品类管理 讨论 如果在闹市区要开一家3平米的便利店（主营饮料），你要怎么做？ 开店 消费者市场定位 货品选择 定价 陈列 促销 …… 消费者 分析 消费者 我们面对的消费者是谁？ 这些消费者的需求是什么？ 如何满足不同的消费需求呢？ …… 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者市场细分 居民 游客 工作族 …… 按所处环境分类 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 少年 青年 成年 老年 按年龄段分类 追求营养 追求功能 追求口感 按对功能的需求不同分类 追求方便 追求优质 追求差异化 按心理因素分类 闹市区的店铺 产品 饮料行业里由哪些产品构成？ 这些产品有什么特点？ 产品的包装都有哪几种？ …… 饮料类产品划分 可口可乐 百事可乐 健怡可口可乐 健怡百事可乐 2升 升 600毫升 500毫升 330毫升 12*330毫升 500毫升 330毫升 柠檬水 橙汁 其它 可乐 一般可乐 低卡路里可乐 饮料类 茶饮料 碳酸饮料 果汁 …… 运动型 果乳类 店铺产品组合 店铺产品组合 主要消费者 产品 饮料市场 碳酸饮料 中小包装 … 青少年 游客 … 碳酸饮料 可乐 品类管理 一个过程 产品组合 消费者需求 产品特点 顾客 满足消费者需求 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 回顾 优势: 简单化 系统化 标准化 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 品类定义 品类定义的特点 管理品类的优势 回顾 一个决定由哪些产品组成品类，并按照最合乎逻辑的归类方法将产品归到不同的分类的过程。 品类——一组被消费者认为是相互关联的或可以相互替代的、易于一起管理的、特定的商品组合。 品类 分类 品类1 品类2 品类定义 … … … … … … … … 品类 次品类 分类 次分类 a) 品类描述 b) 品类结构 SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKUSKU SKU SKU SKUSKUSKU SKU SKU 产品 SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU 品类结构是将该品类的产品进行分类管理，以满足目标消费者的需求。 品类描述是用文字说明该品类的特点。 饮料类产品的品类定义 品类 分类 单品 次分类 可口可乐 百事可乐 健怡可口可乐 健怡百事可乐 2升 升 600毫升 500毫升 330毫升 12*330毫升 500毫升 330毫升 次品类 柠檬水 橙汁 其它 可乐 一般可乐 低卡路里可乐 饮料类 酒水 碳酸饮料 果汁 …… 运动型 果乳类 举例 纸类产品的品类定义 举例 品类 分类 单品 次分类 次品类 阿 迪 货 品 的 品 类 鞋 类 服 装 AD产品品类定义 配 件 附 件 举例 阿迪达斯产品的品类结构： 网球鞋 篮球鞋 跑步鞋 足球鞋 训练鞋 越野鞋 男 子 女 子 阿 迪 鞋 类 货 品 分 类 单品 单品1 单品 网球鞋 跑步鞋 足球鞋 训练鞋 越野鞋 次品类——系列 分类——子系列 单品 经典 猎鹰 我型我塑 休闲 经典网球 竞技表现 动感青春 激情赛场 单品 单品 单品 性别 举例 品类 品类定义的特点 ——跟随消费者需求变化而变化 以前的饮料类产品划分 饮料类 酒水 碳酸饮料 果汁 其他 可乐 柠檬味 橙汁 百事可乐 可口可乐 … 升 600毫升 330毫升 消费者 男 女 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 0-5岁 6-12岁 13-18岁 19-25岁 26-35岁 36-45岁 按年龄分类 按性别分类 饮料业消费者市场细分 办公区 居民区 商业区 酒店 按消费环境分类 追求营养 追求功能 追求新鲜感 学生 公司职员 律师 教师 医生 按职业分类 按对功能的需求不同分类 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 新的饮料类产品品类定义 可口可乐 百事可乐 健怡可口可乐 健怡百事可乐 2升 升 600毫升 500毫升 330毫升 12*330毫升 500毫升 330毫升 柠檬水 橙汁 其它 可乐 一般可乐 低卡路里可乐 饮料类 茶饮料 碳酸饮料 果汁 …… 运动型 女性饮料 以前的百货类产品划分 百货类 服饰 日用品 家电 服装 饰品 配件 男装 女装 洗涤用品 家居用品 …… 鞋 皮鞋 布鞋 正装 上装 下装 童装 休闲装 消费者 男 女 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 0-5岁 6-12岁 13-18岁 19-25岁 26-35岁 36-45岁 按年龄分类 按性别分类 服饰类行业消费者细分 学生 公司职员 律师 教师 医生 … 按职业分类 时尚领导者 时尚追随者 保守者 运动型 休闲型 时尚型 按风格分类 按时尚度分类 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 现在的百货类产品品类定义 百货类 服饰 日用品 家电 运动 休闲 正式 时尚 … 鞋 服 配 男 女 篮球 跑步 功能型 时尚型 实用型 网球 训练 跑步 AD产品的消费者细分 感性消费 理性消费 低端 中端 高端 注重功能型 时尚运动型 传统实用型 品牌导向型 感觉运动型 运动型 休闲型 理性消费是在了解自身需求和消费实力的基础上作出的理性权衡的消费决策。 感性消费：购物过程中单纯顾及自己的主观因素。 举例 消费者购买模式1(理性) 事先决定 指来专卖店之前已经想好要购买哪双鞋 激发购买因素 崇拜明星 代言款 流行科技 品牌 限量版 时尚外观 流行色 不考虑因素 价格 功能 来专卖店目的 试穿大小 舒适度 查看颜色 购买 信息来源 杂志 网络 媒体 消费者购买模式2(感性) 当场决定 指来专卖店之前还未想好买哪一双，但是往往有一定的预算 激发购买因素 更换旧鞋 明星代言 穿着舒适 基本功能 外观颜色 在预算 之内 不考虑因素 店员推荐 超出预算 来专卖店目的 收集信息 高科技 外观功能 比较 试穿检查 舒适度 购买 例：AD网球服装子系列的划分 感性消费 理性消费 价格 低端 中端 高端 注重功能型 时尚运动型 传统实用型 品牌导向型 感觉运动型 运动型 休闲型 COMPETITION 竞技表现 YOC 动感青春 RESPONSE COURT 激情赛场 RESPONSE CLASSIC 经典网球 ROLAND GARROS 罗兰 加洛斯 TENNIS BASICS 基础网球 管理品类的优势 碳酸饮料 只能满足一类消费者的需求 满足一组消费者的需求 单品 单品组合 ＋ ＋ ＝7种组合 以AD产品为例—— 单款产品可以满足多少消费者的需求？ ＋ ＋ 如果有3款衣服，可以产生多少种组合呢？ ＋ ＋ 女子训练系列群星子系列能够满足多少种消费者的需求？ 群星系列08年2月上市 127种组合 女子训练系列将满足多少种消费者呢？ 低 中 高 缤纷系列 纯真系列 唯美系列 玩美系列 有氧系列 平衡系列 春之舞曲 经典三条纹 功能系列 训练系列 基础系列／套服系列／精选夹克／线性商标系列 运动全能 运动休闲 品牌导向型 潮流导向型 时尚运动型 功能运动型 大众运动型 群星系列 价位 周末运动 街舞系列 活力色彩 复古色彩系列 灵动系列 图案T恤系列 女子训练系列中共有21个子系列，面对5大类不同的消费者。 女子服装一共可以满足多少种需求呢？ 篮球 网球 跑步 足球 训练 室内 越野 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＝多少种组合？ 奥运 STELLA ＋ ＋ 进行品类的管理可以拓宽消费面 小结 品类定义是品类管理的基础。 品类定义会随消费者的需求变化而改变。 进行品类的管理可以拓宽消费面，同时便于商家管理。 品类管理的过程 核心内容 目标消费者 顾客导向的品类角色 角色的定位 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 回顾 目标消费者 问题 : 你所面对的核心顾客是谁? 他们有何特点? 他们的购买行为是怎么样的? 他们的需求和愿望是什么? 了解目标消费者 零售商的调研显示： 店内客流中的核心消费者(15%-20%)代表了70 - 80%的销售额和利润。（80/20效率法则） 销售额 顾客数量 核心消费者 目标消费者的需求决定了货品的角色。 顾客导向的品类角色 品类角色 主要品类 次要品类 辅助品类 产品角色——以碳酸饮料为例 可口可乐 百事可乐 健怡可口可乐 健怡百事可乐 2升 升 600毫升 500毫升 330毫升 12*330毫升 500毫升 330毫升 柠檬水 橙汁 其它 可乐 一般可乐 低卡路里可乐 碳酸饮料 闹市的店铺 居民区的店铺 主要产品 次要产品 辅助产品 讨论 阿迪与耐克两个品牌的有那些不同点？ 我们公司经营的体育品牌和鞋类品牌有何不同？ …… AD产品目标消费者的特点 主要年龄段：18－30岁 理性消费 喜欢运动休闲类装扮 消费是季节性变化的 喜欢新鲜事物 专业性高 消费能力强 …… 举例 AD产品线特点 特点3 生命周期短(服装2个月;鞋3个月;配件3个月)。 特点1 产品一年分4季(Q1;Q2;Q3;Q4; 2月起始)。 特点2 每月有新产品上市，有主推产品和活动。 品牌的产品线特点 举例 目标消费者的需求决定了产品线的特点。 AD产品角色定位 各大类角色 配 服 鞋 Q1 Q2 Q3 Q4 品类——大类 AD产品角色定位 各系列 各款式 的角色 训练 室内 跑步 网球 篮球 足球 棉服 外套 长T 长裤 套衫 短T 中裤 大类 款式 系列 鞋类各系列在不同月份扮演的不同角色 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 训练 　 　 　 　 　 　 　 　 　 足球 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 拖鞋 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 越野 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 网球 　 　 　 　 　 　 　 　 　 跑步 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 篮球 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 系列 FW 辅助商品 　 次要商品 　 主要产品 　 Q4 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 棉服 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 套衫 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 外套 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 长裤 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 短裤 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 长T 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 短T 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 款式 APP 过季产品 　 应季产品 　 当季产品 　 服装各款式在不同月份扮演的不同角色 不同月份各系列的角色 Q2 11月 12月 1月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 Q1 Q4 L1 Support 跑步 足球 篮球 Grassroots Others Olympics Women VM only VM only Image refresh DB Swerve Predator Training EQT VM highlight only No package but w/ VM demo 2006 2007 例：07年上半年各月主推活动（每月主推活动） AD产品角色定位 子系列3 子系列1 子系列4 子系列2 各子系列 的角色 A量子系列——主要系列，销售量大 B量子系列——次要系列，销售量大 C量子系列——差异系列，销售量小 D量子系列——补充系列，销售量小 大类 款式 系列 例：07 上半年网球子系列产品各个月上市计划 7月 2月 3月 4月 5月 6月 竞技表现 APP: 16 SKU FTW: 10 SKU 经典网球 APP: 18 SKU FTW: 10 SKU 动感青春 激情赛场 APP: 37 SKU FTW: 9 SKU 零售 竞技表现 罗兰加洛斯 动感青春 激情赛场 基础网球 APP: 34 SKU FTW: 10 SKU APP: 37 SKU FTW: 10 SKU APP: 15 SKU FTW: 9 SKU 运动推广赛事信息 澳网 法网 温网 A量子系列 C量子系列 AD产品角色定位 单品3 单品1 单品4 单品2 单品3 单品1 单品4 单品2 单品 角色 子系列3 子系列1 子系列4 子系列2 大类 款式 系列 另类商品 基础商品 时尚商品 关键的产品，对销售额和利润有巨大的贡献。 较为时尚的款式，满足部分顾客需求。 吸引顾客，满足部分顾客的需求。 单品角色的定位 例：网球子系列（竞技表现）具体上市的SKU 基础商品 时尚商品 另类商品 A量产品：订货量深，一般为基础商品 B量产品：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品 C量产品：订货量浅，一般为时尚商品 D量产品：订货量非常浅，另类商品 我们按单款订货数量划分产品为A、B、C、D量产品 单品分类角色 价格划分 高端款 = + + 中端款 低端款 色彩划分 深色款 = + + 浅色款 亮色款 款式划分 基础款 = + + 时尚款 另类款 A量产品 B量产品 C量产品 D量产品 小结 目标消费者的需求特点决定了产品的角色。 产品的角色还会受时间、地点以及市场变化的影响而发生转变。 产品的角色决定了进货的投入比重和优先性。 角色=结构 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 回顾 评估指标（KPI） KPI组合 货品评估的8个方面 评估 KPI 评估标准设定前提 产品线特点 KPI评估标准 存销比 售罄率 折扣率 基础容量 销售结构 库存结构 产品线特点决定了KPI值的合理性。 存销比 存销比=平均库存/实际销售 存销比=月末库存/实际销售 月平均库存＝（月初库存＋每日库存）/（当月天数＋1） 存销比反映的是库存可以能满足销售需求的时间段。 例： 本月销售20万元，月末库存60万元，则存销比=60/20=3：1 此数值意味着，月末的库存可支持3个月的销售 产品生命周期对存销比的影响——服 衰退期 产品的生命周期与品牌的生命周期有关 品牌知名度越高，产品的导入期和成长期越短 服装产品几乎没有导入期，有较短的成长期 一般生命周期为2个月 由此认为库存能满足产品销售周期（即存销比为之间）比较合理。 销售数量 成长期 成熟期 导入期 时间 产品生命周期对存销比的影响——鞋 衰退期 鞋类产品相对有较短的导入期和成长期。 一般生命周期为3个月。 由此认为库存能满足产品销售周期（即存销比在之间）比较合理。 销售数量 成长期 成熟期 导入期 时间 不同存销比之间波段的差距 销售数量 时间 第1个月 第2个月 第3个月 第4个月 第5个月 第6个月 第7个月 第一季度 第二季度 销售量不变，周转率提高，占用资金减少 库存量不变，周转率提高，可带来更多销售 40 40 40 40 40 40 库存额（=销售额*存销比） 10 10 10 10 10 10 销售额 6月 5月 4月 3月 2月 1月 销售额不变 资产周转率=销售收入/ 资产总额 该指标表示对资产的运用效率。（注此处：资产=库存） 资产周转率= （10*6） /20=3次，相当于投入资金60万元（20*3） 每月资产回报率=月销售额/总资产= 10/20=50% 资产周转率=（10*6）/40=次，相当于投入资金60万元（40*） 每月资产回报率=月销售额/总资产=10/40=25% 20 20 20 20 20 20 库存额（=销售额*存销比） 10 10 10 10 10 10 销售额 6月 5月 4月 3月 2月 1月 单位：万元 1.存销比=4：1，一次性准备4个月的库存 2.存销比=2：1，一次性准备2个月的库存 售罄率 售罄率＝销售件数/进货件数 售罄率＝销售金额/进货金额 售罄率：销售占进货的比率 售罄率是可以直观的反映出货品是否畅销。 折扣率 折扣率=实际销售金额/牌价销售金额 折扣率是公司为了促进销售而给予购货方的购买优惠。 由于 毛利率=（销货折扣-进货折扣）/销货折扣 折扣的实施在一定程度上影响了公司利润的获得。 基础容量 基础容量，特定主体的单位器架产品容量总和。 一般基础容量是指店铺的基础容量。 根据器架的不同又可以划分为：基础容量（服装）、基础容量（鞋）、基础容量（配件） 数量占比 服装SKU和件数的容量 第一步：定义每个器架基本单元的服装陈列模式 三种服装陈列的基本单元:正挂、侧挂、层板 服装SKU和件数的容量 第二步: 设定单个器架的陈列组合模式, 然后计算出每个器架组合的陈列容量 器架的组合形式: 墙架 最大SKU: 12 最小 SKU: 8 最大件数容量：54 1200 A 服装SKU和件数的容量 第三步 根据店铺中的器架总数估计出陈列容量的最大值和最小值。 828 128 192 　 0 0 0 0 0 中岛 600 216 36 54 3 中岛1200B 216 36 54 3 6 中岛1200A 72 8 12 2 6 墙架 600 162 24 36 3 墙架 1200B 162 24 36 3 8 墙架1200A 推荐的件数容量 最小的服装类 SKU. 最大的服装类 SKU 产品容量 (春/夏) 服装类器架数量 全部的器架数量 器架组合 服装SKU和件数的容量 第四部：结合每个店铺实际情况，就建议陈列容量和店铺达成一致 多少与器架数量有成正比 2.衣服的层板陈列通常用作重复展示和交叉陈列 容量取决于陈列的方式和服装的厚度 4.单SKU的件数最少要保证销售的需要 5.在零售店实际陈列时，以上器架配件的使用参数可根据实际情况 (如服装的厚度，店铺的销售，SKU的数量) 而做适当的调整。 总体原则-保持丰满的陈列效果。 一般而言, 秋冬季的SKU和件数的容量是春夏季的70-80％ 销售结构 各季货品销售占比 各季货品 大类货品销售占比 大类货品 销售结构是指一种分类方式下各类别货品占总体销售额的比例，销售结构可以直观的反应出各类货品的销售状况。 销售占比 销售占比 库存结构 库存结构=库存质量 库存结构是指一种分类方式下各类别货品占总体库存额的比例。 库存结构是动态的，随时变化。 各季货品库存占比 大类货品库存占比 各季货品 大类货品 库存占比 库存占比 KPI组合 销售额与存销比 销售额 存销比 D B C A 销售额和存销比组合可以反映出某一主体的销售、库存状况 A区是最好的区域，销售额很高的情况下，库存较小； B区销售额、存销比都很小 ，可能是货品不足，应在保持存销比的情况下，通过加强货品配置或营运管理，增强其销售； C区销售额、存销比都比较高。销售能力较强，但库存积压较多； D区销售额较低，存销比较高，销售能力较差。 销售额与存销比 623 举例 配（116，） 服（861，） 鞋（895，） 销售额（万元） 存销比 数据来源——2007年6月大类分析表XX地区AD数据 销售额与存销比 74 举例 越野（53，） 篮球（143，） 跑步（296，） 销售额（万元） 存销比 数据来源——2007年6月大类分析表XX地区鞋类系列数据 训练（101，） 网球（158，） 沙滩（84，） 足球（32，） 室内（19，） 鞋类系列数据 销售额与折扣率 Ｂ A Ｄ C 问题区域 该区域店铺在较低的折扣率下，销售能力能强，为折扣店，盈利能力相对较弱 最佳区域 该区域的店铺拥有很强的销售能力、而且拥有最佳的盈利能力 瘦狗区域 该区域的店铺销售能力、盈利能力都不强，应对其进行分析，找出销售不旺的原因 问题区域 该区域的店铺盈利能力很强，但销售能力相对较弱，应采取措施，促进销售额的提升 销售额 折扣率 高 低 高 销售额与折扣率 举例 数据来源——2007年6月大类分析表XX地区AD鞋类数据 库存与基础容量 总体原则——保持丰满的陈列效果。 基础容量（550万） 库存额（万） 实际库存金额比基础容量低说明“缺货”或“没有达到销售要求”； 实际库存金额比基础容量高时要分析库销比和库存结构是否合理。 销存结构 大类货品销存结构 各季货品销存结构 APP ACC FW 销售结构 库存结构 旧款 应季 当季 销售结构 库存结构 销售结构和库存结构越接近越好；不同时期对库存质量的要求是不一样的； 库存占比小销售占比大的货品可以“追加”库存; 库存占比大销售占比小的货品可以“减少”库存。 售罄率与折扣率 售罄率与折扣率两个指标组合可以综合反映各季货品的销存状况 A区域的货品在折扣率很高的情况下，售罄也很大，是最佳区域，可以为企业赚得更多利润； B区域的货品是在较低折扣下实现了良好的售罄； C区域的折扣很高，售罄不够； D区域的货品是问题货品，折扣率很低而售罄却不好，应进一步进行分析原因。 高 低 高 折扣率 B A D C 售罄率 售罄率与折扣率 97%为07Q1货品的合计折扣，70%为07Q1货品的合计售罄率 折扣率 售罄率 70% 97% 训练 跑步 EQT 沙滩 STELLA GF 越野 NBA 网球 足球 篮球 举例 （数据来源：xx地区07Q1货品季度分析表， ） 100% 最理想（存销比过低可能丧失潜在销售机会） 库存管理可能出现现象 可能1 高 低 高 诊断 折扣控制好,进销比控制差总量控制有问题。 新货过多,若不是集中到货,关注新货销售。 可能2 高 高 高 可能3 高 低 低 可能4 高 高 低 可能5 低 高 低 可能6 低 低 高 可能7 低 高 高 可能8 低 低 低 折扣控制“好”,进销比控制“好”,旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得,可能丧失销售机会 折扣控制“好”,进销比控制差，总量控制有问题。旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得 死定了 从时点来看：调整期，丢包袱有未来－防止过低 从时期来看：可能丧失潜在的销售机会 折扣不好，进销比控制差总量控制有问题。新货过多，关注新货销售，低折扣可能源于抛旧货。 折扣不好，进销比控制好,低折扣可能源于抛旧货 新货不足,新货这折扣控制不好 可能结果 折扣率 存销比 新货占比 综合分析 综合分析 … 1 … 2 … 3 … 4 存销比 基础容量 新货占比 高 高 高 诊断 新品过多导致存销比高，超出店铺销售能力 高 低 高 缺新货，旧货在店较多，也可能是折扣店 旧货积压 没有达到销售目标，坪效低 高 高 低 高 低 低 最理想，销售能力好，店铺需要扩大面积支持销售 整体缺货，若是在折扣店则是最好 旧货多，应增加新货，调出旧货，调整库存结构 店铺缺货，可能丧失潜在销售机会 … 5 … 6 … 7 … 8 低 高 高 低 低 高 低 高 低 低 低 低 综合分析 低 高 高 高 低 低 高 低 高 高 高 低 高 高 高 订货较多，但折扣过低 可能订货存在偏差，产品结构不合理 货品过多，可能是货品深度过深 缺货，丧失销售机会 坪效高，销售能力强，但要注意存销比 折扣率 售罄率 基础容量 分析结果 低 高 低 缺货，也可能出于调整期 低 低 高 订货水平过低 低 低 低 整体缺货 货品评估的8个方面 8个方面 季节 Q1/Q2/Q3/Q4 1 2 性别 男子/女子 3 大类 鞋、服装、配件、附件 4 系列 篮球/网球/越野/训练/足球/跑步 5 上下装 上装/下装/套服 款式 T恤/外套/夹克/棉服/羽绒服/长裤/中裤/短裤 6 7 价位带 <200;300;400;500;600;700; >800 8 上市月 各月上市比例 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 衡量 : 目前 目标 评估表：大类销售报表 　　　　季度分析报表 　　　　 评估指标数据的来源 反映分类的角色和对各种分类的评估. 回顾 发现问题 男 女 总体 鞋 服 配 系列 系列/款式 类型 总体 季节/月份 季节/月份 存销比是一个可以发现问题的指标，在做货品评估时，可先通过其找出问题所在。 存销比 售罄率 折扣率 月大类分析表 季度产品分析表 月大类分析表 项目模块 月大类销售报表 主要任务 了解和评估货品在一个月内的业务表现 确定主要问题货品 针对问题提出解决方案 KPI 存销比 销售结构 库存结构 月大类分析表 存销比 总体 鞋 服 配 背心 短T 长T 外套 中裤 长裤 裙 男 女 总体 旧款 应季 当季 总体 性别 大类 款式/系列 季节 月大类分析表 销售额 存销比 销售额高，存销比高 ——销售表现差 平均存销比 平均销售 销售额高，存销比低 ——销售表现好 销售额低，存销比高 ——销售表现差 销售额低，存销比低 ——销售表现好 A区 B区 C区 D区 低 高 高 总体 鞋 服 配 总体 存销比 销售额 总体 配 服 鞋 销售额（万元） 存销比 月大类分析表 总体 鞋 服 配 总体 存销比 销售额 男 女 总体 女子服装 男子服装 服装 销售额（万元） 存销比 中性服装 月大类分析表 总体 鞋 服 配 存销比 销售额 旧款 当季 销售额（万元） 存销比 男 女 总体 旧款 应季 当季 应季 女子服装 月大类分析表 总体 鞋 服 配 存销比 销售额 总体 篮球 跑步 室内 网球 训练 越野 足球 越野 训练 足球 跑步 网球 室内 男 女 总体 旧款 应季 当季 销售额（万元） 存销比 女子服装旧款系列 月大类分析表 总体 鞋 服 配 存销比 销售额 总体 上装 下装 套服 套服 上装 下装 男 女 总体 旧款 应季 当季 销售额（万元） 存销比 女子服装旧款上下装构成 月大类分析表 总体 鞋 服 配 存销比 销售额 总体 背心 短T 长T 外套 中裤 长裤 裙 外套 短T 长T 套衫 背心 棉服 男 女 总体 旧款 应季 当季 销售额（万元） 存销比 女子服装旧款上装款式 季度产品分析报表 项目模块 季度分析报表 主要任务 了解和评估一季产品中产品结构的合理性 了解和评估一季产品的售罄及折扣状况 KPI 售罄率 折扣率 SKU数 进销存比例 销售排名 季度分析表－结构分析 % % % 100％ 总计 % % % 4％ ACC % % % 45％ APP % % % 51％ FW 库存金额占比 销售金额占比 进货金额占比 定单金额占比 项目 订单金额占比 库存金额占比 进货金额占比 销售金额占比 大类 性别 上市时间 系列 上下装 款式 价位带 大类 数据来源：07Q2季度分析表上海数据 大类结构分析 季度分析表－结构分析 订单金额占比 库存金额占比 进货金额占比 销售金额占比 大类 性别 上市时间 系列 上下装 款式 价位带 % % % 100％ 总计 % % % 2％ 无性别 % % % 30％ 女子 % % % 68％ 男子 库存金额占比 销售金额占比 进货金额占比 定单金额占比 性别 数据来源：07Q2季度分析表上海数据 性别结构分析 季度分析表－结构分析 订单金额占比 库存金额占比 进货金额占比 销售金额占比 大类 性别 上市时间 系列 上下装 款式 价位带 % % % 100％ 总计 % % % 20％ 7月 % % % 36％ 6月 % % % 44％ 5月 库存金额占比 销售金额占比 进货金额占比 定单金额占比 月份 数据来源：07Q2季度分析表上海数据 上市时间结构分析 季度分析表－结构分析 订单金额占比 库存金额占比 进货金额占比 销售金额占比 大类 性别 上市时间 系列 上下装 款式 价位带 % % % 2％ 室内 % % % 3％ 足球 % % % 4％ 越野 % % % 9％ 沙滩 % % % 15％ 训练 % % % 17％ 篮球 % % % 18％ 网球 % % % 32％ 跑步 库存金额占比 销售金额占比 进货金额占比 定单金额占比 系列 数据来源：07Q2季度分析表上海数据 系列结构分析 季度分析表－结构分析 订单金额占比 库存金额占比 进货金额占比 销售金额占比 大类 性别 上市时间 系列 上下装 款式 价位带 % % % 35％ 下装 % % % 65％ 上装 库存金额占比 销售金额占比 进货金额占比 定单金额占比 款式 数据来源：07Q2季度分析表上海数据 上下装结构分析 季度分析表－结构分析 订单金额占比 库存金额占比 进货金额占比 销售金额占比 大类 性别 上市时间 系列 款式 上下装 价位带 % % % ％ 裙 % % % 0％ 长T % % % 1％ 外套 % % % 2％ 背心 % % % 6％ 长裤 % % % 16％ 中裤 % % % 13％ 短裤 % % % 62％ 短T 库存金额占比 销售金额占比 进货金额占比 定单金额占比 款式2 数据来源：07Q2季度分析表上海数据 款式结构分析 季度分析表－结构分析 订单金额占比 库存金额占比 进货金额占比 销售金额占比 大类 性别 上市时间 系列 款式 上下装 价位带 % % % 1％ >1000 % % % 6％ 900-1000 % % % 2％ 800-900 % % % 5％ 700-800 % % % 35％ 600-700 % % % 29％ 500-600 % % % 11％ 400-500 % % % 5％ 300-400 % % % 3％ 200-300 % % % 4％ 100-200 库存金额占比 销售金额占比 进货金额占比 定单金额占比 价位带 数据来源：07Q2季度分析表上海数据 价位带分析 销售占比 价位 季度分析表 售罄率 配 服 鞋 折扣率 售罄率 折扣率 最佳区域 平均售罄率 平均折扣率 售罄高，折扣低 售罄低，折扣高 问题区域 B区 D区 A区 C区 低 高 高 总体 鞋 服 配 总体 售罄率 折扣率 总体 季度分析表 售罄率 折扣率 总体 鞋 服 配 篮球 跑步 室内 网球 训练 越野 足球 男 女 总体 第一个月 第二个月 第三个月 第一个月 第三个月 售罄率 第二个月 折扣率 高 低 高 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 策略的制定 策略要满足其角色并达到评估的目标。 回顾 品类 策略制定的操作方法 角色 评估 分析 策略 回顾品类定义及其角色 找出角色与评估之间的差距 分析评估结果，找到解决问题的关键链 策略选择 提高折扣 调整库存结构 提高售罄率 降低存销比 + 现在 优势 机会 弱势 威胁 将来 - 加速资金周转 减少库存积压 未来的库存结构更加合理 保持良好的发展速度 可能降低折扣 策略的SWOT分析 降低存销比 可能造成短期利润损失 影响店铺形象 + 现在 优势 机会 弱势 威胁 将来 - 保证利润 建立良好的形象 减少销售量 策略的SWOT分析 提高折扣率 可能造成库存积压 + 现在 优势 机会 弱势 威胁 将来 - 减少库存 达到销售目标 加速资金周转 保持良好的库存结构 操作难度大，可能降低折扣 策略的SWOT分析 提高售罄率 售罄完成过早可能造成缺货现象 + 现在 优势 机会 弱势 威胁 将来 - 使库存质量更健康 持续发展 带来更多销售机会 降低折扣 降低利润 策略的SWOT分析 调整库存结构 影响未来新品销售 策略制定 找出关键链 性别 季节 系列 大类 子系列 单款 关键链 总体库存 鞋 4:1 鞋 4:1 服装 鞋 配件 ƒ ƒ X …… …… …… …… 跑步 蓝球 跑步 训练 + 4:1 4:1 4:1 4:1 跑步 蓝球 跑步 训练 x + 4:1 4:1 4:1 4:1 当季 旧款 当季 旧款 当季 应季 当季 应季 4:1 4:1 4:1 4:1 应季 4:1 当季 4:1 x …… 4:1 4:1 4:1 4:1 4:1 4:1 4:1 4:1 男 女 男 女 男 女 男 女 男 女 ƒ 4 数据来源：07年7月xx地区月大类分析表 举例1 网球 训练 跑步 奥运 STELLA 其它 越野 足球 x x x x x x x x 跑步 子系列1 子系列2 子系列3 子系列4 X + + + 28：1 18：1 9：1 8：1 调整 举例 A D Text C B x x x 单品 A D Text C B x x x x 单品 A D Text C B x x x x 单品 A D Text C B x x x x 单品 筛选 x 策略制定 解决瓶颈 子系列 系列 季节 单款 性别 大类 策略制定 单品1 单品2 单品3 单品1 单品2 单品3 单品1 单品2 单品3 子系列1 子系列2 子系列3 篮球 足球 跑步 旧款 应季 当季 举例 男 配 总体 鞋 服 女 小结 1.回顾品类划分 2.回顾角色定位 3.评估，找出差距，分析原因 策略 4.策略的制定 大类/系列/子系列 主要/次要/差异/辅助 评估/找差距 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 战术 : 空间管理 单店订货 销售管理 营运的重要性 制定特定的行动计划以达到策略的要求. 回顾 空间管理 店铺空间的划分 店铺空间的角色 空间陈列原则 产品流转 店铺内部空间划分 ——按功能分区 鞋区 服装区 试衣间 收银台 鞋区 服装区 收银台 试衣间 主焦点区，易视区，容量区 三部分 主焦点区 易视区 容量区 店铺内部空间划分 ——按陈列作用划分 1，主焦点区 吸引顾客进店的陈列区域称为主焦点区。 主焦点区的位置： 商店前部的模特和陈列桌 商店前部的两侧墙面 面对主通道的墙面（鞋墙） 特殊制作的位置如收银桌背后的大型POP 2，易视区 把顾客一进店时能很容易发现的区域称为易视区。 易视区的位置： 墙架的上部 前部中岛的陈列 鞋墙和收银桌附近 3，容量区 我们把可以大量陈列货品而非展示较多细节的陈列区域称为容量区。 容量区的位置： 位于店铺后部的墙架下方 位于店铺中部和后部的中岛 上部 = 最好的可视区 = 重要的鞋款, 高价位鞋款,多库存鞋款（易视区） 下部 = 较低可视区 = 非重点鞋款,低价位鞋款,低库存鞋款（容量区） 白底黑字标示牌标示出此区域为女子系列 黑底白字标示牌标示此区域为男子系列 中间的海报内容是每月推广活动或者高科技产品. 主焦点区 器架空间划分——鞋墙三个区域的划分： 易视区： 可以从远处看到的最高位置 容量区： 存放较多的产品 器架空间划分——服装区的易视区和容量区 主焦点区——吸引顾客进店 主焦点区 易视区 容量区 店铺内部空间角色 延长顾客在店内的逗留时间，增加销售机会 易视区——延长顾客停留时间 容量区——刺激消费 空间陈列原则——主焦点区 产品 陈列时间 陈列原则 色彩 与推广活动相关的品类 需要重点突出的品类 与市场推广时间一致 半个月更换一次 色彩鲜艳 做到区域性色彩呼应 主要作用——吸引顾客进店。 主焦点区： 与市场推广相关的货品 需重点推出的产品系列 色彩呼应 空间陈列原则——易视区 产品 陈列时间 色彩 主要作用——延长顾客在店时间。 新到货品 重点品类 半个月到一个月之间 断码断号前 一组板墙至少有一个亮色 两组板墙之间使用同类色彩或是色彩过渡 墙面易视区 新到货品 重点产品系列 做到色彩成块状显示； 同时还做好区域性色彩呼应。 空间陈列原则——容量区 产品 色彩 陈列时间 以基础款为主 订量较大的款式 最好在两个月内 应季货品 做到色彩成块状显示 区域性色彩呼应 主要作用——起到刺激顾客消费的目的。 容量区： 量比较大的款式 非当季货品 临近色呼应 对比色呼应 区域性色彩呼应 国外运动店铺的色彩运用 所有的产品都有事先预定的生命周期(服装2个月；鞋3个月；配件3个月) 产品在店2个月内（服装个月，鞋个月），依次把产品从首要位置，移到显著位置，然后移至容量位置。 产品流转 鞋类产品流转陈列 根据每月产品主题的优先排序，在鞋墙上滚动推出重点鞋类产品 Bottom 女子 男子 最重要系列 最不重要 最不重要 价格 高 低 服装类产品流转陈列 保证每月或每半月及时更新店内最好最显著的位置 根据产品主题的优先度、库存的状况和产品本身的生命周期，滚动推出产品 产品在店时间最长为2个月 单店订货 订货前期 订货中期 订货后期 研究订货的理由 ——消费者购货与零售商进货周期曲线 导入 上升 顶峰 下降 过时 相应数量 时间 零售商进货 消费者购买 零售商要超前于目标消费群。 订货准备工作 参考全年发展计划 分析所处时间（季节因素、商业活动等） 了解目前货品 结构 合理及可行性 分析 竞争对手分析 了解店铺定位 1.订货前——订货准备 订货计划确定——产品结构 大类组合 性别组合 款式组合 系列组合 整体计划 价位带组合 上市时间 上下装组合 产品线分析 SKU数量及分布 新科技产品 价格 上市安排 市场活动及主推产品 当季主要系列情况 2.订货中——了解产品线特点 按子系列订货，保证系列的完整性； 最大量的选取一个子系列内的SKU； 订货原则 08Q1女训唯美系列 一个系列=一个色彩故事 一个系列由3个颜色组成分别为：深色，浅色，亮色。 亮色：主推色 浅色：调和色 深色：平衡色 这三种颜色的最佳比例为： 浅：亮：深=3：2：1 搭配：上下/左右/内外 3．从陈列角度考虑色彩及搭配 订货原则 6类产品一共可以搭配出4164种组合 6类产品共计20款 任意2款产品的组合有161种 任意3款产品的组合有741种 任意4款产品的组合有1062种 任意5款产品的组合有1380种 任意6款产品的组合有800种 4．分析子系列下的单品角色（基础款、时尚款、另类款）； 订货原则 产品线宽度 基础产品 SKU窄而深 时尚产品 比主要产品的SKU宽且浅 另类产品 SKU窄而浅 SKU深度 50%+40%+10%=100% 你会给自己的店铺订多少另类产品？ 5．从店铺的空间分布考虑子系列的分布； 订货原则 1 2 6 5 4 3 1 2 3 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 1 3 4 5 2 1 男A区 男B区 女区 鞋区 男区 1 1 1 1 女 女1 女4 女5/6 女2/3 位置 男1 男9 男4 男5/6 男7/8 男2/3 位置 1 B 1 A 1 D 1 C 1 B 1 A 男 订量 挖掘潜在客户 在店铺定位基本确定的时候，增加单品的量对销售的影响不大，若要提高销售额、挖掘潜在用户，就应该引进新品类。 品类1 品类2 品类3 品类4 品类5 100万销售额 20% 30% 10% 20% 20% 120万销售额 20% 30% 10% 20% 20% 品类6 品类7 10% 10% 6．从子系列的选择考虑阶梯式上市安排； 订货原则 1 1 C 1 1 1 1 3月 1 1 1 1 1 2月 1 B 1 A 1 D C 1 B 1 A 1月 订量 男子服装产品线上市安排 7．根据上市安排以及产品的生命周期考虑子系列中单款定量； 订货原则 A量产品：订货量深，一般为基础商品 B量产品：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品 C量产品：订货量浅，一般为时尚商品 D量产品：订货量非常浅，另类商品 衰退期 销售数量 成长期 成熟期 导入期 时间 8．根据店铺的基础容量及销售目标确定整体订货的SKU宽度及深度。 订货原则 月销售目标 男占比 女占比 A B C A A A D子系列 B C D B C D B C D A量 B量 C量 D量 基础容量 季度销售目标 月销售目标 月销售目标 9．根据单品特点确定尺码 订货原则 从视觉上观察两双鞋，看哪双鞋看上去更小一点？ 怎样从订货上应对视觉造成的尺码差异？ 3.订货后期——订单确定 订单 品牌公司产品线 订货计划 大类 性别 款式 系列 分析 上下装 上市时间 价位带 … 最终订单 小结 从空间角度考虑品类分布； 从产品角色考虑订货结构； 从生命周期考虑单款定量； 订货的准确性将直接影响未来销售。 销售管理 销售前期 销售中期 销售后期 销售过程 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 在每一波段内找到瓶颈，力求先解决瓶颈。 销售前期－到货前 一个半月 一个半月 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 新品上市前，回顾订货时的产品构成。 提早拿到发货单，对产品构成（特别是子系列的构成）进行确认。 结合订货思路和实际来货情况判断原有空间规划是否合理（子系列角色及产品深度）。 按店铺区域安排工作，规划店内产品流转。 提前做好准备工作（陈列和人员等）。 区域划分 1 2 6 5 4 3 1 2 3 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 1 3 4 5 2 1 男A区 男B区 女区 鞋区 A B B B B A 区域 1 1 1 1 女 女1 女4 女5/6 女2/3 位置 男1 男9 男4 男5/6 男7/8 男2/3 位置 1 B 1 A 1 D 1 C 1 B 1 A 男 量 店后仓库管理 库房 收银台 A区 B区 C区 D区 E区 F区 G区 H区 K区 A1 A2 A区 B区 C区 D区 E区 F区 G区 H区 K区 A1 A2 店前 店前店后商品对应； 店后商品按大小有序排列。 销售前期－到货时 一个半月 一个半月 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 来货前，要店员了解订货思路，了解子系列以及单品的角色； 产品知识培训，了解产品的FAB； 来货后，让店员接触货品，做搭配销售演练； 对实际货品（子系列和单品）做销售预测，观察是否与订货思路一致，找出差距产品。 销售前期——店铺基础要求 一个半月 一个半月 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 陈列 整洁 人员 热情 货品 丰富 丰满 周到 完整 平衡 专业 时尚 销售中期——促销 销售监控 促销方案 销售目标分解 一个半月 一个半月 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 1.销售监控 销售监控 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 系列1 系列2 系列3 系列4 售罄率分析 ？ 销售预测——售罄率分析 例：某子系列(或某款女子服装)共计160件，预计销售8周，平均每周销售20件，观察发现： 1月 2月 周平均销量 （20件） 销售期 销售量 1 2 3 4 5 6 7 8 （周） 1 2 3 4 销售监控 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 A 单品 单品 单品 单品 单品 单品 系列1 D Text C B 零售控制 2.促销 视觉促销 视觉促销主要是指主焦点区的陈列。 这里着重强调的是橱窗陈列、陈列桌陈列、模特的陈列。 因为这些地方的陈列： 可见度较高 易于强化形象 有利于促进产品销售 故可将需要重点推荐的产品放置于该区域陈列。 市场活动 市场活动是指那些有一定主题、规模较大、影响力较强的活动。 例如:店庆\节假日等。 例如:AD公司举办的快乐常跑活动。 促销员介绍 对促销员的要求 市场推广 新品知识 产品角色 库存情况 促销方法 竞争对手 服务技巧 库存＝销售 客单量＝能力 3.销售目标分解 日销售目标 A B A B C A B C 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 1 2 2 2 3 3 3 班次 人 区域 A B 总体目标 AA AB AC 销售目标分解及分析 销售后期的促销 销售前 系列1 系列2 系列3 系列4 订货 A B C D 来货 A B C D 十天 A B C D 二十天 A B C D 一个月 A B C D A B 销售中 一个半月 销售后 折 折 折 折 两个月 量 一般来说，销售中期已经决定了货品的销售走势。 此时要做的是掌握销售走势，找出问题产品，做折扣促销计划。 打折前需要考虑的问题 WHY 为什么打折？提高销售还是调整库存结构？ WHAT WHEN WHERE HOW 参加打折的产品是什么？库存状况如何？ 何时开始打折？与天气、市场有关；与商场活动相配合；与竞争对手打折活动相抗衡。 在哪里销售打折产品？集中处理？分散销售？ 如何打折？折扣率为多少？以何种方式打折？打折持续多久？关于促销主题的建议 打折前的准备工作 货品归并 POP的制作 打折宣传活动 有效促销 何为有效的促销？ 促销的目标可能是销量的提高，还可能是购买的人数增加、客单价增加等。 促销是可以发掘潜在消费者 增加忠诚消费者。 调整库存结构，保证后期生意也能大幅增长。 加速产品周转 尽快回笼资金 达到销售目标 挖掘潜在消费者 调整库存结构 系统成本最低 小结 新品 到货 视觉 促销 市场 活动 促销员 介绍 滞销期 打折 促销方式的组合 主动 预测 产品所处的生命周期不同，所选用的促销方式也不同。 营运的重要性 营运的重要性 100%（销售达成）= 50%（买货） + 50%（卖货） 控制 调整 历史数据 不可预计 行政 纪律 服务 卫生 销售 陈列规范 产品知识 销售达成 管理 团队合作 梯队建设 制度完善 货品 连带推销 综合分析 库存分析 控制 货品流转 库存销售 订销控制 市场 满足消费 扩大消费 引导消费 100％基础管理＝100％销售增长 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 目标（策略中确定） 计划（目标分解） 实施（计划执行） 实施 -- 计划 回顾 要事管理 以终为始 品类管理的过程 品类定义 角色的定位 评估 评估表 策略 战术 品类管理实施 回顾＝总结＝经验积累 回顾 回顾 提高速度 饼干/糕点 　　　　　　　　　　　　　糖果/巧克力 　　　　　　　　　　　　　休闲小食 　　　　　　　　　　　　　散装休闲食品 　　　　　　　　　　　　　季节性休闲食品 分类主要是为了便于比较 品类定义包括品类描述和品类结构两方面内容: 品类描述是用文字说明该品类的特点。 品类结构是将该品类的产品进行分类管理,以确保产品的选择能满足目标消费者的需求。 体育品牌的品类是由品牌公司决定的。品类定义是建立在市场细分和消费者需求的基础上。 品类定义包括品类描述和品类结构两方面内容: 品类描述是用文字说明该品类的特点。 品类结构是将该品类的产品进行分类管理,以确保产品的选择能满足目标消费者的需求。 体育品牌的品类是由品牌公司决定的。品类定义是建立在市场细分和消费者需求的基础上。 饼干/糕点 　　　　　　　　　　　　　糖果/巧克力 　　　　　　　　　　　　　休闲小食 　　　　　　　　　　　　　散装休闲食品 　　　　　　　　　　　　　季节性休闲食品 深度是否合适于便利店? 广度是否合适于便利店? 如何定义此大类结构的? 如果增/删品种, 应该如何? - 是否可以删除某一个小类? - 在门店应该如何陈列为合理? 品类定义需要参考的因素： 消费者需求 购物者购买决策 产品特点 品类定义可以拓宽消费面,便于管理 饼干/糕点 　　　　　　　　　　　　　糖果/巧克力 　　　　　　　　　　　　　休闲小食 　　　　　　　　　　　　　散装休闲食品 　　　　　　　　　　　　　季节性休闲食品 饼干/糕点 　　　　　　　　　　　　　糖果/巧克力 　　　　　　　　　　　　　休闲小食 　　　　　　　　　　　　　散装休闲食品 　　　　　　　　　　　　　季节性休闲食品 女上装  女裙  女裤  女士内衣   女套装  孕妇装  儿童服装  婴儿服装   中老年服装  男上装  男裤  男士内衣   制服/工作服  民族服装  运动服装  礼服/婚纱   舞台装  特殊用途服装  特殊尺寸服装/鞋帽  服装展示道具   服装加工设备  整熨洗涤设备  正装鞋  休闲鞋   休闲鞋  运动鞋  拖鞋  凉鞋   靴子  工作鞋  其他功能鞋  童鞋   婴儿鞋  鞋底  鞋材化工  鞋辅件   鞋模  制鞋机械  修鞋设备  鞋机配件   围巾  披肩  丝巾  围巾帽子手套套件   服饰手套  运动手套  工作手套  运动帽   职业帽  时装帽  生活帽  民族帽   童帽  袜子  领带  领花/领结   领带夹  腰带  腰带配件  其他未分类   女上装  女裙  女裤  女士内衣   女套装  孕妇装  儿童服装  婴儿服装   中老年服装  男上装  男裤  男士内衣   制服/工作服  民族服装  运动服装  礼服/婚纱   舞台装  特殊用途服装  特殊尺寸服装/鞋帽  服装展示道具   服装加工设备  整熨洗涤设备  正装鞋  休闲鞋   休闲鞋  运动鞋  拖鞋  凉鞋   靴子  工作鞋  其他功能鞋  童鞋   婴儿鞋  鞋底  鞋材化工  鞋辅件   鞋模  制鞋机械  修鞋设备  鞋机配件   围巾  披肩  丝巾  围巾帽子手套套件   服饰手套  运动手套  工作手套  运动帽   职业帽  时装帽  生活帽  民族帽   童帽  袜子  领带  领花/领结   领带夹  腰带  腰带配件  其他未分类   理性消费是在了解自身需求和消费实力的基础上作出的理性权衡的消费决策。这就涉及到两点一个是消费需求一个是消费实力也就是经济能力，消费需求是因每个人的文化背景、个人喜好、社会环境等共同影响的，后者是社会商品丰富程度和个人的社会地位经济实力决定的。 感性消费定义：消费需求的日趋差异化、多样比、个性化、复杂化，使现代社会进入了重视“情绪价值”胜过“机能价值”的时代，也就是说人们更加重视个性的满足、精神的愉悦、舒适及优越感。这种消费现象被专家称为“感性消费”。 - horizontal colour links - horizontal colour links 角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。角色是资源投入比重和优先性的参考。 品牌角色的确认有助于明确品牌的战略地位； 产品角色的确认，将更明确各类产品的战略功能； 消费者角色的确定有助于提升整体销售额； 店铺角色的确定有助于企业策略的实现。 80/20效率法则（the 80/20 principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型。多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。 一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。 市场细分就是根据消费者各方面的属性，按照科学的方法把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，其主要目的为： 1. 使同一细分市场内个体间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。 2. 在市场决策上，进行市场细分的目的是针对不同的购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。 基础商品——消费者年龄跨度款，款式经典，适应面广，持续时间长 Add ex. Provided & explain in details. Nike benchmark 3: 1 apparel -3 footwear 存销比反映的是商业即时库存能满足销售需求的时间状况，是一个相对数指标，它受商业库存和周期内销售状况的影响。 在一定的生产规模和销售收入的情况下，把资金周转率提高一倍，就可以节约一半的资金。 畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。  Trainer Explain the slide  Trainer Explain the slide  Trainer Explain the slide  Trainer Explain the slide  Trainer Explain the slide 要讲应季货品应占的比例之类的内容 利用可以得到的信息 销售数据 库存成本 库存周转预测 每平方米销售额 等等, 等等 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。 陈列要点：焦点区色彩要明显，吸引远处顾客。 入口处能同时看到男女服装和鞋类产品，通道要畅通（主通道不挡顾客进入，店铺中部阻止顾客快速出店），色彩要丰富。 保证陈列效果丰满、整齐。 运用视线原则和舞台原理进行店铺区域的正确划分（特别是开店前）可以有助于更好的安排货品陈列位置。 1. 主焦点区——吸引顾客进店的陈列区域称为主焦点区。 主焦点区的位置：商店前部的模特和陈列桌；商店前部的两侧墙面；面对主通道的墙面（鞋墙）；特殊制作的位置如收银桌背后的大型POP 2. 易视区—— 把顾客一进店时能很容易发现的区域称为易视区。 易视区的位置：墙架的上部；前部中岛的陈列 ；鞋墙和收银桌附近 3. 容量区——我们把可以大量陈列货品而非展示较多细节的陈列区域称为容量区。 容量区的位置：位于店铺后部的墙架下方；位于店铺中部和后部的中岛 运用视线原则和舞台原理进行店铺区域的正确划分（特别是开店前）可以有助于更好的安排货品陈列位置。 1. 主焦点区——吸引顾客进店的陈列区域称为主焦点区。 主焦点区的位置：商店前部的模特和陈列桌；商店前部的两侧墙面；面对主通道的墙面（鞋墙）；特殊制作的位置如收银桌背后的大型POP 2. 易视区—— 把顾客一进店时能很容易发现的区域称为易视区。 易视区的位置：墙架的上部；前部中岛的陈列 ；鞋墙和收银桌附近 3. 容量区——我们把可以大量陈列货品而非展示较多细节的陈列区域称为容量区。 容量区的位置：位于店铺后部的墙架下方；位于店铺中部和后部的中岛 与市场推广相关的货品 需重点推出的产品系列 销售超过了2个月的产品就变成了非当季产品，就需打折或者流转出店铺。然后把陈列的位置让给紧接而置的当季产品。  Trainer Explain the slide  Trainer Explain the slide 而我们这里所说的产品组合是指不同店铺里不同的货品组合 。 零售商要超前于目标消费群。在顾客希望购买一种新款时，零售商需要有充足的货源。当消费者转向其他款式时，要及时避免库存积压 上年同期的数据分析只是用来分析过去订货所带来的销售数据，这些数据只能为本次订货提供参考，不能作为订货依据。 款式组合——搭配的目的之一：提升销售。在服装的款式中，上下装应该保持一定的比例，一般，AD的上下装比例为70%：30%，而最好的状态可以达到60%：40%。但对于不同系列，上下装的比例又有不同的需求。款式上的合理搭配可以提高搭配销售能力，从而提高客单价。另一种可能就是为团购做准备。搭配的另外一个目的是方便陈列。 一系列产品中，需要有鞋、服、配相互的搭配，这样在陈列时可以突出重点 根据店铺面积订购货品----从陈列角度考虑订货。 按主题订货，保证系列的完整性。 最大量的选取一个主题内的SKU，要能够满足一个墙面的陈列。 每个主题内的单款根据畅销程度制定深度，尽量保持所有SKU同时存在。 根据店铺的环境与定位，以及店铺的陈列量，确定店铺选取的主题，同时保持店铺的多样性。 她把红、黄、蓝、绿、褐五种颜色的特价衬衫，堆成一堆放在店门口附近，每个星期检查一次，想要看到底哪一种颜色的衬衫销路最好。过了几个星期后，她得到了一个结论，那就是红色衬衫最易销售；而且，当红衬衫卖完之后，其他四种颜色的衣服销售就直线下降了。然后，她又做了另一个试验。将衬衫分成两堆，放在店门口的左右两边，其中一堆红衬衫加多，另一堆则没有红衬衫。经过比较之后，发现加多红衬衫的那一堆，销售竟比没有红衬衫的那一堆高倍。 根据店铺面积订购货品----从陈列角度考虑订货。 按主题订货，保证系列的完整性。 最大量的选取一个主题内的SKU，要能够满足一个墙面的陈列。 每个主题内的单款根据畅销程度制定深度，尽量保持所有SKU同时存在。 根据店铺的环境与定位，以及店铺的陈列量，确定店铺选取的主题，同时保持店铺的多样性。 根据店铺面积订购货品----从陈列角度考虑订货。 按主题订货，保证系列的完整性。 最大量的选取一个主题内的SKU，要能够满足一个墙面的陈列。 每个主题内的单款根据畅销程度制定深度，尽量保持所有SKU同时存在。 根据店铺的环境与定位，以及店铺的陈列量，确定店铺选取的主题，同时保持店铺的多样性。 根据店铺面积订购货品----从陈列角度考虑订货。 按主题订货，保证系列的完整性。 最大量的选取一个主题内的SKU，要能够满足一个墙面的陈列。 每个主题内的单款根据畅销程度制定深度，尽量保持所有SKU同时存在。 根据店铺的环境与定位，以及店铺的陈列量，确定店铺选取的主题，同时保持店铺的多样性。 根据店铺面积订购货品----从陈列角度考虑订货。 按主题订货，保证系列的完整性。 最大量的选取一个主题内的SKU，要能够满足一个墙面的陈列。 每个主题内的单款根据畅销程度制定深度，尽量保持所有SKU同时存在。 根据店铺的环境与定位，以及店铺的陈列量，确定店铺选取的主题，同时保持店铺的多样性。 根据店铺面积订购货品----从陈列角度考虑订货。 按主题订货，保证系列的完整性。 最大量的选取一个主题内的SKU，要能够满足一个墙面的陈列。 每个主题内的单款根据畅销程度制定深度，尽量保持所有SKU同时存在。 根据店铺的环境与定位，以及店铺的陈列量，确定店铺选取的主题，同时保持店铺的多样性。 根据店铺面积订购货品----从陈列角度考虑订货。 按主题订货，保证系列的完整性。 最大量的选取一个主题内的SKU，要能够满足一个墙面的陈列。 每个主题内的单款根据畅销程度制定深度，尽量保持所有SKU同时存在。 根据店铺的环境与定位，以及店铺的陈列量，确定店铺选取的主题，同时保持店铺的多样性。 在每一波段内找到瓶颈，力求先解决瓶颈。 新品到店首先要分析货品，善于发现“问题”产品。 通过前十天的实际销售情况做销售预测。 重点分析C量子系列、D量子系列以及A量子系列中的A量款。 针对可能出现滞销的产品提前做促销准备。 过多的促销员会干扰消费者购物，使消费者产生反感。 打折前的数据分析（货品结构等） 计算要打折商品的折扣率及打折时间 货品归并，合并SKU以及尺码，备足折扣期的货品 POP的制作 打折宣传活动 3点：1、库存每日的变化] 有13万的时候、9万的时候、2、店铺架构、资源共享的过程、3、出货折扣