1    市场营销案例分析    目录  案例 1、安利在中国的两次转型    案例 2、香港"自由行"捕获市场机遇      案例 3、如家酒店      案例 4、香港廉政公署      案例 5、可口可乐      案例 6、淘宝（阿里巴巴）      案例 7、百威      案例 8、中国转型市场的特征  案例 9、万科集团  案例 10、星巴克  案例 11、百胜（中国）  案例 12、宜家  案例 13、独生代  案例 14、汰渍在中国的挑战  案例 15、Office Depot：“谢谢您的呼叫……“  案例 16、Enterprise 租车公司：服务质量评估  案例 17、西南航空公司价值定位：“少为了更少”  案例 18、丽嘉：照顾好那些照顾顾客的人们  案例 19、蜂鸣营销：有力传递信息的新形式  案例 20、另类广告：要么恨，要么爱  案例 21、顾客关系：让顾客满意  案例 22、宝洁用公共关系推广佳洁士牙齿增白贴  案例 23、优惠券  案例 24、饥饿营销案例分析  案例 25、利乐在中国  案例 26、沃尔玛如何在中国采购  2    案例 27、中国移动的目标市场和细分市场  案例 28、非常可乐  案例 29、王老吉的重新定位  案例 30、百度挑战谷歌  案例 31、华为的品牌再造—从“土狼“向”大象“的转变  案例 32、凤凰卫视  案例 33、GOOGLE  案例 34、沃尔玛在全球  案例 35、格兰仕的低价竞争策略  案例 36、电子邮件营销：一种新的热门营销媒体？或只是为了牟利而骚扰大众？  案例 37、昆士兰旅游公司的专题会  案例 38、JP，扩张销售力量  案例 39、百事可乐：什么都不促销  案例 40、分众传媒  案例 41、eBay：国际化的连接  案例 42、Vitango（一种营养饮料）：消灭营养不良  案例 43、 什么是合理的价格  案例 44、国际营销方式：入乡随俗  案例 45、台湾 7-11 便利店  案例 46、出走假期  案例 47、你的销售机会  案例 48、乔西的商务游  案例 49、CCTV黄金时段广告招标  案例 50、星巴克咖啡：蒸蒸日上              3    案例 1   安利在中国的两次转型      不管法规要求如何，我们都有信心调整以达到它的要求，正如我们在中国所经历的。中国 是有特殊国情的一个市场，我们会加以尊重。我们不怕更多的变更和改变。                                     ——安利公司全球总裁狄克·狄维士  安利公司 1959 年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及 80 多个国家和地区，营销人员超过 300 万人。2002 年，安利在全美 500 家最大私营企业中排 名第 27位；在 50大家居与个人用品制造企业中排名第 4位；公司总资产达 380 亿美元。近 50 年来，直销一直被安利公司看作最有效的营销方式，然而当安利公司兴冲冲的将其直销模 式导入中国的时候，却遭遇了前所未有的尴尬。     安利公司自 1992 年进入中国市场就开始引入“多层次直销”。当时中国市场正处于从计 划经济向社会主义市场经济的转型中，随着安利直销业务的发展，各种非法传销同时混入市场， 扰乱了市场秩序。1998 年 4月，中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知，安利全球统一 的营销模式在中国市场受挫。其巨大的知名度甚至成为非法传销的代名词。作为一个有 40 年 直销文化传统的公司，在“保持传统，离开中国”还是“改变自己，适应中国”的痛苦抉择中， 安利作出重大决策：根据中国当时特殊的市场背景与特点对经营模式实施转型，即海外安利和 中国安利采取不同的营销模式。1998 年 7月，安利 (中国)以“店铺+推销人员”的新方式重 新开业。它把原来分布在全国的 20多家分公司，改造为第一批店铺，并陆续进行扩充；所有 产品进入店铺并实行明码标价，由消费者自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题；通过考 试将部分推销人员变为安利的合约雇员，营销人员的收入均从公司获得，推销员之间不再存在 上下线关系。安利 (中国)在传销被禁止后，销售立刻狂跌。1998 年，安利 (中国)的销售额只 4    有 亿元；然而从 1999 年开始，安利(中国)的业绩开始上升，而且一路狂升，增至 1999 年的 亿元。至 2001 年，营业额已达 48 亿元，2002 年更上升至 60 亿元，在 2004 年达 到了历史性的 170 亿元，安利的转型获得了成功。     2005 年 9 月，中国国务院颁布《直销管理条例》和《禁止传销条例》，允许在中国市 场进行直销，但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息，意味着安利能 回到直销，但要取得在中国的直销资格，就要放弃其海外的 "多层次"模式，转而建立中国式 的直销新业务模式。由此带来安利 (中国)的第二次转型。     安利再次选择了适应中国坏境，并于 2006 年 12 月获得中国商务部颁发的直销牌照。安 利 (中国)因此要推出全新业务制度和全新员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度 等方面都要作出调整。安利新业务模式的重点是：构建完善的教育培训体系、推出全新营销员 工制度及广设服务网点。例如，安利新的直销模式中，禁止团队计酬；设置了直销员、营销员 工和服务网点负责人三种员工身份；妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。     思考题  1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？  答： ① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求； ② 在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。公司不能害怕更多的 变更和改变； ③  两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。 2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？  答：应该适应本土的市场策略。因为营销环境包括任务环境和大环境； 5        任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供 应商、分销商、经销商和目标顾客。原材料供应商和服务供应商都属于供应商。服务 供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信 公司等。除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找 顾客并对顾客进行销售的人；     大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法 律环境和社会—文化环境。这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。     6    案例 2        香港"自由行"捕获市场机遇    1997 年香港回归中国后，亚洲金融风暴及"非典"袭港，导致经济整体低迷，2003 年香港 的国内生产总值（GDP）仅为 12340 亿港元，是 1997 年回归以来最低的一年，香港旅游业 更是受到重创。旅游业对香港经济影响巨大，不仅是香港四大支柱产业之一，而且是香港赚取 外汇的第二大行业。2003 年 5月，赴港游客同比下降 68%，仅旅游收入就减少 123 亿港元。 这一损失很快波及零售业和消费业，导致失业率达到香港特别行政区政府成立以来的新高。然 而，从 2004-2006 年开始，香港经济强劲复苏，扭转香港经济衰退的三大直接驱动力是：引 入内地一批优质企业在香港上市拉升资本市场；开启香港“自由行”旅游带旺香港的消费市场； 以及启动“香港与内地更紧密的经贸关系”(CEPA)计划，分享中国内地的蓬勃商机。本文仅 介绍香港“自由行”的市场策略如何捕捉到市场机会，拉动了香港旅游、零售和服务业等消费 市场。 2003 年 6月 23日，世界卫生组织(WorldHealthOrganization)宣布将香港从"非典" 疫区名单中除名，这一天香港有关方面立即推出“全球旅游推广计划”，之后又推出“好客月” 推广活动，刺激旅游者和市民的消费欲望。但是，香港政府很快发现，仅凭香港一己之力，很 难在短时间内挽救颓势。 香港政府需要捕捉新的市场机会，并把目光瞄准中国内地市场：首先，内地经济表现强劲， 消费力越来越强，中产阶层人数持续增加，内地居民出境旅游的需求量越来越大，2002 年中 国国内居民出境总人数近 1700 万人次。其次，访港的内地游客数量增加速度最快，消费能力 也十分强劲。2002 年，内地游客总人数达 46 万，占访港游客总数的 %。内地游客消费 达 281 亿港元，占访港游客总消费的 %。也能为香港带来丰厚的外汇收入。另一方面， 香港的知名度和神秘感，文化、地理和交通优势，购物天堂的口碑，等等，都能成为吸引内地 7    人赴港的魅力所在。 因而，能否使经济蓬勃向上的中国内地成为香港最大的客源市场，吸引更多的内地游客来 港，并鼓励顾客增加在港消费，构成了促进香港经济快速复苏的一个关键性创意。 香港旅游市场历来以美、欧、日游客为重点，中国内地并不是其主要的目标市场。洞察并 吸引消费力正在上升的内地巨大的人群来香港旅游，是"自由行"计划的本质。虽然拥有十几亿 人口的内地可能是香港旅游发展最广阔的潜在市场，但是，当时以内地身份出入境香港的审批 很严格，手续很难办，不能随意出入香港，一般人更难实现赴港旅游。 要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈"。香港特区政府向 中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。“自由行”这一名称就反映了该 计划的特点。其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够强 的兴趣。此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。而且， 中国获准的境外游目的地正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多，香港面 临激烈的竞争。 中央政府很快同意了香港特区政府这一要求，决定开放部分内地城市居民以个人身份赴香 港旅游。即不必跟随旅行团，只要办理港澳通行证，就可以个人身份到香港旅游。这就是后来 大家俗称的“自由行”。这一政策让出入境手续一下子变得简单了，令赴港短暂旅游，享受购 物、饮食及娱乐的乐趣，开展跨境的周末旅游以及商务、展览和会议的旅游客群迅速增长。 2003 年 7 月 28 日，广东省的中山、东莞、江门、佛山 4 个城市的居民率先实现了“自 由行”。“自由行”迅速扩大，开放的城市不断增加。从 2003 年 7月开始在广东开放 4个地区， 2004 年扩至北京、上海及广东全省、江苏省、浙江省、福建省共 32个城市，2005 年后逐渐 扩大到西部和北部等共 38城市，2006年延伸到 44 个城市，2007 年开通的城市数目已达到 49个。“自由行”政策的实施，像开闸的潮水，推动赴港的内地游客迅速增加。据香港入境事 8    务处资料，“自由行”游客从 2003 年的 60 多万人次上升到 2006年的 660 多万人次。截至 2007年 5 月，以“个人游”方式到港旅游的内地游客累计已超过 2000 万人次。“自由行” 的游客占游客总人数的比例接近 50%。其中，团队游与“个人游”的比例是 1：4，家庭出游 的占 30%。 为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播计划。 瞄准最具旅游潜力的多个地区，深挖年轻白领、商务客群和家庭游客这三个潜力市场，使香港 成为他们的旅游目的地。强调香港多层面的吸引力，致力提升游客留港期间的旅游体验，并鼓 励他们再次来访。例如，大规模、全方位、多媒体的整合营销传播活动。“2006 精彩香港旅游 年“，以“时刻发现精彩香港”(Momentof"Discovery)为推广主题，推出了九集电视专题 片《星星细语香港情》，以及名人推介、杂志软文推广、图片巡回展、巡回路演、专车展示、 抽奖活动赢取免费香港游、香港购物节、美食之最在香港、香港亲子游、“自创路线，发现精 彩香港”网络大赛等丰富多彩的活动。 “自由行”成功地拉动了香港的消费和经济。香港的旅游业、零售业、酒店业、运输业、 金融服务业等相关产业纷纷受益。香港旅游发展局的调查显示，个人游促成的额外游客消费 2006 年为 93 亿港元(2003年是 35亿港元，2004 年是 65亿港元)，其带来的消费净额会 令香港本地生产总值增加 65亿港元或增长 %，同时也为 万多人创造了就业机会，失 业率降至 6年来的最低。 香港旅游总收益从 2001 年的 618 亿港元大幅增加到 2006 年年底的 1194.3 亿港元，其 中由内地游客所贡献的旅游收益由 2001 年的 158亿港元增长到 2006 年的 397 亿港元。 2003-2006 年，香港零售业销售额年均增长 %。由于实施零关税政策，在香港购买进口商 品的价格一般都要比内地价格低，服装、首饰、化妆品，尤其是名牌产品，是内地居民赴香港 旅游选购的重点商品。据香港旅游发展局的统计，“自由行”内地居民平均每人在香港消费超 9    过 6100 港元。而在香港全部零售企业的销售额中，游客消费的比例超过 20%，其中内地游 客的消费占一半以上。 “自由行”犹如一股“活水”，为香港的旅游业、零售业和服务业带来了巨大的商机强劲地 刺激和推动了香港经济的复苏，使香港重新焕发了活力。  思考题：  1、香港“自由行”，香港政府主要抓住了哪两个关键点？  答：要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈”。香港特区政府向 中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。“自由行”这一名称就反映了该 计划的特点；其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够 强的兴趣。此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。 而且，中国获准的境外游目的地正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多， 香港面临激烈的竞争。 2、 香港“自由行”采用了哪些市场策略？  答：为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播 计划。瞄准最具旅游潜力的多个地区，深挖年轻白领、商务客群和家庭游客这三个潜力市场， 使香港成为他们的旅游目的地。强调香港多层面的吸引力，致力提升游客留港期间的旅游体验。 并鼓励他们再次来访。例如，大规模、全方位、多媒体的整合营销传播活动。“2006 精彩香港 旅游年“，以“时刻发现精彩香港”(Momentof"Discovery)为推广主题，推出了九集电视 专题片《星星细语香港情》，以及名人推介、杂志软文推广、图片巡回展、巡回路演、专车展 示、抽奖活动赢取免费香港游、香港购物节、美食之最在香港、香港亲子游、“自创路线，发 现精彩香港”网络大赛等丰富多彩的活动。 10    案例 3        如家酒店        2001 年，携程网()创始人季琦注意到一位网友抱怨预订酒店的价格太贵。于 是，他对携程网上订房的数据作了分析，发现中国遍布星级酒店，但在高档和低档之间，缺乏 价格经济的既干净又能让人信任的酒店，而这在中国正有巨大的市场需求。中国 2007 年的国 内旅游人次就高达近 亿，同比增长 %。由此他产生了创建一个经济型全国连锁酒店 品牌的想法。2002 年，中国最大的酒店分销商(携程旅行服务公司)和中国资产最大的酒店集 团(首都旅游国际酒店集团)战略合作创立了如家酒店连锁。     如家很快实现了高速跳跃式成长。2006年 10月，如家在美国纳斯达克市场挂牌上市并 成为 2006 年度业绩最佳的上市公司。如家运营收益 2005年为 亿元，2006 年为 亿 元，2007年为 亿元，2008年仅第 3季度就达到 5.3亿元，增长迅速。截至 2009 年 2月，如家在中国87个城市开业酒店数达到500家。每家酒店的平均运营房间数量为119间。 平均每个可用房间收入为 174元，如家酒店入住率为 95%(如家 2003年、2004 年和 2005 年的客房入住率分别为 %、86.8%和 %)，位居中国经济型酒店第一位。      在一个传统的酒店行业，如家为什么能取得如此显著的成功?如家成功的原因是综合的， 以下三点应予以特别重视。      品牌定位      如家创始人季琦说：“我们成功的根本原因在于市场定位准确，瞄准了酒店业的‘真空’ 地带”。以建立酒店服务业的全国品牌为目标，如家酒店的定位是：干净，简洁，现代，经济， 温馨。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利”。这意味着既要 有明显的价格竞争力，又要提供创新的顾客价值。如家被形象地称为“二星级的价格，五星级 的床”。 11         为避免因雷同而陷入同质竞争，如家塑造了新的价值曲线。根据顾客的实际需求，如家 减弱或剔除了不必要的传统元素，如高档星级豪华的外表和公共空间，无所不包的服务，从而 为顾客节省了成本。同时，如家创造了新的顾客价值。把经济型酒店从“临时住宿地”提升为 “家的感觉”。很多人住酒店往往都睡不香，如家提出“洁净似月，温馨如家”的经营理念， 并在细节上为顾客营造家的温馨感觉。例如，床单和枕套不用传统的白色，改用碎花的；毛巾 有两种不同颜色，便于顾客区别；墙壁也不再是白色或是暗色，而漆成温馨的淡粉色、黄色或 者蓝色。商务人士和年轻人外出最需要上网，为此如家提供五星级酒店才有的免费宽带上网服 务。如家还推出一个名为“书适如家”的活动，在客房里摆放供顾客免费阅读的图书，也可以 随手购买。这项服务让很多人对如家好感倍增，一位网友在自己的博客里写道：“在这一点上， 如家超过了任何一家四星级酒店。”     客户信息     捕获顾客是酒店盈利的关键。中国外出人口数量巨大为如家提供了非常可观的市场空间的 可能性，但信息能否传达及吸引潜在顾客是市场推广的一个“瓶颈”。如家充分利用和整合其 原有的优势----携程网的客户信息和销售网络，建立关联的商务顾客数据库，十分便捷地将其 信息有效送至潜在的目标顾客，由于其目标人群有高度的相关重合，使如家得以迅速得到大量 的新顾客。然后再靠如家的品牌价值留住顾客和发展顾客关系。      如家的商业模式      如家的商业模式是：好的品牌定位–初步业绩–引入风险投资–业务扩张–更好的业绩–获 得更多资本–品牌更强。引入外部风险投资，实现快速铺网、互动滚动发展是如家的发展战略。 中国地理空间大，能否快速扩张布点是另一个关键。而这需要大量的资本。如家凭出色的业绩 成功争取到美国的风险投资，并很快实现了上市目标。为了业绩优秀，如家创造了“租用硬件” 的方案，即一部分酒店是租用后改建，这样既压缩了扩张成本，又实现了快速抢占有利的酒店 12    位置这一重要部署。严格的成本控制是经济型酒店的根本。例如，如家的人员配备只有同等规 模高星级酒店的 1/4；客房客用品的成本控制在每间 元/夜。  思考题：          1 、如家成功的模式和要素是什么?   答： ①品牌定位：以建立酒店服务业的全国品牌为目标，如家酒店的定位是：干净，简洁，现代， 经济，温馨。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利”。这 意味着既要有明显的价格竞争力，又要提供创新的顾客价值。如家被形象地称为“二星级 的价格，五星级的床”。为避免因雷同而陷入同质竞争，如家塑造了新的价值曲线。根据顾 客的实际需求，如家减弱或剔除了不必要的传统元素，如高档星级豪华的外表和公共空间， 无所不包的服务，从而为顾客节省了成本。同时，如家创造了新的顾客价值。把经济型酒 店从“临时住宿地”提升为“家的感觉”。很多人住酒店往往都睡不香，如家提出“洁净似 月，温馨如家”的经营理念，并在细节上为顾客营造家的温馨感觉。 ②客户信息：捕获顾客是酒店盈利的关键。如家充分利用和整合其原有的优势----携程网的 客户信息和销售网络，建立关联的商务顾客数据库，十分便捷地将其信息有效送至潜在的 目标顾客，由于其目标人群有高度的相关重合，使如家得以迅速得到大量的新顾客。然 后再靠如家的品牌价值留住顾客和发展顾客关系。 ③ 商业模式：如家的商业模式是：好的品牌定位—初步业绩—引入风险投资—业务扩张—更 好的业绩—获得更多资本—品牌更强。引入外部风险投资，实现快速铺网、互动滚动发展 是如家的发展战略。中国地理空间大，能否快速扩张布点是另一个关键。而这需要大量的 资本。 13    2、 如果你是如家的竞争者，如何与如家竞争?  答： 作为锦江之星应着重抓好以下几点： 品牌定位：抓住共性特点，关注经济型酒店核心产品：舒适睡眠、沐浴感受、营养早餐和 商务需求（如上网），同时要注重差异化：专业：定位于亚洲第一的酒店集团的经验。我们有 简约精致、品位高尚、凸显家居特征的现代经济型酒店。 客户信息获得：如家的成功是从携程成功转化了 3100 万会员，锦江之星一开始就注重会 员体系的打造，坚持以 158 元的会员价格打造会员体系，到现在已拥有 260 万会员，而且会 员的有效性，忠诚度都非常高。同时利用 IT 技术，进行会员客户关系管理。 商业模式：锦江之星本身来自母公司、上市公司拥有充足的资金储备，另外锦江之星也是 最早做特许服务的经济型酒店品牌。现在至少拥有 70%的加盟店。同时锦江之星发展采取购 买、自建、租赁和加盟相结合的发展方式。 财务模型在判断一个物业是否适合做酒店时主要关注：回收年限、总资产回报率、净资产 回报率和息税折摊前利润（EBITA）等关键指标衡量物业。     14    案例 4        香港廉政公署      香港是世界公认的最廉洁的地区之一，这不仅因为它具有严格且完备的法律制度、秉公执 法的政府机构，更与香港廉政公署(ICAC)坚持长期开展肃贪倡廉分不开。1974 年 2月 ICAC 正式成立，香港由此真正迎来了廉洁的黄金时代。ICAC成功的反腐模式，基于直接向香港最 高行政长官负责的权威性和独立性，也基于其营销导向的运作。1998 年，ICAC 获得香港杰 出营销奖(HKMarketingExcellentAward)。      作为一个非牟利组织，ICAC是如何运用独特的营销理念和营销手法有效实现廉洁香港的 目标的呢?       ICAC 将宣传推广诚实、公平和公正等社会价值观为其营销目的。从另一个角度来讲， ICAC 的目标是使香港社会成员改变认知和态度，首先，要让公众了解腐败的危害；其次，在 反腐败斗争中，争取获得公众的支持；最后，树立香港廉政公署高效负责的执法机构的形象。     为达到此目标，ICAC 从了解目标人群开始，每年都进行专业的调查，包括公众的忧虑和 预期，对腐败的态度以及对职业道德商业伦理的态度，等等。例如，1996 年调查发现，公众 对公益部门和商业部门腐败的包容度都很低，且被调查者越年轻，其对腐败的包容性越强。在 被访者中，约有 60%的人愿意举报腐败现象，而 %的人想借助外界的力量，%的人 不愿意举报，其不愿意举报的理由是，“麻烦”，“不是我个人的事”，以及“害怕报复”。通常， 举报者愿意选择打电话的方式，这个比例为 %，也有 %的人愿意亲自去检举。人们 对 ICAC鼓励公众举报腐败的工作表现持不同意见，有 1/3 的人认为表现出色，1/3认为成 绩平平，另有 23.9%的人认为不尽如人意。      ICAC 将营销目标分为两类：一类是广泛的社会公众；另一类是特定目标团体。ICAC通 过市场细分来区分不同的公众群体，再运用不同的营销策略施以影响。如 1995年，ICAC为 15    了教育香港商人在内地从事商业活动时避免卷入腐败和行贿、受贿活动，协同广东省人民政府 制定了“广东和香港投资者的法律指引”。     ICAC在运用广告和大众传媒传播方面成效特别显著。它主要运用三种形式的大众媒体： 广告、短剧和新闻出版物。     ICAC 制作和播放了几十套电视广告，广告内容丰富、形式多样。有树立公正和公平形象 的广告，如“公断人”、“真实的谎言”；有劝阻性的广告，如"游戏表演"、“敲打”；有正面教 育的广告，强调廉洁社会对香港的重要性，如“鱼”、“游戏”；有争取公众举报腐败的广告， 如，“电话”、“地区业务部”，还有唤起商业部门警觉和对反腐败斗争的支持的广告，如“未 来冲击”和“鹅卵石”等。这些广告分别以不同的形式和手法，或提醒，或预警，或倡导，创 造一种反腐败的社会环境。广告的创意和制作都别具匠心，曾获得多个奖项。广告"真实的谎 言"曾在本地和海外共获七个奖项，包括在 4AS创意比赛中获得一项金奖、三项铜奖和一项末 奖，获得 ATC 十大最受欢迎的电视广告奖中的一项银奖。广告的有效性使 ICAC 更加注重广 告创作。1996 年，ICAC 还开展了颇具吸引力的广告比赛。     ICAC 还耗时两年制作完成了很独特的名为"廉政行动"的短剧系列。每个系列包括五个短 剧，·每个短剧播放时长为 1 小时，这些短剧都是根据 ICAC实际工作中处理过的案件制作的。 根据 SRG (HK)调查部的调查结果，1994 年出品的最后一个系列短剧在当年播放的中文节目 中收视率雄居第三。     为了打击腐败，ICAC 着力宣传其成功地把腐败者推向法庭、接受制裁的案例。在每个重 要阶段，例如逮捕、被告第一次出庭以及宣判，都作了大量的新闻报道，增强了宣传效应。ICAC 在利用国家机器等"硬件"的同时，着重利用 "软件"进行营销，它经常组织伦理讨论会，面向 业主公司开展活动，等等。     ICAC 成功地改变了人们的态度：第一，检举人敢于署名的比例从 1974年的 30%上升到 16    1997年的 65%以上。第二，ICAC1996 年的调查中，99%的被访者认为 ICAC值得他们支持； 约 70%的公众认为 ICAC的反腐工作是有效的或十分有效；约一半的被调查者认为 ICAC的教 育和宣传努力是有效的或十分有效；约 60%的被访者认为 ICAC 的查处工作是公正的。这表 明，ICAC已在公众心目中树立了高效廉洁的形象。 ICAC 的案例是非牟利组织成功运用市场营销的一个典范。当前，市场营销正越来越引起 非牟利组织的兴趣。在发达国家，市场营销正被政府等非牟利组织广泛用于解决国家和社会的 各种问题，并取得了显著成效。而在中国内地，非牟利组织的营销观念还处于初级阶段，亟须 运用营销的思想和策略去有效推动发展各项事业。众多的非牟利组织应如何去做?相信 ICAC 的案例会给我们提供许多经验和启示。  题目  1、 香港廉政公署是如何有效地实现"廉洁香港"这一目标的?  答：首先，ICAC确立了诚实、公平和公正等社会价值观作为其营销目的。      其次，他利用市场营销的基本原理对目标人群做了市场调研、分析。     再次，ICAC 明确营销目标，一类是广泛的社会公众，另一类是特定目标团体。     同时，ICAC 利用广告、短剧、新闻出版物等大众媒体进行传播。 2、 如何将营销的思想、方法和策略运用于非牟利性的事业或目标，从香港廉 政公署这一个案中你得到的启发是什么?  答：举例：锦江之星《企业文化纲领》、《员工手册》、《管理者必修》的营销。     三本企业文化宣传册：在锦江之星以往的价值体系，经营理念，行为准则和企业形象等方 面的基础上又有创新和发展，进一步明晰了企业愿景、使命、核心价值观等战略定位，成为企 业和全体员工共同遵守的基本纲领和行为准则。 17        同时利用市场营销原则，对我们的目标客户，也就是我们的员工，利用OA、会议、访谈 等形式进行问卷收集和文化纲领的宣贯，并利用《锦尚》、《锦江之星》等多种媒体进行了二次 传播。     启发：市场营销原理不但可以用于市场营销活动，还可利用于非牟利性的事业或目标，也 可以用于企业文化的传播。      18    案例 5     可口可乐    可口可乐 (Coca-Cola) 是历史上最广为人知的品牌。每天，世界上有 200 多个国家的人 消费掉 12亿瓶 8盎司装的可乐。      21 世纪的营销意味着需要在长期营销原则与创新方法上保持平衡。成立于 1883 年的可 口可乐公司成功地使这个品牌延续了 100 多年。2005 年，有史以来首次使其全球销售量突破 200亿箱。这一年其销售总收入为 231亿美元，比 2004年增长 6%，全年利润额达到 48.7 亿美元。      可口可乐的第一任主席阿沙·坎德勒(AsaCandler) 制定了许多现在被公司确立为原则的 营销策略。为了赢得新的消费者，他印刷了可以免费第一次品尝可口可乐的赠券。为了建立品 牌认知，他发放给卖这种饮料的药剂师带有可口可乐标识的钟表、日历和称重器。19世纪 90 年代，他雇用了第一位明星作为公司代言人——音乐厅的演员希尔达·克拉克 (HildaClark) 。     在大众市场电视节目的黄金时段，可口可乐播放时长 30 秒的广告。它的经典广告"我想 请全世界喝瓶可口可乐"和"坏蛋乔·格林"被《广告时代》(AdvertisingAge)评选为最优秀的广 告。     可口可乐也向海外扩张。在第二次世界大战期间，当军队将可乐运给在欧洲和亚洲的美国 士兵时，可口可乐将它的形象定位为"美国人的饮料"。但是，随着时间的流逝，可口可乐认识 到它需要在其他国家有更多本地化的感觉。因此，尽管它仍在世界上使用其标志性的红色和白 色波纹和文字，但公司在不同的国家使用不同的广告机构以使它变得更加本地化。例如，在" 坏蛋乔·格林"的广告当中启用了当地著名的体育明星和球星。同样，在西班牙的可口可乐广告 中，公司将可乐和酒混合，表现了这个国家的可口可乐饮用方式。     可口可乐在不同国家使用不同的口味搭配。在亚特兰大博物馆参观的人可以品尝到这些饮 19    料——从中国的西瓜味醒目、意大利的苦涩草药苏打到南美的活力姜汁苏打。2004 年，可口 可乐在日本开发了一种啤酒口味的碳酸饮料。2006 年 9月，可口可乐在加拿大多伦多宣布将 推出"远岸"(FarCoast)品牌咖啡和茶的新品计划。     现在，可口可乐在美国之外的市场获得其 2/3的利润。世界上没有可口可乐的地区只剩 下缅甸、古巴和叙利亚。在其他任何地方，包括巴基斯坦、柬埔寨、利比亚、津巴布韦和哥伦 比亚，可口可乐都是深受消费者喜爱的产品。实际上，这个品牌如此强大，以至于"9·11"事件 "和其后的反美情绪也没有影响其销售量。可口可乐的品牌价值实际上从 2001 年 8月的 689. 5亿美元增长到 2003年 8月的 740. 5 亿美元。(相比之下，其竞争者百事可乐的品牌价值 仅有 亿美元。)可口可乐仍然是世界第一的品牌，2007 年，可口可乐以 653 亿美元的 品牌价值再次荣登《商业周刊》( BusinessWeek)全球品牌榜首位。2008 年，可口可乐品 牌价值全球第一，为 667亿美元，百事可乐品牌价值全球第 26位，为 132 亿美元。     尽管有着优势地位，可口可乐仍必须继续发展它的市场。例如，因为传媒的分化和类似电 视录像机（TiVO）设备等的使用，广告的有效性在下降。20世纪 60年代能够覆盖 70%美 国公众的广告，在 2004 年只能覆盖 15%。因此，可口可乐将花在电视上的钱大量转向更具 体验性的行为。例如，它在商店中专门划出可口可乐红色休闲地带。这些休闲地带提供单独的 音乐视频和视频游戏，并且从一个透明的可口可乐机器中卖可乐。在英国，可口可乐公司的“我 的可口可乐音乐网站”（my-）允许浏览者下载 25万多首歌曲。     可口可乐的 CMO克里斯·洛(ChrisLowe)如此解释公司保持领先的原因：“永远不背离品 牌的核心价值，但你可以更新那些价值并使其延续。如果你不能与时俱进，你就将老化。"他 同时如此描述一个新的广告活动产生过程：当你想推出一个传播计划，要先经消费者检验它的 可行性和共鸣性。然后，你抓住核心价值的含义并用广告生动地表现出来。随后，让消费者再 次检验。” 20        可口可乐最近的营销变动的结果尚未可知。但 2003 年，可口可乐总裁道格拉斯·萨夫特 (DouglasSaft)告诉投资者，可口可乐公司毫无疑问地拥有世界上最强大和覆盖面最广的分销 系统。随着可口可乐成为外太空的第一种苏打饮料，它的扩展突破了天空的限制。     思考题  1、 可口可乐公司的主要成功因素有哪些?  答：成功因素： ① 不断创造品牌价值，保持品牌的核心价值观。 ② 在长期营销原则与创新方法上保持平衡。 ③ 利用社会化事件，第二次世界大战， 等扩大社会影响。 ④ 在个别地区，改变产品迎合市场需求。 ⑤ 不断调整广告策略，但保持核心价值。 ⑥拥有强大的分销系统。 2、 可口可乐公司的弱点是什么? 它该注意哪些问题?    答：①维护品牌的时代性，如何做到与时俱进。     ②新媒体出现对传统媒体和营销方法的挑战。     ③如何让消费者不断的再次体验。 21    案例 6   淘宝（阿里巴巴）    在快速发展的中国网络购物和电子支付市场中，2006 年，阿里巴巴旗下的淘宝网全 年交易总额突破 169 亿元，超过了易初莲花（100 亿元）和沃尔玛（ 亿元）当年在 中国的全年营业额。2007 年，淘宝全年交易总额增至 433 亿元。截至 2008 年第二季度， 淘宝注册用户数达到 7100 万。2008 年，淘宝全年交易总额 亿元。     2003 年中国淘宝网问世时，易贝易趣（eBay）已经收购了大部分网络，并占据了 中国在线购物 70%~80%的市场份额。4年之后，2007 年第一季度，淘宝网在中国客户 对客户市场（C2C）在线购物市场份额超过 80%，在商家对客户市场（B2C）在线购物 市场占了 2/3 的市场份额。而 eBay 的中国 C2C在线购物市场份额下降为 %。按照 2007年第一季度的购物金额计算，淘宝网占有京沪穗三市C2C在线购物市场的%。 淘宝在 2005 年 5月成为微软网络服务（MSN）中国拍卖频道的合作伙伴，这是一个例 外，因为在全球其他国家 MSN 拍卖合作伙伴都是选择 eBay 合作。2006 年 12 月，汤 姆（TOM）公司宣布以 49%的股份入股 eBay 易趣，eBay 则推出易趣的具体经营，但 eBay 仍持有新成立的合资公司 TOM易趣 51%的股份。     淘宝为何能快速成功、后来居上？以下逐一简略比较淘宝和 eBay 易趣在中国市场的 策略表现。     支付安全         阿里巴巴创始人马云强调，中国电子商务市场亟待解决的瓶颈是诚信环境。在线购 物，用户最担心的就是诚信和支付安全问题。2003 年 10 月，淘宝抓住了支付风险这个 人人回避的市场空白，试探性地开通了"支付宝"服务——买家将货款打入淘宝提供的第 三方账户，确认收到货物之后再将货款支付给卖家。这无疑大大降低了买家的风险，由 22    此淘宝的会员注册数和成交率节节攀升。时隔一年，借助"支付宝"之力，淘宝注册会员 数突破了 300 万大关，同比增长 10倍还多，单日成交额更升至 900万元。后来，阿里 巴巴又宣布"支付宝"实行"全额赔偿"制度，对于因使用"支付宝"而受骗遭受损失的用户， 支付宝将全额赔偿其损失，这在在线购物市场是开先河之举。相比之下，eBay 易趣虽然 也实施了用户实名认证、推出与"支付宝”，相类似的支付工具"安付通"，并在 2005年 与eBay全球领先的在线支付工具"贝宝"进行对接，单笔赔付最高限额为1000-2000元。 显然，eBay易趣解决安全和信用问题的力度不及淘宝。 价格策略  淘宝的策略是"先圈人，再圈钱"。淘宝承诺 6年免费服务，执行全面免费策略(免会 员注册费、免商品登录费、免交易手续费)，财务上靠阿里巴巴的供血。eBay 易趣最初 在 2001 年实行收费政策(交易费、登录费、推广费用)。在淘宝的免费压力下,2004—2006 年，eBay 易趣逐次调低价格。淘宝的免费策略很快招揽了大量卖家，也让很多 eBay 易 趣的用户蜂拥而来。 淘宝允许卖家和买家在交易前通过淘宝的交易平台进行讨价还价，而这在 eBay 是严格禁 止的。淘宝允许卖家能够为每一次交易设计折扣券；但 eBay折扣券只能由 eBay 官方 发行。 目标市场与品牌个性     eBay 易趣和淘宝虽然都关注年轻一代，但目标市场各有侧重。eBay 的主流顾客群 是受过良好教育，熟悉网络，每月工资在 3000 元以上，20—40岁之间的年轻白领人群， 而淘宝的顾客群范围更广、更时尚、更平民化。     eBay 易趣要将自身塑造成"严谨、给人以信任感的形象"；淘宝则希望"人人都买得 起，人人都爱吃，像北京大街上流行的掉渣饼"。eBay 易趣像高贵稳重的公主；淘宝明 23    显就是邻家男孩，坚守自己土生土长的个性，让更多人乐于亲近它，接受它。淘宝活泼 友好、年轻化的界面是很多网友对淘宝的第一印象。 客户服务管理 提供在线交易业务的网站提供各种用户沟通服务(电话、邮件、论坛和在线聊天等)， 以缩短买家和卖家的距离，消除交易顾虑。2006年1月，eBay易趣在中国市场引入Skype， Skype 提供极为便宜的国际长途，让在线交易的买卖双方借助 Skype 解决沟通难题，提 高在线交易的成交率。但为了控制收费，eBay 易趣要求买方必须在拍下商品之后才能与 卖方联系，且不支持私下沟通。淘宝则开通了“淘宝旺旺"供买方和卖方直接在线交流， “淘宝旺旺”类似中国人熟悉并喜好的聊天工具 QQ，通过聊天双方甚至有可能成为朋 友，这很符合中国人做生意的习惯。尤为特别的是，用户有机会在论坛和在线工具上与 马云、孙彤宇等淘宝的高层管理者直接聊天，因此深受买卖双方的欢迎。 正如亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(JeffBezos)在 2007 年 6月对 eBay 易趣所作的一针 见血的评论：“它的中国团队只想让美国老板高兴，而忘记了让中国客户高兴。"eBay 易 趣从登录界面到销售方面，·很多都照搬 eBay的美国模式，任何改动都要经过美国总部的 同意，使市场反应速度受限；相比之下，淘宝很注意听取用户的意见，更贴近本土顾客 的网上交易习惯，甚至每天依客户的建议而有些小变化。 传播战     2004年，eBay 易趣不惜花费 2000 万美元巨资，与中国的三大门户网站—新浪、 搜狐和网易签署排他性协议，阻止淘宝等拍卖网站在上述三大门户网站做广告。同时， eBay 易趣在这些门户网站以及谷歌上迅速扩大自己的知名度。2003 年成立的淘宝不能 在三大门户网站上做广告，只能 利用地铁、公共汽车、路牌广告和个人网站宣传。后转向娱乐传播新路径，借助《手机》、 24    《天下无贼》、《夜宴》等热门影视剧内置插播广告，取得显著效果。如 2004 年底贺岁 大片《天下无贼》全国公映后，淘宝迅速推出广告"用支付宝，天下真无贼"，将"支付宝 "炒得尽人皆知。淘宝组合运用了常见的广告贴片、海报宣传、新闻发布以及道具拍卖等 宣传推广手法，将 《天下无贼》这部电影的捆绑传播发挥得淋漓尽致，前后总投入仅 1000 万元而已。淘 宝网“淘，淘，淘，淘你喜欢"的广告以中国消费者的语言，生动的传播了淘宝的形象。 而 2003 年底 eBay 易趣”要淘宝，上易趣"的广告口号非但没有封杀淘宝，还替淘宝做 了免费宣传。随着新浪和雅虎合建一拍网，新浪停止了 eBay易趣的网络广告。2005 年 4 月，搜狐停止了 eBay易趣的广告，淘宝网乘胜追击，与搜狐达成战略结盟。淘宝又 加强事件营销，如冠名 2005 年度世界摩托车大奖赛 (Moto GP)中国站、与 VISA 公司 建立合作等等，突破了 eBay 易趣的传播防线。     值得指出的是，淘宝尽管得到了目前高的市场份额，其免费政策却并不意味着有稳 定的顾客关系。而且，淘宝至今未能独立盈利，在财务上一直依赖阿里巴巴总部的投入 (2003 年 1 亿元，2004 年 3. 5亿元，2005 年 10 亿元)。因此，从长远来看，淘宝与 eBay 易趣在中国市场上最后的胜负尚须拭目以待。  思考题：  1、 淘宝为何能在中国市场上赶超 eBay 易趣后来居上？  答： ① 支付安全：“支付宝”的金额赔偿制度。 ② 价格策略：6年免费服务吸收大量会员、商家。 ③ 目标市场的品牌特性，客人更平民化，范围更广更时尚。 25    ④ 客户服务管理：提供各种沟通服务，缩短了买家与卖家的距离，消除交易顾虑。 ⑤ 传播能力：利用各种新兴媒体进行品牌传播。 2、 如果你是 eBay 易趣的新任 CEO，你有何好的市场竞争策略反败为 胜？  答： ① 建立更广泛、更多样性的支付手段。 ② 建立更公开、透明的买卖双方信用评级体系，利用不同评级进行不同收费方式。 ③ 买卖有差异化的商品。 ④ 主要关注年轻一代，熟悉互联网的一代新生力量，培养潜在客户。   26    案例 7     百威           百威（Budweiser）于 1876 年在圣路易斯由安海斯公司创立。今天，安海斯-布希公司 已成为全世界销售量最大的酿酒商，在产量上超过了所有的竞争对手。这家公司拥有 30个不 同的啤酒品牌，包括美国的领导品牌百威，还有许多别的酒精和非酒精饮料产品，并有一系列 主题公园和一家地产公司。 在保持公司酿造传统的同时，公司采纳了新的技术传统，提高了它的交易和营销效率。 1977 年，安海斯-布希的总裁奥古斯特·布希三世(AugustBuschⅢ)决心要使公司在发掘消费 者购买类型方面成为领导者。安海斯-布希成功的关键在于收集并分析来自批发商和零售商的 实时反馈信息，这些信息告之商品的销路以及销售的时间。    “批发商和商店层次的信息成为我们组织的生命血液。”公司的副总裁乔·帕蒂(Joe Patti) 说。因此，公司创立了联系批发商、零售商和其他一些商业合作伙伴的网站 Bud 智能销售系 统（BudNET）。这个系统处理销售报告、客户开发、零售推广建议和周销售预测，并有逻辑 排序功能。BudNET 是该公司的信息通道，安海斯-布希公司把它称为批发商利益合同报告系 统(WEARS)。通过这个系统，美国 700 家百威分销商成为公司的耳目。     WEARS 和 BudNET 系统不只是使其产品保持在零售商的冰箱中或者货架上。使用移动计 算机，分销商还可以输入数据，从而知道还有多少货不在零售商的货架上。每天结账时，安海 斯-布希公司可以获得反映走势的数据。“如果遗漏了一家店的货架统计，马上会知道它在哪里。 "IBG 集团的副总裁乔·汤普森说：“在这场游戏中，它玩得最好，甚至超过了可口可乐。"     要了解消费者，不但要收集自己产品的数据或者竞争对手的数据，而且要分析这些数据， 跟踪消费者的购买习惯。安海斯-布希公司从分析信息资源公司的资料中发现，消费者的消费 数据有改变，由此成功的实施了低汽化饮料的方案。  27    有时，安海斯-布希公司的营销和产品分类计划也参考了新的细粮作物数据。利用商店层 次的数据，公司可以获得目标市场的信息。例如，同性恋模特可以出现在旧金山卡斯楚街的海 报上，但却不可能再出现在旧金山的教会区。更好的数据有助于预测当地节假日的销售情况， 例如，在亚特兰大，国庆日的销量就比圣帕特里克节更加重要。人口统计学数据帮助安海斯- 布希公司了解在哪里罐装比瓶装卖得更好，还帮助公司开发并销售一系列拉丁风格的饮料，开 辟了一个新的拉美裔市场。 安海斯-布希公司采用了多种内部与外部数据来源(包括消费者人口数据、销售点终端和市 场数据)，来指导产品的分类决策。这项措施赢得了《消费品技术》杂志的技术领袖大奖。 安海斯-布希公司在全球使用互联网。百威的智能销售系统 BudNET 中的全英零售终端销 售系统（）跟踪了 5000 家英国零售终端的关键数据和销售情况，如实 地记录了对百威品牌的支持状况。安海斯-布希公司还在商店的出口处增加广告宣传。在市场 销售总量下降 %的情况下，百威却增长了 7%。 安海斯-布希公司还在继续应用市场群体细分改进数据的收集与共享，拓展自己的数据连 接。公司的美国运营主席奥古斯特·布希四世(August BuschⅣ)强调："百威和它的批发商有 一个明确的数据驱动的目标，这就是它的核心竞争优势。"市场占有率肯定了公司战略的成功 ——安海斯-布希公司在2004年的市场占有率为49.6%，而2003年的市场占有率为%。 销售收入和利润分别为 149 亿美元和 22 亿美元。2005 年，其市场占有率为 %，收入上 升到 150 亿美元。《商业周刊》2007 年全球品牌计分卡显示，百威的品牌价值达到   亿 美元，排名第 30位。2008 年，百威啤酒的运营收益为 167 亿美元，净利润为 21亿美元。 2008 年 11 月 18 日，英博公司(In-Bev)宣布用 520 亿美元现金收购安海斯-布希；并将 其名称改为安海斯-布希英博。  28    思考题  1、 安海斯-布希公司的主要成功因素有哪些？  答：成功因素： ① 利用新技术。建立了消费者购买类型模型，分析商品销路及销售时间 ② 利用集中化网站处理了销售报告，客户开发、零售推广建设和周销售 预测。 ③ 收集自己和竞争对手的数据，分析消费者购买习惯。 ④ 调查广告策略。 ⑤ 百威公司明确了它是一个数据驱动公司的目标，这就是它的核心竞争   优势。 2、 安海斯-布希公司的弱点是什么?它该注意哪些问题?  答：弱点分析： ① 新技术容易被复制，竞争对手也可以做数据分析、占领市场。 ② 消费者消费习惯的改变，对啤酒等酒精饮料消费量和各国酒后驾驶的法规严厉性。 ③ 全球战略的实施及各国销售方案的落地。  应注意的问题： ① 持续改善新技术，让新技术为公司、供应商及客人之间信息共享的平台。 ② 不断通过客人调研结果，开发出新的产品，如无酒精饮料。  29    案例 8        中国转型市场的特征       多位跨国公司的高层管理者在进入中国市场数年后都曾感叹： "中国市场太大、太复杂、 变化太快……"中国市场的特殊性源于中国市场正处在历史性的转变过程之中，过程之一是从计 划经济向社会主义市场经济转变；过程之二是从封闭市场走向开放市场。在这种变化的过程中， 中国的市场环境和市场运作在不断转型，由此中国市场被称为转型市场。中国转型市场不同于 西方成熟市场，存在种种与成熟市场不相同的差异点。这是正确解读中国市场最重要的基本特 征。     计划经济与市场经济、封闭市场与开放市场是截然不同的环境和状态，企业、政府和消费 者的价值体系、思维方式和行为特征都由此转变，并出现多元的交叉和冲突甚至混沌。中国转 型市场的变化集中表现在市场透明度从混沌逐步走向透明。     从制度规范和市场成熟的角度来衡量，中国转型市场中有太多的"为什么"，这往往是因为 中国的消费者、企业和政府都不够成熟。例如，消费者对价格的高敏感性、缺乏权益意识以及 迷信广告；企业家的短期行为和官场情结；政府可能迷恋对企业的权力、地方保护及随意干预 市场。     中国转型市场的环境特征，可以用五个字来简要概括和理解：     ●大：地域辽阔；前景巨大；市场空间大、机会多。     ●变：发展快；变化快；政策多变。     ●异：区域差异、体制差异、行业差异、营销水平差异、代际差异都很显著。     ●乱：法律和制度不健全；假冒侵权严重；市场秩序混乱；反常怪事多；诚信 (商业伦理) 缺乏。     ●躁：短期行为多；大起大落；过度竞争。 30        最重要的一点是，中国市场的差异程度往往超出人们的想象。这种差异具体表现在市场的 多元多样性：一国多个市场，一国多层市场。仅从地理角度区分市场，中国就已出现许多个很 不同的市场区域。从农村到中心城市，可以有四个不同层次的市场，每一个市场都需要不同的 市场策略。     根据英国经济学家制度（EconomistInstitutionEUI）的调查，进入中国市场的跨国公司， 把中国看作一个市场的有44%；把中国看作两个市场的有6%；把中国看作三个市场的有11%； 把中国看作四个或更多市场的有 39%。最后一类公司基本上都赢了，而把中国看成是一个或 两个市场的公司很多都输了。     此外，中国的消费群体变化也非常大。除购买力相差悬殊，还因为中国的社会变化迅速， 使中国大概每隔 5－10年，消费价值观念、消费心理、趋势和追求，都会产生非常明显的差 异。     诺贝尔经济学奖获奖者福格尔(,1998)曾比较和指出了中美发展阶段之巨大差距， 中国市场在全球是差异相当大的市场，这一转型市场与西方成熟市场的不同不可忽视。一方面， 中国营销水平不高，必须学习西方和国际化；另一方面，又不能完全照搬成熟市场中的营销 理论、策略和方法，因为百多年来形成的西方营销理论基本建立在相对稳定的成熟市场之上， 主要针对市场机制完善环境中的西方企业和西方文化中的消费者行为。例如，美国教授科特 (J·P·Kotter，1995)的著作《企业成功转型 8步》，对中国的企业就不适用，因为中国环境复杂 得多，也许必须修正为 9步或 10步。如何将国际成熟的营销理论和方法与中国转型市场完成 对接，是中国市场的成功之道。          31    思考题：  1、 应如何从环境因素上识别中国转型市场的不同特征?  答： ①中国转型市场的环境特征，可以用五个字来简要概括和理解：     ●大：地域辽阔；前景巨大；市场空间大、机会多。     ●变：发展快；变化快；政策多变。     ●异：区域差异、体制差异、行业差异、营销水平差异、代际差异都很显著。     ●乱：法律和制度不健全；假冒侵权严重；市场秩序混乱；反常怪事多；诚 信 (商业伦理)缺乏。     ●躁：短期行为多；大起大落；过度竞争。 ② 环境分：A 自然环境；B 人文环境，包括人口增长、人口的年龄组合、不同的种族市场， 不同的教育水平，不同的家庭类型和人口的地理迁移；C 经济环境包括收入分配问题，储 蓄、债务和信贷的可用性，还包括社会文化环境、技术环境、政治法律环境，应从以上不 同的环境来区分中国市场。 ③ 如以教育水平来区分中国市场，根据调研报告的不同学历划分，要充分体现差异，即不同 学历人员对不同媒体的使用和接触的结果是不同的，针对高学历人员应进行网络、微博等 新型营销手段。          2、结合锦江之星，试分析中国转型市场的特征所带来的商机和  主要营销问题？  答：     结合锦江之星来说明，如： 32    ① 选择在不同城市，考虑一、二、三、四线城市的布局。 ② 在一个城市，考虑不同地段类型的区别。商机：中国巨大的市场发展潜力和日益频繁 的商务活动，大家对经济型酒店市场有巨大需求，但营销如市场营销活动，不可能通 过一个市场营销活动解决全国酒店市场问题。 ③ 举例：锦江之星春节市场冷热不均问题说明。 如果把锦江之星看作一个市场，在春节就应该执行相同的市场策略，如涨价或打折， 但事实上春节市场由于城市不同（如一、二、三、四线城市），旅游和探亲市场（需求 不同），就应用不同的价格策略，有的城市可以涨价，有的城市需降价促销。以上海为 例，也应该看做 1）市中心:商务、旅游市场；2）浦东：会展市场；3）外围：一般商 务市场；4）机场附近：机场酒店市场四个市场更合理。 33    案例 9        万科集团       1998 年 7 月，中国政府启动住房制度改革，取消了福利房分配政策，开始了以商品房为 主的市场化进程。伴随收入的上升，商品房的需求和购买由此成为中国广大城镇家庭最大的消 费项目和影响巨大的“楼市“。1981—2005年的 25 年间，中国城市化率由 20%跃升至 43%。 截至 2006 年，中国城市化率达 %，与发达国家 80%以上的城市化率相比，仍有大幅度 的提升空间。未来十多年，预计中国的城市化水平仍将保持年均 1%左右的增长速度，中国城 市将新增 7000 万户家庭，不断带来大量新增的住房需要。 巨大的需求拉动了中国房地产业的高速发展，2002 年以后大中城市的房价持续攀升，房 地产业成为近十年中国市场中增长最快和涌现富豪最多的行业之一。2006 年，中国房地产年 度投资总额达19382亿元。2007年，中国房地产开发投资完成额达25280亿元。1987—2007 年的 20年间，中国房地产开发投资完成额年均增长率为 29%，而全社会固定资产投资总额年 均增长率为 20%，国民生产总值年均增长率为 16%（以上均为名义增长率，未剔除价格变动 因素)。      在中国 3 万多家房地产开发企业中(2002 年底，私人企业约占 65%)，成立于 1988 年的 万科企业股份有限公司位居行业首位，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2006 年，万科 销售了 32200 套房产，相当于 2005 年及之前总和的 50%。2006 年度实现销售额 212.3 亿 元，净利润 亿元，以 2006 年全国商品住宅销售总额 万亿元计，万科的市场份额为 %。2007 年，万科的营业收入为 355 亿元，净利润为 53 亿元，超过了曾被万科树为榜 样和老师的香港新鸿基地产 (2007 年的营业收入为 亿美元，净利润为 亿美元)。 万科于 2000 年及 2001 年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀 300 家和 200 家小型企止。2000 一 2002 年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上 34    市公司 50 强“，公司还连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业 公民”称号。 万科如何在房地产业成就了领先者的地位?     1988—1991 年期间，创始人王石曾提出集信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的 "综合商社“发展模式。万科涉足了 18个行业的业务，共有 105 家企业。1992 年，王石把多 元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，非常吃惊地发现，结果竟然是赤字！痛苦反思之后， 王石开始做"减法"，到 2001 年，他退出多元化的业务领域，确立了以房地产为主业，专业化 经营住宅的发展战略。     万科追求三个方面的竞争优势: 规模生产带来的成本下降;客户口碑带来的品牌号召力和 资本市场信用支撑的融资能力。在市场营销上，万科坚持客户需求与客户关系驱动、目标市场 聚焦策略、基于专业能力的产品规模成本创新和塑造品牌形象。    客户价值驱动战略      2003 年，万科提出以具有 50多年历史的美国普尔特房屋公司(PulteHomes)为学习的标 杆，从而明确了"客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由"。当中国大部分房地产企业还 处在项目开发为主的产品导向阶段以及产品定位区隔的细分导向阶段，万科已经进入基于客户 价值细分的客户需求导向阶段。"从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营 方式。"    目标市场聚焦策略。万科的目标市场聚集于城市圈，提出了 3+X区域模式，即珠三 角、长三角和环渤海三大区域加若干重点城市。    客户细分。万科原来是以档次区分产品:低档、中档、高档。通过向普尔特房屋公司学习， 从以产品为中心转向以客户为中心。为适应不同人生阶段的需求而开展产品细分，实现客户的 终身锁定。万科不局限于以职业、收入、年龄等参数去细分客户，而是从客户的内在价值出发， 35    根据客户一生的购房行为区分产品类型。消费者一生通常需要经历四次置业，即首次置业、首 次换房、二次换房和退休置业。人生不同阶段对产品的需求也会不同。万科认为，目前中国城 市消费者 70%以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人 口老龄化的趋势，需求其实已经存在。    客户关系管理    规模成本创新战略     公司不断提高产品的创新能力，变革生产模式，推进标准化、工厂化进程，加快项目发展 节奏，充分利用周转速度和规模效应，降低成本。    标准化降低成本。万科的产品定位是做城市的主流产品，以大规模多层住宅开发为主 的项目占万科总开发项目的 80%左右。万科要"像造汽车一样造房子"，即用标准化手段实现 规模化和跨地域开发。万科的项目开发周期，从立项到销售，以前通常需要三年左右，标准化 的运作目标将时间缩短至一年半，这大大提高了公司的运行效率。     万科的标准化包括:住宅产品体系的标准化设计；分区域建立万科的《住宅使用标准》和 《住宅性能标准》。经过 20年的发展，万科产品形成了四大系列:城市花园系列(城市郊区住宅)、 四季花城系列(郊区新市镇)、金色家园系列(城市中的住宅)和高档系列(稀缺地段或稀缺景观)。     质量管理。2004 年，万科提出了万科工程质量管理"磐石行动"，严格过程，细化管理 制度，根据客户反馈设定质量控制关键节点。       产品研发。2002 年，万科成立建筑研究中心以保证万科在住宅开发领域的技术领先地 位。万科标准化与研发的关系是:用 20%的精力做 80%的产品，快速适应项目开发需求，赢得 经济效益。用 80%的精力来做 20%的新产品研发，确保万科行业领头羊地位。     品牌战略——建立公司品牌优势      万科建立品牌战略的特点是：以公司品牌为目标；品牌管理以国际公司，如奥美(O&M)、 36    全球品牌顾问（Interbrand）等为专业伙伴;公司品牌和明星企业家个人品牌的结合，企业创 始人兼总裁王石的精神和魅力作为联想杠杆提升了万科品牌知名度和形象；重视品牌内部化— —企业文化的培育。      思考题：  1、 分析万科作为中国房地产行业领导者，采用了哪些主要的市场战略?  答：万科市场战略   ① 客户价值驱动战略：基于客户价值细分的客户需求导向阶段，从以项目运营为 核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式。 ② 目标市场聚焦策略：提出了 3+X区域模式 ③ 客户细分：改变低、中、高档的区分方式，用客户一生的购房行为区分产品类 型。 ④ 客户关系管理 ⑤ 规模成本创新战略：利用周转速度和规模效应，降低成本。 ⑥ 标准化降低成本：项目运作周期缩短至一年半，提高公司运行效率。 ⑦ 质量管理：根据客户反馈设定质量控制关键节点。 ⑧ 产品研发：用 80%的精力来做 20%的新产品研发，确保行业领头羊地位。 ⑨ 品牌战略：建立公司品牌优势，公司品牌和明星企业家个人品牌的结合 2、 万科如何捕捉中国市场的需求和机会？  答：中国市场需求和机会 ① 中国取消福利分房政策 ② 中国的城市化 37    ③ 中国房地产企业的发展 ④ 关注核心业务，关注住宅 ⑤ 使房地产企业品牌化。     38    案例 10        星巴克    霍华德·舒尔茨 (Howard Schultz) 在 20 世纪 80 年代初访问意大利时，对意式咖啡 （es-presso）酒吧留下了深刻印象。回到西雅图后，他脑海中已经有了一个营销创意，最后 他将星巴克培育成了价值 50 亿美元的企业。现任星巴克董事会主席的舒尔茨发现了一个将" 咖啡馆文化"带到美国市场的机会，即在休闲的咖啡馆氛围中提供现场制作的美味咖啡。喜爱 喝咖啡的人们对此反应热烈，仅用 20年的时间，星巴克就从一家店铺扩张到遍布 35 个国家 的近 9000 家店铺。     在这些年中，星巴克推出了为顾客创造和传递价值的大量新产品和服务，有时是与拥有专 门技术的其他企业携手推出的。例如，香甜冰滑的星冰乐（Frappuccino）在星巴克咖啡店里 受到热烈欢迎，星巴克因此与百事可乐联手，将这种饮料装瓶在超市出售。星巴克还与占边公 司（JimBeam）合作，开发并推广星巴克咖啡酒。为了方便顾客，营销者想到了印制星巴克 卡这个点子，让顾客能够更便捷地购买拿铁或者 espresso 咖啡。星巴克还收购了泰舒茶 (TazoTea)，使顾客能够有更丰富的饮品选择。现在，顾客可以到当地星巴克购买音乐CD，上 网或者申请星巴克Duetto 威士卡。帮助发展中国家的小咖啡种植园等社会责任事务也是该公 司优先考虑的问题。正如星巴克的一名高级管理人员所说：“公司的社会责任会为其增加价值。 “这能够传递顾客、供应商和其他利益相关者希望听到的信息。  思考题：          通过以上案例，你认为星巴克成功的要点是什么？   答： ① 星巴克的管理者在营销管理过程中关键是制定了有远见，有创意的战略和计划。 39    ② 通过战略和计划指导营销活动。 ③ 营销者通过告知、鼓励甚至激励等来与顾客保持联系。 ④ 以顾客为中心的公司善于建立顾客关系而不只是制造产品。 ⑤ 公司的社会责任会为公司增加价值。   40    案例 11      百胜（中国）   麦当劳在全球餐饮市场上居第一位，但在中国餐饮市场上，居第一位的是百胜[Yum! Restaurants(China)InvestmentCompanyLimited]。     截至 2008 年，百胜已在中国 450 多个城市开店，其中肯德基餐厅 2100 多家，必胜客餐 厅 398 家，必胜宅急送餐厅 60 多家，东方既白餐厅 14家。公司多年来一直被商务部评为中 国餐饮百强企业第一名。百胜（中国）2008 年的运营收益为 亿美元，占百胜全球运营收 益的 31%。在中国市场上，在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的 2倍之多。 据 2005 年 8月英国《经济学家》杂志(Economists)披露，百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店 已上升至 34000 家，比麦当劳多了 2000 多家。     大中华区总裁苏敬轼领导的百胜（中国）成为百胜集团赢得全局的关键。中国市场上的肯 德基连锁店的利润占美国市场之外的 1/3，每年的扩张速度高达 70%。百胜全球总裁诺瓦克 (Novak)说：“中国是我们投资回报率最高的市场。”创新经营模式是百胜（中国）发展的重要 原因，而许多国家的百胜团队都对百胜（中国）的经营模式表示不解。 “为中国而改变”      在麦当劳标榜自己的“洋”身份时，百胜（中国）在着力打造“合乎中国人需求的中国第 一品牌”。从餐饮业的核心——产品开始颠覆，肯德基的产品种类从 4 种增加到 50 余种，肉 类、海鲜、蔬菜、甜点各种类型囊括其中，且不断进军中国 8大菜系，现平均每月推出两款新 品。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐。百胜中国真正的卖点不是它的食品， 而是它在适应中国市场的需求，为中国而改变。必胜客在中国实行的本土化策略包括： 原料本土化。必胜客进入中国市场初期 70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经 占了 95%，大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，而且节省了大量物流及采购成 41    本，最终在价格上使消费者得到实惠。 产品本土化。必胜客进入中国后先后推出了一系列华夏美食精品，如中西合璧的“腊味丰 年”比萨、颇具川味的“蜀中大将“比萨；中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能让消 费者贴近本土的口味，又可让其品尝到国际饮食文化的风范，博得了顾客的赞赏。 人才本土化。中国人更了解中国消费者。必胜客一直致力于中高管理层人才的本土化。 特许经营  百胜在全球更多依靠特许经营扩张，百胜全球 75%的店铺采取特许经营的加盟模式。但 在中国，却反其道而行之。至今，中国肯德基的特许经营商不到 5%，必胜客的特许经营商为 零。为什么这样?进入中国市场初期，百胜曾依赖本地合作伙伴进行扩张。由于中国市场法律 环境和管理特许经营的体系在一段时间内尚未完善，百胜因为那些特许经营店的失控、下降的 食品和服务质量而头疼不已。为此，百胜（中国）放弃了在其他地区市场熟练运用的特许经营 的扩张方式，转而用自己并不熟稔的直营模式开辟疆土。 2004 年 5 月，百胜（中国）将必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团(Jardine Group)挤出了中国，后者从 1993年开始就经营中国华南地区的必胜客。早在 1996 年，百 胜曾在香港同太古集团(SwirePacificLimited)中断了合作，后者在 1985年获得肯德基在香 港的特许经营权。百胜（中国）在 2002 年决定调整必胜客餐厅的主题，从“休闲”转为“欢 乐”。但在当时怡和控制的华南地区，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超 出其他店铺 15%，而且对百胜（中国）总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。 2005 年特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华 商人特许经营权，随后，百胜推出“不从零开始”的政策，即百胜建好店铺并培训好员工，然 后转让给加盟商。 在上海徐家汇商业中心，要十分仔细才能找到一家麦当劳。而有 5家肯德基环绕着位于美 42    罗大厦的百胜（中国）总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法，而百胜（中国）是 出于不给竞争对手机会。 本土供应链      麦当劳 1990 年进入中国后，倾向于让美国企业为中国提供货源，而肯德基更早认识到， 本土供应链(localsupplychain)的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键因素。“肯德基 85% 的鸡肉原料都来自国内，我们从第一天起就开始打造这条供应链。”百胜在中国自己建立和管 理着物流网络，这和百胜在其他国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于公司业务 的庞大规模，中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。”百胜 （中国）物流公司(Yum!LogisticsChina)总经理托德·纳尔逊(ToddNelson)解释说。 2003 年 9 月，肯德基在新疆克拉玛依的新店火爆开业，肯德基当天收入 10万元，并很 快实现单店盈利。为了维持在这个中国偏远城市的生意，肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首 府乌鲁木齐用卡车运送，费时 4个小时，而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送 系统是一个新的考验。 《财富》杂志(Fortune)评价说：苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功 的关键性因素。“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来，” 苏敬拭说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早认识到，全球经验不是单纯的一套方 法，而是需要整合许多的个人经验，并结合当地市场的特点。”2005 年年初，百胜宣布，其大 中华区机构脱离隶属百胜国际餐饮集团（YRI，统一掌管美国地区以外的国际业务），直接向美 国总部汇报工作。 思考题：  1、 试分析百胜（中国）在中国市场成功的原因及策略。  答： 43          创新经营模式是百胜（中国）发展的重要原因 ① 它为中国而改变，产品品种从 4种增加到 50 种，进军中国的 8大菜系，每月推出两 款产品； ② 做到了原料本土化，产品本土化和人才本土化； ③ 特许经营：严格控制特许加盟店的比例，把成熟的店转让给加盟商； ④ 打造本土供应链，长期竞争力的关键因素。 2、 试指出百胜（中国）在营销中存在的问题。  ① 快餐文化与饮食营养方面冲突 ② 食品安全问题、大众媒体传播问题 ③ 开店密度高后的同业竞争问题 44    案例 12        宜家    1943 年，17岁的瑞典人英格瓦·坎普拉(IngvarKamprad)创立了宜家公司。最初，还只 是做些卖笔、圣诞卡和自家农场种子的小生意，如今宜家已经成为家居用品的零售巨头。宜家 本身也成为一种全球性的文化现象，被《商业周刊》称为"一站式购买时尚家居用品的圣地" 和"典型的崇拜性品牌" 宜家拥有忠诚的顾客，平均每天的顾客人数达到 110 万人。2005年，伦敦的新店开张时， 6000 人在店门没开时就开始排队等候了。宜家在亚特兰大的新店曾举行了一次名为“快乐大 使“的比赛，最后产生了 5位获奖者。为了获胜赢得宜家优惠券，他们得在还没开业的宜家店 铺里生活了整整 3天。对此，他们欣然做到了。 宜家如此成功是因为它给顾客提供了独特的价值：时尚的北欧设计风格以及便宜的价格。 宜家的时尚廉价品包括：249 美元的克利帕(Klippan)沙发，120 美元的比利( Billy)书架，以 及 13美元的拉克(Lack)边桌。在北欧市场上，宜家甚至卖出了 2500 个价值大约 万美元 的组装房屋，宜家的价格如此便宜，部分原因是大部分的商品都是需要顾客自己组装的。这意 味着更方便运输，占货架面积小，极少需要送货，因此降低了成本。 宜家的使命是提供价值。创始人坎普拉曾说：“人们并不富裕。我应该考虑他们的利益。" 宜家一直遵循着这一理念，每年都将产品的价格降低 2~3 个百分点。宜家以价值为中心的战 略也让自身受益：宜家的利润率有 10%，高于其他竞争者，比如塔吉特(7. 7%)和 Pier 1 Imports(5%)。 宜家的很多产品在全世界都是相同的，但也有一些是用来满足当地的需求。例如，在中国， 宜家配合鸡年主题推出了 25万个塑料餐桌垫，很快就在春节时脱销了。当宜家意识到美国顾 客认为一般的喝水杯太小，转而购买花瓶当作水杯时，宜家马上为美国市场推出了更大的杯子。 45    宜家的经理们亲自拜访欧洲和美国的家庭，了解到欧洲人一般喜欢将衣服挂起来，而美国 人喜欢折叠起来存放。因而美国市场的衣橱被设计成有更深的抽屉。在美国加利福尼亚州，宜 家拜访西班牙裔家庭之后，增加了厨房设计中的餐桌座位和用餐空间，采用了更明亮的色调， 在墙上挂上了更多的画框。 到 2005 年，宜家发展成为拥有 226 间店铺，年收入达 177亿美元的零售帝国，而且仍 然有很好的成长空间。宜家计划到 2010 年将美国的零售店数目翻一番。2005 年，宜家在全 世界已经新开了 19家零售店。      46    思考题：          宜家给顾客提供了什么独特的价值？低的产品价格是如何做到的？与锦江 之星都哪些相似的地方？           答： ① 宜家为顾客提供了独特的价值，时尚的北欧设计风格以及便宜的价格。 ② 低的价格源于板式家具良好的设计、全球采购和巨大的销售降低了单位产品的价格。 同时由于顾客要自己组装家具省去了不少人工成本和运输空间。更方便的运输，占货 架面积小，极少需要送货。 ③ 锦江之星等经济型酒店比传统酒店减少了相关配套、大堂面积和材料的档次，但把客 人需求的核心产品做了增量，如：床、沐浴、早餐、网络等方面满足了目标客人的核 心需求。把各类成本降下来给客人一个更合理的价格。   47    案例 13        独生代  1979 年，中国政府开始实行独生子女政策，这一史无前例的"创举"造就了为数大约 1亿 人 (2001 年)的独生子女人口，而且随着时间的推移，这个人群还将进一步扩大(据预测，中 国的人口大约还需50年才能实现负增长)。在中国家庭人口结构中，2004年平均每户人。 2007 年，中国城镇家庭平均每户 人。全国三口之家比例为 30%。育龄妇女中，一孩生 育率为 %。     最早的一批独生子女，到 2004 年已 25 岁，开始进入消费高峰期。他们的工作和收入趋 于稳定，未来收入预期乐观。换言之，独生代将迅速替代占主导地位的 18－35 岁消费群体， 成为中国新的消费主力。更重要的是，独生代正在引发中国的消费革命。     美国《新闻周刊》最早对中国独生子女问题给予了关注。1985 年 3 月 18 日，该刊发表 题为 "一大群‘小皇帝’(Little Emperors) 的文章，拉开了中国教育学、心理学和社会学等 领域对独生子女问题的研究，并从市场和消费者行为角度关注这一问题，引入了专业术语"独 生代"(OnlyChildGeneration,OCG)。     中国独生代的消费价值与特征见表 1。面对独生代消费群，营销者们正尝试着以各种不同 方式来接近他们：     ●网络社区：可口可乐公司 2005 年推出了可口可乐（iCoke）在线网络社区，以流行音 乐、娱乐咨询、网络游戏和社区互动平台吸引年轻消费者。另外，可口可乐公司还与腾讯公司 合作，买可口可乐的年轻人可以用 iCoke 积分换取 Q 币，不断给消费者带来新鲜刺激的消费 体验。     ●选秀节目:蒙牛酸酸乳冠名湖南卫视的选秀节目“超级女生”，并以“超女”演唱的歌曲 作为广告曲目。 48        ●电影隐性广告：诺基亚公司的手机经常会成为影片主人公的用品，如中国内地影片《天 下无贼》，中国香港影片《双雄》，以及美国影片《黑客帝国》(TheMatrix)等。 表 1  独生代  传统世代（对比） 特征 1 无 所 不 闻；超早 熟  独生代生逢 IT 迅猛发展的时代，一出生便有电视、手机、互联网任其使 用，信息应有尽有，无所不包，信息过剩，见多识广，催其早熟。独生代从 小习惯影视语言和网络语言，对广告反应迅速，对新事物接收快，吸收快。     社会学家称，越来越开放的经济社会使这一代孩子没有资讯封闭的苦闷， 没有太多传统文化的记忆，没有刻骨铭心的历史负累。 传统世代信息不充分、 不对称；用经验弥补信 息不足，对新事物保持 理性 特征 2 独 立 个 性；酷自 我      独生代“很少挫折“的成长背景，造就了”很自我“的风格，以自我为 中心，我行我素，个人主义，”我想我要我喜欢“。习惯别人服从，不习惯服 从别人；习惯别人照顾关心，不习惯照顾别人。关心小我胜过关心历史和政 治大事。     对前辈的很多观念跟不以为然，他们大多思想独立，藐视权威和领导， 不愿被改造，敢于接受挑战，在信息时代如鱼得水，消费观念更是“自我“。 虽然薪水不算低，但积蓄几乎为零，大部分收入花在服饰、信息、交友及旅 游上。 传统世代注重别人的 看法；受群体影响大； 重中庸和谐。 特征 3 享 乐 主 义；全方 位      独生代和中国的消费文化同步成长，他们的特殊背景又令他们享受了家 庭的宠爱，几乎每一点愿望都可以满足，这使独生代有永不满足的消费需求。 通吃物质和精神快餐（漫画，杂志，网络；肯德基，麦当劳，垂涎所有美味 美丽美妙的东西）。     追感觉，爱动物甚于爱人，爱计算机甚于爱书，易迷恋或沉迷于某种事 物而不惜花钱。     独生代热衷信用卡消费、超前买房买车，超前消费是其基本模式。 传统世代从吃苦耐劳 到逐步的有限享乐；滞 后消费是其基本模式 特征 4 有 钱 就 花；不存 钱     独生代无忧患意识，“天天有太阳，明天会更好“，更伴随中国经济繁荣， 期望值不断上升。     独生代抱着“有钱就花“的观念，无论赚多少，都在当月花掉，甚至还 会透支”没钱先贷“，乐于欠债，总觉得缺钱，图的就是痛快。有媒体称他 们是”都市新贫族“。 传统世代缺乏安全感， 一定要存钱防未来。中 国尽管银行利息 8 次 降息，基本存钱已无利 可图，国内居民银行存 款仍高居 11 万亿元 （2003 年） 特征 5 崇 尚 品 牌；追时 尚      独生代在消费上对节俭的传统美德并没有太大的兴趣，但对源于西方的 超前消费和及时消费却有很强的认同感。讲究情调、品位、审美，崇尚品牌 和高档。     在具体的消费行为上，他们表现出大胆和叛逆，是时尚消费的引领者和 追随者，在他们眼中很少有禁区，传统的消费习惯被他们认为是一种落后的 束缚。 传统世代消费重实在， 甚至重节俭，与品牌距 离远。对促销降价反应 敏感强烈。 特征 6 旅游;”电 游”;追求 独生代热衷旅游体验。北京一项旅行社随机调查（2002 年）表明，刚走 向工作岗位的独生代群体，有出境游愿望的达 80%以上。虽然出境游花费远 高于许多人的月收入，但独生代的支出比重仍然有增无减。据业界分析，有 传统世代过去很少花 钱在体验消费上，如旅 游，他们甚至反对网 49    感觉和新 体验  希望成为中国出境游最具实力支撑者的，应是陆续进入消费期的独生代。 在独生代的眼中，网络虽然是虚拟的，但比现实更自由开放，他们的喜 怒哀乐可以在鼠标和键盘上得以充分的表达，他们的孤独和无奈可以在网络 上与素昧平生的网友分享。他们乐于尝试，挑战自我，成为电子游戏消费的 主力和极限运动的先锋。 吧、电子游戏  思考题：  1、 中国的主流消费群已开始出现历史上前所未有的独生代，这将如何影响中 国的消费市场?  答：独生代：是指在 1979 年后，中国实行独生子女政策后出生的人，他的年龄主要是 18-35 岁，由于他们工作和收入趋于稳定，未来收入预期乐观，我们称之为“独生代“ ① 由于独生代获得信息的方式不同，信息量过多过杂，如何把信息传递给独生代是一 个挑战。 ② 由于独生代个性独立，喜爱消费，愿意把钱花在服饰、信息、交友和旅游上，消费 超前，对以上产业消费市场来说是一个好消息。 ③ 由于独生代崇尚品牌、追求时尚，讲究情调、品位和审美，如何建立让独生代喜欢 的品牌是消费市场的挑战。 2、 透视独生代的消费行为，营销者应如何争取获得这一代?  答： ① 建立品牌，并把品牌定位、价值观不断地输入到年轻一代的思想中。 ② 不用传统的信息传递方式，用更网络化、游戏化的方式传播。 ③ 让他们发挥个性，与众不同，产品必须符合他们求新求变的需求。     50    案例 14      汰渍在中国（宝洁）——雕牌的挑战   20 世纪 80 年代末期，宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一：进 军中国市场。这样做要承担相当大的风险。此前，宝洁只在 1985 年进入了东亚的日本市场。 而中国的情况大不相同。简单地说，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，从西方标准来看， 还处于贫困阶段。而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。宝洁进军中国市场还有许多未知的 因素要考虑。几百年来，西方商人和跨国企业一直设法渗透中国市场，但他们发现相当困难， 而能够长期成功者更是寥寥无几。另一方面，宝洁不进入中国市场的风险更大。中国的市场与 商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。而 且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。 1988 年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。正如宝洁总裁约翰·白波·(JohnPepper)在 1991 年所说:“中国代表宝洁未来 10年、20年甚至 30年的重要战略成长机会。”此后，宝洁 在中国市场获得了巨大且显著的成功。中国宝洁发展成宝洁全球公司中的第二大规模的公司； 是宝洁全球公司中市场增长最快的，4 年间(2001 年－2005 年)市场业绩增长约 3 倍，已在 护肤和美发等产品类别占据领导者地位并具备完善的获利能力。但有一个例外是，宝洁洗衣粉 类别的汰渍品牌，曾遭遇中国本土挑战者前所未有的严酷竞争。     20 世纪 90年代中期，宝洁在建立汰渍、碧浪和当地品牌之际，也对合资工厂的运营进行 了改善。其市场业绩令人振奋，汰渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到 1998 年攀升到 10%（曾是中国最畅销的洗衣粉）。1995－1996 年会计年度，销售额猛增到 8亿美元。 90 年代中期，中国本土的纳爱斯集团推出本土品牌——雕牌洗衣粉，在价格和分销渠道 上建立了竞争优势，并在全国各地播出密集的电视广告，以亲情广告争取到大量低端消费群。 几年内雕牌洗衣粉就成为中国的洗衣粉领导品牌。纳爱斯集团是宝洁前所未见的竞争对手。其 51    雕牌洗衣粉以低于汰渍 1/3的价格推出（以广州超市为例，650克包装比较，雕牌 元， 汰渍 元，浪奇 元），因为纳爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时 可以外包方式取得额外的生产能力。而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥 补自动化设备的缺陷。纳爱斯集团与供应商建立合作关系，以极低的成本取得原料，也与分销 商合作以极低的成本把产品分销到全中国。纳爱斯集团生产适用大多数消费者的产品，因此研 发上的花费极少。公司以很低的利润运营，建立市场占有率，把效率不高的竞争对手挤出市场。     根据这种策略，2000 年，雕牌洗衣粉价格降至 2元/包；其大量投放的雕牌洗衣粉广告， 诉求中国人的家庭亲情，提出竞争性口号“只买对的，不买贵的”（下岗篇），迎合了当时大量 失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共鸣。同时，全国性的分销网络迅 速扩大；以降低成本为目标的扩大生产规模和外包（OEM）方式（29家企业）取得进展。     雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络，可以直接辐射到农 村集贸市场的渠道，这也是很多中国企业能够成功的关键之一，但是难以管理。跨国公司已熟 悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。     与此同时，汰渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判 断，让情况更加恶化。当时，沃尔玛、万客隆(Makro)和家乐福等全球大型零售商已经进入中 国最大的城市设点运营。宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数 业务人员跟这些大型零售商搞好关系。但是在中国，此举却是时机不当、操之过急。宝洁在中 国原本已建立好一个关键竞争优势——基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟 这个分销网络渐行渐远。相反，纳爱斯集团则极为重视分销网络的建设，努力加强与各地经销 商建立关系，并给予实惠。其结果是，各地的许多分销伙伴转向成为雕牌洗衣粉的分销商，而 汰渍的当地分销商数目过少且关系疏远。分销渠道的失利当然使得汰渍的销售额进一步遭受损 失。结果是，2000 年底雕牌洗衣粉的销售额（25 亿元）和销量（30 万吨）都取得第一。洗 52    衣粉市场份额中，雕牌猛增至 40%，汰渍则从 9%跌至 2%。宝洁在洗衣粉产品类别遭受重大 亏损。      面对市场份额的严重下滑，宝洁把汰渍重新定位在收复失地。宝洁认识到，在中国市场 的洗衣用品上要获得长期成功，必须要想办法彻底重新改造宝洁的流程，让公司的成本接近 纳爱斯集团的成本才行。宝洁被迫采取的应对措施有：将汰渍大幅降价（拉近与雕牌洗衣粉价 格的差距，但却没有低到雕牌洗衣粉的售价）；出售了在韶关和广州浪奇的工厂，并且合并在 成都和北京的生产作业，还卖掉了亏损的当地品牌。     然而，通过传统方式逐渐节省成本，可能无法让宝洁的产品价格降到像雕牌洗衣粉那样具 有竞争力的程度。为了争夺中国日渐成长的洗衣用品市场的领导宝座，宝洁必须采取更激进的 措施才行。正如宝洁营销副总裁奥斯汀·拉利(Austin Lally) 所说，“此地市场的定价标准比宝 洁以往所惯用的定价标准要低很多。如果你想具有竞争力，你必须学会把洗衣粉的成本压到很 低，而且比在其他国家洗衣粉的成本还要低很多。” 竞争中的基本问题仍然是对中国消费者的深入洞察。为扭转汰渍的市场被动局面，宝洁公 司没有直接采用新品推广和包装变化这些传统的市场方式，而是深入到中国目标消费者中去体 验，然后再制定市场策略。努力做到不通过任何过滤，让市场人员直接介入消费者的生活。消 费者体验旅行成为建立联络消费者感情的新渠道。 由宝洁（中国）公司的市场部门和研发部门人员组成的团队走出办公室，深入目标消费者 群，捕捉消费者真实生活中洗衣的故事。如 2005 年在安徽六安及山西襄阳的两个乡村，团队 亲眼目睹了如下的事实：村民们聚在街道上，一起用盆洗衣服；只想要能满足基本洗涤功能的 清洁剂产品，并且要有他们能负担得起的（低）价格，不关注那些对高端消费者很重要的花哨 特色（如保养和软化衣服等功能）；对下岗家庭，省钱很重要，省时并不重要（慢节奏的村镇 生活）；影响农村消费的信息源中，聊天和口碑传播是重要的。 53         对中国消费者的深入洞察对宝洁至为重要。利用对中国（目标）消费者的信息解读，宝 洁及时做出了市场策略调整。主要包括：(1)推出有竞争力的低价格汰渍净白（汰渍净白低至 元/包，每包 320 克）。(2)新包装。开发了更便宜的 320 克小包装和经济型大包装（其目 标是较富裕的农村人群）。(3)新广告。开展情境质量对比和标明低价，迎合目标消费者的真实 状态、价值观和生活方式。媒体推广策划也随之改变。新广告产生了很好的效果。 消费者被汰渍吸引。新的市场推广模式改变了销售状况，汰渍转败为胜，在中国市场一路 飙升，市场份额 2%升至 20%(2005 年)（价格为 2元/包），汰渍重新成为洗衣粉类别中的领 跑者。     根据尼尔森公司对日化产品市场占有率的调查数据，截至 2007 年底，纳爱斯与宝洁在洗 衣粉领域的市场占有率均为 23%。     中国是宝洁公司的第六大市场，但 2/3 的中国人口的月收入却低于 25美元。因此在 2003 年，宝洁率先开始分层级定价，以帮助其与更便宜的本土品牌竞争，并同时保护其全球品牌的 价值。宝洁以 23 美分的价格推出了 320 克袋装的汰渍净白洗衣粉，与其 33美分的 350 克 装汰渍三重功效洗衣粉相比，汰渍净白洗衣粉并不提供香料和去除油污等功能，但它的成本更 低，而且据宝洁说，在同样的价位上，它的性能也优于其他品牌。     正如《浪尖上的宝洁》(Rising Tide)一书中所述：“在中国竞争的经验让宝洁学习到新的 竞争模式，尤其是在制造和分销方面。宝洁进入中国市场时，当地竞争对手实力还很弱，然而 在发挥了惊人的转变能力后，这些竞争对手适应了跨国企业的到来，迅速学会了西方营销技能， 同时与宝洁这类企业逐渐习惯的制造成本及分销成本相比，能以相当小的成本进行运作。宝洁 发现，在中国洗衣用品市场不是要跟高露洁、联合利华、花王和汉高集团这些熟悉的对手竞争， 而是要跟当地厂商竞争。结果，宝洁败给一家应变能力极强的中国本土厂商纳爱斯集团。纳爱 斯集团把有效的广告和卓越的生产及分销机构，与相当节省的制造作业相结合。宝洁要在中国 54    的洗衣用品类别获胜，就必须像纳爱斯集团一样迅速地调整并具有应变才能。”  思考题：  1、 全球化中，本土企业的应对策略是什么？ 答：本土企业在面对全球化竞争的应对策略是： ① 价格竞争 ② 分销渠道竞争 ③ 生产成本竞争 2、 在新兴市场跨国公司如何竞争？其正确的营销战略是什么？  答：新兴市场跨国公司不但要与与之产品相当的国际品牌竞争，也要与当地厂商竞争，要 具备迅速调整并具有应变才能，首先依据市场营销原理：还是要多了解消费者需求，其次， 对价格敏感的市场做出合适的市场战略，再次，当价格相对低的市场，企业要尽全力降低 各方面的成本    55    案例 15      办公用品公司（Office Depot）：“谢谢您的呼叫……”   “谢谢您致电OffceDepot公司。我们的客户服务代表正忙于服务其他顾客，请稍等片 刻，您的电话将转接给下一位有空的代表。” “谢谢您致电OfficeDepot公司。您的电话可能将被监控并录音，以用来对客户服务代 表进行培训。”     斯蒂芬（SteveHaine）将电话听筒转到他的右手，瞥了一眼手表。他已经等了几乎十分 钟，而自动应答系统仍在每分钟重复一遍这两条信息。     Steve是南方一所著名大学的营销学教授，通常遇到这种情况他早就挂电话了，而不会浪 费他宝贵的时间一直等着投诉登记。但是，这个星期一早晨，他在一家大公司当地的制造厂里 为一群中高层管理者做了一个关于客户服务的演讲。作为演讲的一部分，他讨论了如何处理顾 客抱怨的问题。现在，他倒是有兴趣看看OffceDepot 将对他的情况做什么反应。 差劲的送货      Steve的故事始于下午的早一些时候。他演讲完回来后，打电话给妻子戴娜（Dana）来 确认一下晚上的计划。Dana 是一个在家工作的独立的保险销售者。     Steve注意到Dana 接听之前电话响的时间比往常要久一点，等她接起后他说：“晦，我 刚演讲回来，想和你确认一下今晚如何安排。”    “听着，”Dana吼道，Steve立刻根据她的声音判断出她遇到了不愉快的事情，“车道 被一个送货员堵住了，现在没空说话，我要疯了，待会儿回你电话。” “好的。”Steve回答，听到Dana 已经挂电话了。他知道这种心烦意乱的情况对Dana来 说很不正常，所以肯定是有什么事发生在她身上了。      Steve 琢磨起Dana 所说的有人在车道上被卡住的情况。他和Dana所住的街区有着连绵 56    的群山和树木。他们的房子坐落在一个有很多树木的山脚边。他们的车道有 120 英尺长，向 左边拐弯，从街道人口处到停车区域大概上升了 12 英尺。从停车区到房子前面的平台有 15 级台阶，然后通向前门。左拐弯和倾斜使得车道看起来要比它实际上更陡峭一点，而且通常送 货的卡车要通过这个车道确实有困难。     大约一个半小时后，Steve再次打电话给Dana。“嗨，”她听出 Steve的声音后回答道， “对不起刚才对你说话太凶了，不过我确实很生气。”     Steve 问道：“那个送货的是从哪来的？”    “是 OfficeDepot 的。给你送两个小包裹。”    “噢，那肯定是我的新钢笔和墨水。哦，我星期五在 Offce Depot 的网站上刚刚预订的， 你还记得吧，上周去坦帕市参加一个会议时我把那支高仕（Cross）牌的好钢笔弄丢了。回来 后我去了OffceMax、史泰博（Staples）和OffceDepot，想买支新的，却没有找到我丢的 那种笔。所以我上Cross 的网站找到了那种钢笔的型号名称，然后在OffceDepot 的网站上 预订了。钢笔才 25美元，我又订了两瓶墨水。总账单大约只有 30 美元，我还要付 美元 的送货费。我还以为 Offce Depot 会像他们网站上说的那样在三到五个工作日内将商品寄过 来呢。不管怎样，这就是那个包裹了，我很抱歉给你带来了这么多麻烦。”    “哦，你只知道事情的一半。”Dana回答，“我正在工作的时候电话响了，是送货员打 的。他声称他是OfficeDepot 的工作人员，有货送到。他在车道的人口处，说他没办法通过 车道。虽然我不知道我们从OffceDepot买了什么，但是我还是告诉他我会到楼梯尽头处的 车道那里和他见面。当我来到楼梯尽头时，看到了他的卡车。他只驶人车道几英尺，停在拐弯 处。我看着他，他看着我。然后，他摇下车窗，伸出他的手臂，手上拿着两个包裹和一个纸夹 板，上面是要我签宇的表格。我继续看着他，意识到他不会从卡车里出来。最后我明白我必须 从车道走下去才能拿到包裹。” 57       “你的意思是他没有走出卡车？”    “没有，他根本就不愿意出来，不愿意步行 80或 90 英尺给我包裹，那两个包裹总共加起 来也只不过是 8盎司重而已。”    “哦，我能理解你为什么生气了。我们经常遇到那些不愿意开车上车道的送货员，但是他 们一般会步行把包裹拿上来，要不直接给我们，要不就放在门口。”    “是啊。但事情还没完呢。”Dana 继续说，“当我拿着包裹沿着车道往回走时，听见卡 车正在倒车，然后听到一个尖锐的声音，我转过身，发现司机倒车的角度错了，右后轮滑到车 道之外。卡车底部落在车道边缘上，他被困住了。”    “开玩笑吧？”    “没有，我也不相信。他并没开进车道多深，但是不管怎样他已经被困住了。所以，接下 来一小时我来回跑了好几趟，给他木板和其他一些东西，以便让他能走出去。但这些尝试都没 有效果。最后，我不得不走回办公室给他拿了本电话簿，这样他就能打电话给拖车公司。我打 了三个公司才找到一个能来的，最后拖车终于来了，把他拖出去了。”    “为什么你打电话呢？”Steve问道。    “司机的英语讲得不是很好，我想，我应该比他能更好地与本地人沟通。”    “真是一个恶梦。”Steve叫道，“我现在知道你有多忙了，还不得不陪这个懒惰的家伙 浪费了一小时，为他上下车道，这肯定影响了你，我能理解为什么我打电话时你没时间和我说 话了。” “不说了，只是以后再也不要从OfficeDepot 订购任何东西了。” 电话      和 Dana 打完电话后，Steve想了想这个情况。上午他刚刚告诉经理们顾客的抱怨是有价 值的，尽管很忙，但他还是决定告诉OfficeDepot 公司这个事情。 58        首先，他上OfficeDepot 的网站，看了一会儿后，他发现“联系我们”的链接里有一个 可以与客户服务代表交谈的免费电话号码。在等待了一会并且听了一些录音的信息之后，有一 位代表和他说话了。Steve 告诉她整个故事经过，但是在谈话过程中了解到她的工作只是负责 处理订单。Steve 告诉这名代表说他想要找一位能够处理投诉的人来分享这个故事。这名代表 跟他说这个事情需要找公司总部，然后给了他免费号码。 当 Steve 打这个电话时，OffceDepot 的接线员接听了，又把他转到了客户服务热线，然 后就是等待和录音信息。         投诉      Steve举起话筒，又换了一下手，看了看办公室窗外，尽管他是个很有耐心的人，也已经 打算放弃了。就在这时，终于有一个真实的人接听他的电话了。    “你好，我是艾瑞斯（Iris）。谢谢您致电OfficeDepot 公司，有什么需要帮忙的？”    “你好，Iris。我叫 SteveHaine，我有个故事要告诉你。”     Iris 向 Steve询问他的订单号，但是他记不住了。不过，根据他的姓名和街道她找到了他 的订单和相关信息。然后 Steve把他的故事告诉了 Iris，结果被她的质疑打断了：“你是说他 没有下卡车?他只是摇下车窗递出包裹，然后让你的妻子走过去拿？”    “是，就是那样，”Steve回答。他继续讲完了这个事情，然后总结道：“Iris，我是一名 营销学教授，我想和你分享这个故事，希望这能帮助你们改进客户服务工作。我不是想要回我 的钱，也不是想要告诉你如何开公司。但是，如果我是OfficeDepot 客户服务工作人员，我 会跟进这个情况并且采取一些措施来防止这种情况再次发生。”    “我已经记录下您的电话，Haine 先生。谢谢您的电话。”Iris说。     Steve挂上电话，想知道OfficeDepot 对他的投诉会如何处理。他仔细考虑了上午演讲 时所涉及的话题，比如顾客感受价值、顾客满意、客户关系管理、顾客终身价值和客户资产等。 59    他希望 Iris 已经做了很好的记录，如果她没做好记录，他只能希望他的电话被录音了！       思考题：  1. Offce Depot 是如何为顾客创造价值的？  答： 为顾客创造价值是公司获取利润的重点之一。任何企业离开了顾客都将失去存在的 意义，而让顾客满意是获得有效顾客的重要基点。只有顾客满意了，他才有可能持 续续消费，企业才有机会获得利润。 Offce Depot 显然没有很好的践行顾客满意的要旨。他的服务人员的所作所为只是 在履行公事，没有真正把顾客放在心上，所以也就不存在为顾客创造价值，仅仅是 完成“交易。” 2. 你在这个案例中看到了关于顾客满意的什么问题？  答：其实顾客满意与否是比较感性的，可能每个人的感受不同就会得到不同的满意 效果。但就此案例而言可以看到的是 Steve 先生所描述的不满意的点显然也是在服 务的细节上。对细节的关注往往是获得顾客满意的重中之重。只有关注到每一个具 体的细节，将心比心才有可能真正做的使顾客满意。     60    案例 16          企业（Enterprise）租车公司：服务质量评估   卡文·柯克曼(KevinKirkman)驾驶着他那熠熠发光的蓝色宝马轿车进人车道，把挡位放在 停车上，刹住车，下车检查他的邮箱。每天回到家他都要这样做;他翻动一堆目录册和信用卡 优惠券，注意到来自 Enterprise 租车公司的一封信。 事故      他在想为什么公司会写信给他，然后他记起来了，月初，他出了一起事故。一个下雨的早 晨，他驾车上班，路太滑，另一辆汽车停不下来，撞上了他的车，而他正在等红灯。谢天谢地， 卡文和那位司机都没有受伤，但是两辆车都被撞坏了。事实上，卡文已经不能再驾驶他的车。     卡文用手提电话报了警，在等警察来的时候，他给自己的汽车保险代理打了电话。代理保 证，他的保单包括了在修车期间租用汽车的费用。他告诉卡文把车拖到附近的汽车修理厂，并 把该地区的汽车租赁公司的电话号码给他，代理提醒，他的公司推荐 Enterprise 租车公司， 卡文的保单所能支付的租车费用最高为每天 20美元。      卡文把车放在修理厂，完成了必要的手续，给租赁公司打了电话。10分钟后，公司职员 来到修理厂，把他接到公司，卡文填完了单据，租用了一辆福特的 Taurus 车。车修好以前， 他共租用了 12天。     “不知道Enterprise公司为什么现在给我写信，”卡文想到，“保险公司每天付20美元， Taurus有些贵，我支付了超出的钱，有什么问题呢？” 跟踪顾客满意度  他把信放在边座上，开上车道。一进屋，他打开 Enterprise 公司的来信，发现是关于他 对租用是否满意的调查。调查表只有一页纸，上面列有 13个问题。     Enterprise 公司负责人认为公司正在成为美国最大的汽车租赁公司(在收入、汽车数量、 61    分店等方面)，公司正密切关注顾客满意度，主要服务本地的临时替代市场。公司的目标是为 卡文这样因为出事故突然没了车的人服务。当更有名的赫兹公司(Hertz)和爱维斯(Avis)在残酷 的机场市场上争斗时，公司拓展自己的业务，培养保险代理和修理厂经理作为推荐代理。所以， 当他们的客户或顾客需要暂用汽车时，代理就会推荐 Enterprise租车公司。尽管这样的替代 租用占公司业务的 80%左右，公司还在自由支配市场(休闲、度假租赁)和企业市场(将车租给 短期需要汽车的企业)服务。它也开始在一些机场提供服务。 Enterprise公司成立后，一直遵循创始人杰克·泰勒(JackTaylor)的建议。泰勒认为如果公 司把顾客放在第一位，把雇员放在第二位，就会赢利，所以公司仔细地跟踪顾客满意度。  大约 1/20 的随机挑选的顾客会收到像卡文那样的信，由一家独立的公司将调查信和邮资 已付的回信信封寄给顾客。填好的调查表被寄回给这家服务公司，由它汇编结果并向 Enterprise 公司提供报告。 持续改进      在密苏里州的公司总部，公司的高级管理层仍在考虑如何进一步推行他们的顾客满意度项 目。公司使用那些对公司服务完全满意的顾客的百分比来制定 Enterprise 服务质量指数  (EnterpriseServiceQualityindex)。它使用调查结果来分别统计整个公司和单个分公司的平 均服务质量指数的分值。公司的分公司经理信赖并支持这个过程。 然而，高级管理层认为，为了真正实现顾客满意，必须把公司服务质量指数当成晋升过程 的一个重要因素。公司要求分公司的经理们注重服务质量指数，并且在考虑提升分公司经理的 时候也把服务质量指数当成一个重要考虑事项。高级管理层相信这样一个过程可以保证公司的 经理们和雇员们关注如何使顾客满意。     但是，公司的管理层在进行下一步时发现了两个问题。第一，他们需要更高的调查回复率。 尽管公司现在的调查回复率为 25%，在这类调查中已经算很好的，但是仍担心缺失了一些重 62    要的信息。第二，获得调查结果需要两个月的时间，公司认为有必要更快地获得顾客满意度信 息，至少是每个月都能得到相关信息，以使它的分公司经理能够快速有效地确认和解决顾客服 务方面的问题。 公司的经理们正在思考着如何改进他们的顾客满意度追踪过程。 思考题：  1、对于原始数据收集，该公司如何在调研途径、联系方法、样本计划和调研 手段上进行决策的？ 答：首先做好市场调研是每一个成功的企业必不可少的战略。只有对目标市场有足够的了 解才有可能进行准确的决策。然而市场调研如何做得准确、有效并非是易事，它需要用心 地规划。 Enterprise 租车公司在市场调研时对原始数据的收集显然更加精准。首先其选择的调 研途径是汽修厂，选择的样本是与汽修厂有业务往来的或者有租车需求的人，选择这种途 径和样本显然更加符合调研的初衷。其次在调研手段上它不是盲目地给所有的人发调查问 卷，而是与在汽修厂有租车业务的人发送调查问卷，这显然也是更加精准的表现。而且在 发送时间上都表现得非常细致和周到，所以对于原始数据的收集，Enterprise 租车公司的 确更胜一筹。 2、公司为收集顾客满意度及其他关于顾客和竞争者的信息，还能够运用什么 其他方法来补充或替代邮寄调查？  答：邮寄资料是收集顾客满意度信息的重要方法之一，也是比较有效的方法。然而随着时 代的发展、科技的进步顾客的接触点或者说信心来源也更加广泛，因此作为企业不能再用 任何一个单一的方法来与消费者沟通。而是要与时俱进用一些流行的、时尚的手段与顾客 加强交流。如时下流行的微博等社会化媒体等。 63    案例 17：西南航空公司价值定位：“少为了更少”  在行业低迷的困难时期，西南航空公司一直拥有比竞争对手更好的经营业绩。随着全球经济的 衰退和恐怖主义活动的增多，大多数航空公司近年来都遭受了巨大的亏损。但即便在这段凄凉 的日子里，西南航空公司也没有在哪个季度出现亏损。更令人吃惊的是，西南航空公司保持了 31 年的持续营利。它的秘密是什么?西南航空公司是世界上定位最稳定、最清晰的航空公司。 它提供典型的"低质更低价"的价值定位。 从建立之初，公司就把自己牢牢地定位在短程、不提供不必要服务、低价的航空公司。其 平均飞行时间只有 小时，单程平均费用不到 88 美元。西南航空公司的旅客已经习惯了不 那么舒适的旅行。例如，航空公司不提供正餐，只提供花生。所有的飞机上都没有头等舱，只 有三人座。西南航空公司的航班上没有预订座位这一说，旅客拿到排序的登机卡，先来先得， 分三组登机。"西南航空公司会把你和你的行李送到目的地，"一位行业分析家说道，"但是， 我们把他们的飞机叫做运牛车。"  那么，为什么有这么多的旅客喜欢西南航空公司呢?可能最重要的是，西南航空公司在把 旅客按时送到目的地这方面胜过他人。每年，西南航空公司在准时、行李托运和顾客服务等方 面处于行业领先地位。这些都使西南航空公司的顾客感到满意。根据美国交通部航空顾客报告， 在过去持续的 13年里，西南航空公司一直在最低顾客投诉方面居于行业首位。并且在最近 10 年里，根据美国顾客满意度指数的计算，西南航空在顾客满意方面位居行业第一。     除了以上这些基本方面，西南航空公司的稳固定位还有两个要素。分析家用这种方法总结 西南航空公司的定位:"不舒适……但廉价而有趣。"西南航空公司是高效低成本经营的典型。事 实上，由于价格是如此低廉，使西南航空公司进入了一个新的市场:它吸引了本来要开车或者 坐公共汽车的旅客，从而实际上增加了航空的总运输量。例如，西南航空公司推出路易斯维尔 至芝加哥航线，单程机票只有 49 美元，而竞争对手的是 250 美元。结果，两个城市间航空旅 64    客的每周总运输量从 8000 人次增加到了 万人次。 然而，不提供不必要的服务和低价位并不意味着单调乏味。为了使气氛轻松起来，西南航 空公司加大了另一个定位要素——大量好玩的、健康的娱乐。公司首席执行官凯莱赫（Herb Kelleher）是个比较随和的人，在他的领导下，西南航空公司不愿意让自己显得很严肃。快乐 的雇员们特意给旅客送上玩笑、惊喜或者一些娱乐，正如下面这段叙述所言: 西南航空公司的雇员会把自己装扮成爱尔兰守护神节的精灵和复活节的兔子，而在万圣节 就几乎什么都有。我曾经听过空姐把安全事项唱出来，有乡村音乐、布鲁斯和说唱音乐;我还 听过他们把机长比作倔强的浣熊，并坚持让旅客互相做自我介绍，然后再拥抱、亲吻并向对方 求婚。   Kelleher 自己也曾经化妆成猫王和顾客打招呼。 登机前的等候时间里，对袜子上的洞最大的旅客，检票员会发给他一些奖品。空姐会藏在 高架的行李箱里，然后在旅客开始登机的时候突然跳出来。西南航空公司的老乘客已经知道要 注意收听机内广播。在最近的一次航班里，机长建议道，"空姐们可以整理发型，准备起飞。" 空姐做的安全指示中有这样的建议:"如果遇到紧急事故舱内压力下降，氧气面罩将会从天花板 中掉下来。请不要惊声尖叫，抓住面罩，并把它戴在脸上。如果你有小孩同行，在帮助他们之 前请先戴好你的面罩。如果你带着两个小孩，那么现在就判断你更爱哪一个。“ 即便是公司总部也时常表现出这家公司所特有的幽默。 去拜访在达拉斯市的西南航空公司总部，你可能会觉得自己到了小矮人（Pee-Wee）游 戏室。毫不夸张地说，墙壁被上万张相框装扮得五彩缤纷，这些相框里装的是公司员工家养宠 物的照片、Kelleher 打扮成猫王或穿着女装的照片、穿着迷你裙的女乘务员照片以及西南航空 公司的飞机咬着其他航空公司飞机的照片。此外，那里还有泰迪玩具熊、泡辣椒的罐子以及粉 红色的火烈鸟。那里还有……许多让人发笑的东西，但连一根领带都看不到。 65     这个稳固定位的结果是，西南航空公司依靠其既定的国内航线成为国内第四大航空公司。 公司成功战胜了几家主要竞争对手的挑战，大陆航空、德尔塔公司和联合航空等都曾试图抄袭 其成功秘诀。现在西南航空公司每天有 2900 个航班，往返于 31 个州 59 个城市之间。不管 经济景气与否，西南航空公司是唯一一个连续赢利的航空公司。去年，全美三个最大的航空公 司大约亏损了 60 亿美元，而西南航空公司赢利 亿美元，超过了全美其他航空公司的总 和。 显然，在过去 8年，清晰的定位使西南航空公司成为《福布斯》杂志评出的最受尊敬的航 空公司。去年，西南航空公司在《福布斯》最受尊敬的公司当中名列第三。西南航空公司不仅 承诺一个富有吸引力的价值定位，而且实现了承诺。它并不豪华，但可以把你带到你想去的地 方，并在你希望的时间将你带到那里。你能够获得一个超低价格以及许多有意思的东西。当你 想要飞行时，就买西南航空的机票吧。  思考题  1、即使在行业低迷的困难时期，西南航空公司也能拥有比竞争对手更好的经营 业绩，其成功的秘诀是什么？  答：行业低迷也许是一个事实，但如果能在低迷的市场状况下脱颖而出，那必然会创造不俗的 业绩。而要脱颖而出必然要有与众不同的亮点，也就是人们常说的差异化。西南航空公司显然 在差异化方面走出了一条成功之路。 西南航空公司结合自身的实际，把目标市场定位置在“不舒适…但廉价而有趣…它并不豪 华，但可以把你带到你想去的地方，并在你希望的时间将你带到那里。”这一特征上，并把这 一特征发挥的淋漓尽致。所以它才会如此受到目标消费者的欢迎。 2、你如何理解西南航空公司“低质更低价”的价值定位？  66    答：从案例中我们可以看到，西南航空公司从建立之初就把自己牢牢地定位在短程、不提供不 必要服务、低价的航空公司。其平均飞行时间只有 小时，单程平均费用不到 88 美元。西 南航空公司的旅客已经习惯了不那么舒适的旅行。例如，航空公司不提供正餐，只提供花生。 所有的飞机上都没有头等舱，只有三人座。西南航空公司的航班上没有预订座位这一说，旅客 拿到排序的登机卡，先来先得，分三组登机。"西南航空公司会把你和你的行李送到目的地。 显然其所为的低质并非是服务质量的低下，而是服务项目的简单化，不提供不必要的服务。也 正是不提供不必要的服务才满足了那些对价格敏感的差旅人群的注意，从而在市场上占据一席 之地。 另外西南航空公司推出的低价位还有另外一层意思，那就是低价并不意味着单调乏味。在 如何丰富旅客的空中之行方面，西南航空公司可谓煞费苦心，而且 最终也赢得了目标消费者的青睐。       67    案例 18：丽嘉：照顾好那些照顾顾客的人们  丽嘉，以卓越的服务而著称的豪华连锁宾馆，专门盯准公务出行者和旅游者当中最顶端的 那 5%，并投其所好。公司的信条树立了崇高的顾客服务目标:"在丽嘉，对客人们真挚的关心 和照顾是我们的最高宗旨……在丽嘉的经历将让你充满生气，让快乐悄悄地渗入你的生活，甚 至满足客人们没有表述出来的愿望和需要。" 公司的信条不仅仅是纸面上的言语而已——丽嘉以实际行动实践了自己的诺言。在对离 开宾馆的客人的调查中，95%的客人说他们确实在这里感受到了难忘的体验。实际上，在丽嘉 接受到特别出色的服务已经变得很平常。就拿曼哈顿的哈夫勒夫妇在佛罗里达的丽嘉那不勒斯 宾馆(被《旅游和休闲》(Travel&Leisure)杂志评为全美国最好的宾馆，全世界排名第四)的经 历来说吧，在《纽约时报》中是这样报道的: "宾馆优雅而漂亮，"哈夫勒太太说，"但是更重要的是工作人员所体现出的美感。他们做 的一切都是那么赏心悦目。“她说，去年当他们来到那不勒斯的时候，恰好他们的儿子生病了， 宾馆的工作人员们整夜不停地送来加了蜂蜜的热茶。后来哈夫勒先生因为公务乘飞机回家了一 天，他返回时的航班被延误，宾馆的一名司机在候机厅里几乎等了他一整夜。 或者听听这个故事:"丽嘉费城宾馆的一个管理助理无意中听到某顾客叹息道他把一双正 式场合用鞋落在了家里，而不得不穿着旅游鞋去参加重要会议。第二天一早，她就把一双新的 适合他尺码和他喜欢颜色的鞋送给了那位郁闷的男人。" 这样个人化、高质量的服务也使丽嘉成为会务人员的首选。一个会议主办者说，"当我们 在他们的宾馆举办高层会议的时候，我们不仅接受到王室一般的服务，而且从未有人有任何抱 怨。“另一位最近在丽嘉半月湾酒店参加会议，他说，"第一流的热忱的会议服务人员以及丽嘉 的环境和美景——优雅、豪华风格的酒店坐落在两个高尔夫球场之间的峭壁上，面临太平洋 ——使得在那里工作都是一种享受。" 68    从 l983 年成立以来，公司赢得了宾馆业颁发的每一个重要奖项。此外，在 1992 年，丽 嘉成为首家荣获马尔科姆·鲍烈治(Malcolm Baldrige) 国家质量奖的宾馆酒店业企业，并在 1999 年再次获奖。在最近的 .Power&Associates宾馆调查中，它是各豪华宾馆中顾客 满意度最高的。更重要的是，服务质量带来了高顾客保持率:超过 90%的丽嘉顾客还会再次光 顾。不仅客房的档次比较高，而且客房入住率高达 70%，差不多比行业平均水平高出 9 个百 分点。 保持客人们满意的重任大部分都落在了丽嘉那些与顾客打交道的员工身上。因此，整个连 锁宾馆在挑选人员的时候都分外精心。"我们就是要找出那些关心他人的人，"公司的质量副总 裁帕特里克·梅因(PatrickMene)说。一旦被选中，员工们就要接受如何照料顾客的集中培训。 新员工还要参加为期两天的定向活动，公司的高层主管会向他们灌输“丽嘉 20 条基本准则"。 第 1条就是:"每个员工都必须了解和掌握公司的信条，并且付诸实践。“ 雇员们为了确保不失去任何一个客人，学习一切所需的知识和技能。"在丽嘉，当涉及解 决顾客的问题时，没什么好商量的，“梅因说。公司的员工都知道，不管是谁，只要你收到了 顾客的投诉，那么在投诉解决之前，这项投诉就归你全权负责处理(丽嘉 20条基本准则中的 第 8条)。培训要求员工放下手中的事情去帮助顾客——无论员工是哪个部的，正在做什么。 丽嘉授权其员工可以当场处理问题，无须请示上级。每个员工可以花最高达 2000 美元去补偿 顾客感到的不公待遇和委屈，而且只要是为了让顾客高兴，员工就可以突破自己的常规权限。 "我们在个体层次上去控制顾客满意度，"梅因说，"这就是我们灵敏的潜听哨……我们的早期预 警系统。"所以，当竞争对手们还在阅读客人们填写的意见卡时，丽嘉早已经把这些问题解决 了。 丽嘉向员工们灌输一种自豪感。员工们被告知:"你们为别人提供服务，但你们不是仆人。 “公司的座右铭中写道，"我们是绅士和淑女，我们为绅士和淑女服务。”雇员们明白自己在丽 69    嘉的成功当中所扮演的角色。"我们可能住不起这样的宾馆，"一名叫做泰米·巴顿(Tammy Patton)的员工说，"但是我们能够让那些消费得起的人们经常光顾这里。"如丽嘉那不勒斯宾 馆的总经理所说，"如果你邀请客人到你家做客，你当然希望一切都准备得完美无缺。" 丽嘉会挑选出并且奖励那些有出色服务业绩的员工。根据其 5星奖励方案，表现突出的人 会得到同事或管理人员的提名推荐，获胜者将在庆功宴上得到名誉奖章。对于在工作现场发现 的突出服务事迹，经理们将授予员工"金奖优惠券"，可以用它到礼品商店去兑换商品，也可以 享受在宾馆里免费度过周末的待遇。丽嘉还通过一系列活动进一步奖励和激励其员工，比如" 超级运动节"、员工智力赛、家庭野餐、午宴、员工入职周年纪念，以及在员工餐厅举行的特 别主题活动。通过这些举措，丽嘉的雇员们就像他们的顾客一样满意。员工每年的流动率低于 25%，而其他的豪华宾馆为 44%。 丽嘉的成功建立在这样一个简单的理念基础上:要想照顾好你的顾客，你必须首先照顾好那些 照顾顾客的人。满意的员工才能传递高服务价值，进而创造出满意的顾客。满意的顾客继而为 企业创造出销售额和利润。    思考题：  1、丽嘉是如何做到让 95%离店的顾客觉得自己在丽嘉感受到了难忘的体验？  答：事实上丽嘉的服务是非常成功的。之所以如此是丽嘉已经深悟到待客之道。那就是丽嘉所 说的，我们是绅士和淑女，我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女。正是这种以客为尊而又重 视员工的理念让丽嘉获得了众多宾客的赞许。与此同时，丽嘉不仅仅倡导这种理念，而且提倡 以行动来践行诺言。 实际上丽嘉从挑选员工时已经在践行这种理念了，他们是精心挑选员工，严格学习掌握和践行 丽嘉准则 20条。正因为如此丽嘉才做到了让 95%离店的顾客觉得自己在丽嘉感受到了难忘的 70    体验。 2、你认为丽嘉成功的真谛是什么？  答：在酒店行业可以说丽嘉是非常成功的，它不仅成功地推广了以客为尊的理念，更重要的是 它知道员工才是实现这些理念的关键所在，所以其提出了照顾好那些照顾顾客的人，便是其落 实这一理念或者说是核心价值的关键所在。实际上大多数酒店行业都能树立以客为尊的理念， 都知道客人的重要性，然而能让这一理念得到普遍贯彻的并不多，成功的企业之所以成功就是 它很好地贯彻了理念，这一理念已经成为了员工自觉行动。这也许就是丽嘉乃至千千万万个丽 嘉成功的真谛吧。 3、你认为锦江之星能否采用让员工有一定的金额权限来及时解决客人投诉与不 满，从而提高客人的满意度，减少投诉？  （无标准答案）       71    案例 19：蜂鸣营销：有力传递信息的新形式         最近，蜂鸣营销非常流行。蜂鸣营销让消费者自己将关于产品或服务的信息传递给他们所 在群体中的其他人。一位专家说:"在一个成功的蜂鸣营销活动中，每一个精心培养的品牌信息 接受者都成为强有力的传播者，将信息传递给更多的传播者，看上去很像病毒在给定的人群中 传播。"      为什么会出现这种新趋势?首先，蜂鸣营销成本很低。它是在不浪费营销预算的前提下扩 大品牌知名度的一大途径。蜂鸣营销的日渐流行还应该归结于不断增加的持怀疑态度的消费者 ——例如十几岁和二十几岁的人——他们非常不信任和蔑视大众媒体广告。蜂鸣营销则没有 采用常见的广告形式，而是通过出身"草根"的意见带头人来传播信息。 也许营销人员采用蜂鸣营销最重要的一个原因是蜂鸣营销确实有效。考虑下面这些例子: “Lee”牛仔服装（Lee Dungarees）：最近几年，威富公司（VFCorporation）试图改 善旗下的 Lee Dungarees牛仔服装在年轻的目标消费者心目中的陈旧品牌形象——主要是 17至 22岁的年轻男性。但是 LeeDungarees最大的销售终端是捷西佩尼和西尔斯这样的 年轻消费者很少光顾的大型连锁百货店，公司必须投入更多才能把形象上的转变转换成销售额。 于是，VF 公司开展了一场最随心所欲又最有影响力的蜂鸣营销活动，活动主要抓住了目标消 费者抵抗不住视频游戏和电脑的诱惑力的弱点。首先，VF 从网上冲浪者中精选出了 20 万名" 较有影响力"的男性目标客户，然后给他们发送一封由三个视频片段(其内容都愚蠢得可笑)组成 的邮件。这些视频看起来像低预算的电影短片，意在吸引观众去业余拍片者的在线游戏网站， 例如 23岁的赛车手克瑞（Curry）。对那些收到邮件的年轻的网上冲浪者来说，这些视频片段 是丢弃在网络上的数字残骸的有趣样品，因此急着将这个邮件转发给朋友的接收者很少会猜到 他们实际上已经成了 Lee 导演的一场营销活动的支持者。 根据 VF公司的调查，"愚蠢的小电影"非常吸引人，平均每个接收者将邮件转给了 6个朋 72    友。尽管没有使用广告，还是有 10万人在实况转播的那一周都疯狂地涌到虚构的电影拍摄者 的网站，使得服务器拥堵。几个月后，电视和广播广告的闪电战最终揭示三个角色是假想的对 手，是为一个在线电脑游戏开发出来的，这时营销上的联系才变得清晰。而且那就是这次活动 的重点:游戏玩家为了顺利晋级到较高水平，必须到 LeeDungarees的零售店中撕下牛仔裤上 的一个产品识别条码——"秘密代码"——这个当然得去商店里买了。最终，这个活动使得 成千上万的17~22岁的年轻人涌人商店，并直接促使LeeDungarees的销售额上升了20%。 汉堡王（TenderCrisps）: 在汉堡王（www.subservientchicken.com）网站上，汉堡 王的标志下面是"和鸡交流"的字样。然后画面中逐渐出现了一间起居室，里面有一只服服帖帖 的鸡——某人穿了一件巨大的鸡外套和一套吊袜腰带——正在等你下命令。房间中有俗气的 家具和裸露的墙壁。键人命令，然后这只鸡就会照你说的去做。它会拍打翅膀、左右翻滚或者 跳上跳下。它还会对着观众露出屁股，跳电子滑步舞，或者作出死的样子。换句话说，你可以 指挥这只鸡。懂了吗?用你自己的方式。这个网站推广了汉堡王的新的 TenderCrisp 鸡肉产 品，并且将这个新产品与汉堡王成功的"用你自己的方式"营销活动绑在了一起。 搞笑的服帖鸡是一个真正聪明的蜂鸣营销主意。 "随着病毒营销的发展， subservientchicken.com成为了巨大的成功。"一位广告专家说，"在网络常客和汉堡王的核 心受众之间存在着交叠。"不说别的，网站吸引了消费者对这个品牌的注意力。而且它使得他 们口头传播汉堡王前沿的新定位。点击"告诉朋友"这个按钮，网站自动向指定的朋友发出消息。 这家连锁店声称，在网站开通后一周内，点击次数达到了 4 600 多万次，到现在可能已经达 到了 10亿次。 宝洁－“震颤”公司（Tremor）: 吉娜（GinaLavagna）是一个理想的广告少女。在接 受了一个供索尼网络随身听（NetMD）使用的价值 2美元的迷你光盘和六张 10美元的优惠 券之后，她已说服自己的四个好友冲到新泽西州卡尔仕达特市（Carlstadt）她家附近的那个 73    商场，来看正在展示的数码音乐播放器，这些产品的售价都在 99 美元以上。"我可能已经告 诉了 20个人这件事情，"她补充说，“至少有 10个人对买一个非常感兴趣。"她的父母在圣诞 节时给她买了一个。 Gina 是宝洁庞大的青少年秘密销售队伍中的一员。有 28 万名青少年——大概是美国青 少年人口总数的 1%——都被宝洁旗下被称为"Tremor“的组织招募了。他们的任务是帮助 公司在青少年中间传播品牌信息，广告一般很难触及和影响青少年。他们在各种场合传播对产 品的支持信息，例如在学校自助餐厅吃饭时、在朋友家过夜时、打手机时、发电子邮件时，而 且是免费的。最初只是集中在宝洁的品牌上，但是现在 Tremor 的人员开始谈论所有品牌， 从索尼、可口可乐和卡夫到丰田和胜牌(Valvoline)润滑油。· ·。 Tremor 招募那些具有广泛社交圈和聊天天赋的青少年。（Tremor 会员的好友名单上平均 有 170 个名字，而一个普通的青少年平均只有 30 个。)当宝洁筛选出想要的青少年后，它对 他们的培训就是鼓励他们自由和朋友交谈。这些孩子就是天生的交谈者，他们工作不是为了工 资，更不用说优惠券、产品样品和成为"内部人"的兴奋。一名 Tremor 会员说:"能在其他人之 前就知道某些东西，本身就很酷。" 除了交谈，这种蜂鸣营销确实能给品牌的销售带来实际效益。去年 5月“封面女郎”彩妆 品牌（CoverGirl）给三个城市的 Tremor 女孩们发了一些夹着 1 美元优惠券的化妆技巧宣传 册。CoverGirl 就是想看一下这是否会给它的口红、眉毛膏和粉底霜销售带来促进作用。结果， 在目标城市的青少年中购买量增加了 10%。 "喝牛奶"广告的策划者国际乳制品产业协会(InternationalDairyFoodsAssociation)也 是一个蜂鸣营销的信徒。去年春天，宝洁和位于凤凰城的协会成员“三叶草农场”（Shamrock Farms）一起合作启动它的新型巧克力麦芽口味牛奶项目。在凤凰城和图森两市同时推广这种 新产品，销售方案和费用都相同，只有一个例外:在凤凰城，有 2100 名 Tremor 会员接收到了 74    产品信息、优惠券和海报。23个星期后，Shamrock说，凤凰城的饮品销售量比图森要高出 18%。优惠券返回率达到 2l%，令人印象深刻，这是乳品协会所见过的最高纪录。 宝洁的蜂鸣营销工作如此成功，以至于这个包装品制造巨头现在正在建立相同或更大规模 的新网络，这个网络将关注母亲——一个比青少年更大也更富裕的目标市场。宝洁的营销总 裁说:"可能性是无限的。" 思考题：1、谈谈你对蜂鸣营销的认识？它和传统的口碑营销有何不同？  答：营销的关键是要抓住目标消费者的眼球，而蜂鸣营销正是在与目标消费者接触中找到了关 键点，它是在用目标消费者习惯的传播方式在与消费者沟通，因此与传统广告相比它更加的有 效。 蜂鸣营销与传统的口碑营销相比实际上是如出一辙，但蜂鸣营销更加注重传播的形式和传 播的效果。 2、请你拟定一个你所服务品牌实施蜂鸣营销的方案。  答：蜂鸣营销是将传统的口碑营销以新的方式进行演绎，因此任何一个企业在实施蜂鸣营销时 都必须结合时代的发展和时代的特征。 如今网络互动和社会化媒体的普及将是实施蜂鸣营销的主要方法之一。以锦江之星为例， 它是一个经济型的连锁酒店品牌，它面对的是一个中端的商旅消费市场，这类消费市场对酒店 有一定的了解，对网络数码技术也并不陌生，针对这类群体就可以借助网络实施蜂鸣营销，比 如在完善锦江之星官网内容的基础上，积极推进百度锦江之星品牌专区的建设以及锦江之星连 锁店在百度搜索、百度知道上与目标客人的互动宣传介绍等，把锦江之星良好的品牌特质展示 出去。同时还可以制作一些设计精良的视频资料，以微电影、微故事的形式与目标群体沟通和 交流以其获得良好的口碑传播。另外在销售手段上也可以与时俱进，拓展各种订房方法，以社 交媒体这种草根平台与客人互动既可以宣传品牌也可以促成销售。 75    案例 20：另类广告：要么恨，要么爱  你要么喜欢它们要么就厌恶它们。在当今混乱的广告环境中，一种新型的另类广告为获得 注意走上了极端，这些不敬的、另类的广告故意制造争论，尽管可能惹恼一些潜在顾客。"这 是冲出混乱的老办法，"一位广告代理机构创意负责人说道，"为获得注意，你愿意做任何事情。 " 你到处都能看到这种有争议的广告。翻开你最喜欢的杂志，你会看见一则瞄准"后生育高 峰一代"的丰田广告，大字标题是"注意啦，抠鼻子的人"。下一页是 Altoid 公司的前卫广告， 一个男人低头看着他宽大的短裤，广告的标题是:"可能要缩小了。奇特而强力的薄荷糖。"一 则 AltoidSours 的广告则叫着:"坏的母亲皱纹。“Altoid 的其他广告描绘了一个着装像魔鬼般 诱人的女人，头上戴着角，标题则例如:"火辣和扰人?"“不够性感？”和"地狱般的味道!"  在电视上，一则橙片广告的开场是镜头扫过理科班上一群想呕吐的学生，青蛙的腿在解剖 盘边摇摆着，教师在讲述切开的脾脏和绿色排泄物，而另一学生则在他的实验台边上吃东西。 超级杯赛事期间，一则道奇（Dodge）卡车的广告描绘了一个被塞迸喉咙的牛肉干噎住的男 人，解决办法是：司机开着卡车急速前行，然后突然刹车。被噎住的乘客咳出了恶心的肉片， 啪的一声粘在了挡风玻璃上。"真恶心，"广告评论家鲍勃（BobGarfield）说。 然后，就是 SmartBeep(一家传呼服务零售商)的"素未谋面的约会"了。该广告引起了很大 的反应，是由五个部分组成的古怪的促销活动系列中的一部分，通过比较明智的和不太明智的 行为，来促销 SmartBeep 公司的免费寻呼机和费用很低的寻呼服务。广告中，一位女士坐进 她的约会伙伴的车里，坐在前排座位上。当男士绕过去要坐到另一边的时候，女士以为车厢内 只有自己一个人，就倾向一侧，放了一个屁。然而当男士坐进来，向女士介绍后座上的一对夫 妇时，女士就不好意思而脸红啦!男士说:"你们见过吗?格雷格，贾尼斯?“后座上的贾尼斯答道:" 当然啦！“画外音说道:"那真是愚蠢的……而这才是明智的。每月 美元的寻呼服务。”广告 76    结尾是，约会男子说道，"这里似乎有一些化学气味，你觉得呢?"“我闻到啦！”后座的贾尼斯 回答道。这则广告迅速成为网上受人追捧的事物。 ; 从单纯的另类价值来说，几乎没有广告能比“新鲜直送”（FreshDirect）的广告更厉害， 这家在线食品零售商向家庭直接提供食品。在广告中，一个患了感冒的女人一边在超市的芝士 和橄榄货架展示区挑选，一边不停地擤鼻涕、打喷嚏。当她在一箱打开的橄榄前闻味道时，她 的右鼻孔被堵住了，这个女人检查了一下周围，确定没有人在看她之后，用她的中指堵住她的 左鼻孔，用鼻子用力呼气，朝着箱内的橄榄射出恶心的东西。广告语是:"你的食品曾经在哪里?" 这种可恶的广告能吸引注意力，创造口头传播效应，甚至获奖。但是，这种技巧通常吸引 了更多对广告本身的注意力，而不是对品牌销售的定位。如果使用不当，反面广告能刺激观众 的兴趣，但是实际上转移了推销信息。例如，Dodge 卡车在超级杯上的广告吸引了很多注意， 但是大多数都是负面的。一位专家说:"这是一则应该被不留情面地、强烈地、完全地抨击的广 告。“为了有效，广告除了获取注意力还要做更多的事情。它必须支持和促进品牌及其定位。 如果使用得当，尖锐的另类幽默可以有所帮助，就像Altoids 和它的"奇特强力"宣传活动 所证实的那样。这个活动中不敬的、有争议的广告符合品牌"奇特、强力、原始"的定位。它们 也和 Altoids 另类的目标消费者的味蕾一样，适合这种口味。"我们被允许向人们开玩笑， "Altoids 的一位经理说，"因此我们利用了能用的优势。“结果，在不到两年的时间内，低成本 但是高影响的广告运动促使Altoids超越了长期占据强力薄荷糖市场领导地位的TicTac品牌。 "Altoids 现在是——可能——薄荷糖市场的老大。“一位分析家说。这种厚颜无耻的运动后面 隐藏着什么力量？分析家证实其所做的事情都符合品牌"奇特、强力和原始"的定位。  思考题：  1、另类广告为何能创造超强的口头传播效应？  77    答：如今随着数码科技以及网络时代的到来，广告的效果正在逐渐减弱，广告环境也显得十分 混乱，再加上草根媒体的崛起，让传统广告更加难以招架，因此各种创意策划就成为广告吸引 眼球的重要手段。其中另类广告就是这样一种有争议的创意策划，尽管有争议但仍不失为是冲 出混乱的有效办法。 2、为何说要慎用另类广告？  答：因为另类广告的这种技巧通常吸引了更多对广告本身的注意力，而不是对品牌销售的定位。 反面广告能刺激消费者的兴趣，但这种技巧如果使用不当，反而会转移了推销信息。就像恒源 祥和脑白金的广告一样，虽然吸引了眼球，但未必增加了品牌的好感。  78    案例 21：顾客关系：让顾客满意  一个人买了他的第一辆雷克萨斯新车，价值 45000 美元。他可以买得起奔驰、美洲虎或 者凯迪拉克，但是他买了雷克萨斯。他办完了新车的交付手续，开始驾驶它回家，享受着高级 皮革的气味和精致的操作手柄。在州际公路上，他把加速踏板踩到底，感受着雷克萨斯车。照 明灯，挡风玻璃擦，新发明的水杯固定器，可以在寒冷的冬日早晨温暖他身体的座位加热器— —他带着愉快心情尝试了所有这些功能。一时兴奋，他打开了收音机，他喜欢的古典音乐电台 播放的好听音乐通过四声道扬声器在车内飘扬。他按下了第二个按钮，这是他喜欢的新闻频道。 第三个按钮带来的是他喜欢的脱口秀节目，这可以让他在旅途中保持清醒，第四个按钮开启了 他女儿喜欢的摇滚音乐电台。事实上，每个按钮都符合他某种特殊的偏好。顾客知道这个车很 灵巧，但是难道它能通灵？不是的。是因为雷克萨斯的机械师已经注意了他之前所进行的广播 按钮操作，并且在新车中进行了调整。顾客很高兴，现在这是他“自己”的车了——完完全 全。没有人告诉机械师要这么做，这只是雷克萨斯的企业文化：让顾客满意，再让顾客满意， 然后你就会有一个终身的客户。机械师所做的事情并没有花公司什么钱，一分都没有，但是这 巩固了客户关系，从而在客户一生中为雷克萨斯带来了六位数的价值。全美的经销商都充满了 这种与客户建立关系的激情，使得雷克萨斯成为美国销量最好的豪华车。 思考题  1、雷克萨斯是如何做到让顾客满意的？  答：任何一种产品要让顾客满意必须是要先了解顾客，熟知顾客的喜好，掌握顾客的特殊偏好。 雷克萨斯正是这样做到的，就像案例中所描述的那样“事实上，每个按钮都符合他某种特殊的 偏好。顾客知道这个车很灵巧，但是难道它能通灵？不是的。是因为雷克萨斯的机械师已经注 意了他之前所进行的广播按钮操作，并且在新车中进行了调整。” 当掌握顾客特殊偏好，并针对性地改良，努力满足他的特殊偏好，你离顾客也就不远了。 79    事实上，顾客满意的要点或者说是核心点是你对顾客的了解或者说是把握有多深，只有深入了 解顾客掌握顾客特殊偏好，你才能抓住顾客的心。 2、结合你的工作说说我们为什么要让顾客满意？该如何做到让顾客满意？  答：作为服务行业顾客就是我们的价值源泉，离开顾客的企业将是无本之木。因此服务行业没 有不重视顾客的，然而当顾客出现抱怨不满意时，有些人往往就会忘记或者是忽视对顾客的承 诺。锦江之星是国内首创的经济型连锁酒店，从创业之初，管理团队就树立了顾客至上的理念， 创始人徐祖荣先生更是常常告诫大家对顾客要常怀“敬畏”之心。因此重视顾客的意见和建议 是锦江之星取得成功的重要法宝之一。 要让顾客满意我们就必须要多倾听顾客的意见，多贯彻顾客的一些特殊偏好，并根据这个 特殊偏好做些有针对性的服务。     80    案例 22：宝洁用公共关系推广佳洁士牙齿增白贴    就在产品发行前，为了宣传增白贴的信息，宝洁第一次确认关键的目标对象—— "影响力 群体":婚礼顾问、沙龙和 spa 拥有者，还有国内和当地的联谊会领导者。这些影响者被认为是 形象"专家"。宝洁为这些形象专家举办了专门的会议向他们介绍增白贴。它还请了 Joan 和 Melissa Rivers 作为增白贴发行庆典的嘉宾。这些活动，配合着分发的试用品和在时代广场 上的巨大广告牌，向消费者保证"在劳动节后使用增白贴非常好"。宝洁还创建了"上排挑战"活 动来鼓励持怀疑态度的人只在上排牙齿上使用增白贴来看是否真的有差别。参加这次挑战的众 多发言人在人群中操作，显示了上排牙齿的不同。总之，这项公共关系运动引起了 亿人次 的媒休观看量，包括"今日"节目的报道以及“时尚好管家”（Good Housekeeping）、“家庭 圈子”（Family Circle）、“魅力”（Glamour）、“造型”（InStyle）和 Elle 等杂志的介绍。宝 洁也高度成功地推广了其增白贴，在开始零售前预先试售就获得了 2300 万美元的销售额。在 这些销售中，1/3直接和公共关系有关。现在，宝洁在每年 5 亿美元的牙齿护理市场中的牙 齿增白细分市场上显著领先。   问题 1：谈谈你对宝洁此次公关推广活动的感悟。  答：宝洁的行销应该说是比较成功的，也许普通大众对宝洁不熟悉，但对其旗下的产品却并不 陌生。在上述案例中，宝洁通过一个成功的公关推广宣传了自己的新产品。让我们感悟比较深 的就是它对公关活动的策划很精准，确认“影响力群体“作代言，配合广告宣传及互动参与等 综合推广。有些企业搞了很多公关活动看起来很热闹，但对品牌产品的销售提升并未起到实质 的作用，问题的关键就是不够精准。 问题 2：通过这个案例你对“公共关系是钉子，广告是锤子”有了哪些新的认识？  答：在上述案例中我们很明显地可以感知到，宝洁在发布新品时用影响力群体做代言，也就是 81    用公关活动来发起，目的很明确就是要增强新品的可信度，而广告只是更多地去告知受众。所 以说公关是钉子就是要先认准目标，广告是锤子就是要在目标明确时有效发力，以达成让目标 受众确认产品的广告目的。    82    案例 23：优惠券   优惠券在新品牌推广试验和重振成熟品牌方面有着重要作用，通过因特网赠送优惠券的数 量近年来正在明显增加。一项调查显示 19%的网络用户使用了网络优惠券。包括雅虎在内的 许多组织给销售者提供在因特网上制作、传送和跟踪优惠券的技术。对消费者来说，网络优惠 券的优势包括使用省心、便利、可靠和提供物目的性较强。对商家来说，相对于传统的邮件或 报纸优惠券发放方法，使用在线优惠券发放方法的优势有很多：准备容易、传送快速成本效益 显著。通过个性化定制供应，它们可以用来针对高收人和难以到达的市场和个人，返回率很容 易跟踪和衡量。但是，网络优惠券也有风险。首先是重复使用优惠券复印件的风险。其次，网 络优惠券很容易被攻击，修改、增加使用价值或延长使用期限，最后，优惠券复印质量无法控 制，打印出来的优惠券可能无法准确扫描。这会使顾客不满或让排队速度减慢。  思考题：  1、 网络优惠券的优势能超过其风险吗？为什么？  答：科技的进步和网络的普及增加了营销手段，使用网络优惠券来提升业绩的优势还是非常明 显的，不仅效率高而且节约成本。但正如案例中所讲其风险也是存在的。那么是不是该风险的 存在就不能大力使用了呢，问题的关键不在于是否有风险，而是要对潜在的风险提前预估并做 针对性的预防，比如，在设计活动时要把各种可能发生的情况想清楚，那些会产生疑问的要有 明确的界定，同时对在操作过程中会产生偏差或无法准确把握的地方或者说是细节还要有个操 作手册来做补充说明参考。总之，网络优惠券在使用中既要方便又要可控。 2、什么产品或产品类别适合使用网络优惠券？经济型酒店是否适合使用网络优 惠券？  83    答：网络优惠券是一个很好的销售工具，大多数消费行业都可使用，而服务行业尤其适合。作 为经济型酒店的主要客源大众商旅人士则更加合适。近年来，随着人们生活水平的不断提高， 普通大众的自助旅游业逐渐兴起，这也是近年来经济型酒店能够快速发展的原因。还有经济型 酒店大多都是采取连锁经营的模式，有自己独立的网络系统，这为网络优惠券的使用提供了更 加便捷和有效的方式。   84    案例 24：饥饿营销案例分析   在市场营销学中，所谓“饥饿营销”，是指商品提供者有意调低产量，以期 达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率，也达 到维护品牌形象、提高产品附加值的目的。“饥饿营销”是把双刃剑，苹果公司 的“可控泄漏”战略为其赢得了全球市场，而小米手机却也因过分的“饥饿”让 用户失去了耐心。 寓言故事    传说，古代有一位君王，不但吃尽了人间一切山珍海味，而且从来都不知道什么叫 做饿。因此，他变得越来越没有胃口，每天都很郁闷。    有一天，御厨提议说，有一种天下至为美味的食物，它的名字叫做“饿”，但无法 轻易得到，非付出艰辛的努力不可。君王当即决定与他的御厨微服出宫，寻此美味，君 臣二人跋山涉水找了一整天，于月黑风高之夜，饥寒交迫地来到一处荒郊野岭。此刻， 御厨不失时机地把事先藏在树洞之中的一个馒头呈上：“功夫不负有心人，终于找到了， 这就是叫做‘饿’的那种食物。”  已饿得死去活来的君王大喜过望，二话没说，当即把这个又硬又冷的粗面馒头狼吞 虎咽下去，并且将其封之为世上第一美味。  85     排队抢购苹果产品   理论提炼    俗话说，饥不择食。对于一个饥饿至极的人来说，一个又硬又冷的粗面馒头也会被 视为第一美味。这一简单的常识，被西方经济学者归纳为“效用理论”。效用是指消费 者从所购得的商品和服务中获得的满足感。效用不同于物品的使用价值。使用价值是物 品所固有的属性，由其物理或化学性质决定。而效用则是消费者的满足感，是一个心理 概念，具有主观性。    这一常识已被聪明的商家广泛地运用于商品或服务的商业推广，这种做法在营销学 界更是被冠以“饥饿营销”之名。    运作模式  营销原理  86      饥饿营销就是通过调节供求两端的量来影响终端的售价，达到加价的目的。表面上， 饥饿营销的操作很简单，定个叫好叫座的惊喜价，把潜在消费者吸引过来，然后限制供 货量，造成供不应求的热销假象，从而提高售价，赚取更高的利润。  最终目的    饥饿营销的最终作用不仅仅是为了调高价格，更是为了对品牌产生高额的附加价值， 从而为品牌树立起高价值的形象。  成功因素    “饥饿营销”成功与否，与市场竞争度、消费者成熟度和产品的替代性三大因素有 关。也就是说，在市场竞争不充分、消费者心态不够成熟、产品综合竞争力和不可替代 性较强的情况下，“饥饿营销”才能较好地发挥作用，否则，厂家就只能是一厢情愿。    所以说，饥饿营销比较适合一些单价较高，不容易形成单个商品重复购买的行业。 同时，产品或服务有一定的差异化或领先优势，业已形成一定范围的品牌黏性。    潜在风险  客户流失    饥饿营销要根据自身产品及品牌优势，掌握火候推出，防止客户购买感情转移。  品牌伤害    饥饿营销运行的始末始终贯穿着“品牌”这个因素。首先其运作必须依靠产品强势 的品牌号召力，也正由于有“品牌”这个因素，饥饿营销会是一把双刃剑。剑用好了， 87    可以使得原来就强势的品牌产生更大的附加值；用不好将会对其品牌造成伤害，从而降 低其附加值。  市场衰退    从产品生命周期的角度看，无论怎么调整方法，都无法避免市场的衰退。饥饿营销 本质上是拉长了整个销售周期。所以，还必须在衰退前，用新的产品或服务代替，这也 是汽车、苹果一代代更新的原因。      88    运作条件  心理共鸣    产品再好，也需要有消费者的认可与接受，拥有足够市场潜力，饥饿营销才会拥有 施展的空间，否则一切徒劳无功，甚至还会患上一身病。不断探究人的欲望，以求产品 的功能性利益，品牌个性，组织品牌形象，自我表现，情感关系的打造要符合区域市场 的心理，与消费者达成心理上的共鸣，这是“饥饿营销”运作根本中的根本。  量力而行    一些厂商需根据自身的产品特性，人才资源，销售渠道，行销能力等量力而行，任 何盲目的、自我膨胀的经济行为注定要以失败而告终。一味地高挂消费者的胃口，注定 要消耗一些人的耐性，一旦突破其心理底线，猎物势必落入竞争对手的口中，这是大家 所不想见到的。把握好尺度，是生产厂商始终考虑并关注，同时由于市场存在一定程度 的“测不准”现象，这一环节还应视为重中之重。  宣传造势    消费者的欲望不一，程度不同，仅凭以上两个规则，还有些势单力薄。欲望激发与 引导是饥饿营销的一条主线，因此，宣传造势虽然已成为各行各业的家常便饭，但却是 必不可少。新品上市，前期的软硬兼施，电视广告的普遍撒网；电台、报纸、杂志、电 梯等媒体的重点培育；明星代言的眼球吸引；车展的春光外泄；专业测评的权威指导； 销售渠道的口径统一等等众多策略与手段，各有千秋。各厂商需要根据自身特点，尽量 做到选择有度，行销有法，推介有序。  审时度势  89      在非单一性实验条件下，消费者的部分欲望受到竞争对手市场活动的影响，欲望组 合比例发生新的变化，购买行为关键性因素发生不规则的变动，感情转移，冲动购买也 是常有之事。因此，密切监控各竞争厂商的市场策略的动向，提高快速反应的机动性， 也绝不可小视。可惜某些厂家的一些方案的制定未免显得有些过于简单化，值得商榷。  销售到位    人的欲望满足需要有合适的外部环境与之相配合，因为一旦欲望受阻，思想偏离初 衷，而行为也很有可能会乱了分寸，这尚需厂家给予一定的重视。当产品品牌有一定认 知度、知名度、美誉度的情况下，物流水平的及时跟进，销售网络的合理架设、适时的 监管，经销商素质的同步提高，为保证产品流向顺畅及销售的达成的必然程序。      90    现实案例  1、汽车销售    “饥饿营销”让买车者排队或加价购买，加价部分不开票也要买。  一段时间以来，每当知名品牌汽车新款上市，多采用饥饿营销方式上市促销。如广 本雅阁、广丰凯美瑞、汉兰达、奥迪 Q5 等新车上市，推出时都要排队等候，有的要先 交钱排队，有的要加价销售，甚至要托人找关系才能排队提前买到。厂家利用刚上市汽 车产能未达标的契机采取限量销售，以扩大“热销”的影响，到产能达标后可以快速销 售。       91    2、地产销售    “饥饿营销”让购房者心里发慌，高房价也不得不下定。    楼盘在开盘前后，开发商先大量广告宣传，吸引人看楼，请看楼者登记、交诚意金、 登记 VIP 客户等，有的还张榜公布销售情况（实际没有销售那么多），形成临时性缺货 或只剩少数存量假象，造成楼少恐慌。因为长长的等待名单也为楼盘作了免费广告。  在楼市旺季，有两种捂盘惜售方式制造饥饿营销：一是放慢销售速度，将整个销售 周期拉长，一年内有好几次调价机会。二是当现有房子销售到一定程度后，开发商会停 止销售，把一些房子（相对好些）留到下一期一起卖，以便卖个高价。有的开发商一次 只开卖一栋楼，或者几十套房子，如果人数不够一次售罄就继续延期开盘，这样以来可 以制造热销气氛，形成购房者饥饿，二来可以不断提价。       92    3、电子产品    “饥饿营销”让购买者迫不及待，赶快出手。有时新款知名品牌电子产品也可采取 饥饿营销方式。  苹果平板电脑 iPad 刚上市很热销，有时断货，造成一些时尚人士找店长预留，甚至高价 买水货，这无形中更加加大了苹果 iPad 的知名度和更多的人的购买欲。    从 2010 年 iPhone4 开始到 iPad2 再到 iPhone4s，苹果产品全球上市呈现出独特 的传播曲线：发布会—上市日期公布—等待—上市新闻报道—通宵排队—正式开卖—全 线缺货—黄牛涨价。    业内人士普遍认为，“产能不足、饥饿营销、黄牛囤货”使得苹果在中国市场的份 额正一步步加速。  从苹果高级营销经理位置上卸任的 JohnMartellaro 曾发文指出，苹果一直在执行 一项名为“可控泄露”的营销策略，即有计划、有目的地放出未发布新产品的信息。   93          94    一般策略  商家做法    宣传造势引发购买欲和消费者急迫心理；广告调味、门口排长队，扩大影响，排队 实质是免费广告；制造销量热销假象，产生紧张气氛。  买家应对  要理性观察分析、耐心、不要跟风、不要被外表假象蒙蔽、理性购买。 思考题：  1、 什么是饥饿营销，比较适合进行饥饿营销的产品和手段是什么？  答：饥饿营销是商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系，制造供不应求的假象， 维持商品较高的售价和利润率，也达到维护产品形象，提高产品附加值的目的。 它与市场竞争度，消费者成熟度和产品替代性三个关键因素有关。它比较适合 单价较高，不容易形成单个商品重复购买的行业。同时，产品或服务有一定的差异 化或领先优势，产业已形成一定范围的品牌黏性的产品。    2、 试分析为什么锦江之星不适合采用饥饿营销？  答：①锦江之星所处的经济型酒店市场竞争度高，前五大品牌已占有市场份额的 50%以上， 没有哪个品牌的产品占据绝对领先优势。 ②消费者市场成熟度偏低，很多酒店和团购网络还是以低价吸引客人，价格因素还是 消费者的首要选择。 ④ 产品可替代性高，消费者可以选择其它经济型酒店或三星级酒店入住，产品特有的特征 并不明显。 95    案例 25      利乐在中国    总部位于瑞典的跨国公司利乐(TetraPak)是包装领域的世界领先公司，也是家族企业。它 作为 B2B（企业对企业）市场中的供应商，成功占有全球无菌纸包装市场 75%左右的市场份 额。2005 年度利乐的净销售收入约为 81 亿欧元。1985年，利乐正式进入中国，在香港设 立利乐中国有限公司；1993年，在上海及北京设立代表处。2002 年，利乐占有中国无菌纸 包装市场 90%左右的市场，已经成为中国最大的软包装供应商。随着中国软饮料和奶品市场 的迅猛而又快速的成长。利乐在中国市场赢得了一大批该行业的重要客户，并伴随客户成长获 得巨大的业绩增长。例如，中国目前最大的奶品供应商伊利 2003 年的销售总成本中有 40% 是包装，每售出价格为 元的一包牛奶要支付包装费 元。 利乐公司在中国是如何成功开拓和发展 B2B 市场的呢？ 利乐（中国）总部设在上海。利乐在中国至今拥有 3 家合资企业，9 个办事处。除上海， 利乐在北京、香港、厦门、哈尔滨、西安、成都、昆山、佛山等其它 8个城市设有办事处负 责市场和销售，建立起了遍布全国各地的分销网络。在昆山有独资经营的工厂，在北京和佛山 还有 2 家合资工厂，在上海浦东有加工设备系统中心。利乐始终奉行的经营理念是"与客户共 同成长"，作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。利乐 在中国不断完善 PRM(伙伴关系管理)，它的 B2B市场解决方案的核心是顾客价值驱动。这些 主要体现在利乐的关键客户管理系统(KAM)之中。以下简要阐述利乐的 KAM实施。 实施细节 1：设备投资新方案  利乐伙伴关系给顾客提供结构性利益。比如利乐公司的设备都是成套销售的，若投资一套 利乐枕式液态奶生产线，需一次性投入数百万元。这对许多成长中的中国乳品小企业而言，既 想引进又有沉重的资金压力，同时淘汰原有设备的成本也很高。因而，利乐先期在中国的发展 96    并不顺畅。经过调查，利乐发现了客户的需求障碍所在和利乐原先销售模式在中国的不适应缺 陷，于是，利乐提出了设备投资新方案：客户只要拿出 20%的款项，就可以安装”利乐枕"成 套设备投产。而以后 4年中，客户只要每年订购一定量的包装材料，就可以免交其余 80%的 设备款。这样客户就可以用这剩余的 80%的资金去开拓市场，或投资其它项目。利乐公司这 一带有融资、授信性质的投资方案一出台，客户就迫不及待地积极与利乐签订购买设备合同， 从而使利乐迅速扩大了市场份额，成了中国几乎所有牛奶生产商的投资首选，并且成功地把竞 争对手排挤在门外。     为进一步为顾客着想和排除障碍，利乐还提出了"折价回收老设备"的方案，以消减客户转 换设备的后顾之忧。利乐的这一政策，对中国另一重要奶品供应商蒙牛当年的成长起了重要的 推进作用，蒙牛因而成为利乐 (中国)的关键大客户之一。    实施细节 2：市场行业信息分享      中国许多企业的市场信息不够灵通。利乐利用在全球各分支机构设立的信息查询系统，通 过系统网络与客户实现商业信息共享。利乐还专门编撰《利乐之友》将市场信息、行业动态及 相关统计数据免费发给客户，以至于很多客户没有感觉利乐是一家设备销售商和包装材料供应 商，而是一家为客户提供投资咨询、专业营销的管理咨询公司。    实施细节 3：人力资源培训      专业人才缺乏和专业水平不够是许多中国客户存在的问题，也影响了合作的效果。利乐很 舍得花钱为客户提供人力资源方面的指导和培训，利乐为客户安排最基本的培训和各种高层次 的培训。利乐主动免费或承担一定的费用为客户推荐咨询与培训公司，安排客户合作方的人员 参观相关企业等，甚至帮助客户在全球物色CEO等高级管理人才。    利乐有一个全球未来领导者的培训项目，每年从利乐全球中挑选 6~8 名佼佼者重点培养。 利乐(中国)每年都会推荐三四人参加评选，其中有一至二人入选，如今，中国员工在这个全球 97    性的项目中占有 20%的席位。    实施细节 4：全方位的增值服务      利乐针对中国乳制品企业软环境差的现实，不仅在包装产品和设备提供上，还在市场调研、 包装设计、渠道推广、财务等各个方面帮助客户成长。利乐(中国)总裁李赫逊(Hudson Lee) 认为，加强增值服务是利乐一个重要的竞争优势。为实行这一理念，利乐在营销上与下游厂商 结成战略合作伙伴关系，利乐作为"系统供应商"角色，与客户在市场开拓与产品营销方面展开 深入的分析和研究，并共同制定出双方共赢的解决方案。    实施细节 5：执行到位的大客户团队和大客户经理      利乐组建专门的团队从组织执行上落实大客户管理。团队提供客户可能需要的全方位的专 业支持和服务，包括质量控制、营销、技术、加工、研发、金融、财务、管理等几乎所有的方 面。利乐的大客户经理更是与客户"黏"在一起，解决各种问题。利乐的大客户经理，以每一个 业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其 与客户每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从 而保证产品供给和服务的准确性和及时性。利乐公司的各部门、各专业的专家们一直频繁往返 于利乐公司和大客户之间，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法， 还一同接受培训，开联谊会、庆功会等。双方的接触由"点"到"面"，既保证了服务的深度，更 使合作关系由个人转为团队，彼此关系更加牢固和紧密。    实施细节 6：共同培育终端消费市场      中国产奶地分散、运输不便并且鲜奶制品容易腐坏，利乐结合中国市场特点，推出了无菌 包装利乐枕，解决了牛奶包装的安全性、方便性、保质期问题，并以经济实惠的价格为中国市 场接受，使遥远地区消费者难以接触和获得优质奶品的难题得以解决，同时也扩大了市场规模。      利乐观察到中国的学生数量巨大，学生是奶品的重要而稳定的细分市场，与客户一起重点 98    开拓“利乐学生奶”项目，并获得了学生奶品市场。 实施细节 7：利乐的要素品牌策略和社会责任营销      利乐公司以要素品牌策略推动 B2B 的品牌建立。利乐公司于 2005 午正式推出”利乐， 保护好品质"新标识，叠加在客户品牌和包装上，使利乐品牌在终端消费者面前展露，并与客 户品牌共同拉动市场。利乐还以社会责任营销提升其品牌形象和品牌价值。利乐公司长期以来 关心和支持各类环保公益事业，尤其重视青少年的环保意识培养和环保知识教育；全力推广环 保回收；还赞助中国扶贫基金会的"母婴平安 120 行动"项目。    利乐获取顾客忠诚的"三个门槛"秘方是：用技术的"高门槛"阻击竞争对手;以合作的"低门槛 "吸引客户合作;用全方位服务的"无门槛"建立客户依赖。  思考题：  1． 试分析利乐在中国 B2B 市场上有效的市场策略  (与另一些不太成功的跨国公司相对 比)。  答：①利乐在中国执行了关键客户管理系统； ②建立分布全国的分销网络；     ③完善伙伴关系管理。 2． 为了在中国开拓客户，利乐在客户关系策略方面作了哪些本土化调整?    答： ① 对生产成本高，中国客户负担不起的情况，利乐客户只拿出 20%的款项就可 以使用，同时折价回收老设备； ② 为客户提供投资咨询，专业营销的管理咨询； ③ 为客户提供各个层面的人力资源培训； 99    ④ 实行全方位的增值服务； ⑤ 组建专门的团体进行大客户管理； ⑥ 与客户一起重点开拓“利乐学生奶项目”，共同培育终端消费市场；利用社会 责任营销提升其品牌形象和品牌价值。   100    案例 26          沃尔玛如何在中国采购    2008 年，世界连锁零售业巨头沃尔玛的全球运营收益为 3788 亿美元，居全球第一。其 宗旨是给顾客提供"天天平价"的商品，为此，沃尔玛尽最大可能争取以最低的价格进货。"直 接进货+全球采购"是降低进货价格的两大法宝。沃尔玛直接从制造商采购大批量货物，避开 批发商。由于采购量巨大，它能把厂商的出货价格杀到最低。全球采购确保沃尔玛的商品始终 来自世界上“低价，再低价”的工厂。沃尔玛分布在全球的 6600 多家超市的货物由总公司统 一采购，每年的采购金额达 2000 亿美元。     在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进 口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国 的店铺从中国供应商进货，属沃尔玛中国公司的采购工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家 的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这是全球采购。     沃尔玛全球采购始于 2002 年 2 月 1 日，此前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品， 所有海外商品都由代理商代为采购。鉴于中国分公司是全球采购量第一的国别分公司，中国采 购在沃尔玛的全球战略中具有重要地位，2002 年沃尔玛在中国深圳设立沃尔玛全球采购中心 (WalmartGlobalProcurement,WMGP)，负责全球采购网络。WMGP承担了联结海外沃尔 玛商店的买手和本土外供应商之间的桥梁作用。WMGP前身是香港的一家外贸代理商。2001 年底沃尔玛将其收购并搬迁到了深圳，2002 年 4 月正式运作。WMGP 已在东芜、福州和上 海建立起三大分中心，沃尔玛中国公司在深圳和大连另有两个国内采购中心，已经基本覆盖了 中国制过业最发达的珠江三角洲和长江三角洲地区，初步组建起比较完善的供应商网络。     沃尔玛在中国的采购量逐年大幅增加。1998 年，沃尔玛在中国直接和间接采购商品的总 额约为 20亿美元，到 2005 年就达到了 220 亿美元(见表 1)。 101      表 1        沃尔玛在中国的采购量增长    按采购量计算，中国采购的商品总量超过WMGP全部采购量的 70%。2004 年，沃尔玛 从中国的进口占美国从中国进口商品总额的 10%以上。有媒体把沃尔玛定位为中国的第八大 贸易伙伴，排在意大利和俄罗斯的前面。2006 年，美国对中国的贸易逆差达到 亿美 元，而沃尔玛在华采购就超过 220 亿美元，占中美贸易逆差的将近 1/5。     沃尔玛选择中国为全球采购的中心，是基于中国生产能力巨大，成本价格优势明显。中国 是全球唯一可生产所有门类商品的国家，商品物美价廉，品种齐全，供给稳定，可以从源头上 控制竞争对手。同时，随着中国经济和消费能力的提高，中国本身日益成为重要的购买市场和 利润来源地。 沃尔玛的集中采购策略     直接从厂家进货，这是沃尔玛最主要的采购方式。沃尔玛的集中采购模式是指沃尔玛设立 专门的采购机构和专职的采购人员，统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只 负责商品的销售和内部仓库的管理工作，对于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只 可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。     集中采购制度的优点主要在以下方面：大批量进货，所以在采购中具有很强压价能力；有 利于规范沃尔玛的采购行为，暗箱操作没有市场；减少物流配送的次数，从而有效地控制了沃 尔玛采购的总成本。 沃尔玛的采购流程见表 2。 年份  1998  2001  2002  2003  2004  2005 采购额（亿美元）  20 103 120 150 180 220 102    表 2     沃尔玛的采购流程  步骤  实施要点  第一步：收集产品信息 ●采购小组采集各地供应商提供的新产品及报价 ●采购小组与沃尔玛全国主要店的买手们沟通，确定大致的采购数量 和价格 ●采购小组与厂家谈判细节和价格 ●沃尔玛采购商品的“4yes”认可：提高质量、改善价格、增加价值、 丰富种类 第二步：选择供应商 ●供应商提供“供应商基本状况表”，存入沃尔玛全球采购中心数据库 ●成为沃尔玛供应商的八大条件（见说明） ●面向全国供应商公开竞价采购 第三步：采购合同谈判 ●全面压价 ●从各个方面给予供应商帮助和优惠 第四步：管理供应商 ●零售链接系统—为供应商提供实时的终端商品销售信息，实现供应 商的自我管理；为沃尔玛跟踪积累供应商行为的数据 ●供应商评估体系 ●挑选关键供应商，进入更宽松、简单的采购程序 说明：成为沃尔玛供应商的八大条件： 1、所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。 2、所提供的商品价格必须是市场最低价。 3、必须提供全部的公司及商品资料。 4、首次洽谈或新品必须带样品。 103    5、有销售记录的增值税发票复印件。 6、能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能 满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。 7、供应商应提供以下折扣： A、年度佣金：商品销售总额的 %； B、仓库佣金：商品销售总额的 %~3%； C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助； D、新品进场费：新品进场首单免费。 供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理。   沃尔玛的供应商伙伴策略  沃尔玛能获得最优惠的进货价格，也取决于其与供应商的伙伴关系。沃尔玛的供应商关系 策略包括：     1、从代销转为买断。沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购，虽然这样做要承担商品 可能积压的风险，却可以降低进货价，也赢得了供应商的信赖。     2、有利供应商的货款结清。沃尔玛决不拖延对供应商付款，货款按时优先结清。例加， 美国第三大零售商凯马特对供应商平均 45 天结一次款，而沃尔玛平均每 29 天就结款，这大 大激发了供应商与沃尔玛建立关系的积极性。 3、采购过程透明公正。整个采购过程是透明、公正的，免除了供应商的种种额外负担。 沃尔玛严禁采购人员在采购中向对方索要回扣，不准采购人员接受供应商任何形式的免费餐或 礼物；沃尔玛不要求供应商交进场费和保证金，也不要求供应商提供广告支持；一旦达成交易， 供应商只需把货品送到沃尔玛的配送中心，再由沃尔玛的配送中心分送到各商店。这样供应商 104    可节省部分运费。 4、终端支持关键供应商。包括两个方面：其一，供应商可以通过沃尔玛零售链接系统实 时查询自己的产品在每个商店、每个时段(最细可以查到日销售)、每个款式的销售情况，甚至 可以了解其他供应商产品的相关信息。其二，沃尔玛为关键供应商安排更优的店内购物环境， 提供供应商自己布置的展示区，从而可吸引更多顾客，卖出更多的商品。   沃尔玛中国采购的本土化  信息共享在全球采购中显得非常重要，由于中国的信息技术还不够发达，沃尔玛采用了适 应中国情况的逐步完善的信息化战略，从而有效地降低了风险，使得其 WMGP 能实现运作， 并且一步步地平稳改善全球采购活动。初期，全球采购中心沿用了原有贸易代理商的信息系统。 这个系统主要功能就是链接和跟踪采购中心和沃尔玛商店买手之间的订单信息。考虑到当时中 国供应商信息化水平低、供货范围小的现状，WMGP并没有急于开发先进的电子商务平台和 整套的供应链软件系统，而是首先将美国沃尔玛集团的强大电子邮箱系统和零售链接平台移植 到中心，实现了供应商和采购中心的信息沟通，供应商与零售终端的销售数据共享。零售链接 是一个功能强大的综合信息系统，为全球采购活动和供应商提供信息共享和极大便利，如供应 商能详细地了解到自己的产品在国际沃尔玛商店的销售情况。WMGP先将内部进行的验厂结 果整合在零售链接中，使得采购员能方便地查询各个工厂的验厂结果；再将供应商的报价单整 合在零售链上，实现了供应商报价电子化，采购员批复电子化的目标，并确立了在将来实现供 应商和采购员、采购员和买手之间所有信息传输自动化的战略目标。 在全球采购中，与供应商发展成伙伴关系在中国并不容易做到。许多中国出口厂商习惯按 订单生产，拿到订单前不会事先做生产准备，往往是拿了订单之后才去准备原料。而下订单后 才采购原料，原料价格的可能上涨对供应商和国际买家来说都不利。所从最好的做法就是和供 105    应商有长期的伙伴关系。沃尔玛正在努力教育中国供应商转变观念，希望它们能够像美国的供 应商那样，在沃尔玛的计算机系统上当看到货要卖完的时候主动提出补货的要求，管理自己卖 给沃尔玛的货品。沃尔玛还鼓励中小企业直接在沃尔玛总部附近设立供货点争取为其直接供货。 思考题：  1、 沃尔玛在中国是如何发展和控制上游供应商关系的?  答：沃尔玛把供应商作为商业伙伴的策略： ① 从代销转为买断； ② 缩短供应商结账周期，不延时对供应商付款 ③ 采购过程透明公正 ④ 利用实时商品销售查询系统和给供应商自己布置的展示区，在终端支持关键供 应商。 2、 结合沃尔玛在中国的个案，试分析 B2B 市场上公司的核心竞争力和成功的关键。  答：分析沃尔玛在 B2B市场的核心竞争力和成功的关键因素： ① 沃尔玛的商业模式是“直接进货+全球采购策略“ ② 在中国 2005 年采购金额为 220 亿美元，占全球采购量的 7% ③ 中国生产能力巨大，成本价格优势明显 ④ 沃尔玛的供应商伙伴策略的实施 ⑤ 在中国逐步实施信息共享系统。   106    案例 27      中国移动的目标市场和细分市场    中国移动集团公司 2006年将中国移动的定位从"移动通信专家"调整为"移动信息专家"， 这一年集团公司营业额达 2954 亿元，用户总数超过 3亿，市场占有率高达 %，其经营领 域从专注于移动通信业务转向与信息服务相关的多元化领域发展，以"移动信息化"为新主题推 动新市场的开发。同时，其目标市场也从 B2C（企业对个人）延伸到 B2B（企业对企业）， 即中国移动 2006年开始拓展新的细分市场——集团客户(公司、政府、行业客户等)，至 2006 年年底，集团客户总数达到 139万户，纳入集团客户管理的个人用户数占用户总数的比例达 到 %。中国移动针对该细分市场实行大客户管理，提供集团客户移动信息化项目的整体 解决方案。 此前，中国移动选择和逐步发展了以下三个主要的消费者细分市场：(A)高端和商务人群: 以"全球通"品牌突出服务为驱动力；(B)年轻时尚的一族：以"动感地带”品牌突出时尚体验为 驱动力；(C)低端人群和农村市场：以"神州行"品牌突出低价格为驱动力。 中国移动针对不同的细分市场建立了不同的业务模式、差异化的营销策略和渠道体系。不 同的细分市场亦对中国移动公司有不同的贡献：细分市场 C对客户数量和市场份额的贡献最 大，如 2006年中国移动平均每月净增用户超过 443 万户，其中近半数来自农村。细分市场 A和集团客户对利润的贡献最大。细分市场 B对品牌活力和客户体验的贡献最大。  思考题：  1、 分析中国移动的定位调整(从"移动通信专家"改为"移动信息专家")如何改变了其目标 市场。  答：“移动通信专家”主体在通信，而中国移动看到信息未来的变化一定是向信息集成、信 107    息分享、3G网络和增值服务方向发展。中国移动从 2006 年开始转型，定位从“通信”调 整为“信息”，涵盖了信息多元化领域发展的意义，其目标市场定位也从 B2C（面对个体 客户）改变为扩展延伸到 B2B（面对企业客户）。 2、中国移动三个主要的消费者细分市场的划分方案存在什么问题?  答：三个细分市场分别为："全球通"、"动感地带”和 "神州行"。中国移动只利用了消费 能力一个纬度对客人进行了细分，没有从性别、地域、生活方式、职业等其他纬度进行细 分。     108    案例 28          非常可乐    饮料食品业是中国近30年成长最快的行业之一。1987年，宗庆后以且14万元起家， 从卖 4分钱一支的棒冰开始创业。1989 年，成立娃哈哈营养食品厂，推出儿童营养液； 1991 年，组建成立杭州娃哈哈集团公司，主要经营果奶，1996年，进入纯净水市场。1994 年起，娃哈哈成为中国最大的饮料食品企业。2008年，娃哈哈集团销售收人达 330亿元， 1998 年，创始人宗庆后相信利润高的碳酸饮料在中国空间还很大(可口可乐公司和百事可 乐公司进入中国近 20 年年均增长 30%以上)；娃哈哈进而开发并在中国市场推出挑战"两 乐”(可口可乐和有事可乐)的非常可乐。 20世纪 80 年代后半期，中国碳酸饮料市场曾经有过本土的第一代可乐，包括重庆的 天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，杭州的"中国可乐"以及 广东的汾煌可乐等。80年代初期"两乐"进入中国后，发展势如破竹。"两乐"实施强势的并 购，至 1994 年，百事可乐在中国收购了天府可乐 60%的股份，结果使中国饮料业的 8大 本土品牌仅幸存"健力宝"未被收购，这被称为著名的"水淹七军"事件。 1998 年，非常可乐问世时，可口可乐在中国内地已建立了 23家合资灌装厂，年销售 量达到了 亿箱，并占有 %的市场份额。"两乐”已经完全垄断了中国的碳酸饮料市 场，其两者的市场份额之和已达到了 80%；在中国本土饮料几乎全军覆没的背景下，绝大 多数人对非常可乐不屑一顾，普遍的评语是"非常可笑、非死不可"。 出人意料的是，非常可乐在推入市场后，销量不断上升:1998午 万吨，1999年 万吨，2000 年 万吨，2001 年 万吨，2002年 万吨，2003 年 万吨。到 2006年年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到 16%－17%， 而在局部二三级城镇的占有率则为 30%左右。 109    非常可乐何以能突破强大的对手，从"可笑"到"可乐"实现生存和发展的呢?  简言之，非常可乐采取了创新策略(机会捕捉、目标市场、分销渠道、传播)加模仿跟 随策略(产品、价格、口味、包装)的混合挑战策略。其关键是在创新和模仿之间保持了适 当的张力。 目标市场  走"农村包围城市"的战略路线，以中国的三、四级市场(县市级城镇及广大的农村)为目 标市场和市场推广的重心。这主要基于两方面的原因:一是“两乐”在中国的一、二级市场 (中心城市、省会城市)上已经势力强大，与其竞争的进入壁垒太高;二是“两乐”当时几乎 没有进入中国的三、四级市场，这些市场消费水平不高但总量巨大(县市级城镇及农村人口 超过 11 亿人)，消费者对饮料的需求正在不断上升，这给非常可乐提供了好的市场空间和 机会。分销乡镇市场是娃哈哈的优势。 分销渠道  娃哈哈集团强大的经销商网络和渠道渗透能力是其核心的竞争优势。娃哈哈建立了与 经销商利益与共的称之为"联销体"模式的分销渠道。联销体模式的优点是风险更低、渗透 性更强，以及供应商与经销商之间有更好的互动，较好解决了中国市场环境下供应商和经 销商之间的职责和利益分配的问题。娃哈哈有 2000 人的销售团队，这些销售人员负责厂 商联络、为经销商提供服务以及开发市场甑选经销商等。同时，娃哈哈在全国各地拥有 1000 多家一级批发商，以及众多的二级批发商。在业绩好的地区，平均每 5万人有一个二级批 发商，平均每 30 公里半径有一个一级批发商，每 500 万元销售额配一名理货员。娃哈哈 的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而娃哈哈各省的分公司则会派人 帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。在利益的分配上则会与各自的职责进行 挂钩，并依照职责的完成情况给予不同的激励。在联销体中厂商共同成长。 110    这确保了娃哈哈的渠道重心能下沉渗透到二线、三线、四线市场，非常可乐能以此为 依托进军广大的乡镇及农村市场。 传播与广告  入市时机。1998 年 6 月 10 日，娃哈哈抓住法国世界杯首场赛事(巴西－苏格兰)的时 机，选择在其转播前插播非常可乐的入市广告"非常可乐，中国人自己的可乐"；"非常可乐， 非常选择"，几乎一夜之间，非常可乐迅速传遍了全中国。 高广告投入。重视以大量广告(不低于竞争对手)支持新产品入市是娃哈哈的基本策略。 1998年6－8月入市期投放电视广告3390万元;1999年及以后几年广告费有更多的增加。 传播卖点。在其市场宣传中，非常可乐强调"做中国人自己的可乐"，依托社会上普遍 的民族情绪争取中国消费者，这在当时产生了积极的市场效果。 小媒体。除中央电视台的电视广告，针对乡镇农村，更广泛使用当地的区域电视、有 线广播、传单、墙头标语、节日对联等小众媒体传播。加上铺货的差异，结果是在许多乡 镇非常可乐的知名度高过可口可乐和百事可乐，甚至在一些偏远农村只知道非常可乐反而 不知道可口可乐和百事可乐。 产   品  非常可乐包装的外形和大红底色非常接近可口可乐，非常可乐的颜色和口味也酷似可 口可乐，只是口感稍略偏甜一点(适应多数中国人)。 这是经过深思后，非常可乐采取的尽可能全面模仿可口可乐和百事可乐的产品策略。 宗庆后认为，"两乐"的全球地位已使消费者对产品的认同定型化，20世纪 90年代初中国 本土的各种第一代可乐之所以大败，正是因为犯了一个共同的错误，创新产品——做中国 式的可乐，如天府可乐引入麻辣味，中国可乐加入中药成分，汾煌可乐添加生姜。非常可 乐入市的前夕，宗庆后悄然飞抵美国亲自验证这一成败的关键，他取了三瓶可乐(非常可乐、 111    中国产可口可乐和美国产可口可乐)在美国作盲眼测试，肯定之后才正式上市。非常可乐在 产品上不创新，减少了风险，正是其成功的关键之一。 价   格  非常可乐的定价贴近可口可乐，每瓶(370毫升装)比后者低 － 元。当时有一个 担心是，"两乐"凭其实力可以低价将非常可乐扼杀在摇篮之中。但后来并未出现可乐降价 战，一方面娃哈哈已具备综合低成本的优势，另一方面对市场领跑者的"两乐"而言，高市 场份额情况下降价带来巨额利润损失是不可取的下策。  思考题  1、面对强大的可口可乐和百事可乐，中国本土的非常可乐能生存和发展的基本策略 是什么? 答：本土化策略： 机会捕捉：娃哈哈本身已发展成为综合性的餐品集团。两大可乐在中国市场占有率高； 目标市场：锁定三、四线城市和农村市场为目标市场； 分销渠道：经销商网络和渠道渗透能力是其核心竞争优势； 传播与广告：利用合适机会进行广告传播； 产品：产品采用跟随策略，从口味、包装等与可口可乐相似； 价格：比竞争对手更低的价格。 2、非常可乐在竞争中是如何处理创新和模仿这两种不同策略的?  答：非常可乐的娃哈哈公司很好地处理了创新和模仿两个方面的平衡。 创新：主要体现在销售方式、分销渠道、目标客户、广告定位和价格成本； 模仿：主要体现在可乐口感、包装颜色、产品上高度模仿。 112    案例 29          王老吉的重新定位    2006年中国饮料市场的新类别——凉茶的整体销量约达 400万吨，足以与可口可乐相 比（2005 年可口可乐在中国内地的销量为 317 万吨）。同年，中国国务院将凉茶列为第一批 “国家级非物质文化遗产”。中国凉茶新类别的整体倔起的领跑者是红罐王老吉。 王老吉作为最著名的凉茶老字号，已有一百七八十年历史（起源于清朝道光年间）。凉茶 是中国广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热、祛湿、去火等功效的传统“药茶”。 长期以来，凉茶都只局限于中国南方的区域市场，维持在小规模的、不温不火的销售状态。 2003 年开始，红罐王老吉一路飙红，创造出了爆炸式增长的市场奇迹，销售额从 2002 年的 亿元增至 2003 年的 6亿元，2004 年突破 10 亿元，2005 年超过 20亿元，2006 年 达 35亿元，2007 年达 50亿元。这 4年销售额增长了近 20倍。 红罐王老吉是如何取得市场突破的呢? 重新定位  红罐王老吉在消费者心中原有的定位是“药茶”。当成“药”服用，无须也不宜经常饮用， 消费者有心理障碍且量有限。从战略定位入手，将王老吉从“药茶”重新定位为“饮料”，明 确红罐王老吉是一种功能饮料，改变了红罐王老吉的类别属性，为红罐王老吉从区域市场走向 全国市场和挖掘潜在需求扫除了障碍。 “预防上火的饮料”是红罐王老吉的品牌定位主张，由此而采用的广告口号是“怕上火， 喝王老吉”。其独特的价值在于喝红罐王老吉能预防上火。 老字号注入时尚新元素  在“饮料”行业中与其他饮料竞争，年轻人是重要的目标市场。红罐王老吉为了争取年轻 消费者群，避免过时、老化、落伍的老字号形象，与“传统凉茶”区分开来。采取了以注入品 113    牌新元素为主导的策略，即利用时尚元素激活老字号。在第一阶段的广告宣传中，强调积极正 面的宣传，以轻松、欢快、健康的形象出现，排除对症下药式的负面诉求和消极的品牌联想， 从而把红罐王老吉塑造成时尚的传统产品。红罐王老吉的广告中，消费者无忧地尽情享受生活： 煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……伴随的是喝着“预防上火”的红罐王老吉。 强势传播  新定位确定之后，首先以强势广告造成全国知名度和对渠道的支持。2003 年短短几个月， 集中一举投入 4000 多万元的广告，使影响和销量迅速提升。2003 年 11 月，乘胜加大传播 力度，投入巨资购买了中央电视台 2004 年黄金广告时段。王老吉历年的广告投入为：2002 年 1000 万元，2003 年 4000 万元，2004 年 1 亿元，2005 年 亿元，2006 年 亿元， 2007 年 亿元。 红罐王老吉的传播焦点是“怕上火，喝王老吉"，尽量凸显王老吉是一种时尚的饮料。为 更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个情景：吃火 锅，通宵看球赛，吃油炸食品薯条，烧烤和夏日阳光浴，广告画面中人们在开心地享受上述活 动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽 情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉， 从而促成消费和购买习惯。 在推广上，除了传统渠道的 POP广告（Pointofpurchase 销售点广告），配合餐饮新渠 道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量的终端物料，如设计制作电子显示屏、灯笼等餐饮场所 乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的 购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息——怕上火，喝王老吉。餐饮 场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是 什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。 114    终端渠道  红罐王老吉销售额快速攀升的另一关键原因是整合营销，特别是深耕细作分销渠道和终端， 在全国密布分销网络，实现了随处可买的铺货。在强化原有渠道的同时，积极发现和培育了新 的渠道终端。其中，餐饮行业己成为红罐王老吉的重要销售、传播渠道之一。在维护原有的销 售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰店的形象。由于在消费者的认 知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”食品，因此重点选择四川、重 庆、湖南、广东以及全国各地的湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。由于给商家提供了实惠， 红罐王老吉迅速进入了大量的餐馆、酒楼、火锅店、卡拉OK厅等饮品终端，并成为终端主要 的被推荐饮品，成为销售增长的重要源头。 在频频的促销活动中，选择重点的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与 它们共同进行节假日的促销活动。促销策划中注意强化品牌定位，与“怕上火，喝王老吉” 相关联。例如，在“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”的主题促销活动中，消费者刮卡刮出 “炎夏消暑王老吉”的字样，即可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿两 天。这样的促销活动，既促进了销售，又关联宣传了王老吉“预防上火”的品牌定位。 思考题  1、试分析红罐王老吉取得中国市场突破的原因和策略。     原因在于重新合理的定位和现代营销原理相结合，使王老吉取得成功。    重新定位：把“药”重新定位于“饮料”，进一步从饮料定位于预防上火的饮料；    时尚元素：强调积极正面的宣传，以轻松、欢快、健康的形象出现；    强势传播：强调功能饮料消费的五个情景，大量投入广告费用，从餐饮店面开拓新渠道；    整合营销：深耕细作分销渠道，利用终端渠道，在强化原有渠道的同时，积极发现和培育 新的渠道终端，做好整合营销。 115    2、结合本案例，讨论锦江之星的定位及此定位带来了什么市场。  答：  锦江之星是定位在高端酒店与低档招待所旅馆之间的全新大众旅馆 九十年代中期开始，我国旅游业的中心已悄悄从国际旅游向国内旅游转移。除了工薪阶层 旅游呈现增长趋势外，公务和商务往来也日趋增多，大批机关干部、企业经营人员出差办事需 要一个卫生、实惠的住处。 锦江之星定位于“……具有星级酒店一样的卫生、安全和服务，却是普通旅馆般价格的宾 馆。”锦江之星把客户群锁定为一般公司、企业的短期公务出差人员，旅游、探亲的家庭及少 量临时休息的本埠人士。1997 年第一家锦江之星：锦江乐园店开业，媒体这样描述：“给人朴 素、整洁、明快的感觉，经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！“于是中国第一个完全意义 上的经济型酒店品牌——锦江之星——横空出世。仅三个月锦江之星的出租率就达到了90%， 五个月后达到 100%，最高 %。锦江之星的定位弥补了中国酒店业的一大空白，为经济 型酒店寻找到了一个巨大的发展空间。    116    案例 30      百度挑战谷歌    百度公司 2000 年 1 月创立于北京，是全球最大的中文搜索引擎提供者。每天处理来自 100 多个国家的超过一亿人次的搜索请求。 创立之初，百度就将目标定位于打造中国人自己的中文搜索引擎，将全球搜索引擎巨头谷 歌视为自己最主要的竞争对手。1998 年创立的谷歌，在 2000 年推出中文搜索服务。2005 年进入中国后，在中国市场份额和排名逐年快速增长，网上搜索市场份额从 2003 年的 % 上升到了 2006 年的 %，排名从 2003 年的第五位跃升到 2005 年第三位，到 2006 年又 排名第二。2006 年，该公司本地化进程全面展开，并启用中文名“谷歌”。 百度从差异化的搜索服务定位与谷歌竞争，找到了成功的盈利模式。2003 年，美国第三 方统计机构艾瑞（Alexa）统计，百度已经超越谷歌，成为全球最大的中文搜索引擎。2006 年，中国搜索引擎市场报告(CNNIC)等多家统计分析机构发布的调查报告中，中国搜索引擎处 第一位的百度公司的国内市场份额己经超过了 62%，远超过谷歌、雅虎等主要竞争对手。2007 年，百度在中国搜索引擎市场的占有率上升到 %，而谷歌仅为 22%。2005 年 8月 5日， 百度在美国纳斯达克上市。2006 年度，百度营业收入为 亿元，网络营销收入为 亿元，净利润约为 3 亿元（比 2005 年增长 %）。百度一举成为美国纳斯达克股价最高 的中国公司，亦是最近 6 年来表现最强劲的一只新股。2008 年，百度营业收入预计为 30 亿 元，净利润 10亿元。 什么是百度创新的商业模式?  简言之，首先以有效的市场细分和聚焦战略争取到点击率和搜索流量，再以“人气”优势 拉动吸引企业而获得主要利润。实现了在两大顾客群（搜索用户和企业用户）之间的价值互动。 在搜索流量领先的基础上，百度为了拉动企业在百度网上投放网页搜索广告，首创了竞价 117    排名商业模式。尽管对竞价排名有异议，百度仍成功争取到大量的中国企业客户，根据零点调 查公司的数据，72%的企业在实施搜索引擎推广时首选百度！在百度搜索中，网页搜索占到整 体搜索引擎流量的 53%。而百度的网页搜索占整个中国搜索引擎使用量的份额达到 24%左右。 百度因而成为企业竞争中有效的在线市场推广工具，企业网页搜索的规模则为百度带来了可观 的利润。网页搜索形成目前搜索引擎中最清晰的盈利模式，也是搜索引擎最重要的收入来源。 百度是如何实现其搜索流量领先的呢？  这主要源于百度的两个市场策略：一是专注于中文搜索；二是专注于年轻人市场。“最有 效的中文信息查找工具”是百度提供的顾客价值。 尽管谷歌比百度提前一年推出了网上中文搜索，但百度在中文搜索上做得更专深，百度实 施“百度，更懂中文”的品牌运动，形成了在中国中文搜索市场的优势。目前百度拥有世界上 最大的中文信息库，百度拥有的 10亿中文网页已经大大超过了谷歌拥有的 5亿中文网页，并 不断改进使用更有效的中文检索软件。很多用户在比较了谷歌与百度的中文搜索，以及谷歌的 英文与中文搜索之后，发现谷歌的中文搜索并不像它的英文搜索一样好用，因而更偏好百度的 中文搜索。     有效细分市场是百度的另一成功策略。调查显示：中国的网民中学生所占比例最大，学生 是搜索引擎最主要的使用者，同时也是最具发展潜力的人群。由此，百度将其细分市场瞄准了 最具发展潜力的顾客人群——学生。2006 年 CNNIC 的调查也印证，百度用户中学生比例最 高，占 %，而谷歌用户中企业用户比例最高，占 %。因此，CNNIC 形象地说“学生 的百度，白领的谷歌”。 百度依据其细分市场策略选择相匹配的内容提供。谷歌在中国延续其在美国市场的内容定 位，侧重于新闻资讯等互联网应用。而百度了解中国网民最关注的是娱乐类信息，百度瞄准中 国学生网民的需求，重点推出MP3音乐、网络游戏和视频等娱乐类和互动性的产品。例如百 118    度开发出广受欢迎的MP3音乐搜索功能，这对百度品牌的传播具有深远的影响，很多客户都 是从MP3的搜索体验中认识百度的。统计显示，百度在中国页面搜索、音乐搜索、图片搜索 等主要领域，均具有比较明显的用户使用量优势，这正是源于百度的细分市场策略。 为了“黏住”用户，百度在 2003 年 12月推出了百度贴吧，让用户在输入任何词汇时， 都可以与其他有兴趣的网民聚集起来讨论共同话题、寻求答案、互动沟通。从而在网上建立同 一检索词的讨论区或搜索社区。调查显示，百度贴吧明显提高了百度的用户满意度。  思考题：  1、百度在中国市场实现其搜索流量领先的策略是什么？ 搜索流量是搜索网站最核心、最基础的价值体现。百度的市场策略是专注中文搜索和专注 于青年人市场，它的顾客价值是：“最有效的中文信息查找工具。”百度拥有 10 亿中文网页， 比谷歌多 5 亿。百度推出MP3、网络游戏和视频等娱乐类互动性的产品，为了增加客户“黏 性”，还推出了百度贴吧，这些举措都让百度流量领先竞争对手。 2、面对国际领先者谷歌，百度是如何有效竞争的？      要战胜国际化领先的企业，首先要找到产品的差异化，然后以有效的市场细分和聚焦战略 争取流量。最关键的，首创了竞价排名的商业模式，获得了大量的企业客户，同时利用其差异 化市场策略关注年轻客户，这些都帮助百度有效地战胜领先企业。     119    案例 31      华为的品牌再造—从“土狼“向”大象“的转变   华为是中国著名的 B2B（企业对企业）厂商，正在迅速成为全球电信市场积极的参与者， 其主要业务领域是电信设备，并为固定、移动、光网络和数据通信领域提供定制的网络解决方 案。作为中国公司的一个成功标杆，华为随着从国内走向国际的发展过程，主动实现了品牌再 造和品牌形象的转变与提升。 华为早期的竞争策略和形象  面对强大的跨国公司所控制的电信设备市场，华为的创始人任正非早年一直提倡"狼性文 化"：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部，任正非用军事化的"铁腕"治理企业， 包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。 2001 年以前，华为在市场上一直以"价格杀手"的形象出现。而华为销售人员在国际市场 竞争中也被视为"土狼"角色。多年来，凭借技术底蕴，华为亮出"不同的只是价格“这一口号， 以比对手便宜 30%的价格、富于侵略性的声势，四面出击。"高技术含量，低价格诉求"使华 为赢得了惊人的业绩成长，市场占有率节节攀升。 华为"土狼"一样的抢食方法让很多国内外同行火冒三丈，例如，华为 2002 年在美国的一 些媒体上刊登极具攻击性的广告—“它们唯一的不同是价格"，背景图案是旧金山金门大桥(业 内著名的思科公司的标志就是金门大桥)。在很长的一段时间内，强势攻击性的华为企业品牌 形象不佳，甚至成为国内外同行的众矢之的。2003 年 1月，思科在美国正式对中国的华为提 起知识产权诉讼，罪名有诸如盗用以太网的套片技术、路由器硬件技术、路由器伙伴技术等。 这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果而告一段落。 华为凭借坚韧拼搏的土狼精神，以及早期百试不爽的低价格策略和销售渠道的人海战术， 在中国市场迅速崛起，并走向国外，成为一匹连跨国公司如思科等都不敢轻视的"中国土狼"。 120    客观地说，这一选择在弱小的中国企业发展的初期阶段有其合理的一面。 再造华为品牌  华为的低价战略具有杀伤力，为其斩获了不少疆土。但在海外市场过于侵略性的策略也是 一把双刃剑，如与思科轰轰烈烈的官司，虽然使华为获得了较高的知名度，但也使其在美国市 场遭遇抵制。华为 3COM 公司在美国市场的举步维艰即是一个明证。华为开始认识到，低价 策略牺牲利润，低价进攻的土狼形象在国际上多是负面的形象，很难得到投资者的青睐，最终 伤及自身的发展。 华为公司的品牌形象问题，对华为公司的全球化战略目标的实现构成巨大的挑战，这也是 中国企业走向国际市场普遍遇到的问题之一。 在逐步认识到自身的品牌形象劣势之后，华为对"华为特色的土狼文化"自我否定，决心重 新塑造公司品牌，改变原有的企业形象，实现由"土狼"向"大象"的形象转变。 2006 年 5 月，华为更新沿用了 28年的品牌标识，全力迈向国际化。华为试图通过换标 识，改变其"价格低廉"的定位以及咄咄逼人的印象，以寓意和谐的莲花花瓣造型，融入全球电 信市场，着力经营一个负责可靠的合作者形象。华为确立了新的品牌价值主张和公司愿景(见 表 1，图 2和图 3)   121    表 1 华为公司价值观 公司愿景 丰富人们的沟通和生活 公司使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值 以客户为中心 的战略 ●为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力 ●质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力的 盈利能力 ●持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付 ●与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益     图 2 华为公司愿景图       图 3 华为公司新 旧标识对比                                   旧标识                 新标识   122    新的品牌价值和形象帮助华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。至 2006 年，全球 50强运营商中，包括西班牙电话公司（Telefonica）、法国电信(FT/Orange)、 沃达丰、中国移动、英国电信(BT)、中国电信、中国联通和中国网通等在内的 31 家选择了华 为作为合作伙伴。在发达地区市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班 牙和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。 思考题  1、 为什么华为要进行品牌再造?       答：华为用早期百试不爽的低价策略和销售渠道的人海战术在中国市场迅速崛起，并 走向海外。在企业发展初期有它合理的一面，但是如果一直延用这样的市场策略，只 会牺牲利润，在国际上形成负面影响。难得到投资者的青睐，最终伤及自身的发展。 2、 试比较华为前后两种("土狼"与"大象") 品牌形象和品牌价值主张的差异。     答： ① “土狼”品牌形象：价格低廉，质量过硬，富有侵略性，适用于创业初期小企业。 “大象”品牌形象：服务客户，质量过硬，与竞争对手共发展，适用于具备一定 市场规模的大中型企业。 原品牌价值主张：“不同的只是价格”，华为凭借坚韧拼搏的土狼精神，低价格策略和销售渠道 的人海战术，在中国市场迅速崛起，并走向国外。新品牌价值主张：“为客户服务是华为存在 的唯一理由”，确定了以客户为中心的战略，把客户需求放在企业发展第一位。同时，华为把 竞争对手视作合作伙伴，“与友商共同发展”的方针使得华为扭转了原先大打价格战所带来的 市场负面形象，与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系，为企业在国际市场的 进一步发展打下了坚实的基础。  123    案例 32、凤凰卫视        以"拉近全球华人距离"为宗旨的凤凰卫视成立于 1996 年。2000 年凤凰卫视控股有限公 司在香港上市，2006 年收入 亿港元。凤凰卫视连续 5年入围《亚洲周刊》(AsiaWeek) 举办的华商 500 强排行榜，在以英文为国际传媒通行证的环境中，历时十余年打开了一片华 语传媒新天空。据美国《财富》杂志 1999年刊出的盖洛普公司"中国人品牌认知"的调查报告， 凤凰卫视被选为中国最知名品牌之一 (与"麦当劳"齐名)。2005 年，《华盛顿邮报》认为凤凰 卫视已成为"中国众多新时代精英的必看频道"，《新闻周刊》及《悉尼晨驱报》均在显著位置 大篇幅报道了凤凰卫视在华语媒体世界中的独特地位。 凤凰卫视提出以"三大覆盖"走向全球： 收视覆盖——凤凰卫视五个频道 (中文台、电影台、资讯台、欧洲台及美洲台)以大中华 为基地，已覆盖全球五大洲 155 个国家和地区。 记者覆盖——已在全球设有 13个全球新闻办事处，凤凰卫视 137 名特派和特约记者，驻 守世界热点地区，并以最快反应，迅速出击，跟踪覆盖全球。 情感覆盖——每位华人，都是凤凰全球社区的一份子，时刻与全球华人心心相印，彼此 分享情感。凤凰卫视成功进入全球市场，不但令世界逐渐走向中国，亦令中国逐渐走向世界。 凤凰卫视的全球市场策略主要有：国际合作的进入方式、差异化与品牌化、环球新闻先驱、 节目创新、事件与体验营销。 国际合作的进入方式  凤凰卫视采取合作与联盟的方式进入新市场，选择合作者是关键。为拓展亚洲市场，与马 来西亚收费电视公司、与菲律宾最大的有线电视营运商 Sky Cable（有限电视营运商）、与新 加坡星和视界(Starhub)、与印度尼西亚 Kabelvision（印尼宽带网络运营商）及DirectVision 124    系统与日本乐乐中通信(RakurakuCommunicatons)、与新西兰中华电视网(WorldTV)系统、 与香港亚洲电视、中国中央电视台海外第四频道等合作；在进入北美时，与美国最大的两家卫 星公司DirecTV和 Echo Star、与加拿大广播事务委员会(Canadian Radio-television and TelecomicatonsCommission)合作。在进入欧洲时，与英国的 SkyDigital 和 NTL 公司、天 空卫视(BskyB)以及法国、德国和荷兰的知名电视网络公司等多方合作。 为了进入新市场，凤凰卫视还非常重视与当地政府建立良好的公共关系。为此，凤凰卫视 积极推动和参与各类华人活动，运用自身媒体的力量提升各地区的知名度和影响。例如，通过 《纵横中国》专栏，深度宣传中国内地的大批城市，同时也为凤凰进入各地域的市场创造了条 件。 成功的合作策略使凤凰卫视资讯台 (全球)、凤凰卫视美洲台、凤凰卫视欧洲台顺利开播， 并具备了强大的电视网络和高渗透的营销传播力。 差异化与品牌化  凤凰卫视的定位，既不同于西方媒体，也不同于中国内地媒体和香港台湾媒体，而是自成 一体。凤凰卫视已基本完成了东西方体制结合这一转换，融合了中国内地文化与港台文化，东 方文化和西方文化。例如，凤凰台 20%的员工来自中国内地，70%左右的员工来自香港，10% 是台湾人和国际人士，这是一种同时适应海外、中国内地以及港台的非常复杂的管理"技术"。 这种运作机制和管理体制，一般的西方媒体公司短时间内难以效仿和靠近。 凤凰卫视重视其品牌建立和品牌价值，除了完善其品牌元素，以整合营销传播宣传塑造其 品牌价值之外，还以所倡导实施的“名记者、名主持人、名评论员"三名战略，在众多不同的 观众群中迅速获得了高收视率和品牌忠诚度，有力地丰富和提升了凤凰卫视的整体品牌形象和 影响力。《凤凰大视野》、《鲁豫有约》、《锵锵三人行》、《有报天天读》、《名人面对面》等专题， 为观众带来了清新的气息，其独具风格与个性的优秀主持人和评论员深受好评，屡获各界嘉许。 125    环球新闻先驱  这是凤凰卫视走向世界的另一重要策略。究竟什么样的节目才有市场?凤凰视董事局主席 刘长乐认为，在发展中国家，人们更需要新闻而不是肥皂剧，大做国际新闻和多做台湾地区新 闻是凤凰卫视的两大卖点。凤凰卫视争当环球事件的新闻先驱，获取世界范围内重大新闻的首 播权、采访权或直播权，多次成为"首家报道"的华人媒体。对世界大事及时、准确、视角独特 的报道、评论以及近距离现场直播让全世界的华人能在第一时间了解到世界各地的大事，也使 凤凰卫视在世界范围内的影响力与日俱增。例如，2001 年 9月 11 日美国发生“9·11 事件”， 凤凰卫视连续 36小时直播。"9·11 事件"发生后几小时后，凤凰卫视成了唯一的华文信息来源 2002 年 3月 20 日，美伊开战，凤凰卫视从 3月 20 日起第一时间进入，持续 25天 506 小时 直播。 节目创新  凤凰卫视与世界各地的华语社群分享无间距的多类华语节目，其节目创新既反映在栏目及 内容的更新上，也体现在本地化的适应上。凤凰卫视在新闻、娱乐和评论几大类节目的平台上， 针对不同市场、不同观众群的需求，提供各具特色的、相应的、富有创意的华语节目组合，迅 速提高了凤凰卫视在不同区域的知名度和观众的黏合度。 例如，凤凰卫视在国内市场，特别推出文化类的精品节目，如《寻找远去的家园》、《世纪 大讲堂》、《秋雨时分》、《文化大观园》等。在海外的两个国际台，凤凰卫视美洲台在美国面向 至少 100 万个华人家庭，是大中华地区以外最大的华人小区。凤凰卫视欧洲台在欧洲拥有数 百万忠实观众。美洲台提供全天 24小时的时事、信息、娱乐等各种收费的华语节目，加以在 中国各地制作的《东方纪实》、《华夏大地》等节目，增加海外华人的乡情。欧洲台提供 24小 时不间断的全球范围的新闻和商业信息，独一无二的亚洲景象，以及多种多样的娱乐节目选择， 凤凰欧洲台还在欧洲的国际连锁酒店雅高，希尔顿及其他酒店，专为在欧洲旅行的中国游客提 126    供华语新闻和娱乐节目，以推进更多的中国游客访欧。此外，还增设自办当地节目，例如美洲 台的《凤凰北美新闻》及《感受美国》，欧洲台的《直通中国》和《今日欧洲》新闻节目。 事件与体验营销  凤凰卫视通过各种形式的活动，鲜明体现凤凰卫视的文化取向，建构其在全球华人圈内的 品牌体验，强化与观众的关系，进一步拉近了全球华人的距离。例如，1999 年，凤凰卫视推 出的"千禧之旅"活动，拍摄历时 4个多月，跨越 4万多公里，踏遍全球 10 个国家，带领观众 重游四大古文明发源地和三大宗教发祥地，一起探索、破译古文明的演变和兴衰。此后，凤凰 卫视又展开了"欧洲之旅"、"两极之旅"。唐人街"、“凤凰探美洲”等专题拍摄。所到之处，不 仅向中国观众介绍世界及世界华人的生活，更将凤凰卫视带到了世界各地。又如，从 2003 年 开始，凤凰卫视连续主办年度"中华小姐环球大赛"，这项面向全球华裔女性展开的高规格选美 赛事，传播了中国文化和凤凰卫视的理念。至今已成功举办五届，日渐为众多媒体和观众广泛 认同，成为华人世界中广具影响力的品牌事件。  思考题:  1、 凤凰卫视作为大众传播媒体，其成功之处是什么？  答：  ①国际合作的进入方式：与各大电视台采取合作和联盟的方式，与当地政府建立良好的公 共关系合作以达到快速进入目标市场。 ②差异化和品牌化：定位既不同于西方媒体，也不同于中国内地媒体和香港台湾媒体，而 是自成一体，融合了中国内地文化与港台文化，东方文化和西方文化。重视其品牌建立 和品牌价值，除了完善其品牌元素，以整合营销传播宣传塑造其品牌价值之外，还以所 倡导实施的“名记者、名主持人、名评论员"三名战略，在众多不同的观众群中迅速获得 127    了高收视率和品牌忠诚度，有力地丰富和提升了风凰卫视的整体品牌形象和影响力。 ③做环球新闻先驱：获取世界范围内重大新闻的首播权、采访权或直播权，多次成为"首家 报道"的华人媒体，对世界大事及时、准确、视角独特的报道、评论以及近距离现场直播 让全世界的华人能在第一时间了解到世界各地的大事。 ④节目创新：针对不同市场、不同观众群的需求，提供各具特色的、相应的、富有创意的 华语节目组合，迅速提高了凤凰卫视在不同区域的知名度和观众的黏合度。 ⑤事件与体验营销：通过各种形式的活动，鲜明体现凤凰卫视的文化取向，建构其在全球 华人圈内的品牌体验，强化与观众的关系，进一步拉近了全球华人的距离。 128    案例 33、GOOGLE   早期的网络热潮中这种情形很常见：不按规则行事的年轻创业者使得新企业迅速成立、成 长，并提供独特的工作环境吸引有创意和天分的员工来工作。网络搜索服务提供商Google（谷 歌）也没有什么不同。在 1998 年由年仅 25 岁的 Sergey Brin 和 29 岁的 Larry Page 创建， Google 最初是在一个租来的汽车车库（车库里只有洗衣机、干燥机和浴盆)诞生。 从那时开始，Google 已经从只有 3个员工成长到现在拥有 1900 多个员工。但是它仍然 提供同创业网络公司相似的氛围。在 Google 总部上班时，能享受女按摩师的服务，饮食由 Google 的常驻大厨提供，一个可以用来随便弹奏的木质豪华钢琴（配有散页乐谱)，如果你突 然兴起你还可以烤制面包。 然而，虽然Google 的发家史在很大程度上和以前的网络企业一样，但是Google 还是有 一个很大的不同点。很多网络企业一直是在挣扎前行，Google 一路成长却很顺利。Google 现在是世界上最大的搜索引擎，几乎占据搜索引擎市场的一半。每个月大约有 8200 万人使用 Google 的搜索引擎，每秒钟大概有 3000 多次搜索，每天有 2590 万次搜索。更令人吃惊的 是，所以这些搜索都能在 1/4 秒内给出答复。最终，不像其他的网络企业，Google 是能够赢 利的。事实上，当处于同一发展阶段时，Google 的赢利能力是 eBay（易贝）的三倍。 Google 的成功背后到底有什么呢？Google 的技术是一个很重要的原因。该企业的 PageRank（网页排名）搜索技术革新了整个网络搜索。Google 除了拥有革新性的搜索技术 外，它还一直专注于帮助顾客进行网络搜索。不像雅虎和其他竞争者，Google 没有选择提供 新闻、购物以及其他服务。它的网站承诺"像激光一样专注于为顾客的每一个查询及时提供正 确的答案"。事实上，公司的名字就是来自一个单词"googol"：一个数学术语，表示 10的 10 次方。这是一个很大的数字。Google 选择这样一个名字，反映了Google 的使命就是使获取 129    无限网络信息成为可能。使用者为Google 的服务倾倒便于使用，没有新闻和旗帜广告，只从 事搜索服务。 最有意思的是 Google 的搜索服务是免费提供的。那么，Google 究竟如何赚钱呢？ Google 的一部分收入来自签约合作伙伴——Google 为它们的因特网和内部网网站提供搜索 服务。今天，来自30个不同国家的130多个公司在它们的网站上使用Google的WebSearch （网页搜索）和 SiteSearch（站点搜索）技术来驱动搜索服务。这其中包括WashingtonPost （华盛顿邮报），Cisco（思科），Red Hat（红帽子：一种计算机操作系统），Palm（一种掌 上电脑操作系统），Nextel（斯普林特），Virgin（维真），Netscape（网景），Sony（索尼） 以及 CingularWireless（新格勒无线）。 但是 Google 的大部分收入还是来自广告销售。事实上，去年Google 的广告收入超过了 亿美元，并且这个数字在今年将有可能翻倍。通过吸引了世界上最多的搜索顾客，Google 己经使得自己成为一个非常具有吸引力的广告媒体。 下面我们将讨论它是如何运作的。通过不断的数据挖掘，Google 知道哪些搜索项目最受 欢迎。然后，Google 与销售这些产品类别的企业联系，它为它们提供收费的广告信息空间和 链接。然后这些企业对各搜索项投标，标价最高者将在网页上获得最显眼的展示位置。当某人 在Google 上查询与赞助商的产品或服务有关的主题时，一个广告在搜索结果网页的顶端或是 底端，并配有简要的广告信息和网站链接。 你可以自己试用一下。登录Google 的网站()，输入一个搜索主题，就 会看到出现了哪些广告信息和链接。例如，如果搜索"Disneyland"（迪士尼乐园），你将会在 Google 页面的顶端看到 Expedia（全球最大的在线旅游公司，目前已收购艺龙）之类的在线 旅游服务企业的广告，承诺提供优惠的住宿和景点门票服务。搜索。“烤肉架”，你将会看到" 在希尔斯商店可以买到品牌烤肉架和烤肉时所需用到的"以及一个链接。当然， 130    旁边还有一些链接把你引到其他供应商的网站，包括 ，， ，以及 （以上均为购物网站）。搜索一下" 户外用品"，你将看到"在 你将有最好的选择“以及其他 5 家企业的产品信息。现在 你该明白Google 是如何利用广告赚钱的。 Google 上的这种"内容关联广告(contextualadvertising)"是很微妙的，不同于其他网站 像苍蝇乱飞似的弹出广告。事实上，这种广告很有用。Google 希望出现在网页上的东西都和 你的搜索是有关的，一个记者说，"所以一个汽车公司不可能买到在搜索‘香水’时会出现的 广告空间"。Google 的高级广告经理 Sheryl Sandberg 说，当听到别人说还不知道 Google 也经营广告业务时，她都感到非常高兴。"这意味着，他们的广告体验并没有影响他们的搜索 体验，"她说，"我们的目标就是要让广告和搜索结果一样有用。“ 其他形式的在线广告可能会引起顾客对广告者的置疑，而在 Google 做广告则不会。在 Google，由于是顾客搜索，所有这些广告都是针对目标顾客并且与顾客搜索有关的。按照 Google 另一个广告经理的说法，Google 接近的是"那些真正对你产品和服务感兴趣的人"。 而且，Google 的匹配程序使得广告者的广告信息与顾客的搜索高度相关。去年，Google 增 加了本地广告，把美国划分为 210 个地区，以便更好地使广告信息和查询相匹配。结果是， Google 广告的点击率达到 4%~6%，而一般的网络广告的点击率低于 %。 Google 努力使其网站上的广告有效。Google 积极主动地监控广告，以确保其成功。“广 告客户在寻求结果"，Google 的一个营销人员说，"当你在我们网站上花钱时，你只需要看一 下我们网站的顾客反应就知道你的投资回报是多少。"Google 甚至让广告客户知道他们的广 告在什么时候不起作用。当一个小企业主收到Google 的电子邮件建议他撤销在Google 上的 广告时，他感到非常震惊。"Google 给我发了一封电子邮件，回答了我一直在思考的问题： 在他们那里做广告是浪费我的钱"，他说。 131    这种独特的销售广告空间的方式使得Google 留下来的客户非常满意和忠诚。全世界大约 有 15 万个在线广告客户(例如 Acura，Expedia，EddieBauer，Ernst&Young 和 REI)都把 Google 作为其第一选择。这也给Google 带来了财务上的成功。 几乎从它的第一天开始，Google 就有一种特别的文化。Google 的成功来源于它为使用 者和广告客户创造价值的热情。在加利福尼亚州芒延维尤 Google 公司一个走廊里，一个 6 英尺高的奖品柜里装满了各种奖励，包括 2000 年度的Webby 奖(相当于因特网行业的奥斯卡 奖)，创建人 Brin 和 Page 在接受颁奖时穿着曲棍球服和轮滑鞋。他们的简短致谢辞是"我们爱 你，Google 的使用者，或许他们也应该加上一句，我们爱你，Google 的广告客户。“ 思考题：  1、GOOGLE 的盈利模式是什么？  答： google 的盈利模式是为使用者和广告客户创造价值，使自己成为一个非常具有吸引力 的广告媒体，通过提供"内容关联广告"获得广告收入。 Google“像激光一样专注于为顾客的每一个查询及时提供正确的答案”，通过整合互联网 的内容，然后在顾客搜索内容的时候放置关联性的广告。由于是顾客搜索，所有这些广告都是 针对目标顾客并且与顾客搜索有关，Google 接近的是"那些真正对你产品和服务感兴趣的人"。  2、为什么说GOOGLE 的成功来源于它为使用者和广告客户创造价值。  答：Google 的成功来源于它为使用者创造价值，它能够帮助用户在互联网的茫茫大海中找到 想要的信息，帮助使用者节省了时间。 与此同时，google 的匹配程序使得广告者的广告信息与顾客的搜索高度相关，“通过不 断的数据挖掘，知道哪些搜索项目最受欢迎”，然后针对性的帮助商家投放关联性广告，更重 要的是，google 努力使其网站上的广告有效，并积极主动地监控广告，以确保其成功，从而 帮助商家找到精准广告，提升销售效率，节约广告成本，为广告客户创造价值。 132    案例 34、沃尔玛在全球    沃尔玛是全球最大的零售商。拥有超过4900家店和150万员工，每年的销售额达到2560 亿美元。全球零售业排名第二的公司家乐福(一个法国折扣零售商)的年销售额为 797 亿美元， 而沃尔玛的美国日用品行业竞争对手 Target（塔吉特，美国日用品零售公司）公司年销售额 为 482 亿美元。沃尔玛有超过 60%的商品是在中国采购的。如果沃尔玛是一个国家的话，它 将排名为中国的第八大贸易伙伴，甚至在俄罗斯和英国前面。     虽然沃尔玛的主要销售额来自美国，但其国际市场增长迅速，目前的销售额已占公司总营 收的 20%以上。为了吸引不同国家不同收入阶层和消费经验的消费者，我们或许认为沃尔玛 必须调整其策略。但事实并非这样。不管在世界的什么地方，这个零售业巨头的策略都是一样 的——天天低价(EDLP)和天天低成本(EDLC)。     为了实现低成本，沃尔玛对全球采购有着自己的观点。在沃尔玛，采购不仅仅是买东西。 全球采购部的经理们关注的是在哪里购买商品和货物能够实现高质量、低价格并提高效率。他 们首先确定世界各国消费者都需要的基本产品，然后不断寻找好的供应商。接着就与厂商合作 以改进质量并降低价格。最后，经过改进的产品输送到世界各地的经理们手上。经理们都是根 据在当地获得的经验进行购买决策，这是很重要的。     更少的供应商意味着更少的文书工作和更少的问题。这也使沃尔玛和其供应商之间保持紧 密的关系。对供应商来说，这种关系也很重要，因为他们可能只需向沃尔玛提供商品就能进人 全球市场。只向一位顾客销售产品意味着更少的分销、销售、促销费用，而这正是天天低价和 天天低成本策略的一部分。    沃尔玛的国际增长      沃尔玛在北美、南美、欧洲和亚洲运作，它采用多种多样的策略进入不同国家的市场。 133        北美和南美     加拿大：沃尔玛第一个进入的国际市场就是加拿大一一一个同美国很相似的市场。沃尔玛 收购了加拿大Woolco 公司 122 家店铺，到 2000 年，它在加拿大的店铺已超过 200 家。     墨西哥：在墨西哥，沃尔玛采用并购策略(收购了销售年轻女士服装的商店 Suburbia，VIPS 餐馆，Superama 超市，以及墨西哥最大的零售商 Cifra 公司 62%的股份)。公司也开了自己 的沃尔玛店和山姆会员店。沃尔玛在墨西哥市场取得了巨大的成功，这主要归功于Cifra 对墨 西哥消费者的透彻了解。到 2004 年，沃尔玛在墨西哥的店铺将近 1000 家，销售额超过 107 亿美元，净利润率达到 %——超过公司总体 %的净利润率。     波多黎各：沃尔玛在这里获得了另一个巨大成功。公司开了自己的商店，还收购了 SupermercadosAmigo——波多黎各第二大食品杂货零售商。     巴西和阿根廷：沃尔玛在 20 世纪 90 年代中期进人这两个市场，但结果不尽如人意。两 个国家的经济状况非常糟糕——失控的持续性通货膨胀，货币贬值和不良贷款，加上政治动 乱，比如阿根廷的总统任期就像旋转门一样没有定数。     竞争状况也令人苦恼。家乐福在 1975 年和 1982 年分别进人了巴西和阿根廷，并且获得 了稳固的市场地位。针对沃尔玛的迸人，家乐福挑起价格战并在沃尔玛的商店旁边开设巨型超 级市场。结果，家乐福仍然是这两个国家最大的零售企业。为了报复，沃尔玛开设较小的商店， 取名为"TodoDia"（“全天”）销售几乎所有的食品杂货和小部分的日用百货。由于占地较少， 沃尔玛可以在巴西拥挤的街道上开店，并向每天都购买东西的低收人消费者销售商品。     在 2004 年初，沃尔玛收购了有 118 家连锁店的 Bompreco 超市之后，其在巴西和阿根 廷的市场份额由第六位上升到第三位。增加的市场份额将带来更低的成本和价格，使沃尔玛能 更 好 地 同 家 乐 福 和 巴 西 最 大 的 食 品 杂 货 零 售 商 Companhania Brasiliera de Distribuicao(CBD)竞争。现在沃尔玛在这两个国家有 143 家店，其中有 13 家超级购物中心 134    和 10家山姆会员店。     欧洲     德国：1998 年，沃尔玛在德国收购了有 21 家连锁店的 Wertkauf（维尔特考夫超市）， 一年之后，又收购了有 74 家连锁店的 Interspar巨型超级市场。作为世界第三大零售市场， 德国初看起来很具有吸引力。但沃尔玛一进入，就发现困难重重。首先，关于不动产的问题： 严格的区域制法规，稀缺的可用空地，高昂的房地产价格。还有，那里有稳固的工会组织，而 且似乎不允许其成员在早上聚集到沃尔玛门前喊出"给我一个W......给我一个 A......"的口号。另 外，德国零售业的竞争也是最为激烈的——世界前 25家全球零售商中有 5家是德国的，其中 有两家排名前十。最后，德国的消费者是世界上最苛刻的。他们对产品质量有极高的要求，而 对价格不是很敏感。最不利的是，沃尔玛收购的两家连锁店都是业绩下滑、地理位置不好、购 物环境差的商店。     沃尔玛的执行官事后承认公司过快地进入德国市场，使得其已有的管理技巧无法发挥作用。 虽然沃尔玛还没有放弃德国市场，但它已经因为业绩不佳关闭了几家店铺。     英国：虽然沃尔玛在德国受阻，但它在收购英国的ASDA（阿斯达超市）连锁店时，却获 得了巨大成功。这家英国商店是沃尔玛国际市场部最主要的利润来源。为什么?ASDA 多年来 一直模仿沃尔玛的经营模式——为自己摇旗呐喊的经营哲学和低价策略。ASDA 不是一家陷 入困境的连锁商店;正相反，它是“熟悉食品零售业"的一流零售商，并且利用这个优势协助沃 尔玛开展其他的国际事务。在沃尔玛的支持下，ASDA降低了产品价格(削价应对竞争)，增加 了日用商品种类，并还利用了沃尔玛的库存优势。ASDA的经营非常成功，其每平方英尺占地 的销售额达到 2000 美元，是山姆会员店的四倍。在 2003 年的圣诞节，沃尔玛公司在全球销 售量前十的店铺中有九个都是英国的。这并非是因为英国市场竞争不激烈;另外两家英国的零 售商，Tesco（乐购）和 Sainsbury’s（塞恩斯伯里）也在全球最大的 25家零售商之列。 135        亚洲     泰国和印度尼西亚：沃尔玛在东南亚进入的首个市场就是中国香港，在那里它和 EKChor Distribution System(易初配送体系-卜峰集团下属分公司)有限责任公司合资经营建立了 ValueClubs（平价俱乐部）。由于 EkChor 是曼谷的 (卜蜂国际有限公司)拥有 的，因此沃尔玛得以进入泰国和印度尼西亚。     中国：中国是世界上最大的市场，拥有 13亿人口和 170 个人口超过 100 万的城市。2000 年，沃尔玛在中国开设第一家店，到 2004 年 4月，它已经有了 35 家店并计划当年再开 7家。 其中有 30 家购物中心、3家山姆会员店和 2家社区商店。在中国，沃尔玛的最终目标是店铺 数量达到 500 家。     对沃尔玛来说，中国拥有如此大的市场，是世界上唯一可与美国市场规模相比的国家，但 这个市场还需要发展时间。同德国一样，中国也存在可用土地少的问题，而且商店的规模都很 小。第一批开设的沃尔玛店铺中，有一个开在地铁站，满足上下班乘客的需要。     但最大的问题来自于政府。为了限制竞争，政府规定了零售商选址的地理范围，而沃尔玛 就被限制在了中国南方。到 2004 年，沃尔玛已经在中国的 17 个城市开店，其中却没有中国 发展最快、最西式化、收人最高的城市——上海。然而，政府已经开始放宽限制，中国市场 的增长将会更加迅速。为了应对市场增长，沃尔玛中国有限公司和中国国际信托投资有限公司 (CITIC)在 2003 年 10 月，成立了沃尔玛中国南方百货(Wal-MartSouthChinaDepartment Store)有限公司。     家乐福也在中国市场运作，它拥有数量优势——更多的店铺，全是巨型超级市场——并 且在中国和韩国都有更好的经营业绩。家乐福丰富的商品种类使得它更容易扩张，它在CITIC （中信银行）有很好的合作伙伴，它的店铺更令人激动和具有娱乐性，它有更好的全球供应商， 并且它在价格方面更加激进。 136        日本：沃尔玛在 2002 年通过购买日本第五大连锁超市 Seiyu 连锁有限公司进入市场。虽 然 Seiyu 有很多地理位置优越的商店(400 家)，但店铺却很破旧并且公司的销售额一直下降。 为了不在拥有苛刻消费者的日本市场上重蹈德国的错误，沃尔玛慢慢地改造 Seiyu 店铺。不幸 的是，这个策略使得日本零售商有了很长的时间应对沃尔玛。     在日本同中国和德国一样有许多问题，比如高昂的房地产价格和很少的可用土地。直到最 近，法律都限制店铺的规模和营业时间以保护较小的日本零售商，这些小的零售商占到日本零 售企业的 58%。另外，日本市场的分销系统很复杂，甚至令人费解，零售商通过多层建立了 长期关系的中间商购买产品，而不是直接找供应商。结果是货物在到达零售可能已经经过了三 次或更多次转卖。     日本消费者不仅被认为是世界上最怪癖的，也是最苛刻的。他们要求新鲜的食物，最有秩 序和最干净的店面，很短的结账队伍和足够的店员，并且他们不理解天天低价策略。在过去， 日本消费者总是在新闻报纸上寻找零售商登出的商品折扣信息，现在他们依然希望在新闻报纸 的广告中搜寻折扣信息，而且这些信息要用彩色标出。购物者也听不懂像"压价"这样的行话， 因此沃尔玛不得不对这些在世界其他国家标准的用语进行翻译。更糟的是，日本消费者认为极 低的价格意味着低质量。因此，天天低价的策略可能不利于销售。     虽然沃尔玛做了精心的计划，但结果令人沮丧。Seiyu 出现亏损并且抱怨萧条的经济和糟 糕的天气，却绝口不提竞争状况。    下个市场在哪里      答案似乎是俄罗斯。虽然 20 世纪 90 年代的俄罗斯与阿根廷和巴西非常相似，出现了持 续性通货膨胀，经济衰退，卢布贬值，拖欠国外债务，政治和政府系统不稳定，但普京政府为 俄罗斯市场带来了稳定和将近 6年来首次经济增长。俄罗斯是一个拥有 亿消费者的巨大 市场，其中有很多人盼望着能买到西方的商品。俄罗斯的食品杂货市场价值 890 亿美元，光 137    2004 年的直接国外投资就达到 80 亿美元。意大利的 Enel SpA（意大利埃尼电力公司），德 国的MetroAG（麦德龙超市），法国的Auchan（欧尚超市）连锁店，还有瑞典的零售商 IKEA （宜家家居-瑞典家具卖场）都已进入了俄罗斯。     自 2002 年就传说沃尔玛会进入俄罗斯市场。一个传闻还称沃尔玛将收购一家拥有 31 家 连锁店的 Promyshlenno-FinsansovayaKompaniyaBIN 公司 75%的股份。另一个传闻暗示 沃尔玛和Metro AG 达成协议，Metro 利用其在俄罗斯的便利，耗费 5亿美元在莫斯科开设 20 家巨型超级市场，之后沃尔玛再收购这些店铺。在 2004年初，俄罗斯方面的消息来源在 一家英国刊物上透露，沃尔玛组织了市场研究小组，并将在短期内向沃尔玛总部提交一份关于 市场进入策略的报告书。 虽然俄罗斯的所有情况都不明确，但我们可以肯定将来沃尔玛会在全球市场上更快地发展。  思考题：  1、 沃尔玛成功的主要因素是什么？  答：  ①天天低价(EDLP)和天天低成本(EDLC)策略； ②采用并购策略迅速进入海外市场； 2、 沃尔玛在德国、中国、日本不成功的主要因素是什么？  答：  ①当地政府的限制：比如在中国市场为了限制竞争，政府规定了零售商选址的地理范围， 而沃尔玛就被限制在了中国南方。 ②租赁成本高：比如在德国、中国、日本都碰到高昂的租金成本问题； ③国情和文化差异：比如在日本消费者听不懂像"压价"这样的行话和世界其他国家标准的 138    用语，因此沃尔玛不得不对其进行翻译。日本消费者不理解天天低价策略，认为极低的价 格意味着低质量。因此，天天低价的策略可能不利于销售。 139    案例 35、格兰仕的低价竞争策略   1994-2000 年，微波炉在中国市场的销量从 40万台跃升为 1000 万台，中国本土企业格 兰仕是该行业发展的关键推动者。总部设在广东顺德的广东格兰仕集团有限公司前身是生产羽 绒制品的小厂，1978 年年产值仅 47 万元。2007 年，格兰仕集团销售收入 250 亿元，同比 增长 60%(其中出口达 10亿美元)。格兰仕成长为微波炉、空调和小家电的世界级制造商。格 兰仕电器已进入世界近200个国家和地区。2008年,格兰仕在中国微波炉市场占有率为60%， 世界微波炉市场占有率 50%。至 2008 年，格兰仕连续 14年蝉联中国微波炉市场销量及市场 占有率第一，连续 11 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。     1992-2000 年是格兰仕发展的全新阶段：转型进入微波炉行业并高速成长为领跑者的时 期。1992 年，中外合资的格兰仕电器有限公司生产出第一台"格兰仕"品牌的微波炉。1993 年，格兰仕试产微波炉 1万台。1995 年，格兰仕微波炉销售量达 25 万台，以 %的市场 占有率成为中国该行业第一名(当年销售收入 亿元，利润 3100 万元)。     1997 年，格兰仕集团在中国市场启动了微波炉的降价战。当时，微波炉的价格多在 1000~3000 元左右，韩国 LG 公司占有中国微波炉市场最大份额，但市场局限于少数高档消 费者。格兰仕作为市场挑战者，平均降价幅度在 20%以上，结果带动了中国微波炉市场销售 总量从不足 100 万台(1995 年)跃升至 200 多万台，其中格兰仕微波炉的销量跃至 65 万台， 全国市场占有率高达 35%(部分地区和月份的市场占有率超过了 50%)。1997 年 7－10 月， 格兰仕集团连续两次对多种型号微波炉大幅降价，降价幅度在 30%~40%之间，微波炉的平 均价格从此降低至几百元，成为广泛普及的大众消费品。同年年底，格兰仕市场占有率再升至 %，微波炉产销量升至 198 万台。1999 年，格兰仕微波炉产销量突破 600 万台，全年销 售额达 亿元，其中内销与出口各占 50%，国内市场占有率为 %，稳居第一位，欧洲 140    市场占有率达 25%。2001 年，格兰仕微波炉全球产销量飙升到 1200 万台，成为全球最大的 专业化微波炉制造商。     2001 年至今是格兰仕发展的第三阶段：进入家电其他相关领域并国际化。     2005 年，格兰仕微波炉全球年产销量突破 2000 万台，其中出口 1400 万台，全球市场 占有率近 50%。格兰仕微波炉全球销售的远期目标为 2200 万台，其中出口销量 1500 万台。 在微波炉产业稳步升级的同时，2001 年格兰仕开始进入空调和小家电制造领域，仍然走"低成 本－规模"的竞争路线。2005 年度，格兰仕空调全球产销 350 万台，是产销量增幅最大的空 调品牌。格兰仕小家电的增长同样迅速，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业 前两强，电磁炉进入行业四强。     2005 午，格兰仕迈向国际化，其第一途径是以 OEM（代工形式）建立世界级的生产规 模，进一步发展制造和成本优势。格兰仕已与全球 200 多个跨国公司建立了OEM合作关系， 其中大部分跨国公司将其海外的生产线搬到中国，由格兰仕为其贴牌生产。2005 年，格兰仕 开始建造占地 3000 亩的"全球最大空调专业制造基地"，目标是形成世界最强的空调生产配套 能力，并拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力。格兰仕计划至 2008 年实 现空调年产销规模 1500 万台的又一个"世界第一"。格兰仕国际化的第二途径是建立海外分公 司和海外销售渠道，以成本优势寻求国外市场的发展机会。这一步还在推进之中。    格兰仕制造的低价格模式      格兰仕制造的低价格模式是格兰仕的核心竞争力，也典型反映和代表了中国制造的低价竞 争战略。格兰仕的成功使 LG，惠而浦，松下 (Matsushita)等原有的微波炉制造商在中国及海 外都失去了市场。格洛丽亚等人认为格兰仕运用低成本领先战略非常成功，归纳格兰仕的模式 为:"降低成本→降价→提高市场份额→扩大生产规模→进一步降低生产成本"，该模式不但运 用于微波炉行业，而且成功地运用于空调和小家电行业。 141        格兰仕聚焦在制造和低价上实现快速成长。格兰仕依靠动态的低成本领先优势，压倒竞争 者夺得遥遥领先的市场份额。格兰仕降价战略的主要特征是:    ●“成本—降价一市场占有率一制造规模"四要素形成紧密的互动关系和良性循环的拉动。    ●降价强度大。降价幅度相当大，多数降幅在 25%~40%。降价规模和范围大，包括多产 品型号且地区广泛。降价延续时间长，在 1996年后长达近 10年时可。    ●效果显著。每次降价获得的市场占有率提升都在两位数，对竞争者和跟随者都构成威慑。  思考题：  1、 格兰仕成功之处在哪里？  答：低价格模式是格兰仕的核心竞争力，归纳为:"降低成本→降价→提高市场份额→扩大生产 规模→进一步降低生产成本"，典型反映和代表了中国制造的低价竞争战略。格兰仕依靠动态 的低成本领先优势，压倒竞争者夺得遥遥领先的市场份额。格兰仕降价战略的主要特征是: ① “成本—降价一市场占有率一制造规模"四要素形成紧密的互动关系和良性循环的拉动。 ② 降价强度大，做大了市场蛋糕，提升了销量。 ③效果显著。每次降价获得的市场占有率提升都在两位数，对竞争者和跟随者都构成威慑。 2、 格兰仕低价策略的主要弱点是什么？  答： ①低价降低了利润：长期采用价格战会降低格兰仕的利润空间。 ②低价 OEM 代工方式，虽然在短时间之内能够依靠中国低廉的人工成本和规模优势来降低 成本，但是长期来说如果没有掌握核心的技术优势，始终只能够一个国际巨头的加工厂。 142    案例 36、电子邮件营销：一种新的热门营销媒体？或只是为了牟利而 骚扰大众？    电子邮件己经成为一种新的热门营销媒体。现在，电子邮件广告以一种从未有过的惊人数 量充斥着我们的屏幕以及电子邮箱。并且电子邮件广告也不像原先那样只是一些安静的文本信 息。一种新的"在你面前(in your face)"电子邮件广告被设计成可以控制你的注意力——有着 很多炫目的特色，例如动画、交互式链接、彩色图片、流视频以及个性化的音频信息。 但是电子邮件营销仍然存在着阴暗面。那么电子邮件营销最大的问题是什么呢?垃圾邮件 ——大量的我们不需要的商业信息充斥了我们的邮箱和生活。多项研究表明，现在垃圾邮件 已经占到我们每天收发邮件总数的 60%~85%——在 2002 年这个数字是 7%。一项最近的研 究发现，现在平均每个公司员工每天收到 29 封垃圾邮件，一年前只有 13 封。美国在线每天 拦截了 20 亿封发送到它的订阅者处的垃圾邮件。 尽管存在着这些惊人的统计数字，但是如果我们恰当使用，电子邮件能够成为最终的直销 媒体。一些优秀的营销者，像 Amazon（亚马逊），Dell（戴尔），Office Depot（办公用品 网）以及其他企业，都定期使用电子邮件营销并且获得了极大成功。电子邮件让这些营销者能 发送高度目标化、高度个性化、旨在促进关系的信息给真正需要它们的消费者，每次沟通的成 本只有几美分。电子邮件广告能够获取顾客的注意力，并且引导消费者的行为。根据统计数据， 一般情况下，设计得当的电子邮件广告能够获得 10%~15%的点击率。相比于传统邮件直销 %~2%的回应率来说，这个点击率己经非常高了。 然而，虽然设计得当的电子邮件广告效果不错，甚至会受到一部分消费者欢迎，但是对电 子邮件广告的批评仍然不断。批评者认为，这些商业性的电子邮件对于其他绝大部分消费者来 说，就是让人非常愤怒的垃圾邮件。很多邮件营销者给任何有电子邮箱的稍费者都发一封电子 143    邮件。这样做根本没有用户化——根本不可能建立好的顾客关系。每个人都获得同样的信息。 并且，很多电子邮件都来自让人反感的产品——从伟哥到保健品再到一些让人起疑的投资产 品。并且这些邮件信息经常来自那些声誉不好的营销者。联邦贸易委员会(Federal Trade Commission)最近对 100 万封垃圾邮件进行了研究，发现其中有 44%来自一些虚假地址。 至少部分的电子邮件必须为我们的收件箱胀破负责。发电子邮件是一件很简单的事，也不 需要多少成本，几乎每个人都可以做到——尽管很多邮件并没有答复。例如，数据资源咨询 有限公司(DRC)每一年要发出 亿封电子邮件。这使得该公司听起来像是一个大城市的直销 巨人。但是实际上，该公司是由一个以自家房子为办公地点的单身母亲经营，她叫 Laura Betterly（人名），现在 41岁，住在佛罗里达州的达尼丁。这个垃圾邮件女王在《华尔街日报》 上解释为什么垃圾邮件能够繁殖如此之快: 当太阳刚刚升起的时候，Betterly 在她的 6居室房屋里最后一次检查有待发出的电子邮件 信息。当她满意后，拖动她的鼠标然后点击"发送"。"非常简单，“她一边胜利地搓着手掌，一 边说。她刚刚向 50 万个陌生人发出了电子邮件。一半电子邮件的主题是"不要错过赢得雷克 萨斯 RX300 车的机会"，另一半电子邮件的主题是"赢得去观看美国赛车协会比赛的机会！”在 她家经营的公司里每个月要发出 6000 万封类似的电子邮件。(电子邮件的回复率只有 % ——仅有 65 个人回复——这为她的公司创造了 40 美元的收入。)但是 Betterly发现，只要 每 1000 万封电子邮件中有 100 个回复的话，她的公司就能够赢利。她预测今年她的收入将达 到 20万美元。 很显然，我们发现，Betterly向 100 万陌生人发送邮件要比邮件接收者删除这些邮件容 易得多。一位分析人员计算说，那些接收者花在 Betterly电子邮件上的成本远远不止 40 美元: 我们假定删除一封垃圾邮件平均用时 2 秒，美国平均工资是每小时 14 美元——也就是 每秒 美元。我们将 50 万乘以 2秒再乘以每秒 美元，得到结果是 3900 美元， 144    这就是说，所有邮件接收者花费在该邮件上的时间价值是 3900 美元。当然这个时间价值计算 还没有把接收者的愤怒考虑在内。 垃圾邮件对消费者和企业的影响是非常令人担忧的。最近的一项研究表明，美国企业平均 每一个员工花在处理垃圾邮件上的成本是每年 1934 美元——也就是说垃圾邮件每年将总共 花费美国企业 130 亿美元。AOL（美国在线）以及其他的因特网服务提供商都收到消费者的 大量抱怨。垃圾邮件已经摧毁了那些希望合法使用电子邮件作为营销工具的公司的梦想。 那么，营销人员究竟应该怎样做呢?基于许可的电子邮件是一种解决途径，公司可以只向 那些选择加入的消费者发送电子邮件——他们提前给予许可。公司让消费者自己决定哪些信 息是他们喜欢接收的。一些金融服务企业，像嘉信理财利用电子邮件配置系统让消费者选择哪 些信息他们愿意接受的。其他一些企业，像 Yahoo（雅虎）和 Amazon（亚马逊）对不同种 类的营销信息分类，让消费者选择他们愿意接收的那一类。虽然这些公司都是有目的地发送促 销信息，但是它们也有意地限制邮件的发送数量。并且，每一个信息都给消费者创造了一个简 便的通道，让消费者可选择以后不接收邮件。  许可营销确保电子邮件只发送给那些需要的人。但是，营销人员必须谨慎使用这项消费者 赋予的特权。在合法电子邮件与垃圾邮件之间应该有一条清晰的界线。那些跨越这条界线的企 业很快就会知道，愤怒的消费者选择离开只是点击一下鼠标的事。 如果营销者自己没有处理垃圾邮件，其他的组织知道该怎么做。例如，超过 24个州都采 用某种方式对垃圾邮件设了禁令。并且美国国会最近也通过了 CAN-SPAM法案(Controlling theAssaultofNon-SolicitedPornographyandMarketingAct－控制未经允许的色情和 营销活动)，该法案要求联邦贸易委员会(FTC)建立"别发电子邮件"登记注册。抵制垃圾邮件的 软件制造商和因特网服务提供商也纷纷采取措施帮助消费者自动过滤电子邮件。不幸的是，这 类解决方案经常把一些好的邮件混同垃圾邮件都给过滤了。 145    绝大多数合法电子邮件营销者欢迎这样控制措施。如果不控制，垃圾邮件将会使合法电子 邮件营销变得低效甚至不可能。"如果业界长期不能解决垃圾邮件问题，“AOL资深网络运营 副总裁 JoeBarrett 说，"这将彻底毁掉电子邮件。"   思考题：  1、 电子邮件营销的特点是什么？    答：电子邮件是一种热门、低成本的媒介方式，邮件营销正向许可式、个性化、定制化发展。 一方面由顾客自己决定愿意收到哪些商家的电子邮件，另外一方面商家也会根据顾客长期的消 费偏好来针对性的通过电子邮件来推送一些个性化的促销信息。因为只有这样顾客才能够获得 有价值的信息，商家才能够有效维护老客户，提升消费频次。如案例中的 Yahoo 和 ，使每一个顾客都能够收到个性化、有价值的信息，那么就不会骚扰到顾客。  2、 如果要为连锁店制作一个 EDM（电子邮件营销），有哪些要点：  答： ① 符合品牌形象的颜色： 使用 LOGO（徽标或商标）相一致的颜色，如果必要的话也可以选跟 LOGO颜色互补 的颜色,这样可以保持品牌形象的一致性。 ② 精心设计的邮件模板及内容： 如果发送大批量邮件最好购买邮件发送软件，在线申请的免费邮箱无法发送大批量的 邮件。 发送邮件时最好能够设计专门的网页模板，图片尽量小，保证邮件内容能够醒目。如 果顾客对于邮件内容不感兴趣，更本就不会打开邮件，发送的邮件尽量做到有价值，所以 146    标题，首段，正文每个地方都要再三斟酌。 ③ 发送时间选择： 一般邮件发送应该避开周末，最好是周一到周四晚上开始发送。因为一般周末大家都 不太查收邮件，而周一事情又比较多。 ④ 对客户进行分类发送 对于散客、会员、协议客户发送不同类型的促销邮件，也可以根据客人的消费频次对 客人进行分类，针对不同的客户和不同消费行为的客户发送不同的邮件。 ⑤ 不频繁发送 在正式群发邮件之前，可以先测试一下每隔多长时间发送效果最好。可以测试不同的 时间段给用户发送邮件，试验哪个时间段间隔效果最好，在实际操作时就采用这样的发送 频率。这样既可以保证效果又不至于骚扰到顾客。             147    案例 37        昆士兰旅游公司的专题会  昆士兰旅游公司召开了一次跨部门员工会议讨论近期将推出的新产品，即“昆士兰内地探 险”的促销方案。参加的员工分别代表调研、销售、市场营销、预订、计算机和假日部。 假日部的贾内尔.奈特在会议一开始介绍了新产品的特点、价格、核心价值和预订程序。 “昆士兰内陆探险”包价游被描述为一个“高探险性—刺激”的旅游包价，其中参观昆士 兰内陆的三个景点，参加剪羊毛、骑马、赶羊、登山后绕绳攀援下降和丛林漫步等活动。旅游 团将住在原汁原味的土著阁楼中，价格包含旅游车、住宿、餐食和各项活动的费用，不包自选 项目乘直升机观光。旅游团每周从布里斯班发团两次，如果定量大每周发三次团。 议程的第二项是由调研部经理安妮.谢泼德发言。安妮介绍了他的部门的市场调研结果，包 括一些具体统计数字，如调研得出的目标市场团内有意参加深入昆士兰腹地项目的游客比例， 他们倾向的预订方式和平均消费。他的部门预测这个产品推出的头六个月能使整个系列产品的 每月销售量达到月销售指标。 产品的主要市场是青年探险爱好者，年龄在 18-35 岁之间，其中的一大部分将是来自加拿 大和欧洲，并在澳大利亚逗留了一年左右的背包游客，这些游客会在从新南威尔士到昆士兰的 旅游途中安排这次旅行。这个目标市场希望在出游前得到更充分的信息，信息来源主要是因特 网、小册子和流行背包旅行杂志上的广告，预订方式主要是从因特网直接预订或在澳大利亚旅 行时沿途的旅行代理店预订。 会议一致认定促销应通过主要信息来源的小册子和因特网进行，但就次要促销方式会议没 有达成一致意见。 会议最后要求各部门思考当天会议的内容并在下次会议上提出产品促销方案和预算。   148    思考题：  1、 该旅游公司为什么把促销重点放在因特网和小册子上？  答：因为该公司推出产品的客源市场是针对 18-35 岁的 80、90 后青年探险爱好者，这批 人群的主要信息来源是网络，并且热衷于利用因特网进行信息交流、预订购物等。选用 因特网作为促销重点，显然更容易引起目标客源市场潜在客户的注意，同时也有利于促 销信息的广泛、快速传播。而小册子便于携带，可以满足探险爱好者在野外无网络支持 的地方查阅资料，与因特网成为互补，因此该旅游公司把促销重点放在因特网和小册子 上。  2、 还有什么样的促销活动可以延伸？  答：可采用旅游产品联合推广的手段进行促销活动。比如：      ①联合一些知名的户外旅游产品（如生产登山鞋、冲锋衣、帐篷、防潮垫、救生绳索的企 业），预订“昆士兰内陆探险”包价，即可以优惠价获得相应的户外旅游产品。      ②联合知名电商（例如支付宝），利于其电子商务平台促销宣传，并给予一定的优惠价进          行线上支付购买。      ③联合航空公司进行推广宣传和支持，以便以向广大游客提供最优惠及有竞争力的价格。 149    案例 38、JP，扩张销售力量    JP 是全美国最大的股份制人寿保险公司之一，它的人寿保险业务和年金业务合称 JPF，由 JP 人寿保险公司、JP 金融保险公司以及 JP美国人寿公司组成。JPF 提供全套的个人和团体人 寿保险产品以及年金和投资产品。Jefferson-Pilot 传媒公司经营着 17个广播站，制作并播出 体育节目。 在前一年，公司的收入达到 亿美元，净收益 亿美元。JP 的保险和投资产品创 造了净收益的 84%。JP 对它出色的财务评级很自豪，因为它获得了来自（贝氏评级 公司），标准普尔以及 Fitch（费奇）最高的评级。     历史上，JP 的个人人寿保险业务采用的都是专职的销售人员。公司雇佣经理负责招聘和 培训人寿保险经纪人，并付给这些经理佣金以及报销管理费用。佣金以其管辖的经纪人的业绩 为基础。这些经纪人是 JP的专属员工，他们只销售 JP的产品。      就像许多人寿保险公司一样，该公司也对经纪人支付佣金。经纪人当年的佣金额为投保 人支付的首笔保费的 50%~60%。在随后的年份里，经纪人的佣金比例将会变得很低，大概 只有 3%。除了支付佣金外，公司还向经纪人提供额外的福利，例如健康保险、度假以及病假。 但经纪人必须自己支付业务费用。 一个新的战略  在 1993 年，JP 是一家稳健经营的企业。然而，董事会希望公司成长得更快。董事会引进 了一个新的高层管理团队负责加速公司的成长。这个新的团队立即检查公司的销售人员战略。 他们最终得出结论，尽管专职销售人员是公司的宝贵财产，但是仅有他们还不足以保证公司快 速成长。雇用新的经纪人将需要很长时间培训才能达到必需的产出效率。并且在整个行业内， 招聘七到八个新员工最终才只有一个在保险业务上成功。 150    除了专职经纪人外，JPF 还使用一些独立的经纪人。独立经纪人为他们自己或是多家公司 工作。他们像专职经纪人一样销售保险，但是他们除了销售本公司产品外，还销售很多其他公 司的产品。JPF 决定把注意力集中在独立经纪人上来扩张他们的销售力量。他们开始招聘这些 有经验的独立经纪人，许可并鼓励他们销售 JPF 的产品。因为这些经纪人是独立的，JPF 将不 为他们提供其他员工能获得的额外福利。然而，由于这些独立经纪人也存在相同费用，所以公 司第一年将会给他们更高比例的佣金，大约是 80%。在独立经纪人渠道，第一年平均的保费 是 5000 美元。由于独立经纪人遍布美国各地，公司的业务能够很快扩张，市场很快就超出了 它传统的西南市场。 这项举措很成功。到 1999 年，虽然公司仍保留专职经纪人，但独立经纪人渠道己经成为 JPF 最主要的分销渠道。在 1999年，公司聘请 BobPowell 掌管独立营销渠道。 JPF 除了招聘个人独立经纪人外，还开始招聘组织独立经纪人(IndependentMarketing Organization,IMO)。IMO并不"生产"人寿保单，只是为个人独立经纪人服务。因此，保险 公司可以被看成是"制造者"，IMO 是"批发者"，而独立经纪人则是"零售者"。IMO 代表多家 保险公司，并且经常有很多员工帮助个人独立经纪人开发个性化的保单以满足顾客的独特 IMO 与保险公司打交道，同保险人和医药主管商谈，代表经纪人的客户获取所需的人寿 保险产品。这使得经纪人在销售保单时不必去处理大量的文书工作以及杂事。因此，对于经纪 人通过它销售出去的保单，IMO 向保险公司收取额外的费用。保险公司之所以愿意支付，是 为 IMO执行了一些功能，而这些功能是保险公司直接通过经纪人销售时自身应承担的。 通过引入 IMO，JPF 现在能够招进越来越多的经纪人。当然，也有一些 IMO也只招进经 纪人而不向他们提供任何管理上的支持。 Powell 和 Knowles 认识到，JPF 只待在总部是无法招收并服务全美各地的数千家 IMO 的。因此，他们必须整合各地的销售队伍。他们把全国分成五个跨州的区域，并且通过一个猎 151    头公司为每一个区域招聘了一个区域销售副总裁 SVP（SalesVicePresident)。 公司所招的 SVP 有很多年的本行业经验，并且有几个人曾在同行业公司中干过相同的职 位。SVP每一周都要花好几天到处招收 IMO，并且为 JPF 既有的 IMO提供培训和支持。他们 也和 IMO一起解决一些原来由公司总部解决的顾客问题。SVP是关系建设者。他们希望在每 个 IMO 那里为 JPF 的产品争取更多的发展空间，并把 IMO 及其员工和经纪人带进 JPF 的文 化，使他们与 JPF 相处融洽。 就像专职经纪人一样，SVP 是 JPF 的正式员工，他们将会获得所辖区域内当年所售保单 的较低的佣金比例。但是由于他们的区域销售规模大，因而能获得很多报酬。 由于 SVP 帮助 JPF 获得更多的销售人员，并且由于 JPF 产品极具竞争力，JPF 销售在去 年开始腾飞。到今年的中期销售会议时，独立营销渠道已经超额完成当年的销售目标。  思考题：  1、 使用专职经纪人和独立经纪人各有什么利弊？    答：专职经纪人的利弊 有利因素:     ①销售人员忠诚度较高：专职经纪人由企业自行招聘、培训，对企业的忠诚度较高；     ②销售人员执行力度较强：专职经纪人由企业严格培训，直接管理，能最大程度的贯彻企 业的服务理念，提升企业形象，改进售后服务等。       负面因素: ①人工成本：企业除了需为专职经纪人支付相应佣金外，还将支付其他福利费用，在业务 逐年增长时，人工成本较难控制，并相应将降低企业利润率； ②人员培养：专职经纪人培养合格比率偏低，每招聘七到八名新员工只有一人合格，导致 152    销售人员发展的速度很难满足企业发展的需求。  独立经纪人的利弊  有利因素: ①降低人工成本：企业仅需向独立经纪人支付佣金，不再承担福利费用，虽然佣金比例 相应提高，但是收入和支出处于直线可控比，即收入增长与利润产生同比。 ②销售经验丰富：独立经纪人销售经验丰富，工作更加灵活，机动性强，能利用更加广 泛的渠道推广公司的产品  负面因素： ①人员管理的问题：独立经济人不属于公司员工，忠诚度低，佣金和产品结构等因素将 影响独立经济人的选择性。 ②服务理念的问题：独立经济人对于企业产品的理解和销售过程控制等存在较大的差异 性，可能为获取佣金而产生不利于企业形象的短期行为。  2、JPF 的独立经济人及 IMO组织结构存在什么问题？JPF 是如何解决这个问题 的？  答：JPF 的销售业绩更多依赖于独立经济人及 IMO，随着 JPF 业务的进一步扩大，势必会 受到这两个群体的“挟持”，而失去自己的核心竞争力。为了避免上述情况发生，JPF 唯有继续寻找可以沟通和控制这两个群体的机构来强化管理。如案例所述，JPF 最终 设立了 SVP作为企业与 IMO之间的“关系建设者”，SVP在 IMO那里为 JPF 的产品 争取更多的发展空间，并把 IMO 及其员工和经纪人带进 JPF 的文化，使他们与 JPF 相处融洽。 153    案例 39、百事可乐：什么都不促销   水战  所有的人都知道可乐之战——发生在软饮料市场中百事可乐和可口可乐之间的壮观战役。 战争主要表现在大规模的口味测试，以及基本上友好、但有时候不那么友好的电视广告，描述 了百事可乐和可口可乐的送货车驾驶员相互之间都想胜过对方。 百事和可口面临的主要问题是可乐市场非常成熟，增长速度不快。因此，为了获得新的销 量和新的顾客，公司必须寻找新的途径。  20 世纪 90 年代初期，瓶装水市场在巨大的美国饮料市场篮子中微不足道。依云(Evian) 和巴黎（Perrier)这两个品牌在细分市场中占据领导地位，并且帮助树立了瓶装矿泉水干净、 健康的形象。百事首先对这个水市场产生了兴趣，它尝试几种不同的方法攻击这个市场，既有 矿泉水也有苏打水，但是都失败了。然后它开始利用内在资源优势的主意——它现有的灌装 商。 百事的灌装商有自己的水处理设施来净化本地的自来水，以生产软饮料。各地的自来水已 经经过净化，必须接受持续的监控和 EPA 每年四次严格的指定测试。而且，可乐的灌装商在 将其用到生产流程之前还会再次过滤。 百事决定真正将自来水进行过滤。它采用逆转渗透流程进行实验，用高压将己经过滤过的 自来水穿越玻璃纤维膜，以去除甚至很微小的粒子。然后，滤碳器将氯和其他可能使水有味道 和气味的成分除掉。但是，所有这些过滤将那些能杀菌的有益成分也去除了，因此百事必须在 水中增加臭氧来防止细菌生长。结果呢?  Aquafina（阿夸菲纳）——种没有味道、没有气味的水——百事相信可以借此与己经在 市场上存在的矿泉水开展竞争。更进一步，百事可以授予其灌装商许可证来使用Aquafina 这 154    个名称，并向它们销售过滤设备。因为该流程使用了相对便宜的自来水，百事的Aquafina可 以和矿泉水在价格上开展有力的竞争。 公司的营销策略相对来说要简单一些。当依云和其他早期的市场进入者针对女性和高端消 费者时，百事希望消费者把Aquafina 看成一种以日常价格供应的"男女皆宜的主流水"。当公 司在 l994 年推行该产品时，它只是利用自己完善的系统建立了分销渠道，却没怎么在促销上 花费资金。百事相信软饮料广告只适合软饮料，而不适合水。 赶快来——水很好喝   到 1999年为止，水市场中曾经的小溪流变成了喷泉——瓶装水成为增长最快的饮料系 列，而百事则有了一个很好的领先起点。可口可乐决定是时候进入这个市场了。和百事相似的 是，可口可乐意识到它的灌装商已经拥有处理过滤水的流程。然而，和百事不同的是，它不想 把什么成分都去除，而是想往水里面加点东西。 可口可乐的研究人员分析了自来水和瓶装水，并调制了一种混合物，他们相信这会给过滤 后的自来水带来新鲜、清洁的口味。配方中包括硫酸镁、氯化钾和食盐。可口可乐保护着这份 配方，就像对待最初的可乐配方一样。因此，它可以将这个配方卖给灌装商，然后让它们生产 瓶装水，就像可口可乐原液的销售方式一样。和百事类似，可口可乐最初也只是满足于将这种 称为Dasani（达萨尼）的瓶装水推人分销渠道。 怎样促销水   然而，到 2001 年，瓶装水市场己经超过 800 多家竞争者，并且在美国的销售额己经增加 到 亿美元。分析家预测瓶装水到 2004 年将成为第二大饮料。 面对高速的市场增长率和所有的竞争者，百事可乐和可口可乐决定它们最好能促销一下产 品，就像它们对待软饮料一样。2001 年，百事开展了一项 1400 万美元的活动，向人们展示 水在人们生活中是多么重耍的一部分。可口可乐则相应地进行了一场 2000 万美元的专门针对 155    女性的活动，并使用了标题:"好好对待自己，每一天。" 为了不被赶超，2002年百事用多于原来两倍的 4000 万美元的促销预算作出回应。其中 一则广告邀请了《老友记》中的明星LisaKudrow,Lisa把Aquafina描述成了一种非常清爽、 令人垂涎的饮料——强调了它不作不能遵守的承诺。她用"什么都没有"来形容 Aquafina，广 告的标语就是:"我们什么都不承诺。"   到 2003 年，美国整个瓶装水市场膨胀到 83亿美元，比 2002 年上升了 %。同时，碳 酸饮料细分市场的整体销售只有%的增长，达到457亿美元。在2003年，百事在Aquafina 的广告上花费了 2400 万美元，而可口可乐则在Dasani 上花费了 1900万美元。尽管这两个 品牌是排名第一和第二的，分别有着 %和 l3%的市场份额，但是其他所有的私营品牌联合 以 %的市场份额占据了第三名的位置。  Aquafina 2003 年的一则广告展示了艺术家、滑雪运动员和吉他演奏家喝这种水的黑白 照片，并加以标题:"Aquafina，纯净守护。"在 2004年中期，百事采用了新的标题"喝更多的 水"来促进所有水的销售。一则广告展示人们正在英国的俱乐部和德国的啤酒园开聚会，但是， 他们没有喝啤酒，而是在喝 Aquafina。可口可乐也有一则关于年轻人在夜总会喝 Dasani 的 广告。 还有其他回合   但是，百事对它的水广告并不满足，计划使该行业整体上很平淡的广告和促销更富生气。 百事的营销人员注意到瓶装水有一个问题，就是许多消费者购买是依据价格。在产品相似的情 况下更是如此。分析家注意到这种相似性使得建立品牌和品牌忠诚度变得非常困难。 而且，即便在这样的情况下，各公司仍然在引进新产品。百事己经在市场上推出了 Aquafina Essentials，这是一种添加了维他命和矿物质、有四种水果口味的水。它还申请了 AquafinaSparkling的商标，并且正在进行一种低价的瓶装水H2Oh!的试销。 156     因此，百事和可口可乐己经开辟了新的战线——这次是为水而战。相对于可口可乐的提 供了某些营养成分的水，百事能劝服消费者喜欢一种什么都没有的水吗?尽管这两种水都是无 色、无味的。更进一步，在一个购买者表现出价格敏感性的市场上，百事能开发一个促销组合 来建立对若干产品的品牌忠诚度吗?  思考题  1、为Aquafina 水提出什么样的创意策略和创意执行建议？  答：Aquafina 水是净化后的自来水，因此可推出的主打口号“最纯净的自来水”即将水回归 本色。然后将对于如何做到最纯净的自来水进行《“纯净水大揭秘”》的公开实验，让消费 者深刻体会的自来水还原到纯净水的过程。并利用这个实验结果给消费者推行“健康安全 饮水”的理念。  2、为 Aquafina 水推出什么样的广告媒体建议？如何评价这些媒体和广告效 果？  答：我认为 Aquafina 除了在传统的四大广告媒体中投放广告外，也可以尝试从政府公益事 业或活动中进行广告媒体的投放，如可以通过红十字会、希望工程等公共事业推广免费赠 送“把纯净的水资源送到每一位需要的人手中”，目的在于宣传纯净无污染的水资源的理 念，增强每一位民众的环保意识，关爱他人、热心公益、勤俭节约、培育公民意识和社会 责任感。         利用公益媒体投放广告在短时间内并不能带来收益，但有利于提高产品社会形象及社 会价值。其次可以体现出企业的品牌价值和影响力，赞助公益事业本身就带着强大的势能， 157    会引起媒体的广泛关注，企业只要善借其势，就会收到一般广告所不能达到的良好效果， 从而有力地促销销售。 3、为 Aquafina 提出怎样的促销和公共关系建议？  答：赞助公益事业或活动是一种良好促销的手段。如果策划得好，赞助促销能够成为新闻的 焦点，从而在公众中引起强烈的反响，达到宣传和促销的目的。百事通过不同层次的赞助， 获得不同的权利，如冠名权、现场广告权、媒体曝光权、无形资产使用权等。这些权益可 以在不同程度上提升百事产品的知名度和美誉度，易于得到公众的认可。赞助公益事业往 往可以为企业带来意外的收获，除了能够塑造良好的品牌亲和力外，还能使品牌的美誉度 大大提高；同时，良好的口碑也是赢得消费者信赖的基础。赞助常常被人们看作是品牌成 长的阶梯，这是毋庸置疑的；其实赞助同样是促销的有力手段，同时也为百事和政府和民 众之间建立了良好的公共关系。 158    案例 40、分众传媒       很多等电梯的人抱怨电梯很慢，这让苦苦寻找广告媒体空白点的江南春产生了灵感。"如 果有电视，人们坐电梯的时候就不会感到慢"，等电梯的"无聊"让江南春发现了商机，经过 6 个多月的努力，他的"无聊"创意开始初步实现，2002 年 12 月，商务楼宇液晶电视广告网在 上海初步成形，包括上海浦项大厦等 50 幢楼宇开始试播置于电梯中的液晶屏幕广告。2003 年 5月，江南春创立了分众传媒，决定绕开竞争惨烈的传统媒体，走"分众"之路，专攻楼宇液 晶媒体。分众传媒借这一新媒体和新的商业模式飞速成长，不到 3年，2005 年 7月分众传媒 在美国纳斯达克上市。2005 年分众传媒净利润达到 2350 万美元，比 2004 年的 40万美元增 长了 5775%; 2006 年净利润为 8320 万美元，比 2005 年增长 254%，市值达约 45 亿美元。 分众传媒总营业收入和总利润的年增长率都高达三位数。2007 年，分众传媒的净利润为 亿美元。" 创始人江南春说;"消费者无论多忙，都会有一些空隙，处在一个特别茫然、无聊、发呆的 状态中，这个时候如果有信息的进入，很容易引发他们的兴趣、激发他们的思维。"商务楼宇 液晶电视联播网能实现对中高端目标消费者的重度覆盖，具有针对性强和反复刺激性等特点， 新媒休的广告效应立竿见影，广告接踵而至。通用、福特、丰田和广州本田等汽车制造商，中 国移动、中国联通和中国网通、诺基亚、西门子、LG、索尼和摩托罗拉等大品牌都纷纷利用 分众传媒投放广告。 分众传媒成功的商业模式是：发现新媒体-吸引风险投资-圈楼-上市-并购。 2003-2004 年，这一新媒体赢得风险投资家的青睐，分众先后获得了软银中国创业投资 公司(Softbank China Venture Capital)、鼎辉投资(Dinghui Investment)、高盛、英国 3i 等多家投资机构注资。获得资金的分众，立刻紧锣密鼓地在全国各大城市跑马圈楼。在短短的 159    两年内，分众传媒的覆盖扩展到全国 52个城市的 3万多栋楼宇。2005 年分众传媒上市之后， 利用从资本市场得到的充足资金支持，展开了大规模的并购：收购框架媒介（2005 年）；并购 聚众传媒(TargetMedia)（2006 年)；收购凯威广告公司（2006 年)，进入手机广告领域；收 购ACL 影院广告公司（2006 年)，进入了中国电影院广告领域；收购好耶广告网络，进军网 络广告市场（2007 年）。2006 年分众传媒营业收入的主要未源是商业楼宇和公寓电梯广告收 入，达两者占分众总营业收入的 80%以上。  思考题：  1、 分众传媒是如何竞争的？  答：“主动传达，被动接受”。对于受众人群来说是被动的，但迎合了他们对新鲜事物的好 奇心，分众传媒主要选择的受众人群大多来自于商务楼，乘坐于电梯内的人们对于新鲜 事物的敏感度较高。当今社会通过互联网可以将传播速度加剧。使每一个人都能了解到 咨询。分众传媒目的就在于此，他通过这样的人群使自己知名度不断扩散，让一些广告 投放的商家能够以最快的速度找到这个媒介，以最迅速最直接的方式使受众人群能够直 观了解到该广告内容。 “建立优势、强化优势“分众传媒成功的商业模式是：发现新媒体-吸引风险投资-圈 楼-上市-并购。在分众传媒发现和成功利用商机，建议盈利模式的情况下，迅速对资源 和资金进行强化优势，通过圈地和并购规模迅速增长，完成对资源的垄断和形成规模效 应。  2、分众传媒的成功对媒体的选择和场所广告的启示是什么？  答：差异化优势---分众传媒之所以在短时间内得到迅速发展，离不开该公司对商机的准确 160    把握。“广告什么时候最有效？当人们处于无聊的时候和空间的时候”。正是由于分众传 媒首先意识到人们处于等电梯或乘电梯的无聊时光所隐含的商机，及时消化理解，迅速 进入楼宇视频广告行业抢占市场，才有分众的今天。它与传统媒体相比，优势在于利用 “无聊”商机所产生的差异化，解决了传统媒体在快节奏下关注度下降的问题，特定时 间和空间的高关注度弥补了这个问题。 规模经济优势---规模经济的存在迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒 着现有企业强烈反击的风险；或是以小的规模进入，但是要长期忍受产品成本过高的劣 势。以上两种情况都会给新加入者三思而后行。分众传媒针对楼宇资源的垄断性，利用 资金的优势形成规模优势，成为行业老大的优势，享受行业领导者所带来的巨额利润回 报。     161    案例 41、eBay：国际化的连接    一个罕见的成功      关于 eBay（易贝），有这样的一个传说。1995 年，年轻的工程师 Pierre Omidyar 为了 方便他的女友与其他的糖果盒收藏者碰头和交易，便在因特网上创建了 eBay 网站——在这里 买方和卖方可以直接联系从而形成一个网络社区。公司的全球营销主管 BillCobb 称 eBay 是 “第一个走向全球经济民主"的企业。     然而这只是 eBay 的第一步，未来还有很多路要走。我们可以拿 eBay和沃尔玛相比。沃 尔玛在 2003 年收入 2580 亿美元，在全球有 3551 家商店，拥有 150 万员工以及无数仓库。 相比之下,eBay仅仅只有21.6亿美元收人。收入主要来自交易佣金以及广告费。这一年在eBay 上共有 1. 7 亿次交易，交易总额为 240 亿美元——不到沃尔玛销售额的 10%。然而，eBay 没有仓库和库存，员工不超过 6000。而且，eBay 不像很多在 20 世纪 90 年代末期冒出的" 鼠标"型企业，eBay 在 2003 年获得净利润 亿美元。     然而，eBay 的成功并不是县花一现。分析人员预测，到 2005 年末，eBay 的收入将翻番 达到 亿美元，净利润每年增长 40%。投资者也都相信这个预测，2004 年虽然股票市场 萧条，eBay 的股价是其每股盈余的 94倍。     eBay 怎样运作      eBay 的商业模式很简单，也很古老。几个世纪以来，城乡居民都喜欢在小镇广场或是市 场上交易产品和服务。现代的"跳蚤"市场则是这种市场的再现。  eBay 直接使用了这个古老的观念，只是放弃了买方和卖方交易的实体地点，取而代之的 是因特网。eBay 只是开发软件方便进行交易。eBay 的系统做了改进，让一个卖方的物品同时 能够向不同的买方展示。如果有很多买方同时喜欢一个物品，卖方可以进行拍卖，从而获得一 162    个高价。相反，在传统市场上，潜在买方的数量非常有限。很明显，这种商业模式需要现代的 交易支付和运输手段，方便买卖双方安排物品的实体交付，因为 eBay 对成交过程不负责任。 eBay 的收入来自向卖方收取一定费用。卖方需要向 eBay 支付商品清单刊登费、图片服 务费、销售额计价费以及清单更新费。下表反映了 eBay 对不同成交额的销售额计价费结构:    因为eBay对在其网站销售的任何物品都不拥有所有权，eBay的毛利率为81%。尽管eBay 成长非常快，一位分析人员还是认为 eBay 的销售和营销费用将占到总收入的 30%。 从 2002 年第 1 季度起，eBay 上的拍卖平均持续 天，平均每笔拍卖价值是 美 元。从 2002 年年初起，eBay 上的每个卖主平均发起了 3次拍卖，每次为 eBay 创造 美 元的净收入。在 eBay 上拍卖的物品可以分为 万种，其中的高价物品(像汽车和计算机)持 续增长，现在占到 eBay 销售额的 1%。汽车是公司增长最快的物品类别。收藏品(例如 Pez 糖 果盒)占到 eBay 的品类别的 1/3。 eBay 的成员，或者可以说用户(千万不要称其为顾客)，将告诉你该系统能够获得成功的 一个非常重要的原因——只要用户们在拍卖中成功，都会感到自己是胜利者。而且，这些成 员实行自我管理，他们在 eBay 上提供反馈方便他人参考，从而那些信誉不好的买者和卖者很 快就能被他人看穿。成员也可以直接和eBay的员工沟通，指出存在的问题并提供可行的建议。 并且，eBay 系统也很便于用户使用。 新的CEO    在1997年，eBay聘请MegWhitman为公司的新任CEO,Whitman在迪斯尼和Hasbro （孩之宝）工作过，并不是一个因特网文盲。她在普林斯顿和哈佛均获得过学位。她致力于 163    创造顾客满意，有良好的营销背景。当 Whitman 接任时，eBay 上的物品销售额只有 4900 万美元。她帮助公司在 1998 年上市。 Whitman 领导 eBay 经历了很多变化。最近，公司研究出一种"即时购买"定价系统，该 系统让卖方制定出一个固定价格让买方购买而不需要走传统拍卖的繁杂步骤。Whitman估计， 这种购买占 eBay 总销售额的比例将从 20%上升到占 33%。 虽然公司最初创建是为了方便个人交易，现在许多企业也逐渐加入进来。结果是，分析师 估计现在有 43万个企业只在 eBay 上交易。 新的前沿阵地  eBay 宣称到 2005 年它的销售额将达到 40 亿美元。为了完成这个高目标，Whitman 认 识到需要开发全球市场——特别是有专家指出，eBay 核心的美国市场由于经济萧条致使市场 成长速度逐渐减慢，广告收入逐渐减少。 eBay 己经挺进国际市场。它己经在澳大利亚、奥地利、加拿大、法国、德国、爱尔兰、 意大利、新西兰、瑞士、英国以及其他一些国家经营。在 2002 年第 1 季度，国外收入占到 eBay 总收入的 21%，而 2001 年第 4 季度只有 18%。在 2001 年它的国际收入为 亿美 元，在 2000 年这个数字只有 3400 万美元。      尽管 eBay 在全球市场上进展很快，但也并不是一帆风顺。Yahoo!日本公司在 1999 年 9 月开始在日本开设拍卖业务，占尽了 eBay 的先机。eBay 进入日本是在 5 个月以后，但是这 5个月非常关键。eBay 向每笔交易收取一定费用(而 Yahoo!日本公司则不然)，并要求顾客提 供信用卡号码。许多年轻的日本人并不使用信用卡，而喜欢使用现金或银行支票。更进一步， 虽然许多观察家认为拍卖在日本行不通，因为日本人不喜欢卖二手货，但是经济萧条和日益增 强的环保意识使得事情并非如此。并且，在 Yahoo!上交易可以使用网名而不需要真实姓名。 一些观察家认为 eBay 在采用本地化接触方式(如用星相、时事通讯等吸引消费者)上进展较慢。 164    eBay 对促销采取了低调姿态，而 Yahoo!却购买很多户外广告牌宣传，并和星巴克合开了一个 因特网咖啡馆。 分析人员认为，eBay 所有这些失足都导致了"网络效应"。卖方寻找的是有很多买方的地 方，买方寻找的是有很多物品供选择即有很多卖方的地方。如果网络己经达到一定规模，竞争 者很难进入。卖方和买方都聚集在 Yahoo!，到 2001 年中期 Yahoo!已经占领 16亿美元在线 市场的 95%——而 eBay 只占 3%。到 2002 年早期，eBay 宣布退出日本市场。， 仅仅几周后，eBay 宣布它用 3000 万美元购买了中国最大的拍卖网站易趣 33%的股份。 易趣(EachNet)是在 1999 年创办的。它的两个创办人最初相遇在哈佛商学院。邵亦波和谭海 音研究了因特网企业，觉得 eBay 是唯一适合亚洲的网络业务模式。在亚洲一些风险投资人的 支持下，他们开办了易趣。到 2002 年己经有 350 万注册用户，销售 5万种物品。 虽然 eBay 的经理人员认为 eBay 业务模式普遍适用，但是从公司在日本市场和中国市场 上的两种不同结果可以看出不同国家市场存在很大差异。例如，在中国，易趣用户在网站上主 要交易的是一些实用性物品，例如服装、手机，而不是 eBay 在美国市场上交易的收藏品。与 美国人在全美国通过邮政系统完成支付和物品交接，中国人往往喜欢在自己所在的城市进行交 易。虽然运输系统己经有很大的改进，但是中国人仍然怀疑美国的交易方式。许多中国人仍然 觉得在网上购物很不放心，特别是当他们的交易对象是个人而不是公司时。并且，电子商务公 司要受到中国政府的监管。 中国是世界上第五大网络经济体，拥有 4700 万因特网使用者。在这 4700 万人之中，32% 明确表示他们去年曾经在网上购物。然而，还有 30%说他们很少登录电子商务网站。由于中 国有十多亿人口，很显然它将成为电子商务增长的主要空间。认识到这种潜力，eBay 在 2003 年中期购买了易趣剩余的股份，尽管易趣此时仍未赢利。然而，Yahoo!也看到了中国的潜力。 在 2004年早期，它宣布将购买中国另一个在线拍卖网站 ，这暗示 Yahoo!将在中 165    国挑战 eBay。  在 2004 年中期，eBay 宣称它将进人印度，采用的战略和中国一样。eBay 宣称它将用 5000 万美元购买印度最大的在线拍卖网站 。当然印度人口数排在中国之后，并 且网络使用者只有 1700 万。 MegWhitman 以及 eBay 其他的经理人员知道，为了完成他们所定的销售和收入目标， 他们在全球市场上必须成功——特别是在中国和印度。eBay 现在是世界上最大的“人到人” 交易社区。Whitman希望中国和印度这两个人口最多的国家将成为 eBay 最美好的天地。  思考题：  eBay 是如何为使用者创造价值？  答：eBay 通过互联网搭建了一个平台，买方和卖方可以直接联系从而形成一个网络社区， 又通过拍卖的方式使卖方物品的价值最大化，同时用户们在拍卖中成功，都会感到自己 是胜利者。 最后，买卖双方通过 paypal 交易成功后可以相互进行评价，创造了一个相互监督， 人人自律诚信的购物环境。以上就是 ebay 为使用者——买卖双方提供的价值所在。  166    案例 42：Vitango（一种营养饮料）：消灭营养不良    设想一下在一所小学的课堂上，学生总是不能集中注意力，还打瞌睡——这并不是因为 他们觉得无聊，而是由于营养不良。在很多国家，这并不是少见的问题。全球有 20亿人患有 贫血症——一种缺铁的表现。缺乏铁元素将导致抗病能力下降，儿童学习能力减弱，1/5 的 孕妇死亡。2 亿儿童缺乏维生素 A，每年都导致其中的 25 万人失明，220 万不满五岁的儿童 死于痢疾。许多营养不良的儿童还缺乏锌元素，这会导致生长发育缓慢和罹患传染病。世界上 有将近 20 亿人缺乏碘元素，缺碘将导致智力发展缓慢。他们只需食用在美国家庭和餐馆都能 找到的普通精制食盐，这个问题就不会发生。     美国的企业能为这种可悲的状况做什么吗?很少有公司会像可口可乐和宝洁一样投资数百 万美元研究微量营养素。它们一直研究如何在每天的食物和饮料当中加入矿物质和维生素，从 而消灭营养不良，让全世界的儿童在学校上课时都能打起精神。     添加营养素的食物在美国很常见。精制食盐里添加碘己经几十年了；牛奶里面加入维生素 D和钙；脆玉米片的包装盒上也印着其所含的所有微量营养素。看一看你的食品储藏室，就会 发现很多饮料和食品都添加了维生素和矿物质。因此在美国，食物中加入微量营养素并不是什 么新鲜和不寻常的事。 最近公司做的努力是识别具体的营养元素缺乏症和研究在食品中加入微量营养素的新技 术，以消除或减少具体国家的营养不良现象。可口可乐公司在博茨瓦纳推出的饮料 Vitango 就是一个很好的例子。     可口可乐花费数年时间研制一种粉末状的饮料，当与水混合的时候，看起来和喝起来都像 一种更甜的Hi-C（美汁源果汁产品）。这种饮料中加入了发展中国家人民的饮食中长期缺乏的 12 种维生素和矿物质。可口可乐在博茨瓦纳开展行动对产品进行测试。护士们连续八个星期 167    每天都到学校去，将饮料冲好装在印有"新 Hi-C"的纸杯里分发给大家。在测试的最后阶段， 儿童血液中铁和锌元素的含量都增加了。一些家长说自己的孩子在学校更容易集中注意力了。 在博茨瓦纳测试之后，可口可乐又到秘鲁进行测试，以研究营养素在血液系统中的吸收效果。 然而，可口可乐还没有准备好发售Vitango。粉末状的产品形态是一个问题。由于在非洲 大量的水不干净，可口可乐计划将推出可即刻饮用的液态产品，而非现在的粉末状产品。这个 计划需要重新研究产品配方，以降低产品成本。     宝洁也在发展中国家研制并销售含有丰富微量营养素的饮料。20世纪 90年代，宝洁研 发了铁、维生素 A、碘强化技术，称为 GrowthPlus。GrowthPlus 是宝洁在菲律宾发售的产 品Nutridelight 的基本成分。不幸的是，该产品的销售并不好——主要是因为Nutridelight 比市场上其他的粉末状饮料价格高 50%。 最近，宝洁又在委内瑞拉发售了另一种产品，叫Nutristar，含有 8种维生素和 5种矿物 质。这种产品在大多数的食品店销售，有芒果和西番莲果等口味，产品的宣传口号是“更高、 更壮、更聪明的小孩"。到现在，Nutristar 销得很不错。其中的一个原因是Nutristar 在麦当 劳餐馆里也能买到，去那里吃"快乐套餐"的消费者有一半会选择它。 可口可乐和宝洁营养产品的主要问题在于价格。这类产品由于需要较长的研发时间，获得 世界各国营养专家的承认，还要根据当地人的偏好设计口味，因此开发费用很高。如果要以" 合理的价格"销售产品，就会让世界上的贫困人口承担不起，而这部分人正是最需要这类产品 的。以可口可乐的 Vitango 为例，那些国家的贫困人口可不会到麦当劳吃东西。在像博茨瓦 纳这样的国家，人们只能靠玉米面和大米勉强度日。他们买不起添加营养素的甜味饮料，甚至 单是甜味饮料也买不起。  可口可乐和宝洁如何以目标市场可接受的价格销售其产品呢?看看在菲律宾的例子，宝洁 的Nutristar 价格比其他的粉末状饮料产品高 25%，而比碳酸类软饮料便宜 30%。即使这样， 168    对于那些陷入贫困的人也太贵了。可口可乐本来计划以 8 盎司 20 美分的价格销售 Vitango， 但自己也认为这个价格太高了，这也是公司一直在对产品进行改进的一部分原因。 解决定价问题的一个方法是同政府合作，但很多政府也没钱承担购买产品的花费，或者政 府缺乏向人们宣传营养强化食品优点的经验。现在该营养改善全球联盟(GAIN)出场了，这是 由比尔·盖茨夫妇慈善基金会出资成立的国际组织。GAlN 协助公司争取关税和其他税种的合理 税率，并加快新产品在目标国家的审查速度。它还为当地政府提供资金以增加对营养强化食品 的需求，包括大规模的公关活动。这个项目从 2002 年 5 月开始，在五年内预计将投入 7000 万美元。这项活动将帮助可口可乐和宝洁在目标消费者中宣传食品和饮料添加营养素的重要作 用，这样他们就会购买这些产品。  当然，可口可乐和宝洁也可以自己与政府进行合作，但这样的做法可能不被消费者信任。 毕竟，它们都是以利润为目标的组织，其动机令人怀疑。GAIN 的优势在于它并非营利性组织。 虽然 GAIN看起来像是帮助营养不良人群的福音，但它也受到了一些批评。有人指出销售 或赠送营养强化食品并不能解决贫困这个根本问题，也不能教给人们有益的饮食习惯。甚至， 在这些添加了维生素和矿物质营养的食品中，大部分含有过量的脂肪、糖和盐。因此，虽然这 些食品可能有助于减轻铁元素缺乏症，但它们也可能导致肥胖。一些评论员说教人们怎样种植 水果和蔬菜是个更好的方法。问题是在消除贫困或者等树上长出水果之前，人们可能已经因为 营养不良死掉了。  其他问题也应该说明一下。像 Vitango 这样的饮料只能帮助减轻营养不良，而无法消灭 它。人们还需要吃其他各种各样的食物，因此宣传教育就很重要。记住，这类产品中不含有果 汁成分。它们只是作为正常饮食的补充，而不能替代正常的饮食。人们不知道怎么使用产品， 这会导致一些公司遇到麻烦，比如雀巢的婴儿配方食品在使用不当时就会出问题。 既然有这么多的问题，为何可口可乐和宝洁还要大力发展这类产品呢?未来的销售和利润 169    是一个回答。像Nutristar 和 Vitango 这样的产品可以为可口可乐和宝洁将来要推出的产品打 下基础，比如小点心和果汁饮料。随着全世界碳酸饮料的销售减缓，这种营养强化饮料将成为 公司新的增长机会。另一个回答是"善意"，而且并不止是这几家公司表达的善意。2001 年的 "9·11"事件告诉美国人，美国受到了世界的嫉妒和仇恨。通过提高其他国家人民生活质量的方 法分享美国的技术和研究成果，可以在一定程度上遏制恐怖主义的蔓延。通过帮助世界上的其 他国家，美国公司可以创造出自由、繁荣的商业环境。一位作家认为，美国公司若能帮助其他 国家的人民作为消费者购买其产品和服务，就同时提升了美国政府在其他国家心目中的形象。  思考题：  1、 可口可乐公司及宝洁公司采取哪些措施来销售Vitango 和Nutristar。  答： ①可口可乐公司在博茨瓦纳和秘鲁测试粉末状 Vitango 营养添加剂，在非洲则根据当 地水质情况改进为液状Vitango 营养添加剂； ②宝洁公司在委内瑞拉与麦当劳合作推出Nutristar 营养添加剂； ③根据菲律宾等国家的情况，可口可乐公司及宝洁公司与通过慈善机构GAIN 与当地政 府合作，由GAIN 向当地政府提供资金并向人们宣传营养强化食品优点，以提升当地 民众对营养添加剂的认识。同时，通过GAIN 向当地政府争取降低税率、加快新产品 审查速度等方式来降低产品成本。 ④可口可乐及宝洁等美国公司通过提高其他国家人民生活质量的方法，使各国人民分享 美国的技术和研究成果，有效提升了美国政府在其他国家心目中的形象。  2、是否可以把Vitango 与Nutristar 的营销策略认为是启迪营销？  170    答：不属于启迪营销，启迪营销更多是对于消费者的启示启发进而产生消费。 本案例更多的属于产品的本地化营销策略，“本土化”的实质是跨国公司将生产、营 销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。包括可口可乐在非洲将产品液态化， 宝洁在委内瑞拉选择麦当劳售出并发布不同口味； 同时为更好降低售价以符合目标受众的承受价格，均选择了与 GAlN 这一慈善非营利 组织以形成与政府合作，但是也为企业培育的更大的市场成长空间。 171    案例 43、 什么是合理的价格     星期六的早晨，你停在当地的超市里，采购当晚家庭后院烧烤用的物品。在购物通道里走 动的你，目光瞄准价格标签，所有这些价格都在提醒你，没有比这家店更适合交易的地方了。 如果有会员卡，一袋 10磅重的嘉峰牌压缩木炭只需 美元（非会员价 美元)，四小罐 VanCamps 的猪肉黄豆罐头会员价 1美元(非会员价 美元)，通道展示区的伍兹牌的大包 薯条以 美元的"每日低价"出售，一大堆 12 瓶包装的可口可乐上面的广告牌声称 7 美元 可以买两包。 这些看起来当然是很诱人的价格，但真是这样吗?如果你和大多数购物者一样，那你就不 会真正明白。在最近《哈佛商业评论》的一篇文章中，两名价格研究者指出:"消费者对于他们 所买的大多数商品的真实价格并没有准确的感觉。"事实上，很多时候顾客甚至连自己实际上 付了多少钱都不知道。在最近的一项研究中，调查者询问超市购物者他们刚刚放入购物篮中的 某样商品的价格，结果只有不到一半的顾客能给出正确答案。 为了确认你支付的价格是否最合理，你最好将标价和过去的价格、竞争品牌的价格以及其 他店内同类产品的价格进行比较。在大多数购买情况中，顾客不会这么麻烦。相反，他们往往 依赖于很靠不住的一种途径。"很明显，他们靠零售商来告诉他们这个价格是否合理，"这两名 研究者说，"通过故意或无意的方式，零售商给顾客提供了信号(或者说价格提示)，告诉他们一 个给定的价格相对来说是高还是低。"在他们的文章中，研究者着重指出了以下几种常见的商 家价格提示: 销售信号  多数直接零售价格提示是销售信号，它可能采取以下常见的几种形式:"热卖!""降价!"最新 低价!"折扣价!"或者:现在 2 件只要......!"这种信号在提供消费者低价估价信息 和提高零售商 172    的销量方面非常有效。研究者对零售店和邮购目录的研究显示，在标价旁边注上"热卖"的字样 (即使没有实际的价格比较)能使需求增加 50%多。 销售信号很有效，使用过度和滥用现象破坏了销售商的诚信，也影响了其业绩。不幸的 是，一些零售商总是不能正确地使用这种信号。消费者为什么仍然相信销售信号? "因为它们 多数时候是准确的，"研究者说，"而且顾客不是容易欺骗的。"当销售信号使用不当时，他们 很快会产生怀疑。 尾数为 9的定价  像销售信号一样，尾数为 9的价格常常是便宜货的象征。你到处都能看到这样的价格。例 如，浏览塔吉特、百思买(BestBuy)或者 PetsMart 这样的折扣商的网站，几乎不可能找到一 个不是以 9为尾数的价格。(真的，你可以试一下!)"事实上，这种定价策略太普遍了，"研究者 说，"你认为顾客会忽视它，再想想，对这种价格暗示的反应是很明显的。"一般来讲，当价格 上涨的时候你对该商品的需求会降低。然而在一项对女装的研究中发现，当一件衣服的价格从 34 美元涨到 39 美元时，这件衣服的需求增加了 1/3。比较起来，价铬从 34 美元涨到 44 美 元时，需求则基本没有变化。 但是尾数为 9的价格作为价格提示是否准确呢?"答案不止一个。"研究者们回答， "有些 零售商确实为那些打折的商品预备了尾数为 9的价格，例如， 和 RalphLauren 一般使 用 00 美分作为正常价格商品的尾数，而用 99 美分作为折扣商品的价格尾数。主要的百货商 店中的价格比较显示这是一种常见的形式，尤其对服装更是如此。但是在有些商店，尾数为 9 的价格是一种滥用，它们被用在所有商品上，不管这个商品是否打折。" 路标价格(或者叫损失引导者价格)    和销售信号或者尾数为 9的定价不同的是，路标价格经常被用在那些消费者很容易知道准 确价格水平的产品上。例如，当你看见一包 12瓶包装的可口可乐时，你可能知道它的合适价 173    格。新父母通常知道应该为一次性尿布支付多少钱。研究表明顾客用这种"路标"商品的价格来 衡量一个商店的总体价格水平。如果一家商店的可口可乐、帮宝适或者汰渍有着合理的价格， 那么他们认为，这家店的其他商品价格也应该比较合理。 零售商很早就知道路标价格的重要性，常把它称为"损失引导者价格"，他们经常将所选的 "路标"商品以等于甚至低于成本的价格销售，吸引消费者光顾商店，希望在购物者其他的购买 行为中赚钱。例如，百思买经常以低于批发价若干美元的价格销售最近发行的DVD光盘，顾 客确实能得到实惠的交易。尽管百思买在光盘销售上有一定的损失，但是光盘的低价增加了商 店的顾客流量和高利润商品的购买量，例如DVD播放机。 价格比较保证  另一种广泛使用的零售价格提示是价格比较，即商店承诺比任何竞争者的价格都要低。例 如百思买声称：“我们保证低于或等于任何本地竞争对手的价格！"如果你在 30天内发现你在 百思买购买的商品在别处有更低的价格，零售商会退还价格差，并再加上 10%的价格补偿。 新英格兰的一家消费电器零售商 Tweeter 甚至提供自我实施式的价格比较政策。当 Tweeter 发现竞争对手更低的价格后，它会给前 30天内在 Tweeter 支付较高价格的所有顾客邮寄一张 差额支票。 证据显示顾客认为提供价格比较保证的商店比竞争对手整体上具有更低的价格，尤其是在 那些他们认为价格比较相对容易的市场上。但是这种感觉是否正确?"证据是相互矛盾的，"研 究者说。消费者通常相信自己用最低的价格买到了合适的商品。但是，一些制造商通过引进" 品牌差异"使得价格比较政策的优势难以发挥将细微差别的产品以不同型号给不同的零售商。 研究者指出:"当 Tweeter 引进它的高效率的自动价格比较政策时，只有 6%的交易真正符合赔 偿的条件。"从更广的层次上来说，一些定价专家认为价格比较政策实际上不是以顾客为对象。 相反，它们更像是一种对竞争者的警告;"如果你降价，我们也会。"如果这是真的，那么价格 174    比较政策实际上也许减少了价格竞争，从而导致整体的价格偏高。 注意你的价格提示！  价格提示如果利用得当，对消费者会很有帮助。仔细的购物者确实可以利用销售信号、尾 数为 9、损失引导者和价格保证这些价格提示来定位合适的交易。但是，如果使用不当，这些 价格提示会误导消费者，毁掉一个品牌或者破坏顾客关系。 研究者总结说:"顾客需要价格信息，就像他们需要产品一样。他们希望零售商可以提供这 两方面的东西。零售商必须以管理质量的方式来管理价格提示......没有一家有兴趣和顾客建立 长期获利关系的零售商会故意提供一个有缺陷的价格，类似的，也没有一家希望给顾客利益的 零售商会用不准确的价格提示来欺骗消费者。通过价格低廉的可靠信号，公司能赢得顾客的信 任，也能建立更稳固的关系。"  思考题  1、 案例中有哪些有关定价的启发？  答： ①销售信号，在提供消费者低价估价信息和提高零售商的销量方面非常有效。但使用过度 和滥用，将破坏销售商的诚信，也影响其业绩，所以商家在使用该方法时要适度、适当， 否则会适得其反。 ②路标价格，路标价格经常被用在那些消费者很容易知道准确价格水平的产品上，以等于 甚至低于成本的价格销售，吸引消费者光顾商店，希望在购物者其他的购买行为中赚钱。 ③价格比较保证，承诺比任何竞争者的价格都要低，从而吸引客源，价格比较政策实际上 不是以顾客为对象。相反，它们更像是一种对竞争者的警告。 ④价格尾数为 9，吸引眼球，增加客源。价格提示如果利用得当，对消费者会很有帮助。仔 175    细的购物者确实可以利用销售信号、尾数为 9、损失引导者和价格保证这些价格提示 来定位合适的交易。但是，如果使用不当，这些价格提示会误导消费者，毁掉一个品 牌或者破坏顾客关系。  2、 如何理解“零售商必须以管理质量的方式来管理价格提示……”这句话的含      义？  答：产品质量即企业的立身之本，在企业里起着决定作用。企业对价格管理也必须以管理 质量的方式来高度重视，要保持谦逊、谨慎，容不得一点随意。因为没有一家期望与顾 客建立长期获利关系的零售商会故意提供一个有缺陷的价格体系。严谨的价格管理体系， 将赢得客户的信任和尊重，更易于建立长久、稳固的客户终生价值关系。 176    案例 44、国际营销方式：入乡随俗        想象一下：统一联合有限公司(Consolidated Amalgamation)认为时机已经成熟，该把 它在美国销售给两代人的精美产品推广到全世界了。它派遣副总裁哈里·E·斯里克斯麦尔(Harry ) 到欧洲开拓市场。斯里克斯麦尔先生的第一站是伦敦，在那里他和银行家们进 行了简短的联络——通过电话。他同样轻松地与巴黎人打交道，在银色之旅餐馆订了午餐， 他这样招呼客人，某工业工程公司的总裁："雅克，叫我哈里好了。"     在德国，斯里克斯麦尔先生活像一个发电站。他快速地做了一个充满最新见解的长篇营销 讲话，并辅以图表和视听材料，以显示来自佐治亚的他知道如何做生意。在去米兰的飞机上， 他与邻座的日本商人开始交谈，把名片扔在对方的托盘上。当告别时，他与对方热情握手并抓 住对方的右臂。后来，在与一位意大利包装设计公司的老板会面时，我们的主人公穿着舒适的 条纹灯心绒运动外衣、卡其布裤子和帆布鞋。人人都知道意大利人是逗趣和放松的人。     斯里克斯麦尔先生又转到沙特阿拉伯，那里他向潜在顾客展示了一份用上等的猪皮包装着 的价值上百万的建议书。他的最后一站是中国北京，那里他与一群中国经理们在午餐时从头到 尾地谈论业务。聚餐结束后，他把筷子插进他饭碗的米饭里，并向每一位客人赠送了一个精美 的 Tiffany 时钟，以此作为他此次访问的纪念品。     非常不错的旅行，一定可以获得成把的订单，是吗?错了，6个月过去了，统一联合公司 除了收到一堆账单以外，在这次旅行中未获任何成果。在欧洲，没有人对哈里着迷。     这是个假设的例子，为了强调所以做了夸张，美国人很少会这么傻。不过专家认为，在国 际市场上取得成功，与了解对方的国家和人民有很大关系。通过学习英语和在其他方面拓展自 己，世界上的企业领导者们在很大程度上迎合了美国人的需要。相反，美国人在这方面所做很 少，总希望别人能向自己靠拢。"我们旅行时希望一切都“美国化”：快速、方便、容易。所以 177    我们成为要求别人改变的“丑陋的美国人”，美国的一位世界贸易专家说："如果我们能更努力 些的话，会做成更多的生意。" 可怜的哈里确实尽了力，不过都是以错误的方式。与美国人不同，英国人通常不通过电话 做生意。这并不是文化差异，而是方法差异。一位真正的法国人从不喜欢太快的亲近——询 问有关家庭、教堂或母校的问题——也不喜欢被陌生人直呼其名。"可怜的雅克，可能不会表 露什么，但他会退缩和不高兴，"法国一位研究商业惯例的专家解释道，"这会被认为是品味太 差。"他还说，"即使在打了几个月的交道之后，我也会等对方首先提出以名字相称……在欧洲， 说'先生'总不会出错误。" 哈里令人眼花缭乱的方法在德国人眼里只是一个失败，他们不喜欢夸张和卖弄。不过，据 一位德国专家说，他们已习惯了和美国人做生意。尽管双方在身体语言和习惯上仍有差距，但 过去的 20 年己使差距缩短了。"我在昨晚的一个商业会议上拥抱了一位美国妇女，"他说，" 这在法国很正常，但老式的德国人仍不习惯这样做。“他说如果以名字称呼秘书仍被认为是无 礼的: "他们有权被人以姓相称，如果要以名相称，必须先请求许可。"在德国，人们互相称呼 时很正规和准确：获得两个博士学位的人(这很常见)必须被称为"双料博士先生(Herr Doktor Doktor)"。 当哈里·斯里克斯麦尔抓住日本客人的胳膊时，日本人会认为他失礼和狂妄自大。日本与 许多亚洲国家一样，属于"无碰触文化"，甚至握手都会被认为是非同寻常。更糟的是，哈里把 名片随便一扔。日本人把商业名片看成自我的延伸以及地位的象征。他们不是把名片递给别人， 而是献给别人——用双手。而且，日本人对地位看得很严格。他们不会赞扬同处一室的下属， 他们只会赞扬在场的职位最高的人。 倒霉的哈里的又一个过失是认为意大利人就是好菜坞电影里所塑造的那种形象。设计和时 尚方面的天赋几个世纪来一直是意大利文化的特征，并在米兰和罗马的商人身上得到了体现。 178    他们穿着漂亮并崇尚创造，但他们见不得别人俗丽或不得体的服装。 在沙特阿拉伯，猪皮包被认为是肮脏的。一个美国商人如果确实带着这样一个包并随手乱 丢，那么他的公司就会被列入沙特商务合作的黑名单。在中国，哈里随意放置筷子会被误解是 一种侵犯举动。而被哈里作为礼物的时钟也进一步增强这种负面含意。"送钟"的中文发音的意 思就是"看着某人死去"。 因此，为了在全球市场获得成功，或者是为了在自己的国度内同跨国公司有效率地交易， 公司必须帮助它们的经理们了解国际产业购买者的需要、习惯和风俗。"当在国外或外族文化 下——特别是非西方文化——从事商业活动，不要先入为主地想当然任何事物，"一位国际贸 易专家建议。"千万不要想当然。翻开每一块石头。问每一个问题。深入到每一个细节。因为 文化真的很不同，并且这些差异会产生重大影响，所以老话还是对的：入乡随俗。  思考题：  1、 谈谈入乡随俗这种营销方式。  答：首先营销的目的是要获取利益，需要的是价值交换，而要达到这样一个目的，营销方式 的选择尤为重要。由于不同地域、不同民族有自己独特的行为方式，有自己的交易习惯， 只有按照对方认为合适的交易习惯，你的营销活动才能成功，因此入乡随俗便显得非常重 要。 所谓入乡随俗实际上就是到什么山上唱什么歌，也就是案例中提到的“在国外或外族 文化下——特别是非西方文化——从事商业活动，不要先入为主地想当然任何事物，而应 该“了解国际产业购买者的需要、习惯和风俗”，以当地人的礼仪、习惯和文化来和当地 人打交道，谈生意，否则很难和当地人融入一起，更谈不上做生意了。 2、入乡随俗的核心要点是什么？  179    答：入乡随俗是很重要的一种营销方式，他的主要目的是要完成交易，所以在营销行为中， 入什么乡，随什么俗，是要看具体的营销活动。但不管如何，入乡随俗的核心要点是：了 解文化差异，尤其是交易文化的不同，比如定价方式、比价方式、付款方式等都会因为文 化不同而产生差异。其次是要迎合并尊重当地人的习惯和需要，不能简单忽视对方的交易 习惯，把自己的行为方式强加到对方身上。 180    案例 45、台湾 7-11 便利店    大型超市在中国发展迅猛，已成为许多大中城市的主流零售业态。大卖场虽然有价格低廉、 一站式购物等优点，但对城市中忙碌的消费者，大卖场的拥挤等待和便利性不够强仍然是很突 出问题。以“极其方便”为顾客价值的现代便利店顺应需求，呈后来居上的发展之势。从国际 上看，在人均国民收入达到 2000 美元时，人们需求重点由质量转至便利；达到 3000 美元时， 便利商店开始出现；超过 6000~7000 美元时，便利商店进入快速发展期。便利店的商圈辐射 半径一般不会超过 500 米，顾客徒步 5~7 分钟即可到达。例如日本以遍布全国的 5万多家便 利店为支点，实行网上购物的就近配送，提供 24小时全天候服务，而大约 75%的网络购物者 便是从实体商店里提货付款的。 中国台湾是全世界便利店密度最高的地区之一，2007年拥有便利店门店总数8200多家， 平均每 2000 人就拥有一家便利店(美国平均每 2900 人一家，日本平均每 3400 人一家，全球 平均每 6000 人一家)。统一超商股份有限公司是台湾零售连锁业的龙头老大，在全台湾已拥 有 3200 家连锁商店，统一超商旗下的 7-11 便利店结合电子商务，创新了"网上购物+连锁便 利店"的零售模式，在解决支付问题、高效物流和盈利等方面，处于世界领先水平。在与综合 超市、大卖场等零售终端的激烈竞争中，通过提供跨越时空、渗透一切的贴身便利获得了对手 无法模仿的竞争优势。推动现代便利店成为台湾地区的主要零售业态之一。 台湾统一超商的 7-11 便利店经历了几个发展阶段:1980 年，统一超商首家 7-11 便利店 在台湾开业，1980－1986 年曾经历六七年的亏损。1987－1998 年是台湾 7-11 便利店快速 成长的 10 年，成长的驱动力是连锁加盟和物流。1995 年，导入 POS系统、ERP系统、供货 商系统管理系统和VCMS数据库。7-11 便利店不断完善物流配送系统，特许加盟店所占比例 由 1987 年的 5%上升至 1998 年的 70%。1998 年与 1980 年相比，平均缺货率从 22%降至 181    3%。1999年以后，台湾 7-11 便利店进入创新的零售模式阶段。至 2003 年前后，台湾统一 超商的 7-11 便利店占据台湾便利店整体营业额的 60%。每天全台湾有 20%的人即 500 多万 人次会光顾 7-11 便利店，产生 300 多万人次的消费!  从原本的"丑小鸭"到今天的"金母鸡"，7-11 便利店成功的秘诀何在?  台湾 7-11 便利店创新模式的关键之处在于：重新定位零售便利店，将实体店与虚拟网络 结合，将"方便"做到超越期待的极致境界。 2000 年以后，台湾 7-11 便利店转型为电子商务零售服务商，以"成为社区服务中心"为 愿景。在高效的信息系统、强大的配送能力的支撑下，现代连锁便利店是一个集销售、服务、 物流和信息为一体的网络，是一个最贴近日常生活、满足日常消费的基本单元和快捷、便利的 合成服务平台。 2000年，台湾7-11便利店开始建构电子地图(E-Map)和购物查询追踪系统(E-Tracking)， 此后又全面构建互联网 e 世界的生活服务。7-11 便利店的零售新模式主要从两个方面提供了 更高的顾客价值：  1.从便利购物延伸到贴心服务  7-11 便利店不仅提供传统的全天候 24 小时的商品购买，更延伸到非购物的多种服务， 提供渗透消费者日常生活的快捷、便利的各类服务。7-11 便利店的“贴心便利"服务项目几乎 应有尽有，包括邮政、速递、银行、票务、收费、免费叫车、照片冲洗、复印等。如代缴服务、 代办水费、电费、瓦斯费、有线电视费、电信通信费、停车费、某些保险费等。原本台湾驾驶 人缴路边停车费时必须到指定地点，现在只要就近到台湾 3000 多家 7-11 便利店中的任何一 家，一周内都可以方便地缴费。代售服务包括电话卡、公车储值卡、考试中心资料、入学测验 简章、门票、除尘用具租赁服务等。种种创新服务确实节省了大部分人无数的时间与精力，使 7-11 便利店成为多数人新鲜的生活体验和生活方式!  182    2.灵活高效的支付方式  台湾 7-11 便利店连通线上线下、虚实合一，与近百家网络商合作，建构了庞大的"网络 购物城"和"网络购物店"，充分提供给消费者网络逛街的任意选择和支付的灵活性，开辟了三 种可供选择的取货付款服务模式： ●取货付款。在网站上选择商品，然后要求将商品配送到指定的 7-11 便利店（例如离家 最近的一家)，取货并付款。 ●取货不付款。在网站上选择商品并完成付款(如刷卡)，并选择取货的 7-11 便利店，货到 通知取货。· ●付款不取货。亦可在网站上选择商品并制定送货地点(如要送礼给朋友)，持缴费单到任 何一家 7-11 便利店付款，7-11 便利店便会送货至指定地点!  开拓服务性商品是现代便利店的营销新趋势，与电子商务结合起来，现代便利店所能提供 的交易几乎是无限的。台湾 7-11 便利店凭借其庞大终端渠道优势，与多家音乐、书籍、3C、 旅游网站合作。计划与中华电信共同建置宽频网络，还配合WAP手机的应用，规划实现WAP 手机下单，7-11 便利店取货甚至送货到家等服务。台湾 7-11 便利店给消费者带来了距离、 购物、时间、服务四方面的真正便利性。绵密的店铺网络分布、高效的电子商务、经营的范围 愈来愈深入消费者的生活小细节，这些都是其它零售通路难以企及的竞争优势。  思考题：  1、台湾 7-11 便利店成功的主要秘诀是什么？  答：随着时代的发展和人们生活水平的不断提高，人们的购物方式和购物需求也在不断变化， 对大型超市或大卖场而言，商品丰富固然是其优势，但地理位置不方便、人流大、等待 时间长也是其重要的弊端。便利店也正是看中了这样的商业机遇，从而应运而生。但是 183    便利店要长期生存必然要不断在“便利”上下功夫。台湾 7-11 便利店也正是把这一点做 到了极致，其创新模式的关键之处就在于：重新定位零售便利店，将实体店与虚拟网络 结合，将"方便"做到超越期待的极致境界。7-11 便利店的零售新模式主要从两个方面提 供了更高的顾客价值：一个是从便利购物延伸到贴心服务，另一个是采取了灵活高效的 支付方式。  2、如何理解“开拓服务性商品是现代便利店的营销新趋势”这句话？  答：随着互联网的发展，人们购物越来越便利，购物的需求也越来越多样化，尤其是服务性 的商品更加成为人们关注的核心。作为现代便利店其核心的诉求就是要便利，便利的核 心就是服务，所以做好服务便成为其营销的重中之重。对于现代便利店，开拓性的服务 就是除了自有商品的服务外，现代便利店还要不断拓展跨界合作所提供的服务，如与音 像店、图书室、网络购物等相关行业合作统一整合资源等，只有这样才能把便利店的便 利做到极致。  184    案例 46、出走假期  “出走假期”(WayOut Holidays)是一家中型旅行社，专营一些偏远的充满异国情调的 目的地度假产品，主要面向单身探险游客。该旅行社决定进行一次为期三个月的公关活动，其 目标是向公众宣传企业，塑造一种人文关怀、负责任、值得旅游者信任的形象，以促进销售。 公司不想花钱请公关公司，于是这个活动的组织责任就落到公司宣传协调人珍妮〮朋 斯 头上。虽然珍妮没有组织公关活动的经验，但她在这方面看过很多东西，而且自信能做好这份 工作。珍妮给镇上所有的报纸和电台都发送了一份题为“带领单身汉出走”的新闻稿，希望活 动有一个精彩的开端。 虽然稿子的题目很吸引人但内容缺乏真实的“新闻”视角，大部分记者都随手扔掉。有一 个发稿慢的当地刊物准备用这篇文章，但由于珍妮没有把联系人和联系方式写上，记者找不到 人核对事实，结果发出来的文章与珍妮的原稿有很大出入，变得面目全非。 珍妮吸取了教训把文章重新改写，这次以全新的角度，把当前对市场至关重要的话题列为 新闻稿的切入点，即在非英语国家旅行时单身旅游者的安全。说明该旅行社能为到国外旅游的 单身旅游者提供旅行指导和建设性的建议。珍妮的老板急切地希望这篇文章见报。几天后，有 三家媒体对“出走假日”进行了报道，当地电视台的制片人还致电要求采访。 珍妮认识到这次采访对公司是一个很好的宣传机会。来访那天珍妮为了迎合目标市场特意 穿上登山靴和牛仔裤。珍妮从来没接受过电视采访，在灯光和摄像机面前她非常紧张，而且随 着采访的深入越来越紧张，甚至下意识地晃动双腿，拨弄手指。节目播出效果很差，珍妮也很 沮丧。 活动的最后一项，珍妮说服了她老板艾玛赞助镇上很受家庭欢迎的一项名为"公园野餐会" 的活动。公司出资赞助了活动中的烧烤项目，并在现场设立了一个促销展台，结果虽然有很多 人拿了小册子，但没有一人订团，公司认为这个活动很失败。 185    在对整个活动进行评价时，珍妮和艾玛都认为整个公关活动花费又高又不成功，于是她们 放弃了公关计划中的其他部分，决定集中精力制作针对目标市场的小册子和小折页。  思考题：  1、在三个月的公关活动中，珍妮主要做了哪些工作以及对这些工作评价？  答：珍妮没有公关活动的经验，这可能是导致推广活动效果不好的潜在因素之一。在三个月 的公关活动中，珍妮主要是与媒体合作发了两次新闻稿，同时赞助了一个公园野餐会的活 动。在理想的状态下，这些工作应该对出走假期的品牌提升应该会带来好处。珍妮也是这 么认为的，实时上已经有媒体主动要求采访了。问题的关键是珍妮缺乏公关经验，缺乏和 媒体打交道的经验，导致首次新闻稿被搁浅，通过努力好不易争取来的二次采访传播的机 会，珍妮也没能好好把握。尤其是赞助公园野餐会更是一个败笔，因为这个活动的对象很 明确是家庭，而出走假期针对是单身。所以明显是找错了对象。 2、从珍妮的工作中得到什么启示？  答：珍妮的工作虽然很努力，但并未取得预期的效果。造成这种结果的主要原因是其缺乏公 关经验。比如写新闻稿不仅要精准地阐述要表达的意思，同时还要兼顾新闻性。尤其是不 能忘记留下联系方式，这是和感兴趣的媒体进行二次沟通的重要线索。另外在接到采访要 求时，珍妮也没有好好准备，例如她可以把这个机会让给有经验的同事，或者请他们事先 指导模拟排练下，否则影响了报道效果，也有损品牌形象。因此从珍妮的故事中，我们可 以吸取如下教训：做任何工作不能光有一腔热情，还必须掌握必备的知识。具体来说就是 一要了解和掌握媒体传播的特性；二要工作注意细节，精心考虑每一个环节；三要选对人 做对事。  186    案例 47、你的销售机会    你得到了在一家大型客车公司做销售代表的职位。该公司是全国唯一一家高速公路客运公 司，每天有 130 辆大客车在全国各地运行。 公司的主要收入来源是销售长途车票和联程票，联程票指可以用一张票反复多次乘车，游 客可以在中途下车游览，然后再等下一班车继续旅行。此外公司还提供货运、包租和旅游度假 包车服务。 公司的销售人员为两部分人服务，一部分是旅行代理商，这些代理商陈列公司的小册子， 并对公众销售。另一部分是消费者，他们主要是向大批量的车票预订消费群体提供折扣的团体 票。 你上班后的第一个星期，销售经理已经召开了一次会议向其他同事介绍你，同事向你介绍 了公司力图向公众推广的形象。 公司主要的促销点是，首先这是全国唯一的一家全国性的客车公司，其他公司都只能在某 一个地区范围内运营而不是在全国范围内；其次，公司最近更新了车辆设施，所有的客车座椅 都有安全带，这在澳大利亚还是第一家。 最近与其他客车公司的价格对比表明：这家公司的价格在市场上很有竞争力，既不是最贵 的，也不是最便宜的。 另外一个销售点是公司实行 24 小时预订服务，代理商和顾客可以进行电话预订而且马上 可以完成预订。 你开始准备销售访问计划时发现由于前几位销售代表的离职，你所管辖地区的旅行代理商 销售量有所下降，而且都不愿意在电话里谈论这个问题。你和经理谈了一次，了解到公司过去 由于销售代表突然离职而一时又没有人马上接替造成了一些问题。你是过去一年半中接替这个 187    职位的第三个人。经理认为代理商可能对公司有不好的印象，而且对公司的最新产品，即澳大 利亚旅行通票，信心不足。 你上班的第三天接到了澳大利亚童子军协会的一个电话，他们要把 700 名童子军运送到帕 斯参加一次狂欢晚会。他给你和你的竞争对手都打了电话了解情况，你很想赢得这单生意。经 过简单的对话后你了解到他不知如何进行报价、付款方式和旅行安排等方面的谈判。你约她下 周面谈，然后就着手制定一个计划希望能赢得这个客户。  思考题：  1、 可以用什么策略赢得童子军的预订？  答：可以采取如下策略： ①功效优先策略：产品的功效是影响营销效果的第一因素，介绍公司于最近更新车辆设施， 所有客车座椅配备安全带，能有效确保乘客安全。 ②价格适中策略：价格的定位，也是影响营销成败的重要因素。与其他客车公司的价格对 比表明公司坚持提供合适价格的产品，不会为了低价促销而降低服务质量，把乘客的安 全和体验放在第一位。 ③专业服务策略：公司是唯一的一家全国服务客车公司，不仅规模最大，也是最专业的旅 游服务客车公司。  2、 见到童子军领队时准备采用什么销售手段？  答：童子军领队不了解如何进行报价、付款方式和旅行安排，因此必须从顾客的角度考虑， 采用不同的销售手段，展示公司的实力，消除对方的疑虑：  188    ①多种方案：为童子军活动定制多份不同的旅游安排计划，旅游的目的地是帕斯，但考虑 到旅游的意义和成本，可以安排不同的路线、餐饮和住宿，并详细注明不同安排的原因， 各路线的时间、活动内容，由领队选择合适的计划，并根据对方要求对计划做出适当的 调整。 ②对比报价：当领队表示公司的产品价格过高时，可以出具各竞争对手的价格比较，并详 细说明公司产品价值所在：优良的品质和折中的价格。 ③随时答疑：童子军领队不了解旅游产品，也不清楚付款方式，可以提供公司 24小时服 务电话，随时为顾客解决问题。 ④跟踪推进：随时关注童子军项目进程，邀请领队参观公司产品，并根据情况随时调整计 划。   189    案例 48、乔西的商务游    乔西几年来一直是“跳跃乔西旅行社”的经理，他销售的是一种五日的观光包价游。乔西 的顾客调查问卷反馈结果反映出了该社的顾客对象去哪里、喜欢什么、不喜欢什么以及他们会 再来看什么等方面的意见看法。 乔西通过调查得到了一套游客意见资料并对此进行了分析，分析结果显示大部分游客是商 务客不是度假客。他还发现顾客们很少使用当地景点观光小册子，大部分商务客更需要具体商 务方便的实际支持，如快捷的洗衣熨衣服务，是否有传真机，在房间里是否有快捷的电子邮件 终端。 考虑到新产品很难一次性成功，也为了不与现有的顾客发生冲突，乔西决定在定期的旅游 包价基础上尝试推出一个新的针对高管层的商务游包价。他与几家经常联系的汽车旅馆接洽， 把他的调查结果给他们看，希望他们能在旅馆的几间客房内加装电脑并通过当地因特网服务供 应商在客房内接上因特网终端。几家汽车旅馆起初不愿意这样做，因为这样改装每个客房要花 费约 1000 元，而且他们现在每个房间内都有电话线可以连接笔记本电脑，而且客人如果拨号 上网旅馆还有钱可赚。 乔西再度与主要客户联系并更详细地了解他们的要求。他发现一般商务客每晚都会用汽车 旅馆的电话线上网约 1小时，用长途的费用登录到自己公司的网页上发邮件。商务客愿意每晚 多付 75元（如果 100 元则被认为太贵了）来消费客房内的洗熨衣服的服务、健康新鲜的小食 品和水果，特别是一个快捷的高速因特网连接设施（不用长途方式）。 他说服了两家汽车旅游各拿出两间客房进行改造，花钱投入电脑硬件的购置、因特网连接 和一个服务热线的设置。汽车旅馆统一为客房提供额外的服务。他建议汽车旅馆对商务客每晚 加收 50元的房费用于抵消他们电话费收入的损失和提供额外服务的成本，他会对每个顾客每 190    晚加收 25 元的费用。乔西估计每年要增加 40间夜的预订量才能收回最初的投入。   思考题：  1、 乔西的商务游计划获得成功的原因是什么？  答：任何一个计划成功与否都是相对的，但有一点是可以肯定的就是完善周密的计划是取得成 功的重要基础。就乔西的商务游计划而言，乔西的商务游计划获得成功的可能性还是比较大的。 因为市场调研是市场营销运营的出发点。产品策略、价格策略、促销策略、流通策略构成了市 场营销活动的四大支柱，而市场调研是先导，同时只有市场调研能为产品策略、价格策略、促 销策略、流通策略提供决策的依据。市场营销管理的主要任务，就是要发现消费者的需求，捕 捉市场机会，并制定与之相适应的营销策略和计划来满足消费者的需求，换句话说，就是发现 营销问题和解决营销问题。而其成功与否，在很大程度上有赖于市场调研活动的准确性。乔西 在做商务游计划的过程中，针对客源结构、客人喜好做了认真的市场调研，并对盈利情况做了 精确的计算，而且每年增加 40间夜的目标切合实际，同时乔西还与下游企业进行了接触并提 出了针对性的建议方案，所以乔西如果这些建议方案能够得到实施，这份计划获得成功的可能 性还是比较大的。  2、 乔西是如何发现新的机会并如何抓住这个机会的？  答：机会往往存在于无形中，能否被发掘取决于对机会的深入洞察，而洞察成功与否在于对市 场变化的深入研究，而乔西正是很好地运用法则。他通过对市场的研究分析发现了一个新的需 求市场——商务游。发现了机会之后乔西还能很好地把握这个机会。他说服下游企业一起为 这个新的机会提供服务，使这个计划的实现更具可能性。因此利用市场调研的手段获取机会， 在机会面前立即采取行动，机会便能真正成为现实。 191    案例 49、CCTV黄金时段广告招标       1994 年，中国中央电视台 (CCTV)首次尝试以招标的形式来解决黄金时段广告销售中的 供不应求的矛盾，后来发展成 CCTV 广告经营的主要方式，至 2008 年已连续 15 年，CCTV 的广告收入占中国电视媒体广告收入总额的 1/3 左右，而 CCTV 广告招标的收入占其广告总 收入 2/3(2006 年为 %， 亿元)。2009 年 CCTV 黄金资源广告招标总额达 92亿元。 每年 11 月 18 日的 CCTV 黄金时段广告招标已经成为中国的电视媒体广告和企业营销竞 争的重要风向标。2004 年 11 月，世界著名的《华尔街日报》头版称CCTV广告招标是"中国 的品牌奥运会"。该报记者杰费里·福勒(GeoffreyFowler)评论说:"中国本土企业与 CCTV的结 盟，是造成国际企业在中国市场陷于被动的原因之一。CCTV对中国经济的影响力可能被忽视 了，至少被低估了。“ CCTV 广告招标持续受到企业追捧和社会关注。参与投标的企业和地区逐年增加，新行业 新企业不断进入，从民营企业发展到国有企业和跨国公司的参加。广告招标总额从 1995 年的 亿元发展到 2009 年的 92 亿元，几乎一直呈增长状态。中标行业和中标企业的分布也反 映出中国市场上广告媒体投放的重心波动和竞争。  CCTV 广告招标运作也逐年完善，充分发挥自身的资源优势和品牌优势，由暗标到明标 再到明暗标结合(暗标入围、明标竞位)。招标的标的物、客户服务、整合相关资源、市场推广 策略等不断提升，体现出CCTV逐步走向以客户价值为中心的市场转型。  思考题：  1、 为什么招标这一方式在 CCTV 的广告时段销售中能发挥重大作用并一直成 长？  192    答：央视黄金时段的广告招标成就了媒体传播业的一段辉煌，曾是人们街头巷议的热点，也是 中国经济未来走势的晴雨表。招标这一方式为何能在CCTV的广告时段销售中能发挥重大作用 并一直成长原因在于： ①央视黄金时段广告公开招标，增加了广告招标的透明性，也是每个企业都有机会公平竞 争。 ②越来越多的企业热衷于用广告的方式来宣传产品信息，增强品牌价值，扩大影响力。 ③央视的媒体品牌效应实现“品牌＋品牌”的捆绑式发展，中央电视台本身就是一个强势 的媒体品牌，能够在这些时段占有一席之地的都是些具有相当实力的著名企业和品牌， 更凸显出央视的品牌力量。 ④由于中国体制的原因，央视有非常强的行政垄断资源，而且这个资源还有一种国家的公 信力在里面。所以，央视的广告资源很稀缺，有不可替代性，企业觉得把钱投在这里感 觉更安全。 ⑤很大程度上得益于央视本身的特点广告的可信度，不同媒体在观众心中的可信度是不一 样的，比如央视作为国家电视台，就拥有比地方电视台更高的权威性和可信度。 ⑥媒体的推波助澜：每年的央视广告标王之争总能吸引全国媒体的注意力，成为标王的企 业引来各路媒体争相报道，眼球效应在一定程度上反而超过了企业广告本身，成为了关 乎企业或企业家面子的光彩行为，并进一步刺激了其他企业夺标的欲望。央视把握住了 这部分企业家的心态，并造就了一代代新的标王，为企业带来了大量的利润。  2、 从企业投放广告的角度，结合中国市场的环境，分析争夺标王的利与弊。  答：从企业投放广告的角度，结合中国市场的环境，争夺标王的利与弊主要如下： 标王的好处：对于投放黄金招标资源的企业来说，回报是整体性的，这种回报在企业运营 193    管理各个方面有所体现，如品牌形象的树立、区域的拓展、销量的增加、渠道的建立、 消费信心的建立等。 ①提升品牌形象：品牌是企业最珍贵的资产，占领市场最有效的办法是先拥有强大号召力 的品牌。中央电视台对中国市场具有极广泛的覆盖率和极强的渗透力，建立在 13亿观众 注意力和信任度基础上的黄金招标资源，在树立和拉升企业品牌形象上具有无可比拟的 力量。招标资源对品牌形象的提升是多方面，可以提高品牌的知名度和品牌美誉度。 ②助力区域突围：央视庞大的收视人群和超高的广告到达率构成了品牌展示的大舞台，可 以触达到任何市场。对于志在突破区域限制、成长为全国品牌的企业来说，招标资源是 不可或缺的媒体资源。 ③强力刺激销售：提高销量是企业投放广告的最直接目的。央视黄金广告资源在提升企业 品牌形象的同时，也直接促进了产品的销售。对于新品上市而言，黄金广告具有最为广 泛、强势的告知能力。对于已经具备一定知名度的产品和品牌，招标资源具有的高信赖 感则可以维持并提升消费者的忠诚度，从而带动销售。 ④增强消费信心：央视有非常强的行政垄断资源，意味着品牌和产品具有了国家级的权威、 国家级的信誉、国家级的感召力，对于消费者、经销商信心的树立极具正面意义。 ⑤招标资源的投报率远远不止这些，还包括对投资商、供应商、零售商、政府、股东、员 工、竞争对手等企业相关利益环节的影响，通过对他们的影响，最终都能给企业带来丰 厚的回报。  标王的弊端： ①标王容易造成恶性竞争，浪费企业的财力物力。一旦企业进行了广告宣传，则它的对手 也必然效仿，广告成了企业间的消耗战，对任何一方的产品都没有真正的促进作用，而 194    是相互抵消掉了。 ②广告费用记入产品成本，增加了消费者的负担。 ③广告容易形成过度消费和攀比心理。 ④广告使企业突出宣传，忽视企业管理。     195    案例 50、星巴克咖啡：蒸蒸日上    1983 年，霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)迸发出了把欧洲风味的咖啡引人美国的想法。 他相信，人们应该放慢脚步，"闻闻咖啡的清香"，多享受生活。这个想法的结果就是星巴克， 一个在美国掀起细细地享受咖啡的时尚连锁店。星巴克出售的不仅仅是咖啡，而是一种体验。 有位分析家说:"我们享受的是星巴克的环境，美妙的音乐，舒适柔软的座椅，好闻的香味，咝 咝的蒸汽。"而星巴克的 CEO舒尔茨则说:"我们的业务不是填肚子，而是填思想。"     星巴克现在是广为人知的超值品牌，而以前，这还是个仅仅经营便宜货的行业。随着品牌 的树立，星巴克的销售额和利润就像爪哇咖啡杯里的热气一样冉冉上升。每周有 2 500 万顾 客光顾其 7600 多间店铺。过去 5年间，星巴克的销售额和利润都增加了三倍以上，而收人每 年以 20%的速率增长。从 1992年到现在，它的股票已经狂涨到原来的 3028%还要多。 星巴克的成功招来了一大批形形色色的东施效颦者，从 Caribou咖啡这样的直接竞争对 手到快餐经营商(比如麦当劳的 Mc 咖啡)，甚至还有折扣商店(沃尔玛的 Kicks 咖啡)，几乎每 家公司都在大力兜售自己的咖啡品牌。20 世纪 90 年代初期，美国只有 200 家咖啡店，现在 有 14000 多家。为了在这个过于"咖啡因化"的市场上保持显著成长，星巴克已经酝酿推出一 项雄心勃勃、多面出击的成长战略。让我们审视一下这一战略的关键要素： 发展更多的店铺：星巴克超过 86%的销售额来自其店铺。所以，不足为奇的是，星巴克 正投身在广开店铺的大潮中。八年前，星巴克总共只有 1015 家店铺——这个数字比它去年一 年新建的店还少 424家。星巴克的战略是到处开店，在西雅图，每 9400 人就有一家星巴克; 在曼哈顿，每 12000 人有一家。芝加哥一块三个街区大小的地方汇聚了六家时尚的咖啡店。 事实上，密集地铺满这么多店铺引起了一份出版物的讽刺报道:"在现有星巴克的洗手间里开了 一家新星巴克。"尽管看来似平没有星巴克的地方已经所剩不多，但仍然有充足的拓展空间。 196    公司的最终目标是在全世界开 万家咖啡店。 加强对星巴克的体验:除了开办新店面，星巴克还扩展了每家店所提供的食品种类，以便 让顾客更频繁地被吸引进来，并在店里待得更久，买得更多。改进后的菜单包括滚烫的早餐三 明治和午餐、晚餐食品，提高了顾客的平均消费额。在这里你可以品尝到从多纳圈和美食家三 明治到希腊面食沙拉和什锦薯片等美味。最近它还新增加了一系列手摇的冰镇饮料。 为了让顾客待得更久，星巴克现在2700家店铺内提供T-MobileHotSpot无线上网接口， 最近增加的服务可以让顾客在店内下载音乐，也可以让顾客在品尝拿铁咖啡的时候播放他们自 己的 CD。没有现金?没问题，只要离开时出示你已预付款的星巴克卡(被称为"你钱包里的星 巴克店“)就可以了，或者使用你的Duetto 星巴克 Visa 卡(一种信用卡，也可用作现金卡、储 值卡或回报卡)。 新的零售渠道:在美国销售的绝大多数咖啡，都是在店内购买然后拿回家饮用。为了满足 这部分需求，星巴克也已经挤入了超级市场。星巴克与卡夫达成了共享品牌的协议。根据这项 协议，星巴克负责烘焙和包装咖啡，卡夫则负责分销。除了超级市场，星巴克还想出了一系列 令人耳目一新的方法进入新市场。下面是一些典型事例:霍斯特一马里奥特公司(HostMarriott) 在美国多座机场开设星巴克咖啡亭，数家航空公司也为其乘客提供星巴克咖啡。Westin（威 斯汀）和 Sheraton（喜达屋）酒店为顾客提供袋装的星巴克咖啡，供他们在房间内冲调。 Borders（美国连锁书店）书店和 Target（塔吉特超市）商店在大多数店面里设置了星巴克咖 啡厅。星巴克还通过商业目录和消费者名单销售美食家咖啡、茶、礼品等与之相关的产品。还 有，星巴克的网站——Starbucks.Com——已经成为"生活方式入口"，在那里出售咖啡、茶、 咖啡冲调用具、CD、礼品和收藏品。 新的产品和店铺概念，星巴克已与数家公司达成合作关系，将自己的品牌扩展到新的领域。 比如，星巴克与百事公司合作，将星巴克的品牌贴到瓶装的 Frappuccino（星冰乐）饮料和 197    DoubleShot（星巴克的一种听装咖啡）浓咖啡饮料上。星巴克冰激凌通过与 Breyer 公司合 资的方式开展市场营销，现在己成为咖啡冰激凌的领导品牌。此外，星巴克还开始审视新的店 铺概念。在旧金山，星巴克试验了 Circadia 这个概念——这是一种波希米亚风格的咖啡屋， 铺着老旧的地毯，除了饮用特制的咖啡外，可以在网上高速冲浪，还有现场演奏的音乐。 国际化的成长:最后，星巴克打算将自己在北美酝酿的概念推向全世界。1996 年，公司在 北美以外地区只有 11 家咖啡店，到 2004 年底这个数量已经增加到 34个国际市场上的 2000 多家店铺。星巴克正继续以每年 400 家店的速度在海外开张新店。 尽管到现在星巴克的成长战略取得了巨大成功，但是一些分析家表示了强烈关注。星巴克 的高速扩张有什么问题吗?有些分析家担心星巴克已经将自己的品牌过度扩展。"人们花 美元去购买一杯星巴克咖啡，是因为人们认为这应当是一个超值产品，“一位批评者说，"当乘 坐飞机时发现机上提供的也是有星巴克品牌的咖啡时，你就会心生狐疑了。"其他一些人担心， 追求这样一种宽广的成长战略，星巴克会把自己的资源摊得太薄或失去战略的核心和焦点。 其他一些人则对星巴克坚信不移。有些人注意到了星巴克和麦当劳的相似之处。麦当劳靠 销售不起眼的汉堡包而取得了惊人的成功。事实上，与处于相同发展时段上的麦当劳相比，星 巴克的店铺更多、收人更高、股票回报更出色。不过，星巴克要想达到麦当劳今日的规模，还 有很大时发展空间。 ' 只有时间能够说明，星巴克能否成为下一个麦当劳，这完全取决于星巴克管理成长的成效。 舒尔茨说:"如果把我们的行动比作一场九局的游戏，那么我们现在才刚到第二局，我们只是刚 开始接触到新市场、新顾客和新产品。“现在，一切都蒸蒸日上，但是星巴克要注意，不要热 过了头。   198    思考题：  1、星巴克是如何将咖啡这个便宜货打造成品牌的？ 答：任何一个品牌的产生都应该是一种价值的体现，咖啡也不例外，当星巴克把咖啡这个 便宜货赋予了新的内涵之后，咖啡就不再是“咖啡”了。正如文中所说，人们享受的是星巴克 的环境，美妙的音乐，舒适柔软的座椅，好闻的香味，咝咝的蒸汽。而星巴克的 CEO 舒尔茨 也说:"我们的业务不是填肚子，而是填思想。"所以星巴克从咖啡体验的角度把一杯普普通通 的咖啡塑造成了一个品牌。 2、星巴克成长战略是什么？  答：星巴克要立于不败之地必然要加快成长。星巴克的成长战略包括：发展更多的店铺、加强 对星巴克的体验、新的零售渠道以及国际化的成长空间等。纵观其成长战略不难看出星巴克在 加快发展的同时，十分注重品质的塑造，因为在他的成长战略中有一条便是加强星巴克的体验， 这是星巴克成功的基石。有很多企业在迅速扩张时很快就没落了，很重要的一点就是品质得不 到保障。另外要加快发展星巴克也是做了多重选择，既加快店铺的数量、又在拓展新的零售渠 道，同时还在加快国际化成长。所以可以说星巴克是在保障品质的基础上寻求多种扩张，最终 这些不同的、立体式的成长战略让星巴克取得了巨大的成功。