职位等级体系管理办法 1 目的 为规范公司职位体系管理，并能作为公司发展人力资源及个人进行组织内生涯规划的重要依据，建立多通道的员工职业发展通道，吸引、激励、保留人才，结合公司实际，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司本部、各事业部、全资子公司及实施管理控制的控股子公司（以下简称“子公司/事业部”）。 3 职责 公司人力资源部负责组织实施权限内的员工定岗定级等工作； 子公司/事业部人资管理部门负责组织实施本单位权限内的员工定岗定级等工作。 4 定义 职位体系是指本办法适用范围内的所有单位的内部所有不同领域的职位按照所属关系和等级关系，形成的职位组合。包括岗位序列、岗位等级、职位层级、职位等级和职衔等要素。 岗位序列，是指职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 岗位等级，是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关，岗位等级与薪酬挂钩。 职位层级、职位等级，是根据员工履行岗位职责的程度而赋予员工的职位级别。职位等级与报销标准、福利/补贴标准等挂钩。 职衔，是给予员工的职位头衔，按照不同序列、不同职位层级分别规定。 5 职位体系内容 岗位序列划分 根据公司所处行业特点（以市场拓展、技术开发为导向的制造行业），全公司的岗位序列划分为管理序列、营销序列、技术序列、专业序列和操作序列五大序列，其中，“营销序列、技术序列、专业序列和操作序列”统称为专业职系。具体分类见表1。 表1：岗位序列划分一览表 序号 岗位序列 描述与范围 1 管理序列 公司的高层、中层、基层管理性领导职位，包括副主办级及以上职位 2 营销序列 包括直接进行产品销售、进行主动营销的销售类岗位和从事销售渠道的开发、维护和监管的市场类岗位，其贡献可以根据销售业绩和市场拓展业绩进行衡量 3 技术序列 包括设计类、工艺类、生产技术类、质量管理类、销售技术类等岗位 4 专业序列 包括财务审计、战略管理、人力资源、法律法规、工程建设、采购物流、计划规划、商务、信息技术、综合管理等岗位 5 操作序列 生产系统的装配、调测、物料、检验、设备、搬运等职位，后勤保障系统的宿舍、保安、司机、环卫等职位 职位等级划分 公司的职位等级纵向分为六个职位层级、十五个职位等级，其中，六个职位层级分别为高管层、经理层、主管层、主办层、员级和工级；横向按职位类别分为管理序列职位等级划分和专业职系职位等级划分两大类【详见附件1《XX电气职位体系表》、附件2《XX电气职位体系示意图》】。 表2：管理序列职位等级划分 职位 层级 编号 职位等级名称 说 明 六 Z6-3 总经理 现公司总经理 Z6-2 副总经理级 现公司副总经理、财务总监、董事会秘书、总工程师 Z6-1 总经理助理级 现公司总经理助理 五 Z5-3 经理级 对应当前职能部门经理职位、下属子公司/事业部的总经理职位 Z5-2 副经理级 对应当前职能部门副经理职位、下属子公司/事业部副总经理（副总经理、总工程师）职位 Z5-1 经理助理级 对应当前职能部门经理助理职位、下属子公司/事业部总经理助理职位 四 Z4-3 主管级 对应当前职能部门主管职位、下属子公司/事业部的部门经理职位 Z4-2 副主管级 对应当前职能部门副主管职位、下属子公司/事业部的部门副经理职位 Z4-1 主管助理级 对应当前职能部门主管助理职位、下属子公司/事业部的部门经理助理职位 三 Z3-2 主办级 对应当前职能部门主办职位、下属子公司/事业部的部门主管职位 Z3-1 副主办级 对应当前职能部门副主办职位、下属子公司/事业部的部门副主管职位 二 Z2 员级 非管理序列职位 一 Z1 工级 非管理序列职位 备注：1）管理序列对应的各职位任职要求见附件3； 2）“六职层”简称“高管干部”，“五职层”简称“中层干部”，“三、四职层”简称“基层干部”，“一、二职层”简称“基层员工”。 表3：专业职系职位等级划分 职位层级 编号 营销序列 技术序列 专业序列 操作序列 五 Z5-1 高级营销师 高级工程师 高级( )师 / 四 Z4-3 主任营销师 主任工程师 主任( )师 / Z4-1 主管营销师 主管工程师 主管( )师 高级技师 三 Z3-1 营销师 工程师 ( )师 技师 二 Z2-2 助理营销师 助理工程师 助理( )师 初级技师、高级技工 Z2-1 营销员 技术员 ( )员 中级技工 一 Z1-2 / / / 初级技工 岗位等级划分 岗位等级是岗位之间相对价值的体现，全部岗位分为16个岗位等级。 职衔 职衔按照不同序列、不同职位等级分别规定。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。 6 工作办法 工作步骤：第一步，确定员工序列归属；第二步，确定员工职位等级；第三步，确定员工岗位等级；第四步，确定员工职衔称谓。 员工序列归属的确定方法：根据员工新任职岗位，确定员工序列归属。 员工职位/岗位等级的确定 确定依据 管理序列员工根据公司书面任命岗位确定其职位/岗位等级； 专业职系员工根据《专业职系员工晋升管理办法》进行职位等级的评定和任命，最终确定其职位/岗位等级，而非指员工实际拥有的资格。 确定流程 对新进、无工作经验者，人资管理部门依下列准则提出职位/岗位等级建议，待试用期满，根据《公司职位体系表》并结合拟任岗位提出职位/岗位等级建议。 表4：新进、无工作经验者 序号 学历类别 职位等级建议 岗位等级建议 1 大专、本科学历者 Z1-2 2 2 硕士 Z3-1 6 3 博士 Z4-1 8 对新进、有经验者，人资管理部门根据《公司职位体系表》并结合拟任岗位提出职位/岗位等级建议。 对在职人员，每年人资管理部门定期办理员工职位/岗位等级审查，由有权组织或人员就各种因素及信息进行公司内相对评比讨论及审查，并作出评等决议。 对在职人员岗位调整，由人资管理部门根据其新任岗位提出职位/岗位等级建议，按规定报批。 核定权限 表5： 职位 层级 职位等级 审查 核定 备注 六 Z6-2～3 董事会提名、考核与薪酬委员会 董事会 Z6-1 公司人力资源部 总经理办公会 五 Z5 公司人力资源部 总经理办公会 四 Z4 公司人力资源部 所属单位负责人 三 Z3 所属单位人资管理部门 所属单位负责人 二 Z2 所属单位人资管理部门 所属单位的分管领导 一 Z1 / （直接认定） 岗位等级核定分布比例 公司各岗位等级分布数量实行强制比例法，即，由公司人力资源部每年初会同各子公司/事业部进行各单位的人力资源部配置状况分析，提出各单位的定岗定编计划，并在此基础上拟订“各岗位等级强制比例方案”，报总经理办公会审议通过后执行。 职位/岗位等级示知：员工职位/岗位等级非属业务机密，但仅通知当事人及其直接上级，并不作公开宣示。 员工职衔的确定方法 管理序列员工职衔依据所在序列工作内容标识和职位等级标识统一确定，即：工作内容标识+职位等级标识。工作内容标识，如人力资源、财务、采购等；职位等级标识，如副总经理、经理、主管等。 举例： 财 务 经 理 专业职系员工职衔依据职位等级标识、工作内容标识和序列称谓标识统一确定，即：职位等级标识+工作内容标识+序列称谓标识。职位等级标识，如首席、高级、中级（一般略去）、助理（或初级）等；工作内容标识，如研发、工艺、质量等。 举例： 高 级 工 艺 工程师 7 附则 本办法中的“分管高管”指公司高管层领导干部，“所属单位的分管领导”指在该所属单位任职的分管某项经营工作的领导干部。 各下属单位可在本办法基础上，结合本单位实际情况，拟定本单位的职位体系管理办法，但必须经公司人力资源部审核，报公司总经理批准； 非实施管理控制的控股子公司及参股公司可参照执行本办法； 本办法解释权归公司人力资源部； 本办法经公司总经理办公会审议通过，自颁布之日起执行，修改时亦同。 8 附件 附件1 《XX电气职位体系表》 附件2 《XX电气职位体系示意图》 附件3 《管理序列各职位任职要求一览表》 附件4 《员工定岗定级审批表》 附件1 XX电气股份有限公司职位体系表 职位序列 职衔 管理序列 营销/技术/专业/操作序列 （专业职系） 职位层级、职位等级 岗位等级 六 (高管层) Z6-3 14～16 总经理级 Z6-2 副总经理级 Z6-1 总经理助理级 五 (经理层) Z5-3 11～13 经理级 Z5-2 副经理级 Z5-1 经理助理级 高级工程师、高级营销师、高级( )师 四 (主管层) Z4-3 8～10 主管级 主任工程师、主任营销师、主任( )师 Z4-2 副主管级 Z4-1 主管助理级 主管工程师、主管营销师、主管( )师、高级技师 三 (主办层) Z3-2 5-7 主办级 Z3-1 副主办级 工程师、营销师、( )师、技师 二 (员级) Z2-2 3-4 助理工程师、助理营销师、初级技师、高级技工 Z2-1 技术员、营销员、( )员、中级技工 一 (工级) Z1-2 1～2 文员 初级技工 Z1-1 普工 说明：各岗位职位等级确认以公司书面聘任为准，其中专业职系等级确认办法见《专业职系员工晋升管理办法》，并非指员工实际拥有的资格。 附件2 XX电气股份有限公司职位体系顶层设计 附件3 XX电气股份有限公司 管理序列各职位任职要求一览表 层级 定位 职位等级名称 任务 视野 除目标与日常管理之外应有的认识 培训 任务 考评重点 奖励薪酬 奖金来源 六 经营层 总经理 副总经理级 总经理助理级 战略规划 5年 战略 清楚企业环境、竞争对手、发展趋势与现状 体察企业的机会与威胁，危机与问题 明白企业产品优势、弱势 对上述课题有清楚明白的对策与方法 传达观念培育后进知识传递指导方法考核要求拔擢人才 事业发展及经营成果 盈利目标的达成 董事会、股东、员工的满意度 事业规模扩充与发展 五 管理层 经理级 副经理级 经理助理级 经营管理 2—3年 战术 企业部门的发展方向、任务与目标，，具有规划决择的能力，找对的事，对的方向和方法做。 清楚企业部门的问题，有方法、有步骤去解决，而不推拖不延宕。 不断完善任务，建构企业竞争力（Q、C、D） 事业计划目标完成 部门实力的建构 (组织、制度、流程完善) 竞争力的提升 (成本、质量、效率) 四 主管级 副主管级 主管助理级 任务布置 1—2年 战备 清楚了解任务，而能设想对的方法、步骤要求执行者作对。 设定可行、可靠地规章制度，并不断完善，构建部门的竞争力。 工作任务达成 目标计划实现 制度流程完善 成本效率质量改善具体表现 工作品质、成本效率提升 三 执行层 主办级 副主办级 任务执行 当年度 战斗 以低成本、高效率、好品质最高的生产力完成任务。 以对的手段把事情做对。 工作任务积极性 生产成本降低 工作效率的提升 工作产品品质改善 定义：① 经营层，负责战略的制定；② 管理层，在战略指导下进行各种具体政策的制定，制定计划方案，下达管理指令；③ 执行层，贯彻执行管理指令，直接组织人、财、物等资源，以实现管理决策目标；④ 操作层，根据执行层的组织、调配，进行具体操作，完成各项具体任务。 附件4： 表号：HYDQ-RS-19 XX电气股份有限公司 员工定岗定级审批表 编号： 姓 名 所属部门 任职岗位 入职时间 文化程度 现职位等级 拟任岗位 拟岗位序列 拟职位/岗位等级 认定依据 经办： 主管意见 领导审核 人资部门 审查意见 审批意见 注：本表一式三份、一份存入档案，一份人资管理部门存档，一份人力资源部存档。 第1版第0次修订 颁布日期：2012年3月21日 PAGE 7 / NUMPAGES 10