体育场馆经营模式 公共体育场馆是全民健身的阵地、竞技体育的舞台、发展体育产业的基地，是我国体育事业的重要组成部分。由于受过去传统观念的影响，将体育场馆视为准公共物品甚至公共物品，致使包括投资建设、日常运营等都给作为投资、运营主体的政府部门造成极大的财政压力。因此，在目前中国体育场馆建设处于“以市场化运作为导向，充分利用各种市场化筹资渠道和方式筹集资金，鼓励社会机构参与体育场馆经营管理活动，建立体育场馆经营管理新模式”的新阶段下，如何探索体育场馆经营管理的新模式，已成为体育场馆管理者们必须面对的问题。下面，本部分将对目前国内外体育场馆经营管理模式加以概述，以期能对滨海文化体育中心的经营管理提供借鉴意义。 一、国内外体育场馆运营的先进理念 “2003中国体育场馆运营论坛”召开于2003年12月中旬，是由国家体育总局从事体育设施建设和体育设施标准研究的专业部门国家体育总局体育设施建设和标准办公室发起并主持的。其主题为帮助全国体育主管机构、体育场馆经营者、有意于投资体育场馆及体育产业的企业或机构更好地掌握体育场馆建设和运营的规律与特点，以及国际先进的理念、成熟的模式。下面，将选取其中有关于场馆运营的两篇精彩演讲摘录如下。 （一）世界体育场馆运营 在“2003中国体育场馆运营论坛”中，泛太平洋体育场馆运营协会主席、世界体育场馆运营协会委员、澳大利亚奥德国际场馆运营公司（Ogden IFC）董事Mr. Rod Pilbeam给我们带来了世界先进的体育场馆运营模式。 泛太平洋体育场馆运营协会由来自于澳大利亚、新西兰、东南亚、美国、加拿大、英国等亚太地区和欧美的300多家体育场馆运营公司或机构组成。澳大利亚奥德国际场馆运营公司在澳大利亚成功运营着众多的大型体育场馆，其中包括悉尼奥运会场馆的运营。下面我们将其先进的理念展示如下： 1、场馆运营的总体内容 （1）提高场馆的利用 通常要计算场馆一年中的使用天数，举例来说在旅馆业中，房间一年的入住率是主要业绩指标。其提高使用率的方法主要依靠对企业的销售和辅助的商业活动。 Ogden IFC曾对能容纳60，000-80，000人的大体育场馆进行走访，其某天的人次量可达到小型场馆一年365天的总量，因此，在这个行业，多做并不总是意味着好。重要的是每个场馆结合自己的特点，合理的提高使用率。这需要采取积极的态度寻求项目，创造新的机会，提高场馆使用率，这是场馆业主的主要经济参数。 在Ogden IFC集团管理的场馆中，提高场馆使用率通过尽可能寻找机会扩展所有场馆对项目的选项。即使有时候这些项目不太适合标准。这种在不冒风险的条件下对场馆和赞助商的灵活性，是现代场馆成功管理者应具备的能力。 下面将以Ogden IFC 对某一场馆为例，说明提高场馆使用率、增大市场份额应采取的策略： 能做的态度——这对于娱乐中心非常重要。这种灵活性和创造性可使项目取得意外的成功。这种方式对高度竞争的会议市场也特别重要。有效地符合客户的特定需求才能真正拿到预约。 谈判能力——所有的场馆对于出租场地都有一般的规章制度，但一个职业经理人在谈判中往往采取灵活的办法，在不冒商业风险的前提下，对规则进行变通而获得项目，这就要求经理人具备商业头脑和预测风险的能力。 合适的场馆营销计划——一个强大的营销计划经常是为了提高使用率，对于公共场馆设施不应是简单的广告投入，而应重视与主要的项目供应者和特殊的企业保持良好的联系，对于会议中心例外，因为会议中心的重点是辅助的商业活动。所以，今天的场馆运营要求目标明确的市场营销计划，要在了解自己的市场下减少不必要的开支。 创造性——不仅是局限在外观的设计具有新颖性，比如说足球场可以同时作室外展览，宴会，产品推销等。同样，展览馆和会议中心可搞音乐会或体育活动。     （2）优化运营结果 今天的场馆经理要处理复杂的生意，正如城市的旅馆或零售商的经理。尤其是拥有自己场地设施的大型场馆，也包括小型的如剧院、会议中心。但拥有大合同的经理，不管是政府代理机构还是私营执行者，必须拥有与其他行业一样的高度职业化的经理， 历史上政府修建体育场馆并不是以赢利为目的，随着体育产业的商业化，场馆出现了赢利，并收回了投资。下表列出了场馆的主要收入与支出。 表1  场馆的主要收入与支出 收入 说明 场地出租 典型的收入百分比从8到20%。 公司和人员 对体育场和竞技场非常重要。举办地将会依赖出租者和租借者的关系。 食物和饮料 所有举办地的一个重要的收入来源。 Signage& 命名权利 命名权利而且signage权利对大型场馆特别重要。 汽车停车 这可能是一个重要的收益来源。 其他收入 可以包括票收入。 开支 说明 职员 固定职员。 项目费用 操作费用 清洁，安全的费用。 资产管理 资产管理计划，日常和周期的维护费用。 （3）创新的营销 除了基本收入，我们可以扩大补充收入。补充收入取决于： ?  场馆的规模，设施条件 ?  市场，如城市规模 ?  业主的目标 其他增加收入的方式如： ?  命名权利– 如Telstra 体育馆 ?  会员制度– 如Telstra 体育馆和 Suncorp 体育馆 ?  商品 ?  商业活动 ?  巡回演出等 各国应根据自己的实际情况选择适当的营销策略，比如美国的一些理念在澳洲就不适应。 2、世界场馆运营的具体内容 （1）运作程序-质量保证 现代场馆的管理者要求为顾客、赞助商提供高水准的服务，减少业主的风险，这同样也影响保险费用。和其他行业一样，申请质量认证程序复杂。 以下内容是公共场馆详细运作计划策略： 商务管理： 会计程序计划 可付的帐户 可接受的帐户 酒管理计划 稽核计划 预算 商务计划 兑现管理计划 改变管理计划 缩短管理计划 法律 财政的管理报告 数据管理和技术计划 知识管理计划 办公室管理计划 隐私政策 采购计划 质量保证计划 风险管理计划 抽烟管理计划 职员制服和仪器 技术上的行政计划 人力资源计划，政策和程序： 人力资源计划 人力资源-训练 人力资源-招募 劳资关系政策 健康和安全 商务发展和行销计划，政策和程序： 商务发展计划 公司的售卖计划 社区关系计划 媒体计划 全体会员售卖计划 体育馆风格引导者 操作计划，政策和程序： 准备食物计划 清洁计划 沟通操作计划 客户管理计划 群众管理计划 紧急状况回应计划 仪器计划–声音、视觉的 事件日子操作计划 事件财政的管理计划 事件职员计划 事件计划 功能计划 媒体管理计划 医生计划 交易操作计划 公众的数据操作计划 风险管理计划 安全和安全计划 安全监视操作计划 Signage 操作计划 票计划 访客/ 客人维修计划 资产管理计划，政策和程序： 存取控制计划 资产管理计划 资产管理政策和程序 清洁和废品的管理计划 操作和维护计划 场馆的运营实际上是国际通行的商务管理的综合，包括操作管理，资产管理，人际关系，行销和商务发展的整合，需要所有部门的配合。 （2）活动（赛事）项目管理 大到世界杯决赛，小到一个会议，从预定到赞助商撤除场地，都需要一个有效的合作和整体管理。该管理程序包括以下的部分： ?  项目计划 ?  人员配置 ?  项目服务计划 ?  场地设备设施 ?  财务体制 （3）资产管理 资产管理和长期的运营对场馆来说非常重要，新建场馆尤其如此。在规划阶段就应充分考虑到资产的折旧成本以及转换经营的运营成本。 场馆资产的日常管理包括： ?  维修和技术项目：如所有设备的维修和监控、主要资产的管理，以及与活动主办方的联络等； ?  对环境的影响：如水、电用量正常，再利用符合当地习惯，排污达标等； ?  清洁与垃圾清运：可找第三方合作，但应确保服务质量，大场馆应建立综合垃圾处理系统，包括各种物品的废弃和再利用标准； ?  安全和保卫：场馆本身应具备完善的监控保护系统，同时应配备训练有素的服务人员。 ?  资产管理：大场馆的资产管理应基于维护使用寿命的成本。 （4）人力资源管理 ?  对员工严格筛选 ?  培训 ?  合理的工资 ?  奖励机制 ?  考勤 （5）食物&饮料服务 对于公共场馆，食物和饮料服务是一个活动项目不可分割的一部分，特别要求： ?  为客户提供不同的选项 ?  执行效率 ?  合适的政策 ?  后勤 （6）由场馆负责的或对外承包的服务 场馆运营需要协调各种服务，如清洁、餐饮、票务、资产管理、垃圾处理、安全保卫和花木养护等。这些服务可以承包给第三方，也可以由场馆运营者自行筹建一支队伍进行服务。 提供最佳服务需要考虑以下一些因素： ?  提供以上服务的能力和质量； ?  是否能签到高质量的服务商； ?  外包更节约成本； ?  自行服务带来更多潜在收入； ?  服务中需要承担的风险。 （7）场馆运营前期准备 以下是场馆运营前应做的工作: ?  行销计划 ?  为租赁商准备的合同和待开发租赁商的谈判材料 ?  行政财务 ?  招募培训员工 ?  技术 ?  第一年的运营计划和前五年的策略计划 ?  设施检测 ?  组织第一次比赛项目 ?  制订资产管理计划 （二）体育场馆资源开发——体育场馆冠名权 来自于香港山成集团有限公司的Mr. Ivan Chan总裁详细介绍了关于体育场馆资源开发方面的内容。山成集团有限公司是世界最大、最为成功的市场推广和公关顾问公司之一，在全球拥有15家的分公司同时在为世界各地的国际客户提供整合式的宣传推广服务。山成集团在体育领域经验丰富，在体育市场营销、赛事代理、体育保险等方面成绩显著。 Mr. Ivan Chan认为体育场馆冠名权是今后体育场馆运营中场馆收入的新来源，也是一项可观的收入来源。具体内容如下： 1、体育场馆冠名权的背景知识 如今企业与体育的联姻已经十分常见，有的赞助运动队，有的在比赛转播中间插播广告，有的以大型体育赛事的合作伙伴出现，有的将体育的各种标识用于产品当中。上述这些都是企业通过体育为介质达到其商业目的的种种手段。场馆冠名权也是其中之一，而且被视作发展最快，而且最合算的方法。 在美国，场馆的冠名价格平均在2亿美元。经过成本核算和效果比较之后，研究者发现，场地冠名竟然比在电视上做广告更有效。各冠名企业几乎都获得了巨大的投资回报。而事实上，考虑到今后很可能水涨船高，美国企业在与场馆的冠名权合同中有意将期限拉长，通常为10年以上。 回顾历史，第一个场馆冠名合同签于1987年，当时美国花旗银行买下了洛杉矶运动场的冠名权，从此掀起了90年代企业冠名运动场馆的热潮。1990年以前，只有4个职业球队的场地有企业冠名，至1999年就增长到了70个。10年间有66家企业将自己的名字用在了原有的或新建的场馆上。展望后10年，估计这种势头还会继续。因为从最近的情况看十分乐观，从1997至1999两年间由51个增至70个。 表2  20世纪90年代冠名权在美国爆炸式发展时期美国场馆冠名收入 体育场馆 平均年收入（万美元） 斯坦普中心 600 美航中心 650 飞利浦竞技场 900 联合快递田径场 750 Reliant Park 1000 同时，美国消费者调查数据表明： ?    80% 正确说出该地区冠名企业的名称 ?    37% 表现出很强的购买倾向 ?    35% 称对因此对该公司的印象产生了“积极效果” 然而在中国，目前尚无大型体育场馆或娱乐场所出售冠名权。如果运用规则并发挥创造力，中国场馆运营者将面临着开辟新领域、为创新式营销制定新标准的机遇。 面临的挑战：在一个尚不成熟、互相分割的市场，把先进模式的新标准介绍并出售给一个充满顾虑的市场（如：潜在的赞助公司）。 2、体育场馆冠名权的影响力 ?  企业品牌宣传 ?  全国和地方电视等媒体报道 ?  全国和地方新闻和体育新闻报道 ?  国际新闻和体育新闻报道 ?  赛事推广——电视、印刷品、户外广告和电台 ?  互联网 ?  国家和地方电台 ?  公关平台 3、成功的典范――斯坦普中心 斯坦普中心成功的几点经验 ?  在大城市寻找需求（如：没有国际水准的娱乐中心） ?  与该地区建立共识，及早建立帮助、市场关系 ?  尽快确定各类活动安排 ?  著名球队 ?  国际体育赛事 ?  音乐会、节日庆典 ?  在建设场馆时充分考虑日后市场开发：如媒体设置和赞助回报 ?  相应进行市场开发的规划 4、如何出售冠名权 （1）运用成功经验，创造举办长期、高质量活动的机会： ?  重要国际体育赛事 ?  音乐会/艺术家演出 ?  节日庆祝 （2）把场馆定位为大家的体育主题娱乐场所 体育场管理者应该： ?  自定义为商业伙伴，这将预示体育商业化程度越来越高 ?  把合作伙伴的业务融合到场馆中 ?  吸引新的体育主题的娱乐 （3）为赞助商品牌提供最高价值: ?  集中媒体报道 ?  作为本国和本地区的商家，树立消费者放心概念 ?  比其他广告形式更节省成本 ?  在真正互动的国内、国际环境中展示赞助商的价值和优点     5、场馆的其他收入来源 应遵循的原则：所有收入来源应符合冠名赞助伙伴计划以保证赞助回报，并留意这些权利不为合作伙伴的竞争对手所利用，不要因小失大。 （1）包厢和VIP座位 其价值取决于场馆的质量和大小。价格确定一般分2种：可根据座椅的数量或包厢的大小来定，也可根据举办活动的次数和质量来定，一般可接受范围为比普通票高出25%。一般购买3—5年的使用权。 （2）特许权和销售 传统来说，收入之一来自经营可移动消费品的企业，如服装、饮品、快餐、音像制品等。如果不涉及赞助项目，则应与活动推广捆绑在一起，收入分成根据与活动的关系程度 定立目标，促成赞助。 （3）其他小的收入来源 ?  场馆商品经营许可 ?  向商家出售吉祥物使用许可 ?  现场销售纪念品和独家特许商品 ?  出售场馆电子显示屏冠名权     6、附件 : 冠名权分类 （1） 名称 以下方面唯一、独家的冠名权： ?  体育场，如： XXX体育场 ?  豪华包间 ?  任何其他被选中的场馆设施或建筑 （2）外部标识 体育场外部表面的标识： ?  4个主入口 ?  附近道路上的路标 ?  车站灯箱附近、车辆流通多地区的户外标识 （3）内部标识     体育场馆内部的标识。 二、国内体育场馆运营的成功模式 对于国内体育场馆的管理经营，下面将主要选取国内几个体育场馆管理经营比较成功的城市或体育场馆，借鉴其成功经验，为滨海文化体育中心服务。 （一）广州天河体育中心     天河体育中心是为承办一九八七年第六届全国运动会而由政府投资约3亿元兴建的，占地58万平方米，建有体育场、体育馆、游泳馆三大建筑和二个副馆、一个副场等设施。以后又陆续增建了棒球场、网球场、保龄球馆、健身馆、卡丁车馆和网球馆等一批体育设施。建筑面积共达20万平方米，成为全市标志性建筑之一，以及最大的体育竞技和群众健身场所。 广州市财政在1988年至1990年连续三年每年给予200万元补贴后，中心养护经费基本以中心自身创收和市体育局（原广州市体育运动委员会）补助为主，特别是原体委将体育西路地块收益的1500万元作为了中心平面维护经费。2001年为承办九运会，市财政又拨款1亿多元维修场馆。 中心在改革开放和多种经营的政策推动下，九十年代中期起经营创收上了一个新台阶，这几年每年经营收入在3500万元左右。 中心的管理原是统一管理，从88年底起实行分散经营管理。单位级别从原来的一个正处、三个正科，发展到现在三个正处、四个正科（不计武术馆）。员工共453人（不含离退休人员）。 天河体育中心的分散经营管理从当时和其后的发展来看有其存在的合理性。一是为了养活搞活中心；二是调动各场馆积极性；三是培养了一批经营管理人才；四是创造了一定的社会效益和经济效益。 然而，随着时间的推移，天河体育中心分散经营管理的弊端也日益增多，主要有：1. 资源浪费，重复建设（人员臃肿、设备财产重复购置、设施重复建设（如餐厅），零敲碎打，未成规模（如乒乓球项目，大世界保龄球馆设了，天河体育场副场设了，现天河体育场主场又拟设）。2. 经营水平，层次低下（多以出租物业、出租场地为主，坐享其成多，有意识有目的有计划培育体育产业少，突出本体项目经营也少）。3. 出租为主，易养懒人。4. 社会效益，难放首位（中心前几年违章建设、违规经营就是例子）。5. 廉政建设，屡出问题（1700万、小钱柜、以减租为名，旅游餐饮实物等补租，特别是国有资产流失或变相流失）。6. 互相扯皮，难成合力（有的单位本位思想严重，不顾全局利益，互相扯皮，互相拆台）。7. 创收水平，难再大破（几年来都是徘徊在三千万左右）。8. 不进则退，竞争乏力。 为此，按照天河体育中心管理体制改革整体思路，天河体育中心改革以积极和稳妥并重为原则，并将定位调整为“集约式企业化管理的事业单位”。围绕这一新定位，天河体育中心开始面向统一化经营的改革。改革后天河体育中心的主要经营运作模式： 1. 实行集约式大经营、大运作方式，逐步从资产经营为主过渡到资本经营为主。 （1）培育体育竞赛市场 ——与国内外大型体育经营中介公司（如中体公司、英国管理集团等）合办高水平大赛，争取较大的“两个效益”； ——各场地应利用休息日积极举办各类有影响的群众性竞赛活动，使这些活动常年不断，形成制度，形成传统，形成市场。 ——几大场馆可成为知名球队的主场，并逐步由主场变成市场。 （2）培育健身娱乐市场 ——组建统一的天河体育俱乐部，实行多项目或单一项目会员制，根据不同消费层次收取不同的健身会费； ——根据不同的需求，组办影响大、档次高的文艺演出活动； （3）培育体育培训、咨询市场 ——开发体育培训市场，利用硬件，与高校合作开办体育高等培训学院； ——开办体育健康测试中心、康复中心，引进专家，给市民测试“体商”，经测试后开具健康锻炼“处方”，逐步形成全市最权威的体育测试和康复机构； （4）培育展览业市场 ——每年利用四个“黄金周”或更多的时间，举办规模大、影响广、形象佳的大型展示、博览活动； （5）开发无形资产市场 ——统一广告资源管理经营（三统一：统一最低广告价格、统一广告牌位、统一广告合同管理），拓展广告市场； ——与旅游公司合作开辟天河体育中心旅游项目； ——利用和开发“天河”无形资产，一是“打出去”经营，二是搞实体产业； ——积极开展竞赛、活动冠名冠杯、社会赞助活动； （6）开展其它经营活动 2. 实行“以体为本，讲求效益”的经营。 ——坚持“以体为本，多种经营”原则。体育本体产业收入占总收入的比重不低于60%。 ——体育配套经营设施占全部体育设施的比重不超过25%。 ——坚持“社会效益第一，社会效益与经济效益并重”的原则。 ——达到“高中低档俱全，格调高，影响佳，信誉高，效益好”的效果。 3. 运作手段 （1）硬件建设 A、以信息化带动产业化 ——建立先进的经营信息系统。一是完善财务管理信息网络；二是利用九运会信息网络系统，增加设备，形成整个中心的经营管理网络系统，并逐步建立一个公开的网站。 ——通过完善的信息网络系统，一是开展统一的财务结算工作；二是开展统一的内部管理；三是开展统一外部会员卡、场租收入管理、门票网上发售管理和其它开发经营管理等。 B、完善配套，搞好环境 ——从整个中心出发，进一步完善各项配套设施，如竞技体育、全民健身，特别是体育产业发展的配套设施； ——进一步搞好中心绿化、园林环境； ——改造中心南北广场； ——改革车辆管理设施和做法。    （2）软件建设    加强经营管理人才的培养 ——规定各级行政领导、各个业务岗位需具备相应的经营管理学习程度和资格； ——继续举办系统经营管理培训班，聘请专家讲课，较有系统地学习经营管理业务知识； ——必要时到发达国家进行进修和考察学习。 （二）浙江温州体育中心     浙江温州体育中心建成于1996年。在建成使用之时，体育中心定为自收自支的事业单位，这对中心的管理者来说是一个挑战（当时其他城市相同规模的体育中心都是实行差额拨款或全额拨款的计划经济管理体制的）。为了迎接挑战，温州市体育中心的管理者引入“成本最低化”的企业化管理模式，集中人力与财力，将两馆（体育馆、游泳馆）一场（体育场） 进行统一经营，根据不同时期的活动重点和经营策略，及时调整人力和财力，使其发挥最大的经济效益。从1996 年建成至今，一直保持良好的盈利状态。 总结其经营管理的成功经验，主要有以下四点： 1、承办大小体育赛事 温州市体育中心主体建筑有体育馆（5，000个座位）、游泳跳水馆（2，000个座位）和体育场（2万个座位）。附属设施有训练房、设备房和奥林匹克大酒店。体育中心利用自身的优势，抓紧经济建设，挖掘潜力，开拓经营路子，以全民健身为立足点，发展体育中心，扩大相关产业，为培育体育市场作了较大投入，为“以体养体”作了有益的尝试。自中心建成投入使用以来，经济收入逐年增长。取得了较好的经济效益和社会影响。自1996 年来已举办各类大型体育竞赛、文艺演出、产品展销、重要集会数百场，其中影响较大的体育竞赛有全国女子柔道锦标赛暨奥运会选拔赛、亚洲柔道锦标赛、全国花样游泳锦标赛、全国跆拳道比赛、全国少年乒乓球赛、“97 超霸杯”足球赛、中日少年足球赛、亚洲拳王争霸赛、浙江省羽毛球赛、中国国际跳水公开暨国际游联跳水大奖赛和亚洲柔道锦标赛、全国田径大奖赛暨浙江省少年田径比赛等等。高规格的赛事，世界各国的运动健将和我国著名运动员的精彩表演大饱了温州观众的眼福。   2、经济增长点主要表现在租金收入和群众健身方面 1996～1999年，场租和房租收入与健身的收入比较，有较明显的差别。分析原因，主要是当时人们的健身意识比较淡薄，场馆的管理者只能“以商养馆”，通过开展系列商业展销、展览、促销活动和一些大型文艺汇演，以获得更大的经济收入。2000年开始，新的管理者开始意识到体育中心的根本任务——以体为主，改变经营思路，尽量减少或避免与体育不相关的展销或促销活动，要求租用体育场周围店面的经营者必须以经营体育产品为主，开发体育市场。由于过渡时期的系列问题，导致该年度场租收入比上一年略有下降。但随着人们对生活质量要求的不断提高，势必会有越来越多的人投身到健身的行列。中心的管理者及时抓住时机，加大健身市场的经营，使得2000年和2001年的健身收入超过了当年的场租收入，真正发挥了体育中心的功能，实现了“以体养体”的良好开端。而2002年的健身收入的略微下降的原因是由于场地的维护和翻修(为省运会和轻博会做准备) ，但当年的健身收入与2001年相比，还是有很大的提高。 3、紧抓地方特色，经营“拳头”产品 温州素有“游泳之乡”的称号，游泳文化在温州市有着很深的群众基础。体育中心的管理者审时度势，抓住市场需求，将经营重心移向游泳馆，取得良好的经济效益和社会效益。从游泳馆投入营运以后，游泳馆的收入几乎占了中心年总收入的一半，但1999年的表现并不是很明显，因为当时游泳馆是按国家标准的游泳、跳水比赛来建设的， 其中一个515m深的跳水馆，投资巨大，建成之初，曾成功举办了“99中国国际跳水公开赛暨国际游联跳水大赛”中国站比赛，得到国际游联技术委员会委员罗宾·沃得先生的大力称赞，但平时的利用率却很低。此后，体育中心的领导根据市场情况和场馆的条件，及时改善场馆环境和设施，于2000年体育中心投资42万元，把该跳水池加垫层，改建成110m 深的儿童池，以更大限度地发挥场馆的利用率。为了挖掘市场潜力，积极设立游泳教学基地，常年开办儿童、成人游泳培训班。另外还利用自身的教学优势，提供师资或资金与周边的幼儿园共同建设“儿童嬉水池”，建立幼儿游泳培训基地，培养潜在的消费市场。考虑到场馆资源的充分利用，坚持四季开放，通过媒体宣传和不断提高服务质量，吸引了大量的游泳爱好者。经过了一年多的消费引导和精心经营，基本实现了淡季保本的良性循环。2000年后，游泳场馆的收入占了中心每年总收入的一半，打开了良好的健身市场。 4、发挥优势，灵活经营 温州市的城市公共设施建设与经济的快速发展的步伐不同步，缺乏大型会展中心和大型文艺演出场馆。根据温州市经济发展的需要，市政府及有关部门和体育中心联合，成功举办了多起大型商业集会、展览、展销等活动，大胆引进承办、主办各类文艺演出和体育竞赛相结合的路子，达到“以文养体”、“以场养体”、“以商养体”的目的，实现了良好的经济效益。 5、注重体育场馆的公益性 为了满足广大居民的健身需要，开放铺有昂贵草坪的体育场供群众晨练，免费为中小学运动会、公安和消防部队等单位体能训练提供场地器材等服务。 （三）国内体育场馆经营管理的三种模式 1、委托经营方式 这是公共体育场馆所有权与经营权分离程度较小的一种经营方式,即场馆所有者—市、区体育局，通过一定的方式选派经营者（一般是体育部门以外的管理公司、个人或者体育协会等）作为公共体育场馆的负责人，代理体育局经营公共体育场馆，体育局不直接参与经营管理。经济发达国家较多地采用这种经营方式管理公共体育场馆。 被委托的经营者与体育局签订经营合同，划清相互之间的责、权、利关系。经营者手体育局委托，作为场馆的法人代表，负责场馆的日常经营管理工作，场馆内的重大战略问题仍有体育局直接负责决策。原有的职工要留用，但必须服从委托经营者的安排和调度。在经营管理上，经营者与体育局签订合同协议，规定全部收入要上缴，经营者没有支出经费的权利。体育局不仅核定场馆的年度支出预算，也下达收入预算项目和收入指标，以加强经费预算管理的计划性和约束力。 委托管理方式并不改变公共体育场馆为大众体育建设和运动训练、竞赛提供场地服务的性质，尽是变换了公共体育场馆的经营主体，其结果是把新的经营理念和管理方式带进公共体育场馆的经营活动之中，提高了管理效率，也提高了社会效益和经济效益。 2、承包经营方式 在不改变所有制性质的前提下，按照体育场馆所有权与经营权完全分离的原则，以承包经营合同形式确定体育局与经营者间的责、权、利关系和承包年限，使承包人能根据公共体育场馆的自身条件和体育健身市场发展的基本规律，做到自主经营、自负盈亏。承包人按合同书规定，每年向体育局交纳一定的租金，并负责体育场馆日常管理和设备维护、维修。而大型的设备更新、维修则仍由体育局投资。 对于承包后的公共体育场馆，要求不能改变其为大众提供体育健身服务的性质，必须保证为全民健身和运动训练提供场地服务，但对所提供的各种服务都要收费，其收费标准应由场馆主管部门会同物价管理部门共同制定，并在合同书中标明，承包人必须严格执行。对场馆原有职工，承包人有选择是否留用的权力。这种经营管理方式，虽然减轻了体育局的负担，也提高了场馆的使用率，但承包经营者往往会改变公共体育场馆的用途，如用它演马戏、搞大型活动等。所以，公共体育场馆产权人——体育局，必须定期对该场馆的经营内容和管理情况进行检查和监督，防止违反合同规定的行为发生。     3、租赁经营方式     实行公共体育场馆所有权与经营权分离的租赁经营方式，是指产权人授权给承租方，将体育场馆有期限地交给承租人经营，承租方向出租方交付租金，并依据合同规定对场馆实行自主经营。也可以采取合作的形式，即体育局以场馆资产入股并控股(股权高于50%)，租赁经营者(经营公司)投资参股49%，并与体育局签订经营协议。经营收入除日常支出和负担小型维修外，盈余由体育局与经营者按股份分成。显然，这种经营管理方式，不仅使体育局具有控股的权力，而且降低了经营成本，提高了经营效益。既扩大了公共体育场馆的对外开放，满足了广大居民日益增长的体育健身需要，也提高了职工的待遇和积极性。     公共体育场馆无论选择哪种经营管理方式，都要在挖掘内部潜力上下功夫，努力改善经营环境，并根据场馆自身资源条件，了解大众体育健身需求特征和消费水平，以建立和发展 差异化竞争策略和优势，使自己的体育服务在消费者中形成区别并优于竞争者服务的独特形象。