丰田人才培养文化 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念， “Learning new skills and training others is indispensable（ 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。 其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。 作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。 二、 丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1. 丰田培训机构 在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。 早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（Toyota Institute, TI）,负责国内人才培养，“丰田之路”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养„„丰田学院隶属人事部。 丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序（相当于一个车间）建有培训中心，配备有专门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大，摆满各种各样教学道具，专职教师6名，均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。 有趣的是，在总装课培训中心旁边还有一个健身房，摆放着这种健身器材，中午休息时间不少员工们来此健身放松。 随着海外市场不断拓展，海外事业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够，为适应这种变化，2000年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心（Toyota Production Center, TPC），负责帮助海外事业体进行人才培养。04年我参观TPC时，发现偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色，来自不同国家，操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。这些学员学习时间长短不同，但目标明确，学成归国培训其他员工。 在中国，中国丰田学院于2005年成立，又日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长。这是丰田中国人才培养历史上里程碑的意见大事，标志着丰田在中国推行其管理理念、人才培养模式的开始。丰田中国成立后的第一个动作就是全面推行丰田工作方式和培训教师全球认证推广。 2.四川一汽丰田培训中心 丰田公司进入中国市场的时间较晚，1998年才选择西南内陆小厂四川旅行车厂合资成立四川丰田汽车有限公司尝试进行整车生产。而后再与天津汽车集团合资大规模生产小汽车。 作为合资工厂，主要人员来自国有公司或者对外招聘，不熟悉丰田管理模式。丰田本部派出了大量人才进驻工厂，生生地将丰田生产方式原封不动地照搬过来。员工培养除少部分委托沈阳金杯技校、少部分派往日本研休外，大部分要么凭借以前经验，要么在丰田员工的指导下工作，人才培养尚未起步。2002年底我进入四川丰田时见到到处的信息板上都写着“我要培训”的呼声。 公司走上正轨后，生产规模开始不断扩大，公司领导逐步到人才培养的问题。2002年人事出身的总经理矶贝匡志派往成都，提出修建四川丰田培训中心。经过一年的努力，占地近千平米的培训中心建成。2004年人才培养出身的毛利悟接替矶贝匡志出任四川一汽丰田总经理，开始人才培养新纪元。 四川一汽丰田培训中心分为两部分：技能训练场和理论培训教室，耗资800万，技能训练场多数教具从日本丰田引进。两年之后，比四川一汽丰田培训中心大四倍的培训中心在天津一汽丰田公司落成。 四川一汽丰田公司为了充分利用培训中心有效开展人才培养，成立了由公司高层和人事部组成的人才培养最高决策机构——公司育人委员会，负责公司人才培养方针、政策、计划的确定、监督和评价。育人委员会下设事务局，具体负责公司人才培养体系建设和培训推进工作，定期向育人委员会进行工作汇报，接受其监督检查。我非常荣幸地被毛利悟总经理授命为第二任事务局局长。 3. 培训教师选拔和培养 如前所说，人才培养是每一个丰田任的职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没 有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。 在四川一汽丰田，由于培训教材主要来自日本丰田，教师选拔和培养采取两种方式进行： （1）技能培训老师：公司根据日本丰田老师选拔条件，在全公司各个工序内推荐选拔老师，通过层层筛选后接受日本丰田培训老师一个月培训，合格者派到日本丰田生产力推进中心和相关工序技能培训中心进行一段时间培训，考试合格取得相应技能等级培训教师资格证后回国任教，而且只能担当指定技能等级培训老师。 （2）管理培训老师：由中日双方推荐3名中方中层干部作为老师候选人，由具备培训老师资格的毛利悟总经理亲自授课，经过公司育人委员会全体成员评价合格，聘为公司正式培训老师。3位培训老师和育人委员会事务局又从其培训的学员中选拔推荐优秀学员作老师。2006年开始，这些老师陆续参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证。 日本丰田在培训老师培养方面有一个原则，使用日本丰田教材进行培训，老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。 当然，所有这些培训都不是免费的。在丰田人的头脑中，任何事情都不会有“免费的午餐”。 三、 丰田人才培养文化制度层 人才培养制度层，顾名思义，就是关于人才培养的制度、体系。它比物质层更深入一步。由于丰田公司人才培养方面的资料绝对保密，本节仅四川一汽丰田情况进行简要介绍。其实，后者总体框架和主要精神来自前者。读者可以举一反三，了解日本丰田情况。 在四川一汽丰田，人才培养体系大致由三大块组成：新人教育体系，事技员培训体系和技能员培训体系（事技员即管理人员，或称干部，技能员即一线二线工人）。 三大教育培训体系目的都是一个，即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展，见右图。 一个新入社员工，不管其是否有工作经验，也不管是管理人员还是工人，其入社培训大致要经过六个阶段，接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级），耗时6个月～2年，内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS）以及岗位技能多个方面。具体见下图。 值得注意的是，一个新人接受人事部公司级培训进入部门后，部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，根据不同时期培训重点，分配相应的前辈作其指导老师。新人熟悉工作进度，掌握知识技能的好坏，将与指导老师的评价联系在一起。通常，指导老师都具备上级专门职或中级技能员资格，这些员工职责之一就是指导后辈。 事技员和技能员教育培训体系相同，分为晋级培训、专门培训和OJT，亦称为晋级前培训和晋级后培训，主要包括丰田工作方式 (Toyota Business Program，TBP)培训，TPS培训、管理技巧培训、领导力培训、业务提高培训、操作技能培训、新工艺新技术新设备培训、信息技术培训、安全培训、OJT培训、岗位轮换、5S培训、现场管理、QC与改善培训、汽车知识培训、ICT、出国研休、特殊工种培训、外语培训、ISO培训、职业卫生培训、3T（TTT）培训„„下一节，笔者将就重点培训项目进行介绍，不在此赘述。 在四川一汽丰田，员工培训分为三种：推荐培训、强制培训和选择培训。推荐培训项目，如晋级培训，操作技能等级培训，必须上司推荐，公司育人委员会审批通过；强制培训项目，如新人入职三级教育、安全培训、特殊工种上岗培训等，员工上岗前或后转岗、轮岗后必须接受培训，并取得相应的上岗资格证；选择培训项目，如外语培训，所有员工，只有有兴趣均可免费参加。 培训结果利用与培训项目相关，有的与职务和资格晋升挂钩，如晋级培训，有的是上岗的必备条件，如特殊工种上岗培训，有的只作为员工绩效考评、职务资格晋升的参考，如外语培训。 四、 丰田人才培养文化行动层 人才培养文化行动层亦称人才培养行动文化，是企业展开人才培养活动产生的文化现象，也是企业精神、价值观的折射。换句话说，丰田的人才培养文化体现在系统成熟的培训教育活动中，同时，各个层次、各个类型的大量培训教育活动又成就了其独特的人才培养文化。 在日本文化中，人才培养叫人才育成，用中文进行理解，有一定差异，前者重过程，“培”“养”不一定成“才”，后者重结果，要“育”就得“成”。两个字的差异，是否意味着什么呢？读者可以展开想想，见仁见智（特别声明，笔者并无褒贬之意）。 上文中，笔者提到，丰田员工培训大致分为两大类：晋级培训和专门培训，体现两大原则：能力培养与知识培训相结合，以能力培养为主；集中培训与OJT相结合，以OJT为主。两大原则成为丰田人才培养的核心理念。 下面就两大培训类型进行简要介绍。 1. 晋级培训 所谓晋级培训，顾名思义就是晋升前后进行的培训，目的是了解上级职位职级、资格的职责、能力要求，就上级职位职级、资格所需的基本技能进行强化培训提高。晋级培训可以说晋级前培训，也可以晋级后培训，目的都一样。在日本企业，资格重于职务，晋级培训通常是资格晋升前后的培训。在《向丰田学习人力资源管理》中，笔者已经提到，在丰田，取得一定资格，就具备担当相应职务的能力，只要机会允许，随时可上任。 在日本丰田和天津一汽丰田，晋级培训通常是在晋升后，在四川一汽丰田则是在晋升前。关于是晋升前还是晋升后培训，我在主导培训时经过尝试选择前者，原因有三： （1）我们的员工不如日本丰田自觉性高，晋升后你让他培训，他认为既然已经提升就证明我已经具备了相应能力必须培训，而且他心里清楚，他不到你不可能降他职，你人事拿他没辙； （2）晋升前培训，培训结果与晋升挂钩，一方面学员能看到希望，知道自己差距，知道公司期望，学习欲望强、参与积极性高，另一方面，如果不努力，培训不过关，就得不到晋升，学员身上有压力，自然有动力，缺勤、不交作业、培训不认真、不与上司同事的现象大大减少； （3）加大培训学员比例，一方面让学员既合作又竞争，便于选拔真正优秀的人才，另一方面不能让参加者有参加晋级培训就等于100％能够晋升的心理，让学员明白，公司只是为每个人提供了平等的机会和途径，成败与否靠自己。 在四川一汽丰田，笔者将晋级后培训调整为晋级前培训后，培训效果大为改观，由你让他培训变为他要你培训，人事部的工作好作了许多，同时人事部的权威也大大提高了。 在丰田公司，晋级培训由人事部主导。人事部根据每个资格的知识、能力要求，设置相应的课程，选派在该领域优秀的内部老师授课，或选派老师外部接受培训后授课，个别要求较高，内部不合适人选的，也直接邀请大学老师或咨询机构的培训老师。 丰田公司晋级培训的主干课程是问题解决方法，2005年提升为丰田工作方式（Toyota Business Program, TBP）,成为与丰田生产方式相当的工作方法。后者用于生产现场，前者用于管理领域。问题解决方法之所以受到丰田高层如此重视，得益于丰田人事部门十几年的不断推广、完善，并经过实践检验行之有效，且硕果累累。 在中国国内，也有培训机构在讲授问题解决，而且问题解决方法也并不难，就那么几个步骤，小学生都会，但是能够像丰田公司如此重视问题解决，如此十几年如一日推广问题解 决方法，把问题解决方法真正运用到公司生产经营管理的各个方面，并将其上升到整个公司工作方式的高度的，世界500强各大公司绝无仅有。 这让我想起中国的老故事，“愚公移山”，“铁杵成针”。一个简单的事，如果几十年如一日的作下去，就不是简单的事了。这正是丰田人伟大之处。同样的事，如QC活动、如改善，笔者在《向丰田学习人力资源管理》中也多次提到。这些也是我对日本人、日本民族既恨又佩服的地方。笔者认为，一个优秀的企业，一个优秀的企业文化，就是通过这些小事件、小活动逐渐形成，壮大起来的。 丰田推广问题解决方法的目的是首先培养员工的问题意识，然后发现问题，通过正确的方法找到真正的原因，提出切实可行的解决方案并付诸实践，不断完善自己的方案，直到问题真正解决。实际上就是一个PDCA循环。同时，培养学员沟通交流能力、团队协作精神、现地实践理念，以及学员的逻辑性、数据分析、语言归纳、遵守规则等能力和习惯。 丰田问题解决方法分为三个层次：发生型问题解决，课题设定型问题解决和职业生涯规划，分别为初级、中级和高级课程，适用于初级、中级和高级人才。目前主要集中培训的课程为前两种。 在丰田，什么是问题是需要首先解决的问题。现实生活工作中，不是没有问题，问题存在于每个角落，每个方面，没有问题是不可能的，关键是你愿不愿意承认问题，想不想去寻找问题、解决问题。那么，什么是问题呢？问题就是我们生活的不快、矛盾、冲突，工作中的差距，即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距，与我们工作的理想状态的差距。 所谓发生型问题解决，简而言之就是已经发生问题（即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距），你怎样去解决；所谓课题设定型问题解决，就是问题目前还没有发生，但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、职责调整，或者根据与同行业不同行业标竿企业比较，可能出现的问题或者存在的差距（即与我们工作的理想状态的差距），进行现状发现、要因把握、寻找对策。 关于问题解决培训，有两种做法，一种是将所有理论步骤讲完后，学员回岗位寻找问题，分析、提案，制作成A3资料进行汇报，一种是将步骤进行分解，分阶段进行，讲授完几个步骤，回岗位与上司、同事进行研讨，作成A3资料，回到教师向老师、学员汇报，接受老师学员提问、辩论。老师对每个报告进行评价后，又讲授几个步骤。学员回岗位后，一方面对前几个步骤报告中存在的问题与上司、同事进行讨论，收集分析数据，进一步完善后继续下下几个步骤的信息收集、发现、报告制作。如此反反复复，半年之后，将所有的过程、发现、结果汇总成一张A3报告，提交上司和老师审议，同意后向公司育人委员会汇报。由育人委员会成员进行评价。 前一种是日本丰田和天津一汽丰田的做法，后一种是四川一汽丰田的做法。丰田工作方式培训对象主要是事技员，对于技能员，更多的是通过QC小组活动进行问题解决培训。其实，QC活动与发生型问题解决基本一致。只不过前者是集体作业，后者是个人作业而已。 关于如何评价以及之后的效果跟踪，笔者将在本节第四部分详述。 2. 专门培训 丰田的专门培训特指名目繁多的各个单项培训。在上节中，笔者罗列的多数培训项目属于专门培训。目的单一、明确，就是增加或提高员工在某一方面的知识和技能，专门培训是晋级培训的补充。笔者仅就几个特色鲜明的培训项目与大家分享。 （1） 技能培训 技能培训主要针对现场作业人员进行的。在丰田，技能培训是一种推荐培训形式，培训结果的优劣，关系到员工资格晋升和工资增长。 和中国国有企业一样，丰田操作工人的技能是分等级的。在日本丰田，技能等级分为 CX级，SX级，EX级，分别为1级，2级，3级。每个技能等级根据工序不同，从生产、安全、品质、保全、人事教育、改善、多能工、TPS等多个方面有明确、详细的能力要件，编写了适合公司特点的各类教材。要晋升一个技能等级，学的教材厚度不低于1米。 通常，初级阶段的技能培训是普及教育，人人必须参加。当从初级要升1级，必须有部门上司推荐，这段时间在丰田通常需要5～6年时间。 技能培训是脱产培训，通常到每个工序的技能培训中心在专职培训老师的指导下进行。培训结束后，回到岗位实践，三个月或者半年后，由上司和培训老师共同进行评价。评价合格，颁发由公司总经理签名的技能等级证书。不合格的，重新开始。 04年我在丰田总装工序培训中心见学时适逢一位SX级升EX级员工技能培训发表会。评价非常严格，老师提的问题非常苛刻。作为一个SX级员工，已经是一名班长，应该具备的后辈培养在报告中没有得到体现，结果没能通过答辩。 试想想，通过这样严格把关，培养的技能人才水平会低吗？在四川一汽丰田，经常会听到日本人说，中方的许多技术人员、现场主管，甚至中层经理不如丰田公司流水线上的一个班长水平。 丰田技能培训由制造部门主导，但结果需报人事部门。其最大的特点就是理论结合实际。一个培训中心，其实就是作业现场的翻版，所有的教具合生产现场一模一样。学到的技能回去后马上就能得到运用。 （2） 安全培训 在丰田公司，安全是在公司政策、文件、公司会议以及领导讲话中出现频率最高的词语之一。不知何故，公司上下对安全特别重视，就组织机构而言，公司设有安全委员会及其办事机构——安委会事务局，每月定期召开安全会议，由总经理亲自主持，每个部门设有专兼职安全员，每月由安委会事务局召集召开安全例会。就安全管理而言，制定有明确的部门分工和紧急联络、应对和汇报方案。与国内企业把安全写进文件、制度应付检查后束之高阁相反，丰田人是真真切切、实实在在地作安全公司。 丰田公司及其在世界各个的事业体一般不会参加ISO质量体系、安全体系认证，因为在丰田人的意识中，它的品质、安全体系非常完善。工作要求也比ISO认证体系高。丰田公司对安全的要求近似苛刻，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案。有时甚至有点大惊小怪。然而正是这种大惊小怪让每一个丰田员工有极高的安全意识。 四川一汽丰田06年公司年度数字目标有两个，一个是生产指标，一个是安全指标。安全指标是休工伤害为0，不休工伤害少于6件。在中国企业，有几家公司把安全目标纳入公司对外公布的年度目标中，且与生产目标放在同等重要的位置？ 公司对安全的重视，使安全培训也异常重要。每一个员工进公司、进部门、进岗位或换部门、换岗位，都必须进行安全培训，安全培训档案随员工在公司内部流动。安全培训内容包括，新员工三级教育、现场安全教育（KYT、4S、STOP 6、异常处理、岗位安全点检、作业要领书、应急处理、安全消防演练、防护用品使用等）、现场监督者安全教育（安全生产方针、班组安全生产管理、安全政策、法律法规、现场安全管理等）、特殊作业人员安全教育、施工安全教育、复工教育、换岗教育、安全员教育、安全生产管理者教育、四新（新工艺、新产品、新设备、新材料）安全教育等。 在丰田公司，如果统计培训人数、培训时数、次数，培训教师使用中安全培训使用率，安全培训绝对占第一。安全培训中以特殊作业人员安全教育为最。 在四川一汽丰田汽车生产现场，涉及国家规定必须取证上岗的工种有8个，而日本丰田公司要求取证上岗的工种，除了上述8个外，还有12个工种。要求取证上岗的工种，必须接受培训，考试合格才能上岗操作。每个操作许可证有效期限只有一年，也就是说，一年期 满害必须回到教室接受新的知识、政策、法律法规的培训和考试。由于丰田公司倡导多能工，员工也以多能工为荣。员工换岗频繁，取得的资格证也随着岗位变化而不断增多，多的员工手持8、9个操作证书。上岗操作证书越多，培训、复训的时间也越来越多。 要求取证上岗的不仅仅是操作工人，还包括现场各级管理人员和专兼职安全人员，这些人接受培训的主要是国家和地方的法律法规以及丰田公司内部的安全政策。 对安全的重视，体现在丰田价值观上，就是“尊重”，体现在人力资源管理理念中，就是“安全第一主义”，这是对生命的尊重、对人的尊重，也是对社会、对家庭、对员工的责任，难道不是吗？ （3） 出国研休 丰田公司在世界各地的事业体基本上采用的一个模式：丰田管理方式，包括丰田生产方式、丰田工作方式以及人事管理、零部件供应和物流、品质管理、安全环境管理等。再加上汽车技术、产品开发等核心的东西都集中在丰田公司本部。各国事业体要按此模式进行生产、经营，就需要经常派员到日本丰田学习，即所谓的出国研休。 在四川一汽丰田公司，每年仅此研休一块就要支付日本丰田近千万的费用，由于近年新品减少，员工熟练度提高，加之丰田重视度降低，这块费用逐年减少。但在天津一汽丰田和广州丰田这些大的整车厂，出国研休费用却在年年攀高。 出国研休分为三种形式：见学、现场研休和ICT。 见学。所谓见学，顾名思义就是见中学，边看边学。具体可分为两种，一种是会议见学，参加一个主题会议，如环保会议、法律会议、人事会议等，由主办方的丰田公司相关部门介绍其做法，然后要求与会者介绍各公司具体做法，美其名曰分享，实则让你自己揭短，让大家看出差距，之后由专人带领进行现场参观，接着回到培训教室要求与会者写感受、写改善方案、写推进日程等，回国后向相关领导汇报，接受其对改善效果的监督、考核。第二种是真正的见学，主要是制造部技术人员或主管，直接深入到丰田公司相关生产工序现场，向现场员工、班组长、系长、课长学习专业技巧或现场管理技能。通常，见学支付的费用低，时间短、层次高，丰田公司人事部对相关部门控制严，只准看、问、记，不准录像、拍照、复印或带走任何资料。 现场研休主要针对各个工序操作工人。因为从日本丰田引进新产品、新工艺、新设备，一方面日本丰田会派员来现场指导，另一方面各个事业体也会派大量优秀操作个人去日本丰田学习，时间长短不定，通常1～3月的较多，学习的地方一是日本丰田汽车相关工序，二是丰田全球生产推进中心（TPC）。这些员工学成回国后就是师傅，在本班组推广其所学知识。现场优秀成为激励现场操作个人的一种有效形式，既可以学习很多东西，又出国长见识，还能得到一大笔出国补贴。另外，现场研休支付日本丰田费用高，占到四川一汽丰田出国研休费用80％，日本派驻的管理人员也极力推崇这种培训方式。 ICT是一种长期培养方式。ICT，英文名为Intra Company Transfer, 即丰田公司内部员工调动。它是培养丰田事业体中高级管理人才、技术人才及其他专门人才的一种培养方式，时间1～3年不等。这也是丰田公司向各个事业体招聘廉价劳动力的一种方式。 每年年初，各个丰田事业体根据日本丰田ICT招募部门、条件、时间，在内部进行人员选拔，再推荐到日本丰田全球人事部，经相关招募单位审核后即可。中国事业体推荐ICT人员必须具备几个条件：日语二级或英语六级、在丰田事业体工作三年以上、具备上级专门职资格。ICT人员到日本丰田，从基础做起，在丰田日常工作中感受学习其工作方式、工作技巧。这些人员在丰田领取薪水，虽只有丰田同级资格员工薪水的三分之一甚至更少，但在中国内地，绝对是高薪。 ICT既为丰田提供了廉价、优质的劳动力，又培养了熟悉其文化的专业人才，同时也为 ICT人员增加了收入，这种各方收益的培养方式得到日本丰田、各国丰田事业体、员工大力支持，成为激励丰田事业体管理人员、专业技术人员的有效方式之一。 （4） 外语培训 作为一个国际化的大公司，外语培训是丰田公司专门培训中最重要的项目之一。 丰田公司每年要派出大量的管理干部、营销干部到世界各地。选拔外派干部一个主要条件就是外语，不会外语，即使有很好的业务能力，也很难得到长期派遣的机会。众所周知，丰田管理严格、重细节，且本部人才济济，加之论资排辈严重，没有卓越的能力是难有出头之日的，因此，许多丰田人渴望外派，一则补贴、福利高，二则天高皇帝远，任自己能力发挥，再则也可增长许多见识。 丰田外语培训分为两种，一种是常规培训，每天都安排有诸如英语、汉语、法语、拉丁语等语言培训，员工自愿报名参加学习，一种是强化培训，即外派之前，接受一个月相关专家的专项培训。 在外语培训中，英语作为一种世界通用语言受到多数员工的追捧，当然也有美国丰田是其海外最大也是发展最好的事业体的原因。近年来，日本丰田内部，学习汉语也随着中国经济的发展逐渐成为热门培训课程。 坦率地讲，日本民族是一个及其恐怕的民族。其恐怕之处除了极强的团队精神外，还在于其做事勤奋、刻苦，持之以恒。在家乐福，许多法国人，在中国工作五年甚至十年不会说汉语，但在丰田中国事业体，几乎所有的日本人，上自总经理下至课长，来中国工作一年后基本上能说会听汉语，尤其是采购部门的课长部长，个个都是中国通。我在四川一汽丰田的日本上司佐野太一，曾与我一起出差数次，每次在候机室、飞机上、宾馆里，我都能看见他端着一本汉语书在看、在记。 受日本丰田外语培训影响，丰田中国事业体外语培训也受到公司高层重视。为了激励员工学习外语，纷纷采取多项举措，如给予报销学费书费、高薪外聘外语老师授课、给予达到日语二级和英语六级以上水平的员工高额外语津贴、规定职务资格晋升会外语者优先、ICT推荐人选必须会外语，等等，营造一种人人学外语、人人用外语的氛围。 3. OJT在岗培训 （1）丰田公司的OJT概念 通常，常见的培训方式有三种：在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT在岗培训？十个人有十种不同的说法。有的人认为OJT就是师傅带徒弟，有的人认为OJT就是在职学习，有的人认为OJT包括与工作岗位相似的环境下培训，有的人认为OJT就是“干中学”，边干边学„„这些说法错吗？不完全错！对吗？不完全对！ 根据丰田的实践，真正意义上的OJT应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点： ·OJT培训是公司培训体系的组成部分； ·在工作岗位上进行； ·在上司或指导老师的指导下进行； ·按计划逐步推进； ·针对性强：培养特定员工特定工作技能 （2）OJT的基本思想 在丰田公司，OJT是最主要、最重要也是最受到推崇的人才培养方式，其基本思想如下图。 从上图中，我们可以看到，一个有理想、有追求的员工的成长，OJT是基础，同时辅之 以相应的激励机制和系统、持续的培训。OJT不单单是学习技能、经验的有效方式，还是传呈企业文化的一种有效形式。 （3）丰田OJT培训方法 丰田OJT培训方法主要有四种：工作指导，岗位轮换和问题解决。 工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导（Job Instruction Training，JTI）是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。 常见的工作指导方法有： ①讲解（必须验证） ②示范 ③写给他看 ④书面解释 ⑤让他试操作 ⑥让他复述 ⑦对他提问 为了达到培训效果，指导老师在进行工作指导前，应做好如下准备： （1）作成训练计划表 人事方面（人事变动、工作调整） 工作方面（生产上的变化）→决定哪项作业、到什么时候、训练谁 （2）工作分解 找出次序、要点、要点的理由 （3）备好所有的物品 设备、工具、材料等必要的物品 （4）作业场的整备 根据岗位职位的规定、规定，做好准备 以下是独特的丰田工作指导的。 丰田另一个堪称经典的OJT人才培养方式是岗位轮换。 和其他日本企业一样，岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为自豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。 在日本丰田，其实行的是职能工资制，员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多，当某岗位缺人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人入社，你就是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然就应该得到较高待遇。所以，多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式。而多能工培养的方法即使岗位轮换。 丰田公司不主张定岗定编定员。因为定岗定编定员在短时间内是节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大，而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味，久之会工作积极性降低，工作效率减退，不利于公司发展。 丰田公司现场操作员工，在从事一个岗位一段时间后，经过考核，评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮换完后，即具备作班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长。也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能工， 即具备当组长资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作带来的单调枯燥感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事，也大大提高其进取心、积极性、责任感、忠诚度，从而达到马斯洛自我实现的境界。在丰田，通过岗位轮换，有不少一线个人成为车间主任，厂长等公司领导。 在四川一汽丰田，每个工序内，一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传承丰田文化的桥梁。 岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员，每3年至5年调换一次工作。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每3年一次轮换。 四川一汽丰田管理人员真正进行岗位轮换是从2005年7月开始的。根据其目的不同可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换：和公司经营活动关系密切的部分特定岗位（资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位），该类岗位的员工定期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换：对于公司认为有专业能力，同时具备发展潜力和上进心的优秀员工根据其个人意愿将其调至其它岗位工作，全面提高其能力。 参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件：1、系长及上级专门职员工且在本岗位工作2年以上；2、对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可；3、有意愿从事其它更有挑战性的工作，扩大视野，提高自身业务能力和素质。 2006年自我申告岗位轮换的员工扩大到专门职资格。 非特定岗位的员工要进行岗位轮换，需先提出自我申告（见附表），对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价，提出轮换的理由并与上司进行沟通，报人力资源部进行统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作为今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效降低顾虑，公司承诺2年内不降资格、不减少工资。 对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定专业要求，而且员工在一个部门取得较好的业绩，拥有较高资格，到一个新的部门，新的同事、新的上司、新的工作环境、新的专业要求，一切从零开始，对于轮换员工很产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制、没有很好的激励保障，岗位轮换极容易以失败告终。 目前，四川一汽丰田跨部门岗位轮换主要是中级管理人员。业务人员的轮换更多的还仅限于部门内部。 丰田还有一个堪称经典的OJT人才培养方式是问题解决。 丰田公司问题解决在上文晋级培训中作了部分说明。晋级培训中的问题解决只是方法的学习，大量的作业是如何把培训中学到的方法用于日常工作中。这就是问题解决岗位实践。而且，并不是培训结束，问题解决就束之高阁？不是，既然问题解决名之为丰田工作方式，即是在工作中时时刻刻用此方法思考问题、解决问题、培养后备。 问题解决在实际工作中的体现方式为丰田独特的提案活动、QC活动、PJ小组、现场5S等。关于这点，读者可参考笔者的《向丰田学习人力资源管理》相关章节，在不一一详述。 4、人才培养效果评估 眼下，我们不少国内企业，你说不重视员工培训吧，其实也花了许多钱。高价邀请×××著名培训师进驻公司，搞“轰炸式”的洗脑运动，什么新理念呀、新模式呀、新案例呀、 新方法呀„„讲师讲得热血沸腾、学员听得心潮澎湃、斗志昂扬。声势不可谓不宏大，场面不可谓不壮观。但效果呢？培训归培训，实际工作方法、观念、模式依旧。仅仅增加一点饭后谈资而已。 这是培训吗？不是。这仅仅是打着培训的幌子作秀而已。 真正的培训是基于员工需求进行的，是实实在在的学习，针对性极强，而且应该是有效果的。有可能短时间内效果不明显，但达到一定程度，到了一定时间，效果好坏自然明了。这是由于这点，使许多人力资源经理只注重培训过程，而常常忽略了效果的评估。他们认为，一个人的习惯、价值观的改变，知识的积累以及能力的提高需要漫长的过程，需要持之以恒的训练、教育。这句话没错，但并不能因此就否定效果评估，就不去跟踪后期效果。 大家都知道，资本是趋利的。投资人花了大量钱财，如果见不到成效，见不到收益提高，他会继续投资吗？不过不投资，我们HR人员还有呆在公司的必要吗？所以，最终吃亏还是我们HR自己。 正如教育一样，每学期有单元测验、有期中考试、有期末考试、有升学考试、也有留级、补考一样，所有的培训，或者说人才培养活动都应该可以检测到效果的，而且非常有必要进行效果检测。只是说有的培训一完，就能马上检测到效果，有的不能，但我们可以进行阶段性检测。 一个企业人才培养效果好不好，可从以下四个方面进行评价： （1） 工的技术技能是否能满足公司发展需要 （2） 人才储备、人才梯队建设是否满足公司发展需要 （3） 公司核心价值观是否深入到每个员工的日常工作习惯中 （4） 员工在公司是否感觉到了成长，观念习惯有巨大变化 作为全球汽车巨头，丰田公司全球扩张战略需要大量的熟悉丰田企业文化，又有较高专业素质贺管理、营销能力的各类人才，人才培养是丰田人力资源管理活动的重中之重，对人才培养的效果评估因此被摆在及其重要的位置。 丰田公司人才培养效果评估可以分为几类： （1） 培训结束马上评估 这种评估模式主要针对课堂集合研修或短期、有针对性的培训活动。如新人入职后培训结束，要进行书面测试。每次晋级培训、专门培训后，老师会留一段时间让学员分组将学到的知识、体会以及今后工作开展的想法进行讨论并轮流发表，老师通过考察、聆听，对每一组甚至每个人进行评价。另外，培训担当会要求学员就老师的教学风格、效果，课堂组织、案例分析以及教材编写、对今后工作开展等进行调查评价，供老师进行改善。 再如四川一汽丰田出国短期研修期间，每天必须撰写研修日记，研修结束，还要撰写一份研修总结报告，指导老师及其上司会就研修期间的表现以及研修效果进行评价并打分。学员回国后，研修日记和报告交人事部存档，研修报告还要张贴在培训中心信息栏进行展示。此外，研修学员还需就研修期间学习内容、心得体会以及今后如何开展工作向部门上司进行汇报。 又如技能培训，安全培训和现场岗位轮换，培训结束均会进行相应的操作技能测试、安全知识、安全操作测试，合格者颁发相应等级证书、安全操作资格证书。60％的员工持有三个以上的特殊工种操作资格证。岗位轮换合格者，可聘为师傅，也可轮换到下一个岗位。 下图是岗位轮换评价表及评价要点。 （2） 分阶段效果评价 此效果评价模式常用于培训时间长、短时间难见到效果的培训活动。这种培训难度大，短期效果不明显，最容易被人力资源经理忽视。丰田公司在此方面的经验值得学习和推广。 在丰田公司，分阶段效果评价主要运用于新人入社教育、出国研修中的ICT、管理人员岗位轮换。 首先是新人入社教育。在上文新人教育体系中，我们看到，一个新员工要熟练担当本岗位工作，需要六个月至两年培训，每一阶段结束都有一次效果评估。评估结果直接影响到新人的薪酬、奖金、晋级甚至指导老师的绩效考核和月度奖金。 其次是出国研修中的ICT。研修前，研修学员与上司一道，根据本名方针，今后公司发展需要，选定研修方向及课题，向人事部经理、公司领导进行汇报，征得同意后报日本丰田接受部门。研修学员研修期间，每月撰写一份研修报告，由指导老师评价并打分后传真给派出部门领导以及人事部经理，研修每半年进行一次回国述职，就研修内容、课题进展、心得体会、学习成效、工作业绩、指导老师期望、下一个半年研修计划向部门、人事部及公司领导汇报。整个研修项目结束，由丰田公司接受部门对整个研修期间得表现、研修效果进行评价并提出今后工作开展得期望。回国后，本人就这个研修进行总结汇报，并制定详细、周密的工作实施计划和目标，向部门、人事部及公司领导汇报。人事部和部门领导根据该目标和计划进行跟踪、评估。 再次是管理人员岗位轮换。员工岗位轮换后，直接上司会为其量身定做三个月、六个月、一年、两年的工作目标和培训计划。每一个阶段完成，均实施相应的目标考核，对效果不佳者制定一系列培训课程，促进员工专业技能提高。 （3） 综合评价 综合评价模式主要体现在晋级培训。所谓综合评价，即老师、人事部培训担当、直接上司、公司育人委员会成员全面参与效果评价。作为培训老师，主要针对学员在研修中的表现及对问题解决手法的掌握进行评价；人事部培训担当就学员在研修过程中的出勤率、努力度、学习态度进行评价；学员直接上司就学员的课题制作、实践情况、实施效果以及与同事、上司沟通交流等进行评价；公司育人委员会成员就课题发表时表现的语言表达、资料逻辑性、数据分析、对策效果以及临场应变进行评价。 一个学员的培训成绩由四方面评分加总而得，不同评价者从不同角度进行评价，既全面，又客观公正。通过这种多维评价培训效果选拔人才方式，事实证明切实可行。 （4） 人才培养整体评价 以上评价模式只是就单个培训项目或单次培训进行评价，但一个企业一年两年甚至五年培训活动是否有效，或者说一个企业整体人才培养是否真正取得成效，一个重要的评价指标就是每年进行的员工满意度调查中，员工对公司人才培养的总体满意度。 日本丰田对人才培养的满意度自不用说，就四川一汽丰田这个只有不到十年历史的丰田事业体而言，从2004年开始进行员工满意度调查以来，在连续3年的调查中，人才培养始终位列员工满意度排行榜榜首，达到80％左右。 由此可见，四川一汽丰田的人才培养实践是成功的。