产品管理 第一章产品管理介绍 第一节概述 本书重点研究产品经理的具体工作。有些营销组织里可能没有这个头衔，但肯定有人在从事这方面的工作，他们的头衔也许是“品牌经理”，也许是“营销经理t ，或别的什么．但我们倾向于把产品经理作为它们的统一名称，而企业的具体情况，比如，它采用何种组织结构．它提供消费品，还是工业用品，还是服务，这里都不予考虑。 读者会问，如今“营销管理”或“营销策略”方面的著述可谓汗牛充栋，本书和它们又能有什么区别呢了我们将采取这样一位经理的视角，他的主要职责范围是一件产品或一条紧密关联的产品线。大致说来，产品经理有两个职贵．第一，负责策划与产品或产品线有关的活动。① 所以，产品经理的具体工作包括：分析市场（含消费者，竟争者和外部环境）并利用这些信息为产品制定营销目标和策略。第二，产品经理必须争取所在组织支持他在计划中提出的营销方案，这时就可能需要企业中其他部门的合作，像产品线扩展的研究和开发部门、生产部门、市场调查部门以及财务部门。还有可能佑要进行内部游说，以获得高级经理人员的协助与支持．图表1 一1 给出了产品经理与企业内外各种相互关系的透视图。 贸易、供应商、侧造与分梢。应”濡，代理机构的媒体部门公司的媒体娜门，研究与开发， 的情售代表／濡。 主要供应商筛选商店洲试取样。产品经理。优慈券。法律。钩买。呵霭磷。设计人员调研人。 调查的提供者。贸易 图表1 一l 产品经理的淤在粗互作用 ① 本书中出现的‘产品’一词均指任何产品，包括服务。‘产品，比“产品／服务”更简单。虽然有确凿的证据，表明大规谁制遣的商品与服务在营情方面井不相同，我们还是希望本书的结构会皮为时所有产品都适用的样板。 那么，把重点放在产品经理身上同更宽泛地研究营销管理又有何区别呢？图表1 一2 对二者作了区分。关键区别之一；营销经理负责的是一个部门或战略业务单位，所以他更关心产晶“组合”的管理工作和他所在的业务团体的长期战略方向。而我们所指的产品经理只负责单一产品或一条紧密关联的产品线，他不会关心他们所在的业务领域的日常运行状态① ．第二个关键区别是二者作出的决策性质不同．部门营销经理通常要为下面这些间题作战略决策：增加何种产品？撤出何种产品？怎样管理才能实现整个部门的财务目标？而产品经理只为他们的产品制订营销目标和战略，他们所作的关键决策都是战术性的，还得围着营销组合转：该花多少钱去做广告？怎么应付竟争者的折价促销活动？什么样的分销渠道才合适了诸如此类。最后一点，产品经理和营销经理使用不同的时间尺度。产品经理面临着巨大的压力，要求他们尽快获得成功，所以他们会把往意力集中在短期内的市场份额、业务量以及利润目标上。营销经理也关心这些短期目标，但他们会更频繁地从长远角度考虑整个企业的走向。 贵任范围决策性质时间 产品管理窄： 一般营梢管理宽： 单一产品或产品 产品的投资组合以战略为主长期 线以战术为主短 期（常为一年或更短） 图表1 一2 产品管理与一般，梢，理 所以，本书的重点是：产品经理如何进行营销策划，如何制订产品战略以及怎样运用各种营销手段来实现这一战略。本书针对的读者包括那些正在管理单项产品和服务或者对此感兴趣的人，但不包括那些要负责一组产晶的高级管理人员。。虽然我们用整个第九章讨论了新产品管理，但本书的大部分内容还是放在已有产品上的． 第二节营销组织 我们简要地描述了“典型”产品经理的各项任务，但是对于不同的组织，它们会有很大的变动。产品经理所从事的任务类型与市场营销的组织方式有十分密切的关系⑧ 。可以辨别的市场营销组织结构共有三种：分别根据产品、市 ① 在本章后面我们将讨论传统的产品管理结构存在的间题．由于过去只狭陇地以产品或品牌为中心，报害了产品大类的整体效益，许多包装产品公司都设立了一个新职位．产品大类经理。② 供高级营梢经渔阅该的优秀书摘有：大卫，A ．亚克之战略市场管理》 第四版，〔 纽约．约翰· 威利父子公司，1995 年）．大卫· w ．克雷沮斯【 战略营销》 第三版，（伊利诺宜州，盆妈伍德市．理查· D ．欧文公司，19 蛇年）．格兰‘L ．乌尔班和斯带文· ”．斯达电高级营销战略》 （新泽西州，伊格尔伍抽：西狡衣舒斯特出版公闭，19 夕寸年）。 自注意．我们不主张把曹梢称为组织内的一项“职能，，因为这意眯粉只有管铂职能部门中的人才执行营悄任务。事实远非如此．正如服务业和其他行业诬渐发现的那样，在今天的业务环境中，阳粉对颐客服务的t 视程度趁来越高，营镇逐渐成为了每个人的贵任。菊十四章将详细讨论这个问，。 场和职能来组织① 。 以产品为中心的组织 图表1 一3 提供了这种营销组织的概况．它是由宝洁在30 年代发展起来的经典“品牌”管理结构。它在成包装产品产业最为常见，但也存在于许多其他产业中。当不同的产品要使用相同的营销渠道时，通常会采用这种结构。 公司／分公司的领导 图农l 一3 以产品为中心的组织结构 在这种结构里，产品经理的行为方式很像一个“小首席执行官”，他必须对这一品牌在整体上的健康运行负起责任。随着时间的推移，人们在产品管理系统内部逐步建立了分工明确的等级制度，为一些关键人物指派了助理产品经理或副产品经理。通常，这些职位是给那些想在产品管理方面发展的个人提供的入门工作， 在这个等级制度内，常见的分工如下．助理产品经理的工作包括：预测市场及其份额，制订预算，和生产部门协作，发动促销活动，以及负责产品包装。品牌助理的任务往往还包括逐渐熟悉这个品牌所在的产品大类。副产品经理在开发品牌扩展时有更大的自由，甚至有时可以管理一个较小的品牌。当然，产品经理本人对这个品牌负最终责任。图表卜4 显示的是通用食品公司的甜食分公司（General Foods Corporation ' 5 Desserts 压vision ) （大约成立于1984 生）的组织结构。② 如前所述，这种结构并不局限于生产成包装产品的企业。图表1 一5 给出了一家计算机软件公司阿杜比系统公司（Adobo Sys , Inc . ）的组织结构。在产品销售小组里有几位产品经理，他们的职责是把公司的部分产品的营销战略和计划收集到一起。这些产品包括Acrobat , Photoshop , Persuasion 和Page - maker ，在这个组织里，产品营销和“营销’是区分开来的，因为后者的性质带 ① 这邵分材料来白于弗兰克，V ，西断匹兹“营销组织的方方面面”，载于‘哈佛商学院案例研究）9 一589 一062 . 1988 . ② 当然，自那时起，通用食品公司便与卡夫公司合并，成r 菲力普· 莫利斯公司的部分． 有更多的战术色彩，即曹梢为产品经理提供的支持表现为设计促销活动，安排产品展示等等。此外还应注意到，销售组织要对所有针对各种渠道的促销计划负责。 总经理营销经理已成名产品营销经理冷冻类新产品销经理新产品产品群产品经理成包装甜食产品群产品经理甜食强化剂和成分产品经理产品经理果冻抱 圈较1 一4 汤用食品公司（l , 84 年）．出t 分公司组织结构图 产品开发和营销企业沟通产品营梢营销公共关系 规格文又产品计划定位路边展示定价研讨会发言人《内部和第三方促销外部）盆大事件促梢创造性服务广告产品战略产品分析任何跨职能的工作保持通讯流杨梁道促销梁道广告合作广告组织新闻界参观与新闻界沟通报纸等亮相机会贸易展示会贸易展示会困衰1 一弓阿杜比系统公司的，梢组织 产品营理系统有许多优点。对产品的成功负责的人除了产品经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的．由于有了这一点，组织也很明白该找谁索要产品的有关信息，产品经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。实际上．组织结构以产品为中心的公司往往成了其他一些公司的高级执行官的温床，因为这些公司会高度评价有关人员接受过的培训。但是，产品管理系统也有它的不足之处．由于把注意力局限在一种产品上，管理人员无法从头考虑一些更基本的关于顾客需求的间题．它还有可能成为一个高度集权的结构，使得产品经理在某种意义上离开了“实际制订决策的地方”．我们以后会讨论正在营销组织中发生的一种变化：人们试图使这个组织变得扁平并使产品管理分权化，在各个地区对产品的口味有明显差异的时候更是如此。此外，有些人抱怨说，产品经理在追求一个季度或更短时期内的梢售量和市场份领目标时，表现得过予短视，他们的作法将导致一个后果．即使用短期营销手段的次数有了极大的增加，如为成包装消费品所作的促销努力。下面是以产品为中心的组织面临的最后一个风险，即可能有好几个代表同一企业不同产品的推销员去争夺同一个客户，对工业产品更是如此‘不过，这个问题只是在销售队伍由产品专家组成时才容易出现，并且它不是产品管理组织必备的共同特点。 所有这些以及其他产品经理要面对的间题使得某些人预言产品管理系统将走向灭亡，并在产品经理中引发了大范围的“熄火”。引起“熄火”的原因不一而足．既可能是由于某一高级经理的短期计划扼杀了创新，也有可能是由于导致信息过t 的市场营销数据爆炸，或者是由于公司规模正在缩减，还有可能是由于责任和压力增加了，自主权却减少了， 与此同时，在许多消费品和工业用品企业中，产品管理系统依旧欣欣向荣一项研究表明，在以下四个业绩指标中，即床位占用率、每床位患者一收入、平均利润率和资产回报⑧ ，与不使用产品管理系统的医院相比，使用这种系统的医院几乎全面领先，此外，还不断有企业开始采用这种组织结构。近来两个引人注目的例子是福特和通用汽车．福特采用的结构中任命了一位品牌经理，由他负责紧密关联的产品“家族”: ‘年轻人的车（例如，A 印ire ) " , “家庭型汽车”（例如，介uros ) , “赛车”（例如，M 。。taog ) , “表现力强的车”（例如．Exp 更or - er ）和“硬汉型车”〔 例如．F 一系列小吨位运货汽车）。．此外，像Int 以t 、SoftK 。y 和Mjcrografx 都雇用了有品牌管理经验的成包装产品经理。④ 以市场为中心的组织 图表1 一6 描述的是以市场为中心的组织。这种结构根据细分市场来确定营梢权限．划分细分市场的依据包括产业、渠道、在某国或全世界所处的地区、或者容户的规模。显然，如果各细分市场的消费者行为方式之间存在显著差异，为迎合不同消费者的口味就必须采用相应的不同的营销战路和战术；这时以市场为中心的结构就非常有用．比如，银行一般把自己的活动分为公司业务 O 见乔治· S ，洛和罗纳徽· 富勒银“品脾，品肺警理和品牌经理系统，重要的历史评价”，《市场调查杂志）l9 , 4 年石月，第173 一l ”页．特，西· 卡尔森“品牌撤尽，. （品牌周刊）1 , 91 年l 月17 日，第23 夏。 。琳达。M ．戈峨尔“传统晶牌曹理的演进刀，《 营销新闯》 L , , S 年1 月30 日，第4 页．⑧ 雷谈翻· 塞拉芬：‘福特汽车堆选内部人士担任品你经理，，《 广告时代》 19 ％年1 月1 日，第3 页， 匆蒂姆· 克拉克．“包装商品的经理人员大．捅入软件业”，《 广告时代”, ，斗年5 月巧日，第S 一4 页． 6 产品管理 和消费者业务，在公司业务里，他们又往往根据客户的规模来细分市场。 公司／分公司的领导生产… 厅一一经理，市场A 营销企业沟通经理，市场B ｝财务一下经理，市场C 困，1 一‘以市场为中心的组织 图表l 一7 给出T 某个地区贝尔电话运行公司（regional Bell Telephooe operating 。ompanie , ) （一般称为RBOCs ）的营销组织形式。这个结构图把营销分成了三大块：消费者营销、业务营销和跨行业营销（与其他通讯公司的业务来往，比如美国斯普林特公司US Sprint ）。每个业务市场内部都有各自不同的运营职能和产品管理。例如，在消费者分部里，有分管用户呼叫特色服务（如呼叫等待和特殊电话号码簿）的产品经理。在业务分部里，有提供以下各种服务的产品经理，如公用自动收费电话服务，中心办公室电话服务，局域网规如服务，等等。不过，这种类型的组织没有让它的经理们对各人管理的产品和眼务负全部责任．产品经理倒更像是一个协调者，去实现由这三个业务经理提出来的营销规划。 副总裁，营销助理副总裁，消费者营销助理副总裁，业务营梢助理剧总裁，产业间营梢产品管理营销计划和产品开发载体营梢结营和销售产品管理接线员服务顾客结算操作收入和市场预侧电话薄产品图衰l 一7 ，梢组织：地区贝尔运行公司 很明显，这种以市场为中心的结构有一个最大的优点，就是它能把注意力集中到消费者身上。像重视资产一样重视消费者，这就使得企业可以考虑消费者口味的变化，并在必要的时候改进或者撤出正在销售的产品。如果正在销售的产品是一种由这家公司多件的产品所组成的系统．或者顾客要从这家公司购买许多种不同产品的话，这种结构就显得特别有效．产品管理结构很难促使销售人员花费时间去推销某个系统，因为这时从一种特定产品得到的收入是很少的。以市场为中心的结构更易于让产品经理们同舟共济．比起以产品为中心的公司里的产品经理来，这些经理们对本公司的各条产品线会有更多的了解。 这种结构也有缺陷，其中之一是它有可能和隐藏在它下面的产品管理系统发生冲突，而且会因此丧失有些传统产品经理所能获得的小首席执行官的培训和工作经验。但有一点很重要，绝大部分优秀的产品经理必备的技巧、必须熟悉的工作流程和行动，对于以市场为中心的管理结构具有同样重要的意义。 以职能为中心的组织 与前面讲到的以产品和市场为中心的组织不同，以职能为中心的组织是按照像广告和促销之类的营销职能来进行内部排列的。对这类结构的一般描述参见图表1 一8 。大部分营销组织具有这种结构的某些特点：比如，把销售和营销调研作为两个独立的职能部门就是一种常见现象。但是，在以职能为中心的结构里，没有人会独自对一种产品的日常运行负贵，营销战略的设计和实施都是通过协作完成的。 公司／分公司的领导生产财务企业构通然王皓产品营峭梢售促进营销调研圈狡1 一吕以职能为中心的组织 图表1 一9 显示的是一家很有名气的玩具制遣厂的组织结构，这家企业共销售三种不同的产品．要对营销副总裁报告的内容有：营铺支持、广告与公共关系、出版（以产品使用者为目标读者的一份杂志）以及商品经销，它负责零售商和销售点的产品展示。在这家公可里，由首席执行官和几位副总裁作营销战略决策，通过各职能部门的讨论和协作来实施这些战略．在这家公司只生产两种产品时这种结构很管用。但是，当公司的产品品种增加时，由于需要更多的协作就可能导致混乱并使人怀疑公司能否继续保持成功。 这一情形突出地说明了以职能为中心的结构的缺陷；谁来对产品负责？必须有人对这个组织所销售的每件产品或服务的日常运行负起责任来．当几个产品营销战略之间发生冲突时，只能消耗大量时间去开会解决。这种结构之下的管理培训也把重点放在职能培训而非一般管理培训上。 尽管如此，这种结构还是有一些优点的。它易于管理：经过设计．各工作小 组将平行于各项常规营销活动。职能培训得到了改善，比如，要是某人只负责策划促销活动，他就会为这个领域带来更为纯熟的技巧，此外，由于营销副总裁在业务方面的眼界更为广阔，让他承担大部分规划工作也是顺理成章的事， 营销支持或一匣巫困 图衰1 一，曹鸽组织；玩具生产商 悄售人员的作用 前面的讨论集中在公司内部的营销管理组织结构上。尽管销售是营销组合的一个要素，大多数公司还是组建了有自己结构的独立销售组织，它们和营销组织之间是协作关系（例子可参考图表1 一5 中的阿杜比公司的营销组织图）. 简单说来，销售组织结构有三种。其一是围绕产品线组织的结构，这种产品／产品结构向所有市场销售一种产品或产品线，往往和以产品为中心的组织共生。其二，产品／市场结构，有一个产品导向的营销组织，但每个推销员只向一个市场销售某个部门营销的所有产品。最后一种，市场／市场结构．有一个基于市场的营销组织，它的销售队伍要向某一个市场推错一条完整的产品线．这些结构各有其优缺点，而产品／产品和市场／市场结构是两个极端。产品／产品结构经常为人称道的优点包括．易于管理，制造部门和营业部门间容易沟通，对产品费用可作有效的成本控制，和产品管理系统相似，它的不足之处在千对顾客需求和重复劳动缺乏关心和沟通，在市场／市场结构中，顾客需求可以通过现有产品和新产品得到更好的满足．但是，对每一件产品的责任是不明确的。 全球营销的曹销组织意义 所谓全球营销，就是通过对包装、广告、语言和类似其他方面作一些小的战术上的变化，在全球范围内用同一战略来省销一件产品或服务。有些公司，（基本上都是消费品制造商）已经成了成功的全球营销者．其中包括可口可乐、麦当劳、英国航空公司、耐克、联合利华、宝洁和坦博兰（Tambrond , ) . 苏一章产品管理介绍 遗憾的是，全球营销会和公司的组织结构发生冲突。绝大多数公司不可能在一夜之间变成全球性公司。通常，它们先要从向国内市场以外的一些国家出口自己的产品起步，一般是利用当地的代理商进行分销．这些代理商会演变成相当强大的地方组织，在定价、包装乃至品牌名称的决策方面拥有很大权力．因此，这种典型的国际营稍结构限制了全球营销甚至在世界某个特定的地区用一个相似的战略来营销一种产品的能力。能在全球范围内营销一种产品的强大的集权化的产品管理系统是非常罕见的。 仅高（Henkol ）公司曾经面临的处境可以用来说明这个问题。在80 年代中期，它是德国的一家大型制造业企业，产品包括家庭用品、粘合剂、化学药品和化妆品一。汉高的总部设在杜塞尔多夫，其子公司遍布欧洲。传统上，这些子公司是作为地区利润中心来运营的，它们享有相当大的地方自主权；在不同国家里．它们甚至还能有不同的品牌名称。这家公司的营销经理们开始成为全球营销观念的拥护者了。但各国的经理们却对全球营销概念采取了抵制态度，因为他们觉得在栓塞尔多夫提出的标准化营销战略恐怕不会适用于他们所在的国家．由此我们可以清楚地看到，要想把一个产品管理结构、强有力的各国经理和一个标准化的营销战略在世界的某个区域混合到一起会遇到怎样的困难。显然，由于全球性竟争、全球顾客、全球一体化1 地区贸易壁垒和战略联盟的作用．各国经理的传统角色正在发生转变。从前他们在各自的地区里是“国王”或者“王后，，现在他们正在逐渐成为由跨国公司雇佣的销售经理，还得向地区经理或集权的产品经理报告。不过，为了让公司和当地的顾客以及政府权力机关保持密切联系，一定程度的地方管理工作永远是必不可少的。． 第三节产品管理：事实和传说 此前我们从一般意义上描述了产品经理的工作和能够对产品经理的作用产生影响的组织结构类型．正如常言所说，除了规则还有例外。即使在一个给定的组织类型里，产品经理的工作也会因为产业和产晶的差异而各不相同。对在若干家背景差别较大的企业里工作过的25 名产品经理的一项调查会帮助我们了解产品经理的工作② 。图表1 一10 给出了这个样本提供的产品经理的各种工作类型．为了让大家更好地体会对这次调查的各种回答，本章附录里列出了四次面谈的摘要。尽管这个样本不够大，也不是随机抽取的，我们还是能够从中得到一些一般概念。 0 关于这个话题的更多内容，见约翰· A ．奎尔西‘新型的地区经理，，《麦肯西季刊）l , 92 年第月期，第155 一165 页，以及艾里克· A ．约奇姆斯塔勒”关于组织全球化的意义”, IEsE 案例第‘肚一。4 卫一G 号，纳瓦拉大学，巴塞罗那一马德里。 ② 这一部分取材于特莱沃· 特雷那的硕士论文“踌行业的产品营销昔理比较”，加州大学伯克利分杖哈斯商学院，199 弓年． 消费品 成包装商品服装／零售金融服务产业用品计算机硬件计算机软件工业品服务咨询 图裹1 一10 产品经理调查的样本构成 任取资格。作出回答的人们告诉我们，有各种各样的道路可以通向产品经理的职位。有些企业喜欢有MBA 学位的人，另一些则无所谓，有意思的是，有一家企业希望申请人没有MBA 学位，原因是这家企业有自己的内部培训计划，而且完全由使用案例教学法的教授来讲课。大约半数的产品经理确实有MBA 学位，在这一点。不同产业之间没有大的差别。人们普遍认为，产业或一般业务的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，一半产品经理有在该公司工作的经验而旦是一步步爬上来的，另一半则有在其他大型消费品公司工作的经验．在小一些的企业里，大多数产品经理曾经在大型企业里工作过，这种现象应该在情理之中。在工业产品部分中，参加面谈的产品经理多数有相关技术领域的背景或者相关学科的学位（比如，一家化工公司的产品经理会有化工工程的本科学位）。样本中的计算机公司倾向于雇用专业技术比较过硬的产品经理，或者一些有不平凡的创造性背景的人，比如音乐家和建筑师。 责任，大多数产晶经理负有一般经理该负的责任，即监督他们产品的日常运营情况。他们通常要对盈亏负责，还有必须达到或超过的利润目标，但也会有例外．这是大型消费品公司中最典型的情形．他们的经理还要负责在一个较长时期里树立并维护品牌形象。消费品的品牌经理们比他们的工业品同行们更重视数据分析工作，所以他们带有更多的分析色彩。这些经理还会把更多的时间花在销售量目标上，非消费品的经理们则更关注利润或其他指标。在实现自己目标的同时，高技术产品的营销者们要花费大量时间来跟踪他们的竞争者．许多这类公司的组织方式和图表l 一7 的地区贝尔电话运行公司相似，既有关注品牌日常运营的产品经理，又有操心各个市场细分及其需求的市场经理。 苦铭计划。几乎是众口一词，回答调查的人认为营销计划是营销职能不可缺少的组成部分。尽管计划中的具体参数会随公司的不同而有所差别，但所有产品经理都为制订计划花费了相当多的时间。大型消费品公司已经掌握正式的营销计划过程。小一些的捎费品公司只有比较松散的计划，这些计划易于对不断变化的市场情况作出快速反应（当然，这一点是小型企业相对于大型竞争者所拥有的战略优势之一）。工业品公司，尤其是基于技术的企业，倾向于制 订非常详细的计划。样本中的一家工业品公司正在采用“滚动式”营销计划，这种计划要不断改进而不是像在传统方式之下每年修订一次，该公司希望借此能够像较小的企业一样，更多地关注市场变化并作出快速反应。 所熏关键技能。本书作者经常会碰到这样的间题：成功的产品经理是什么样的人？对于这个产品经理的样本，也有此一问，成功的产品经理一般具有以下素质： 1 ．他们富子组织能力。人们希望产品经理成为“车轮的轴心”，并对其他业务职能部门有广泛的了解。因此，为了和生产、财务、销售、人力资慷以及其他职能部门协作。他们要在各种会议上花费大量时问。如果一个人不能应付大量存在的部门间相互作用．他就无法成为一个成功的产品经理。 2 ．他们办事效率高。一个，l 典型”的工作日（尽管所有接受调查的人都表示没有这回事）是这样的：上午回答电子邮件，下午开会，同时平息此起彼伏的麻烦事。而且，在所有这些活动的空隙中，必须圆满完成工作― 规划并实施产晶的营销活动。 3 ．他们掌握了出色的人际关系技巧。还是因为作为“轴心”，产品经理得整夭和各种人打交道。成功的产品经理是合格的团队成员，能够在多职能交叉小组里作出优异成绩。 4 ．他们有说服力。产品经理常常要同其他部11 或品牌争夺资源和关注。如果不能赢得周围人的支持，他们就无法完成自己的工作。 5 ．他们对业务环境有清醒的认识。称职的产品经理能够拼明趋势并收集相关数据，然后把它们转化为在市场上的正确行动。 产品管理的变化趋势。调查者要求接受调查的产品经理对他们所认定的产品管理的变化趋势作一评论，特别地，要说明他们的工作正在发生什么样的变化．最常提及的变化有； ．公司对利润的重视程度开始超过销售量或市场份额目标。 ．针对具体对象的促销和一对一营销。 ．企业内的通讯通常通过电子邮件（e 一mail ）进行。 ．用因特网从事各种活动，包括市场调研、竞争者分析、通讯联络、数据传输甚至物色雇员。 ．更多的数据。 ．工业品公司更加重视最终用户． ．企业开始更多地用全球观念来思考何题。 ．市场营销的重要性在逐步增长， 我们将在下一节里进一步讨论其中的某些趋势。 第四节影响产品管理的一些变化 人们常说，唯一不变的就是变化。为了适应营销环境中的变化，像我们在 上一节的报告里谈到的那样，这些产品经理正面临一系列挑战．其中一些主要变化是： 1 ．和顾客联系的新方式。在90 年代中期，因特网上的万维网正在取代交互式电视而成为这十年里的热门媒介，任何一家公司，如果到了1996 年还没有网址的话，就会被人认为是不可救药地落后于时代了。① 但困难的不是创建一个网址。有许多大大小小的企业就是于这个的。关键间题是这个网能否真正地对营销者有所帮助，现阶段网址的主要用途是信息发布和产品定位，实际上在网上销售的东西是很少的。对产品经理来说，这个网的主要好处是可以让进人网址的人熟悉信息、服务和产品（第六章将进一步讨论微观营销这个概念）。除了因特网以外，还要更多地使用直销，远程营销和光缆／卫星电视，这一切使得产品经理挑选通讯模式的工作变得比以前复杂多了。 2 ．数据爆炸．正如为了这本书接受访谈的产品经理所指出的那样，如今行之有效的营销要求复杂的信息管理。由于在超级市场中迅速推广了扫描仪，成包装消费品公司就可以更及时地获得质量更好的、与市场份额、销售额以及分销有关的信息。通过更多地使用信息技术，零售商和制造商都能更加有效地跟踪几乎所有通过零售系统售出的商品。使用膝上电脑和传真机意味着可以从现场更加迅速地传回竞争者的信息以及销售呼叫报告。数据库营销― 从计算机化的顾客名单中生成营销计划― 正在成为争取和挽留顾客的一个重要方法， 3 ．更加重视品牌价值。显然，80 年代是促销和折价的时代。也许这些活动可以在短期内增加销售，但它们对这个品牌在顾客中的评价会产生负面影响．从前令人联想到优质的品牌开始和低价以及折扣搅和到一起了．90 年代的一个主要趋势是，人们认识到一家公司所拥有的最可宝贵的资产之一就是它的各种品牌和形象以及顾客们对它们的信任。例如，索尼公司的主席兼首席执行官，指出新总裁有一项很重要的工作，应该给予优先考虑： “我们最大的资产是四个字母：SONY 。重要的不是我们的大楼，不是我们的工程师，不是我们的工厂，而是我们的名称。当然，总裁先生有他自己的行事方式，但是一个新总裁必须首先去维护井树立我们的名誉，因为那将决定本公司在21 世纪的价值．”他停顿了一下，然后咯咯地笑着说，“要是他作不到，我就只好炒他的鱿鱼了。”② 结果，产品经理们使用的一个关健词是品牌“权益”，即品牌名称的价值。像可口可乐（Coke ) , IBM ，康柏（Compaq ）以及联邦捷运（Pederal Express ）这些品牌名称不仅仅是说明标签，更是需要通过不断投资来维护并改进的产品属性。我们将在第八章中展开这个话题， 4 ．产品生命周期正在缩短．在基于技术的产业和另外一些产业中，有一个重要现象就是产品生命周期正在缩短。① 由于数目更多的竟争者们争相加快产品的革新过程，大多数产品大类到达成熟期的时间已经被压缩了。这就迫使产品经理们不断想出点子来延长他们品牌的生命周期，从而延长该品牌可以产生利润的时间。常用手法包括：重新定位，改变产品特色，找到产品的新用途，或琢磨出一个新点子来。正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也会逐渐缩短，因而现在比过去任何时候都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。这使得市场调研和新产品并发小组与市场营销之间的相互作月变得更加重要。 5 ．销售商的权力增加。在80 年代中期以前，由于信息不对称，制造商在和零售商讨价还价时占据着优势地位：制造商有更好的数据收集方法，所以比零瞥商更了解销售中的商品，而现在，信息技术有了改进，制造商和销售商建立了共同并发计量系统的合作关系，这一切使双方在获取销售和市场份额数据时处于平等地位。结果，分销渠道中的权力余额从制造商那里转给了零售商。这让制造商们清楚地看到，必须把零售商作为关健顾客来对待．而且要和同最终用户一样同他们保持密切联系。 6 ．与广告相比，促销的费用变得更多。这个趋势主要表现在消费品上．花在促销，尤其是交易促销上的高额费用，加上价格下滑的压力（主要归咎于成功的私有品牌产品），大大压低了利润率。对品牌价值的投资和一些经理关于hlJ 减交易促销开销的呼吁，都试图扭转这一趋势，但它们没有受到广泛欢迎．由此产生的不幸后果是对市场份额愈演愈烈的争夺使产品管理变得更加追求短期效应。 7 ．定价与价值。这两个术语常常被混为一谈。顾客评价就是顾客赋予产品的经济价值，各家公司对于把自己的产品价格定在与顾客评价相称的水平上的做法越来越感兴趣。但是，在90 年代初的衰退期里，价值定价却意味着向顾客提供比价格所能证明的更多的价值。于是，产品经理们必须想方设法，要在削减产品价格的同时提供更多的价值，即造出便宜货来。 8 ．更加重视顾客保留计划．各家公司越来越熟悉顾客终身价值这个概念，即通过计算一位顾客今后所有购买额的折扣收入流来衡量他的价值。要用更多的力量来挽留现有顾客，而不是吸引品牌更换者，因为后者总的说来最终更有可能跑到别人那里去．于是产品经理们更加注意以下各项工作．诸如顾客服务和满意计划、数据库营悄．以及目的在于让现有顾客满意和使他们购买更多产品的广告和促销计划。 9 ．全球竞争更加激烈。毫无疑问，产品经理必须作好准备迎接世界范围内的竟争，他们不但需要合理的组织结构（如本章前面所述），还应该掌握在多种文化背景下开展业务的经验和知识。 ① 成康· 克沃尔斯．理查· 欧尔沙夫斯赶和罗纳德· 迈克斯“产品生命咫期（川。C ）的缩短一一次经脸主义的侧试”，《 营翎学杂志）( 1 , 81 年枚季号），第76 一80 页． 第五节环境变化对组织结构的影响：产品大类管理 正如前面指出的那样，各家公司为自己的营销职能部门采用的组织形式各不相同，我们从前提到过环境中的许多变化，它们中的大多数明显地改变了企业内部的资源分配但没有导致组织结构的重大变化。导致组织结构变化的包括与顾客接触的新型交互式方式、数据处理能力等等。 前面提到的曾对营销组织产生过重大影响的一个变化是分销系统渠道中零售商的权力扩大，对梢费品更是如此。制造商和零售商的立场相去甚远。零售商的稀缺资源是他们的销售空间，比起某个特定品牌的销售形势来，他们更关心一个产品大类，或分部乃至整个商店的整体销售形势。换句话说，零售商夏喜欢采用产品大类视角而不是品牌视惫。当然，对于制造商情况则正相反。数据爆炸给了零售商、制造商和数据供应商一架显微镜．使他们能够分析出在这个国家的不同部分，在一个州的不同部分或者一个城市的不同地区各个产品大类表现如何，所以不妨认为这个产品大类视角是和数据爆炸共生的．为了优化产品组合，零售商们不会只想到在某个产品大类里提供合适的品牌；他们还希望每家商店的品牌组合及产品的花色品种都能适合于所在购买地区的种族和社会经济构成状况， 因此，在叻年代早期，产品经理的字典里出现了所谓“产品大类管理”的概念。产品大类管理的定义可以是：指一个把产品大类作为业务单元对待的过程，它应该以满足顾客需求的方式逐个商店调整产品大类．与产品经理和他们的品牌一样，零售商的产品大类经理有权以独立业务的方式来经营他们的产品大类。 从产品经理和销售队伍的责任的角度来看，产品大类管理现象对产品管理组织产生了重要影响．图表1 一n 清楚地表明了这一点。在传统方式下（即制造商们可以知道哪些产品正在销售，哪些不在销售），销售队伍的注意力巢中在获取分错渠道，争取让零售商们宣传他们的品牌，以及促使产品经理们发起旨在推动购买以增加短期销售量的促销活动。正如本章早些时候指出的那样，产品经理的工作在传统上就是为他或她自己的产品制订营销战略和计划，不过，最近的情况表明，营销组织已经开始把零售商看作合伙人，双方的目标是提供能最好地满足顾客需求的一种产品组合，在产品大类管理系统下，制造商们不仅要设法实现自己的目标，还得兼顾零售商们的要求。这就意味着，在制造商内部．产品管理、销售和营销研究组织必须在一个小组里共同工作，因为典型的情况是一个推销员所销售的一家公司的众多产品是由同等数目的产品经理来管理的。推销员和产品经理紧密合作，而营销调研／Mls 部门的人们要同时向产品经理和推销员提供信息，前者对消费者的品牌行为方式感兴趣，后者关心与整个产晶大类有关的消费者行为方式。有趣的是，由于产品经理主要关心自己的品牌，零售商主要关心自己的产品大类，而推梢员是连接二者的纽带，所以在产品大类管理时代，推销员成了真正的关健人物，推销员的工作是要十分熟悉零售商和顾客的需求，以便为某家特定的商店合理她安排公司所能提供的产品。 有些公司，比如宝沽和克罗洛克斯公司（clor 。二）采用了和零售商的产品大类平行的产品大类经理，产品经理们要向他们汇报．可口可乐食品公讨根据商标定义了自己的产品大类，比如Minut 。Maid ，并设立一名商标经理负责监督所有使用这个商标的品牌的营销活动。并非每家公司都对管理层中多出来的这一级感到满意；坎贝尔汤品公司（Gamb 山S 。红妙起先建立了产品大类管理结构，后来为了节省开支和加快决策进程又将其撤除了。 传统生产企业营销／销售组织的责任分工 营销销售副总裁演进中的生产企业组织结构营悄调研／入虹销售戴可单柬中中一、、中决策支持决策，产品管理· 综合狡据，巧· 优化分销销促者装价费告销包定消广分t ，产品开发，包装 ．广告 · 消费者促销，贸易促销．定价 · 分悄 · 综合调研，消费者调查· 系统／发送 ，旅得分铺．获得店内出现机会· 获得商品推箱 · 内那稗舞。消费者润查 · 系统／发送 ，优化商品推悄．优化空间管理· 贸易营梢（贸易促梢）· 消费者答复· 俏费者人口统什特征。集体客户推梢, “产品大类管理” 利润责任销瞥量责任座画匹到圈农卜11 组奴给构的交化小结 ; ; ; ' ：叮产“经理”介”可“用下面三种各不相雨活动如喊明沁 并分析产品大类背景数据；( 2 ）利用背景分析结果制订市场营营销组合与相关决策实现这个市场营镇战略．然而，即使这些 ！也不熊爆证一定可以成为一名成功的产品经理：领导才熊、协作能力、组建工作小组的能力以及沟通能力对于完成工 色巧要的意义· 它们往往能决定一个人在公司里的晋升速弈．作过说明，本章旱些时候提到的对产品经理的调查的结法．不过，我们在本书里不会试图去描述一位在任的或雄心勃勃的产品经理怎样才能成功地完成他的各项活动；别的书和课程会讲到它们的。我们要讲的是，密切注视营销环境以及这项工作的计划、战略和决策方面的情况。 营梢计划 本书前七章的内容是为制订市场营销计划而作的背景分析。市场营销计划各章的一个特色是使用了对材料中提供的两个例子进行贯穿始终的讲解，这两个例子是即饮（RTD ）果汁饮料和个人数据辅助设备（PDA ) ．在第二章中介绍了这两个例子。第二章还对市场营销计划作了一个概述，包括制订市场营销计划的荃本原理。这一章的一个重要内容是一份完整的市场营销计划提纲。产品经理面临着市场营销环境的诸多变化，其中很重要的一点就是竞争的性质在不停地变动，第三章讨论了从一个更广的视角来考察竞争的重要性，这一视角不再局限于产品大类。第四、五、六三章描述了为市场营销计划作的核心背景分析：产品大类，竟争者和顾客分析。第七章讨论的是如何在品牌或产品一级预侧市场潜力和未来销售额或者市场份额。，梢战略 第八章讨论的是如何根据第四到第七章中讲到的背景分析结果来制订目标和市场曾销战略．本书试图成为所有产品和服务的一个样板，而负贵一种新产品的产品经理会碰到一些恃殊间题，所以有必要对此作进一步讨论。第九章从新产品的角度讨论了市场营销计划和战略。 曹梢活动决策 一般情况下，决策肯定是产品经理的工作的一部分，本书其他各章就讨论这个问题。我们对这一部分的处理有两点是不同寻常的。第一，我打没有试图涵盖某个领域的所有方面。比如，我们没有深入讨论广告的创造性。相反，我们讨论的是我们认为对产品经理最为重要的一些间题，像确定预算、评估广告的有效性等等。第二，在合适的场合下，我们会讨论市场营销研究的学术文献中得到的一些最新成果，并使得作实际工作的产晶经理们能够理解它们。我们的内容包含了关键的市场营销组合变量、定价〔第十章）、广告（第十一章）和促销（第十二章）。本书没有包括销售管理，销售队伍是一种关健资源。正如讨论产品大类管理时我们曾经指出的，在应付零售商和最终用户方面，它正在迅速成为产品经理的搭档。我们此前讨论过的调查表明，大多数产品经理无权决定销售队伍的规模、资源配置以及其他职能。事实上，正如我们在本章说过的，梢售和市场营销是互相独立的组织。 本书最后四章是决策导向的，其中有些问题对于90 年代的产品管理极端重要，但在别的市场营销管理教科书中很少见到对它们的讨论。在第十三章，我们将讨论和营销渠道以及接触顾客的一般问题有关的决策是怎样变得更加复杂的。例如，向直接营销大量增加投入是许多公司用来接触顾客一种新方法。在第十四章，我们主要讨论如何管理顾客服务，我们曾指出顾客服务是成功的顾客保留计划的关键部分。在第十五章，我们将讨论财务分析和利润计划。有许多学习市场营销的学生低佑了良好的财务分析和成本会计背景对产品管理职业生涯的重要性。我们会特别地强调一下利润的各种定义。总而言之，本书的目的是为读者讲述那些成为一名成功的产品经理所必备的背景和知识。同时，我们将努力让读者去体会每天在作出关系到产品、品牌和服务能否成功的决策时所能经历的激动人心的感觉。 附录 产品经理答复的样本 1 ．公司．大型计算机软件公司 职位：产品经理 背景：取得建筑学学士学位以后，曾在建筑公司中担任各种营销职务，最高的职位为营销主管．读完工商管理硕士后，在一家体育用品公司任国际营销经理。随后创建一家玩具公司。 日常工作：有关产品开发的会议，着手进行新产品线的开发，确定营销组合，营销人员，与其他产品经理一起研究集成／兼容间题。向第三方开发商发E 一mail 或打电话，检查销售人员和产品支持情况。制订营销计划。管梢规划活动：营销计划是由产品经理全面负责的最重要的工作，在这家公司里，产品经理既负责战略。也负责战术。 营姗组合；产品经理负责除价格和销售以外的营销组合。对于定价，产品经理要向公司定价委员会提出建议，由委员会向经理人员汇报，供他们制定决策．广告由经理负责；他还要在定位时确定主要顾客群、进行其他定性研究以及成本一收益分析。经理还要制定使用营销渠道决策并确定预算。职责的变化：因为公司目前正在使用电子方式分销产品，所以说技术进步对分销产生了巨大影响。在与顾客和其他战略伙伴沟通时也应用了先进的技术。 2 ．公司：大型金融服务公司 职位：产品经理，顾客开发和顾客保留 背景：本科时专业为艺术史。为一家小型金融服务公司从事了五年的营销工作《 共同基金），之后在一家大型商业银行做了二年的共同基金工作，又参加了现在的公司。 日常工作：要参加许多会议。常常每天四至五个，总共要占用半天时间。 公司中凡是涉足直邮的人都要参加会议。要把大量时间花在利用E 一mail 为产品的营销方案进行沟通上。 苦铭规划活动．将一年的营销计划交给最终负贵营销计刘的萤事长．主要面向直接邮购业务。负责这一年里每次邮寄的“战略文件”，包括预算、创意计划等，这些都要由董事长上文并批准。整个营销计姗要每个季度审查一次。管挤组合：负责直接邮购（占工作量的60 % ) ，将行业／定价方面的变化告诉顾客，向顾客· 发布季度财务报表，现场培习lI （培训四个呼叫中心如何答复直销邮件）与广告商合作。 职责的变化：由于引人了电子金融服务．也由于顾客开始能够以更多方式，例如通过家用计算机和万维网等与经纪人合作，产品经理的职贵改变了他们与顾客文往的方式。信息系统更加高级，从而使促销活动更能针对具体的目标市场。 3 ．公司，以日用品为主的大型包装消费品公司 职位：高级产品经理 背景：取得学士学位后开始销售高档医疗设备。获得MBA 以后，在一家大型消费品公司作助理品牌经理，随后换了几家公司并连续得到提升，先担任副产品经理，后来又担任产品经理，来到目前所在的公司任高级产品经理．日常工作：每天中75 ％的时间用于解决出现并要求立即引起重视的问题．只有25 ％的精力能用子制订规划、战略和其他管理决策。由于机构简洁，所以需要参与制订每个即使非常细小的决策，这一点很重要，此外也经常要处理紧急情况。 苦梢沉划活动。财政年度起自7 月l 日，终于下一年6 月30 日，每年的规划过程开始于11 月／12 月，因为未售出的存货是易腐烂的，所以规划的关键在于销售量的预测。预算和．利润目标一旦确定下来就不再更改．管梢组合：大约1 / 3 的时间花在粗习清单价格和交易价格上，20 ％花在面向顾客的促销上，花在广告上的很少（总裁杂瞥外理大多数广告问题），大约15 ％的时间用于处理分销问题，只有很少的精力用在了销誉队伍和顾客服务上。 职责的变化．最大的变化在于交易（渠道）费用和用于处理渠道间题的时间。这些间题具有与消费者问题同等的重要性．在这类企业中，产品经理必须研究所有顾客井了解池们每个人的需求。 4 ．公司：生产包装材料的小公司 职位：销售和营销经理 背景：本科毕业后直接进人公司工作。设立了目前的营销职位，直接向拥有他雇主的控股公司的总裁汇报． 日常工作：由于公司目前无法满足需求，生产能力规划便成了＝项由他负责的重要任务。他还灸责制订销售要求、编写营销材料、参加贸易展览会以娜气及处理顾客服务间题． · 替馆规划活动．这是公司的重要文件，' ～他们已经选择了一百家公司作为 目标市场，把主要精力都放在了这些公司身上，使成本能带来最大的收益。这一计划有助于实现市场细分过程，还可以检验本年度中衡量有效性的标准。制订计划的初期是很消耗时间的。但近年来已经变得更快、更容易了。苦钻组合：价格；有一定的回旋余地但在控制之内。促销：负责这方面工作但仅限于创造新的业务机会。销售队伍：本人就是销售队伍的一员。广告／分销：不负责此项工作。顾客服务：是其主要职责，负责这类活动。一半时间用于以开创新业务为主的计刘上。 职责的变化：近几年来，通讯技术的影响最大．用E 一，ail 与重要的目标顾客进行沟通。在公司内部，它使任务的完成更加简单，充分利用电话会议与位于国内其他地方的两位经理交流，便形成了一个虚拟办公室。更加强调国际业务． 第二章市场营销计划 第一节概述 计划的定义及其目标 第一章在讨论产品经理的工作时曾指出制订市场营销计划是他的关键责任之一，实际上，有人认为制订年度市场营销计划的工作是产品经理唯一最重要的活动。。 市场营错计划工作已经成了大多数企业的一项主要活动一项调查发现：90 ％以上的营销主管参与了正式的计划工作．② 这些主管平均每年用45 天时间来作计划工作，他门所依赖的信息大部分来自销售队伍、管理信息系统和内部市场营销调查。制订市场营销计划的工作一般每年一次，可以针对一种产品，也可以针对一条或几条产品线，它已经成为营销者的一项重要职能，人们认为它能够改进协作关系和工作业绩。 市场营销计划可以分成两大部分：形势分析，即产品市场的背景分析，以及根据背景分析建立的用于指导产品经理的行动的目标、战略和计划。多数书籍和流行出版物的主要讨论内容都是后者．殊不知，错误的或不完全的分析会导致在定价、广告和其他方面的不良决策。既然分析工作是行动计划的基础，本书随后几章将讨论提供分析报告这个关键任务一一即市场营销的必要准备工作． 什么是市场营销计划？一个可行的定义是： 市场营销计划是一份书面文件，其中包含了业务中心在计划期内的市场营销计划和分配资源的指导方针。 我们强调了这个定义中的几个部分，还有必要对它们作进一步解释。首先耍注意，计划是一份书面文件，而不是装在产品经理脑子里的东西。营销计划的这个特点能带来许多好处。提供书面计划的要求迫使人们进行有条不紊的思考．它还能保证不会遗忘以前取得成功或招致失败的一些战略。其 ① 例如．见斯坦利· 斯达什和帕特里西亚· 兰克特里．你的营销计划过程能改进吗？" ‘营销学杂志》 1980 年夏季号，第79 一90 页。 骨詹姆斯· 胡伯特，唐纳德· 莱曼和斯各特· 桩英“营销规划的实践和影响，，工作论文，哥伦比亚大学，1987 年．我们同惫一位评论家所做的评论，如果产品经理不开发营销计划，那这家公司一定是工业产品的小型翻造商。 次，企业里有许多职能部门，像生产、财务和销售对计划的顺利完成起着至关重要的作用，一份书面计划可以成为沟通它们的桥梁。此外，一份书面的市场营销计划完全确定了必须在预定日期之前达到目标的责任．最后，当管理层发生变动时（产品经理这个职位的一个大毛病）一份书面计划可以保证连续性并能迅速地向新雇员介绍他的业务所面临的局势。 市场营梢计划应该引起注意的第二个方面是，它一般是为业务中心这个级别编写的。我们故意使用这个含义模糊的词语，是因为在不同的组织里计划针对的具体层次也各不相同。例如，在一家采用品牌管理组织结构的公司里，市场营销计划是为每个至少在名义上是一个利润中心的品牌编写的．另一种情况是，如果某家公司的固定成本难以分摊到单个产品上，公司就会为成组的产品或品牌编写计划．可见，尽管市场营梢计划相同，它却可以出现在不同的组织层次上。本书关注的焦点是具体产品或紧密关联的产品线。例如，卡夫（Kraft ）给每种通过邮政分公司（P ost Divi , ion ）营销的谷物食晶都制订了独立的市场营销计划，如提子款。另一种情况是，第一章里提到的那家医疗设备公司生产多种在分析血样之前添加到血样中的化学试剂，尽管这些试剂各不相同，公司还是为它们制订了一份总体市场营梢计划．这些试剂按各自的应用类型分成几个组，每一类试剂都在总体试剂市场营销计划的某一部分中提到。 市场营销计划定义中值得注意的最后一点是，计划期或时间长度对不同的产品也是不同的。例如，零售业的计划周期都不长，以配合季节波动和变幻莫测的时尚潮流。制造工业用品和耐用消费品的企业比制造多次购买的消费晶或提供服务的企业更倾向于制订比年度计划更长的市场营销计划。像汽车业的计划周期就比较长，因为对它进行产品开发和改进的提前量比较长．有了这么长的提前量，所订的计划将会覆盖许多年，只是每年作些调整，而计划的重点将放在像促销之类的战术间题上① ．能够引起计划期长度变化的其他因素包括，技术进步速度，竞争的激烈程度和相关俏费者群的口昧变化拭率。然而，正如图表2 一1 的数据表明的那样，最常见的时间长度还是一年， 时间 消费品 产业产品 服务 一年 62 % 45 % 65 % 二年 5% 5% 8% 五年 15% 17% 3% 长期 4% 3% 6% 不定 0% 2% 2% 其他 14% 28% 16% 图表2—1市场营梢计划的时间限度 战略计划和市场营销计划很容易被混为一谈，但它们之间有两个明显差 ① 随琦近来汽车工业转向采用晶牌管理系统，这一点也会发生变化。 异；第一，战略计划一般发生在更高级的组织层次上．如图表2 一2 所示，战略计坷的制订发生在公司、团队或战略业务单位这些层次上。它们的目标是广泛的（例如，投资或资产的回报），它们的战略是公司内部通用的（例如，西屋电气( w . tinghouse ）在收购哥伦比亚广播公司之后，决定停止生产原子能发电站而投资娱乐业）。制订市场营销计划的层次是业务中心，所形成的目标（比如市场份翻）和战略（比如争夺小型业务市场细分）都比较具体。第二个区别来源于战璐计划豹长期性，它们的时间尺度一般要比市场营销计划更长；每年可作调整的，时何跨度达到三年五载或更长一些的计划不是什么稀罕之物。 公司战略规划 小组或部门规划 SBU 规划 年度营梢（业务）规划 图表2 一2 舰划的分级 总之，市场营销计划是一份操作性的文件。它包含了产品的各项战略，但 便拍的时衅嘴比战略计划的要短，市场营铺计划陈述的是如何实现短期（一般是一年）目标。 简单地说：一份市场营销计划有如下目标： 1 ，确定产品目前面临的形势（还有这种局面是怎么形成的。） 2 ，企业面临的间题和机遇。 3 二确立目标， 4 . ，确定为达到这些目标而必需的战略和计划， 5 ．明确实现这些产品目标的贵任。 6 ．鼓励仔细的和有条不紊的思考方法。 7 ．树立顾客一竞争者的导向． 最后一个目标尤其重要。现在的大多数产品经理都熟悉市场营销概念，它是在60 年代流行起来的，它要求营销者必须制订包含顾客导向的战略。到了80 年代，彼得斯和沃特曼的书《 追求卓越》 和全面质量管理（TQM ）运动进一步强化了这个确定顾客方位的观念。如今的市场营销概念已经把重点放在顾客保贸和跟务上了《我们将在第十五章深人讨论这个间题）。不太为人所知的是，树立竞争者导向同样重要。在今天的业务环境里，竟争者越来越多，生命周期越来越短，这句话就更加正确了。近年来，有些书着重讨论了市场营销竞争衍本质，而且在标题里用上了战争这个词儿。① 绝大多数的产品和服务不是垄断性质的．就对一个品牌的利润的影响力而言，竞争者不会比产品经理采取的任何一项行动逊色。通过强调同时树立顾客导向和竞争者导向的重要性，市场营销计划就能集中讨论战略制订过程中的两个最重要因素。这种做法和最近对企业的研究结果一致，这项研究表明企业的市场导向准确程度和它的业绩之间存在显著的正相关关系。① 制订计划过程中的常见错误 遗憾的是，并非所有想制订市场营销计划的组织都喜欢这个过程。战略计划研究所和本书作者列出了在制定计划时最容易出现的一些错误，当然它们和市场营销计划也有关系。② 过程的速度。计划过程可能会太缓慢以至于它好像要没完没了地进行下去，也可能会大仓促以至于经理们在一阵忙乱之后就拼凑出一份计划来。在前一种情况下．经理们会国为老是被迫离开自己的任务去填写各种表格而精疲力竭。在后一种情况下，一份草草拟就的计划很容易引起严重失误，从而破坏既定战略． 所收集数据的数蚤．收集足够的数据以便正确估计顾客需求和竞争趋势当然很重要。但是，和其他许多时候一样，边际收益递减这个经济学定律会迅速地对数据收集发挥作用。往往只利用所有可用数据中的一小部分就能获得大部分我们可能获得的结果。那么，多大的信息量是“合适”的呢？我们可以说产品经理应该收集大约十磅重的杂志上的文章，但任何一份给数据收集工作开出的药方都是站不住脚的．本书的目的之一是为产品经理指明数据收集工作最重要的领域．以帮助他们避免收集数据不足和收集数搪过量这两种错误。谁来制订计划？在6 。年代后期，由波士顿咨询集团、麦金锡、通用电子、壳牌石油及其他机构开发的各种市场营销开划模型使许多家重要的公司成立了正式战略计划小组。实际上，公司把计划过程委托给了专业计划人员，实现这个计划的工作则留给了第一线的经理们。这些经理自然很厌恶这种过程．他们认为计划人员对正在为之谋划的市场毫无“感觉”，那些人不过在管理一堆数字而没有考虑从工作经验中得来的市场直觉。结果，管理层的计划人员和一线经理之间的敌意使得战略计划要么得不到很好的执行，要么就干脆被人抛到一边。现在，由子管理层指导的计划工作效果不佳，加上发生经济衰退，许多不能产生收入的职位被裁减了，这就使一线经理能够在更大程度上参加战略和市场营销两方面的计划工作。在许多成功的公司里，如埃默森电子公司（E - 。eoon Eleclric ) , “计划者就是执行者”．⑧ 除了要把规划工作交给执行的人以外，让企业内别的职能部门的经理们参加进来也很重要。这么做可以确保相关各方对计划都感到满意。 结构。任何正式的计划工作都会牵涉某种结构。结构的好处在于，迫使计划人员遵循一定之规，即有些数据是必须收集并加以分析的。有趣的是，许多企业认为，计划工作最重要的成果不是计划本身，而是对企业面临的战略间题必须要作的系统的思考。但是还有一个明显的危险，即结构压倒了内容，以里于计划工作变成了纯悴的填写表格和数字游戏，却遗忘了它的本来目的。可见，足够的结构固然不可少，但要防止整个过程变得太官僚。这个难题有一个不错的解决方案，即把本章结尾附录中的计划格式作为指导纲领，但别把它当作严格的时间表来执行。灵活的格式可以使计划免遭沦为一堆没有思想的纸片的厄运。① 计划的长度。市场营销计划的长度应该适中。太长了，一线经理和高级经理都会徽得去看它；太短了，又会遗漏一些关键的细节。许多组织定下了最优计划长度的正式指导方针（类似于宝洁限定备忘录只能有一贾长的可怕规定），所以这一家公司认为符合最优要求的长度，另一家却可能不以为然。图表2 一3 提供了计划长度的一些数据。它们显示出一个有趣的U 型模式：许多计划不超过20 页，另有许多计划不少于51 页。但是，工业产品的计划长度的中位数是30 页，消费品的是25 页，服务业的是21 页。所以，典型的市场昔销计划长度在2o 到30 页之间． 长度 消费品 产业产品 服务 10 页或更短飞1 一20 21 一30 31 一50 51 页或更长 28 % 17 % 18 % 21 % 16 % 圈衰2 一3 23 % 22 % 11 % 17 解27 % 2 石％22 % 15 % 12 % 24 % 营梢计划的长度 作计划的频率。计划是需要一定修改次数的，不论产品经理做的太多还是太少，都可能引起麻烦。经常重新评价战略，会使企业的行为方式变得游移不定．还会使计划过程更加令人疲惫。另一方面，如果没有对计划作必要的修订，产品的市场营销战略就不能及时适应环境中发生的变化，从而损害它的竞争地位。通常公司把它的财政年度作为计划周期，但有时很难精确地给出合适的计划周期。不过，在经过了若千计划周期和实验之后，合适的时间长度就会明确起来。 所考虑的行动方案的数童。如果提交讨论的备选方案太少，就会增大失败的可能，如果太多，就会增加在计划工作上消耗的时间和金钱。因为被弃置不用的战略常常会变成有效的权变计划，所以有必要准备多种备选方案（如， ① 要想了解在完成衷格的基础上制订曹梢斑划的方法．见马尔科姆· 麦克唐纳《 营悄计划：如柯准备，如何使用》 攘3 版《 英国，牛津：巴特沃斯一海纳曼有限公司，l 孕弱年）。 同时持有增长和保持现状两种战略）。实际上，产品经理的工作之一就是在某个给定的时刻决定各种可能的市场营销计划的优先次序。显然，应该首先实施最合适的战略，其他战略应该成为权变计划。 谁来看计划。要想成功地实施一项市场营销计划，就得在公司的所有部门中争取形成最大范围的统一战线。对一份计划“买账”的人越多，它成功的可能性就越大．举个何子，如果制造部门没有同时强调质量控制，强调质量的战略就难以执行下去。只有放松了信用要求，才能实现增长目标。把计划看成自己的一亩兰分地是市场营销部经常会犯的错误。 没有把计划作为推锅文件。一份计划的主要目的之一，也是经常被人忽略的一个用途，就是从公司内部（力争通过预算）或外部（说服一个合伙人成立合资企业）获得资金．这份计划和它的支持者要同别的计划及其支持者争夺稀缺资潭。因此，计划越有吸引力、产品经理的历史记录越好，预算被批准的可能性就越大。 缺乏来自高层管理人员的指导。像许多企业内部计划一样，市场营销计划的努力只有让高层管理人员积极参加进来才能获得成功．有一家我们很熟悉的组织，它做到了也说清了所有适合子市场营销计划的事情，但它的市场营销副总裁如走马灯一般经常调换，这些副总栽在市场营销计封方面的背景、价值观和态度都不尽相同，使得为计划工作所作的努力很难收到成效，没有试由让薪酬和成功的计划二作挂钓。经理们往往被他们的薪酬计划所驱动。产品经理的薪酬应该立足于营销计划中制订的各项目标的完成情况。如果组织用利润率来决定赏罚而营销计划中的目标是市场份额，这种根本性的冲突就会让大家全神贯注地去提高利润率，而忽略当时对产品最有利的做法。 什么东西可以构成一个良好的计划体系：一些经驻结果 目前已经出版的对市场营销计划体系的系统研究工作还很少见，但在市场营销文献中确有一些改善计划工作的行之有效的指导纲领．一个“好的”市场营销计划体系有一个主要特点．它具备彻底性。如果一个市场营销计划过程具有以下特点，就可以认为它是彻底的． 1 ．使用来源于多个管理层次的经验，而不是仅仅使用产品经理的经验。特别地，如果这个组织中的高级市场营销经理是从基层循序渐进升迁上来的话，他们对子过去成功的和失败的产品市场营销战略就会有相当充分的了解．2 ．广泛地发掘内部和外部的各种各样的信息源，而不是仅仅利月内部信息。例如，负责产品文本的广告代理往往会成为很有价值的信息源．3 ．时间应足够长，以便收集和分析制订市场营销计划所必需的各种数据， 4 ．除了提供就业保障和升迁机会以外，还采用激励产品经理的其他方法。0 值得作计划吗？ 还是那徉，人们很少把计划体系的质量与企业的业绩联系在一起作实证研究，这里的业绩一般用更高的底利能力或更大的市场份额来衡量．一项研究表明，战略计划通常和企业的业绩没有正相关关系，但是有正式计划体系的企业比起没有这种体系的企业来，赢利能力的变异性较小。② 另一项研究使用了含有六家企业的样本，发现在市场营销计划工作的彻底性和各种业绩指标之间存在着正相关关系。③ 尽管把市场营销汁划和更优秀的市场业绩直接挂钩有些难度，大多数经理认为计划工作还是能提供一些实实在在的好处，比如有条不紊地制订战略的方法，以及确保在所有时候都会考虑到外部环境。 第二节计划过程 作计划的方法 一般说来，计划过程是按照图表2 一4 所示的方式来运行的。但是，由于数据的收集分析工作以及制订产品战略的过程都发生在一个很有限的时间范围之内，所以整个计划过程没有什么起点和终点。紧随着正式计划过程之后的是实施阶段，诸如分销、促销、广告之类的计划都在这一阶段执行。此外，还要不间断地监督井评估计划取得的成果和外部环境中的竞争者和顾客可能发生的种种变化．所得到的信息反馈将进入整个过程的正式计划部分．由于市场营销计划工作带有循环的意味，由它形成的计划就不会是一锤子买卖，相反，在必要的时候能够进行修改；同时，它还可以确保把和计划结果有关的信息纳入来年的计划之中。 一般说来，有两种计划方法．在自上而下计划法中，先由高级或中级经理在工作人员和产品管理人员的协助下制订市场营销计划，再由后一部分人员实施计划。在自下而上计划法中．包括现场销售人员在内的级别较低的人都会积极地参加计划过程，他们可以收集竟争者和顾客的信息，进行各种预侧．这些信息要送交更高的级别审阅，但是较低层的管理人员在过程中发挥着关键作用。 。见斯塔什和兰克特里：“你的营悄计划能改进吗？" ．第7 , 9 。页，牵胡伯特．莱受和牲英。．臂俏规匆的实践和影响：⑧ 斯塔什和兰克特里你的营销计划能改进吗宁，，第79页。 计划 分析目标战略 评估 实施 留较2 －落计划过程 上述两个体系都有值得推荐的特性。自上而下计到法常用的理论基础是；一个人在组织里的级别越高，就越能从较好的视角来看面临的业务间题。比如，现场销售人员倾向于把竞争的战场限于自己的销售区域，而不会考虑全国市场乃至国际市场。自下而上计划体系往往能比自上而下法得到更好的执行，原因在于对执行汁划负主要贵任的人员参与了制订过程。 计划过程的步骤 大多数组织里的数据收集和市场营销计划的构造都要求一个按照时间顺序安排的计划过程。如图表2 一5 所示，这个过程通常包括八个步骤。 更新历史数据 ＼、 “集渺势数” ”哪制订目 卿略、计如一形成壁文件协商卿划 衡量实卿的“度 审计圈2 一弓曹栩规划的顺序 第一步：更新过去的事实。为市场营销计划而收集的数据往往是临时性的或由估计得来的。例如，我们在1996 年作1997 年的计划工作。当时，由于数据收集过程有一个延迟，可供利用的市场销售量和市场份额数据一般是1 , 94 年的，最好也不过1995 年的，结果，计划者通常会使用部分结果的预测或外推值．然而，一旦有新的数据可用，他们就必须用这些数据取代估计值或预测值。 第二步：收集背景数据。数据收集的重点放在和当前形势有关的信息上，它们将构成计划的形势分析部分。还是那样，收集工作的滞后性会使得来的产业或产品方面的数据在时间上不能和要分析的时期匹配。 第三步：分析历史数据和背景数据。分析现有的数据以预测竞争者的行动以及顾客的行为方式、经济状况，等等。不一定要作定量分析。事实上，后面的一些章节表明，有许多定性分析工作就是从非数字资料中推出某些结论。这类分析有助于大致勾勒出企业面临的主要机遇和威胁。 第四步：形成目标、战略和行动方案。利用从背景资料中得到的各项结论（见第三步），形成品牌的目标、战略以及市场营销组合决策。事实上．这一步是计划过程的关键步骤，因为它列出了一年（或某个合适的计划期）里将对品牌采取的各项措施的细节的要点。然而，各步骤间的次序表明，要是不考虑手头的资料就无法进行合乎逻揖的战略思考。目标、战略和组合决策会受到诸多因素的制约，比如公司的任务、目标及战略、原则、资源，还有法律上的考虑。因此，计划过程的这一部分通常会涉及：( l ）确立产品目标．( 2 ）制订实现这些目标的战略和方案；( 3 ）在公司的原则和法律的限制内比较各计划实现所定目标的能力大小；还有（4 ）选择一个基本的目标、战略和方案的组合。第五步；制订临时财务报表。典型的这类报表包括各项预算和盈亏数。第六步：协商。没有经过与高级管理层的多次协商，由第一到第五步产生出来的计划就能得到执行，这种情况也许有过，但肯定极为罕见。在一个品牌管理组织结构中．经理们要为自己希望获得的那部分公司或部门的资源而相互竞争，因此他们首先必须向里里外外各方面推销这些计划本身。在大型组织里，协商过程的持续时间会和前面的几个过程一样长。 第七步；测算进度。为了在计划期内发生变化时能及时修改计划，必须监督完成既定目标的进度。这就意味着要不断收集市场营销调研和其他用来测算目标中的数量指标的相关信息． 第八步：审计。一个计划期结束后，人们习惯上要确定实际完成情况和原计划目标之间的差异，并找出带来这种差异的原因。审计工作能为当前的和今后的计划工作提供重要的诊断信息，它还是对计划工作的一种反馈。可见，计划工作是一个由诸多事件形成的逻辑性很强的流程，从资料的收集和分析到明确制订战略再到审核计划的结果。它暗示，如果产品经理没有利用所有可以月来推测未来市场状况的信息，他就不可能进行合理的战略思考。 第三节市场营销计划的组成要素 尽管差不多每家企业都有自己的组织形式① ，大多数市场营销计划却有一组共同的要素。本章附录里给出了一份市场营销计划提纲的范文，图表2 一6 列出了它的摘要。这份提纲描述了“典型”市场营销计划必备的分析和资料收集的各个领域。下面是这份计划各主要成分的基本原理和简短论述，读者可以由此对计划产生一个整体印象，同时它们为本书讲计划的各章提供了背景。 1 ．执行小结2 ，背景评价历史评价形势分析规划假设3 ．营销目标4 ．营角战略5 ，营梢计划6 ．财务文件7 ．监誉与控制8 ．应急计划 圈表2 一6 ，销计划的小结 经理搞要 一位高级经理往往要审阅许多份市场营销计划，所以心市场营销计划的目标、战略和预期财务成果为重点的简短摘要是必不可少的．这份简短的摘要可以帮助审阅者迅速浏览计划中的主要元素，还能让他轻松地比较不同的产品计划． 背录评估 资料以及与之相伴的分析工作对于制订一份合理的市场曹偏计划具有生死枚关的意义。它包含三个部分．第一，厉史评价，试图确认市场上的长期趋势和短期变动。这个部分适用于过去的资料，比如我们在1996 年里为1997 年 ① 其他例子见大卫· 右普金斯《 巷镜计划》（纽约：康弗伦析伯德公司．19 旧年），和粗华件· 萨顿《 九十年代的曹镇计姗权纽约．康弗伦斯伯德l ，知年）. 作计划时，历史资料中应该含有1995 年及该年以前的信息．其中令人感兴趣的主要领域包括一般市场资料，如销售量和市场份额；市场活动信息，如广告和定价的历史；过去的成本和利润数据；还有与技术、法规或其他一般环境状况的变化有关的事实，由于涉及资料的数量常常相当可观，它们通常会被储存在一份单独的文件里，称之为产品事实册。 背景分析的第二个部分是形势分析，详尽地研究由许多部分组成的当前事件． 销售量分析是对一个品牌的销售量记录的探入分析，以期揭示总量数字所掩盖的问题。例如，从整体来看，某种鞋类产品线的销售量有增长，这个结果可能隐藏了一个事实：有一种尺码或颜色的鞋的销售童正在下降。 产品大类吸引力分析用来确认一些因子· 以便评估在一个给定的时刻，参与竟争的产品所在的产品大类（或产业）的吸引力。由于竞争者、消费者、技术和销售增长速度都可能发生变化，所以所有市场都是动态的，作为投资目标的一个产品大类的最根本的吸引力也会因此出现变化。 拿争煮分析会问谁是市场上的主要竟争者？他们今后会采取何种战略？如今竟争者分析变得越来越重要，它的一个关键部分被称为资源分析或自我评价。通过与其竞争者产品的比较，企业可以更好地判断自己的长处和缺点． 背景分析的目的是确保产品经理在任何时候都能把顾客放在主要位置上，在今夭激烈竞争的市场上，以顾客为中心对于企业的成功起着决定性的作用。必须牢记的是，不但要弄清楚谁是顾客，还要明白他们的行为方式和这种方式背后的原因。 背景分析的第三部分处理的是形形色色的计划假设。第一，在对许多领域，如预期的未来产品大类增长、资源分配等等作决策时，产品的市场潜力是一个关键数据。对市场和品牌的预测很明显地要用到对一些不可控制的因子的假设，如原材料或劳动力供应。 背景分析是在形成市场营销目标和战略之前必须完成的“家庭作业”。也许为产品制订下一个计划期内的战略更加有趣，但初步的资料收集和分析工作更为重要，因为从背景资料中导出其中的意义时会使最优的战略变得明显起来。 营稍战略 让计划中的战略部分紧随背景评估之后是合乎逻辑的，这个部分包括三块：对市场营销目标的陈述‘我们要到哪里去？) ，市场营销战略自身（我们怎样才能到达劝和市场营销组合的各个要素（确切说来我们该以什么样的次序干些什么事情？）。 计划的其他部分 市场营销计划的最后三个部分没有形成一个连贯的整体，但它们肯定是 第二章市场苦餐心计划 重要的因素。财务文件包括预算和临时的盈亏表（P 尽L ）或收益表。高级经理们自然会仔细地审查顶期财务结果。实际上，盈亏表往往是争取计划批准时的关键所在．监督和控制部分明确规定市场营销研究和其他信息的类型，它们对于测算完成既定目标的进展是必不可少的。要收集的信息类型依赖于目标，例如，如果目标是扩大市场份额，就必须及时收集信息以防止可能出现的短缺．最后，权变计划是有用的，特别在一个动态的市场里，新产品或新公司会迫使企业在计划期结束以前就要调整计划。这些计划经常就是以前考虑过又被放弃的一些战略。 例子 图表2 一7 给出了一家公司的计划表格。① 可以看到，这家公司把计划长度限制在幼页之内，不计演示内容。四、v 、M 三部分覆盖了形势分析，计划的其他部分描述了市场营销目标、战略和行动穷案。注意对于不同的细分市场《团体和短期顾客）和产品（食品和饮料），它们的目标、战略和行动方案是独立的。由于这份计划里用了两个独立的部分来处理广告和公共关系，所以它们显然对旅馆业具有十分重要的意义。一般说来，这个结构可以很好地覆盖计划的两个重要部分，即形势分析和目标、战略以及方案。这家公司的计划和我们前面讲到的一般格式在许多方面存在着差异。例如，它喜欢一开始就描述它因差异化而对竞争者取得的优势（第l 部分），而不是把它作为产品定位的一部分来讨论。 , , ，注意，计划务必要简洁一一加七总结最多二十页。包括标题页和目录表。1 ．引言．确定计划的阶段。其体地规定营销目标，如“提高平均利润率”. ‘· 增加集团业务”, ‘提高市场占有率”，或“渗透到新的市场中去什。辨别特殊riJ 题，皿．营销定位。以一份简单的陈述书开始，说明能将我们与竟争者区分开的消费者利益。 , ．产品。确认去午发生的和明年计划进行的设施和眼务方面的变动。 N ．市场简介。简要描述你的市场上正在发生哪些会影响业务或营销战略的事，例如经济形势，竞争形势等。 v ．竞争。简要描述你的主要竞争者（三个或三个以下〕 ，详细说明房间的数目，他们的设施中有什么改进以及营销和定价战略． 姗．营销数据 A ．找出五个进行过渡业务的地理区域，井附上与前一年相比的总房间夜数的变化百分比。 B ．简要描述你饭店中的客人，考虑年龄，性别、取业、他们的需求、他们入住的原因等。 公关下营销计划的其他案例，见威廉· A ．寇思：成营峭计划拟妞约，约翰· 威利父子公司．] g 肠年）. 续衰C ．识别各个市场部分，以及近年来在每个部分中取得的业务量所占的百分比（实际值和估计值》 ，并估计下一年的情况。 该．各市场部分的战略 A ．团体 1 ．目标，明确你想从这块市场上得到什么。（例如，增加高价位业务，增加周末业务，接待更大的团体顾客） 2 ．战略．说明销售、广告和公共关系如何共同实现这一目标。 3 ．销售活动：按具体细分市场划分。 a 。公司 b ．协会 ' ，刺激 d ．旅行杜 e ．旅游 f ．其他 每一大类下都要具体描述按照每个细分市场的特点设计的销售活动，包括按地域划分的目标市场、旅行计划、团体现场检查，通信、电话劝诱和贸易展览会。行动计划要具体，还要指定责任和目标月份。 4 ．销售材料，弄清所有内容，以便制订它们的预算。 5 ．直接邮件：简要描述直邮计划，包括目标、讯息和内容．确定我们是使用已有的材料还是建立新的． 6 ．调查．指出你打算在明年进行的调查计划．指明你想了解的内容。B ．过渡（这里的格式应与“团体”一样） 1 ．目标 2 ．战略 3 ．梢售活动：按具体细分市场划分 a ．消费者 b ，公司（最主要的及其他） 。．旅行社：业务，闲暇，财团 d ．批发／航空公司／旅行（国外和国内） 。一包装（指明包装的名称） f ．政府／军队／教育 9 ．特殊兴趣／其他 4 ．销售材料 5 ，直邮 6 ．调查 C ．其他索尼斯塔饭店 D ．当地／食品和饮料 1 ．目标 2 ．战路 3 ．销售活动．按具体细分市场划分 a ．餐厅和起居窒，外部促销 b ．餐厅和起居室，内部促销 级农c ‘宴席 d ．社区关系／其他 4 ．销咨材料 5 ，直邮 6 ．调查 姐．) ‘告 A ．按市场部分和广告攻势进一步划分广告，与精售活动平行（团体，过渡，F 邑忍）. B 一推述每个广告攻势的目标，明确它是促销【 立即增加订房数）还是企业形象（长期的名舍＞。 c ．简要描述广告的内容，说明要促销的关健顾客利益． D ．根据地点和类型确定目标媒体． E ．指明分配给每个市场部分的广告预算所占的比重． 联．公共关系 A ．描述公共关系在支持销售和营情中的目标。 B ，写一份简要的陈述书，按与悄售活动平行的市场部分说明总体日标。明确你要在每个部分上花去的精力的比重． X ．小结．总的陈述你在即将来临的一年中将遇到的挑战和克服这些挑战的方法．以此结束这份计划． 图表2 - 7 索尼斯塔饭店的曹钧计娜组纲 第四节两个案例的研究 从第三章到第七章，我们将根据两个贯穿始终的例子来讲解所给的概念。在这些例子里，我们要从背景分析结果中推导出目标和战略。由干大多数产晶战略，尤其在高技术产业中．都可能出现重大变化，所以这两个例子的目的仅仅在于说明如何利用背景分析的结果制订市场营销计划，它们不一定能为所涉及的产品和品牌提供最新的资料． 即饮果汁饮料（1995年）① 在整个饮料消费中．果汁饮料占12 . 3 ％。1994 年果汁的总消费量达到33 亿加仑，人均12 . 7 加仑，在饮料大战中排在第三位，仅次于软饮料和啤酒（图表2 一8 给出了从197 。年以来美国的果汁饮料销售量）．在最近十年里，这个产品大类的年增长率达3 % , 1 993 年到1994 年的增长率则为3 . 8 ％。1994 年33 亿加仑果汁的批发价是96 亿美元，其零售价为122 亿美元。果汁饮料市场可分为两种细分产品：百分之百的纯果汁和含量不足百分之百的果汁饮料．在最 ① 这段阅述的依据是法比欧，贝洛带、奥利维亚· 青拉德和欧玛· 泰勒兹：" S 似pplolg 邪年度营错计划”，硕士论文．加州大学伯克利分饺，哈折商掌院。1995 年。 近十年里，由于市场营销方法上的创新，果汁饮料夺取了纯果汁的一些市场份额，由世界水果产量变化引发的价格波动又使它从部分隔离果汁饮料那里夺走了一些市场份额。1994 年，果汁饮料在市场上所占的比重从十年前的32 % 增加到了39 ％。 果汁饮料的市场可以进一步划分为三个子细分产品；上架的即饮产品、冷藏即饮产品和冷冻浓缩产品。前两个子细分产品居于主导地位，它们大约占销售额的85 % ．而这些销售额中有不少子75 ％是以零售方式完成的（超级市场、便利店等）。 即饮（RTD ）果汁饮料，包括上架的和冷藏的，通常被纳人一类更大的细分产品中，它就是新时代饮料。这个类型涵盖了五花八门的各式饮料，其中有体育饮晶（如加多拉Gato : ad 。），风味水（明加Clearly Canadian ) ，碳酸果汁（如佳橙orangina ) ，即饮茶（思内波soapple ）和即饮咖啡。在90 年代，这个市场的销售领和销售量都在稳步增长（见图表2 一9 ）。在新时代产品大类里，即饮果汁饮料的加仑数所占的比例正在扩大，见图表2 一1 。。 3500 3000 2500 2 的0 1500 1 〕 〕 0 5 田0 1865 . 2 1990 19911 的2 单位；百万 1 的3 圈玻2 - ，断时代饮料的市场 我们将从思内波品牌的角度来进行分析．思内波成立于1972 年，当时有三位好朋友和加利福尼亚的一家果汁制造商建立了联系，在纽约通过保健食品分销商来分销百分之百的夭然果汁。1978 年，这家公司采用了思内波这个名称并开始在纽约州北部的制造厂中生产一种纯天然的果汁产品系列。在随后几年中，思内波引进了天然苏打水、人工仿制矿泉水、果汁饮料和冰茶．到1995 年，思内波在美国已经建起了加家工厂并在北美、欧洲、亚洲和远东的17 个国家销售自己的产品。这家公司提供15 种风味的即饮果汁饮料。与这个产品类型有关的参考资料见图表2 一11 。 即饮果汁饮料 全天然苏打水n 件风味水钱 日打水2 佣 果味汽水2 ，件即伏咖啡1 , 即饮茶 运动饮料 t , 93 年的加仑数份领 即饮某汁饮料15 % 全天然苏打水O % 9 % 运动饮料 果味汽水3 饥卜即饮枷啡l % 即饮茶22 饥 图表2 一l 。断时代饮料的市场，加仑狱的份撅．1 " 2 一1 , " 《 广告时代》 《 饮料工业》 《 饮料世界》 《 品牌周刊》 《 商业周刊》 《 直销》 《 市场份撅报告》 《 品牌广告索引》 各种年度报告 图表之一“即饮果汁饮料类产品的．考文献 1994 年n 月，思内波被佳格燕麦公司（Qua 阮r oat 。，I 二．）以17 亿美元的价格收购．桂格燕麦公司也经营加多拉品牌。桂格燕麦公司在收购之后成功地扩大了加多拉品牌的特许权，而且觉得对思内波也可以作相同的处理。在本书写作期间，这个情况还投有发生．由于面临更加激烈的竟争，管理层的人事调整等诸多网题，思内波在即饮果汁饮料市场上所占的份额从1993 年的34 ％下跌至1994 年的26 % ．让这个品牌重振雄风是桂格燕麦公司的管理层目前最紧急的任务之一实际上，19 , 5 年的下半年．桂格燕麦公司的首席执行官威廉· 史密斯堡亲自担起了对这部分业务的指挥任务。① 个人数字辅助设备（1 , 95 年）② 人们越来越多地要求更小更轻的计算装置以便组织、存储个人资料并能在旅途中进行通讯，一个新的市场由此应运而生：它经销的是一种被称为个人数字辅助设备（PDA ）的电子装置。个人数字辅助设备有许多别名，如高终端电子组织器．掌上型计算机以及个人通讯器，但个人数字辅助设备都是融通讯、个人资料整理和字处理功能于一体的手持电脑。 个人数字辅助设备的重量一般不足一磅．体积不超过4 , 7 , 1 英寸．所能显示的PIXEL 不到笔记本电脑的四分之一（它们的屏幕小得多，亮度也更低）。可以通过内置微型键盘或愉入笔来完成设备漫游和数据输入．有些个人数字辅助设备支持两种输入方式，处于领先位置的个人数字辅助设备厂家包括夏普、苹果、惠普、PSION 、卡西欧、索尼和摩托罗拉公司。大多数个人数字辅助设备卖给了工作流动性较强的职业人士，有百分之二十以上的工作时间要花在远离办公桌的地方的白领职员。其余部分卖给了新技术产品的发烧友和寻找最新电子消费品的早期使用者。 1993 年对苹果公司的牛顿信息板的广泛宣传标志着个人数字辅助设备产品大类正式登场了〔 电子化的个人资料组织器在1993 年以前就有r ）。随后，夏普、卡西欧、索尼、摩托罗拉和惠普公司纷纷推出自己的产品，其价格从350 美元到115 。美元不等。己经有一件产品从这个类型中退场了：AT 邑T 的一家下属企业EO ，得到过充足的资金支持，曾试图开发一种价格为2 。。。美元的写字板式个人通讯器。 基于产品所强调的特色，PDA 市场可以分为三个子类：通用型、通讯器和个人信息管理型（PIM ）。通用型PDA 是具备全面功能的计算装置，它能够提供丰富的基子某个开放式操作系统的第三方应用程序。HPZ 。。LX 、苹果牛顿( APPle Newton ）和夏普zaurus 都是这个子类的例子。通讯器子类强调的是内置通讯能力，如无线通讯。素尼的Magiclink 、摩托罗拉的Morc 和Envoy 都 ① 朱蒂斯· 克朗．" 5 ．即le 如今是史密斯堡的贵任T " , ‘广告时代》 1995 年10 月30 日，第8 页．⑧ 这段阅述的依据是道枪，埃衡尔、保罗· 穆森瓦、亨利· 尤峋拉和肯尼奇罗· 亚玛达卜”X 普' Wiz ，个人数字辅助设备在美国的茵峭计划气硕士论文，加州大学伯克利分校，盼斯商学院，l ，弱年。 是例子。个人信息管理型的主要目的是提供个人信息管理功能，如记笔记、地址／电话号码薄、约会本等等。这些装置通常只具备有限的功能，使用者主要用它来携带个人信息。惠普Om 川G 。，Psioo3 。，夏普w 派。都属于这个子类。图表2 一lz 列出了从卫992 年以来进入市场的诸多产品，图表2 一13 给出了个人数字辅助设备的销售量。 标准的手待式计算机感普 凡ion 苹果 夏普 Tandy ／卡西欧 AST 印了GD 李托罗拉 索尼 玩l ! South 兰星 工SM 康柏 松下 总计 1 992 1 1993 11 匀口4 1 1995 } 1996 1 1 0 00000 。0 00 QO 【 2 年份 梢售量（单位：千台） " 130200 1 牙92 1993 1994 田较冬，J 个人掀字抽助设备的梢公．，三”2 一王9 " 我们将采取夏普的视角来进行市场营销计划的背景分析。夏普是一家日本公司，1994 年的销售领超过了150 亿美元，因成为世界上最大的用于膝上型／笔记本电脑的液晶显示器控制板的供应商而闻名于世。在全球的电子组织装置和个人数字辅助设备的供应商中，它拥有自己的品牌而且位居前列；它还为其他公司制造产品。 虽然zauru 。从1994 年起就在日本上市，但到1995 年它才进入美国市场，美国Zatir ．的特色是一个内置的微型键盘（日本的型号使用的都是像苹果的牛顿那样的笔式输入系统）。1 " 5 年的销售成绩是令人沮丧的：不足100 000 件。 Wi ：也是先在日本上市。它比Za 盯u ，的级别要低，功能更少，相应地价格也更低。夏普正计划让wi ：在1 , 96 年进入美国市场．与说明演示有关的资料一― ．一～. , . , . . . ，卜书．. . - - 来源见图表2 一14 。 《 流动办公室》 Datoque , t , Inc . Fros 它各，Su 】 liv 刁n Bls 《 战略决策》 《 遮眼法伪 《 i 于算机知识｝《 微处理器报告》 《 商业周刊》 《 计算机世界》 《 Mac 周刊》 《 PC 周刊》 《 计算机转售者新闻》 《 信息世界》 《 纽约时代》 《 旧金山编年史》 图表2 一“个人数字箱助设奋产品的参考文献 市场营销计划为产品经理的工作提供了一个共同的主题。鉴于产品经理要负责多项工作，如安排展销、检查印刷品广告的拷贝以及管理分销渠道的成员，他的日常活动应该把市场营销战略作为指导主题。这个主题来自对市场的认真分析．它告诉产品经理如何让自己的产品有别于顾客们可能挑选的备种其他产品。任务（市场营销战术）、指导主题（市场营销战略）和分析（形势或背景分析）就组成了市场营销计刘，也是计划上作的对象， 附录 曹梢计划提纲 ．执行官．陈结。是一份一至三页的计划摘要，强调了目前的形势、目标、战略、首要行动计划以及财务期望。 ．形势分析。 A ．产品大类分析。 1 ．市场。 a ．规模、范围、所有竟争者的该产品大类销售历史以及他们的市场份额。 b ．这种产品和相关产品的市场潜力和供求的主要趋势。 2 ．产品大类活动。 a ，所有分销层次上的定价历史和引起重大波动的原因。b ．分销渠道。 c ．推销政策和实践。 d ，广告和促销。 3 ，销售、成本和我frl 产品的毛利。 , ．各等级和品种、各销售区域、各最终用途和各行业的销售历史。b ，成本厉史。 。．利润厉史。 d ．产品线和一条产品线中各种商品的销售量和利润分级情况的变化。 4 ．技术一产品和工艺的改进。 。．速度（生命周期）。 卜．新产品的设计和开发所需的投产准备阶段时同。 c ．市场影响（首要需求与选择性需求）。 d ．产品和工艺的关系。 5 ．产品大类的特点。 a ．行业使用模式。 b ．最终使用模式。 e ，购买的频率、数量和时间。 d ．购买过程和实践． e ．服务． 6 ．政府和社会。 a ．法律环境。 b ，财政和货币政策。 c ，消费者主义。 d ．环境的影响。 7 ．产品大类吸引力分析。 a ．总的市场因素。 1 ）规模。 2 ）增长。 3 ）周期性。 4 ）季节性。 b ．产品大类因素。 l ）生产能力。 2 ）可能进入市场的新产品。 3 ）对手。 4 ）供应商的力量。 5 ）购买者的力量。 6 ）替代品的威胁． 。，环境因素。 1 ）社会因素， 2 ）政治因素。 3 ）人口统计因素。 4 ）技术因素。 5 ）法律因素。 B ．销售分析．评价业绩。 1 ．市场区域业绩与公司平均水平， 2 ．各产品的销售、成本和利润趋势。 3 ．分销商的业绩、最终使用者、重要顾客。 4 ．各区域、产品、渠道等的过去和当前的销售结果。C ．竟争者分析． 1 ．对于每一主要竟争者和你自己的公司，都要问， 。，结果是如何衡量和评价的？ b ．结果是如何取得的？有哪些因素有助于或有碍于它的取得？。．重要的力量和负长有哪些？他们可能发生什么变化？d ．未来的战略可能是怎样的？ 2 ．彻底的分析要求： a ．研究过去的结果． b ．重新构建过去的战略． : ．评价资源。 1 ）能够设想和设计新产品， 2 ）能够生产或制造。 3 ）能够进行营销。 4 ）能够进行融资。 5 ）能够管理． 6 ）这类产品会取得成功。 d ．对现有产品和预期未来产品进行比较分析。 e ．预计未来的营销战略， D ，顾客分析． 1 ．你的顾客是谁？ 2 ．他们购买什么？ 3 ．他们如何选择？ 4 ．他们为什么选择某一种商品？ 5 ．他们在哪购买？ 6 ．他们何时购买？ 7 ．那么又怎样？ a ．顾客行为的变化有什么意义？ b ．对你和你的竞争者会产生什么预期的影响？E ．规划的假设。 1 ．明确地陈述对未来的假设。 2 ，市场潜力估计。 3 ．产品大类和产品的销售预测。 4 ．对营销战略的意义， l · 目标。 A ．公司目标（如果适当的话）。 B ．分公司目标（如果适当的话）。 C ．营销目标。 1 ．数量（销售觉、份额、利润等）。 2 ．方向。 3 ．数字。 4 ．时间限制。 5 ，基本原理． D ，计划目标。 1 ．定价。 2 ．广告／促销。 3 ．竟争者目标。 4 ．产品． 5 ．服务。 W ．营销战略。实现这些目标的途径。 A ，战略性的可选方案。 B ，目标顾客。 C ．目标竞争者。 D ．核心战略． v ．营销方案。 A ．定价。 B ．广告／促销． 1 ．文本， 2 ．媒体． 3 ．交易促销和顾客促稍． C ．销售／分销， D ．产品开发。 E ．服务。 F ．市场调查。 VI · 财务文件， A ．预算。 1 ．广告／促销． 42 产品管理2 ．销售。 3 ．调查。 4 ．产品开发。 B ．陈述书。 〕 ．成本。 a · 销售额、销售量． b ．可变成本、固定成本．2 ．收益〔 预测值）。 3 ．利润。 a ，总利润额、单位利润。b ．投资回报率（Rol ) , c ．与公司平均水平的比较，切．监督和控制。要使用的具体调查信息．A ．二手数据。 1 ．销售报告。 2 ．定单。 3 ．非正式来源。 B ．主要数据。 1 ．销售记录（尼尔森、IRI ) . 2 ．专业咨询公司。 3 ．消费者组织口 四．权变计划和其他各种文件。 A ，权变计划． B ．其他要考虑的战略。 C ．杂顶。 第三章确定竞争集合 第一节概述 我们在第二章里从整体上简要地介绍了市场营销计划，同时给出了一份市场营销计划的提纲，这份提纲几乎可以用来在任何产品管理环境中制汀一份类似的文件。市场营销计划中特别重要的一点是“家庭作业”式的背景分析，其重点放在现存的产品大类和竞争以及顾客环境上。但是．在开始分析之前．产品经理必须从概念上登清产品大类，这个产品大类将成为资料收集和分析的目标。本章提供了确定产品大类定义的各种工具。特别的，我们指明了确定一种产品或产品线的竞争对象的多种可能的方法。 在我们看来，产品经理倾向于狭隘地看待竞争。例如，一名笔记本电脑系列的产品经理习惯于把其他笔记本电脑看成主要竟争者。我们以前讨论过在产品管理中流行的追求短期效益的倾向，这种观点是它的一个自然产物；竞争者的产品或服务如果和与自己的相似，就会得到最多的关注。但是，我们将在本章中进行更详细的讨论井指出对竞争的短视看法是危险的。 在某种意义上，任何两件东西都会相互竞争。但这个定义对产品经理没什么用处，所以关键问题不在于两种产品之间是否存在竞争，而在于它们竟争到什么程度。竟争程度是一个连续体，而不是一个非此即彼的离散问题。因此，确定竟争时要在下面两种做法中寻求平衡：认定的竟争者太多（将使决策过程变得更加复杂而不是简单）和认定的竟争者太少（可能会忽视某个重要的竞争者）, 本章重点放在基于顾客的竞争上．换句话说，和自己争夺相同顾客的公司被定义为竟争者。当然，还有其他的界定竞争者的依据。例如，IBM 和爱默生电子公司就顾客而言不是竟争者，但它们在争夺电子工程师― 同一种劳动力供应。柯达和珠宝商们争夺银子一一原材料。供应商也会成为竟争的基础。199 。年，硬盘驱动器制造商科纳外围设备公司（Conner PeriPherals ）曾以竞争对手希捷技术公司（Seagot 。）封锁它的一种关键部件的供应为由而对希捷提起诉讼．雅芳和塔普威尔公司（Tupperware ）为上门演示推销而竟争－一同一分销渠道。与此类似，在超级市场中使用冷柜的冷冻食品制造商们必须争夺货架空间。基于地域的竞争对局部地区的零售商很重要－一如硬件商店，对远程通讯设备市场上的一些跨国公司如爱立信（瑞典），日本电气公可（NEC ）和北方电信（加拿大）。也就是说、在许多方面可以发生竟争。图表3 一l 总结f 这些不同的竟争基础。 1 ．顾客导向的竞争 他们是谁；为顾客手中的同一笔顶算竞争他们何时使用它 他们为什么使用它．所迫求的利益 2 ．营销导向的竟争；广告和促钥主题／文本战略 媒体 分销 价格 3 ．资撅导向的竞争原材料 扁员 财务资源 4 ．地理位置决定的竟争 图表3 一1 竞争的基础 如图表3 一1 所示，可以用来确定竟争者的准则有许多。竟争者的多个侧面都可能成为竞争的焦点，如他们的预算（可支配收入：度假的与金融产品）, 所寻求的利益（癌症疗法：生物工程药物对化疗）．竞争也会和市场营销活动有关，如广告（电视网的节目时间）和分销（货架空间）。制造商为了在超级市场中占据所希望的货架位置，对零售商作了不少让步，各种产品不论是否属于同一个传统的产品大类，都要参加对货架空间的争夺。基于资源和地域的竞争在前面已经讲过了。 也许最重要的竟争发生在公司内部，这时，组织内的不同部「丁要为他们的市场营销计划争取资金。在这类竟争中，计划主要是充当一份销售文件，它的财务预测结果往往成了“销售”的关键。这种竞争一般是有针对性的，它迫使产品经理制订合理的市场营销计划。 错误地确定竞争集合会对市场营销计划能否成功产生重大影响，尤其是长远影响。忽视一个重要的竞争威胁有可能带来灾难性后果。例如，在过去许多年里，瑞士控制了高级手表市场而时间廊（TIMEX ）统治着低价手表市场。当像卡西欧这样的日本企业在70 年代开发出电子手表时，它们在这两个市场上既没有被看成威胁，也没有被看成重要的竟争者。今天时间廊和瑞士的企业都在生产电子手表，仅仅仗着低价时装手表中的斯沃奇（Swatoh ）品牌才挽救了瑞士钟表业， 第二个例子来自美国的咖啡业。过去，每当哥伦比亚发生霜冻或者另一个咖啡生产国限制咖啡豆的供应时，咖啡制造商灯就会习以为常地把增加的成本转嫁给顾客．但是，在1977 年和1978 年，由于价格上涨，零售咖啡销量下跌了将近20 环．可以认为，导致这次下跌的主要原因之一是同时出现的软饮料需求和果汁需求的迅速增长。。还应该看到，近来百事曾试图和咖啡制造商们 ① 见乔治· 耶普和杰弗里· 成廉斯“关国的零售咖啡市场《 A ) ' ，哈佛商学院案例第今一朋6 一134 号，198 弓年。 竞争，它推出了一种清晨可乐“百事A . M . " （不幸的是，失败了）。实际上，闲暇时间份额和所谓的胃口份额竟争已经成为食品和饮料生产厂家考虑的一个主要间题。 1996 年经营视频设备的夫妻店店主们是令人同情的．像百事达（Bl 批k - buster ）这样强大的竞争对手通过全国范围内的广告和直接邮寄运动，夺取了更有利的位置，获得了更强的市场营销力量。祸不单行，另一个巨人家尼公司也参与了竞争，它销售的小型卫星碟形夭线可以和家庭服务设施联合使用，根据用户指令传送视预信号．除此之外，每一家地区贝尔运行公司都试图通过电话线来传送视频信号，从而进入接受指令视颇的业务。最后，你还可以利用本地电力服务设施。要知道它们也有通向你家庭的“管道”呀． 对竞争的含糊不清的定义会给市场的定义带来不确定性，进而会使市场份额之类与市场有关的统计数字变得意义模糊。这就为人为操纵市场边界打开了方便之门，尤其在报酬或分配决策与之相关时更是如此。例如，假定一种小型笔记本电脑（四磅重，带硬盘驱动器，不带软驱》的日标是获得百分之十的市场份额。能否实现这个目标取决于是把市场定义为所有小型笔记本电脑，还是所有便携式电脑（小型笔记本电脑加上带软驱的笔记本／膝上型），或基于窗口的便携式电脑，甚至所有桌面型和便携式电脑，等等。一种外皮有巧克力的小吃格拉诺拉糖棒，如果放在小吃大类里就会占较大的份额，但要是考虑快餐产品大类，它所占的份额就会小得多。 图表3 一2 ① 中的数据提供了一个深入的例子。可以看到奥丽达（ore 一Id 。）是冷冻土豆的最大品牌，占1994 年市场的55 . 3 ％。要是产品经理仅仅局限于冷冻土豆市场，那么这个品牌确实占据了“市场”的很大份额。但是，假如我们认为冷冻土豆只是餐桌上诸多淀粉食品中的一种（还有填充料、米饭等）奥丽达（ore 一lda ）在“淀粉伴倡”产品大类里的市场份领就小多了，而这种看法可以更好地反映竞争的实际情况． 图密3 一2 冷冻土豆市场份颇。这些数字来自《 广告时代》 ”沥年1 月30 日，第20 页， 因此，在本章中，我们采取的观点是：竟争集合的定义最终会影响到所追求的战略，但它本身对当时的市场条件来说可能太窄也可能太宽．并不是每个作者都不同意这种方法；① 有些人觉得所选的公司使命或业务的定义会影响到这家企业的竟争集合。换句话说，竞争的定义取决于产品经理。令人遗憾的是，通常竞争者们既不会顾及这家公司对自己的定义方式，也不会去琢磨这位产品经理如何定义竞争；即使这家企业在定义自己时不曾把他们当成竟争对手，他们还是会毫不犹豫地向它的产品宣战， 本章中我们将描述可用于明确竞争集合的许多竟争级别。除此以外，我们将讨论有助于确定各个级别的竟争的方法．最后，我们将描述企业竞争的观念。 第二节市场竞争的各个层次 定义 有一个办法可以用来勾画某种品牌面临的竟争者集合，考虑其他产品和所关心的产品在实体属性方面的相似性。② 如图表3 一3 所示，确定竟争状况的同题相当于把所关心的品牌或产品放在圆心，再定义一组同心圆。在讨论竟争的定义之前，我们可以先定义产品特色这个术语。一种产品的特色就是具有或缺乏一种特点或属性〔如热量、重量）。一种特色的取值是一种持点的水平＜如热量为零、5 磅重）。于是，可乐和节食型可乐具有相同特色― 碳水化合物、可乐口味、甜度等等，但有些特色的取值并不相等．因为节食型可乐的热量比较低而且添加了人造搪。 可以用来考察竞争的最窄的视角被称为老号不彗· 这些产品一般追求同一个市场细分，因而它们的特色取值相近。如图表3 一3 所示，从节食型可乐的观点来看，狭义的竟争可能只会包括各种节食型可乐，如Diet 一R 让e 可乐和节食型百事可乐．这些品牌吸引相似的顾客群体：寻求兼备可乐口味和低热量饮料的人们。与此类似，康柏．网关2000 ( GatewayZ000 ）、得尔、IBM 、东芝及其他公司都有基于视窗操作系统（Window 。）的笔记本／膝上型电脑产品大类。还是那样，尽管这些品牌的部分特色略有差异．但它frl 使用的是同一个操作系统，重量也相仿，由于苹果公可的Powe : book 使用了另一操作系统，它可能没有被纳入这个产品式样竞争。于是就会出现一个有趣的现象，笔记本电脑市场上的竞争是不对称的，生产Windows 操作系统的公司不会把苹果公司看成竟 中见薄霄克1380 年）。 ② ‘实体的· 述，如抵押利率． · 阿贝尔嘴业务的界定》 ＜新泽西州伊格伍悠克利夫斯市，肖蒙改舒斯特出版公司．· 词的使用仍然不排除使用识别竞争者的方法。服务也叮以用它的买际特件进行描 争者，但苹果却会对向正在使用基于Windows 的桌面计算机的顾客推销计算机感兴趣。为了进一步澄清产品式样竞争的定义，我们可以看到，小型笔记本产品会包含一组完全不同的产品式样竞争者。 冰淇淋 啤酒 普通可乐 瓶装 蒸矍 果汁 快长 食型石 产品形式竞争：节食型可乐 乏像褚扭赞 型理产N 一l 厂l 咋食盛』 一尸咖 果味可乐 瓶翁水 产品大类套争：较饮料 卜球少场券 一般竟争；饮 预算竟争：食品和娱乐 图表3 一3 竟争层次示例 由于只考虑那些”看起来”和所关心的产品或服务相似的产品，产品式样竟争是看待竞争的一种狭隘观点．从短期效应看，它也许是合适的，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务成胁最大的对手。它也是一种便于使用的竟争定义，因为它模仿了商业资料服务机构溯算市场份额的方法。例如，A . C ．尼尔逊公司一家向成包装消费品公司提供市场份额信息的主要机构（还有它的竟争对手，信息资晾公司或IRI ) ，它不但提供整个软饮料产品大类的有关信息，还为节食型产品单独提供信息．这种得到资料收集机构支持的狭隘的市场定义方法会产生一个不幸的后果，即由它确立的看待市场和竞争的行业标准无法正确反映行业中的动态竞争机制（比如，图表3 一2 中的数据就是由尼尔逊公司提供的》 ，由此可见，从产品特色的意义上来说，产品式样观点可以提供一组关系最密切的竞争者，但从竟争的长远观点来看，它是过于狭隘了。竞争的第二个层次的基础是有相似特色的产品或服务。此类竞争被称为产品大类竞争，产晶经理们会自然地把它看作整个行业．例如，计算机、快餐食品、电视之类的词可脚描述一组比较狭义的产品式样竞争者的总和。当然，所 有的软饮料也会形成一个市场。实际上，这是用来确定竞争集合的构成状况的传统方法。虽然好像比产品式样定义更宽一些，竞争的产品大类定义还是采取了一种短期的市场观点。大家应该记得前面的一个例子，视频设备店“行业”遭到了远程通讯“行业”的强有力的挑战。 竞争的第三个层次时期较长，其重点放在可替代的产品大类上。科特勒( Kotle : ）称之为形式竞争，① 它把竞争，因而也是市场，定义为满足顾客同一需求的所有产品和服务。所以，软饮料和桔汁在“止渴”饮品市场上竞争，快餐和冷冻食品在‘方便”食品市场上竞争，等等．1995 年，百事公司引入了一种新的品牌百事XL ，来和即饮果汁饮料竟争。 如果一位产品经理想同时避免忽视危机和错过机会两种错误的话，基于需求的观点是必不可少的。茱维特（Levitt 》在他的经典沦文中很好地描述了这一观点，他在文中警告说，有许多行业把自己的业务范围定义得太窄了。② 铁路公司仅仅认为自己在提供轨道上的而不是一般意义之下的运输服务．结果让卡车公司和飞机公司夺去了很多业务。钢铁公司觉得自己是在提供钢铁，而不是一般的建筑材料．不过，有一些企业在定义自己和竟争者时确实采用了一般观点。例如，联邦捷运（FedEx ) ，认为它的竞争者不但包括敦豪快运( DHL ）、联合包裹公司（UPs ）、埃默里公司（Eoely ）和美国邮政局，还包括提供快速信息传递服务的其他公司。结果是，它致力于开发一种传真业务，以把它作为隔夜包裹和小型信件递送服务的替代项目。有趣的是，现在FedEx 遇到了以其人之道还治其人之身的挑战，如图表3 一4 所示，新的基于互联网的服务机构认为自己可以取联邦捷运而代之． 你的企业需要从IotorNex 10 ．所有因特网新网址中，有上，你就算不上行内的企业。 获得Fr 。二R 目ay 因特网访河的十个最主要原因．75 ％是在线的业务系统。近来，如果你的企业不在网 9 ．你的联邦捷运账单平均为每张邮政汇票一万美元． 8 ．万维网被称为“21 世纪的全球黄页”．你不想让你的企业榜上有名吗？7 ．你尝试过只用一个模拟调制解调器从网上下载loM 字节关于定价和竞争的数引尾口口。 石，InterN 。。了解你的使命紧要型业务应用程序．因特网数据。 我们向一些美国最大的公司馈送 5 ‘你可以把会见500 个不同的人的时间压编到大约两分钟。 4 . 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? ? ? ? ? , . . . ．目闰．．们．～嗽卜．. . . . . ．甲 竞争者而不是你死我活的死对头。 两个例子 第二章中介绍了两个例子，即饮果汁饮料和个人数字辅助设备（PD 人）, 现在让我们利用所提供的信息来看看竞争者的定义和“经理判断”的一些用途。 即饮果汁饮料．图表3 一6 显示了即饮果汁饮料产品大类的竟争结构．思内波面临的最狭义的竞争来自其他的即饮果汁饮料，如果多、亚利桑那、欧斯和一些进入市场的私有品牌．所有这些产品的广告都宣称该产品有益健康，容易傅制，便于饮用，生津止揭．新时代产品大类比较赶时绪，它反映的是目标受众里较年轻的人口．这个产品大类加以扩大，就能包括其他的果汁饮料，如桔汁（小女仆Minute Maid ，热带风情）和果子露。这些品牌通常不是供单人使用的．可以用冷冻浓缩型进行销售，其目标是供其他场合饮用．当然，所谓一般品牌就非常广抚了，它可能包括各种各样的饮料，如软饮料、体育饮品、瓶装水等等，也可以包括某些快很食晶．这里的要点是，对于一名顾客，他能够得到许多即饮果汁饮料的替代品，预算竞争在这里主要是在超级市场中购买的其他日常用品。① 竟争的层次产品形式竟争 定义新时代冷冻即饮果汁饮料 竟争者 所满足的豁求健康、便利、适合单身者、止揭 产品大类竟争 果汁饮料 健康、止渴 一般竟争 饮料 止渴 预算竞争 其他超级市场．便利店、自动咨卖机产品 思内波果多 欧斯亚利桑那私有品牌小女仆热带风情晴悦 高C 粉状饮料冷冻浓缩型即饮茶瓶装水软饮料运动型饮料有味遭的水其他 很多；糖、椒盐卷饼 在家里清费、止渴、补充能t 目衰3 一‘即饮果汁饮料的竞争者 ① 前提是要把产品买回去在家里消费。如果要在家启以外的境点进行消费，那么因为消衡者会买某种伙料，竞争性产品集合将是某一类产品。 如果我们采取思内波产品经理的视角，重要的短期竞争者就是果多、亚利桑那和欧斯．这位经理必须让消费者相信s . pple 就是最好的选择，它可以比别的品牌提供更多的享受。但是，这位产品经理还得让消费者相信即饮果汁饮料比其他的果汁饮料更加方便，形象更好，更有益于健康。即饮果汁饮料对一般竟争者的优势在于它是有益健康的（水果），而竞争者中有些便于饮用‘如瓶装水），有些产品形象比较高档（如佩里尔）。 个人数宇精助设备。图表3 一7 展示了个人数字辅助设备产品大类中的不同层次上的竞争。关系最密切的竞争者是一些个人数字辅助设备，它们在本质上是高档个人信息管理器‘PIM ) ．能够提供地址／电话／传真号码记录、计算器、金融计算等功能，并可以与个人计算机和调制解调器连接。夏普Wi ：的主要竞争对手是惠普omn ‘。和P 。ion3a 。这些产品通过以合理的价格向远离办公室的商务人员提供所需的多项功能来进行推销．该产品大类可能包括全功舱个人数字辅助设备，这种产品拥有一体化通讯能力，更大的屏幕，更多的软件，还有更高的价格．它们是像夏普wiz 这样的低档个人数字输助设备和笔记本电脑之间的“桥梁”，能够比Wi ：类产品提供更多的功能．因此，wi ：产品经理的工作就是把它同这些高档型号区别开来，主要利用价格上的差异，也可以通过说明这种比较简单的产品已经足以完成各项要求，尤其在这位使用者还有一部笔记本电脑时更是如此。一般竞争由两种区别很大的产品构成。首先，笔记本和小型笔记本电脑能够提供个人数字辅助设备的所有功能，只不过尺寸大一些，价格高一些，传递信息慢一些．但是，使用纸张的手工解决方案总是存在的。一个人依旧可以用记事薄（Rolode 幻或（压y Tioer 》 ，甚至纸面上的文件来完成个人数字辅助设备的许多功能，再加上一部移动电话，这个组合就可与全功能个人数字辅助设备媲美了。有许多重要的预算竞争者，它们包括其他与业务有关的提高个人生产力的物品，如便携式打印机、家庭传真机之类的东西．当然，如果这次购买不仅仅是为业务服务的话，其他的耐用品也会来争夺同一笔美元。 竞争层次产品形式竞争 界定个人信息管理 满足的浦求 产品大类竞争 金功能的个人数字抽助设备 个人信息管理个人信息管理加上集成通讯 一般竞争 笔记本／次笔记本计算机 竟争者惠普OmniG 。Psio 叭3a 夏普Wiz 苹果牛顿惠普200LX 摩托罗拉Envo 丫／Marco 索尼Magie Li 。k 卫卫业卿黑一．IBM 东芝许多其他品牌Rolodex 氏y Tim 吟r 其他解决方法基于纸的解决方案 续表 图表3 一，个人数字辅助设备竞争 相互盆．的细分市场 另一种很有价值的、用来形成竞争者定义的方法是以细分市场为基础的。考虑图表3 一8 中的旅行服务市场．左边列出的旅行方式都能够提供交通服务，所以它们是一般竟争者．在表头一行列出的细分市场可以有多种定义方法，这取决于所分析的服务项目。 细分市场 一般竞争者 商务旅行者 游客 大学生 XX X X X XX 航空公司 公共汽车 火车 汽车〔 自己的》 汽车（租的） 图表3 一。用顺客细分市场界定竞争 第一列中的一般竟争者表明了一个顾客会怎样看待旅行间题。考虑旧金山和洛杉矶之间的路线（飞机一个小时，汽车九个小时）。对子商务旅行者，主要的竟争者是各家航空公司，很可能是西南航空公司与联合航空公司。对于旅游者，如果时间充裕的话，飞机、火车、汽车租赁代办处、或者他们自己的汽车都可以相互替代① ．学生们预算较紧，可能只会把汽车和火车看作竟争者。 第三节确定竞争者的方法 要确定竟争者，最简单的办法就是让别人替你干。例如，商业数据服务机构提供了现成的对各种产品大类的定义，你可以把它们作为竞争集合的定义（本章中，我们曾利用图表3 一2 介绍过类似的方法）。企业外部市场定义方法的第二个例子是美国政府使用的标准行业分类（slC ）代码。这个体系用sIC 码 ① 有趣的是。我们注意到，由于价格很低，美国东南部的一家小型航空公司v 。lujet 成功地吸引了可能驾驶汽车的新闲暇乘机者（见《 幸福》 1 ”日年11 月27 日，第”t 页）。另外，连接英国和法国的新海底隧道（Eurotunnel ）也分走T 航空公司的部分客像（《 世界商务》 1996 年l 。2 月．第13 页）. 竞争层次 界定 竞争者 满足的需求 预算竞争 商用产品花去1 。。一1000 美元 传真机个人复印机蜂窝电话家具（如保险籍） 表示产品类别。两位数表示主要产品大类‘例如，34 表示合成金属），三位数表示产品大类（例如，342 表示刀具和手工工具〕 ，四位数表示行业（例如，3423 表示手工工具和有刃的凿子），五位数或五位以上的数表示产品（例如，34231 表示老虎钳），显然，这两种外部信息源在定义竞争时，是以产品在实物形态上的相似点作为根据的（产品式样或产品大类定义）。然而，完全依赖这些定义方法就会忽视一般和预算竟争者． 要评估一种品牌所面临的竞争者集合，有两种可用的方法，它们允许使用的定义范围比本章中所推荐的还要宽：经理判断和以顾客为基准的评价。 经理的判断 通过经验、销售人员的报告、分销商或其他公司的信息源，产晶经理通常就能够对现有的和今后的竟争会来自何方作出判断． 构造思考过程的途径之一是使用一种表格结构，如图表3 一9 所示（著名的安索夫（Ansoff ）增长矩阵的一个变种）。① A 方块表示产品式样竟争，即本质上相同而且正在争取同一顾客群体的那些产品或服务。C 方块表示以其他顾客为目标的产品式样竞争者。 产品／服务 不同 图裹3 一乡竟争的经理到断 图表3 一9 中最有意思的方块是B ，这个方块表示潜在的未来竞争者，它们在我们的顾客中已经建立起了信誉，但它们所提供的产品或服务和我姐的不一样。在这种情况下，产品经理将会努力预测出哪些属于方块B 的企业可能变成更加直接的竟争者。公司把老顾客和自己的亲密关系变成资本的例子实在是不胜枚举。在远程通讯行业，IBM 通过它的计算机主机业务在许多大客户中建立了相当好的信誉，利用它对MCI 和罗姆公司（Rolm ）的投资，IBM 轻松地进入了A 方块。在桔汁产品大类中，对子超级市场和消费者来说，宝清也许是消费品制造商中信誉最佳的一个，它利用了这一点来开发柑橘山‘citru , Hill ）品牌。迪斯尼近来收购了大都会／美国广播公司‘ABC ) ．这与它在娱乐业中的信誉是一致的。在金融服务业，AT 色T 令人惊讶地推出了一种信用卡，这种作法使它成了vISA 、美国快运及其他企业的直接竞争者，所依据的是它在消费者中间的广泛的良好信誉．这类进入新产品领域的举动在消费品企业中并不稀罕；公司经常试图增加它们在某种产品大类中的品脾价值，以便攫取基于同一顾客群体的另一产品大类的销售量。经理们应该预测出这种水平移动 ① H ，艾格，安索夫。《 公司战略，（纽约：麦格劳希尔，1955 年） 第三章确定竟争集舍 的可能性及其成功的机会大小，尽管有些移动，比如AT 农r 的作法，是永远难以预知的。 由于D 方块中的竞争者们现在正在向另一群顾客销售另一种产品，所以它们是最难预侧的。在耐用消费品中，有个例子可以说明一个这样的竟争者所能带来的冲击，立顿工业公司（Litton Industries ）完成了微波技术的商品化．从而在厨房用品市场上给通用电气创造了一个新的竟争者， 也许，为了弄清楚一种产品或服务将面临什么样的竞争对手，这是一个最不科学但却是最有用的方法：设想它是一位喜剧演员手中的“道具”。戏剧演员从不拘泥于陈规陋习（有时是好品味），能够为一种产品捏造出许多用途来，并因此让我们看到各种与之竞争的产品。 技术上的替代品对于技术含量高的产品意义非同一般。工程师、市场营销经理和其他专家的建议可能揭示出现有产品或技术的替代物。例如，在远程通讯和计算机网络应用中，红外或无线通讯方式正在取代光缆，而光缆曾取代过电线和双股线，由此产生了相继的几代技术竞争者。 签于顾容的测算指标 通常用两种顾客资料来评估市场结构：实际购买或使用数据和判断。① 前者对于理解产品式样和产品大类竞争特别有用。由于很难弄清楚在实际购买时可能考虑到的各种备选方案．所以一般假设人们是在狭义的竟争定义下作购买决策的。但是，顾客们实际所傲的事不见得就是他们过去喜欢做的事或他们今后可能要做的事。为了理解更广义的竞争定义，判断资料是必需的，同时还要估计一种新产品对竞争结构的影响。 使用纳买数据．研究成包装消费品使用情况所利用的数据有一个重要来源，即用电子扫描器收集来的数据。许多家庭在某家商业企业作过登记．如A . C ，尼尔逊公司或信息资源公司（IRI ）。他们购物时，收银员首先用扫描器输入他们的家庭识别号码以说明这次购买由哪个家庭完成的。品牌和包装尺寸按照通用产品编码（UPc 或条型码）来编码。还有一种情形，鉴于许多产品的大部分晌买活动发生在超级市场之外，A . C ．尼尔逊公司开发出一套上门扫描系统，由小组成员在家里用一个远玫外“魔杖”扫入uPc 编码，所得数据被输入计算机后再通过调制解调器下载。由子利用这些技术从消费者那里收集来的数据可被合并在一起用于估计各种品牌的销售量和市场份额，所以以家庭为单位的数据对于揭示品牌的重复购买和品牌转移模式特别有用。⑧ ① 乔治· 5 ．段伊、阿伦· 0 ．绍克和拉宾德拉· v ．斯里瓦斯达瓦：华以顾客为导向确认产晶市场的方法，，《 曹峭学杂志，l , 79 年秋季，第8 - 19 页， ② 有健的是．不同的公司有时会对市场份硕作出不同的估计．百事可乐和可口可乐．近都声称它们在1 , ”年取得了比对方大的市场份该．百事可乐使用的是次1 数据．而可口可乐用的是尼尔逊公司数据．见罗伯特，弗兰克．“关于百事可乐和可口可乐的市场敬据冲突拢乱了饮料市场’，戒华尔衡日报》 19 , 6 年l 月斗日，第跳页． 图表3 一10 说明了一种常见的用于整理扫描仪数据的方法。这张图是某个特定产品大类的品牌转移矩阵。因为大多数这类分析和预先确定的产晶大类有关，所以能够得到的是产品大类或子产品大类的内部竞争模式，而不是跨产品大类（一般）竞争的模式．这种方法在为经常购买的产品或服务确定细分竟争者时效果最好．给定一组品牌，从A 到E ，表中的数字是所有参加小组的家庭从上一购买时刻（t ）到下一购买时刻（t 十l ）的购买概率。入们提议用品牌转移概率测算顾客所认定的品牌间的相似性，也就是可替换性。① 品牌转移概率高就意味着竟争激烈． 时间t 十1 A B C DE A , 6 . 2 . 2 00 时间［B . 2 . 3 , 4 . 10 C 。2 . 3 , 5 00 D 0 . 1 。J . 5 . 3 一－一一一一一一一一见一一一＝三9 一．. . ．一公匕－一三．一一田农3 一1 公品牌转级矩阵 对角线上的元素代表品牌忠诚度：比如，购买品牌A 的家庭中有60 ％的概率在下一次购买时还会选择品牌A 。对角线外的元素代表品牌转移方式：比如，购买品牌A 的家庭中有2o ％的概率在下次购买时会选择品牌B 。每一行的数字加起来必须等于1 ，因为每个家庭必须选择五个品牌中的一个．② 大的品牌转移矩阵需要很复杂的分析方法，图表3 一10 只是为了看起来方便而构造的。通过观察品牌转移模式，不难发现，这些品牌显然可以分成两组，A 一B 一C 和D 一E 。进一步说，在A 一B 一C 这个集群里，B 和C 似乎可以形成另外一组。我们由此推断，在这种产品的市场中，产品式样有两个集群，其中之一可以细分为两个更小的集合。 图表3 一11 给出了这种分析方法的一个真实例子，所使用的是软饮料的购买数据。这类分析通常会产生一个树形分支图，可以说明由消费者的购买模式揭示的竟争状况。如图中所示，全国性品牌的竟争来源于其他全国性品牌，地区性品牌的竟争主要来源于其他地区性或家庭品牌．在全国性品牌竞争内部，常规可乐的品牌相互竟争，节食型可乐的品牌也是打内战．最后，在一个极小的范围里，全国性节食型可乐同全国性节食型非可乐饮料互根竟争。利用购买数据来了解产品式样和产品大类竞争有一个间题，那就是品牌 ④ 见受努哈· 卡尔瓦尼和唐纳德· 其里森：" Ht 耐ry 体系的简要描述”，《 管理科学》 份77 年1 月，‘夕一47 了页．唐纳德，莱员：“相似性的判断和作为相似性衡量尺度的品牌转换数据”, ‘市场调查杂志》 l 盯2 年秋季．第331 一”4 页．弗兰克· M ．巴斯、联什· 吉冯、受努哈· U ，卡尔瓦尼和戈登· P ．莱特．“对品林选择过程顺序的调直，，《省梢科学打984 年秋季．第267 一2 盯页。 ② 这段内容来自维撤拉· 劳和大流士· 萨巴瓦拉．“从小组数据中推导出来的分级选择过程”, 《 消费着研究》 l 邓l 年6 月，第85 · 9 右贾． 第二幸确定竟争集合 转移不仅可以在替代产品之间发生，还可能在互补产品之间发生。① 例如，一位消费者本来把可乐和百事看作直接的替代产品，但他偶尔会喜欢改改口味，喝点柠檬汁饮料，像七喜什么的．假定现在有一份对购买序列的记录是可乐一可乐一七喜一可乐．研究者就要分析这位消费者从可乐到七喜的品牌转换，他可能犯下错误，认为原因不是渴望变化的冲动而是某个很重要的理由．如果许多消费者都是这样，产品经理就会相信可乐和七喜是竞争对手并可能以此为根据制订自己的战略，但实际上，七喜在正常意义下不是竟争威胁。 全国性品牌l } 地区性品牌. l 节食型i - －一～一门 常规型家庭品牌1 家庭品牌2 可乐非可乐 图表3 一月用品牌选择数据界定竞今 利用购买数据的另一个问题同时也是它的一个长处：数据以家庭为单位。观察到的两个品牌之间的转换也许要归因于家庭成员的不同偏好而不是什么重要原因。例如，购买可乐和百事可能是为了好几个人，也可能是某一个人真的想换换品牌了。其中的区别相当重要． 小组或销售数据可以用来计算另一个佑计竞争模式的指标需求交叉弹性。所谓需求交叉弹性，就是一种品牌的销售量的变化率除以另一品牌某个市场营销变量（比如价格）的变化率。如果关于价格的需求交叉弹性为正〔当另一晶牌减价时，某个品牌的销售量下降），所讨论的这两种品牌或产品就被认为在相互竞争．② 这种方法的主要问题在于估计交叉弹性；要使用一些假设，如竟争者对削价没有进行反击．当出现新的进入者或产品设计时，市场保持不变．等等。而且一个正的交叉弹性不能表明因果关系，即所关心的品牌的价格上升（下降）确实导致了另一品牌销售量的上升〔下降）。至于测算品牌转移，得事先定义好品牌或产品集合． 总之，从购买习惯得到的对竞争状况的估计代表了消费者实际傲过的事情，所以是有用的．不过它并不揭示消费者可能做的事，这一点将由调查来完成．但是，在大多数情况下，要是没有利用经过特殊设计的费用高昂的数据收集过程，这些估计就只能适用于经常购买的非耐用消费品．此外，如果事先定义好了产品的类别，井且所研究的是基于产品式样和产品大类的一组市场定义，那么它们就最管用了。 利用顾客判断。人们提出了许多利用顾客判断来估计竞争状况的方法． ① 见百· 麦科阿利斯特和僧姆斯· 拉了．“用品种搜寻澳型识娜竟争性产品之间的替代关系和互补关不”．《市场润查杂志》 ‘，冬5 年8 月，第33 一33 ，页． ⑧ 例如，见率· 库粕：‘竟争地图，支持不对称交义弹性的结构，，《 甘理林学》 198 名年6 月．第夕07 一723 贫。 细滋命休耳画鲜翻 从决沙汁屏咔召 饰油零娜盆条油 飞伽啼淘 价三傲补厅裂枷曲阵耸搜故．裔呻抵阁姗母＂港替冈冷冲染口．舞料禽阵踌耳岌璨帐漆动玩姗。民fn 俞命孚例渺国姗忿料邵龙瞥藻净拼兴！向价台忍碑珍醉申爵礴裁浮卜台动铃雄供思斋带哥匆游游酬冲饰油申李薄讲知咎韶净．曲命日降淮知盆理油滚冷即．决热舞耸乍邵抖歌瀚．刹蛇勒理渔稣思麟有盆趁阵降令送布！民书麟洲带遨协醚娜冷习母尽冲宫溉匀．俄勺斗滴珍睡阵田．璐画苍孚介卉姗和瀚舞飞知．咖争箭汉汗姗直姆言油带渔稣盆右济忍― 晦薄磷。必呻盆目橱饰孚知辐舞礴声冰枷益启思！器冲渊湃― 令哥珠、旨扭知枯袍非愈咨减阵田孚葺粉．舞为 爵书许丫邵汁粉冲吵舞丫即斗兼冲申．揉司！暇枷洲圈汁思、别粉岭．舞爵恭 汁泌国旨料防思― 津冷唯， 第三章确定竞争集合 考虑因素集合的相似性是由布尔乔亚、海因斯和索默斯（助盯geois 、Haine ，和Somoers ）提出的一种方法：请顾客把一大堆产品分成若干小组。分组原则是可以相互替代的产品放在同一组，即在某个购买时刻会同时考虑的各种产品分在一组．① 然后要求顾客判断各组内产品的相似性．汇总所有顾客对相似性的判断，就能形成一幅知觉地图，可见，这个方法和前面讲过的方法有些共同点，但它在形成考虑集合后才汇总相似性判断。顾客们在进行购买决策时往往会自言自语，这种方法也要利用记录下来的有关语音原型资料。人们极为详尽地探讨了考虑因素集合概念本身。② 一位顾客在进行购买决策时面临的是一个简化选择的间题．一般假定顾客们是这样简化决策过程的：减少可能用来满足某种需求的产品和品牌的数目，以形成一个更小的从中作最后决策的集合，显然，这个更小的集合里的各个选项相互竞争而且关系密切．但是考虑集合的用途要受到限制：首先，这些集合随顾客和分销渠道变化而变化．其次．它们是动态的，不同的购买时刻有不同的考虑集合。产辱甲睁是一种有趣的穷法，它根据顾客在得不到产品时的反应来定义竟争．⑧ 可以假定在同一集合中的产品和品牌能相互替代并因此形成一个市场，如果从选项集合里翻除其中之一，那么顾客们更有可能在剩下的产品中选择购买，而不会转向原有集合之外的产品。例如，考虑一个包含先锋、山水、得克尼斯（Technics ）等在内的立体声设备选项集合。假设从集合中侧除先锋后，顾客们更可能选择山水或得克尼斯而不是别的品牌，就可以认为这三个品牌形成了一个市场。 尽管它的作者们认为产品翻除方法主要适用于将产品式样市场分为子市场的情况，但没有理由证明这个方法不能在更广泛的条件下使用。例如，假定在买不到牛奶时，人们更多地选择枯汁和软饮料而非茶或咖啡，那么牛奶、果汁和软饮料显然在一般层次上是处于竞争状态的。 甲伞冬妙可弩俘件借助子在各种使用场合下的表现出的产品相似性来评估竞争的激烈程度。④ 首先，顾客们列举目标产品或品牌所有可能的用途和使用场合．然后，请同一组或另一组顾客列举能够提供相同利益或用途的其他产 ① 杰圭兹· 布尔乔亚、乔泊· 海因斯和蒙特罗斯· 索狱斯：‘界定一个行业”, ORs 入／TI 初S 市场侧t 大会上发表的论文，19 阳年，斯坦福． ⑧ 见约翰· R ．泉塞和伯格· 维尔那费尔忿：“考虑因索熟合的评价成本棋型”. ‘消费者研究落l , ”年3 月．第3 , 1 · 405 页．约二H ．罗伯茨和您姆斯· M ．拉丁：“考虑因末集合构成棋型之一的开发和测试”．《 市场调查杂志，1991 年11 月，第429 一440 页，里克· L ．安像鲁斯和T · C ．斯里尼瓦桑：”利用扫摘仅小组数据研究经获选择模型中的考虑因获效应tCon 动de . ti 。。它仃ect , ) " . ‘市场调变杂志》 ，1 今牙5 年2 月．第3 奋41 页． ⑧ 格兰· 乌尔班、非利普· 约嘴进和约翰· 获塞．“侧试竟争市场结构，，《 营角科学》 19 以年春季，第53 一1 12 页． ④ 见沃尔尼· 斯带夫热：“多维分级法在社会科学中的一些应用”, ‘多维分级法，在行为科学中的理论和应用冷纬三卷，由A · K ．罗姆尼、R · N ．谢食兹和S · B ．诺罗夫编辑（纽约：西米那出版社，19 龙年）. 5 · 拉特寮什瓦和阿伦· 绍克：‘产品大类结构中的用途替代性和使用青录的作用’, ‘市场调查杂志）1991 年尽月，第281 一195 页。 品或品牌，井为它们在各种使用场合下的适用程度排列先后次序。显然这个方法有可能产生数目庞大的一般竟争者乃至预算竟争者。例如，假定关心的目标产品是一场捧球比赛。分析的简要提纲如下； 目标． 用途．替代品 棒球比赛体育赛事赛马 娱乐电影在饭店吃晚饭参观体育展览 可见，用途上的可替代性能够产生成分相当复杂的竞争者集合． 小结 图表3 一13 从两个方面总结了确定竟争的各种方法：( 1 ）每种方法在各个层次上的适月程度和（2 ）完成该方法所使用的典型数据类型。对于后者，信息被分为一手来源（专为确定竞争者而收集的资料）和二手来源（为某些一般目的而不是确定市场结构收集的资料）. 如图表3 一13 所示，所有方法都能用于确定产品式样竞争。经理判断和蓦于行为方式的顾客资料主要适用于开发产晶式样和产品大类市场。不过，基于判断的顾客信息也可以用来评估一般竟争。由于交叉弹性、产品相似性、技术替代品、产品侧除和用途上的可替代性这些方法，要么需要一个事先定义的市场．要么就基千使用状况，它们不能真正地用来定义预算竞争产品，即为相同顾客的可支配收入互相搏斗的那些产品。但考虑因素集合方法不受这种限制，所以可以能用它评枯预算竟争． 典型的数据来想 手像二来 手源一来 算争预竞 般争一竟 方法 产品式样竞争 竟争层次产品大类竞争 现有界定 技术替代 经理封断 顾容行为 品牌转换 互麟买时间 交叉弹性 顾客评价 整体相似性 考虑因素的类似 产品州除X 使用上的替代 ．衰3 一13 方法、龙争层次和所，信息 至于数据要求，基于判断的顾客评价需要一手数据而基于行为方式的方法可以使用二手数据。在研究成包装消费品时，基于行为方式的方法使用商业机构提供的扫描仪小组数据。顾客判断可以为购买数据补充一手数据，比如，来自重点是研究品牌转换动机的面谈资料。经理判断可能（至少是间接地）利用一手数据（如和分销商的讨论）和二手数据（如销售人员报告》。 第四节竟争者的选择 在四个层次上考察竞争符合我们的直觉，对产品经理也有十分重要的实际意义。其中之一已经讲过，制定市场营销计划时必须注意四个不同的问题：( l ）让你的细分市场中的顾客相信你的品牌最好（产品式样竞争）. ( 2 ）让购买者相信你的产品式样最好（产品大类竞争）, ( 3 ）让购买者相信你的产品大类最好（一般竟争）；偶尔还有（4 ）让购买者相信你的产品能满足一种重要的基本书求。产品经理必须决定在每个间题上花费多大比例的预算． 四层次竞争的第二个意义是产品经理必须选定重点竟争对手．由于资源有限，产品经理不可能针对市场上每件被视为竟争对手的产品进行分析或制订战略．选择哪些竟争者对业绩标准（如计算何种份领）和战略（如着眼于竞争的广告）都有举足轻重的影响．例如，前面讲过的先锋音响的那位市场营销经理必须决定和其他低价位的立体声，其他立体声或其他娱乐方式中的哪些展开竞争． 产品经理可以通过考察以下三个因素来决定自已的重点竞争对手；( l ）制订中的市场营销计划的时间期限，( 2 ）该产品处在产品生命周期的哪个阶段，( 3 ）该产品技术基础的变化速度。 在产品经理们最常用的一年度操作性市场营销计划中，竞争必须首先定义在产品式样的基础上，然后才可能使用别的合适的基础．巍，在日常基础上与所研究的品牌进行竞争的各种品牌属于同一个产品式样或子产品大类．对于这些品牌，产品经理应该充分了解它的顾客、竟争者和环境变化（如人口结构）对它们的影响，例如，在一个年度计划期内，三卡（s anka ）的主要竞争者是别的脱咖啡因的速溶咖啡．其他的脱咖啡因咖啡或常规咖啡怎样呢？产品经理要判断出在哪些地方可以找到潜在的增长机会，或者某个产晶大类竟争者或一般竟争者是否在攻击他的产品式样．据此，他可以选定产品大类（咖啡）或一般群体中的竞争者．在这个例子中，三卡的主要竞争对手是其他脱咖啡因咖啡品牌而不是常规咖啡品牌。前面曾讲过，对于这个产品大类，来自子软饮料和桔汁的竞争是一个严重问题，咖啡行业协会为竞争活动提供了资金支持．对更长期的计划，所有四个级别上的竞争都重要，但要特别注意一般级别，以辨别重要的竞争威胁。 由于对产业范围的看法随时间推移而变化，所以处在产品生命周期的哪个阶段和定义竟争有一定的关系。一种产品，尤其是一项新技术，当它处于成 长期的早期时，大部分市场营销任务是说服消费者放弃以前用来满足某种需求的产品，转而采用这种新产品，所以竞争定义应该比较广泛（一般竞争）。另一方面，在成熟的市场中，工作重点往往是产品式样和产品大类竟争者，以便更好地评估是否继续留在一个市场中。 最后，如果技术进步的速度很快，就应该尽可能广泛地定义竟争。这是通讯领域的一个特点，参与某些服务项目竞争的产品可以说是五花八门，有字处理器、传真机、因特网、家庭计算机、有线电视和卫星。但是如果一个领域中较少发生技术革新，窄一些的定义就够用了，比如食品行业． 一旦选定了合适的竞争层次，即“市场”已经由产品经理定义好了．注意力就会转向挑选合适的竟争者。这项评估工作可能需要预先准备一份竞争者分析，至少需要更新上一份计划中的竞争者分析。决定竞争者是否合适的各因素和对竞争者可能采取的策略的预期有关，这些信息应该由竟争者分析提供。不过，竞争者将会动用哪些资裸也很1 要。对资源的关注向我们展示了竞争的最后一个视旁．企业竟争。 第五节企业竞争 归根到底，产品和服务没有相互竞争，公可才相互竟争。公司用来支持一种产品的资浑是决定它完成一份市场营销计划的能力高低的一个决定性因素。因此，尽管在本章我们到目前为止采取的都是品牌或产品视角，我们还应该注意企业对企业或所谓企业竟争会涉及制订战略时用到的一种更高级别的视角． 例如，在计算机工作站市场，惠普公司的产品线的竟争对手有太阳、IBM , 硅图和DEC 等等。但是，它对这些竟争者不是一视同仁的。当感普针对IBM 制订市场营销战略时，它的竞争领域不仅包括产品特色和提供的利益，还有资源，要考虑到IBM 的财务支持能力、悄售队伍和企业形象。惠普对IBM 的竞争战略肯定不同于对太阳的竟争战略，因为后者比IBM 小得多。图表3 一14 显示了在金融服务市场上互相竞争的一组背景差异极大的企业⑦ 。稍加扩充，它就可以包括像忠信（ridelity ）、万嘉（vangu , rd ）、花旗银行之类的公司和个人退休帐户或年金之类的产品。作为一家传统的金融服务公司，美国捷运公司习惯上和美林公司（M 。rril Lynch ）和俱重公司（Prudential ) 在保险、商业借款和债券方面竟争。但是，通用汽车、通用电器和福特这些被认定是工业界巨人的企业也参加进来和美国捷运就消费者贷款、信用卡、商业借款和保险展开了竞争。于是，美国捷运绿卡的产品经理的竞争对手来自背景千差万别的公司，而这些公司有着世界上最丰富的资金． ① 《 幸福”995 年‘月15 日．策l ，页． FDIC 投保的存款 消费信用卡／抵押银商业共同债券保险 信贷借方卡行业务借贷基金 美国捷运福特 通用电子通用汽车美林公司慎重公司 图表3 一14 金滋服务中的企业竞争 一般说来，如果没有理解更广阔的背景，就很难理解品牌层次的竞争。例如，乍一看BIC 和克里奇特〔 Cric 蚊t ）就香烟打火机展开的竞争不合情理，但它有一个大背景：在BIC 和吉列的竞争中，剃须刀和钢笔都被当成打火机，金佰利是宝洁在纸尿布市场上的死对头，它收购了斯科伶纸业公可（, ott Pape : ) ，用意在于利用斯科特品牌（如卫生纸）和宝洁的C 卜。rmin 品牌之间的竞争来分散宝洁的资谏，这些资源本可以投人利润更为丰厚的尿布市场．企业竞争往往具有视角不对称的特点。例如，微软可能把莲花（现在是IBM ）的1 一2 一3 看成Excol 在电子报表软件方面的最重要的竞争者而忽略了其他产品．但是，由于微软在市场上居于主导地位卡瑞尔‘Carel ）的Qtiattro Pr 。会把它作为主要竞争者。换句话说，从卡瑞尔的角度看，Excel 和Quattro Pr 。相互竟争，但从微软的角度来看，QuattroP ’。和E 二cel 之间不存在竞争。 小结 在本章中，我们弧调对一林产品构成威胁的竞争者集合成分相当复杂，它们来自传统意义下的各种所谓行业。因此，“市场’．或“行业，，往往是难以定义的动态概念，与其说这些称呼准确地揭示了竞争的基本机制，不如说它们是为了使用方便而出现的。我们提出了一个澄清竞争的框架，并给出了一些方法，它们有助于形成与竟争集合有关的想法。最后，我们讨论了通过选定有关层次和特定品牌来确定竞争者的几种方法。 从根本上说，我们认为竟争者就是其产品或服务争夺同一批顾客的公司，竞争方式既可以是直接提供类似的产品或服务（产品式徉竞争或产品大类竞争），也可以是通过满足类似的基本需求的间接竞争或顶算竞争。如果产品经理负责的是一种属于已经成名的产品大类的现有产品，他们一般会对产品式样或产品大类竞争特别感兴趣，因为这些竞争产品将直接威胁到他们的“生计间题”．但是，对于新产品计划，由于这种新产品要取代另一种满足类似顾客需求的产品大类，所以必须采取一般竞争视角． 第四 产品大类吸引力分析 第一节概述 对新产品或现有产品，产品经理在计划过程开始之前，必须问一下，所研究的产品大类是杏有足够的吸引力吸引新的或后续的投资一一来自他们自己的公司、当前的竞争者或潜在的新进入者的投资．例如，由波士顿咨询集团推广使用的产品组合方法用市场增长率描述吸引力．还有一些模型利用的是包含市场吸引力和业务地位两个维度的战略网络。① 本章描述的分析方法一般以“产业”或“市场”分析为其特点。因为本书的重点放在单个产品管理这一层次，所以我们将着重讨论产晶大类，即如何定义在日常业务中最常道遇的那些竟争对手。有了上一章的讨论后，这似乎是一种狭义的定义，但在很多时候，定义一个产业不会比定义一个产品大类简单多少。一般情况下．产品经理能够根据当时的具体条件，把本章介绍的分析方法移植到产品大类或产业的定义上。 市场营销计划过程有一个不可缺少的部分，即分析一种产品达到公司所期望的投资收益率的潜能。这种分析不但能评估财务上的成功机会，还能为怎样在给定的产晶大类结构特点下更好地竞争出谋划策。 一种产品大类的诸多特点很少会有相同的指向．结果，一些企业认为有吸引力的产品大类，别的企业却会澳然置之。例如，大多数食品品牌的特点是销曹量增长级慢但德定．因此，冷冻土豆产品大类4 - ' 5 师的增长率对于奥丽达公司的产品经理也许还不错，而对于徽软的营销者来说就太低了。在轿车市场，大多数观察家都认为豪华轿车细分市场（3 万美元以上）已经被主要的几家汽车制造商的车型占据，供过于求了。但是，福特却选择了收购美洲虎（J : g . r ) , 原因之一是这个名称含有可观的品牌资产，第二个原因是福特的管理层相信这个品牌能够让公司迅速进入豪华轿车领域。 除了制造商或服务机构的产品经理以外，分销渠道也对这种分析感兴趣。我们在第一章中曾指出，更多的渠道成员，尤其是零售商，对产品大类管理即管理整个产品大类的盈利能力感兴趣。显然，‘有吸引力”，的产品大类意味着更快的存货周转速度和更高的总利润额，零售商会给予它们更大的销售空间和更多的销售时间，而那些“没有吸引力”的产品大类当然会受到冷落。因此， 产品经理应该意识到，本章讲到的这类分析也会牵涉到分销系统中的渠道成员（也许这些成员自己还要作类似的分析工作）。 本章我们将讨论一些被认为在评估一种产品大类的基本吸引力时能发挥重要作用的因素（图表4 一1 是它们的一个总结）。要探索的三个领域有基本总体因素。与各主要相关方面有关的产品大类因素以及环境因素．我们还要讨论吸引力分析用到的信息源，并用这些概念研究即饮果汁饮料和个人数字辅助设备产品大类。 产品大类总体因素产品大类规模 产品大类的增长产品生命周期的阶段销售的周期性 季节性 利润 产品大类因宋 新进入市场者的威胁购买者的谈判能力供应商的谈判能力目前的竞争对手来自替代品的压力产品大类能力 环境因索 技术因素 政治因素 经济因素 法律因素 社会因素 图软牛i 产品大类吸引力总结 第二节总体市场因素 产品大类规模 产品大类规模（既可用产品数量，也可用美元数测算）对任何市场都是重要数据。一种产品有多大可能性去产生收入来回报给定的投资？产品大类规模显然是一个重要的决定因素。一般说来，市场越大，可能性就越大。除了拥有更大的市场潜力以外，规模较大的产品大类可以比较小的产品大类提供更多的进行市场细分的机会。因此，大型企业和企业型组织都会发现，规模大的市场更具有吸引力。但是市场规模大了，就会引来一些资源雄厚的竟争者，从而使它失去对小企业的吸引力．让我们看看软饮料产品大类。1 " 5 年，仅仅为了支持可乐、节食型可乐、百一书、节食型百事．可口可乐和百事公司一共花费了 2 . 48 亿美元的广告费．这还没有包括花在促销上的钱① ．单凭绝对规模不足以保证新的或后续投资。 市场增长 前面曾指出，有很多计划模型都建议把市场增长作为一个关键市场因素。重要的不仅仅是现有增长率，还有计划期内的预期增长率。快速增长的产品大类能够支持较高的利润额并能在以后的年份中保持利润。所以会成为所有人追逐的目标。例如，宝洁为美国市场开发出一次性尿布后，由子预计会出现较高的市场增长率，其他企业如强生、金佰利都进入了这个市场。在以技术为基础的市场上，快速增长意味着市场份领的急剧变化和某些竟争产品的实际消亡．在因特网浏览器市场，该市场的增长率高达三位数，1994 年网景占13 ％的市场而Mosai 。浏览器占60 % ．但是到I 分95 年，网景占到了79 ％而M 。，ai 。浏览器的份领降至3 % ．② 在1996 年，市场份额再次发生剧烈变化，因为微软开始积极推销它自己的浏览器了。 产品生命周期 产品大类规模和产品大类增长经常同时出现在产品生命周期里（见图表4 一2 ) ，这条曲线一般假定是s 形，它把产品销售分成四个部分：引入期、成长期、成熟期和衰退期。引入期和成长期是生命周期的早期阶段，在这个阶段，销售量快速增长．成熟期的销售量基本持平，衰退期是生命周期的最后阶段，图表4 一2 还给出了对生命周期每个阶段上产品大类吸引力的粗略估计。在引入期，增长率和市场规模都比较小，因此它对大多数可能进入市场的企业没有多少吸引力，这些企业宁愿在旁边观望一段时间。当市场规模和销售量扩大时，它的吸引力也随之增强。在成熟期，难以作出清晰的判断。这时增长率较低，但市场规模可能已经达到顶峰了。这是软饮料、快餐和其他许多成包装消费品的典型模式：伴随着低速增长的高额销售额。最后，衰退期的吸引力相当之弱，竞争者们会纷纷撤出这个品牌。 但是，产品在生命周期各个阶段的吸引力井不是永远那么清晰可辨的。虽然引入期的增长率和销售量都不高，但它却能吸引着眼于长期市场份额想当先锋的企业。③ 处于成长期的产品也不能确保成功．注意到奥斯本公司“) , - ① 《 广告时代》 l , , 6 年5 月6 日，第3 ‘页． ② 大卫· 科克帕特里克：“当巨头们砚来时，网景公可还能占据优势地位吗份”《 幸福》 1 仑96 年工月15 口．第l 名页。 孕例如，见洛兰‘L ．乌尔班，特里萨· 卡特．斯蒂文· 加斯金和佐菲亚· 穆恰：“先饰品牌的市场份额回报：经验主义的分析和战略性启示气‘管理科学》 1986 年6 月，第645 一6 钓页．古鲁其西· 卡里那那兰、威廉· T ，罗宾逊和格兰· L ．乌尔班：”市场进入的顺序，对过去和现在的经脸总结及对未来的研究”，《 营销科学》 （[ 995 ）第2 期的第2 部分，第GZ12 一G221 贾． 蒸四章产品大类吸引力分析 销售量 1 1 1 . . . . . . . . ．叮．. ．『 ．. lj , IJ 口 . , . ．月．. . ' . . . ．口口．．口．. . . . . . , . . . . . ．日．. 产品生命周期的阶段产品大类观模产品大类的增长产品大类吸引力 圈农杏2 产品生命周期内的产晶大类吸引力 b 。翔。）和康莫多公司（伽moodore ）在个人电脑业务方面早期的失败．而且即便像AT 乙T 和惠普这样的大牌公司在个人电脑市场的家庭细分市场中也遇到了困难。但即使在衰退期，“最后一个冰人’也往往能够获得非常丰厚的利润。兰塞尔半导体公司（IJand 、ale semicood 。。tor ）和罗切斯特电子公司( Roche : ter Electronics ）是最后两家生产英特尔在1974 年引入的5058 微处理器的公司。玩具业、国防和远程通讯行业的一些公司制造的产品或所需零部件中依旧要用到这种老式芯片。 消位，的周期性 许多产品大类会经历各年之间需求髦的明显变化。资本高度密集的产业，如汽车业、钢铁业和机械工具业，往往和一般的商业状况绑在一起，因此会随着国内生产总值（GDP ）的变化在波峰和波谷之间起伏．与此类似，和利率绑在一起的产业，如房地产和其他金融服务业，很容易受到周期性的影响．基于农产品的产品要受到各年气候状况的影响。显然，产品大类的这种特点是不会受人欢迎的，因为这些销售量的波动会影响利润、就业水平和可以用来开发新产品的现金。许多企业试图通过开发新产品和收购其他企业来消除各年之间的波动。 季节性 季节性― 销售量在一年之内的波动― 通常不会得到积极评价。例如，在最近几年，玩具业减轻了对在圣诞时期产生大部分销售领的依核性。由子很少有其他机会进行大量销售，所以这样的季节性产业中经常会爆发价格战。不过，大多数产品只在一定程度上有季节性。有些产品，像感冒药、剪草机、燃料油和冰激凌，季节性非常之强。 利润 在同一产品大类里，各种产品或品牌的利润并不相同，产业之间的利润也会有很大差异．例如，1994 年百货业、机械工具业、汽车业和计算机软件业的平均利润率分别是5 . Za ％、，, 22 ％、17 . 54 ％和26 . 52 ％① 。 产业之间的利润差异实际上能归因于一系列基本因素。它们包括生产率（如劳动力与资本密集度、原材料）、制造技术和竞争对手等等。我们完全可以说，盈利能力长期不佳的产品大类的吸引力要比能够提供较高回报的产品大类的吸引力弱。 盈利能力的第二个侧面是它随着时间而变化。盈利能力的方差经常被用作计量产业风险的指标。半导体在需求高涨时可以提供惊人的回报，但需求下跌时回报就会相当之低。与食品有关的行业是另一番景象，它们能够提供稳定的也许不是那么可观的利润。通常，产品经理必须进行风险一回报收益分析，即估计期望回报和这些回报的变异程度的关系。图表4 一3 总结了这些变量。 吸引力 低｝一一 高．十十 一 模长 规增 场场 市市 销售的周期性一十销售的季节性一＋利润水平十一一一‘越燮丝逃蕊一一一一一一一二一一一一一一一上一一一一一胭狡4 一汤市场宜t 的级引力 第三节产品大类因素 尽管刚才讲过的总体因素是描述一个产品大类吸引力的重要指标，但它们不能提供与影响这种品牌的那些基本结构因素有关的信息．由波特② 提出 ① ‘斗卫分析家手册杏l 卯S 年版． 叠迈克· E ．彼特：《 竟争战略，（纽约．自由出版社，19 加年）。 第四章产品大类吸引力今拼 的经典模型在评估产业结构时要考虑五个因素： ．新进入者的威胁。 ．购买者的谈判能力． ．供应商的谈判能力。 ．产品大类内部竟争对手的数量． ．替代产品或服务的威胁。 我们在产品大类分析中采用了这些因素并增加了第六个因素，生产或服务能力． 断进人者的威胁 如果产品大类的新进人者会带来严重威胁，该大类的吸引力就会减弱。除了在市场发展的早期外（这时新进入者有助于扩大市场），由新进入者带来的生产能力和资源通常都会加剧市场竟争并且降低利润率．即使在市场成长的早期，新进入者会受到热烈欢迎，但还得看看竞争者是谁才好。例如，当苹果公司公开欢迎IBM 进入个人计算机市场时，加州的库拍蒂诺公司( cuPertino ）似乎没有多少人感到欢欣鼓舞。 由现有竟争树起的进入雌碍决定了新的竞争者进入该市场的可能性。听起来，这是抑制竞争的，也是非法的，不过它只从定义上是抑制竞争的，而让竟争者难于利用法律手段是产品经理们常用的战路武器．下面是一些可能出现的进入体碍． 规模经济。进入汽车市场的一个重要障碍是规模庞大的工厂，它需要高效率的运行，需要得到原材料的数量折扣等等．小型制造商（如劳斯莱斯、阿斯顿马丁A , ton Martin ）只能满足于为高价位细分市场服务．制造业之外的其他产业也可以获得规棋经济．例如．在医院用品服务业中，较大定单的利润率较高，因为争取并完成一份定单的大部分费用是固定的。眼务成本也会受规模经济的支配，不论所服务的顾客或零售商的数童是多少，建立一个服务中心的成本都大致相同．当从电视、电台或其他媒体购买板块时间时，较大的广告主就能得到数量折扣。 产品里异化。已经确立的品牌名称或公司声誉会让新的竞争者发现难以进入市场．在即食早餐麦粥行业，四巨头― 凯洛格、卡夫／通用食品、通用面粉和桂格燕麦― 已经建立起历史悠久的声誉一个新的晶牌竟争者会发现，要树立自己的品牌声誉实在太难了。麦粥行业的这种高大的壁垒曾经成为美国政府提起的一个诉讼案的主题（最终并未成功）. 资本要求。要建造生产设备、开设连锁商店或执行营销计划，就必须投入大量资本。这很容易让人想起一些资本高度密集的行业，像化工和飞机制造，它们都需要巨颊资金来修建工厂。但是，有许多大类是更加营销密集化的，一般表现在广告或分销上。例如，有些邮购计算机公司从别的公司买来机器，然后把自己的大部分资金用在广告、分悄和服务上。因此，资本滩碍显然不限于 厂房和设备。快餐大类在市场营销（广告和促销）和分销上有数额惊人的固定成本。 转换成本。这是从一个供应商转向另一个供应商的成本。供应商可以解释为业务对业务的关系，或者理解为最终顾客。如果转换成本较高，比如计算机主机和计算机软件业务，就难以拉走竞争者的现有顾客。联邦捷运曾经给它的产业顾客一种软件，使它们能够监控自已的包裹在联邦捷运系统中的情况。这不仅为潜在的新进入市场者树立了障碍，而且竞争者也难以让联邦捷运的顾客转换包裹运输公司。在消费品中树立转换成本要更难一些，尤其是超级市场商品，因为消费者在下次购买时可以很容易地购买另一种品牌。然而，吉列是个引人注目的例外，它试图推广剃须“系统”的观念，从而促使人们配套使用它的刀架和刀片。另一个例子是家庭电子游戏的制造商，如任天堂和世嘉( seg ; ) ，它们的游戏卡和专有硬件中都安装了安全设备，只有由它们自己或其特许生产商生产的游戏才能与系统一起使用． 分访。新产品往往很难占据货架上的空间。可口可乐和百事可乐创造了基本可乐的多个品种，因此像七喜这样的品牌对手很难占据货架空间，尤其自从私有商标大举进入软饮料市场以来更是如此．超级市场、杂货店和其他连锁零售商要收取“占位费”，即由制造商为商品在其货架上所占的空间付费。这种行为显然为进入市场树立了障碍，对于支付不起这笔费用的小企业来说尤其困难。类似的，有些分析家认为，联合航空公司和美洲航空公司的座位保留系统对于这类小企业而言也是一种不公平的优势． 产品大类的竞争者想要猛烈报复新进入市场者的愿望也能起到壁皇的作用。当小型的明尼通卡公司（Minnetonka , In 。，）为洗手皂采用了低跟轻便舞鞋形状的包装时，宝洁和高露洁都立即仿制了这一包装，在促销上花的钱也比明尼通卡多．在牙膏类产品上又重演了这一幕。 随着时间过去，进入市场的障碍也会发生变化。当施乐在其基本复印技术上的专利到期后，复印机市场上的竟争者数量迅速增加．同样，当一种处方药物的专利保护结束时，就必然会出现一种价格很低、名称不注册的药物。产品经理不仅要根据以上因素注意新竞争者进人市场的可能性，还要评价产品提高进人障碍的能力。尽管提高进人障碍有种贬义，尤其对公司的律师来说，有抑制某一产品大类竞争的合法手段．所以，产品经理会问：我该怎么做才能使新进入市场的甚至现有的竟争者更加难以与我竞争？答案与前面提到的因素有关．例如，如果进入市场的难度不大‘给该类产品打个负号），那么，( 1 ）进一步使产品差异化；( 2 ）有效地提高竞争所需的投入（资金）; ( 3 ）设置转换成本，使顾客更难转换品牌；" ）在法律允许的限度内垄断分销和／或供应渠道．或者（5 〕 在适当的时候，表现出你要实施强烈报复的意图。产品经理一般都使用这些战术。注意，品牌扩展能多占货架空间，消费品公司正在支出更多的钱，试图通过数据库营销和品牌忠诚计划限制品牌转换．即跟踪单个消费者的购买习惯，并通过直接邮购和远程营销进行促销。 购买者的谈判能力 下面的示意图有助于讨论购买者和供应商的谈判能力： 供应商一所关注的产晶大类一购买者 购买者是指从生产所分析的产品大类的组织获取已完工的产品或服务的任何个人和机构。购买者可以是分销商、初级设备制造商或最终顾客。供应商是指凭借其拥有的劳动力、资金、原材料和机械设备等条件提供某一类产品的机构。购买者的谈判能力的高低与行业的吸引力呈负柑关。在这种情况下，购买者可以压低价格并让竞争者们互相争斗，从中渔刊，比如获得更好的服务。下面是可能提高购买者谈判能力的一些情况： 1 ．当所购买的产品占购买者的成本的比例较高时。厉史上，汽车工业〔 购买者）对炼钢业‘所关心的产业）几乎没有购买决定权，因为钢铁对于汽车制造太重要了。不过这种权力正在逐步扩大，汽车制造商们用塑料代替部分钢铁并减少了供应商的数量以获得价格折扣，提高生产效率。 2 ，所购买的产品没有经过差异化处理。如果所关心的产品大类的产品经理认为自己在销售一般商品，购买者就会拥有很大的交易权力。有几个这方面的好例子，如购买普通化学制剂或大批量半导体的顾客占据着优势地位。在这些烤况下，购买者认为各种供货都没什么差别，因此会压低价格，3 ．购买者只能获得微薄的利润时。境况不佳的产业．如农用设备，往往能从供应商那里榨取比保健业能得到的更优惠的条件。 4 ，购买者威胁要后撤时。半导体制造商所承受的压力之一是计算机公司老在威胁要自己制造芯片。IBM 对英特尔的部分收购是这方面的一个例子。消费者们也会后撤，日益增加的“自己动手”的五金和家具商店就说明了这一点。 5 ．购买者拥有充分的信息时。如果消费者们能够充分了解相互竟争的供货情况，他们就会对零售商店施加更大的压力。例如，如果一位购买者能证明自己已经通过某种信息源（如消费者报告）收集到了轿车销售商的成本信息，这位销售商就会更愿意进行讨价还价。 6 ．当存在着销鲁者的产品或服务的替代物时．尽管它是一个独立的产品大类因素，〔 下面将作讨论），它还是会很明显地影响购买者权力。 一般说来，消费者只能在个人和有限的墓础上发挥他们的购买者权力。这当然不适用于产业业务中的一些情况，像美国政府这样的顾客就能发挥巨大的权力。但是，如果动员消费者们形成一个团体，他们就能成为一个更加重要的顾客并发挥出其他方式下不可能发挥出来的权力。例如．退休消费者这一庞大人群通过美国退休入员协会（AARP ）联合到了一起，因而有了更大权力。同样，购物合作社的权力也有了增长。 还是那样，产品经理关心的问题是如何削弱购买者的权力。比如，利用下面的手段就可能解决这个间题：扩大产品差异化程度（如，使你的产品变成一 个必需的部件），通过诸如技术援助或与生产制造有关的咨询之类的服务来提高客户的盈利能力，和让产品包含转移成本。由此可见，这种分析对于购买者权力的意义和购买者权力概念本身具有同样重要的地位， 供应商的谈判能力 这种评估过程其实与购买者权力分析是对应的．显然，较高的供应商权力会削弱产品对其他企业的吸引力，因为它使得供应商说了算，比如价格、交货日期等等，下面是可能提高供应商谈判能力的一些情况： 1 ．当供应商高度集中时，即被几家企业所把持。需要超级计算机的组织面对着强有力的供应商，因为它们在世界范围内也是属指可数的。2 ．所提供的产品没有替代物。超级计算机属于这个产品大类，尽管工作站正在提供越来越强大的计算能力，从而在逐步削弱它的权力。与此相反，从70 年代以来，OPEC ‘石油输出国组织）的权力缩小了许多，原因是许多企业改造了厂房，以使它们可以使用石油和煤两种原料。 3 ．当供应商对产品进行了差异化或让其包含了转移成本时。一家炼钢厂阿莫科公司（Armco , Inc . ) ，向通用汽车提供了下列好处，从而增强了它对汽车业的权力；一份延期付款计划，一项不会出现停工的承诺，一份文件用来说明怎样在一些领域中换用比较便宜的钢铁，还有一些附加的服务项目，如提供专为某些用途而制造的钢铁。 4 ．供应量有限，显然，如果生产能力和产量都有限的话，的买者基本上没有机会来争取特殊条件。 产品经理削弱供应商能力的办法有：寻找新的供应来源、新的替代材料等等。 现有的产品大类竞争对手 士要参与者之间存在激烈竞争的产品大类，其吸引力比那些竞争对手相对沉寂的产品大类的吸引力要小。高度的竞争会导致市场营销费用增长、价格战、挖墙脚等一系列后果．这些活动会超出“正常”的市场竞争，进而损害消费者和竟争者双方的利益。 有许多例子可以生动地说明竞争的消极后果。在软饮料产品大类中，可口可乐与百事一直互相盯着对方的咽喉，同时增加广告投入，削减价格，开展让利销售之类的促销活动。这个产品大类中的广告消耗很大而广告确实买到了一些“头脑中的份额”，但它的最大的影响表现在利润上· －一往往是起反作用。雷· 查尔斯曾为节食型百事策划了著名的“嗯哼（Uhhuh ) ”广告行动，百事公司也为此一掷干金，但这个品牌在节食型可乐的市场地位并投有因此有所改观，① 在航空业，美洲航空公司率先引人了常客优惠计划，但其他公司纷纷起来迅速效仿这种手法，结果谁也没能捞到好处，只是徒然增加了成本。⑧ 康柏和德尔是个人计算机行业里有名的死对头，它们都在得克萨斯州，相距约二百英里；它们互相挖对方的职员，在各种媒介上相互谩骂，还成立了专门小组寻找对方战略中的缺陷。③ 此外的死对头有：长途电话市场上的ATaT 、MCI 和斯普林特，芯片制造商英特尔和西里克斯（Cyrix ) ，经营娱乐团的六旗（Six 刊鳍，）和迪斯尼，以及电子消费品方面的日本的三菱和索尼．④ 存在着激烈竞争的产品大类具有以下特点： 1 ．数目较多或势均力敌的竞争者，象快餐、汽车和个人计算机行业，都有许多规模庞大、业绩不俗的竟争者。与此相反，商业飞机制造厂中只有一个巨人― 波音公司，外加两个较弱的公司― 麦道公司和空中客车。2 ．增长缓慢。当然，这里有个重要间题，即增长会来自于某一个竞争者。3 ，固定成本较高。在这种产品大类里，降低平均单位成本的压力会迫使各部门开足马力，投入运营。所以，在造纸和化工这祥的资本密集型产业里，竟争非常激烈． 4 ．产品差异化不足。如果只有很少的差异化，顾客就会把所提供的产品和服务看作一样的商品，价格战的硝烟就会四处弥漫。 5 ．个人对手。有些产业里，因为领导人具有十分强烈的竞争倾向，会产生带个人色彩的竟争。高技术产业如计算机软件和远程通讯就是好例子，部分公司的领导者，象雷· 史密斯（贝尔大西洋），拉里· 埃里森（oocle ) ，比尔· 盖茨（微软）把公司塑造得极富竞争精神。 除了产品差异化以外，产品经理想对产品大类竞争产生影响，要比影响其他产品大类因素更加困难。 来自替代品的压力 如果一种产品大类所制造的产品或所提供的服务有大量的替代品，它的吸引力就会小子提供独占性相对较强的产品大类，这些产晶能以独特的方式满足顾客的需求或解决某个问题。几乎所有产品大类都会被顾客能够得到替代品所困扰（回忆一下第三章的讨论）。所以它好像不是品牌吸引力的一个决定性因素。但是，有些回报率最高的产品大类，其替代品的范围是很小的。比如，大众传播产业，它只有很少的替代品（尽管变化迅速），所挣到的利润率‘将近3 。％）远高于煤炭（不足10 % ) ，煤炭显然有一些可以得到的替代品．确定在多大程度上存在着替代品和对产品大类的定义有关．但是，正如第 ① 劳利· 彼得森，“百事买下了四月，可它能卖出去吗？气普梢周刊》 1 ，蛇年2 月24 阵，第g 页。匀常客优招计划的指提高了转换成本，从而减弱了晌买者的谈荆能力。 ③ 凯尔· 波普：“对康柏和德尔来说，计算机战争的重点在个人计算机上叶，《 华尔衡日报》 19 , 3 年7 月2 日，第Al 页． ④ 杰克林· 费尔受．“当彬彬有礼的对手变成死敌时”．《 幸福》 19 饰年5 月1 石日，第的页． 二章中曾指出的那样，有些产品如软饮料，显然有更加一般的竟争者，而另一些产品，如农用拖拉机，会发现它们面临的主要竟争来自产品大类内部。 产品大类生产能力 持续的生产能力过剩对于长期盈利能力不是什么好消息。当一种产品大类恰好发挥出它的生产能力时，它的成本就会保持低水平，对购买老的谈判能力通常也会较强。因此，一种产品大类的运营状态有一个关键指标，是否有长期趋势表明该产品大类的生产能力恰好或不足以满足需求。例如，在衰退期．消费者的旅游开支较低，从而使得许多世界级旅游胜地的接待能力过剩。这一现象会降低对购买者的谈判能力，购买者却可以压低旅游和其他度假方式的价格． 图表4 一4 总结了产品大类分析。在一份实际的市场营销计划里，图中的每一个大项都应该加以扩充，让其包含本章讨论过的某些因素。此外．必须说明分析结果的意义，而不能仅仅指出该产品大类是否具有吸引力。由于你是产品经理，不管你是否喜欢自己目前所在的产品大类，产品大类分析的重要结果就是产品经理应该学到一些知识以便更好地参加这个产品大类里的竞争。 吸引力高 吸引力低 ＋千＋+ + 新进入市场者的威胁购买者力盆 供应商力量 对手 来自替代品的压力 图表4 一4 产品大类吸引力的影响因欢 第四节环境分析 考虑下面这幅图，它描述了企业和所处环境的关系。环境的定义可能包括企业和所在产业都无法控制的因素，或者换一种说法，与该产品的顾客和竞争者无关、但能影响市场营销计划的外部因素。容易受到环境变化的伤害，是产品产品大类一种令人不悦的特点，但几乎每个产品经理都不能逃脱这个问题的纠缠。本章早些时候曾提到，如果产品大类的销售量和国内的经济形势联系在一起，就会出现周期性．反过来说，定位准确并能利用环境变化从中牟利的产品大类就可能走向繁荣，就像那些把变化看成机遇来获取竞争优势的产品经理一样。 环境因素可以分成五种．技术的、政治的、经济的、法规的和社会的。必须仔细研究这些因素以评估产品大类吸引力，并确定是否有什么变化可能导致战略调整。 娜 环境 技术因素 图表4 , 5 所示为一个技术环境的模型，它有助子明确一个产业中的技术环境（这里对一个产品大类适用）。① “技术”和“激励”两个维度的含义不言自明。“过程”维度清晰地划分了新产品开发（发明）、产品介绍（创新）和产品在人群中的普及（扩散）。 过程 图农4 一名a 术开发的拓扑，包括农学的和生物医学的开发 技术和过程是评估产品大类吸引力的两个关键维度。能源、材料、交通，信息和基因（生物工程）诸多领域中正在发生一些重大变化．比如信息，由于超级市场的收银机上安装r 电子扫描系统，零售商能够密切监视各种货物的销售情况．以作出与存货和货架空间分配有关的决策。现在，人们正在利用生物工程研究成果来提供农作物产量，治疗包括癌症在内的各种疾病。技术维度上较弱的产品大类特别容易受到竟争的不利影响，这些竟争既可能来自新产品，也可能来自完成了必要投资的外国竟争者．例如，在80 年代，美国大多数主要钢铁厂使用的是19 世纪开发的鼓风熔炉技术。结果，在过去十年里，投资于现代熔炼技术的国外和国内公司都取得了巨大的成功。美国的强项是计算机软件，这又是积极的一面。可见，一种有吸引力的产品大类，能够从技术变化中得到益处。为了在面对新的替代型的技术时保持竞争力，这些变化是不可缺乏的。 矛摘自非力普· 5 ．托马斯，‘公河规月的环境分析”．《 商业地平线》 17 , 19 了4 年10 月．第27 页， 但是，物极必反，超过一定限度，技术也会起到相反的作用，尤其是在消费者当中。约翰，奈斯比称之为“高技术与高接触的对立”。① 比如．自动取款机实现了无人银行，但有一部分顾客渴望得到出纳员面对面的服务，几年以前，纽约花旗银行曾计划只让它最富有的顾客通过人际接触进行交易，其他顾客将被迫使用机器。顾客的反对意见是如此强烈，以至花旗银行只好取消了这项计划。尽管有人宣称通过个人计算机交易的银行体系是未来的浪潮，但它从来就没有真正寡得过消费者的欢心，同样，通过计算机进行的家庭购物还只能在零售额中占一个微不足道的比例。 有吸引力的产品大类，在新产品或服务的发明、创新或扩散方面占据优势。由于以技术为基础的产品的生命周期极为短哲，他们的生产公司必须持续不断地进行发明。与此形成对照的是，在经常购买的整包装商品中，虽然也会不断地花样翻新（如改变包装、口味），但要取得成功，更重要的是提高促销，广告之类的市场营销活动的质量。 政治因素 第二个环境因素与产品大类对政治因素的敏感程度有关．它们对于有重要外国市场的产品尤其关键。图表4 一6 明确地解释了政治风险的来源，产生政治风险的各个群体和业务运营中会出现的政治间题． 政治风险的来源．相互竞争的政治哲学‘国家主义，社会主义，井产主义） ．杜会的不安定和无序．当地工商业团体的既得利益 ．近来和即将发生的政治独立 ．为争夺政治权力而发生的武装冲突和内部叛乱．新的国际联盟 造成政治风险的群体．执政的政府及其机构．国会中的反对派．非国会的反对派（阿尔及利亚“FLN " ，国内外的游击队活动） ．无组织的普通利益集团；学生、工人、农民、少数民族，等等 ．外国政府或政府间的机钩．如EEC ．愿意介入武装冲突或支持内部叛乱的外国政府 对国际商务运作的影响．征用；无补偿的资产报失．有补偿的征用：失去经营的自由 ．经营限制：市场份翻，产品特点，雇佣政策，地方分享的所有权，等等．失去转换的自由：财务方面（例如．股利、利息的支付、商品、人员或所有权）．合同和协议违约或单边修改 ．诸如税收或强制性合同转包之类的歧视．由撰乱、起义、革命和战争引起的人员、财产损失 圈裹4 一‘政治风险的橄念 举个例子，在中国和其他正在进行经济改革的国家，如越南和柬埔寨，许多跨国公司或者正在积极地营销产品，或者正在考虑营销产品。根据图表4 - 6 ，政治风险的来源包括相互冲突的政治观念（反对市场改革的共产主义思潮 ① 约翰。奈斯比；《 大趋势：改变我们生活的十个薪方向，f 纽约，华纳书店，1984 年）. 不四章产品大奥吸引力分析 或某种专制体制上台的风险）和可能出现的社会动乱。这些风险的后果也许是姐碍业务活动，也许是破坏财产或威胁职工的人身安全。 这种分析并没有暗示说整个一条产品线会被评定为缺乏吸引力．它只是有助于定义该产品线的地域细分市场．但是，假如某种产品的情售翻有相当部分来自有风险的外国市场，它的吸引力相对于其他产品而言就会较小．美国的国内政治风险一般不大，但它也很重要。国内风险通常和哪个政党执政有关．共和党倾向于自由市场经济。因此，遭到外国竟争严重打击的产品（象鞋、常用半导体、汽车）就很难指望利用配倾或提高关税来减轻压力．对于民主党人，国防开支从来就是他们攻击的靶子，因此与国防有关的产品可能要面临危险．不过，这些政治风险是变动不均的．前苏联和东欧社会主义集团解体之后，全球局势走向缓和，即便是共和党的总统也很难维持庞大的国防开支。此外，由于整个国家更喜欢预算平衡，民主党在经济问题上变得越来越保守。 经济因衰 由于存在着大童各种各样可能影响到产品的经济因素，产品经理必须考虑到所关心的产品对这些因素的敏感程度． 几乎所有资本产品产业（机械工具、农用设备、计算机主机）都对利率波动敏感，这是因为他们的购买者通常川短期利率来筹集所需的高额款项。尽管消费者信用卡利率对主要借款利率的反应速度要低于商业贷款利率，许多耐用消费品，如房屋、汽车和立体声音响，也对利率敏感．当然，通货膨胀率是和利率波动紧密相连的。 拥有国外市场或者在其他国家进行生产也会产生金融影响．其大小陇时间变化不定，而且依赖于外汇汇率。 相对而言，服务业一般雇用低工资的非熟练工人，所以它们高度依赖于就业状况。举个例子，当就业率较高时，由于存在报酬更高的工作，快餐业就很难雇到人手，要不它们就只能提高工资。同样，必须考虑各个行业劳动力的供求状况。工程师的供应量是有周期变化的。当供应量下降时，许多和技术有关的企业就会因为缺乏熟练工而招致损失． 像汽车和其他一些耐用消费品那样有广泛顾客基础的产品通常对国内生产总值增长率的波动敏感。当国家处于衰退期时，这些产品的销售量就会下降。 法律因炭 政府和其他一些机构可以通过立法来影响产品大类的吸引力。有些产品大类的吸引力会慢慢减小，其根撅在于一些法律开始限制产品经理的营销能力或者提高开展业务的成本．比如，政府法规限定了烟草工业能够用来作广告的媒体种类。药品公司和许多制造医用产品的企业必须遵守苛刻的检测要求，而这些要求随时可能发生变化。另一方面．政府干预可能帮助一些产品大类。美国政府限制日本的汽车出口就是一个例子，此外还有对部分农产品的补贴。关于法规对药品的影响，有个很好的例子，即基因技术公司（Genentech ）的一种杭血凝药物伊A ．该公司确信这种产品会大获成功，因此为它的生产设备、人员、预先市场营销和产品库存投入了可观的资金，但是，食品和药物管理委员会在1987 年5 月废止了这种药品，结果基因技术公司的市场价值在一周之内下跌了近十亿美无。 每种产品大类都会受到各不相同的立法实体的影响，所以不可能从总体上论述法规影响的来源。因此，这部分的分析工作特别依赖于产品大类的具体情况。 社会因素 一般人群在人口统计学、生活方式、处世态度和个人价值观等方面的变化趋势会引起消费品制造商和服务业的特别注意。首先，新产品是为了适应当前的生活方式而开发出来的。例如，双职工家庭要求方便而快捷的食品，为此人们开发了冷冻主菜。其次，现有产品会增加一些新的功能．高收入消费者可以在冰箱里装上除霜器，在汽车里装上带有CD 播放器的高级立体声音响，在电话里装一个内置计算器。最后，促销发生了变化。正在衰老的“生育高峰出生者”（和作者们差不多）在今天的电视广告中经常出现，神秘的“第五代”（年轻的成年人）消费者也是如此。 没有得到广泛认知的是：应该理解生活方式和人口统计学特征的变化趋势对于“企业对企业”产品的重要作用，由于对这些产品的需求通常是派生需求，即归根到底它产生于消费者的需求，所以需求根源发生的变化显然会影响到对产业产品的需求。例如，生产涂料用聚合物的化工厂会受到消费者在房屋装修和新建房屋上的开支的影响。对于提供“企业对企业”产品的公司来说，在评估吸引力时要间的关键问题是：正在研究的产品的客户是否属于“适当”的行业。显然，为“热门”产品大类提供产品的企业能够欣欣向荣，而那些与走向衰退的消费品共患难的企业就是另一种命运了。 对于消费品，关键间题是正在考虑中的产品大类是否定位准确以便从目前的趋势中获得利益。有些产品是“热门货”，因为它们能够迎合规模较大、日趋富裕的生育高峰出生者群体，其中有家具和家电产品、高档快餐连锁店、服装以及金融和旅行服务．另一些产品则是为生育高峰出生的一代中年龄偏大的人们（达到50 岁）设计的。例如，年龄翅过40 岁的人们渴望降低自己的心理年龄，他们倾向于购买跑车，因此占了各种跑车市场的很大份额，如马自达的Miata 以及新上市的宝马和保时捷公司的跑车。柑反，有些产品，其中包括咖啡、香烟和深色酒，正在承受人口统计学特征和口味变化的残酷打击。鉴于这些生活方式和人口统计学方面的变化具有重要意义，我们将进一 步研究当前在美国发生的一些变化。 1 ．收人差距正在扩大。在过去巧年中，贫富差距有了进一步的扩大。如图表4 一7 所示，从1977 年到1992 年，属于低收入阶层的印％的家庭实际收人下降了，而属于前2 。％的家庭发现收入增加了将近30 ％。① 图表4 一8 证实了这一现象，它显示了各个收入水平百分位在国民收人中所占的份额及有关的平均家庭收入。② 这种所谓的中产阶级的消亡可以部分归咎子工会势力的衰落和报酬丰厚且有保除的工作机会的减少，并可能影响到教育水平；另一部分原因是有些家庭无力支付大学学费。 1977 - 1 卯2 年通货膨胀后平均家庭收人的增长今 沃一御染加峻 一｝｝训穿重慕蘸幕蠢嘉 咨八蹄令 冰0 州御河撅侧 护O 刊御旺招喂 包括C 以〕 对工99 ！年和1992 的预侧。 图衰杏，焚国收人分配的变化 平均家庭收入占以19 兜年的美元汁算的平均家收入水书一一旦剧望必些越．_ ．庭忆匀递位通匕 19801 , 921 兮80 1992 ．高的2 " % 48 · 2 % 51 . 3 % $ 78 ，。；4 $ , 1 ，俪一王弃不而而其次的25 % 2 ‘· 9 % 26 . 3 % ' $ 44 , 04 , $ 46 , 471 上升。，5 写再次的25 % 17 · 3 % 16 ．。％$ 2 : , 204 $ 25 , 434 上升。，7 % J 适些迎址一些兰一一芝匹一竺兰竺 变动百分比上升巧．9 黔上升6 , 5 写上升口，7 % 日农4 一8 贫，东应之间的位里越来灿大 收入水平的分化对于产品经理具有重要的意义。它意味着两个大的细分市场会出现增长：高档商品购买者和低价位购买者。定位在中档的产品或公司，包括一些零售商，只好眼睁睁地看着自己的市场日渐萎缩，许多定位在中档的零售商，如恩波力（EmPorium ）和J . C ．潘尼（J . c . Penny ) ，要么关门大吉，要么正在经受财务困难的折磨．那些定位在低价位的，如沃玛特（Wal 一Mart ) ，还有以低价为特色的所谓品牌“杀手”，像霍姆代波（Home DePot ) ，却 ① 卡伦② 亚伦月15 日，第78 · 播纳．" ，人更，― 笑国也许是比较穷的”，《 商业周刊加l , 91 年11 月ls 日，第85 页。· 伯思斯坦：“不平等一贫，之间的鸿沟将如何扭容经济发展”，《 商业周刊）19 ，略年8 贾． 干得相当不错。高档零售商，如诺氏（Nordotrom ）和耐玛（Neim 。。MarcuS ）还有一些直销零售商，如兰兹安《 Land 。’Eud ）和L . L ．比恩（L . L . Be 翻）干得也很不错。 2 ．出生率正在上升。最近有一个趋势，比较年轻的妇女看起来比她们的姐姐想更早一些建立家庭。① 在1989 年，人口统计局预计在1990 年会有37 。万的婴儿降生，实际数字是420 万（见图表4 一外。这是从生育高峰期的期末，19el 年以来最高的出生率，那一年的出生数量为430 万。不妨把这些数字和80 年代的年均180 万作一比较。只要抽样调查的结果没有毛病，就可以预料家庭规模将会更大。 5 口百万 抨万严严戳 19 义】 19 钧1 创拍1 创刃人口出生呈 图表4 一，l 绷0 一2000 年共．的人口出生t 还是那样，产品经理必须谨慎小心。与婴儿用品有关的产品市场会变得重要起来，但是如果更多的母亲、传统的婴儿护理员选择不去上班的话，日托就可能受到消极影响．快餐分店和其他饮食服务业也可能遭殃，因为一个婴儿降生会减少家长外出就餐的次数。但是，家庭娱乐产品（如立体声设备）和服务〔根据要求拍摄录像）方面的开支可能增加。 3 ．人口的种族和地域分布正在发生变化。根据1990 年美国人口调查数据对直到1 , 99 年的预测表明，这个国家的种族和地域构成会有巨大的变动。据预溅，亚裔人口将增加22 . 5 % ，而西班牙裔人口将增加16 . 6 % ．从地域分布来看，酉部各州预计会增加8 . 5 肠，而南部为6 , 2 ％。⑧ 这些变化已经对产品经理产生了影响．正如第一章中指出的那祥，许多消费品公司正在使自己的组织结构扁平化，其目的在于对全国的不同地区和不同种族群体的产品需求及时作出反应。新的煤体选择已经增多，如针对亚裔美国人和非洲裔美国人的有线电视频道。有些超级市场还把特定的种族作为自己的目标顾客。 4 ．美国人口的年龄构成正在发生变化。图表4 一10 显示了预计到2005 年 ① 乔舒亚· 受德斯‘”小生育高峰确有其率”, t 商业周刊沙l , 92 年2 月10 日，第1 01 页．必（产告时代》 199 毛年斗月l 斗日，纬3 页。 人口年龄会发生的变化．① 由于受到图表4 一9 中所示的出生率的作用，40 一59 岁和10 一19 岁两个年龄组将会出现一个大的鼓包（可以称之为“生育高峰期的回音”，因为他们是生育高峰出生者的子女），但30 一39 岁年龄组的人数将会减少。年龄超过80 岁的人会有显著增长。 十1155359 + 5584489 这些即将出理的十儿岁的‘生育高蜂期的回音，将使埃乐业，休阂服饰和电子消费品业筑荣起来 + 804283 这些逐渐老龄的“生育高峰期”出生的人会刺橄与财务服务、旅游和休闲、营养和家庭陈设相关的行业加邃发展 图农‘一101 , , s 一2005 年关国人口的预计变化 还是那样，有各种各徉的产品和品牌可能从年龄分布中获益．在1 。到2 。岁年龄组中，MTv 之类的产业可能底得观众。带有怀旧色彩的品牌，如哈里－簸维逊可能（而且的确）流行起来（今天哈里的拥有者的年龄中位数为42 ，十年前为34 ) ．与保健有关的服务和产品以及退休者房地产开发都是为退休群体而出现的．事实上．人口的整体老龄化趋势正在对产品设计发挥着根本性的影响．例如，电话机的按钮变得越来越大，汽车的控制装置变得伸手可及了．RJR 纳贝斯克（RJRN 曲返‘o ）在1991 年引人了奥利斯饼干的仿制产品，在生育高峰出生的人可以因此重温儿童时代的口味而不至于增加腰围。玩e 牌牛仔裤发动了一场针对自以为年轻的穿牛仔裤者的促销活动，但牛仔裤的番部尺寸放大了（服装厂委婉地把它称为“轻松地”合体）。宝洁更换了它巨大的汰演牌洗衣粉盒子的纸板标签，取而代之的是可以反复开关的盖子，上面有全国关节炎蓦金会的许可标志．⑧ 5 ．家庭用技术的迅速普及。我们在第一章中已经指出，产品经理的工作发生的主要变化之一应该归因于消费者们可用的技术水平的提高。这个环境 ① 埃里克· 牌费尔德：‘把殆注压在生育高峰期出生的人上”. ‘幸福，1 " 5 年12 月25 日，第80 贾。 ② 油米· 伯克特：“经国正在转向老阶化”，旧金山《 绪年史》 1991 年l 。月7 日． 变化不仅仅限于技术意义，它会影响到我们在什么地方购物，使用什么样的通讯方式，说得更广泛一些，它会影响到我们的工作和生活方式。美国所有家庭中有将近40 写拥有个人电脑，估计到1999 年，其中的60 ％会装上调制解调器。① 在1995 年进行了一项调查，使用的是包含五万多个家庭的随机样本，它的结果表明：在美国和加拿大年龄达到或超过16 岁的人中，有3700 万曾经接触过因特网．② 尽管现在有此经历的人大多来自教育水平较高／收人较高的家庭，但是，个人电脑的价格正在下降，Orade 公司在开发目标价格为500 美元且仅用于因特网的新产品，通过有线调制解调器和更好的电话线可以更多地进人高速家庭节点，所有这一切都会扩大使用量。产品经理们必须适应这个似技术为基础的世界。 由子美国人口发生了这些变化以及其他变化，一个专门研究趋势的产业赫然出现在我们面前了．典型情况是，研究趋势的组织大量使用主题小组讨论、报刊杂志和猜测来预言未来的趋势．图表4 一11 列出了专门研究生活方式变化趋势的几个咨询企业，图表4 一12 给出了一些专家预测的样本，③ 感兴趣的读者不妨验证一下这些预言，因为这群人干得确实不赖。 公司 地点 SRI 国际公司（SRI Int , rnatio . l ) 扬科格维奇，克兰西，舒尔曼（Yaokelovich , cla 。c , . shul - r , . n ) 头脑储备（压成nRe : erve ) 未来学会（玩。titotc for the Fu , ure ) 推理焦点（Ioferen , iaIF 倪”" ) 兰格协会《 肠明，rAa 欢iate , ) 趋势联合会（Tte 耐Union , 魏纳· 埃德里希· 布朗（Weinor Edrieh 氏。，动奈斯比集团（马，Nai , bit , Group ) 加利福尼亚，门洛帕克辛辛纳提，威斯特波特 纽约 加利福尼亚，门洛帕克纽约 纽约 纽约，巴黎纽约 华盛顿特区 即衰4 一u 一些专门从琳抽势浪翻的公司 如果不想雇用咨询专家的话，也可以在公司内部设置研究环境的职能部门。可以成立一个由代表该企业各个职能部门的经理们组成的委员会。该委员会通过研究环境，实际上重复了咨询企业的各项活动．常用的研究资料来慷包括全国的和地方的报纸，报道最新科技进展的杂志（《今日心理学》 、《 科学美国人》 ）, ．边缘文学”（《 地球母亲新闻》 、《 重金属乐认》 ），跟踪趋势的出版物仅未来学家》、《 世界未来学会简报》 ）以及基于因特网的、出现在万维网和公告栏上的资源等等。有些出版物对于考察感兴趣的领域很有帮助．例如，那些对于技术对社会的影响感兴趣的人可以选择《有缓》 杂志。该委员会的职责包括：摘编相关材料，汇总资料井将其归纳成一些要点，以及推荐应付这些问题的策略． ① 托忿· 哈里斯．‘在线和上开”，《 预侧》 1 的5 年9 一10 月． ⑧ 商业网：‘商业网2 尼尔森茗持网人口统计恃征询查）, 1 ，肠年， ③ “九＋年代的包袭，, l 旧金山《 编年史〕 1 , , l 年10 月a 日． 汤姆· 更透尔SRI 国际公司的子公司梢充公司的！事（门洛帕克〕 工作寻找一个逐渐扩大的商务阶层。你的新老扳也许是个日本人、德国人。将工作地点分创开的界限变得更模糊T ．你将在路上、家里、饭店房间里以及你当时所处的任何地点工作． 家庭你的孩子将成为正在借助于音乐、时装和电视出现的全球育年新文化的一部分，他们比你更能适应这个世界，白种孩子会发现自己成了新的少数民族。 健康我们在200 。年以前会见到某种全国债康保险可供使用．会出现大t 的自助活动．人们都积极地关注健康。反对吸烟和酗酒的趋势仍将维续下去。 闲暇对新型个人挑战― 如截瘫病人攀岩― 的要求将逐渐增加．随，技术的进步，家庭将成为玩耍的重要场所― 你可以用计算机与在欧洲的人下象棋。 性如果找到了治疗艾滋病的方法．人们就将李有更多的性自由．如果传染进一步恶化，对性活动的控制就会更多，很可能有某种全国性志愿登记机构跟踪你过去和现在的性接触情况． 预言自1996 年起，就有这么多人造新阿迎接粉下一世纪，到2000 年以前，美国人就会彻底厌恶这个概念了． 依安· 其理森未来学会的总裁（门洛帕克） 工作新型的“刚好及时”职业人员即将出现― 他们不参加或退出组织，撤到生活费用不很高的城市居住，作独立顾问． 家庭随若生育高蜂期出生的人的下一代逐渐到了大量涌入学校读书的时候．教育最终将占据优先地位． 健康生育高赚期出生的人会保持宵春，还是自暴自弃地去买号码更大的衣服，还有待观寮。闲暇将要出现一种新的有闲下层阶级。只有部分时间受雇工作的人或失业者有时间却没钱，他们既债怒又僧恨。 性三个字― “役时间”。 琐言新的世纪― 所有除夕晚会的根源― 即将到来。在两年之内，它将成为关注的焦点． 瓦美· 瓦克扬克洛维＋充、充兰西、舒尔觅奋司的执行剑总裁，对价值砚、生活才式和态度进行全国调查（康涅次格州成街特波特） 工作不会出现办公地点从办公室到家庭的大规模转移。人们会呆在办公室里，因为那里是进行社会交往的重要地点。 家庭孩子们会变得更梢明、更独立，因为父母不和他们呆在一起的时间更多了。待有玲驶执照的合法年龄在2000 年以前会降低到“岁。 健康人们的态度会从“生命太短暂”变为“生命太漫长”。7o 岁时，人们会再度开始吃油孩的食晶和吸 闲暇我们会让闲暇时间更有成果，但我们仍然以“我”为导向― 我们会为孩子们建造一个操场，而不 会到一百英里以外去买食物。 性男人们会有成为宠物的危险．唯一能挣面包的人。 女人们开始看到，投有他们生活也能过得很好。男人们不再是社会中 琪言控装置。 汽车作为地位象征的作用将让位给家庭焕乐系统。最酷的是安在钥匙链上的控制所有设兹的遥 资斯· 波势乳头脑储备公司的蓄席执行官，“波番孔报告”的作者（纽约） 工作墓于家庭的业务。弹性工作时间和职业井享，雇员受权。 家庭“妈妈爸爸”业务：无意家宜〔 孩子椒回家里住，祖父母和父母住在一起）, 健康生命延长．自扮医疗护理。“食疗”‘有营养质t 的食物，药物食潜和昔养的混合（防痛班菜）. 闲暇经济旅行主义一全家人志愿清扫国家公园作为假日的一部分· 利用假期学习．安全而新奇的探险：蓄水池潜水（把单个的甘水池当作外来的水体）。 性把性当作表演艺术（色情电影、性间城闲价热线）; 顶言90 年代将出现一位像威尔· 从政治系统中产生． 性感的女内衣，男式内衣和化妆品。一夫一妻侧． 罗杰斯一样的领导人物― 他将从墓层的群众运动中产生，而不是 彼得· 施沃柱 环球有务网总裁，“风物长宜放眼贵”灼作者（埃豉里维尔） 续裘 工作职业将不再是稳定的和永久的。新技术将深刻地改变办公室生活。 家庭家庭成员共聚晚餐的生活将再度回归。我们将花更多的时间和孩子呆在一起。社会间胭将在家庭中得到最好的解决。 健康重新重视个人的责任，相伴而来的是自我诊断技术能够很容易地得到能测试血液胆固醉和锗尿病等的高级测试设备。 闲暇市区十字路口的交通堵塞越来越严重，出行也变得越来越困难。人们每天呆在家里的时间将越来越多，但假期里往往到很远的外地去。 性一旦找到了怡愈艾滋病的方法。我们将回归到那种更为并放的性行为中去。那种被压抑的能t 必须发泄出去。 预言为生活负责。公司、家庭、政治领袖将不得不承扣起社会奋仟来。 困表4 . 12 趁势俪侧的示例 示例 即饮果汁饮料 图表4 一13 总结了即饮果汁饮料的产品大类吸引力分析．它和个人数字辅助设备例子的资料来源列在了第二章的图表2 一11 和图表2 一14 中．有利的总体市场因素有市场规模（既指销售领，也指销售量）、成长率( 1994 年数据）和利润边际．由于产品成分（水和一些果汁浓缩物）的成本相对较低，利润很高。尽管市场增长率看上去只有3 % ，但对于食品类产品来说已经相当好了。关键的一点是．增长率正在减懊，使这类产品从成长期进入了成熟期早期。这意味着会有更激烈的竟争，销售的增长更有可能来自对手的品牌，而不是总销售量的增长。因此思内波的品牌经理必须密切注意其他以思内波为对手的品牌的营销战术。另外，在成熟的产品大类中，品牌形象成了生存的关键。所以，思内波的品牌经理在营销计划阶段应该重视品牌建设．这类产品的问题在于季节性，这也是这类饮料的共同问题．很明显，思内波产品经理的任务之一便是减少该类产品对酷暑季节的依赖性，如在淡季里进行时令促销． 产品大类因素带来的负面影响较大。因为广告和分销的费用较高，所以新进入市场的企业造成的威胁相对较小。然而，既然产品可以特许生产，新进人该行业的企业就不一定要形成自己的装瓶能力．即可分精也可以通过签订联合协议取得．供应商的谈判能力很弱，原因是原料很容易取得。购买者（既包括消费者，也包括零售商）的谈判能力很强，这是因为可得到的替代品很多，而货架空间有限。那么产品经理的任务就是与销售该类产品的大零售商建立良好的关系，并确定他们的需求。饮料替代品的数量也使这类产品成为难以营铺的产品大类，因为营销工作必须对付某一类竞争者。 环境因素中，有些不利，有些则能够产生积极的作用。积极作月最大的是社会因索，因为这类产品刚好适合现代人的生活方式（而且实际上就是为此而开发出来的）。 吸引力 十十 合计的市场因素．市场规模 ．市场的增长量．产品生命周期．利润 ．销售的周期性．季节性 产品大类因素 1994 年零售额．122 亿美元，33 亿加仑3 % 成长期晚期，成熟期 高 稍有一点 很强 ．新进入市场者的威胁 ．购买者的谈判能力 ．供应商的谈判能力．产品大类的对手．来自着代品的压力．产品大类的生产能力环境因素 ．技术因索 ．政治因素 ．经济因素 ．社会因素 ．法律因素 弱．进入的障碍有规模经济，声誉良好的品牌，巨大的广告预算和分销 强，大量可供选择的替代晶，有限的零售商货架空间 弱，大竞争者有可口可乐，百事可乐，桂格燕麦片；果汁饮料的比例通常不超过巧％ 强：竞争对手强，增长缓慢 弱：有许多饮料替代品 中等 不适用 不适用 低到中等 强：新时代：生活习惯更健康中等：商品标签必须明确地写明所有成分 一／+ 圈表4 一t3 产品大类吸引力分析：即饮果汁饮料 个人数字辅助设备 图表4 一14 表示出了个人数字辅助设备的产品大类吸引力分析。总的市场因素表现了一个正处于产品生命周期成长期的市场．因为制造商在调整他们的营销工作，试图找到能满足顾客需求的产晶配置，所以销售水平依然相对较低。牛顿机的失败至今仍留在人们的记忆里，但是，随着产晶经过改进更能适应不同市场部朴的需要‘市场的增裕撞磨耳皓俪恤吕欲翻翔仇袂报解相田 吸引力 总的市场因素 ．市场规模 ．市场的增长量 ．产品生命周期 ．利润 ．销售的周期性 ．季节性 产品大类因素 ．新进人市场者的威胁．购买者的谈判能力．供应商的谈判能力．产品大类的对手．来自替代品的压力．产品大类的生产能力 $ 5 亿20 ％一30 % 成长期低，但正在增长无 有一些中等；要求研究和开发，分销弱．转换成本高 中等；PC 机使用类似的部件中等 强 目前还算不上问题 ．环境因索 ．技米因素技术力量很强＋．政治因素／法律因家远程通讯的法律限制撤消＋．经济因素某些收入效应。卫兰垫些吐一一一一一一」逃生塾丝工生醚－- _ “二＿_ ．十．_ _ _ ＿一图衰4 一14 产品大类吸引力分析。个人橄字辐肋设备 还有产品大类的几个因素也是相对积极的。尽管几乎任何电子消费品的制造商都能进入这一市场，但还是有必要增加对该产品大类进行研究与开发的经费。在诸如电路城（cir 。uit City ）和好伙伴（th 。Good Guy 。）这样客流量大的电子消费品连锁杏里进行分销是很重要的。一旦购买了一种产晶，与日用品相比显得很高的转换成本和价格阻碍着顾客转而去买另一个品牌。所以，顾客的谈判能力很低．各种部件是标准化的．但个人计算机的制造商也需要它们，这就提高了垄断供应源的必要性。主要的消极因素是可获得的替代品很多，包括不购买这种选择。一个电子日历并不像止渴饮料那样是生活必需的。所以，产品经理的部分工作就是说服消费者他们需要一个这样的产品。环境因素起到了积极作用。个人数字辅助设备处于技术的前沿。白于个人数字辅助设备具有丰富的通讯能力，远程通讯业管制的进一步解除将十分有利于高技术的个人数字辅助设备．这类因素对该产品大类的最主要的益处在于，它刚好适应了工作方式转变的趋势：人们将更多地在家里完成工作，而不是在办公室里，这要求提供更多快速方便的方式记录电话号码和约会． 小结 在我们介绍评价产品大类吸引力的三类主要因素时，我们强调了定量分 析的重要性；即在分析中指出该因素对产品管理将产生积极影响还是消极影响（也可能是中性的），很明显，该因紊会对一个大类中的某些产品造成比其他产品更大的影响。例如一个有良好品牌声誉的产品必然要比没有品牌形象的产品更能形成进人障碍，来限制品牌转换。所以，分析的目的在于从总体上了解主要因素对产品大类经理的影响。 第五章竞争者分析 第一节概述 考虑一下1988 年《 幸福》 上刊登的这个故事。① 1986 年夏天，马略特公司( Morriot CorPoration ）的六位雇员住进了靠近亚特兰大机场的一家饭店。进入每天三十美元的房间后，他们便开始了标准的日常工作。一位雇员打电话给前台要一根新鞋带；另一位则检查肥皂、洗发液和毛巾的品牌；第三位开始制造噪音以检查房间的隔音效果。这个小组花了六个月时间收集经济型旅店业中的竞争者数据，国为这是一块马略恃公司很感兴趣的细分市场。凭借这种方式收集起来的详细数据，马略特了解了竞争者的优势和劣势，确信它的新连锁店费尔费尔德酒店（Fairfield Inn ）能够很容易地在该细分市场中作出比现有饭店更好的业绩。这个饭店连锁1986 年开业。到〕 988 年以前，已经取得了比该大类其他饭店高10 ％的市场占有率。 收集竟争者情报当然并不限于国内的公司和合乎道德标准的行为。下面这段话是一位在日本公司工业“间谋战”中干了五十年的老手讲述他从公司雇员口中获取情报的方法： 我们跟踪目标去他们最喜欢的酒吧，与他们交朋友并找出他们的弱点。如果他们没有什么弱点，我们也要让他们有。② 这里我们强调的是，有用的竞争者分析不要求非法的或不道德的活动。大多数第一章里提到的产品经理履行职责困难的原因，近年来竟争者分析受到了更多的重视。在缓慢增长的市场上，销售的增长必须来自竟争者。随着产品生命周期越来越短，产品经理必须在更短的时间内弥补他们的投资，这会使他们低估在竞争中取胜的难度。经理们能得到的技术使在组织内收集和传播信息变得更容易、更迅速．最后，考虑到产品经理面临的来自国外竟争的混乱、剧烈变化的技术和创新速度、利率的大幅度变化（包括向上和向下两种变化）以及不断变化的顾客口味，紧紧跟上影响企业的各种因素的变化，包括竟争，已经变得比以往任何时候都重要。 事实土，分析标题中有“战争”一词的营销书籍数目，⑧ 可以说60 年代是 ① 布策思· 杜美因：“公司问谋为征服而皮探”．《 幸福》 1988 年11 月仑日，第邱一76 页． ② 本杰明，费尔伏特：“间谍业依靠性、谎言和录音带繁荣起来”．《 尼羞周刊，1 , 95 年比耳那日，第1 页． 必例如，艾尔· 里斯和杰克· 特劳特．‘营销战争》 （纽约．麦格劳希尔，1985 年〕 。 二甲解．月叫．‘勺口口口叨自目自口口口口口曰目口尸甲，月口口叭口口钾 以顾客为导向，而80 年代和90 年代则以竞争者为导向。营销观念的传统观点是注重顾客的需求和欲望。然而，从80 年代起，人们日益认识到仅仅满足顾客需求是不足以取得成功的。产品取得成功的关健在于能比竞争者更好地满足顾客需求，而且成本也更低。这意味着应该同祥重视了解竞争者的营销战略和能力。 当然，许多公司已经发现了竟争者分析的重要性。以下有几个例子，．科宁公司（Comiog ) ：雇员们从看门人到首席执行官都将收集到的竞争者信息发送到中央数据库中去，由数据库分析数据，然后将它们馈送给世界各地的雇员。分公司雇佣情报顾问来扼要描述竞争者。 ．努特拉斯威特公司（Notraswee : ) : “战略信息和业务信息”小组负责生成公司竟争者中决策制订者的个人简介，以便帮助预测和解释它们的战略，它还监视竞争者中正在得到提升的下级经理。 ．普莱姆计算机公司（Prime （万mputer ) ：计算机远景分公司（Compot 。，- v 训。n division ）的竟争者信息和销售分析经理收集美国和外国的销售和产品 J 艺Jg 生介钊益二合洲凡．冶才内月尸日J 山二习．口已习匕君人J 匕禹人，‘月匀由去卜自占人闷，，笋月，七翻，、J4 呼J 上L 户，山“J 沪口口口口口口口口口口口口口口口口 这两类信息，同时警惕可能不可信的廉价信号。 为什么不是所有公司都有专门收集和分析竞争者信息的正式的报告系统呢？毕竟，在某些公司中（例如日本公司），要培训经理们把收集竞争情报当作每个人的事。据康弗伦斯伯德公司〔 Conforence 助。d ）估计，美国公司中只有不到5 ％拥有高级的情报系统。 对于产品的持续成功过于自信会减弱收集竞争者信息的意愿。许多著名的大公司（通用汽车、可口可乐、麦当劳）都曾有点过于自信，有些竞争者曾被忽视，直到它们大举侵入市场以后才得到重视（丰田、百事、汉堡王）。对竞争表现麻木的第二个原因是不知道到从哪里收集信息以及如何进行分析．随着专门从事竞争情报收集的顾问、介绍到哪里收集信息的文章和书籍① 么及包含关于各公司的文章的计算机数据库大量出现，这个借口越来越难以成立。不收集竟争情报的最后一个理由是道德方面的考虑：担心不得不使用非法手段或其他“肮脏的把戏”收集这类信息。收集信息的此类方法有很多，本章后面的部分将谈到其中一些。其实信息几乎总是可以用合乎道德的方式收集起来的。最起码来讲，公司应该从防御的角度看待收集竟争者信息的方法，即它们该如何防止自己的信息落到重要竟争者的手里，苹果公司的前任首席执行官约翰，斯加尔利〔 John 段ully ）对于重要机密的泄露十分警觉．他录制了一段六分钟长的录像带，警告新雇员“口松’的害处。⑧ 由于“窃听”技术不断进步，员工忠诚度随着公司裁员而下降，从而提高了竟争者获取公司秘密的能力，对于公司而言，这正在成为一个越来越严重的间题。1995 年对（幸福》 1000 家公司的一项调查表明．大约巧％的人相信，在过去的五年里，通过计算机窃取或企图窃取顾客信息、贸易秘密和新产品计划的事件有所增加。魂要分析竞争者，就必须制订竞争战略，其中应该表示出把资源花在收集数据上的意愿。然而，数据本身往往并不是产品经理面对的最主要问题。竟争情报有很多来源。而缺少的则常常是指导数据收集和分析的结构，即明确地r 解数据要解决什么问题。 图表5 一1 表示厂本章所用的竞争者分析模型。在图的顶部，模型的关键投入要素当然是数据。本章的第一部分描述了竞争者分析能够用到的数据源。先确认要回答的间题，这样效果比较好。但为了解竞争者行为而收集数据的过程就有点缺乏组织，信息也需要连续地接收和处理。所以先了解主要的信息源，然后再用它们解决必须回答的问题才是有效的。这里描述了两类信息，一类是二手数据，或其他人为了其他目的已经收集好的数据《即“图书馆”数据）．另一类是一手数据，或从专为回答某些问题进行的从实际调查中得到的信息。 勺例如，见PlI 奥那多· M ．福尔地：《 竞争者情报：如何得到．如何便用》 （纽约：约翰· 成利父子公‘】 ．1 ，台弓年J 。 吻“· 帕斯卡· 扎卡里，”苹果计算机公司里的办公服装包括· 副‘lJ 爪’" ，《 华尔街日报｝1 勺湘年loJ ］只f ! ，第八一1 jU 。 份，米洛· 戈耶林：" ，为于！么许多企找都无法保守伦密了”，《 华尔街口报硅粉5 午l 注月，11 ．第”l 少〔 ， 这一过程的数据分析部分是本章的第二个主要内容，由图表5 一l 中的三个问题表示。它们涉及了让人产生兴趣的三个主要方面； 二手数据 二手数据 关健问硒― 他们是谁― 他们想要什么份― 他们现在在战略是什么？ 竞争者优势差异分析 他们打算做什么？ ．主要竟争者是谁？ ．主要竞争者产品的目标是什么？ 0 为了取得这些目标，目前运用了什么战略？ 我们在第三章里谈到了第一个问题。分析的后两部分评价了竟争产品目前的目标和战略。竞争者优势差异分析根据关于竞争者能力的信息从多个维度评价了竟争产品的优点和弱点。竞争者分析的最后一个元素可以称为“底线”。仔细研究竞争者的目的，预测他们下一个计划周期可能做的事，这样我们才能将顶测结果结合到我们自己的战略中去。总之，图表5 一1 中所示的间题，构成了竞争产品活动的相当完整的图景。 本章提出的一点忠告是，对竞争的深人分析不能取代以顾客为中心的观念．最后，产品经理最好满足顾客需求而忽视竞争，而不是相反。过分注重紧跟竟争者会导致对顾客口味的变化监视不足。本书提倡的营销计划的系统方法，其好处之一就在于，它对于顾客和竞争者都既不偏爱也不忽视。 第二节信息来源 二手信感的来派 与市场调查总体上一样，产品经理应该从寻找信息的二手来源开始着手进行竟争者分析。二手信息通常都不像一手信息那么价格昂贵，比较容易得到，往往能覆盖我们想要了解的竞争者的大多数情况。图表5 一2 表示出了公司常用的二手信息来源。本书无法详尽地列出所有二手信息来源；然而，有一些 很好的二手来源清单，④ 这些来源中的很多都是有用的。② 砒沟通内部产源 顾问 年度报表 行1 叱出版物 专利档案 纸＼一报＼一方／／一地／／一 二手数据 促销用的书面材料－ 一IOK 财务报表 行业协会 企业出版物 新阿发布电子数据库政府 图农5 一竟争行信息的二手来滚 内部来源。关于竟争产品的良好信息很可能已经存在于公司或分公司里了。数据可以在过去的营销计划、由战略规划小组进行的特别调查或者某人的办公室里找到。正如本章开头提到的，有些公司建立了竟争者热线和便于访问的数据库。 地方报纸，要获得关于竞争者的信息，一个又好又便宜的来源是地方报纸。例如，如果一个重要竞争者的产品是在一个小镇上生产的，那么订阅当地的报纸是了解其雇工和其他变化的绝好方式。一家美国医疗用品的制造商在日本竞争者大幅度提高肯塔基一家新工厂的产量时感到十分震惊。这家美国公司不得不降低价格以维持它的市场份额。有趣的是，许多关子新工厂的细节― 成本、雇员人数、将要生产的产品一在工厂开工三年之前的1987 年就已经在莱克星顿《 先锋报》 上报道过了。③ 年度报表。年度报表中的许多信息只具有公共关系方面的价值．它讨论的是公司而不是产品。但是，仔细分析年度报表能得出一些有趣的甚至是产品方面的重要信息，尤其通过研究报表中没有提到的产品更是如此．你经常可以从主席或文字发出的讯息中得到关十公司业务领域重点的信息。年度报表有时会提到制造厂的地点和公司重要决策者的名字。尽管给出的是综合财务信息，但有些已售出产品的成本数据还是有用的。当然，这些报表只有公开上市的公司才提供。对于私有公司，唐和布拉德斯特里特（Dun 色Brad 、tree , ）出版r 其著名的唐和布氏（D 长B ）报告，用于估计这类公司的财务业绩。loK 时务报衣。公开上市公司的另一项报告是loK 财务报表。它通常比年度报表更有用，因为它是按照业务线详细列出的，不像年度报表那样平淡。这两种信息源暗示，要想熟悉竟争者的情况，一种廉价的方法是成为它的 { IJ 阅如．见戈登· 1 ．帕策：《 在营梢调查中使用乙乎数据．美国和世界只康涅狄挤州威斯特波特：阔勒姆书局．1 , 95 年）。对】 ‘垠踩在美国或其他市场．：做生意的外国公司． 姆要想一r 解关于跳踪外闰公司的其他信息，见列奥那多· M ．淄尔德：‘如何不离开家就能收集 牙11 外国悄报”．名谓销新闻午1 ，封匕年l 月。11 ，第24 多〔 ‘ 理人德· 5 ，泰特尔包姆，“新的情报竞赛”，屯幸福》．1 , , 2 年！j 月2 lf ．第训月l 的页 股东（最好是小股东l ）。股东们不仅能得到年度报表和10K 报表，还能参加每年一次的股东大会，这将成为又一个有用的资料来源。 财务文件，包括年度报表和loK 报表，也可以在大多数企业图书馆和股票经纪人的办公室见到，在那里还可以找到企业计划书等其他有用的财务文件。 专利／商标档案。在本世纪最后十年，商业上可用的数据网络如计算机服务网（Cotnp , Se , v 。）使人们能够查到专利档案。显然，专利多少能透露出一点产品的制造工艺和支持产品的技术。但是，很多公司都错误地申请了专利或者为他们不打算销售的产品申请专利．一家名为MicroPote 以的公司近来引入了一套叫做Marksearch 的六张新c 仆ROM ，其中包含了自1884 年以来在美国注册的150 万个商标的文字和图形。 一般商业出版物。关于产品和公司的绝好信息来源是诸如《 商业周刊》 、《 幸福》 、《 福布斯》 和《 华尔街日报》 这样的一般商业出版物。你也许想知道为什么公司那么急于要求公开诸如未来的营销战略之类的专有信息．潜在的受众有投资者、员工和甚至正是战略警告目标的竟争者。要从这些出版物里得到信，产品经理可以订购剪贴服务或电子数据库，或者自己剪贴适用的文章。例，《 幸福》 1992 年开创了一项服务，收费29 . 95 美元提供一份15 页长的报，其中介绍了八千多家公有公司。只要拨打一个800 电话就可以订购这些报 息如告告 新闻发布。公司通常聘请公共关系公司来向新闻界发布关于新产品，高层管理人员任命之类的信息。发布的这些消息常会出现在报纸和公开出版物上，但也可能出现在直销清单上。 促梢用的书面材朴。以介绍某种竞争产品或产品线为中心的销售手册（常称为附属材料）或其他促销用的书面材料具有特殊的价值．销售书面材料是了解产品战略丰富信息的来源，因为它往往包含犷产品定位方法和与竞争者产品（包括你的产品）区分开的细节、产品属性和性能数据、重要的电话号码，甚至还有联系人。 行业出版物，这些期刊只注重某一行业或产品大类。这种文献的代表有零售服装业的《 女士每日穿着》 ，音像制品业的《 公告脾》 ，橡胶业和化工业各自的《橡胶时代》 和《 化工品周刊》 以及半导体测试设备的《 测试和衡童世界》 。这类出版物显然是了解新产品、人员变动、产品广告和有关销售和市场份额的行业数据或产品大类数据等丰富信息的来源。实际上每个产品大类都有自己的一套出版物。 硕问。竞争者分析是咨询眼务公司的肥沃上壤。许多这类公司都向不同的公司出售工业报告．它们通常从二手来源编制出这类报告，这等于是在销售一种代替其他公司自己编制报告的服务。例如，总部在纽约的FINI 刀SVP 分发一种介绍可以买到哪些报告的双月目录。19 外年11 一12 月的那期介绍f 一份15 。页长的报告，内容包括辣椒、酱、调味品和腌制食晶在内的“辣味食品市场”，要价215 。美元。还有一些介绍个别公可的报告，例如关于一家化工品 公司罗姆和哈斯公司《 Rohm 衣Haa , ）的报告，长达88 页，价值750 美元，内容覆盖了它的产品线、财务业绩、预期的未来战略和其他问题。波士顿的汤姆森财务公司（Thomson Financial services ）的子公司马克英特尔公司( Morklntel ）是其他公司报告的交换机构．例如，你可以从他们那里买到数据监控公司（Datam 。川tor ) 1995 年关于比利时箱装食品市场的报告。发现公司( Disclosure , Inc . ）主要进行收集和分析企业计划书和年度报表之类的财务报表。 员工沟通。公司经常发行面对员工的内部业务通讯。这些业务通讯报道有关新卖主、新员工等方面的情况。 行业协会．大多数企业都是行业协会的成员（在企业图书馆中能够得到这类协会的清单）。这些协会通常是为公共关系和游说议员的目的而成立的。但是创门也经常为成员公司进行一些市场调查．虽然这类调查以顾客为主，但也提供一些关于市场份额和价格水平等方面的信息。 政府来源。美国政府收集了大量工业信息。然而，正如第三章提到的，数据往往是slC 层次的，因此对于了解具体的产品竟争者不是非常有用。更有用的信息是由联邦通讯委员会、食品及药物管理局和其他国家机构收集的。例如，如果大西洋贝尔公司提交了一份要求提高费率的申请，斯普林特‘印rin : ) 和Mcl 这样的竟争者就可以从档案中得到成本信息，因为这份申请是公开信息。 电子毅据服务。以上描述的信息可以在通过个人计算机和调制解调器或光盘访问到的电子数据库或网络上找到。大多数好的企业图书馆都提供对后者的访问，大多数公司也订购了基于计算机的服务。 这类服务的例子之一是迪亚罗信息服务公司（DTAL （冷Informotionse 卜城代。）。它提供对以下数据库的访问： ．港口进出FI 报告服务（PIFRS ）。 ．《 金融时代》 。 ．穆迪。 ．标准普尔。 ．唐和布拉德斯特里特。 ．由一万多家美国公司发行的新闻。 ．三十多家主要报纸的全文。 ．地方商业杂志， 对于欧洲公司，数据之星（DATA 一STAR ）提供了英国和法国进口商和出口商的统计数字和数据库以及许多欧洲报纸的文字内容。 今天，还可以通过万维网得到许多信息。借助于搜索“引擎”或“蜘蛛”（指一个能让用户按关键字搜索信息的网站）搜索万维网是一种简便的方法。一个得到广泛使用的“蜘蛛”是雅虎（Yahoo ）。图表5 一3 是其“商业和经济”页面，用户可以键入一个公司名（未给出搜素进人地点），如“Sony " ，然后（最终）到达索尼的主盯和其他与索尼连接的页面。在惠普的网页（www . hp . com ) ，浏览. . . . r or ．甲．月、句．. . . , . . . . p 口．. ．沪即一口口口．. . . . 器能够我到惠普产品的信息和新闻。惠普的化学和生物技术网站甚至允许用户在挑选出一个高档扫描仪之前研究超临界的液态提取器。大多数全国性的和国际性的报纸和杂志如今都有显示最新商业新闻的主页。 Bu 。砚。公，，之耐形conooy 图表5 一3 一手信态的来瀚 图表5 一4 列出了竞争者信息的最重要的一手信息来源。其中许多也是二手信息的来潦，这要看最初收集信息的时间． 投资银行家 悄售人员 一手数据 供应商 顾客 口农S 一4 竟争者信息的一手来万 梢愁人员／顾客．公司中最未得到充分利用的信息来源就是销售人员。销售员受到的是推销训练，但有多少是为成为竞争者情报人员而进行训练的？因为他们经常与顾客打交道，所以销售人员最便于发现竞争者的销售口号、定价和其他许多方面的情况。依赖于产品的不同，销售人员往往只以受过训练的观察者的身份收集信息。例如，施乐训练它的销售人员注意竟争者的复印机。有远见的公司利用从销售人员那里得来的信息迅速对竞争作出反应。借助干笔记本计算机，销售人员可以进行呼叫，通过电子方式填写呼叫报告，井通过调制解调器将信息送回当地的办公室或总部去．在竞争者跟踪方面，呼叫报告应该有一个部分谈到呼叫期间得到的任何新的或不同的信息． 当然．销售人员必须从顾客那里得到信息。供应商和卖主想培养一个潜在顾客时都必须涉及到信息的传递。遗憾的是，顾客可能不愿意透露这样的信息，认为这意味着在竞争中玩弄“肮脏的把戏”。为帮助克服这种不情愿，可以把数据收集作为卖主向顾客提供更好的服务或产品的机会，即明确表示顾客将从提供信息中受益。通常数据总能从公共来源得到；从顾客那里得到它只是更快一些罢了。① 页工。从利用错售人员收集竟争者情报可以得出，任何公司员工在市场上进行观察的结果都能提供许多竟争方面的信息。如果该产品大类是在超级市场里销售的，员工就可以很容易地观察价格、包装和货架陈列上的变化。竞争者的电视广告也能提供关于他们竟争战略的重要信息。 供应商。竞争者的供应商往往很乐意提供关于货运的信息，好给潜在的购买者留下深刻印象．包装箱上的印记能提供有用的信息，是因为它们显示了包装箱制造者的名称和地址．追查纸箱制造商有助于估汁出销售量。顾问。可以利用顾间编写特殊用途的报表，这与在二手来源中提到的现成报表是不同的，例如，阿德斯格普公司（Ads 。oPe , Inc . ）跟踪高技术产业的广告费用、广告攻势和煤体选择。国内最大的咨询／会计公司之一德罗伊特和陶奇（灰loitte 衣Touche ）出售一种称为Poerscape 的服务，为客户进行具体的竞争者财务分析和基准营销分析。由竞争媒体报告公司（c 。，p 。，iti ，。Modi - aR 。卯rting ）出售的一种新式服务能在竟争者做电视广告前36 到48 小时中通过个人计算机发出一个警告信号。除了下载广告文本外，顾客还能收到关于广告面对的市场、播出广告的电视台和播出时间的信息。 投汁银行家。投资银行报告是获取一手和二手竞争者信息的绝佳来源，尤其是如果银行想使公司成为新客户的话。投资银行聘请的分析家能非常具体地分析一个行业中的潜在公司客户和它们的产品。虽然他们是从财务业绩的角度分析的，但很多信息对产品经理仍是有用的。 · G ．约沃维奇：“顾客能提供对竟争的深人了解．，心企业营钥》 l , , 5 年3 月．第13 时。一一～－一－- - . ‘闷‘－一～_ ＿二 X 他来派 招聘广告。招聘广告经常包含一些有价值的信息，例如工作要求和工资水平．还可以得到其他信息．有时广告的目的在于充实由于企业扩大规模或开办新工厂而产生的职位空缺。尽管许多广告只给应聘信留下一个信箱号，但还是有很多都提供了关于刊登广告的组织的信息。 贾易展示会，X 公司的代表经常试图从竞争者的展示处获得信息．但随着各家公司逐渐想要把应该得到信息的人和竟争者区分开，这变得越来越困难了。另外，由于贸易展示会上的间谍活动如此常见，所以很多新产品都只在饭店的套房中展示，供主要顾客、合资企业的合伙人以及允诺在产品发布日后才公开这一信息的行业记者观看。在大型贸易展示会上更是如此，如在计算机行业的贸易展示会康得克斯（Comdex ）上，德尔计算机公司（氏11 Computer C 。印otation ）的创始人迈克· 德尔总在走道里走来走去，试图迅速发现别人还没有发现的信息．① 即使得到了某些信息，你的公司也泄露出去差不多等量的信息，所以净收获很少， 奏观工厂。这是一种正在迅速消失的现象，因为公司对于泄露宝贵的信息越来越警惕了．密歇根州巴特尔克里克的凯洛格（Ke [ 1099 ）谷类食品工厂一直是参观者最爱去的地方，几年前也由于公司竞争者信息收集活动而宣布停止开放了。吉尔伯（Gerbcr ）发现竞争者公司的销售代表参加参观以后，于互990 年停止了密歇根州弗里蒙特的工厂参观活动。尽管有某些例外，② 今天大多数参观活动都是像宾西法尼亚州赫尔谢的赫尔谢食品厂〔 Her 。hey Foo 碑）娱乐游园会般的参观活动一样，从中你根本了解不厂多少关于产品制造过程方面的情况。 逆向工程。分析竟争者产品的常用方法是购买产品，然后把它拆开．在高技术行业里这被称为逆向工程，在服务市场上有时也叫基准营销．③ 总之，通过例如购买计算机或软件、开一个小银行账户等成为竞争者的顾客是明智的。这样做的一个重要原因是能估计竞争者的制造成本或组装成本。另一个目的是评估产品的优点和劣势。像埃默森电子、通用汽车和施乐这祥的公司经常进行这种分析。例如，70 年代晚期，施乐就参照了佳能的复印机，并试图从成本和质量上击败后者机器的每一个部件。设计凌志时，丰田买了竞争者的车，包括四辆奔驰、一辆美洲虎XJ6 和两辆宝马，让它们通过性能测试，然后再把它们拆开。＠ 分析试脸市场。有些公司在国内或世界的某一有限区域内试销产品．以，召．' 管占账等' . “到IBM 的展示处去。别让人认出来，隐藏好．”《华尔街日报》 1 ”咚年11 月、7 日。第B 一1 页。罗伯特· L ，罗斯：“工J ’里的度假天堂”，峭华尔街日报盏1 , , 5 年7 月7 日．第匕一l 贾，“基准营销”一词也可以更广义地用来指分析竞争的和非竞争豹组织中的各种过程，如制造、杰瑞米· 梅因．“如何愉愉得到最佳创意”．《幸福》 ”92 年10 月玲日，第、姆一1 “页。 便更好地理解定价、广告和分销决策。虽然这经常是很有用的，但试验市场非常容易使竞争者即时了解产品和引入更大市场后的营销战略。雇佣重要雇员。这么做显然能提供大量信息。但是，新雇员把商业秘密传递给新雇主是非法的．不过商业秘密的范围很窄，不包括营销战略和完整的计划。有些公司试图通过在雇佣合同中规定一个特殊条款来阻止员工，待别是高级经理跳槽到竞争者公司去。在惠普，要求新雇员签订无泄露协议，经受培训，结业时观看一盘讲述惠普如何解释“商业秘密”的录像带。① 一些需要考虑道德因素的来源 我们介绍收集竞争者信息的不道德方法的目的并不是鼓励读者使用它们，而是要指出这类活动的确存在，正如本章前面指出的，了解收集竟争者信息的各种方法的一个重要原因是提高防范意识。当然，完全防止谎言和欺骗实际上是不可能的。然而，这些方法很少能得到合乎道德的方法所不能得到的信息。通常收集一条重要信．息的此类方法有以下几种。 空中侦赛。在美国，雇佣飞机或直升飞机在竞争者的工厂正处于建造中时对其拍摄空中照片时非法的，因为这一行为被视为非法侵入。1984 年宝洁在状告奇宝公司（K 。。bl 。：）偷拍其正在建设中的田纳西软曲奇工厂一案中胜诉。公司购买从卫星上拍下的照片显然是合法的：瑞典和法国合资开设了一家卫星公司，省去了进行商业活动（通常指绘制地图和市政规划）所需的脉冲转发时间。1994 年．洛克希德公司（I 一ock 卜eedcorpo : ation ）的子公司洛克西德导弹和空间公司（IJ 。；kheed Miss ' Ie 、吕．Spaco Cornpaoy ）从美国政府那里得到了第一张销售商用侦查质量的卫星照片的许可证。洛克西德具备从离地面四百英尺的高空拍摄一辆汽车的伎术。 纳买／偷窃垃级。取走离开公司业务地点后的垃圾并不是非法的。然而．有些公司以贿赂雇员或以其他方式得到已经遗弃的文件．近来雅芳（Avon ）承认，它曾庙佣私人侦探检查竞争对手玛丽凯（M , : yK 。y ）的垃圾，企图防范后者的一次兼并计划。这一行为并不违法，因为玛丽凯的垃圾箱是放在一个公共停车场里的。② 人们经常翻看像苹果公司这样引人注目的公司的垃圾。简单的防范机制包括焚化炉和粉碎机。遗憾的是，在今天的联机世界里，“垃圾”还包括川为已经扔掉但其实没有扔掉的电子邮件． 精路印利商。有些公司试图获取尚未分发的商品目录和其他附件．刊登应低招聘广告。并非所有招聘广告都有实际的职位空缺。有些公司刊登广告是为了吸引来自竞争者公司的不满员工前来应聘。然后就可以从他们口中得到信息。 1991 年峨月1 日，第32 减。 各种数据收集方法的道德问题很难在明显不合法（偷窃竞争者的营销计划）和明显合法＜阅读行业杂志上的文章）之间进行区分。今天，发现竟争者信息的压力比以往任何时候都大。竞争情报专业人员协会（tho Society ofc 二－petitivel 。，。lligonco Profe ; , ionals ）如今拥有近三千名成员，它已经制定了一项道德法令，要求所有成员遵守法律，搜寻竟争者信息时设身处地为他人着想，还要尊重保密要求。然而，那些有意违反法律和道德标准的人是不会加人这种协会的．因此．制定一份政策声明，明确确定受雇从事竞争者情报收集工作的员工所期待的标准并强有力地贯彻执行它们，这些都是公司义不容辞的责任。① 第三节评价竞争者的当前目标 竟争者分析的第一步是评价主要竞争者产品的当前目标是什么，评价当前目标能提供关于竞争者未来在市场上会采取那些进攻行动的珍贵信．息。它还能提供评价竟争者能力的背景；即营销产品A 的公司是否有足够的资源支持它迫求这个目标？ 讨论目标时，准确地界定这“目标”个名词是很重要的，因为目标会有许多不同的类型。在以营销计划为背景的情况下，可以确定三种基本的产品目标。增长目标意味着提高产品的销售量和市场份领，利润条件是第二位的。维持目标也可以称为巩固目标。对丁一个正在失去市场份额的产品来说，扭转其命运的第一步应该是阻止下滑，所以维持才是合理的。最后，收获目标也称为“挤奶”，指的是以利润为主，市场份额为辅。 换句话说，在产品层次，目标一般是用市场份额或利润来表达的。在公司层次，投资回报率或其他概括性更强的统计数字更能说明间题。 竞争者目标的确定 尽管品牌目标在很大程度上能决定市场战略和要采取的行动，但要想发现它通常并不需要很多调查．需要的是借助于观察、销售人员呼叫报告和本章前面提到的其他来源随时了解竟争者的行动。 我们来考虑一下上面概括的两种重要选择；增长和收获。如果竟争者的品牌打算以短期利润为代价改善它的市场地位，就可以做以下这些事．降低价格，提高广告费用，增加对顾客和分销商的促销费用，或者提高分销支出。换句话说，想要扩大品牌市场份额的产品经理会把钱花在与市场有关的活动和／或降低价格上，品牌经理、广告公司代表和其他能得到关于竞争对手 1 ' . j 要想进一步阅读关T 竞争者分析的道德问题的内容，参看u · 斯里尼瓦笋· 兰根和迈电· · 波特，“竞争分析的道德维度”，哈佛商学院案例研究9 一792 一叨8 , 19 , 2 年‘ 品牌行动和信息的各方可以很容易地监视到这种活动。 要收割的品牌应该以另一种方式进行营销．竞争者的价格提高、营销预算的削减等都可以视为从积极而咄咄逼人的市场竞争中退却（也许只是暂时的）的信号，虽然产品经理无法确切地估计出预期的市场份额损失有多少，但找出目标的方向却并不难，这正是最重要的竞争者信息， 与竞争者目标评估有关的因素还有两个．第一，总部在国外的公司，其产品目标常常受到母国的影响。在很多情况下，这类公司受到政府和大银行的支持，他们不太关心短期损失，而更关心建立可靠的市场地位或获取外汇。虽然谈到这个问题时，以前往往指的是日本公司，但韩国和新加坡公司也对在美国建立市场份领怀有浓厚的兴趣。所以，根据竞争者不同，竞争者品牌目标可以从母公司的地理国别上猜出来。 第二个相关因素是竞争者公司的所有权属于私人、公有还是政府。因为私人公司不必对股票分析家负贵，所以长期利润比表现出一贯赢利的季度回报更重要．另一方面，如果一个家庭依赖公司来取得日前的收人．那么利润就比市场份额更重要。最后，由政府控制的公司可能会以保持雇佣水平、提供服务或汇率为目你口 如果公司是通过借款买下（I - BO ）实现私有的，那么私人所有权对公司目标产生的影响就会发生有趣的变化。在这种情况下，即使公司是私有的，它也．急是更关心利润和规金流量，以便尽早归还债务，而不太注重在赢得市场份额上花钱。1988 年RJR 纳贝斯克（RJRN 。bi ，。o ）的科尔堡· 克拉维斯· 罗伯茨公司（Kohlborg Kravis Roberts & company ．简称KKR ）声名远扬的L 加就是很好的例子。由于债务负担重，RJR 的很多品牌变得很容易受到利用这一机会谋求市场份额的竟争者的攻击。竟争者中包括菲力普· 莫里斯公司，因为RJR 不愿意进入低价香烟市场。而小吃行业中的竞争者则利用了其大幅度削减乐之（RitZ ）饼千和普郎特（PI 。n 。。rg ）产品广告和促销费用的机会。到1995 年，RJR 脱离了KKR ，开始试图夺回被菲力普· 莫里斯占去的市场份额，尤其是它的王牌品牌温斯顿（win 、ton ）① 。 从公司的经营哲学和措施上可以得出另一层次不很明显的目标来。例如，尽力缩小资金投入的公司对竞争者的大笔资金支出反应必然很慢。（例如，阳年代中期联邦捷运买下其自有飞机时的埃默里空运公司）。类似地，按照销售童比例对销售人员给予佣金补偿的公司，把销售量而不是利润当作主要目标。实际上，判断员工业绩的重要衡量标准经常会对公司业绩产生显著影响。有时竟争产品或竞争公司追求的目标是由管理人员公开的。例如，碳黑（一种从石油中提取的物质，用于轮胎、墨水和许多其他产品中）生产商卡波特公司《 Copot Corporation ）为赚取利润而高度依赖制造能力．该公司的主席这样说道：“在我失去市场份额之前，他们就会把我放在担架上抬出去。”粤三菱 ① 艾拉，奋诺维兹。‘百销，I ’告灾难令划x 品牌窒息”, ‘广告时代》 1995 年‘月2 弓R ，第3 佩② 基思”哈蒙兹．“卡波特还能呵家吗？. t 商业周刊别”心年12 月10 日， 也宣布它将从原来的产晶目标转为强调利润重于市场份额。① 对竞争者追求的目标进行估计，将为战略的制定提供重要的信息．毋庸置疑，在迫求市场份额中咄咄通人的品牌，与主要想提高利润的品牌是两种不同类型的竟争者。显然攻击后者的顾客更能切中要害，而与前者的正面冲突则是应当尽力避免的。换句话说，研究品牌的目标提供了对竞争者品牌可能采取的竟争战略的初步分析。 这类分析的应用已经创造了巨撅利润。70 年代晚期，可口可乐主要关注保持市场份额和提高利润。另一方面，百事可乐把它对手的保守当作天赐良机，变得更加咄咄通人，在商店销售上取得了比可口可乐更大的市场份额并提高T 它的地位。米勒酿造公司（MIller Brewing ) 70 年代对百威啤酒（Budwei 。－er ）的成功攻击也是源于类似的观察结果。 第四节评价竟争者的当前战略 竟争者分析的第二步是确定竞争者将如何实现他们的目标．通过仔细研究他们过去和现在的营销战略就可以解决这个问题。 营销战略 很多作者都曾经试图给战略这个概念下定义。在产品层次，战略可以认为包含三个组成部分：目标市场选择、核心战略（即定位和差别化战略）和实施（即支持营销组合），第八章将更具体地描述这些组成部分，我们在这里只简要地讨论了解竞争者产品战略的问题，而不是如何为你的公司制订战略。第一个主要组成部分是描述竞争品牌进行营销的细分市场。细分市场可以用几种方式进行描述，如第六章所示（图表6 一2 和图表6 一5 ）。因为没有几个品牌是真正进行大众营销的，即平等地对所有顾客进行营销，所以关键在于确定竟争者的目标市场是嘛一群顾客。避免竞争激烈的细分市场是很重要的。朱被当作目标市场的和细分不足的市场象征着机会，所以确定这些市场也是很重要的。 战略的第二个组成部分是所谓的核心战略。② 这是竞争对手进行竞争的基础，其关健是差别化优势。差别化优势是战略的重要组成部分，因为它通常构成了基本的推销理由，品牌的沟通正是围绕着它形成的。它也被称为品牌的定位。 产品经理必须在两类差别化之间进行选择：基于价格／成本的差别化和基 ( t , Yumiko { ）。o 和迈党· 威康斯，“三菱努力把重点放在利润上”, ‘华尔街日报》 ，19 乡2 年祀。月7 日．第住一3 页． 公这· 概念最早出现在大卫· J ，拉克和亚瑟· E ．普莱尔：《市场故略。一材中‘组约．阿波尔顿一几特里一克罗夫茨，1968 年）。 丁产品特点的差别化。换句话说，产品通常是按照价格和质量维度进行定位的，尽管有些营销人员选择了在一般的价格和质量下的“价值”定位．重视价格往往意味着运用由波士顿咨询集团提出的经典方法，① 这种方法主张利用经验曲线，它假设成本随着累计生产量的增加而下降，从而使产品经理能在一段时间内降低价格并维持边际。质量差别化优势在产品的其他一些维度（实际的或心理上的）上更有优势，如服务、包装或送货条件。这种核心战略取得成功的必要条件是顾客的确把所声称的特点看作优点，并且差别能在相当一段时间里维持住，不会被仿造。 质量差别化优势的一个重要特点是它们可以只是设想出来的差别而不必实际存在。例如．IBM 自从创建以来就采用了基子服务的核心战略。这是实际存在的差别化优势，有实在的数据（如现场销售代表的人数、平均响应时间，等等）支持它。另一方面，锐步（Re 。bok ）在其“U BU ”广告攻势期间宣称的差别化优势则与个性有关。这样的定位显然已经脱离了产品实体差异的范畴，但是在区分锐步和耐克时仍然有用。在产业用品、耐用品和新型频繁购买产品的战略中经常强调产品实体差异。生产成熟的频繁购买产晶的公司，如果产品在实体上相似．或者是“日用品”，那么它就会强调观念上的差别， 竟争者战略中最后一个必须谈到的组成部分是起支持作用的营销组合。营销组合使我们能深入了解竟争者的基本战略和具体的战术决策．这些决策是顾客在市场上实际见到的公司行为，他们既见不到也不特别关心产品的营销战略。然而，顾客能够见到价格、广告和其他营销组合的元素。要考虑的方面和一些要解决的问题如下。 定价。定价是竞争者营销组合中很容易见到的元素，因此，它提出了几个间题。例如，如果品牌的差别化优势是基于价格的，那么所有市场上的标价都一致吗？如果战略是基于质量的，那么价格差别在哪里？提供折扣吗？价格随时间变化的模式是什么？总之，任何在战略实施方面与价格有关的信息都是有用的。 促钻。就销售管理而言，使用了什么推销方法？销售人员在取得新客户时进取心强吗？他们的佣金率有多高？就广告而言，使用的是什么媒体？有什么创造性的活动？直接提到还是间接提到竞争者的？销售促进活动一一例如，哪类活动以及举办的频率一也是很重要的。 分翎。分析渠道变了吗？该品牌在某些渠道中是否受到了强调了竟争产品的制造商是否通过开办它自己的零售商店或更加重视直销来改变整个分销系统？ 产品／服务能力，至少就短期而言，公司能力的主要决定因素是其产品或服务的实体构成，这．总的说来比价格或广告之类更难改变。由昂贵零件组装成的产品不可能定位成低档产品。同样，物理特性（如高温下的稳定性）对决定目标市场的用途和战略都有很大作用。许多工程塑料类产品都是按照物理特性 进行市场细分的，如栓邦的得尔灵（Delrin ）与塞拉尼斯公司《 Celan 。曰的塞尔孔（Colcon ）。一家不同的公司提供的产品可以决定出不同的用途。因此，应该比较竞争产品的提供、实体产品或服务，及其展示和推销的方式。 如何评价竞争者的战略 目前所谈论的分析中还不铸要具体的竟争者信息。到竞争者分析过程的这个阶段为止，只要求对目标和战略的定性评价。 回忆一下，战略的两大元素是它所吸引的细分市场和它的核心战略。对产业用品来说，通过仔细研究产品销售文字材料、公司自己的销售人员和商业广告三类信息原，就可以很容易地确定这二者。因为销售宣传手册往往具体描述竞争者想要强调的差异点，所以能提供关于核心战略的信．息。即使销售文字材料没有给出一张从不同方面比较产品的具体表格，它也应该指出该产品的主要优点。公司自已的销售人员能提供关于目标公司或行业的数据，其中许多来自于非正式接触、贸易展示会的讨论等等，最后，商业广告由于能揭示所针对的目标市场和所吹嘘的差异优势，所以也十分有用。你可以直接从广告文本中确定差异优势，还可以至少部分地从刊登广告的出版物上确定目标市场。对于消费品或其他针对大众的商品，无论是你自己还是利用本章前面提到的服务来服踪竟争者广告，都能提供大部分必要的信息。可以研究电视广告传达的消息《差异优势）和播放它的节目（目标细分市场）。因为电视这种媒体的性质决定了它只能传达最重要的消息，所以电视广告对f 确定核心战略是十分有用的。同样，印刷品广告也能提供相同的信息，而且他们对核心战略的阐述更加详细。 例如，考虑图表5 一5 所示的印刷品广告文本，这是《 PC 杂志》 为太阳公司的U ! tr 。1 工作台作的广告。从广告出现在该杂志上这一赘实和广告文本本身，就可以至少部分地推断出太阳公可的产品营销战略。从媒体特点调查组织( MediamarkRe 。e ；、h ）主办的1994 年春季《 杂志全体受众报告》 里得到的数据，我们可以知道，哎Pc 杂志》 读者的平均年龄为37 , 2 岁，平均收入为51 。。。美元，47 . 1 ％的读者大学毕业‘这只是媒体特点调查组织衡量的许多变量中的几个）．你可以从出版物本身得到关于读者群的信息，他们也许是各自公司的决策者，也许是用户。观察广告文本本身，这份广告试图描述产品的某些特点，指出在刊登广告的时候（19 兮6 年1 月）Ultral 是市场上最强大的工作站。因此，该产品的定位是这类产品中的技术领导者。注意，广告中没有提到太阳公司的主要竟争者，如惠普、IBM 和硅图（Sihcon Graphi 。。》 。因此，差异化并没有通过严格的比较明确提出，但暗示说太阳公司是无可争辩的领导者，它并不特别关心竟争。这条户告只揭示了部分产品战略，因为还有其他广告面向不同的细分市场，表明不同的定位。产品经理也许会对广告价格感兴趣，而这收数据可以从《营销人员媒体指南》 之类的出版物上得到。 关于实施当前战略的信息也很容易找到，定价信息可以从基本的市场观 圈表5 一5 太阳公司的广告 察中得到：分销商、销售人员、顾客、广告机构或者公司自己的员工在充当顾客时都可以成为定价信息的来原。促销、分销和产品信息也可以从同样的来源中得到。换句话说，正如在确定竞争者目标时一样，要用市场敏感度而不是高级的管理信息系统来评价大多数竞争活动。 本章前面提到过一种很重要却经常遭到忽视的信息来源，即成为竞争者的顾客或股东。顾客和股东都会收到一些特殊的邮件．能使战略评价更容易进行。而且，亲自使用竟争者的产品可以获得感性认识，即使准备最充分的调查也难以找到这种感觉。所以，禁止或不鼓励使用竞争者的产品是很愚蠢的。 技术战略 评价竞争者的技术战略也是一项重要任务。评价时可以利用以下六条标准① ： 1 ．技术的选择或专业化。 2 ．合格水平。 3 ．能力的来源：内部的和外部的。 4 ，研究和发展投资水平。 5 ．竞争时间：发起与响应。 6 ．研究和开发组织和政策。 这些决策将决定四种基本战略，每一战略都对成功有不同要求，如图表5 一6 所示。 制造 营销 财务 组织 时间 首先进行营销 当前科技水平的R 各D 试验性的和中等规模的生产 刺激首要需求 使用风险资本 灵活性重于效率；鼓励冒险 第二个进行营销 灵活、敏感而先进的只衣D 能力 开始生产的灵活性．中等规模 产品差别化，刺激次要需求 迅速调配中量到大量资本 灵活性和效率 尽早进入市场就开始了产品生命周期在增长阶段早期进入市场 很晚进行曹悄或成本最小化 大规模生产的效率和自动化 减小推销和分销成本 使用大量资本 效率和等级控制；厦硬地执行措施 在增长期晚期或成熟期早期进入市场 市场细分 短期或中斯的灵活性 识别并进入有利的细分市场 使用中量或大量资本 在成长期进入市场 艺技本生制先设工的成的定和品产发和效胶程产生开巧有产运工进 计的能力 满足不同顾客要求必需的灵活性和控制 圈农5 一‘各种技术故略的一役功能要求 70 年代早期的卡式空白录音带市场就是用图表5 一6 评价竟争的例子．当时正处于产品生命周期的早期，没有大竞争者．吉列的安全刀片分公司（safe - ty Ra . r Division ）开始考虑进人这一市场，计算机磁带和相关产品的制造商麦默莱克斯‘Memor 。x ）也一样。吉列在营销和财务方面比麦默莱克斯有竟争优势，但在顾客心目中，就研究与开发，制造及其技能和形象与卡式磁带类产品的相称而言，它绝对不如麦默莱克斯。试销时，结果是吉列遭到了失败，而麦默莱克斯取得了成功。⑧ 到了分析的这一阶段，常需要总结一下主要竞争者的产品。图表5 一7 提供了一种有助于总结和传播结果的一般格式。 ① 莫多斯托· A ．迈迪克和彼得，帕奇；‘公可战略和技术政策”，未发表的工作沦文，哈佛商学院，1978 年。 ② 考阅“吉列安辛刀片分公司，卡式空白磁带计划”。哈佛商学院案例研究9 一574 一。58 . 1974 勺 竞争者A 品牌1 ．二K 。 竞争者B 品牌卜二Kl , 产品： 质量 特点 利益 日标细分市场：谁 哪里 何时 为什么地点： 分销方法分销范围促销： 总投人（美元〕 方法 , ' “告： 战略／文本媒体 时间 总投入（美元）价格： 零售 贸易 技术战略 图表5 一，竟争产品分析的格式 第五节差异化优势分析 为说明要收集的竞争者信息有哪些，已经有人提出了几种框架。‘，研究竞争者能力的一种有用方法是将必要的信息分为五类，包括竞争者设想和设计的能力、生产能力、营销能力、融资能力和管理能力。你既需要企业层次的信息．也需要产品层次的信．息。例如，姆公司的融资能力在确定支持某· 产品的资金垦时很有用。 设想和设计的能力。这一指标衡觉的是竞争者新产品开发工作的质员。显然，新产品开发能力强的公司是一个产品大类中的长期威胁。采用诸如全回质业管理之类的措施能够提高产品没计能力‘ · 巴括H ．义格· 安索人：《 公司战略从英国哈蒙蓝沃斯：企鹅书局．1 , 7 ，年）; l ）· E ．哈寨：盒介绍公．- jji ｝划袱英国牛津：拍加蒙州版社，1971 年）．及成廉· E ，罗斯柴尔德：坡综j 主“纽约：八M 爪‘。M . ］丁》 7q 年）' 生产能力。这涉及到了公司的生产能力。对于服务业企业，这指的是提供服务的能力。如果还需要很长时间才能增加新的生产能力，那么在短期里，依照生产产品的能力进行经营的公司就不如生产能力闲置的公司在提高销售量或市场份额方面更容易构成威胁。当然，产品质量问题也很重要。营钧能力。进行产品营销时公司的进取性如何？创造性如何？等等。他们是否能进入分销渠道？虽然竟争者可能具有很强的产品开发能力和闲置的生产能力，而营铸却很有效。 融资能力。融资资源有限会妨碍有效的竞争。财务问题广为人知的公司，如现在已经不存在的东方、泛美和布兰尼夫（Brani " ）航空公司，正在进行L 孤）的公司和准备出售的公司或分公司（他们的营销费用有限），其产品线很容易受到竟争的打击。尽管财务比率是重要信息，而竟争者在各产品间分配资源的方式也很重要。 管理能力．幼年代中期，宝洁让原来掌管英国咖啡业务的总经理出任其美国咖啡业务的经理。这位新经理以开发新产品而出名，例如在15 个月内，他监督出台了四个新品牌，高于公司的平均水平。给通用食品公司这类竟争者的信息十分明确：新产品很可能是佛杰（Folgers ）分公司的焦点。1 , 89 年，当一位以建立品牌出名的前任高级经理被任命为首席执行官后，RJR 纳贝斯克的烟草分公司开始更加强调营销。进行有争议但很成功的“乔· 卡默尔（J 。。Ca . l ) ”广告攻势时，他正在任上， 图表5 一8 给出了如何收集竞争者具体信息的例子。虽然这个清单并未穷尽所有内容，但强调了应该调查的主要领域。 A ．设想和设计的能力B ．生产能力 1 ．技术资源：1 ．实体资探 a ．概念a ．生产能力 b ．专利和版权b ．工厂 。．技术的尖端性（l ）规模 d ‘技术集成（2 ）地点 2 ．人力资源（3 ）年数 a ．关健的人和技能。．设备 b ．外部技术小组的使用（l ）自动化 3 ．邢力资金‘2 〕 维修 a ．总数（幻灵活性 b ．销售的百分比d ．工艺 c ．一段时间内的一致性‘U 独特性 d ．内部产生的资金（2 ）灵活性 e ．政府提供的资金e 一体化程度 4 ．技术战略2 ．人力资深 a ．专业化。．关键的人员和技能 卜．能力b ．工作人员资产 c ．能力的来源〔 1 ）技能组合 d ．时间．开创还是模仿（2 ）工会型 5 ．管理过程3 ，供应商 a . TQMa ，生产能力 续农 C ．昔梢能力 1 ．销售人员 a ．技能 b ．规模 c ．类型 d ．地点 2 ．分销网络 。．技能 b ．类型 3 ．眼务和销售政策4 ．广告： a ．技能 b ．类型 5 ．人力资像 a ．关健的人员和技能b ．人员转换率 6 ．资金 a ，总数 b ．一段时间内的一致性c ．销售量的百分比d ．报酬制度 D ．融资能力 1 ．长期 。，债务／所有者权益比率b ，负伏成本 2 ．短期 a ．现金或同类资产h ．信用硕度 c ，负债类型 d ．负债成本 3 ，流动性 4 ．现金流量 a ．应收帐款的天教b ．存货周转率c ．会计实务5 ．人力资深a ，关健的人员和技能七．周转率6 ．系统 a ．预算b ．预测c 一控制E ．管理能力 1 ．关键人员a ．目标和优先顺序卜．价值观c ．报酬制度2 ．决策的制订a ．地点b 一类型c ．速度3 ，规划 a ．类型b ．重点c ，时间界限4 ．人员配置。．供职期限和周转率b ．经验c ．替换政策5 ．组织 , ．集中化b ．职能c ．人员的使用 日农吕一应收盆的宜．老信瓜示例 如何处理信息 很多竞争者分析都是在这个阶段遭到失败的。对于我们收集来的信息该怎么处理呢？我们需要一种能将这些信息加以综合的有用模式．理解数据的第一步是按照图表5 一9 构建一张表格。这促使产品经理把信息分成基本的部分，迅速对大量数据进行总结。 分析中最重要的部分是分析作为计划主题的产品。用图表5 一9 中标着“我们的产品”的那列就可以进行产品分析。检查公司产品的优缺点有时称为内部分析或资源分析。但在我们这里，这一比较构成了图表5 一l 所示的竞争者差异化优势分析的基础。 公司／产品BC D 我们的产品 设想和设计。 ．技术资源 ．人力资源 ．资金 生产： ．实体资源 ．人力资源 市场； ．销鲁人员 ．分销 ．服务和销傅政策 ．广告 ．人力资源 ．资金 财务： ．负愤 ．流动性 ．现金流量 ．预算制度 瞥理： ．关键人员 ．决策过程 ．规划 ．入员配置 ．组织结构 一～? ? ? ? ? ? - - - - ? ? ? ? 圈农5 一，竞争者能力矩阵 这种分析结果包括，根据对某一相关产品大类的成功有重要作用的一组因素（五到I 一个》 结构化地比较竞争公司和产品。按照图表5 一10 中的各行就可以构造这类对比。这张图里，对各条目可以给出例如从1 到10 的分数，用以评价每一公司或产品在该成功因素上的表现。这本身就强迫“浅们的产品”的产品经理去逐个因素地评价（尽可能诚实地）自己的产晶与竞争者的产品。另外，整体评分能让产品经理更全面地认识市场上最棘手的竞争者，这一点在市场份额或利润上可能无法反映出来。 重要的成功因素 我们的产品 ．且g 』 『 O 名卜卜r 妇月4 一。总 圈夜5 一10 竞争者位异化优势分析 评价竞争老的意愿 如果竞争者对某一市场的占有欲不强，那么再强大的竞争者也能被战胜同样，弱小的竞争者如果意愿极强，也会造成巨大的冲击． 在某种程度上，评价竟争者的意愿强度或投入程度是很重要的。这要求徽开目标（他们要干什么？）去评价他们实现任务的强度（他们多么想干？》 ．大多数竟争中都会出现一些关键时刻，此时每个竟争者都必须决定是后退还是继续争下去。在估计竟争者会继续战斗（有时从利润的角度看这是不明智的）的可能性时，你应该考虑以下因素。 1 ．这种产品对公司有多重要？产品在销量和利润、员工人数或战略发展方面对公司越重要，大多数公司的投人强度就越大。这有助于理解为什么攻击核心市场以推翻市场领油的行为会招致强烈的反应，而在次要市场上逐步侵入的战略却更可能得逞。例如，克罗洛克斯（Clorox ）的主导产品是漂白剂。宝洁试图开发竟争产品时便在促销、产品线扩展和其他活动上遭到了强烈的反击。 2 ．对市场的投入程度是否容易看出来？一且公司的投入已经尽人皆知了，就很难让公司承认他们犯了错误。一个极好的例子是埃克森（E 二xon ）的办公系统分公司（( ) ff 滋ce Syotem , Division ) ，在1965 年它被售出之前，它已经明显处于困境之中很久了。还有，可口可乐曾一直坚持推出新可乐，重新定位了好几次，而自从它引入市场之后，销售情况就一直不好，对此却置若阁闻。3 ．经理们的进取性如何？个性差异的确存在，有些人就是比其他人更好斗。图表5 一9 的管理分析无法感知管理者的这方面特点。 只有通过了解竞争者有多么“想得到它”，你才能成功地实现下一个任务：预计未来的竞争者战略。 第六节预测未来的战略 我们到现在已经有了关于产品大类竞争者的三套信息。首先，我们评价了他们可能的目标是什么，即，目前他们做这个游戏想得到什么报酬。第二，我们对他们目前的产品营销战略作出了判断。最后，我们对他们的资源和与我们的对比有了一定了解。最后是要把这些结合起来回答这个问题：他们未来可能做什么？具体地说，我们关心他们在下一个规划期，通常是一年内可能采用的战路。有时竟争者的确会通过前面讨论过的信息表现出他们的未来战略。例如，在刊登在一家大报的文章里，MCI 公布了它即将开通企业当地电话服务的十个美国城市，以此提前六个月通知了地区贝尔运行公司（R 玖〕 C ) ．这篇文章的主要目标之一是投资分析家，我们敢肯定RBoC 也对这一公告很感兴趣。。当然，产品径理必须注意这类声明是否属于本章开头提到的那种“廉价信号”。然而，竞争者并不总是这么直接、明确地说出他们的战略将是什么。在那种情况下．可以根据已经收集来并经过分析的信息做出主观的估计．解决间题的一种办法是仿效预测专家处理历史数据的方法。预测专家利用对独立变量＜在我们这里指竟争者战略）和有助于预测独立变量的非独立变量（这里指资源变量）的观察结果，可以做两件事。其一，预测专家可以假设趋势仍将持续下去，即认为唯一可信的信息是过去战略的历史模式。例如，如果品牌过去被定位为优质高价产品，你就可以以此推及未来，假设趋势仍将继续．同样，品牌如果一直吸引着逐渐成熟的顾客，经理就可以假设它仍将如此。预侧专家取得进展的另一种方法是，努力在资源变量和战略之间建立一种因果关系，换句话说，将资源或能力上的变化与要追求的战略联系起来。 举几个例子会有助于说明白这种方法。几年前，美林公司曾花费大笔资金吸引具有整包装商品经验的经理人员为它的金融服务拓展市场。竞争者（迪恩· 维特Dean witt 。r , E . F ．哈顿E . F . Hotton ）可以预见到，它的工作重点必将放在市场细分上（寻求高潜力的顾客），而且在广告等营销活动上的开支也必然会增加，同样，伯利恒钢铁公司（Bethlehem ste 目）投资数十亿美元升级它的钢厂。竞争者可以预言，为使生产能力变得非常有效率而进行投资将提高伯利恒公司在降低成本的同时保持底利的能力。 战略预侧的第三种方法不明确地使用历史数据，而是以另一种方式使用数据。康宁玻璃公司（Corning GI , s , ）利润很高的产品线康宁器具（Corning W 盯e ）的专利期即将结束。同时，众所周知有好几家公司如利比一欧文斯一福特公司（IJibb ，一‘) , n 。一Ford ）和安喀· 霍金公司（Anchor Hocking ）都在目J - 着这项业务，科宁公司很想知道竞争者将如何进入市场以便先制订进入战略。．为了预侧可能的进入战略，它让经理们扮演《 模仿）竟争者，确定如果他们管理" M ( " I 洋细描述｛' l . t 小贝尔公．11 的袭．卜’, ‘日全‘I 、《编年史知1 , , 5 年3 于于，下1 ，第t ）一2 口茸。 进入战略的话，他们将如何进攻康宁器具。这一做法为科宁提供了有用的防御信息。 所以，预测竞争者可能采取什么行动的第三种方法是模拟。你可以利用己经收集的现有数据，让不同经理扮演竞争者的产品经理．设计竞争者行动的场景。当Tagamet （一种抗溃疡药）这种当时世界上销量最大的处方药物即将结束其专利期时，制药公司史密斯克兰· 比彻姆（SmithKline Beec 卜am ）正是这么做的．在这种情况下，它知道竟争者会是谁：格拉克索控股公司（Glax 。Holdings ）。史密斯克兰从差异化优势（每天需要服用的剂量越来越小）和反击对Tagarnet 不利的评论入手，使它的推销人员预先针对格拉克素可能为其药品Zantac 采取的促销活动做好了准备。另一家使用模拟法的公司是英特尔，在它内部有一个职能小组制订竞争者可能采取的战略。 总之，对于如何预测竞争者的行动还没有什么系统的研究。① 近期的一些研究用航空业做案例，按照以下定义的行动特点研究了竞争者对竞争行为的反应；竞争的影响（对整个竞争的影响的普遍性），进攻的密集性（该行为对竞争者主要市场的影响程度），实施要求（执行这一行为所需的工作）以及行为类型‘战略的还是战术的）。② 很据经验可以发现： ．竞争的影响越大，产生的反应就越多． ．行动的强度越大，反应就越多， ．执行要求越高，反应就越少。 ．行动越具有战术性，竞争的反应就越大。 虽然仅限于一个行业，但这些结果还是深刻地揭示了竟争者会对产品经理的行动作出什么样的反应或者产品经理如何对竞争者的行动作出反应。 示例 即饮果汁饮料（1 , 95 年〕 为节约空间，我们集中研究这类产品中的三个主要品牌：思内波．欧斯和果多。这类产品中还有根多品牌，要么在性质上以地方性为主（例如，亚利桑那，果奥拉），要么就是私人品牌。在现实环境中，产品经理要根据他或她对最危险和最直接的竞争者的判断选择品牌集合，考虑到小品牌，还很可能包括进去“另一类”产品，另外，因为我们一直是从思内波产品经理角度进行分析的，所以大多数讨论都将集中在欧斯和果多上。图表5 一n 表示出了主要品牌的市 ① 利用经济学的博弈论是一种与模拟相类似的方法。虽然博弈论在理论上很优雅，但在模拟现实中涉及到很多竟争者和可能果取的行动时．它的能力就很有限了。对博弈论的简要描述．参阅F ．威廉· 巴纳特：“让博弈论实践中发挥作用”，《 华尔街日报》 1995 年2 月！3 日．第A 一14 托。粤陈明匆，肯· G ．史密斯和柯蒂斯，M ．格利姆：“作力竞争反应预言齐的行动特点’，宫管理科学》 l 合，2 年3 月，第43 ，一455 负。 场份额。 . 5 肋pple . ocean Spr 盯D 甘即i 食a 价三台 五中冲 1 勺92 1 993 图农5 一11 即饮果汁饮料的市场份颐，担，2 一1994 年 品牌目标。欧斯：如图表5 一n 所示，这个品牌成功地提高了市场份额。作为这类产品中不可动摇的第二品牌，产品经理认为思内波很脆弱，因此伺机提高销售量和市场份额，取得成长。 果多；这是这块细分市场中的新晶牌，2994 年由可口可乐公司开创。它上市的第一年就赢得1 . 2 ％的市场份额。显然，这个品牌也将以销售量／份额的增长为目标，提高它在市场上的地位，同时抵御来自地方性品牌和私有品牌的竞争。 品牌战略。欧斯：通过在广告上投入大笔资金并与百事可乐建立合资企业以利用它的全国性分销网络，这个品牌已经取得了成功。它试图以15 一35 岁的消费者为目标市场，在其广告攻势“’朽果汁大赛：渴望热潮”里主办运动竞赛和各种活动。欧斯在促销上也很强，例如，它是国家足球队的指定用品。最后．它还在某些市场上降价销售。 果多：这一品牌的经理在营销上投入了大笔资金，1994 年的费用为三T . 万美元。它的目标市场是被称为“木头”的一代人，他们的年龄比欧斯的目标市场大。这代人的特点是非常怀念六十年代的生活，喜欢平和缠绵的音乐主题和五光十色的纹章标志。它利用了可口可乐的分销系统。 生产能力。图表5 一12 给出了竞争者能力矩阵。三个竟争者在能力方面似乎不相上下，都有大型的母公司提供资金。三者都花费大笔资金来支持自己的品牌，都有非常出色的分销网络。不同的一点也许是投人的强度。显然，因为正如第二章里讨论过的．桂格燕麦片首先要收复失去的市场份额，所以对思内波的期望很高。即饮果汁饮料也是欧斯的主要业务。由子在可口可乐业务中占的比例太小，所以果多的投入程度不很高。 竞争者差异性优势分析。思内波：这个品牌的竞争优势是已经建立了顾客基础，知名度高（主题．”用全世界最好的原料制成’, ) ，拥有品牌资产．其劣势是因桂格兼并而产生的管理问题，导致分销困难和缺少战略方向。果多．优势是可口可乐的财务支持和分销系统．劣势是在可口可乐的王国里它只是个小品牌，定位于6 。年代能否成功还是个问号。 主耍品牌 1991 年估计的公司份倾定价 佳格燕麦片思内波25 . 0 % 欧斯／百事欧斯12 . 6 % 可口可乐果多1 . 2 % 适中 适中 适中 到19 公4 年为止的梢曹估计 4 . 7 亿美元 2 . 4 亿美元 0 . 204 亿美元 对即饮果汁市场的投入强度 才良强，代表了桂格燕麦片公司7 . ' ％的全球精t 欧斯：完全投入百事：低度投入，代表百事0 . 8 写的全球销里 低度投入；代表可口可乐0 . 1 ％的全球销量 开发新产品的能力 蓉梢能力， 广告： 1992 1993 1994 1994 年的广告组合 卓越 卓越 卓越 大蟹投资 大量投资 大量投资 2770 万美元1820 万美元310 万美元 3 200 万美元1 890 万美元2290 万美元 3000 万美元 户外广告．网络广告，销售现场广告，有线电视广告，电台插播广告 报纸广告，多处销售现场广告和有线电视广告同时进行．网络广播 无法使用 分梢网络 全国性，但西海岸的和东北部的更强 全国性（利用百书的分销网络） 止逐渐成为全国性网络（新产品） 与零售商的关系 一般；正面临着问题非常好 非常好 融资能力 公司触资能力强 母公司融资能力弧母公司融资能力强 生产能力强 ｝强田软5 一12 即饮．汁饮料的竟争者能力矩阵 欧斯：优势在于与百事的联合分销以及欧斯这个商标名称本身和标志．其劣势是味道的种类少，而且给人的感觉是与越橘太相近了，毕竟越橘的味道不是每个人都喜欢的。 预期的未来战略。果多：可口可乐为它制订了进攻性很强的扩张计划．可以期望它继续加大在广告和促销上的投资。它将试图建立Snopple 拥有的品牌资产。如果这个战略的效果不好．可口可乐很可能会降低价格以提高在超级市场的销量，从而获得更大的市场份颇。 欧斯：有迹象表明，百书对它与欧斯的联合并不完全满意，正在考虑开创 自己的果汁饮料产品．这将彻底改变欧斯的处境〔以及其他产品的处境），因为它将失去一个有效率的全国分销网络。到那时以前，它们的联合企业仍将继续在广告和促销上投资。 个人数字辅助设备 我们的个人数字辅助设备分析是站在夏普w 吐的立场上进行的，所以，竞争者包括苹果的牛顿MessagePad 120 、感普的HPZooLX 和omniGo 、摩托罗拉的E 。，o 萝和Marco 以及索尼的Magic Liok , 品牌目标。因为个人数字辅助设备产品仍处于产品生命周期的早期阶段，所有产品都在设法赢得销量并降低成本。使用产品生命周期早期常用的撇脂方法来抓住（以最高的价格）那些必须首先消费最新技术产品的人之后．主要的市场竞争者近期都降低了价格． 品牌战略。图表5 一lS 给出了主要产品的技术对比。 苹果Mes , ageFad 120 ．通过发行牛顿操作系统（05 ）的新2 . 0 版本，苹果公司已经纠正了牛顿众所周知的许多问题。他们改进了笔迹识别．提高了搜索速度，大大改善了通讯能力．苹果公司的目标是行业专用的应用程序（称为垂直市场），如保险和医疗卫生．广告费用和价格大幅度下调。图表5 一14 是苹果公司刊登在《 华尔街日报》 上的一幅广告。它明确地展现了苹果公司产品经理眼中的产品差异化优势：它是具有笔迹识别能力的记事薄，是具备无线技术的通讯设备，能连接基于麦金托什（M , cintosh ）和Windows 的计算机；换言之，它是灵活的。 苹果N 吧wton Mes3 皿ge Pad 120 HP200 L 盆 HP 夏普Omni Zaurus 〔 沁K 一PDA 索尼Magic Link 摩托罗拉Marco 摩托罗拉Envoy 高档记事薄 特点：体积 l 即x3 . 4 " x6 . 3 . 重徽屏幕尺寸屏幕分辨度愉入 操作系统版本 1 . 25 时x 4 份只8 即19 , 602 3 份x6 即320x240 笔N 甲wton 052 。0 IMB / 4 MB 1 102 1 " x3 . 1 即x6 , 1 1 ．向名 尽键盘nOS 240x24o 健盘十笔GEOS l 即x3 。身l " xs ' 2 1 . 4 井xs 。81 . 2 泞哭5 . 70 . 7 甘哭3 . 5 . x6 . 7 二x7 . 5 - . x ? . SR 刃x ? . 5 卑片x6 . 3 即13 。6o 思1 . Zlb , 1 . 81 蜘1 . 71 肠9 ．肠名4 ' x2 ．护4 . 5 . x 犷3 , x 犷蛋．5 ' x3 ”无法褥到32Ox240 48Ox320 320x2404 吕掀320 无法得到键盘＋笔笔笔笔健盘专用版本Mogic CapN 。wt 。。05 Magi 。C 。p 专用版本 RA 初／ROM IME / 3 MB IMB / 3 MB IMB / 4 ME IMB ／峨MB IMB / 5 MB IMB / 4 MB 256KI3 一4MB / IMB 苹果Newton Mes , ag 已几d 1 20 Hp200 LX 月P Otnni Go 夏普ZaUrus K 一PDA 索尼Maglc Link 摩托罗拉Marco 摩托罗拉班nvoy PCMCIA 摘内设：地址薄约会寒闹钟便笺薄／记事本 12 专用 有有有 有( Fsion ) , 无（夏普。卡西欧） 有有有有 有有有有 有有有有 有有有有 有有有有 有有有有 有有有有 事务安排计算器电子报表 有有有墓本的高级的高级的三方提供Lot 认。123 有 有基本的无 有基本的有 有基本的第三方提供 有蓦本的可选 有有有〔 Pslon ) . 无〔 夏普，卡西欧） 有无有有无有 数据库 字处理 清单管理器无 备忘录编辑器 小笔记本 可选 字典 13 000 可选可选 财务拼写检查电子邮件 加决, 有 无无终瑞模拟器，Comp . 肠ry 。 加快有ATT , AOL , Compu Serve 10 000 词无无Compu serve （可选）, Newt 令n 爪a 11 无可选Compu 头rve , AT 丁（可选） 无？有 河无有有 标准通讯 调制解调器 无线调制解调器 调制解调器，无线调制解调器 苹果Newton M 仑ssage Pad 12Q HPZOO LX . HP Omni 饰 夏普Zaurus K 一POA 索尼Magic Li 晓k 摩托罗拉Ma : co 摩托罗拉Envoy 续衰高挡记事薄 扩调调遭－) 豁树毗麒奸 可选通讯 调制解调器，无线调树解调器，留 调制解调器，无线调制解调器，蜂窝式调制解调器 调制解调器，无线调制解调器，双向留言 调制解调器，蜂窝式调制解调器 双向留口 留言 留言 市场地位．优势 内置的应键盘或笔健盘或通讯，工无线通用程序，〔幻S 辅人，标笔物入，业设计，讯操作系统准PDA 紧密集使用方便可兼容操作系统成的内 置应用 程序 无线通讯 内置的集成良好的应用程序 弱点 内置应用程序，尺寸 不能用笔 专用的操作系统 尺寸 价格高价格高 专用操作系统 目标市场｝专业人员 专业人员，公司 专业人员 专业人员 专业人员 专业人专业人员，公员，公司司 专业入员 算电设办用零计机子备公品 分销：渠道 计算机，电子设备．零舍商，邮购 有专业知识的电子设备零售商 有专业知识的电子设备零售商 算电设办用零计机子备公品 算电设办用零计机子备公品 算电设办用零计机子备公品 算电设办用零计机子备公品 售商，昭购 售商，由‘助 售商，邮助 售商，娜助 售商，邮劲 覆盖面精力 全国无法得到 全国无法得到 全国无法得到 全国无法得到 全国无法得到 有限无法得到 有限无法得到 金国无法得到 方法 无法得到 无法得到 无法得到 无法得到 无法得到 无法得到 无法得到 无法得到 苹果Newton Me , sa 旷P . d 120 HP200 LX HP Omn ' GO 夏普Z 书urus K 一PDA 索尼Ma 乡c Link 摩托罗拉M 盆reo 摩托罗拉En 佣y 个人记事本 S / W 可用性 “组织 ‘智能通讯” 内置无线 内置无线 PIM （夏普，卡西欧）PC 兼容性和存储容量( P 月10 " ) 挤通 媒体 印拐叨品 印刷品 印属呀品 电视，印刷品高$ 749 , $ 499 （街头） 印剧品 印刷品 印刷品 印剧品 努力定价( MRP ) 高$ 699 中等$ 549 无法得到5 349 中等36 今9 , $ 399 （街头） 低$ 9D0 一密140Q 低$ 10 仓O 一1 500 中等$ 150 一300 （卡西欧）$ 399 一弓99 （几ion } 强调的t 点 首先凭借可以用笔的产品特点进行营精 首先凭借可以使用〔 旧S 的产品特点进行营销 第二凭借可以使用笔和健盘的产品特点以及改进I 的操作系统进行营销 首先凭借可以用笔和健盘的产晶特点进行昔销 目标事经常联机的用户，易于使用，设计高稚 首先凭借内置无线的产品特点进行营销 首先凭借内置无线的产品特点进行营铂 通过专用软硬件战略取得了成本、尺寸、使用使利和集成性目标 日裹5 一13 竞争产品分析：个人橄＊拍助设．公司市场细分方鑫 HPZooLX 和（) mniGo : HPZool 一x 的价格比omniGo 高一些，使惠普公司能从两个层次进入市场。前者的目标是企业用户，而后者的目标则是个人用户。惠普运用了与一整套产品特点相结合的、咄咄通人的定价战略，力求把产品定位为价格和性能两方面的最优选择。它希望以这个战略创造出对个人数字辅助设备产品的大量需求。 摩托罗拉Enoy 和Marco ：这些产品的目标市场是流动性强、需要随时随地进行无线访问的专业入员．推销宣传盼上提到，潜在用户有需要从顾客所在的地点输入订购信息的推销员，还有想要访问产品保修信息和维修信息的技术服务人员．只有这两种个人数字辅助设备产品具有内叉的双向无线通讯 易Jp 叼合助琳H 叨毒肠‘1 , I 一弓诊田 “巾幻醉世叨胎井、币见贻发幻左阴翔兀 知： 弘X 习C 汽001 ．自嘴．脚。幻uJ 泣已八00 沪种砚。p ～。，。。、曰协七加口刊．为。乞．和．叹p . ‘晰‘稗呀叼和内旧洲月‘，璐lp 叼翻用叭声沼啥～叫工 虎兮六叮于，夺 奋 功能，但它们价格高昂。摩托罗拉公司还使用了一种更受限制的分销战略，即仅通过转售商、分销商、系统集成员和能为顾客提供强大技术支持的专卖零售商销售他们的产品。 索尼Magic Link ：索尼公司把这种产品称为Plc 〔个人智能通讯器），而不是个人数字辅助设备。它的目标市场是通讯需求高的用户；Magic Link 具有内置式数据／传真调制解调器，借助于头戴式受送话器。它还可以在观察、输入和处理数据时当作电话用。它的价格也很高。 能力。图表5 一15 给出了竞争能力矩阵。夏普的定位看上去很好，可以在这一市场上取得成功，它唯一引人注目的竟争弱点是与苹果公司和惠普公司相比缺少营销专业知识（这当然不是一个小缺点）。苹果的重大长期性问题是管理层的混乱和未来的不确定性．因此，牛顿是苹果为数不多的成功故事之一，但它的未来也是不确定的。惠普是个强大的进人者，很可能成为市场领导者，索尼也是个非常有力的竞争者，在电子设备的营销方面有丰富的专业知识和经验。摩托罗拉在这一市场上的差异化优势很可怀疑．虽然它有出色的通讯技术能力（例如，蜂窝式电话），但它在这类产品上的营销能力还没有经过检验。另外，摩托罗拉一直在从开发未来个人数字辅助设备的项目上抽调资金用于目前的营销工作中。 苹果Newto 几从es ，段ge HP ZCOL X 和 夏普索尼Zauru , K 一Mag 让个人数字Link 摩托罗拉Marco 和E 。钧y 高档记事薄 夏普W 12 集电品化的 显成子和方专 集电品化的 显成子和方 设想和设计：技术资源 好．对计算机市场有深刻了解，软硬件都有优势 优秀；计算机和袖珍设备（计算器）专业知识 优秀；液晶 优秀。电子优秀．无消费品、集线、集成电成电路和路和袖珍袖珍化的化的专业知识专业知识 优秀：液晶 示器、电路、 示器、电路、 消费袖珍 消费袖珍 专业知识 业知识 人力资源 好．仍能吸引有创新性 优秀．最受美国工程师欢迎的公司之一 好，能吸引日本的优秀工程师 优秀；最受日本工程师欢迎的公司之一 还好；近期育l 减了20 ％个人数字辅助设备人员会扭害士气少；抽调研究与开发资金迸行目前的产品省销 卡西欧：好．电子消费品的专业知识Psio 。：还好．有个人数字辅助设备的专业知识，但没有部件好 好．能够吸引优秀的日本工程师 程工的师 研究与开发资 少，准备重好，惠普的好．日本好，愿意在新重视计算计算器和Z , uru ，和即将向世机的研究与掌中计算Wi ：的产的新技术开发机小组品线应该上进行干得很好提供资金长期投资 卡西欧：还好；不如夏普P , ion : 还好；小公司，大多数收入来自个人数字辅助设备 好．其他产 品线的成 功应该 提供资金 ' ．州‘口．口口口口口口口口口臼口口口－一‘口．. . . 第五章竞争者分析 121 续裹 苹果Newto " Mes 吕agc Pad HP 200L X 和OmniGo 夏普Zaurus K - 个人数字辅助设备 索尼Magic Link 摩托罗拉Marco 和Envoy 高档记事薄 夏普习Viz 雄术战略 将继续注重基子笔、使用Now [ on 操作系统个人数字辅助设备 可能短期内继续经青基子Magi 心CaP 的通讯设备 充分利用无线专业知识；使用“标准附操作系统 盘的设备 方进行通讯 卡西欧：充分利用低成本生产的专业知识Psio 。：利用使用方便的优越性／专用系统的集成 充分利用部件和袖珍化的专业知识。为保证软件的可用性使用标准操作系统并与应用程序开发商合作 供品仪种系能三提产怀卜作河衅将＂线限操统依 秀秀优优 生产；实体资撅 还量号品, lon ：砍阔护凡好生为撇 还好，生产上要依靠合同生产商 优秀。在新加坡有工厂 优秀．已优秀经在大规模地生产Zaurus 和Wi 空 卡西欧：优秀 人力资源 还好 优秀 优秀 优秀 卡西欧：好P , ion ; 还好 财务 还好到差 好 还好 管理 还好．经理好层混乱 好 还好、近期裁员 卡西欧：还好P , ion : 好 困表‘1 ，竟争能力矩阵：个人徽宇辅助设备 预期的未来战略．苹果Newton ：正如前面提到的，这种产品的未来还是未知数。苹果公司在与（〕 racle 公司谈判建立一个合资生产个人数字辅助设备的企业．这将使苹果公司能够更集中于它的麦金托什计算机产品线，并且充分利用Oracle 的网络专业知识。 HP200T - X 和O 二niGO ：惠普很可能继续对这些产品进行进攻性的营销，试图控制这一产品大类。它也可能在1996 年里将价格降到30 。美元以下。但设法降价时，它不太可能把电话或无线WAN ‘广域网）结合到它的个人数字 122 产品管理 辅助设备硬件里。 摩托罗拉Envoy 和Marc 。：1995 年摩托罗拉宣布，由于产品需求不足，它将裁减其无线数据小组人员的20 ％。正如前面提到的，摩托罗拉还在抽调它的研究与开发资金用于营销。考虑到向个人销售这些产品的销售业绩并不好，看起来摩托罗拉很可能把它的个人数字辅助设备产品目标放在更多垂直应用上，更广泛地注重产业用户， 索尼M ，乡。Link ：索尼将继续改进产品并降低价格。它不会扩展产品线，也不会把营销重点放在Magic Link 上，但从长期看，它会利用电子消费品方面的专业知识来提供低价的、大众营销的个人数字辅助设备型号。 小结 竞争分析是战略制订中的重要组成部分．人们用过的方法有很多，本章提供的是集中了其中几种方法的框架。但与其他许多分析一样，最重要的成分并不是尖端的设备、不道德的行为或优雅的展示。竟争者分析的质童非常依赖于努力的程度。 第六章顾客分析 第一节概述 一项产业离开了顾客就无法生存。这个道理看起来似乎很浅显，但还是有许多产品经理在开发产品或制订战略时役有收集到满足顾客需求所需的足够信息，等到后悔时已经迟了。虽然强调和顾客保持密切联系的“市场营销概念”已得到广泛采用，这类事情依旧时有发生。汽车制造商们花了几百万美元进行市场营销调查，却还是在许多年里没能进行女性市场细分，原因是他们没有根据妇女正在影响并决定越来越多的汽车购买决策这一事实，采用与之相应的产品和销售环境． 本章描述了构造顾客分析的一些方法。首先，注意到在这一章里顾客这个术语不仅包括某个特定产品的现有顾客，还包括竟争者的顾客和该产品大类的现有非顾客。要想获得有效的市场营销计划，就要同时考虑该产品的潜在市场和它的现有市场和顾客。。 任何一个顾客在一定程度上都是独特的。但是为每个顾客单独制订战略无疑是费时费力而且无利可图的，所以有必要把顾客分组以形成一些细分市场，⑧ 这种细分法是一个折衷方案，处于把每个顾客单独对待和假定所有顾客都一样这两个极端之间。后一种方法，通常称之为大规模营消，在今夭已经很少使用了。相反，细分方案既能帮助我们透视不同种类的顾客行为，又可以使市场营销计划更有效率， 在本章中，我们提出了分析一种产品的顾客的系统方法。图表6 一1 给出了这个分析方法的主要部分。产品经理应该回答这六个问题．第一，这种产品或眼务的顾客是谁？第二，顾客们购买什么东西？（注意：顾客们购买的是用途而不仅仅是产品功能或特色．）第三，顾客如何作出购买决策？第四，顾客为何选择某个特定产品？换句话说，他们怎样比较几个可能选项的价值高低？第五，顾客在什么地方购物？最后，何时作出购买决策？购买时间这个间题会影响到 Q 声顾客当然要包括梁道成员。但在本章中，我们只考虑产品或服务的最终用户．尽管这里探讨的分析过程大多都适用于集道成员。 与某些产品的顾客非常少．可以把每个顾客当作一个独之的细分市场，分别进行分析。这类例子有私人’飞扒、军用产品（如军用坦克）和核反应堆．另外，日泊着峭中出现了· 种趋势，称为大规模顺客化，即开发针对单个的人而不是细分市场营销产品和服务的方法．例如李维f ! , , i , ）为女顾客虽体裁制牛仔辞，以及顾客可以根据n 己的需要使用的派于因净利叫的信息服务。关于这个概念的深入阐述，itT 以阅速B · 约瑟夫· 派恩二肚、巴特‘维克多和安德介· C ．博恩顿。卜让大规模顾窝化发挥作用”．《哈佛商闷k 评沦》 1 " , 3 年，一l 仆炸，竿l 哎．8 一119 灭。 沟通、生产、后勤以及其他战术决策。 1 ．他们是谁？ 2 ．他们买什么？ 3 ．他们如何进行选择？ 4 ‘他们为什么选择了某一商品仑（顾客价值）5 ．他们在哪里买这种商品？ 6 ．他们何时买这种商品？ 图衰‘l 我们豁耍对目前的和潜在的顾容了解什么 第二节谁来购买产品？ 产品的界定 在第三章中，我们曾指出有许多方法可以定义产品及其竞争。显然，产品经理在回答“谁来购买产品”这个问题之前应该先得到该产品大类的定义。如果产品大类的定义比较宽泛，就会出现很多种可能的顾客类型。比如，假定瓶装水类产品包括软饮料、咖啡和其他饮料，顾客就应包括饮用瓶装水和这些产品的所有顾客。共同基金的市场营销经理不但要分析购买共同基金的顾客，还要分析投资于个人股票、房地产、存款证书等产品的人们。 购买者与使用老 产品经理在分析产品大类的顾客时要回答的第一个间题是”谁是顾客？" 对于大多数产业用品和许多消费品来说，这个“谁”必须分解为组织或家庭内部各种不同的购买者，包括以下几种； 1 一倡导者〔 确定对产品的需求的人）。 2 ．影响者（所提供的信息或其偏好能影响决策的人）。 3 ．决策者（通过批准预算来作最终决策的人） 4 ，购买者（执行实际购买的人）。 5 ，使用者。 以上各种顾客会有千差万别的身份，尤其是使用者和购买者。例如，在，一个产业市场中，最终使用者可能是一位工程师，他所关心的主要是技术特性，但采购代理强调的会是成本和交货的可靠性。联邦捷运获得成功的原因之· 就是，它能够让使用者成为购买者，从而使如何传送隔夜包裹的决策避开了运输办贫员。与此类似，成年人经常会购买麦片、玩具或快餐食品，但这些产品的使用者往往是孩子。麦当劳的）“告明确地利用了这一点，它们不但试图吸引十几岁的孩子（他们自己有钱），还指向家庭聚餐这个细分市场，因为这时孩子很 可能会影响家庭聚餐的地点．以赠送礼物为目标的产品，如康宁器具（Corn 泣ng Ware ) ，也意识到了购买者和使用者之间的区别。 购买者、使用者和其他购买影响者之间的差异对于产业用品尤为重要。事实上，优秀推销员的标志就是，他能够辨别作出决策时涉及的各色人等，能够了解每个人对购买行动的影响力，井能掌握他们的评价方法。例如，在向一家律师事务所推销字处理软件时，秘书的需求（便子使用、鼠标支持、可读屏幕）有别于办公室经理的需求（生产效率高、软件中没有毛病、良好的服务），也有别于批准购买的人的需求（低成本、交货可靠）。负责产业用品业务或可能在家庭内部引发大量讨论的消费品类型（如汽车、房子之类的耐用消费品，以及快餐、玩具和已经提到的其他类型）的产品经理会发现图表6 一2 可以用作这类分析的样板。 描述性变t 为简单起见，假定顾客、潜在顾客和其他各种购买角色可用一个统一名称 “顾客”来称呼。显然，我们藉要一组变量来识别顾客。 购买者的角色 需求／利益 A B CD 1 ．倡导者2 ．影响者3 ．决策者4 ．购买者5 ．使用者 图较6 一之购买者角色和他们追求的祷求／利益 消费品，要描述顾客，最明显因而也最常用的基础是他们的一般特征。图表6 一3 列举了进行细分时用来描述顾客的一些变量。它们大致分为以下几个类型， 1 一人口统计学的。最常用的人口统计学变量包括年龄、性别、地理区域和所处的家庭生命周期状态。这些变量的优点在于它们相对来说易于确定。但是，有些时候，依据人口统计持征的细分不能清晰地区分他们对于某种产品的行为方式。 2 ．社会经济的。社会经济变量包括收入和相关变量，如教育程度、职业和社会阶层，其中收入和教育程度一般是最有用的。和人口统计学变丝一样，这些变量和购买行为之间的关系比较微弱。 3 ．人格。鉴于人口统计学和社会经济变量的预侧能力相对较弱，而且实际上市场营销人员都要接受心理学方面的培训，人们希望得到在各种场合下都有用的区分顾客的方法，这种愿望也很自然，所以营销者试图把人格特征作为顾客分类依据就是很正常的想法了。但是，实践证明，人格变虽在预测购买行为时还不如用人口统计变量或社会经济变丝。 变盆地理变耸地区 一般细目 城市规模 人口密度气候 人口统计变量年龄 性另」 家庭规模家庭生命周期 太平洋地区，山区．中西北地区．中西南地区．中东北地区，中东南地区，南大西洋地区，中大西洋地区，新英格兰地区 5000 以下．5000 、20000 . 20000 ? 5000 。，50000 ? 100000 . 100000 ? 250 000 , 250 000 ? 500 000 劣500 000 ? 1 000 000 , 1 000 000 ? 4 000 000 ; 4 000000 或更多 城区。郊区，农村 北部，南部 收入 职业 教育宗教种族国籍心理变量社会地位 6 岁以下，6 一11 12 一l 兮仑夺34 35 一4 , 50 一64 55 岁以上 男，女 12 人，3 一4 人，万人以上 年轻，单身，年轻，已婚，无子女。年轻，已婚．最小的孩子不满‘岁．年轻．已婚．最小的孩子已满6 岁或更大．年纪较大，已婚，有子女，年纪较大，已婚，无不满招岁的子女；年纪较大‘单身；其他10 心00 美元以下，10000 ? 15000 美元，15Q0O ? 20000 美元；20000 一50 心00 美元，30 000 ? 50 000 关元，50 oQo ? 100000 美元．100000 美尤以上 专业人上和技术人员．经理，官员和业主；神职人员，销售人员．工匠．工头，私人侦探，农民，退休人员．学生，家庭主妇；失业者小学或以下。上过中学；中学毕业．上过大学；大学毕业天主教徒，新教徒，犹太教徒，穆斯林，印度教教徒，其他白种人，黑种人，亚裔 美，英，法，德．意．日 生活方式个性 最下层，次下层．工人阶级，中产阶级，中上阶级，h 层社会的下层，上上层 正统，时堪人物，缤皮士 冲动，喜好社文，权力主义者，野心勃勃 行为变童― 一场合一般场合，特殊场合 利益质星，服务，经济，速度 使用者状态非使用者，前使用者，潜在使用者，第一次使用，经常使用使用率很少使用，使用较多，大量使用 忠城度无，中等，强．绝对忠诚 处子胸买前眯一没想过要买，想过要买，常握了一些信息，感兴趣，很想买，打算购阶段买 对产品的态度热情，积极．漠然，泪极，敌对 圈衰6 一3 消赞品市场的主要细分变二 4 ．心相图和价值。心相图从根本上代表了一种转变，即从一般的人格变量转向和产品及服务消费关系更为密切的态度和行为。和人格变量一样，心相图描述的是人口统计变量和社会经济变量所不能把握的人群中的差异。心相图也被称为生活方式变讼，通常分为三个大类：活动（烹调、运动，旅行等》、兴趣（如艺术、音乐）和观点。它们因此被简称为AIO ( activitie , , interest 。，opi 。ion 。）变量并得到了广泛应用，许多公司把它们作为细分的依据．还有许多机构把它们作为设计广告的主题。有些研究者使用的是VALs （价值和生活方式）分类法《 见图表6 一4 ）及其修订版本，vALsZ ，它们是由SRI 国际集团提出来作为细分的依据的．① 图表6 一4 同时给出生活方式分类法GLOBALsCAN , 这是由广告机构巴斯比国际公司（Backer 即ielvogel Bates worldwide ）倡导使用的。GLOBALSCAN 是以在十四个国家里对15 000 名成年人所作的一次调查为依据的。 VALS 有独立见解的消费者有社会良知 凭经验 以自我为中心的消费者随大流的消费者 成就者 仿效者 附属者 需求驭动的消费者 维持者 求生者 VALSZ 原则导向的消费者满足的相信者 GLOBALSCAN 奋斗者成就者 地位导向的消费者成就者奋斗者 有压力的 适应者 行为导向的消费者有经脸制作者斗争者 传统的 困农“生活方式的分类 另一种分类法，价值表（I . ov ）尺度，② 描述了九种基本价值，( l ）自尊。（6 ）归属感。 ( 2 ）安全感，《 7 ）他人的尊敬． ( 3 ）与其他人的亲密关系。（8 ）快乐和享受。 ( 4 ）成就感。（9 ）兴奋感。 ( 5 ）自我实现． 这些分类法能帮助经理们理解不同的购买模式，还能使产品经理能够通过合适的媒体和潜在购买者取得沟通．⑧ 5 ．行为方式变过。其他的细分变量描述了顾客籽对产品的行为方式．其中包括购买址（大批还是少丝）、品牌忠诚度、所寻求的用处及其他。产业用品。许多用来描述顾客的变量也可以用来描述组织（在图表6 一5 中有一些最常用的变量）。对于产业用品顾客，传统的重点放在公司规模、产业类型和所在地区这些企业特征上，即描述公司的人口统计学变量上。还有其他 伪有兴趣把有已vAI . SZ 尺度滋行分类的读者可以通过万维网网址hllp 。刀I 。turc ．。r 主．。。m 、，。］, ／。盯voy ．卜，ml 分类． 色林思，P ．卡尔，莎朗· E ．贝蒂和帕梅拉· 雀默· “顾客价值理的兀种衡址方法；价僚现济单' I : , v ) ' J 价值观和生活方式‘VAI . s ) " ．《 消费者研究污l , 3 ‘年12 月，第．' ' ，导一难。9 哆（。爪例如．见基姆· L , ．考大悦、唐纳德· R ．莱怪和录达· 纳拉亚南广消费六价傲在耐邢消费品歇使用和所有权中的It ：川’，《 零仍杂志汁．! " ！年夏季号，第l 胭一2 以沉。 许多变量可以使用，如操作变量（如客户的技术）、购买方式（如集权式还是分 权式的买形式）、情景因素（如订单大小）和“个人”特征〔 如对风险的态度）。人口统计变t ．行业：我们应该把重点放在哪些行业上？ ．公司规模：我们应该注，那种规模的公司？ ．地点．我们应该注重哪些地理区城？ 操作变t ．技术：我们应该注重什么消费者技术了 ．使用者／非使用者状态：我们的孟点是大最使用者、中量使用者、徽t 使用者还是非使用者份 ．颐客能力：魏们应该重视偏要许多眼务还是很少服务的顺客？ 呐买方法 ．采购职能组织：我们应该注重有高度集中型采购组织的公可，还是有高度分权型采购组织的公司？ ．权力结构：女们应该注宜工程支配型的公司，还是财务支配型的公司宁．现有关系的性质：我们应该注！与我们有稳固关系的公司．还是追寻我们最想与之建立关不的公每？ ．一般采晌政策．我们应该注重更喜欢祖赁的公司、还是更喜欢服务合同的公司、还是更喜欢系统采购的公可、还是更喜欢密封式投标的公可？ ．采肪标准，我们应该盆视追求价格的公司，还是追求服务的公司，还是迫求质t 的公司？ 形势因素 ．紧急程度，我们应该注重浦要快速送货或服务的公司？ ．具体应用：我们是否应该，视我们产品的某些应用而不是所有应用？．订货的规模：我们应该孟视大定单还是小定单？ 个人待点 ．的买者一梢咨者的相似性：我们是否应该注重与我们的人员和价值观相似的公司？．对待风险的态度：我们应该注重爱霄险的颐容还是级遨风险的顾客？．忠诚度：我们是否应该注！对他们的供应商表现出高度忠诚度的公司？ 日农‘s 产业市场的主要细分女盆 有趣的是，人格和心相图概念，即前面介绍过的最后一组变量．也适用于组织。尽管认为一家企业具有人格的想法有些匪夷所思，但在技术导向型产业中有一个重要的细分变量就是创新性。创新者，即比所在产业中的其他企业更早采用新技术的组织通常被称为“领先使用者”。领先使用者具有两个特征：( ”它们面临和整个产业相同的需求，但为时更早，( 2 ）它们会因为领先解决这些需求而明显获益。① 它们显然是很有价值的客户，因为它们是早期销售毓的来源，可以为企业作口头传播（完全有可能是正面宣传），还能帮助公司进行必要的产品调整和改进。 产业顾客也可以根据对营销组合的反应来进行细分产例如，一家大型产业用品公司根据价格和所需服务的不同，把它的顾客在全国范围内分成四个细分市场： ．有计划的买主：小型顾客，认为这种产品不重要，只作常规购买。．关系买主：小型买主，忠于供应商，付价低，所获服务水平高，．交易买主．大型买主，认为这种产晶重要，可以得到价格折扣，希望得到高水平服务，会变换供应商。 ．讨价还价者：大型买主，能争取最低价格和最佳服务。 国外市场。许多用来细分消费品和产业用品的变量可以套用在细分国际市场上。图表6 一6 列举了在欧洲用于直接营销活动的一些关键细分变量。 比利时丹麦法国德国 爱尔竺意大利荷兰 葡萄牙两斑牙英国 最常使用的消费者细分标准 社会地位尼尔森区地理数据库 人口普查 年龄职业 希腊城市／农村职业数据库 年龄性别取业居住类型 入庭态活收家状生 社会人口地理数据库 人地资的口理料 数据库 方式 年龄收入职业家庭状态数据库 年龄性别地理生活方式数据库 收入城市／农村教育政治偏向数据库 年龄性别教育城市／农牛1 地理的接近数据 年龄性别职业生活方式数据库 最常使用的产业细分标准 SIC SIC 规模规模VAT 交易俪决策 SIC 规模 SIC SIC 交易交易额额规模规模 规模交易额地点流动性 SIC 规模交易倾电话线数日 规模/ SIC 交易硕分公可数信用等级决策的制 SIC 规模 交易烦 规模交易翻 SIC 规模 圈衰‘6 欧洲，摘中便用的，．细分变， 细分数据库。我们在第一章中已经指出，产品管理中的一个重要趋势是在目标营销和顾客保留计划中越来越多地使用顾客数据库．通常，数据库营销者利用三个准则来细分数据库中的顾客： 1 ．近期性（Recency ) ：顾客的最近一次购买发生在何时？ 2 ．频率《 Froqu 。。。妇：顾客购买多少中不同的产品，以怎样的时间间隔？3 ．货币价道（Mone , a ：犷V 司。。）；按照利润，该顾客的购买行为所值几何了用RFM 方法可以在某个给定尺度＿l ：为数据库中的每位顾客打分．可能是把这三个准则J ; ’的取俏相乘，然j ．亏根据吸引力大小来排列顾客。在寻找新顾客时．不妨利用前面讲过的描述书｝：变丛勾勒出名列前茅的顾客的概况，然后比照这些描述量确定潜在顾客。 对市场细分的分析 对市场营销研究者来说，提出市场细分的方法已经成为最流行的研究领域．已提出的多数方法，特别是那些由市场营销学者们提出来的方法，专业性很强，在产品经理中没能得到广泛应用。在这一节里，我们着重讨论三个方法，它们便于应用而且有易于使用的计算机软件。（1 ）聚类分析，《 2 ）交又表分析和( 3 ）回归分析．① 我们假定产品经理已经通过调查或其他来源得到了顾客数据，这些数据既能衡量描述信息，又能衡量与所研究产品的行为方式有关的信息。同样，我们对顾客这个术语作广义理解，也就是说要同时收集和以前的、潜在的和现有的顾客有关的信息。 细分分析的墓本观念是，在描述性变量和行为变量这两种细分变量的有关信息之间建立联系．两者巾的任何一个都不能单独用来完成细分工作。假设我们已经知道人口中的50 肠是男人，利下的50 ％是女人（仅仅是猜测〕 。这个信息对产品经理没有多大帮助，因为它不能说明是男人还是女人更有可能购买我们的产品。另一方面，假定总人口的构成如下：20 ％为大量购买者，40 洲为中童购买者和40 ％为少量购买者。同样，这个信息也没多大用，处为我们无从知道这些购买者是些什么人（如收入、地域等）。就是说，我们无法接触到这些群体中的任何一个。因此，我们要着重讨论的几种方法会以不同方式在与顾客有关的描述性变量和行为变量之间建立联系，并形成有用的细分市场。聚类今析．形成细分的方法之一是，从一个顾客样本里收集与描述性变量和行为变量有关的数据，然后用聚类分析方法得到一些群体。聚类分析首先（从顾客样本中）查明每个回答者诸变量的取值，然后把取值接近的回答者分别归入所属群体。考虑图表已7 。每个点代表一个因素组合即年龄（X : ）和购买数量（X : ）。这里出现了三个明显的类别。这些类别很讨人喜欢．因为按照年龄和购买数址，每个类别中的成员都很相似，同时与其他类别中的成员有明显区别。根据这种分析结果，产品经理可以得出结论说，最年轻的顾客购买得最多．年纪最大的其次，而这种产品对中年人投有什么吸引力。在诸如SAS , SPSS 和stotg 、phi 。，这些供个人计算机使用的商业计算机软件包里，都能找到聚类分析方法．＜遗憾的是，很少能出现这么清晰的分类结果。） 一家区域性电话公司在试图了解它在居民中的顾客时，很规范地运用f 这一方法．该公司收集了描述变址、态度和行为《使用情况用美元计童）方面的信息，然后根据各种变量，把“看起来相近”的家庭分组，从而形成六个细分：1 ．低收入／蓝领：“新手” 卯我们井不想在这部分中完益地描述方法，而是让读者了解应该笨样运用它们进行颐客分析，有纯趣的读者可以参考一布截梢调查教科书．如府纳德· 获．菜圣的t 营潇调查栩分析斧第二版、‘伯尔· 里奇，川，理查德· ！, ，欧文．19 的年》 ． 2 ．节俭者／退休者：“吝音者’' 3 ．感到满意的中产阶级：“满足者” 4 ．野心勃勃的中产阶级地位追求者：“向上爬者”5 ．技术驱动的奋斗者：“技术狂” 6 ．感到满意的中上阶层：“执行官” 火：购买数盆 图表6 一7 列举了这些细分市场更详细的概况。 平均年龄平均收入职业 不成熟者37 $ 26 000 蓝领 吝街者5l $ 27 000 退休／蓝领 满足者44 $ 37 000 管理l 专业人员l4 76 沁51 % 中等$ 70 000 ? 85 000 中等中等中度混合中等晚期采用者方便社会交往 往上爬者4S $ 31 000 管理／镇售 技术狂38 $ 40 000 白硕 经理40 $ 48 加O 白领 教育 已婚比例子女 流动性住房价值 双方收入电话数电话类型每月陈单技术采纳购买标准用途 l4 60 鱿 44 % 强 $ 70 0Q0 ? 85 公00 低 低 蓦本／标准低 晚期采用者价值／钱社会交住 l2 72 % 38 % 珊 $ 60 000 、台0000 中等低 墓本／标准低 落后者安全安全和保护 16 18 65 纵33 坏54 % 75 纬中等强$ 60 000 、＄尽0 000 以上80 000 高最离中等高中度混合各种类型非常高非常高早期来用者创新者地位环境控制社会交往个人化的系统 18 72 环33 % 弱$ 90 0 ( ) O 以上中等高各种类型非常高早期采用者质t 节省时间 圈农‘8 一类分析；电话公司市场细分方案 美孚公司也把聚类分析用于汽油的购买者，目的是根据各个加油站邻近 地区的情况和需求来调整其经营方针。① 该公司确认了汽油购买者的五个细分： 1 ．公路战士：收入较高的中年男子，每年驾驶25000 英里至5000 。英里，用信用卡购买高价汽油并且从便利店中购买三明治和饮料（占购买者的16 % ) . 2 ．纯蓝：收入较高的男人和女人．忠于某一品牌乃至一家特定的加油站( 16 % ）。 3 . F3 族（燃料、食品和快速）；社会地位正在上升的男人和女人，有一半年龄不足25 岁，老是处于运动之中；大量地驾驶，吃快餐（27 ％》 。4 ．住房主体；通常是一些主持家务的人，在白天接送孩子，碰到路上豹哪个加油站就在哪儿加油（21 写）。 5 ．价格购买者：不会忠于某个品牌或加油站，很少晌买高价汽油。大多数汽油公司针对最后这个群体，但是，美孚强调为前两个细分市场提供更好的服务和令人愉快的环境，结果它在部分市场上可以比竟争者每加仑多收两美分。 第三个例子生动地说明了一种被称为PRIZM ‘各地区市场的潜力评估指数）的地理人口系统的用途，这一系统由克拉利塔公司（Cl 盯ita : ）经销。该指数系数的基本分析工作以美国的地区编码为基础。根据1990 年的人口调查，该指数系统查明了将近40 000 个美国地区编码的一组人口统计学变量的均值。根据这些人口统计学变量，所有的地区编码通过分组形成了‘2 个不同的群体，按照诸变量的均值水平，给每个群体都取了一个花里胡哨的名字，比如“诺玛雷维尔”、”羊毛和乡村俱乐部”以及“美国梦”。当然，最后的关键步骤，就是在所得地理人口聚类的成员资格和购买各种产品及服务的情况‘行为变址）之间建立联系。 图表6 一9 给出了PRIzM 在啤酒市场上的应用．再其中的图形清楚地标明了各PRIZM 细分市场对各种啤酒的不同的潜在需求量．属子“蓝血住宅区”和“城市金海岸”的家庭对于进口啤酒是特别合适的目标（他们对进口啤酒的消费量超过麦芽酒的七倍），而“南城”中的家庭显示了相反的行为方式。，图表6 一10 给出了另一个例子，战略地图公司（stratogic Moppi 雌，InC , ) 的聚类PLUS 2 000 对一次性尿布市场的分析结果。该分析使用了和PRrZM 相似的数据，图表6 一11 给出了每个细分市场中的家庭数目，该细分市场占美国家庭总数的百分比（％基准），该细分市场每夭使用一次性尿布的估计次数（使用情况），在美国每天一次性尿布使用址中所占百分比（纬使用情况〕和还 ① 阿伦纳，苏利文：“羡孚赌驾驶员们会喜欢低价格”，《 华尔街日报》 ，19 , 5 年】 ② 贾斯廷· 马丁；”让他们喝啤酒”卜《 预侧｝l , , 4 年7 一3 月，第3 生一4 。贾． ③ 必僻镇重对待这类分析，因为这里存在一个“鸡生蛋．还是蛋生鸡”的问题：南城的家庭自然地有喝麦芽洒的爱好．还是密集的营铂〔 作使他们爱喝啤酒的？专为某一细分市场开发并向他们大力曹销的产品自然会有很高的脚关率，除非市场／产品存在总体上的不般配：读行还应该注意．为某仲商品进行根据人日统计／仲族变怡的目标市场营稍是具有种族意味的，如麦穿酒． 有一个指数，即％使用情况除以％基准，此外还说明了该细分市场与其规模相关的使用率．指数是从大到小排列的，以利于产品经理进行分析．显然，这个指数不会成为选定目标细分时使用的唯一准则（比如，投有提供品牌的资料）, 但是在为一次性尿布市场上的消费者行为描绘整体形象时，这一信息肯定是有些用处的。 约什么地理人口统计苦枯会发挥作用？ 由于地理人口统计系统的功劳，啤酒公司可以按照社区销售它们的啤酒．研究表明，住在不同地区的居民喝啤酒的教且和种类都不同．通过使用地理人口统计系统〔即按照生活方式持点，包括家庭肋买镇式，年龄和收入）筋分邻近地区，啤酒制造商就可以把它们的营销和分莆资金用在最有效的地方，下面是由Cl , ti : . 1 二．的Pri : ．地理人口统计系统记录的邻近地区的不同类必和它们的啤酒消费量指数（100 ～全国平均水平）．例如．啤酒消费指数为300 ，表明该地区饮用啤酒的址为全国水平的三倍，蓝血住它区 这些是美国最富裕的郊区，住，上上阶层的经理、专业人士和大笔遗产的继承人，他们习恨于享受特权．生活奢华．这些人大多数是白种人．但也高度集中着1 裔美国人。 城市全海举 这些是人口密集、非常！裕的市区居民区，住着很多单身者或没有孩子的年轻夫妇．这些人中的三分之二住在妞约市。 墓。袭， 艇t 长日 巨分口泪 灰顿 这些是近郊住宅区，住着＿L 了年纪的夫妇，他们受过高中教育，从事蓝领或服务工作．这些中等收入的住宅区集中在五大湖工业区． 级表 到翔250100 冈10050 和誉，阅．2 翱城喇 具世彩 恢契白曹 胭甘口喇 艰难挣扎的家遮 这一组包括美国最穷的农村地区，从阿巴拉契亚到科罗拉多落基山，从得克萨斯边界到达科他的崎岖地。大多数居民是上了年纪的白人，许多人受过小学教育， 匆阅5040 阅加100 迪譬．哎－Z 脚俄喇 契甘葬 t 边国蓄 边甘口刹 图农6 一，PRIzM 地理人口统计市场细分 商品：51150 ．家庭日常使用的一次性尿布 市场：美国 人口统计基准：家庭 组别：聚类 描述荃数写基数使用量％使用盆平均使用指数益教，葵国9 夕召凡94 100 . O ( } 44 435 425 100 . 00 0 . 46 100 1 吕0 171 二51 147 145 王42 139 82 7869 盯盯 C54 ：有子女的年轻黑人545 ：较年轻的低收人黑人C40 ：较年轻的流动单身者UIO ：新家庭，新住宅522 ：年轻的双收入家庭507 ：高收入，年轻家庭T 招：低收人多种族家庭 79 石378 794 712 1 551 50 日1 794 370 2 545 吕90 1 582 755 24 心16 568 0 . 82 0 . 82 1 . 60 1 。85 2063 1 . 63 ！。4 台 656588 623 785 1 072 648 1 208 366 1 ' 96 654 1 026 304 1 532 643 1 . 48 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . （加．吞苏0 . 64 n 〕 ，1 ，曰q 二11 匕连几4 阶1 Rn 吞4 t 孟公夕一n 手 3 . 3 . 续衰 商品． 市场： 人口统计基准；组别： 描述 51150 ; 美国家庭聚类 家庭日常使用的一次性尿布 基数 ％基数 ％使用盆平均使用指教 内J 1 ．山11n 叼盯R 甘八卜V 暇U 工j 口口：卜八V nUnUnV 肉卜Ug 卜110 山r 日少叼右口IL J . 1 1 . 1 ‘勺 q 〕 ，目通几，l 山b ，占O 叨，19 曰比匕, : , . 1 人。．三介J , i 匕〕 盛气幻口口月行了, J 即‘心U 哎U 内勺 00 ｝亡J ，白11 匕J 0 ．心‘, . . - 夕g ' . ' ，自‘．皿 U44 ．年轻黑人家庭 U 材．非常年轻的蓝领西班牙家庭C57 ：黑人最低收入家庭 535 ：一般年龄／收入．蓝领 C27 ：年轻的一般收入西班牙公窝住户 R26 ：较年轻的定居蓝领家庭 U30 ．较年轻的有廉价住房者 R47 ：一般收入以下的双职工夫妇Ul 启：较年轻的西班牙／亚裔有住房者U 幻；较年轻的家庭廉价住房 C52 ：中年入旧公离 T73 ：低子一般收入的篮领 R28 ．定居的夫妇廉价住房 U46 ．高于平均年龄低收入／租房CSS ：低收入流动的西斑牙人 又43 ：低于一般收人的蓝领 503 ：受过良好教育的专业人士550 ：非常年轻的西班牙人 512 ：高收入的定居家庭 U08 ；高收入城市专业人士 U04 ：中等以上的城市夫妇 Czg ．平均年龄和收入，子女很少C25 ：年轻白领单身住公窝者 U31 ；非常年轻的公离住户 505 ：较年轻的富裕女人．有孩子T19 ：高于平均年龄的白领 U24 ：平均收入的公离住户，子女更少U36 ：一般收入的西班牙人 U14 ．高收人的白领，公富／拥有一套公离 C34 ：更年轻的西班牙人／亚裔 513 ：白领．高价住宅 521 ：郊区已婚夫妇 538 ：退休，拥有住宅 Ro6 ：农村富裕者新住宅 1 097 859 E 吕7 710 1 102 997 3 111 554 1 60 石595 使用量G94 500 544 265 670 655 1 831 753 922 531 2 。08 O 。57 138 134 133 12 吕125 2 202 399 1 777 653 329570 名1 336855 2 342629 1 111753 2 72605 石5 259 551 1 28163 好1 725271 3 991 45 习1 972176 560 158 2 208503 1 390450 1 635493 1 T31 043 2 472066 3 196517 1 812 746 2 141 629 1 728 593 1 098 132 2 741 736 2 . 27 1 . 83 3 , 40 1 。3 吕2 。42 1 。15 2 。81 5 。42 1 。3 忍l 。78 4 。12 2 . 63 0 。58 2 。28 1 . 13 l , 69 1 . 79 2 , 35 3 . 30 1 . 87 2 , 21 1 . 7 吕1 . 13 Z , 83 1 224826 94 右531 1 732530 696 558 11 牙5 54 份562 416 1 343 793 2 547 153 597 541 800 347 1 602 116 877 473 243 992 960 122 593 088 671 429 700 570 954 393 1 202 506 676 769 793 668 611974 3 吕0 782 , 45 426 2 。76 2 。13 3 。90 1 。57 2 。69 1 。27 3 。02 5 。73 1 . 34 1 . 80 4 , 06 l ' 97 0 . 55 2 . 16 1 . 33 1 , 51 1 . 5 吕2 . 15 2 . 71 1 . 52 1 . 79 l , 38 0 . 96 2 , 13 0 。5 石0 。53 0 。53 0 。52 0 。51 0 。51 0 。49 0 。48 0 . 47 0 . 46 0 . 45 0 . ‘以0 . 44 0 . 43 0 . 43 0 . 41 0 . 40 0 . 39 0 . 38 0 . 37 0 . 37 0 . 35 0 . 35 0 . 34 121 116 115 1 14 1 11 1 10 108 106 102 101 99 g7 g5 9 弓93 90 88 84 82 81 吕1 77 76 75 2 031 995 1 539 106 1 989 228 1 187 663 919 158 0 , 95 699 422 5 1 9 431 6 19 096 368 475 281 294 1 . 57 1 , 17 1 . 39 0 。83 0 。‘3 0 . 34 0 . 34 0 . 31 0 . 31 0 , 31 C15 ：单身专业人士高租童的公寓2 15 , 11 , 2 . 23 634 , o , 1 . 43 0 . 206 。里困塑迎困丝逃二匕一一一一二卫丝生二鲤一之竺止巴七一· · 型．. 续农 商品． 市场： 人口统计差准：组别； 描述 51 1 50 ; 美国家庭聚类 家庭日常使用的一次性尿布 纂数 平均使用指数 己〕 幻｝. J 』 刁 Rlfi ：较年轻的夫妇，有子女 502 ；中年，裕女人／子女 501 ：事业有成，富足 C17 ；职业人士和退休者，公寓／拥有一套公窝 C 工1 ：中心城市富裕子女很少 · GS , . GQt 邝：军事人员 2 509 079 718 314 543 ? 31 1 266237 968 301 45 649 写基数2 . 59 0 . ? 4 0 . 5 石l 。31 使用量6 名l 的7 l 勺4 525 135 722 274 325 纬使用量1 。53 0 。44 0 。31 0 。62 O 。2 宁0 。27 0 。25 0 。22 舀4 47 1 . 00 ' l 习5 212 0 . 05 2 9 083 O 。42 0 。07 0 . 19 0 。64 · 这些结果应该慎重使用，因为样本数t 不足． ．农6 一10 Cluso ．呼LUSZ " 0 产品洽力报告 现在，结合地区编码信息和其他资料来源使用电子扫描数据，产品经理不仅能够对地区编码作细分，还能对商店进行细分。例如，卡夫可以为不同居民区的超级市场提供不同口味组合的冰淇淋。这种徽观营销使得经理能够进行更加细小的细分。零售商也能使用这种分析方法。如代顿一哈得逊公司〔 Day - to 。一Hud000 Corporation ）一属的目标商店（Target store ) ，位于凤凰城东部边缘，销售祈祷用蜡烛（该地区有大量信奉天主教的西斑牙裔人口），但没有儿童自行车的小挂车．离这里十五分钟路程的苏格兰谷生活富裕，那儿的目标商店销售小挂车但没有便携式加热器．向南二十分钟的梅萨气候较冷，可以在商店里找到加热器。① 交义衣分析。⑧ 这种分析方法使用根据顾容所属类型而得到的类型变量。比如，有些调查要求回答者确认自己的收入落在哪个范围内，比如“$ 2 。00 。一29 999 " " $ 3000 。一3 日999 ”之类，或者他们喜欢哪个品牌。有时，调查会提出一些有“连续刻度”的问题，例如，“上个月你看了几次电影？”可以直接分析答案，也可以把它们归入一些类型《如，。一2 次，3 一5 次，6 次或以上）。作为说明，考虑图表6 一n 中的数据。它们来自一份对1 004 名越橘酱使用者的调查。⑧ 根据此前对与烹调有关的态度的一些分析，得到了位于最左列的描述变量。这四个类型是“图方便”、“热爱厨艺”、“不感兴趣”和‘装样子”。描述变量被称为因变址。行为类型放在最上面一行，根据用户自己报告的使用情况分成三个群体：大量、中笙和少童。该变量被称为自变量。表中各项或小区代表同时属于一个描述群体和一个行为群体的顾客的数目。换句话说，有81 勺格利高里· A ．帕式森．‘猫准‘街市场’是通往成功的路：没有两个商店是相似的”, l 华尔街日报》 l , 95 年5 月31 日．第A 一1 页． 份对于技术性太强的内容不很感兴趣的读者可以略过本部分的其余内容。 乏气J 见F · 斯图亚特· 德· 布色克：‘〔卜，。n Spr ，丫牌越擂偏心A ) ”和‘〔 ）、。．, S 卜r . y 牌越桥告“1 ) , . ．介佛商学院案例研究g 一蕊75 一l ) 3 公和9 一575 一。功心，l , 74 年。 1 38 产品管理 个人既大量使用越橘酱，又爱图个方便。各行和各列之和称为边际和。 大量使用者中借使用者轻t 使用者行总计（边际〕 卿针知阳）04 J 兮口口尸川月万曰扛矛引忍了冶 口飞哎口00 - ，吞」14 1110 别朽 出盯肠“258 烹调态度图方便热爱厨艺不感兴趣装样子列总教‘边际） 圈我6 一11 原始数据：越擂怪的便用t 假定产品经理想深入理解如何根据使用数量这个行为变量来进行市场细分，那么他所面临的基本问题是顾客对于烹调的态度是否是一个有用的变量。产品经理有许多描述变量可供挑选，更不必说各种各样的行为变量了一个重要任务是从这些描述中筛选出一些有益于描述大量、中量和少量购买者的变量。 在对这些结果作十分细致的分析之前，不妨首先确定一下在因变量（烹调态度）和白变量（使用数量）之间有无显著关系。完成这项任务的最常用也是最简单的方法是卡方检验．在这种统计检验中，要比较根据调查得到的每个小区和期望小区规模或人数，所谓期望人数，就是如果对烹调的态度和使用数量无关的话，该小区的期望人数。期望小区规模的计算方法是，该小区所在行的边际和乘以所在列的边际和蒋除以总样本的大小．例如，图方便一大量使用这个小区的期望规模等于（2 的x 258 ) / 1 004 = 77 。然后对所有小区的（观察值一期望值）的平方／期望值求和，即可得卡方值。对图表6 一11 ，卡方值是85 ，还要考虑该表的自由度（行数减去1 乘以列数减去D 和检验的显著性水平，然后查在任何一本统计教科书上都会有的卡方分布表．在本例中，卡方值为86 ，自由度为6 ，超过了95 ％置信度下的表值12 . 6 ；所以关系是显著的。于是我们可以作出结论，消费者对烹调的态度和他们报告的越橘酱使用水平之间存在着显著关系．, 1 ) 分析的第二个步骤是通过计算百分比来吏好地理解这两个变毋匆间的关系的实质。两种最常见的计算百分比的方法是每个小区除以所在行的边际和得到行百分比和每个小区除以所在列的边际和得到列百分比。图表6 一12 列出了越橘酱数据的行和列百分比。 行百分比说明行类型顾客在列群体中所占的百分比。在这个例子中．有 ① 利用计算机民序，从许多描述性变童得到的卡方检验可以相互比较，以便弄清产品经理在进行细分分析时需要进· 步考虑叮些集合．实际操作要比听起来的复杂，因为有不同行和／或列厦自由度）数的卡方表值无法直接进行哆较一神方法是将所有的表标准化为相同的大小· 另一神方法是衬用如SAS 这样的元l ．算机程序，打印出每个卡方站果的确切显著性水平和按照这个数得出的描述资址的光后次序。 ② 交又表格分析可以很容易地扩展到包含一个以上变址的表＿七。同样的逻辑也适用于卡方检趁。 27 肠图方便的消费者是大量使用者。列百分比说明列类型顾客在行群体中所占的百分比．在这个例子中，有31 写的大量使用者是图方便的消费者。当然，产品经理应该以不同的方式来解释这两类百分比。① 烹调态度大量使用者中量使用者徽盆使用者图方便 行％27 洲48 % 25 % 列％31 环31 杆26 % 热爱厨艺 行％38 写45 环15 肠 列写38 % 25 % 16 % 不感兴趣 行％13 % 40 ％或7 % 列写14 % 23 % 25 % 装样子 行％25 写54 肠21 % 列％17 % 21 % 13 % 图农‘12 越摘任俊用t 百分比 要使用交叉表分析，产品经理首先必须明确希望研究的行为类型。在越橘酱例子中，假设产品经理对中量使用者感兴趣，原因是大耸使用者用量已经饱和而很难说服少耸使用者去消费更多的越橘昔。那么产品经理应该追求哪些消费者呢？显然．图方使群休不错，因为这个群体有为数最多的中址使用者( 31 % ）而且“集中程度”居第二位（48 % ) ；就是说，他们中有52 拓不是中量使用者．既针对他们的广告将浪费能％的美元开支。但是热爱烹调者好像也可以定为目标，因为他们中有为数最多的大童使用者（38 % ）。总而言之．在讨论以哪个或哪些群体为目标时，必须紧紧盯住百分比。 注意．这个越橘酱的例子说明了心相图作为一个潜在细分变量的用途。但是，一般的传播媒体不是用心相图来衡址的（哪家杂志了解它的读者对于烹调的态度？) ，所以在进行生活方式细分时，还得作另一个交叉表分析把人口统计学变量或社会经济变量和生活方式变量联系起来。也就是说，如果产品经理希望以图方便的顾客为目标，为了实现这个细分战略，了解收人、地域等有关信息会有些好处的。 回归分析。和交叉表分析相似，在产品经理能够明确一个因变量（行为变量）和一个或多个自变量（描述性变量）之间的显式关系时，就会使用回归分析．② 和交又表分析不同的是，回归分析假定因变星是一个连续变里，利用越橘酱的例子，我们可以看到，如果把报告的使用情况中的雄头数量而不是消费类型作为因变童，则回归方法更加合适。 宁为厂更浦楚地看清这· 点，考虑描述仕变以．男人’和行为变城· 阅读《 花花公子补杂志”．在这种情况卜．t 花花公子》 的读者士部分是男性．但只有一小部分界人读代花龙公一r 矶 二n 宁这一部分里，我的假设读奔对干卜q 归分析已经有所f 解、 假设我们相信收入和家庭大小以及烹调态度的类型是重要的细分变量。假定在调查中收集的数据包括三个收人水平《低、中、高）和实际家庭人数。然后我们可以定义如下的模型： 使用情况一f （〔 p ，石C , DI , DE ，双〕 环T ，对五DY ，材召刀y , IllGllY , FA 材－512 名） 其中因变量是报告的越橘昔使用情况，自变童都是描述变童，它们分别是．图方便、热爱烹调、不感兴趣、装样子、低收入、中等收入、高收入和家庭规模。 一般说来，一个人只能属于单个烹调态度类型和单个收入类型。此外，假设这两个变量不能像使用情况（罐头数量）和家庭大小‘人数）那样用连续型数据来表示。为了理解这个模型在市场细分上的意义，我们需要引入哑变量来表示烹调态度和收入变量，这些变量仅仅取值。或1 ，用以说明是否属于某个类型。 图表6 一13 给出的是一个假设的调查结果的表示方法。第一列包含的是因变量取值，用箱头数量表示越橘酱的使用情况。随后的四列代表烹调态度。但是．每个回答者必须且仅仅能够在某一列中取值为1 ，因为所给类型是互斥且完备的．再随后的三列代表收入变量，它和烹调态度变量具有相同特性。最后，家庭大小取值为其实际人数。 烹调态度 越橘佑1 Co 使用量｝ 石〔 l 石叮5 12 珑沦1 LO 收入胭五刀 刀尹！家庭规模 羊 010 一八U 』 ，Ji 八U 薪苹蒸 图农‘招哑交t 示例．橄据矩阵 由于统计的（和逻辑的）限制．如果一个哑变量包含n 个类型，在回归中仅需使用。一1 个。于是，把回归模型改写为方程形式，可得： 使用量二a ＋吞（: ( ) + ‘· EC 十dDI ＋。IJ 〔）WY + fMEDY + eFAMS12E ，其中a 到f 是估计出的回归系数，使用的是图表6 一招里的数据和一些汁算机软件（如Excel ）。 连续型变址和哑变量的系数的含义井不相同。系数g 用通常的方法来解释：当家庭人数变动为一个人时，使用数量的变化是g 个单位。例如，如果对取值为正，就可以预侧在家庭人数增加（减少，一个时。使用数晕将增加（减少）g 个单位。但是，为、‘、d 、。、f 需要作别的解释。回忆一下，根据回答者是否属了’某个类型，这些变鱿的取植为。或1 。对琢‘组哑变童，它们的系数表示所对应的类型和那个被略去的类型之rtiJ 的差异。例如，/ ，是哑变址“图方便”的系数，可以解释为对图方便的人和装样子的人（被略去的类型〕 在越橘酱使用情况方面的区别的估计。同理，“中等收入”的系数了可以解释为对中等收入的人和高收入的人在越橘苦使用情况方面的区别的估计。略去哪个类型是无关紧要的，因为即使系数本身发生了变化，所估计的差异却是不会变动的。不妨假定我们利用一种计算机软件得到如下对回归方程的估计：① 使用量～10 . 3 + 2 . 1 XCO 一1 . gXEC 一3 , 5 火n 了一2 . sxLOW7 一1 . IX 材召刃y + 0 . 9 义FAMSIZE 它对市场细分有何意义呢？在这个例子中，图方便的烹调者的使用率最高：平均比被略去类型“装样子的人”高出2 . 1 个单位。另外两个烹调类型的使用数量都比装样子的人要少，它们的系数为负说明了这一点。就收入而言，根据估计结果，高收入者的使用率最高《 其他收入变量的系数均为负数）。总之，用量最大的越橘酱使用者的大致特征是高收人、图方便的大家庭。 由回归方程产生的一个重要统计量是RZ ，它的取值范围是。到1 ，计童的是方程拟合RZ 数据的拟合优度，1 是最佳结果。遗憾的是，对子一些经常购买的商品，这类方程的拟合度都较低。但是，尽昔拟合优度不高．这些回归结果通常总能为我们揭示对细分有所帮助的工作基础。图表6 一14 说明即使R ，值不高，利用回归方程中的哑变量的系数所对应的变量的意义，也能够确定商品消费量的明显区别。 说明 平均消费率范围 产品番茄普 轻量购买者 大孟胸买者轻t 购买者 大量钩买者 ．高最与最低童豹比 0 . 08 的岁以上，已婚50 岁以上，三个0 . 74 ? 0 ．习2 或未婚，无子女或三个以上子女 2 。73 ? 5 。7 公 0 . 07 0 。04 冷冻枯汁 煎饼粉末 35 岁以下或“岁以上，收入少子$ 10 000 。非大学毕业生，有2 个或2 个以下子女上过一段大学，有2 个或2 个以下子女 大学毕业，收入高于＄1 0 000 , 36 ? 65 岁 3 。53 ? g 。00 三个或三个以上子女，高中文化或更低 1 . 12 ? 2 , 24 0 。48 ? 0 _ 52 1 。10 ? 1 。51 糖棒 35 岁以下，无子女 01 ? 4 。31 6 。65 ? 22 . 29 0 。08 樵饼粉末 36 岁或以七，三个子女或更多35 岁或以上，三个子女或更多，收人高于＄10 000 0 。55 ? 1 . 10 2 . 22 ? 3 . 80 8 . 0 3 . 3 21 . 9 6 . 9 ( ，。09 啤酒 无配偶或肠岁以下，无子女，收入低于＄In 000 ，看电视时间少于3 . 5 小时 25 岁以下或5 。岁以上，大学教育，非专业人士，看电视时间少于2 小时 25 ? 50 岁，非大。一12 , 33 学毕业生，看电视时间超过3 ．石小时 17 . 26 ? 40 . 30 对J ；那些r 解回lj ; ］的读者．我们假设所有系数作统计卜都恨收要．井＿l 主有足够大的一统计位． 142 产品管理 级农 说明 平均消费率范围 产品洗发膏 轻量购买者 大量购买者入＄10 000 或高，高中文化或 轻量购买者 最高里与最低t 的比 收入少于＄8 000 ，至少上过一些大学，子女少于5 个 65 岁以上，$ 8 000 以下 0 . 16 一0 。36 大最的买者。44 ? 0 . 87 收更 更低 喷发胶 牙膏 漱口药 50 岁以上，子女少于3 个．收入少于＄8 000 35 岁以下或“岁以＿七，收人少于＄吕000 , h 过一些大学 65 岁以上。收入高于＄10 000 ，非大学毕业生5 。岁以下．三个子女成更多，收人高于＄10 ooQ 35 一65 岁，收入高于＄8000 ，高中文化或更低 0 ? 0 。410 。52 ? 1 . 68 1041 ? 2 。012 。22 ? 4 . 39 0 。46 一0 , 850 , 98 ? 1 . 17 图农‘14 按照不同社会经济细袍的平均晌买率划分的徽t 的买老和大t 购买者 小结。以上各种分析方法适用于所有产品、消费者或产业，也不论是低技术还是高技术。所需要的是调查或别的数据来源，顾客们通过它们来报告自己或所在组织的有关信息以及他们的购买行为。 有许多其他方法用于市场细分。本章随后要讨论的两种方法联合分析和多维标尺就是两个好例子。此外，其他多变觉方法（方差分析，因果／概率分析、自动相互作用识别器，这些只是其中的一部分）可以用来获取现存细分市场的有关信息。 这里介绍的各种方法能够帮助我们把备选细分市场的数量降低到便于掌握的程度．更多的挑选细分市场的准则，其中有一些适用于这里介绍过的方法，包括： 1 ，细分市场必须足够大以保证其有利可图。 2 ．细分市场必须是可以识别的。在运用人口统计学和社会经济数据进行分析时，我们己经讨论过这一问题。 3 ．细分市场必须是媒体能够接触到的。 4 ．不同细分市场对营销组合应该有不同反应，如果用一种市场营销云f ’划就能够达到所有的细分市场，就没有必要把它们分开。 5 ．就其大小而言，各细分市场应该是稳定的。 6 ．细分市场应该具有合理的一致性．即其中的成员应该有尽可能相似的行为方式。 此外还有一些有用的准则： 7 ．细分市场应该不断增长。 8 ．细分市场不应该主要被竞争者占领，以免我们的产品遭到失败。 第六章硕客分析 143 最后，对现存的产品和服务，在试图了解该产品的各个细分市场时，产品经理很少被迫从“零起点”出发。可以认为有一个现成的市场营销战略，而制订这个战略的基础包含了对各个潜在目标市场的了解．此外，通常还会有一些界定细分市场的产业惯例或产品大类惯例．例如．银行一般用商务（商业）顾客的年收入规模来定义它们．许多消费品公司会根据媒体特点研究公司（Media - mark Research , Inc . MRI ）及其竞争者西蒙斯市场研究所（Simmou , Marker Roearch 山ureao . Ino . , SMRB ）在界定顾客购买和媒体使用习惯时所用的变量来细分自己的市场。这些变量包括性别、教育程度，年龄、就业状况、收入、婚姻状况、家庭规模和构成以及种族． 第三节顾客们购买的是什么？ 产品村益 尽管有许多产品经理不曾意识到这个问题，但顾客们的确不是为了产品或服务的特点才购买它们的．实际上，顾客们购买的是产品所能提供的利益．看待这个向题的另一个方式是，企业生产的是特点而顾客购买的是产品利益。认识到这一差别对技术驱动型公司是一个很重要的间题，因为它们总是致力于开发新技术和发烧级产品，却很少考虑这种技术所提供的好处能不能更好地解决顾客们的问题。 正如在第三章中指出的那样，在理解竟争集合时关注产品利益也是很重要的．有一个老故事，说的是一家意识到自己正在销售孔洞而非钻机的钻机生产商，这个故事不仅说明产品利益比产品实体更加重要，还能有助于界定基于产品利益的竞争（我们在第三章中把这种概念称为一般竟争）。 可见．产品经理在进行顾客分析时所面临的一个关键间题是通过市场调研来了解不同的顾客群体或细分市场在市场上寻求什么样的产品利益。如图表6 一2 所示．决策单位中的不同购买角色的需求或所寻求的产品利益也各不相同。此外，产品经理还必须搞清楚各个细分市场之间的产品利益和需求是怎样变化的。 举个例子，考虑一辆卡迪拉克Se , ille 的销售。我们可以在特点和利益之间作如下区分： 特点 300 ，奋力的引 利益 能够迅速邀离有一定危险性的场合。现在城市的交通量不断增长，坐在这种车里会让你感到更加安全。 北极星引攀｝这种引攀豹最初上00 OOD 英里无需调试．你可以享受～架平福遥丽丽 丝鱼卫旦些够少几球到汽车文易商那里要求服务。 可调座椅 ABS 刹乍系 绮蒙籍蓬笋使你在整个旅行中能够轻”地”你的”势！保丽翻称瓢禽靡蠢卿蔽骊丽丽蔽丽嘛 144 产品管理 可以看到，这类说明能够用作书面广告材料或者成为促销材料的一部分，它们既能迎合渴求产品特点的顾客，又能让那些要求把特点转换成他们可以理解的语言的顾客们感到满意． 一般说来，产品经理可以通过重点顾客群研究和判断来确定顾客在寻求什么利益。这种场合下使用重点顾客群的优点在于，与事先设计好的访谈相比，通过由专业协调者指导的非正式小组讨论，顾客们会得到一个更好的机会来充分解释他们的间题和解决方案。 产品分类 对“什么”问题有用的第二种信息涉及细分市场中顾客购买不同品牌的数量。对于许多经常购买的消费品，有成组或类似的数据可用，它们能够提供单个顾客的购买历史（如．所购买品牌为A , A , A , B , A , A , C , A ．八）。这类数据可以用各种方法进行分析以衡量竞争模式，第三章中的图表3 一10 说明了这一点。对于产业用晶，有用的信息包括：某个顾客雇佣了哪些不同的销售者、可供这位顾客桃选的型号、质量水平等等的分类构成情况。 产品使用 公司通过研究产品使用方法能够获得巨大利润，关于这一点有一个阿穆和哈默公司（Ar ．尽Hammer ）的经典案例。这家公司从顾客来信中发现了它受到广泛欢迎的烘烤用苏打的新用途。从顾客那里，阿穆和哈默找到了各种实用方法，如怎样把盒子放进冰箱、用烘烤用苏打来除下水道的异味等等。顾客们往住能为产品找到厂家做梦也想不到的用途，有趣的是，产品的新用途不见得和顾客购买产品的初衷有什么关联。 此外，要了解顾客，精确地定义出产品或服务的使用条件是关键的一点。它包括在何处使用（如在家里还是办公室里）和在何种场合下使用（如供娱乐还是日常之用）。 第四节顾客们如何做出选择？ 多属性模型 市场营销学术界探入地研究过如何理解顾客行为过程这个问题。还有几本很优秀的教科书全面地讨论了顾客选择行为中的各个要素。’孙此外，人们分心例如．见威峨· L ，威尔基：《 消费者行为》 第＿：版，纽约：约翰应利父子公司，19 卿年． 别建立了针对消费者决策过程、① 信息处理过程⑧ 和组织购买行为⑧ 的相当完备的概念模型。因此，我们不可能在这里全面地讨论顾客如何决策这个问题。 不管怎样，多属性模型是一个对消费品和产业用品都适用的简洁而实用的工具，它能帮助我们抽象顾客决策问题。决策的多属性模型包括许多部分。第一，假定产品或产品大类中的替代产品是一组属性的集合．属性可以用物理特征或前面讲到的所寻求的利益来定义．第二，假定每位顾客对产品大类中的各种替代品的每种属性取值多少有自己的看法。第三，假定每位顾客在这个类型中进行决策时，已经给获得每个属性赋了一个重要性价值或权重．最后，假定顾客在确定自己在产晶大类中的最佳选择时会使用某种过程或规则来组织属性和重要性权重的有关信息， 这个模型提出了四个关键间题： 1 ，顾客们使用哪些属性来定义一种产品？ 2 ．顾客们怎样确定一种品牌所具有的每一种属性的取值？ 3 ．如何确定各林重要性权重？ 4 ．在组织信息时使用何种决策规则？ 确定属性。为了运用多属性模型，必须首先确定一组重要的属性。这项工作并不像它看起来那么简单；如果仅仅使用经理判断就会严重低估在进行决策时会用到的属性的数量和种类。尤其在为达到沟通的目的时，这组属性对于产品经理是很有用的信息。 收集这类信息的方法之一是通过重点顾客群研究．首先从实际的或可能的目标细分市场中挑选出重点顾客群的参加者。该重点顾客群的协调者从得到的各种回答中能够引出顾客们希望在产品中看到的特征或好处。利用基于调查的方法是第二种手段。最好使用开放式而不是给定选项的间题来确定这一组属性。例如，要想确定一种笔记本电脑的属性集合，产品经理不应该先定义好这个集合，然后再要求接受调查的人标出哪些是进行决策时会用到的属性；相反，他应该使用这样一种调查工具，即让接受调查的人自己写下进行购买决策时要用到的五封十个关键属性， 确定看法。得到属性集合的估计之后，下一步就是确定顾客在面对产品大类中可用的品牌或产品选项时，对它们的各项属性取值为多少有什么看法。假设已经确定重量是笔记本电脑的一个关键属性，就可以提出这样一个问题，“给你一个从1 到7 的衡量尺度，其中1 是最轻的，7 是最重的．则这仲膝上型电脑的重量是多少才合适？”对于产品经理感兴趣的所有品牌或型号都可以问 ① 例如，约翰· A ．霍华德：喂营峭战略中的俏费者行为拭折泽西州伊格伍势· 克利夫斯：西蒙衣舒斯特公司，l , s ，年｝。 ⑧ 清姆斯· R ．贝特曼：《 消费者选择过程的信怠处理理论粗马萨诸塞州利丁：阿狄森一威斯利公言寸．197 ，年）. 勺书斯利· J ．约翰斯顿和杰弗里· E ．刘因：‘组织采晌行为．希奥得出一个完整的框架”，《商业研究杂志》 35 ( 19 , ‘年），第l 一！s 页。 这类问题，类似的问题对其他属性也是适用的。当然提间的方式和尺度的大小会有变化，但这是一种典型形式。 一种用来确定看法的间接方法是称为多维标尺（亦称知觉地图）的市场营销调研方法。根据顾客们对相似程度（或相异程度，视所用的具体方法而定）的看法，这种方法能够为产品大类中各种品牌提供一种空间表示法。由各种品牌在产品空间中的相对位置，可获得用来区分顾客们对它们的看法的特征。根据它们在空间中各个坐标轴上的位置，能够导出对各种特征的看法（多维标尺的例子参见图表3 一11 ）。 举个械子，假设一位银行经理想更好地r 解顾客们对一座城市里的五家零售（消费者）银行的看法。首先，这位经理会登记接受调查者的一个祥本，大约10 。人．可以采取许多形式来完成这项工作。其中之一是这样的：取这五家银行所有可能的配对组合（共10 对），然后让接受调查者按照一个标尺一一比如从1 到？．其中7 表示最相似― 来评价每一对之间的相似性。有现成的计算机程序① 可以把这些银行放进一个高维空间．且能够在使维数尽可能低的同时保证反映出对各银行看法的差异。图表‘15 给出了这种程序的一个输出结果． 每家银行由二维空间中的一个点来表示。各点间的距离通真地再现了接受调查者所提供的信息。例如，银行B 和E 在空间上柑距最远，这意味着对所有的接受调查的入来说，这两家银行区别最大。两个坐标轴上的标志〔 属性）是根据经理对市场的了解或从接受调查者那里收集到的其他信息确定下来的。这幅地图主要包含两个意义一，该城市的银行顾客使用的两项关键属性是工作人员的礼貌程度和自动取款机位置的方便程度。二，顾客们认为这些银行在这两项属性上的表现各不相同．E 银行的职员最粗色，D 银行的自动取款机的位置最方便。 殷扬的工作人员 方便的自动取款机地点 圈农‘一佑银行知觉图 t 有好儿种进行多维标尺的计灯机权序都可以，' ‘泛地使用，如SAs 的八1 ．从认l 可见，知觉地图可以提供两个方面的有府信息：评价产品间的相似程度和差异程度时使用的属性和各种产品在这些属性上的表现。通常，人们不会用它代替直接提问方法，但是它确实能够提供有用的辅助信息．虽然也能对单个接受调查的人使用知觉地图法，但对整个细分市场进行分析会得到更加有效的结果。 重要性权重。和评价产品属性时一样，通过直接提间方式可以估计属性的重要性权重，让我们回到笔记本电脑例子上来，典燮的间题是这样的；“在一个1 到7 的标尺上，其中7 表示最重要，重量在你进行购买决策时的重要性如何？”同样的问题对其他属性依然适用，比如徽处理器的速度、屏幕显示性能等等。还可以要求接受调查的人按照重要性大小给这些属性排序。另外可以使用的是被称为联合分析的一种很流行的市场营销调研方法。利用这种方法，产品经理能够根据顾客们对包含各种属性的替代产品的排序结果推导出不同产品属性的重要性。 举个例子．假设笔记本／小型笔记本电脑的购买决策包括三个重要属性；重量、电池寿命和品牌名称。① 产品经理为了产磊开发和沟通的需要，可能希望决定这三个属性相对重要性的大小顺序。再假定每种特征可以有两个不同的水平或取值，如图表6 一16 所示。接受调查者的任务是把所有八种组合按照从最喜欢到最不喜欢的顺序排列起来。 假设选择膝上型计算机时要考虑三个属性．重量臼磅或5 磅） 电池寿命（2 小时或4 小时） 品牌名（网关．康柏） 任务．从1 到8 排列以下这些特点的结合（l 结合 3 磅．2 小时，网关5 磅．4 小时，康柏5 磅，2 小时，网关3 磅，4 小时，康柏3 磅．2 小时．网关5 磅，4 小时，康书才5 磅．2 小时，网关3 磅．4 小时，康柏 ＝最喜欢，8 二最不喜欢）等级 图我‘l ’联合分析，鹅记本电猫 图表6 一16 给出厂一个虚拟的八种组合的排序结果。其中之一（3 磅，4 小时和康柏牌）最受欢迎，另一个（5 磅，2 小时和网关）最不受欢迎。但我们必须在这两项选择之间寻找一种组合作为调和结果。在这个例子中．3 磅选项的平 1 . J 联介分析的更完整的示例参问保罗· E ．格林和约拉姆，文德：“衡址消费杆判断结果的新方法”，《哈佛商9 忆评沦》 197 苏年7 一吕月，第107 一】 17 西。 均名次是2 . 5 ‘仁l + 2 + 3 + 4 刀4 ) ; S 磅选项的为6 . 5 . 4 小时选项为4 . 0 . 2 小时选项为5 。O ；对于康柏，3 . 5 ；对于网关，5 . 5 ．根据平均名次间的差异，不难看出，对于这些接受调查的人来说．最重要的特征是重量〔差异～4 . 0 ) ，接下来依次为品牌名称（2 . 0 ）和电池寿命（1 ．。）。显然，实际中的研究活动的分析和设计要比这个例子复杂得多，但它们的基本思想是一致的。这类分析可以在个人层次上进行，但在细分市场层次上进行的分析会更加有效。① 为了说明不同细分市场间的重要性权重各不相同，图表6 一17 给出了个人计算机市场的一个结果。可以看到，如果家庭用户、信息系统（15 ）专业人员和经理对各种属性／好处的排名结果作一比较，就会发现十分显著的差别。还应该注意到，低价是通常人们以为最重要的属性，但它在信息系统专业人员的排名中很靠后，而在家庭和经理用户的排名中根本就投有出现。 不同市场个人计算机用户福求不同 家庭可靠：0 . 4 名高性能：。．33 重要的产品属性．个人计算机 信息系统专业人员经理高性能：。．36 可靠：0 , 43 易于启动和运行：。．18 高性能．0 ．郡使用厂泛：。．14 在网络上运行良好：。．红可靠：。．招使用广泛．0 . 11 价格低．0 . 1 困农‘17 不同细分市场的城．性权盆交化 组织有关信息的规．. l 。使用补偿规则是最常见的组织属性数据的方法，它就是对每个人或每种产品，先用每种属性的重要性权重乘以它的属性取值，然后对所有属性求和．图表‘13 列出了在细分市场水平上对一种产品的操作过程。它假定了每个市场细分对每种产品属性及其重要性权重有一个平均认定值．只要把表中每列的重要性权重和名次的乘积全部加起来，就可以得到该列所对应的细分市场得分。应该为每一种参与竟争的品牌构造一个单独的表． 细分市场l 细分市场2 细分市场3 属性A 权重X 等级＝得分抽属性B 得分肠 属性C 得分Ic 属性D 得分ld 属性E 得分1 。 细分市场得分得分la 十… ＋得分卜 田农‘一19 多月性决旅侧订：朴偿规别 ① 很明显．联合分析除了能估计特点的相对重要性外，还有其他用处，如新产品设计和佑计价格敏感度，等等。 但是补偿规则可能是错误的。尽管我们难以确定正确的组织规则，但假如根据某种规则从重要性权重和属性看法的代数组合得到了品牌的排名结果，而这个结果与市场份额的排名不能大致相符的话，别的规则就会取而代之．① 比如，字典法只根据最重要的特征来比较所有产品．截断法假设顾客在每个维度上都设定了一个下限．任何产品只要有一个特征取值低于下限，就会被他舍弃。 从产品经理观点来看，了解信息的组织方式具有重要意义。补偿规则意味着所有的属性都能得到考虑，而且某个属性上的弱点会被另一个属性上的优势所弥补（这就是它得名的原因）。但是，阶段规则没有提供任何弥补措施，因此某个维度上的弱点会单独决定许多顾客的购买决策。 作为问肠解决者的魔客 我们可以根据顾客试图解决的问题的难度来描述他们．② 在广泛解决同题（EPs ）的情景中，顾客们主要希望了解产品的工作方式，它的竟争对手以及使用方法。EPS 常见于首次购买者和采用了新技术的产品。有限解决间题( L 咫）的条件是；顾客已经懂得产品的墓本工作原理和竞争对手，只需就少数几个属性来评价某个品牌，通常是为了和替代产品作一比较。如果顾客已经在这个类型中进行过购买，这会是在大额购买中经常采用的方法（如耐用消费品）。购买的第三种基本类型是习惯性购买（RRB ）。在这个阶段，顾客们实质上遵循事先决定的规则来决策．大多数日常购买都属于这个类型，但要生意有许多大额产品也是如此‘如有些人一直购买沃尔沃轿车）。遵循这种方法的顾客会忽视大多数信息（因为他们早已拿定主意），所以市场营销战路将具有举足轻重的意义。一位产品经理，如果他的产品已经占据上风成了习惯性购买产品，就应该尽量简化购买过程以使顾客继续购买，反之，如果他想增加目前很低的产品市场份额，就必须让顾客受到“震动”从而开始考虑该产品并打破已经形成的习惯。促销、明显的价格差异和免费样品都是产生“震动汁的有效工具。 第五节他们为什么偏爱某种产品：顾客价值 顾客分析的第四个成分是查明顾客作出购买决策的原因，这个闷题的核心是顾客价值概念：顾客认为该产品有多大价值。因此顾客价道要由所提供的好处（从顾客的观点来看）和所涉及的成本‘价格、保养．等等）决定。价值和成 协当然还育其他解释．如在分销方面· 个占据统治地位的品牌能进行更有效的营梢．波心消费表 报告帝列在很高等级上的品牌，很多在它们所在的产品火类中并不占有最大的市场份翻。 本是两个完全不同的概念：如果能够及时有效地解决一个重要问题，一件只花了几文钱造出来的东西可能会价值千金．而一件造价高昂的产品却有可能不值分毫。知道了顾客认定的产品价值后，就能够更轻松地作出一些关健决策，如产品定价之类．（见第十三章） 一种品牌的顾客价值由三个基本要家构成． 1 ．使用条件的重要程度． 2 ．该产品大类在这种条件下的有效性。 3 ．该品牌在这种条件下的相对有效性． 因此，顾客价值涉及价值的两个基本观念：绝对价值．实质上假设不存在竟争品牌（上面的1 和2 两点》 和相对价值，涉及了该品牌和其他品牌的比较．由于新市场必然会吸引竞争者，所以决定一种品牌最终份额和盈利能力的就是它的枪对有效性。或者说．顾客价值包括产品形式和产品大类两方面的竟争者．因此，既要确定产品大类具有价值的使用条件，又要确定各种相互竞争的产品的竞争方式〔如大多数品牌形成最终会发生变动的化工产品大类，它们是根据各种温度下的硬度和稳定性之类的物理性质来决定取舍的）。 康容价位的来派 功能特．蔽。了解品牌的总价值对于进入／退出市场和定价决策都十分有用，但了解产生价值的产品的各个组成部分也同样童耍．功能价值的定义是考虑到了产品能够向顾客提供功能利益或实用性的各个方面。换句话说，价值是由产品的性能特点（如皮箱的容童、徽料的经济性），而不是任何基于心理特点或墓子利益的特点提供的。 服务。很多批评的矛头都对准了美国制造品的质盆．这种批评包括了两个方面：功能属性处于低水平．不可靠，而产品的其他方面，尤其是服务，却受到了忽视。顾客从三种服务中得到好处。售前服务包括提供信息．售中服务应该方便购买，例如可靠而快捷的送货、安装和启动，以及便利的金融条件．售后服务包括提供常规维护和紧急维护。对用户提出的间题给予快速而有效的反应最有利于巩固长期的顾客关系，如果反应既慢还很官僚，那必定会破坏这种关系。监控服务质量（大概）己经成为一种重要得多的活动。第十五章中将详细讲述顾客服务的有关内容， 形象。价值的第三个来源是产品形象。这包括产品的“感觉”如何《 如运动型的、豪华的、高技术的），以及这种感觉与顾客想要的形象是否匹配。价格显然是产品形象的一部分．有些顾客更喜欢高价（或者是因为他们把价格当作质量的标志，或者是因为他们喜欢挥霍）．而另外一些顾客则更喜欢低价。对可口可乐改变配方（即使蒙上眼睛以后做的口味测试表明人们更喜欢新配方）的敌对反应和对一于重新引进可口可乐传统配方的弧烈支持突出表现了形象（作为功能属性的对立面而言）的重要性。 品牌资产．近来，品牌名称本身的价值受到厂大星关注，这部分是因为公司兼并浪潮的刺激。① 品牌资产是指产品对于顾客除了功能属性、服务属性和形象属性以外的可解释价值．当这三个属性集完全相同时，它可以表示为顾客愿意为一种产品比另一种产品多付的价格。 滚客价值的表现 因为所有产品都有某种价值，所以即使没有专门去衡量它们，也能够见到产品价值的许多表现： ．价格。价格是公司对产品价值的估计。 ．价格敏感度。价格上涨时仍能保持销售量的产品通常比需求下降的产品具有更大的价值。 ．满意度。在我的企业里．基于调杳的满意度衡量结果是项标准的活动（例如，进程评估）. ．投诉和赞扬。公司收到的投诉信和赞扬信的数童表现了产品的价值。．口碑。尽管很难衡量，口头的评论仍表明了对产品价值的主观评价。．边际／利润贡献。由于具有较大的传播价值，较高的利润通常可以部分地表明产品的垄断地位。 ．销售额。总销售额提供r 由市场评价的产品价值综合衡量结果．．竞争活动。像引入新产品这样的竞争活动表明，公司成本和顾客价值之间的总差距已经足够大，即使有更多公司参与瓜分市场也能取得利润。 评价产品大类的价值 可以设计许多方法来枯计产品大类的价值。一种尤其有用的方法是衡童一种产品的不同用途的价值。 1 ．确定产品的用途。与第三章提到的产生一般竟争者时用到的使用价值法一样，第一步是确定某特定一产品大类现有的和潜在的用途。 2 ．估计各用途的重要性．这一估计可以针对单个的顾客或细分市场，只估计该细分市场的预计销售量。 3 ．列出在该用途上存在竟争的其他产品。 4 ．确定每种使用量情形下该产品大类的相对有效性。 产品大类的价值（VpC ）于是就可以用各种用途的重要性之和乘以产品大类的相对有效性来表示： vPc = ＝名（重要性）x （相对有效性） 比．急vPc 更重要的是每种使用量情形下产品大类的相对有效性，因为它通常能够区分各个独立的市场。 , J 她大卫· 八．埃克：斌管押品牌权益袱纽约：自l . ll 出版fJ : . L991 年），和大卫· A ．埃克：屯树文强大的．1 占牌势‘九l 分勺：自l 犷lrll 版杜．1 ; , 6 年）' 以徽机市场为依据，图表‘19 表现出了这种方法的假定示例。这种尺度使用的不是数字，而是形容词。用数字要好一些，但只有对足够多的产品大类进行过这种分析之后，才能知道哪些数字是好的，哪些是坏的。应该注意，尽管构造图表6 一19 中的表很容易，但其中的某些条目很难数量化．显然，这种做法的价值在于产生概括性的指示符，表示出尤其应该注重的微机用途， 用途重，性‘IMP ）竞争产品相对有效性（REL ）。I 游理｛晶L ) 电子游戏有一些，20 电视的附件，其他游戏非常好高记账无．1 会计，服务机构，“吸本”不重要低学习技能非常低．4 书籍．学校劣质低数据分析很大，65 大规模计算机，时间共享，顾间，计算器好高理遗组色二绝巴业竺互到竺塾些鱼卫里鱼一＿_ , ＿一催址二＿… 型乞．_ _ 大类价值( IMP ) X ( REL ) 图表6 ' 1 ，橄机类产品价值估计 分析顾客作出纳买决策的地点，是分销渠道决策的重要依据（见第十三章）．许多产品经理把渠道当成了固定的和传统的东西，这是个巨大的错误，因为当顾客的信息需求和其他市场条件发生变化时，他们就会转移到其他渠道中去。 以家用立体声产品市场为例。的年代，消费者开始用立体声部件取代收音机家用电器（电唱盘、调谐设备和扩音器，装在一个看上去像一件家具一样的庞然大物里）。购买的地点主要是小立体声商店和一些邮购公司。如今．大多数这类购买行为都发生在像电路城‘circuit city ）这样的电子产品超级市场里． 为什么会这样份因为发生了几个重大的变化。第一，消费者的信息需求逐渐减小。立体声系统不再是新鲜事物；大多数人已不再是均买第一个系统，而是升级旧系统。《消费者报告》 这类媒体提供了关于特点和质量的绝佳信息。所以，6 。年代的顾客要依靠销售人员了解技术信息和产品对比情况，今天电路城的销售员只要说明有哪些产品正在降价、哺些有库存就行了。另外，可以买到的产品更多了，利润便随之降低了。在这种定价环境里，只有销量很大的零售商才能赚钱． 个人计算机产品也出现了类似的情景。小计算机零售商已经让位给了大型硬件和软件的超级市场（如伽mpUsA ）、专业软件折扣商店（如Egghea 山和大邮购公司《 如德尔和网关2000 ）。 因此，跟踪顾客购买地点中的趋势是很重要。出现从专业零售商向折扣商店转移的现象，部分原因在于渠道的传统转移，是可以预测的．但是，发生这种转移的时间却不一定。另外，购物的新技术也已出现．亲眼看看通过有线电视在家庭购物的渠道上进行购物的发展和因特网上的发展潜力。 第七节顾客何时购买 了解顾客的最后一个维度是时间问题。他们的购买时间包括一年中的什么月份、一月中的什么日期乃至一天中的什么时段。例如，众所周知快餐操作员是按，I 时段”来封分的，即早餐、午餐、晚餐甚至小吃时间。’‘何时”还包括在降价和打折时顾客的购买时间，假设由于特殊价格而进行购买的人与付全价的人是不同的，此外还要考虑季节购买模式。 某些销售量的变化可以根据产品特性预测出来的。在秋末或冬季卖给最终用户的吹雪机是最贵的。销售给渠道的时间则要早一些。固定设备往往是在一个财政年度结束时进行败买．以便花掉明年也许就不存在了的资金。但是正如第四章中提到的，由于带给制造、人员和现金流量很大压力，具有高度季节性的产品大类没有什么吸引力。因此，这类产品的竟争者会尽量想办法使需求平均分布。例如，严寒季节到来之前，感冒药销售得最好，不仅可以充实家庭的药物储备，还可以排挤其他竟争性品牌。必须密切注意这类时间趋势． 示例 即饮果汁饮料 顾客是谁？关于即饮果汁饮料顾客的描述性数据来自于媒体特点研究公司（MRD 的1994 年春季报告。按使用量划分的人口统计数据如图表6 一20 所示，欧斯和思内波的细分市场对比见图表6 一21 。 通过使用“指数”列，可以快速地检查图中的数字，根据本章前面的讨论，“指数”表明某一特定的行比人口中该人群的比例大（指数大于100 ）还是小（指数小于100 ) ，一位大量使用者的简介应该是：25 ? 44 岁，家庭主妇从事兼职工作，家庭收入中等，新英格兰居民，孩子年幼，黑人。欧斯的消费者‘图表6 一ZD 是受过教育的，45 ～弘岁。专业人员，收人较高，新英格兰／太平洋居民，家庭成员为两人。女性思内波消费者受过教育，年龄在lS 到弘岁之间。是受雇的家庭主妇，经理／专业人士，收入高，中部大西洋／太平洋城市居民，单身。西蒙斯市场研究所《 SMRD 的数据分析（未刊录在此）将果多的消费者描述为：35 至54 岁，受过教育，职业人士，收入中高，中西部／太平洋地区居民．已婚，有孩子，家庭人口较多，黑人。所以，这三个品牌的市场存在着显著的区别。 平均每夭饮用瓶教 ― 一一一一一一一一全生一一一一一中娜月倾歹‘一二＿二二三子面少：：瓶）家庭主妇美国总教A B C D A B C D A B C D A B CD % ％指％％指肠环指％％指橄纵数搜纵数横纵致橄纵数向向向向向向向向 不不盆 骊雨葡乙压厂一气丽飞丽一～万丽～而～妇而污丽硫蔽丽而云 丫卜心阉 井一 ＿续，. . 111 ? ? 平均每天饮用瓶数一‘－一― 曰一，- ‘全生一一一一一一一一＿生量（多干3 瓶）中母《 2 一3 瓶）少量（少于2 瓶）二＿ D 指数C ％纵向B 写横向 D 指数c ％纵向B 纬横向A D 指数C 纬纵向B 环横向 家庭主妇 美国总教A A O 指数C 纬纵向B ％擞向 经理60 名2 3380 7 . 5 55 . 6 107 文爸／销售人员／技20 3701 。马74 24 . 4 53 · 9 103 术员 869 2649 7 。3 忿么．1 14 。3 13 。0 103 g4 767 3 152 6 。2 25 , 5 12 。石15 。5 88 108 17 么4 5 173 8 . 4 25 。0 28 , 7 25 。4 120 106 ｝训JL ．冲 去科牛‘干 技工／工匠／修理工1059 512 1 . 1 48 . 3 93 · 130 1 . 1 12 . 3 89 195 1 . 6 18 . 4 129 ' 187 , 17 , 7 74 其它工作11 890 6 144 13 . 6 51 . 7 99 1 750 14 . 61 峨．11 。‘1 776 14 . 4 14 . 9 1042 ' 15 12 . 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PC 连接性。 . E 一。il 通讯能力。 ．电话／地址本。 ．约会本／日历／闹钟。 ．单向标注页码， 除了以上列出的以外，目前用户认为个人数字辅助设备的价值在于作为记事薄的功能，而不是通讯工具。这意味着出现了两个利益细分市场．( 1 ）那些只看重个人数字辅助设备的记事簿特点的购买者和〔 2 ）那些看重其通讯功能的购买者。后一部分人数虽少，但呈现出增长的趋势。 162 产品管理 细分市场游历各地的旋行者环球旅行者 特点 显著属性 朽～54 岁；大多数是男性，受雇于高级职位 模一叼纬％规一10 勿比 马路勇士 大多数位于管理和销餐、房地产管理和不动产部门 公司流浪者 比环球旅行者或马路勇士旅行的少；大多数时何花在访向他们自己公司里的雇员 创新者，他们的便携式PC 中已经安装了调制解调器蜂窝式电话的使用量很大，计算机的总使用盆低于其他流动性强的专业人员 便拼式FC 的使用量最少，（在PC 机上）使用传真机最多，使用E 一m 成l 最多，拥有蜂窝式电话的时间最长 本地旅行者合作者 8 % 走廊巡游者慈士 15 写吕％ 25 一44 岁，受过良好教育的年轻专业人员，试图掌管更高的职位与合作者的介绍相似 流动性最小。最年轻的细分市场《 许多人在35 岁以下），很少与其他人合作，大多从事金融和远程曹销与隐士类似但年附更大，小塑到中型公司中的各种技术专业人员 创新者，流动性不很强，但需要能流动的产品 不像合作者那样乐千采用新技术E 一mojl 的使用量很大，实际上都使用PC 机，但不是便拐式的 单独行业者 16 写 旅行时一般要与公司的网络相连接，所有消费者群中连接时间最长的 小企业老板 11 ％经营小企业 在12 个月中购买便携式PC 机的欲望最大．逐渐转向以便携式PC 机作为主要计算机型 日表手22 个人毅字辅助设备的细分市场 他们伽何购买？就这一点来说，广告和曹销并不是决策中的关键影响因素。目前的用户自已找到要买的设备。这对于正出于产品生命周期早期的产品而言是不同寻常的，但是，晚期用户会更依赖基于信息的广告和同事和朋友的推荐。 他们在哪里助买？顾客从电子消费品商店和办公用品供应商店（如O 手fice Mox , Offic 。压pot ）中购买低价位低性能的设备。比较高级的个人数字辅助设备是从计算机商店或通过邮购进行购买。 小结 顾客是企业的基本组成部分，分析顾客是制订营销战略钓墓础工作．顾客分析应该既是定性的也是定量的。正如竞争者分析中的案例一样，价值分析有赖于分析的力度，包括系统性和从分析中得到的洞察力。 第七章市场潜力和市场预测 第一节概述 背景评价的一个重要内容就是要指明关键的规划假设。产品经理往往必须对处于他们控制之下的因素作出假设。其中大多数是与环境相关的因素，例如第四章中谈到的那些。举例来说，冷冻土豆类食品Lean Cuisine 的产品经理必须估计人们对低热量主菜的兴趣能否持续下去。富士胶卷公司的产品经理则必须估计全世界白银的供应情况。住宅建筑业的营销人员要估计出未来的家庭住宅抵押贷款利率。因此，许多规划都flj 出了一系列假设条件，作为一种总结以前的分析结果并为潜力评估和预测莫定基础的手段。 在本章中，我们描述了估计营销计划未来结果‘即销售量或市场份额）的思考方法。与基于结果的营销计划相关的两个关键概念是潜力和预计。 定义 潜力和预计会在多种上下文中使用，它们的意义常常被混为一谈。我们将它们定义如下： 潜力：在给定的条件下，在一段指定的时间内，能够合理地取得的最大销售额。 预计，在一定的条件下，在一段指定的时间内，期望取得的销售量。另一个相关的名词是份额。份额是由高级经理确定的，公司中的某一个入．如一名销售员期望取得的销售业绩。 图表？一1 表示出了在销售中“潜力”和“预计”的区别。这两个概念之间最主要的差异在于，潜力指的是所有竞争者（市场潜力）或所谈论的产品（销售潜力）都得到了充分的分销、作了大童的广告和促销并且吸弓l 了所有可能购买该产品的顾客，该产品大类的可能销售倩况。而预计是指期望，它可能（而且常常）远远落后于市场的潜力。 公司／品牌产品大类 期望 销售预计 市场预计 图表，一l 预计和潜力 概率销售潜力市场潜力 在本章中，我们考虑的是产品大类的市场潜力和销售预测。由于产品经理看待市场结构的观点不同，这些概念的含义也不同。如果产品经理认为市场应该界定得再宽一些，那么这个看法就会体现在分析当中。 第二节市场潜力 概述 虽然市场潜力估术l 一是预测的输入值，但它本身是非常重要的．市场潜力是规划过程中最难把握的概念之一。这不仅是因为很难给它确定一个确切的数字，而且因为无法设想它的上限或最大销售额。另外，按照我们前面的定义，尽管大多数经理把潜力看作一个固定的数字，它其实是一个动态的概念，会随着时间发生巨大的变化。理解这一点的关键在于这句话；“在一些给定的条件下，在一段指定的时间内”。换句话说，由于产品大类的平均价格或总体经济条件等市场因素的变化，市场潜力或销售潜力也会发生变化。 例如，德州仪器公司引入它的第一台手持式计算器SRIO 时，计算尺就基本上过时了。sR10 有四种功能叻n ，减，乘，除），没有存储器，价值一百美元，把它和9 。年代的计算器比较一下，今天比SR10 好得多的计算器都在促销中免费发送了．早期计算器的市场潜力仅限于那些需要进行计算又支付得起售价的科技人员和大学生。随着计算器功能的大量增加和价格的急剧下降，能够用得上也买得起的人更多了．销售量和市场潜力都增长了。 对潜力作出估计有几个用处。第一，估计值有助于分配产品线的资源。经理可以根据各种产品的总市场潜力分配资源，而不只依靠目前的销售水平。第二，估计值有助于确定产品生命周期的阶段。产品生命周期是一种帮助确定不同目标和战略的工具。然而，它衡量的是产品大类在一段时间内的实际销售情况，而不是潜在的销售量。这是个重要的差异，会造成决策的缺乏远见．在评价成熟的或饱和的市场时尤其如此（即错售量与潜力相等的市场）。在慢跑鞋这种产品中，有趣地表现出了传统产品生命周期思维和市场潜力思维之间的差异．7 。年代时．购买者既可以买到高帮的运动鞋，也可以买到低帮的，颜色有白的，也有黑的。主要的品牌有凯兹（K 记。）和匡威（Cony 二．）。产品生命周期表明市场已经成熟。7 。年代时，由于出现了像耐克、阿迪达斯和彪马这祥的性能鞋，市场迅速扩大。穿着运动鞋去上班然后再换成工作鞋，这已经成为一种常见现象。然而，市场再度成熟。80 年代发生了什么？像锐步和I 一A ．吉尔（I 一A . Gear ）这样的品牌迎合了市场（例如，增氧健身法）和时尚，市场再度大幅增长。重要之处在于市场的成熟被有心人看在了眼里，即一个产品经理的成熟市场是另一个的成长市场，在后者心里．成长〔实际上是潜在成长）的定义是实际销售星和市场潜力之间的差距．所以就像很多作者都警告过的 那样，① 产品生命周期的观念必须小心使用． 第二，估计结果有助于确定产品目标，产品的销售收益要受到当前销量和潜在销量的约束，还要受到市场潜力的约束。 第四，估计结果对销售经理很有帮助。市场潜力（或者更准确地说，是地理区域潜力）能在两个方面为销售经理提供帮助。首先，在划分销售区域时，就尽量使各区域有相等的市场潜力，这样才能根据实际销量判断各个推销员的业绩。其次，销售份额是依照该区域内的潜在销量确定的． 第五，估计结果有助于制定营销战略。正如我们将在本章后面讨论到的，市场潜力最重要的用途也许是供产品经理比较实际的和潜在的销量，并问：“为什么会存在这样的差距？”这常会引发新的用途、新的细分市场或营销战略中的其他变化。 第六，估计结果有助于制订地点决策〕 生产厂家、分销设施和零售店都应该根据对潜力的估计结果来确定位置． 最后，估计结果可以作为预测的输入值。要得到生产潜力数字，产品经理必须了解产品大类的各种支持因素，如顾客是谁等。这些因素也可以用于建立预测模型中。 评估市场潜力和销售潜力：基本知识 市场潜力可以用几种方法进行估计．显然，具体内容要根据具体的行业和要考虑的产品来决定。这部分只介绍评估潜力的一些通用方法。过去的销售数据很有用，对于稳定的市场，它能提供潜力估计和销售预测所需的信息。在新市场上，可能无法得到这类数据，或者数据是不准确的，或者受到独立事件不应有的影响。即使能够得到这类数据，也不应该忽视其他数据。 图表7 一2 总结厂得出潜力估计结果的一般过程（对预测也有用）．要收集的数据和要使用的i ｝· 算方法视具体情况而定。潜力估计需要的某些信息来源已经是读者们所熟悉的了。 政府来源。很多行业的市场规模估计数据都可以从像美国商业部和人口统计局（例如，《 当前企业调查》 、《 当前工业报告》 ）之类的来源得到。即使得不到对一个行业或一种产品的具体预测，政府数据也可以用作潜力估计的输入值。例如按地．点、规模和sIC 代码对行业进行的分类和对一般经济条件的预测。 行业协会。尽管这些团体有些过于乐观，但它们仍不失为具体行业或产品大类的良好信息来源． i 例如、参阅纳里曼· K ．达拉和索尼亚· 约斯佩：‘忘之产品生命周期观念吧t ”《 哈佛商业评i 之争1976 年］一2 不｝．第102 112 Jf 。 二手来源 计算棋型／统计方法 结果 通l ' 11 一日．. 一玉少 二手来源 图衰7 - 2 得出潜力估计结． 私有公司，很多私有公司都跟踪和预测某些行业的销售情况‘如，第五章提到的PIND / SVP ）。有些还调查资金投放计划（如麦格劳希尔公司）、消费者情绪和耐用品购买计划（如密西根大学的调查研究中心）。 时务分析家。行业专家经常提供对各行各业的顶侧或潜力估计（如对计算机行业进行分析预测的加特纳集团公司Gortne : Group 和得特快公司Dataquest ）。 评价新产品或成长型产品的价位 考虑饱和水平（终极潜力）和市场开发的时间模式时，将产品与它的主要（一般而言历史也较长）竞争者做一比较是很有用的。比较要从四个维度进行：相对忧势、风险、协调性和与现有产品的相似性． 粗时优势。就所能提供的利益而言，新产晶是否在所有方面都优越？如果是，优越多少？特别高的优越性既能提高饱和水平也能提高达到饱和水平的速度。还有，总的说来．随着各种产品修正和产品线扩充的出现．新产品的相对优势也将增加。 风险。牵涉到的风险（财务风险、一旦某一新部件失败可能对产品质量造成的影响等等）越大，购买新产品的可能性就越小。一般地，至少就价格来说．随着时间过去，风险呈降低的趋势，从而提高了市场潜力． 协调性。采用新产品所需的变化越少、越无关紧要，它被采用的速度就越快．协调性问题不仅涉及到顾客、中介机构、公司自身（如销售人员），而且如果顾客把产品当作另一产品的组成部分来使用，就还会影响到顾客的顾客。因此，如果化工公司计划生产一种新产品．生产的协调性和销售人员的工作等问题就会在公司内部出现．同时出现的还有关于批发商（假设产品是通过这个渠道销售的）行为、顾客问题（是否需要更换工具？）以及最终顾客能否接受的间题。和风险一样，不协调性也会随着时间减轻．最后，不协调可能只是心理感受了（即“我们这儿就不那么做”) ，没有考虑采用新产品的心理障碍常会带来灾难性后果，至少评价短期潜力时是如此。 类似产品的作用。仔细研究使用和采用类似产品或服务的模式是很有用的，尤其对于正在成长的产品或新产品而言。无论是嘟种产品，类似产品以前的采用模式都会透露了一点可能的采用模式和采用速度以及最终的饱和水平。正如在本章后面将要见到的，类比对销售预测也很有用。 运用类比的问题在于没有两种产品是完全可比的。为使类比具有合理性，新产品和它的类比对象都应该有同样的目标市场；在总体上和所提供的主要利益方面都有相似的可感受价值．价格也应近似。在这种标准下，微波炉可以和洗碗机进行对比，因为它们的目标市场都是家庭，都强调方便和省时，价格也差不多。相反，1960 年的大型计算机就不能与1984 年的微型计算机进行对比，即使后者是直接从前者发展而来的，原因是目标市场（一为公司，一为个人）、可感受价值（一为处理数字和结账，一为方便和字处理）和价格（一为一百万美元，一为几百美元）都存在巨大差异。 成熟产品的潜力 对于大多数产品，它越成熟，来自旧顾客的重复订购的销量就越大。成熟市场上的重复订购有两类。对于易耗品，订购与市场需求（如果是产业用品）或使用速度（如果是消费品）成正比。对于耐用品，订购的目的是替代破损的产品、升级以取得新特．氛或添加另外的设备（如再添一台电视）, 第三节估计市场潜力和销售潜力的方法 在估计潜力时经理的判断是重要而且无处不在的。它影响到数据的类型、得出估计值所用的模型以及估计本身。尽管统计知识很有用，但逻辑和常识往往更重要。因此．计算出市场潜力以后，产品经理总要退后一步，何问：”这个估计值合理吗于” 墓于分析的估计 主要依靠产品的潜在使用者或购买者，就可以运用基于公式的方法。这个过程包括三步。 1 ．确定产晶的潜在使用者或购买者。购买者的定义应该非常广泛，指有使用这种产品的需求、有使用产品必需的资源和有能力支付能力的顾客。这样．产品经理才能估Ll ．是否几乎所有顾客都在潜在市场上（也许他们确实都在）。另一种方法是逆向的：谁不符合做一名潜在顾客的条件？例如，对割草机来说，公离里的住户是不符合条件的；对普通的冰激凌来说，这指的是糖尿病患者。等等。产品经理可以凭自己的判断确定潜在的顾客．另外，其他有用的数据来源还包括调查、从西蒙斯市场调查所（Simmons Morket Research Bu - : eou ）这样的商业性机构得到的数据以及政府文件。 考虑一下膝上型计算机的市场潜力估计问题，以此作为一个例子。确定潜在使用者数目的判断方法之一是将市场分为五类；( l 〕 “迅速移动的上斑族”, 他们不在办公室里，但需要在仓库或生产线里使用便携式计算设备；( 2 ) “马路勇士”，他们整天在路上，需要一个虚拟办公室；〔 3 ) “办公室实用建筑主义者”, 他们主要在办公室以外工作，但有时在家里；( 4 ) “走廊巡游者”，他们去开业务会议时需要办公计算机．以及（5 ) “跑路人，, ，他们需要另一个办公室，但不像“马路勇士”需要的那么强烈由． 2 ．确定第一步里界定的潜在顾客群有多少人。第一步和第二步经常是同时进行的。如果是按特定人口统计特征界定的，例如，60 岁以上的人，那么象《 美国统计摘要》 这样的数据来源就能帮助确定这类人的人数。对于前面膝上型计算机的例子，该人群人数的估计值约为150 。万“迅速移动的上班族”、1 叨O 万“马路勇士”、800 万“办公室实用建筑主义者”、600 万“走廊巡游者”和500 万“跑路人”。 3 ．估汁潜在购买率或使用率。采用由调查或其他研究得出的平均购买率，或假设潜在使用率可以用使用量最大的购买者来表示，都能够完成对潜在购买率或使用率的枯计，后一种方法的依据是假设能说服所有购买者都购买那么大的数量。简单地将从第二步得出的数字乘以从第三步得出的数字就可以计算出市场潜力，即潜在顾客数乘以他们的潜在使用率。例如，如果我I ( l 假设每位潜在用户买一台膝上型计算机，市场潜力就是440 。万台。这样得出的市场潜力估计慎往往比当前的行业销量大。然而。数字本身并不像得出数字的过程那样重要。运用这种分析估计市场潜力迫使产品经理考虑该产品的潜在顾客是谁，如前所述，这往往使人们重新考虑未开发的细分市场。市场潜力估计的另一影响是它常能让人发现市场上一片尚未开发的很大的购买力，需要的是新战略、新产品或者新竞争者。 举两个例子也许有助于解释这个方法。第一个例子来自婴儿／幼儿一次性尿布类产品。这个案例里潜在顾客是一望即知的。如图表4 一9 所示，199 。年出生的人数为420 万人。在出生后的头130 周里，到他们接受上厕所训练之前，每个婴儿要使用7 即。片尿布。⑧ 计算潜在销址时，7 80 。这个数字可以用来代表各个年龄儿童的组合，所以，1990 年一次性尿布的市场潜力为3 276 万片。这个数字多少有些夸大，因为它没有排除对尿布过敏的儿童，但它的确包括了所有使用尿布或尿片服务的家庭。这很重要：使用尿布的家庭仍然是潜在顾客，但竞争者（宝洁、金佰利以及私有品牌）还不知道如何让他们转而使用一 ( ！〕 房尼· E ．比埃：" PC 机开始走向街头‘，《广告时代》 199 心年］a 月31 日，第2 习页。公凯斯林· 德维尼。“国家考虑对尿片的过多管制‘, ，《 华尔街日报》 l , 90 年6 月”口，第6 一1 次性尿布。① 尽管他们确实在尝试，例如给男孩和女孩用不同颇色的产品，还有无数其他策略。 图表7 一3 中表示了另一个应用的实例，估计产业用品的市场潜力时常这样做。② 在这种情况下，潜在顾客要用SIC 代码来确认。他们买多少可以从活动衡量标准进行推测，这里指每位员工购买的金额。然而，这种方法的缺陷在于，目前没有购买电线圈但的确是潜在购买者的行业没能包含在这一分析中。潜在购买者的目前无购买SIC 代码没有包含在这一分析里。 slc 行业产品的购买员工人数每位员工的平均全毋力后计值（美元）额（美元）购买量（美元）数 3511 电子测量160 3200 0 . 05 34913 1746 3512 变压器5015 4616 1 . 09 42587 46249 3621 发动机和2 吕40 10896 0 . 26 119330 31145 发电机 3622 电子工业4010 4678 0 . 86 46805 40112 控制 $ 12 025 $ 1192 与2 图表7 一3 市场潜力：电线圈 继续对即饮果汁饮料进行分析时，找们假设由于饮料价格定得非常低，所以对大多数美国人来说不存在收入约束。我们还假设果汁是健康的，因为它们提供了几种维生素和其他营养，因此没有哪个特定群体无法饮用它们．那么潜在购买者就是美国的总人口（2 . 66 亿）减去一岁以下的儿童数（34 。万），即2 . 626 亿。每人每年的饮料消费量等于182 . 5 加仑（摘自《 饮料行业增刊》），所以得出潜在市场规模为每年479 亿加仑。当然，这个结论的假设是所有饮料消费量都是即饮果汁饮料。更为现实的潜在使用量估计数据来自图表2 一10 （第41 贾）。《饮料世界》 的数据表明，1994 年果汁饮料占据了饮料市场的12 . 4 写．销量第二大的饮料类产品啤酒占21 . 7 ％。我们假设，在最好的情况下，即饮果汁饮料的潜在消费率可能能够达到啤酒的水平，这意味着1 似亿加仑的市场潜量（479 亿乘以21 . 7 % ) ，而不是1 。。4 年的实际消费量33 亿加仑。显然存在尚未满足的市场潜力。 对于耐用消费品或购买间隔时间长、价格高的产业用品，要慎重使用这种方法。在这种情况下，因为近期刚刚买过该产品而不在市场上的购买者必须从总数中减掉。但是，有时也会出现这类产品的多次购买；例如，顾客可以在家里放两或三台录像机（VCR ) . 个人数字辅助设备市场为耐用消费品的这种调整过程提供了例子．两家高科技市场调查公司BIS 和得特快公司分别估计1 994 年流动性的专业人员 印这是关钳的一点。正如我们在本章前面提到的，市场潜力由某一时点上的相关市场条件决定。如果某一年的出主率上升［．那么假设使用率保待德定，市场潜力将提高。 势想了解关于这一方法的眨多信息．参l ' 0 威廉· E ．考克斯。《产业营销调查洲纽约：约翰· 成利父子公司，19 种年版〕 ， 人数应为2 730 万和3000 万。此外，得特快公司还报告说，流动性工人占整个劳动力的比例是基本不变的，总劳动力正以每年1 . 6 ％的速度增长着。把这一增长率与两个流动专业人员人数估计值的平均数结合起来，1 996 年美国流动性专业人员数估计为2 96 。万人。这是一种潜力估计，即市场总规模估计。但要计算1996 年的销售潜力，考虑到那些近期买过个人数字辅助设备的人，这个估计值还需要内下调整。假设平均服务时间为四年，一位使用者不会晌买一台以上个人数字辅助设备，那么就必须从2 960 万人中减去1992 年到1995 年里买过个人数字辅助设备的人数67 . 8 万人（资料来源：Dataquest ) ，如果每个潜在顾客都买一台，则剩下2890 万台的潜量，蜂窝式电话与个人数字辅助设备所处的产品生命周期阶段类似，渗透率也类似，利用它的渗透率（所有家庭数的2 ％一3 % ) ，销售潜力估计值为大约肋一70 万台。 估计市场潜力的这一方法对提高某一大类产品或某一品牌的销售量很有启示。提高销售量的方法有两种。第一，产品经理可以增加顾客数― 寻找新的细分市场、开发新产品，或者就在现有细分市场中争取更多顾客（进一步的讨论参阅第人章）。第二，可以提高购买率，即产品经理可以尝试通过促销、改变包装尺寸和其他策略让顾客增加购买量。这两种方法都在拥有很多成熟产品‘例如，汉堡助手HambergerHe 峥。，贝蒂· 克罗克蛋糕粉Be ，妙Cr 。。ker 。ake mix 。：）的通用面粉公司〔 G 。neral Mills ）得到了成功的运用．① 地区潜力 地区潜力往往是通过按地区分割总销售领得到的。如果能得到许多地区的销售数据和地区特点数很，那么就可以用加权指标将这些特点结合起来表示该地区的相关潜力。很多消费品公司使用的是通用的《销售和营销管理》 购买力指标，即0 . ZK （该地区占美国总人口的百分比）+ 0 . 3 又（该地区占美国总零售量的百分比）十0 . 5 火《 该地区占美国总可支配收入的百分比）。因为人口、零售量和可支配收入是作为美国全国总丝的百分比被用做输入值的，所以这一指标表示出r 各个地区售出产品的百分比。对于已经拥有稳定地位的产品，可以从实际销售数据中得到这些权数，例如，对该地区内的学校数目等因素进行销售丝回归分析。也可以使用与产品有关的数据，如类似产品的销售量。实际上，正如本章前面所说的，真正类似的产品的销售量是潜力的最佳指示器。以下是对一个虚构的新型复印机案例运用指数方法的过程；基数：地区人口百分比（P ) 地区学校数百分比（s ) 地区零售企业数百分比（RB ) 地区银行数百分比（召） ，帕特里四亚· 塞勒斯：”让人心烦的品牌也可以是梁丽的”，《 幸福》 ！9 们年11 月18 口，第1 别 第七幸市场潜力和市场预测 171 地区办公室数百分比（0 ) 地区仓库数百分比（wH ) 地区制造厂百分比（材F ) 地区其他企业百分比（OB ) 地区施乐销售量百分比（灭S ) 地区其他复印机销售量百分比‘cS ) 指标＝市；P ＋中：S + W3 尺召＋w43 + WoO + W ' wll + w7MF + W 刀刀＋评，XS 十WloC 万 这里的W 表示分配给每个因素的适当权数。 地区潜力的另一个例子是对亚特兰大和洛杉矶之间卡车货运量的潜力估计，一个潜在的业务来源是饮料运输（s1C 代码为208 ）。1 972 年的运输普查时，从加利福尼亚到东南部的饮料运输量为8 . 7 万吨。假设我们要估计1 975 年的运墉潜力，就必须更新这一数据．《制造商普查》 表明销售额增长了35 . 8 ％。考虑到生活费用增长了23 . 2 % ，这意昧着1975 年的运输吨数＝( 87 000 ) X ( 1 . 358 ）沐（1 / 1 . 232 ）二95900 。现在我们必须把地区到地区的货运数据转化为SMSA （标准大城市统计区域）到SMSA 的货运效据。有几种方法，如利用《 制造商普查》 中关于附加价值的教据，或采用洛杉矶SMSA 到加利福尼亚和亚特兰大SMSA 到东南部的比率。得到的市场潜力估计值就将是( 95 000 ) x 〔 起点比率）x （终点比率）? 9 050 吨。 铆，潜力 销售潜力是公司层次上的估计，与市场潜力相似．显然，计算销售潜力的方法是用市场份额数据乘以市场潜力的估计值。这个份额数应该代表潜在份额，即公司在最有利的条件下能达到的份额数（通常不会是100 纬）。 第四节预测：基本知识 概述 正如本章前面提到的，预侧指的是对未来的期望，即产品经理认为下一个计划年度会发生的情况。要预侧的内容有很多。最明显的、也正是本章重点的是销售量、市场份额和利海。预侧可以按以下方法加以运用。 1 ．预测结果能回答“如果… … 会怎样”的间题。在考虑遵循什么战略和战术时．关键的信息是对各种战略和战术结果的估计，一般指销售和利润水平。最简单的“如果… … 会怎样”同题是如果每件事都保持原样，明年会怎样，这样看来，预测基本上是一种推测。 2 ．预测结果有助于确定预算。销售预侧由于指出了要取得的销售水平和 暗示出必要的资源而成为预算的依据。所有形式上的收入报表都以销售预测为依据。 3 ，预测结果为监控系统提供了依据。实际与预测偏离得太远，就可以警告产品经理重新审视市场和他们在该市场中的战略。无论是积极的还是消极的偏离预测值，通过追究其背后的偶然因素，都能使我们更好地理解市场。4 ，预测结果有助于生产计划。随着越来越多的工厂及其渠道转向低存货水平的准时制生产和分销系统，准确的预厕也变得越来越重要。在个人计算机行业里尤其如此。1994 年对个人计算机需求的错误预测使康柏公司耗用了5 。。0 万美无，IBM 花的更多．① 苹果计算机公司一直低估了对Powerbook 膝上型计算机的需求，从而加重了它的财务同题。 其他数量的预泌也很重要．必须预测用作生产因素之一的资源（注意前面关于一般规划假设的讨论）。有时最重要的资源是人，所以预测必要的劳动力储备是很重要的。成本也是个要预测的重要因素。如果产品是生产出来的，且遵循经验曲线，那么成本就更具有可预测性。对许多产品经理而言，准确地预测技术变化的速度对子保待对竞争者的优势是至关重要的．一般经济条件对很多类型的企业都会产生重要影响。最后，在国际企业里汇率对利润有重大影响。 良好的预测要考虑四大类主要变量，所有这些变量都已经在本书中讨论过或即将讨论到：顾客行为（第六章）、过去的和计划采取的产品战略（第八章）、竟争者行动（第五章）和环境（第四章）。尽管如第一章所述，许多决策，如广告和定价都在公司的其他部门制订，我们还是假设公司行动是可以预见的或者是处于产品经理控制之下的。与此形成对比的是，顾客行为和竟争者行为就难预测得多。无论怎样，对顾客和竞争者行为的预渊都是背景评估的一部分。总环境包括的因素有：经济状况、其中的重要行业、人口中的人口统计变化以及基本资源。虽然前面提到过，其中有些因素可以由产品经理进行预侧，但它们总的说来都来自于二手来源，如政府的预计值；并且出现在产品大类分析或计划的规划假设部分里。尽管环境变化主要通过对顾客和竞争者行为的影响来影响计划，它们还是非常重要，所以我们这里要分别讲述它们。计划过程的预测阶段可以看做用所有合理而且可能的方式把决定结果的四个因素结合起来时评价可能的结果的过程。这意味着．除非竟争者睡着了，否则不考虑竞争者的反应、只通过改变公司决策来取得预测结果是不够的。预侧过程可以看作填充一个如图表7 一4 所示的三维方格的过程，可能的结果要视这三个自变量集的值而定． 我们必须强调，每个方格的预测值不是单一的数字而是一个可能结果的域。787 . 5 这样的预测值看上去要比800 士50 好，但它可能具有误导性，是愚蠢的精确（也让你与老板的关系紧张）。别指望预测值能精确到小数点后面第六位，尤其是制定优秀决策并不需要这祥的精确。 ① 加里· 交克威廉斯；”在康柏，一个桌面水晶球”，《 商业周刊争l , ，。年吕月幼日．第“刃。 竟争行为 一般环境和顾客行为 公司行为 图表学一峭预测的棋式 猜测准确的预侧值固然很有用，但预测结果的上下限也同样有用。知道了可能结果的域，对战略的选择十分重要。产品经理不愿意采用有过高预期结果的战略（例如，维持邢O 万美元的利润），因为这样的预期结果也很可能同时具有灾难性的后果（例如，损失500 万美元）。相反，即使可能的结果是很少的利润甚至是损失，产品经理也会愿意赌他能获得较大的收益。了解结果的可能范围对实施监控也很有用，例如，在某一情况下，比顶测值减少30 坏也许仍然处干预期范围内，所以不需要进行重大的重新分析，而在另一种情况下，比预测值下降15 ％也许就意味着严重的问题． 到这时，我们清楚地看到，对因素每种可能的组合方式进行预测怎么说都是一项萦重的工作。所以，应当将这项工作限制在三个环境中（预期环境、良性环境、恶性环境）和有限的几种竞争姿态里（例如，维持现状、进攻性更强／更弱）。但这种限制不能脱离两项原则．第一，初始顶测值也许会呈现出很有前途的前景或潜在的灾难，因此不得不修正原来的假设。第二，预测时的假设很重要，因此，应该正式地规定它们为规划假设。 梢曹预测方法 预测方法有很多，也有许多论文从各种维度对它们进行了对比。。图表7 - 5 从以下几个维度比较了其中的一部分方法： ① 例如，参阅约翰· C ．钱伯斯、萨亭忿· K ．穆利克和唐纳德· D ．史密斯．‘如何选择正确的预荆技术”，《 哈佛商业评论》 19 力年7 一8 月．大卫· M 乔戈夫和罗伯特· C ．莫迪克．书经理预溯指南，，《 哈佛商业评论》 1 , “年l ? 2 月．斯蒂文· C ，威尔莱特和斯柏罗斯· 马克利达彗斯：《 管理的顶泌方法》（纽约．约翰，威利父子公可，1 昭5 年版） 掌度调查 墓于判渐销售人员 经理的东见 德尔菲 基于计数生产试验 l ，时间长度2 ，紧急程度 未经试验的推测短／中期快速完成 短／中期快逮完成 短／中期依核于在公司外还是公司内很少如果使用了外部专家就会很高不需要 中／长期箱要时间 中期摇要时间 中期需要时间 3 ．必要的数量技术4 ．必要的财务资源 很少非常少 很少少 很少可能很高 中等高 需要高 5 ．裕要过去需要一些的数据 不摇要 不需要 不需要 不豁要 6 ．准确性 有限 很容易变化 如果只有一个人就很低．如果是一组人就好些 在动态环境下最好 对新产品有限最好 维度 时间序列 联系／因果 移动平均法指数平滑法外推法 1 ．时间长度 短／中期短／中期 短／中／长期 2 ．婿急程度3 ．必要的数量技术 4 ．必要的财务资撅 5 ．甜要过去的放据 6 ．准确性 迅速完成很少 迅速完成很少 迅速完成荃本技术 相关分析短／中／长期迅速完成荃本技术 回归分析短／中／长期一般快基本技术 先行指标短／中／长期一般快基本技术 中等必要 中等／多 中等 计蟹经济学短／中／长期需要时间高水平技术多 必要 必要 必要 必要 必要 必要 只在稳定环境中才好 短期很好对子趋势、稳定的时间数列很好 很容易变化 如果可娜一般准确在德定环释方差很境中最好大，就是准 确的 圈农7 一S 爪翻方法总结 1 ．该方法最适用的时间长度。时间长度可以是短期（零到六个月）、中期（六个月到两年）或长期（两年以上）. 2 ．该方法适用的紧急程度。有些方法产生预测结果要花费的时间比另一些方法长。 3 ．使用该方法所必需的数量技术水平． 4 ，实施该方法的成本。 5 ．拥有过去销售数据的重要性。有些方法要求过去的销售数据，有些则完全不需要． 6 ．准确性水平。 第一类方法被称为基于判断的方法，因为它只依赖于产品经理的判断．未经检脸的外推浅。这种方法是用最后一个时期的销售数据。加上二％, 即销售量的估计变化百分比．例如，洗碗机的销售量预测值为去年的销售量加上6 % ，另一种方法可以称为．散点图”。它要求测定过去销售量系列各点的位置，然后顺势标出下一个符合过去模式的值（见图表7 一6 ）。 销售量 二！口＼ 预测值 时l 司 眼衰，一6 散点图预溯 钻售人贾集体得出的预侧值。销售人员常被要求制定销售量预测。可以把他们的预侧结果结合起来，形成一个产品或产品线的销量预测值。这种方法的优点在于，销售人员与顾客最为接近，所以他们的位置非常有利于了解顾客的购买计划．遗憾的是，在用预测结果确定份颊时，这样得到的预侧结果往往偏低：或者梢售人员这时在为讨好销售经理而过分乐观。 专家观．汽评判团。这种方法的极端表现是依靠单个专家的意见。如果专家恰巧知道德尔菲神殿或者是个魔法师，那么预测就将是绝好的。遗憾的是，我们很难预先了解谁能预卜未来。 很多已经发表了的文章都嘲弄了专家观点预测法。考虑以下由“专家”作出的与业务有关的预言；① 已经有五十多种外国汽车在这里销售了，所以日本汽车工业不可能为它自己开辟出一大片美国市场来。（《 商业周刊》 1968 年8 月2 日） 像192 。～1921 年那样严重的经济危机是根本不可能发生的。（哈佛经济学会，1929 年11 月16 日） 留声机… … 不具有任何商业价值。（托马斯· 爱迪生，大约188 。年）TRW 在‘0 年代中期曾举办过一次大型技术预测项目。他们的预言包括： . 1977 年以前将出现人造月球基地。 . 198 。年以前将出现商业载人火箭。 . 1981 年以前将出现海底采矿和耕种。 401 个技术预言中几乎每一个都是错的。 擞开许多这样的例子不谈，可以说专家预测法还是有用的．专家判断之所以有价值，关键在于专家能够在预侧时能取消或吸收相关数据。虽然判断往往汤C ．塞夫和V ．纳瓦斯基：《 专家如是说）（纽约：万神服书局，姆队年版）。 一一一一 是不系统的，但它是其他方法的有用补充，能克服数量技术的某些局限性。评判团法收集来自许多专家的预测结果。然后以某种方式将它们结合起来，如简单平均或加权平均，其中应根据专业知识水平分配权重。这种评判团法的变形是小组一致意见法，即一组专家聚集在一间屋子里，设法得出预测结果来。遗憾的是，其结果往往受到小组内某个强有力、爱发言的人的驱动。《有线》 杂志每月都提供评判团法的一个例子。每一期都要求某一领域里的一组专家预言某一现象可能在哪一年发生．然后将年份数按专家人数进行平均。例如，要求五个专家预言我们哪一年才能在一夜之间购买到定制服装。专家们的平均结论是19 , ，年．① 德尔菲法．小组一致意见法的一种形式称为德尔菲法。开始时先要求每个人都独立地得出预测结果。然后由一位组外人员收集这些预测并计算平均值．接着，这位组外人员将原来的预测结果和平均值发还给参与者，让他们重新考虑最初的预侧值。一般而言，参与者会修改自己的预测值以接近平均值。如果这个过程重复进行几次，那么总会取得一致意见．德尔菲小组常常是为预测没有历史数据可查的新技术（如电视课本）的销售情况而建立的。第二类方法要依靠顾客数据，被称为计数法： 市场刚试。这类方法包括很多方法，如一手市场调研．这类方法通常要在市场的一部分、重点顾客群或家庭等场合里进行个人访谈，要求潜在顾客对某一产品概念做出反应。要大量使用像第六章里讨论的联合分析等方法，来估计适当的产品特点和终极的市场份额是什么． 市场调查。市场调查是一手市场调研的一种具体形式，要求潜在顾客对他们购买某种产品的可能性给出一些暗示。常用的方法是用从1 到10 的评分等级，其中10 表示几乎肯定要进行购买。顾客往往把他们购买的可能性说得过高〔尽管对真正新颖的产品他们常常低估他们最终的购买概率）。调研家们经常根据购买意图和实际购买之间的关系使用“最高方框”法‘即只把打10 分厂的算做购买）或其他方法，以此作为预测的依据。另一种方法是，让被调查者表示出他们期望购买的产品数量。然后将这些购买意图调查进行外推，得出购买人数，从而形成需求顶测的结果。这种方法同样存在很多调查都有的问题．如无答复偏差（没有做出答复的人与做出了答复的人有区别吗？）和不准确的答复。 第兰类方法只运用历史销售数据，被称为时间序列法， 移动平均。移动平均是一种古老而可靠的预测方法，它被广泛地用子减少数招中的‘噪声”，以便发现数据背后的模式．使用时，重要的是要懂得过去的数据至少有四个主要的组成部分： 1 ．基础值 2 ．趋势 3 ．周期‘季节性） 4 ．随机性 ① l 有线》 19 牙S 年1 ！月，第7 巧页． 第七章市场潜力和市场预测 1 77 移动平均主要是去除随机变动，使模式《 趋势和周期）更加明显。要估计趋势和周期，有复杂的移动平均模型可用。但出于介绍的目的，我们只考虑简单移动平均法。时点，的三个时期销售量移动平均值为5 ' ? （占卜l + 5 。十百，一：) / 3 注意，( 1 ）所用的每个数据点都有相等的权重并且（2 ）没有考虑趋势和周期。为了看清这种方法的使用过程，考虑图表7 一7 所示的包括八个时期销售数据的三个月移动平均。前三个时期数据的移动平均值为105 ，即100 、110 和105 的简单平均。时期2 到4 的移动平均值为115 ，即110 、105 和130 的平均值。通过对比移动平均值和“原始变动”一栏中的数据可以清楚地看到，移动平均值中的波动要比原始数据中的波动小得多，每个时期增加10 台的趋势也明显了很多。现在预测就可以依据移动平均的模式而不是原始数据进行了。 时期 销售量兰个时期的移动平均值原始变动 + 10 一5 十25 十10 一20 + 40 + 15 ｝口哎〕 二口0 02 一．U 11 心白，J 45 一飞且勺皿1 卫，几卫l , 1 n 〕 的门‘办0 00 六曰．匕 〔 〕 ，' 0 Od 洁叹夕目亡nL 产 ，几‘．二11 , 1 , 1 门1 ，二，二 IJ 勺目氏j 月挂一勺决匕【 砂Rl 圈农7 一1 样本盆据 刚刚描述的基本的移动平均方法也可以扩展到跟踪趋势和季节性模式。例如，如图表7 一7 所示，为使趋势平滑，只计算时期之间的变动并求它们的平均值。虽然其他方法，如回归分析，是更为高级的预测方法，移动平均一直是很受欢迎的方法． 指数平滑法。另一种时间序列方法称为指数平滑。简单指数平滑预测法的公式为 3 , + 1 ? as : + ( l 一a ）亏，，其中“" ”指预测值。 换言之，时期t 十1 的指数平滑预潞值是现期销售量和现期预测值的结合。参数“在O 到1 之间，可以从历史数据中确定。在现实中，指数平滑法与移动平均法关系密切，原因在于前者用呈指数下降的权重作为过去销售量的权重。① 与移动平均法的例子相同，这种方法消除了时期之间值的随机变动。趋势和周期是分别估计的， 外推法．外推法的最简单形式是以时间（时期）作为自变量的回归分析。时间数列回归能够对基础水平（截距）和趋势〔 斜率）做出估计。季节性棋式既 ③ 婆看清这一点．只枯按时期t 重写这个公式，即，急一。st 一，十（l 一幻惫一，并，复地替换正文公式里的S 二 可以先验地从数据中去除，也可以用哑变量（参阅第六章）在模型中估计出来。擞开季节性，模型就是 梢售量～a 十吞（时间） 利用图表7 一7 中同样的八个时期为例，得到了图表7 一8 中的图和图表7 一9 中的顶侧结果．基于这一模型，第九个时期的预测值为 万，85 , 4 十9 , 9 ( 9 ）二174 , 5 梢督量2oo l 卯l80 170 ! 6O 150 1 帕l30 l2D 110 1oo 卯 ：二助．4 珍．翻义时间》 . 174 亏 2 34 , 6 7 8 9101112 时间 圈农7 －忿时间序我外推法 输入数据时间梢售，1 100 21 工0 3 105 4 130 5 140 61 忿O 7 160 8 175 几0 20 , 8 夕6 通‘东5 ‘心4 4 4d ‘月沈熟0 1 2 3 4 56 11 一I 人，11 人，盈，上，孟．通 计算机／计算器 销售全二85 . 4 十9 . 5 尽〔 时间） 图狡7 一，时间序列回归示例 在图表7 一g 里，这由拟合线的虚线部分表示．得出的另外两个有用的统计数字，其一是RZ ，是拟合度的衡绪结果，指由自变毋〔 时间）解释的因变丝《 销售址〕 的变动百分比；其二是估计值的标准误差，指对拟合线误差变动（根据前面的公式得出的预计销售址值与实际值之间的差异）的衡址结果。除了得出一个时点预侧值174 . 5 外，在预测值周圈还应该有一个丑信区间或可能结果的范围。通过用估计的标准误差‘在本例中为12 . 3 ）乘以2 就可以退近外％的置～一”? . . . . . . . . . . . . . . . ．知．. . . . - - - - －一～一一～－一一～- - ? ? ? . ? . . . , . . . . . . ? , ? ? , , . 信区间。于是预测结果就变成174 , 5 士24 . 6 。另外，长期预测可以只通过插入时期9 以后的时期数据得出结果，即在时间上延长拟合线。 有时销售量数据就像图表7 一10 所示的呈高度非线性。这条产品生命周期曲线显然不会很好地拟合回归直线。图表7 · 10 是古典的传染曲线（即i 血爪i - dogicalc 盯ve ) ，可以用很多函数形式进行估计．如正弦函数和余弦函数，或者用专门为处理营销中的时间序列而开发的模型．① 曲线拟合计算机程序能够只把时间用作自变耸，将最好的函数形式（二次函数、三次函数、正弦函数等》 拟合到时间数列中。 第四类预测方法被称为联系法或因果法，因为这些计数使用了除时间以外的一种或一种以上变量来预测销售量（例如，广告）。 个 二第 一次试用某 新产品的人数 时间 图裹7 一l 。一段时间内折产品的试用情况 相关法。‘零次）相关系数是表示两个变量之间关系的、介于一1 和十1 之间的数。假设一个变量是销售量，相关系数表示销售量和其他所选变量之间关联的强度。高度的正相关值表示，当变量（如广告）增加（减少）时，梢售量也将增加（减少》。高度负相关的情况则正相反。相关系数并不能产生顶测值，然而，销售量和其他变量之间的相关程度有助于估计销售量对变量变动的总休反应．② 回归分析。本章后面的部分将具体解释这种方法。它基本上是对时间序列模型的总结：不是只把时闻当作自变量，而是还包括了影响销售量的其他变量。例如，预测百事销售量的回归模型如下： 销售量＝a + b （广告）十‘（价格）+ d （人口年龄13 ? 26 岁）给定关于销售量、广告、价格和人口的厉史数据，就可以估计和使用系数a 、为、。和d ，从而得出预测值。 先行指标法。经济学家用某些宏观经济变量来预测经济中的变化．如果这些变量先于经济发生变化，并且认为它们是有联系的，那么它就被称为先行 ① 例如，参阅弗兰克· M ．巴斯‘“耐用消费品的新产品成长模峨”．《 管理科学”9 必年l 月．第215 一227 页。 匆实际上．用销售址作因变量、用例如广资作自变且的简单回归要比柑关系效更好．因为它既能产生同样的两变母问关系的信息，还能畏供预渊用的等式． 指标．例如，雇佣情况、住房建设热点、利率和零售量的变化往往与经济的变化相联系。建筑业和房地产业常用先行指标预测需求．此外还有针对具体行业的先行指标，如对于汽车行业而言．先行指标就是汽车零售商的存货。计t 经济学模型。这些基本上都是大规模、多等式的回归模型。70 年代时它们非常流行，数据资源公司（Data Resources , Inc ．如今为麦格劳一希尔所有）这样的公司向希望对行业销售量做出更好预测的公司出售这些昂贵的模型。随着各公司都尽力在各方面减少费用支出，今天它们已经不那么流行了。另外，它们的预侧永远没有广告里说的那么好。70 年代阿拉伯国家石油禁运期间，这些模型预言的对美国经济的损害比实际发生的要小，这是一次重大的错误。 使用的是什么方法？ 图表7 一11 给出了1996 年一次调查的结果调查内容是公司在实践中实际使用着哪些预测方法。① 该表表示出了在不同的时间界限内使用各种预测技术的产品经理的比例。显然，对于短期和中期预测（按照作者的定义），判断法用的很多。最常用的定量方法是移动平均法。一想到更高级的方法早已能够用到，这就不免让人感到沮丧。但回归方法经常得到使用，尤其对于长期预测更是如此。 预测期 预侧技术 立即短期中期长期( < 1 个月）( l 个月～< 6 个月）（名个月～l 年）( > i 年） 判断法37 . 1 环 经理的观点2 ? . 9 % 39 . 8 % 37 . 1 % 9 . 3 % 经理观点的评判团17 , 5 % 28 . 9 % 40 . 1 % 26 . 2 % 一鱼塑燮』 鱼皇迷冀里邓坦丛一．. ～些夕％二＿．邓．1 也一一8 ．少 定t 法 移动平均法17 , 7 环33 . 5 % 28 . 3 阿吕．7 写直线预测了，6 环13 . 2 坏12 . 5 写8 . 2 % 未经检验的方法16 . 0 ％玲．5 % " , 8 ％。％指数平滑法12 . 9 % l , . 6 % 16 ．吕％4J2 % 回归法13 ．生写25 . 1 % 26 . 4 % 1 右．弓％棋拟法3 . 4 肠7 . 8 % n . 2 % 8 ．。％古典分解法。6 . 8 纬11 , ，肠，. 3 % 一鱼宣壑丝喳‘一一鱼塑― 二泛乡一＿～手：熟丝＿. _ _ 3 . 4 丝一一 圈农下11 傲侧方法使用率 ① 纳达· R ．桑裕斯和卡尔· B ，受罗特：．美国公司的预侧实践：调查结果”, t 连接点沙19 , ‘年3 一4 月，第蛇一100 页． 第五节用回归模型进行预测 考虑到图表7 · 11 的结果，以及回归对子其他营销情况的广泛适用性（见第六章中在细分市场调查中的运用），我们将在本章中投人大量篇幅表现它在预测中的使用方式。① 这些模型的开发要经过三个阶段．首先，要指定假设会影响因变童的变量。选择出来的变量有： 销售量一f （我们的价格，竞争者的价格，我们的广告，竟争者的广告，可支配收人）。 其次，指定一个模型，表示自变量和销售量之间的关系的形式．大多数情况下，这种关系是线性的，如 销售量二b 。十bl 〔 我们的价格）+ b : （竞争者的价格）十b , （我们的广告）卡b 。（竞争者的广告）+ b 。（可支配收入） 最后，用回归分析估计模型，通常要使用常用的计算机程序：铺售量＝1 . 2 一。．3 （我们的价格）十0 . 4 （竟争者的价格）+ 1 . 1 （我们的广告）一o . 3 （竞争者的广告）＋。．2 （可支配收人）通过估计得出的这一模型可以发挥两方面的作用。首先，回归模型可以用来预测销售量。注意，用回归模型进行预测时，你必须先预测自变量的值。这是因为所有变量都是同时发生的，即当前的＜例如，1996 年）销售量是由当前( l " 6 年）的价格、广告和可支配收入决定的。找们使用了过去某一时点到1 996 年的数据来估计该模型。但要预侧1997 年的销售量，我们需要这些变量1 997 年的值。虽然有些变量往往处子产品经理的控制之下（价格、广告），但还是有些需要预测得出。如果做到这点很难，回归作为一种预测工具的作用就差了一些． 其次，回归模型能够回答“如果… … 将怎样”的问题。在前面的例子里，八是改变我方价格的边际效应，b3 则是改变我方广告的边际效应．如果我们堪意假设价格和广告与销售量之间的关系是因果关系而不是相关关系，产品经理就能够回答诸如“如果我把价格提高5 美元会怎样？”这样的问题。在这种情况下，根据模型可以预测，价格的提高会造成销售量下降1 . 5 ( 5 乘以系数一0 . 3 ）。 开发回归预测模型 尽管开发回归模型主要是个试错的过程，但某些措施还是能使它变得更系统、更有效。 ① 回归模醚也能用于柳助确定营梢组合变量的最佳水平，如广告，以实现产品目标。我们将在第十一幸阐述这方面的内容。 1 ．标绘一段时间内的销售量数据．通过简单地按时间顺序标绘错售量，对销售量数列产生感性认识是很重要的。这张图的重要用途之一是帮助识别有助于预测销售量变化的关键变量。销售量数列中出现的任何波峰或波谷都能促使产品经理设法找出造成这种剧烈变化的因素． 图表7 一12 作为一个例子表示出了以一些家庭为样本的预先加糖的早餐谷类食物购买量，日记板上标出的是1973 到1975 年每月的销售量数列数据（己经除去了季节性影响）．① 19 ? 4 年糖的价格大幅度上涨，致使谷类食物价格随之大幅提高。很难从图中单独提取价格的效应来。但很明显的是在这三年里呈现出的是购买量总体上的增长趋势。所以，必须在回归模型里包括进去造成这一趋势的变量。 57r 肠55 科5352 针卯49 48 47 矛O 尸，) 44 12 18 24 30 36 围衰7 一U 谷樊食物梢，, ．拓圈（每月橄据〕 2 ．考虑与预测销售量有关的变量。熟悉产品大类的产品经理或一组经理应该用头脑风暴法找出影响销售量的因素集来。在这一阶段，变量的数量要多，要尽可能地发挥创造性。另外，在指定一个因素时，就应该指出该变量对销售量产生影响的方向，即这个因素的增长会使销售量上升还是下降。在预先加糖的谷物食品案例中，影响销售量的重要因素有价格和广告。正如前文所述．数据的季节性己经被除去了，这祥，对于伶的谷类食品而言，任何冬季或夏季消费因素已经从销售量数列中除去了．为简单起见，数据的增长趋势可以归因于一个假设从第1 个到第36 个值一直都有的趋势变量。最后，广告可能对销售量有所谓的滞后效应。换句话说，不仅现在的广告会影响现在的销售量，而且上个月的广告也会提高消费者回忆来影响本月的销售量．所以，模型的一般形式为 必这些教据的来浑是斯各特· A ．奈斯林和罗伯特· w ．舒梅克．“用自撰实脸估计价格弹性：1974 年食褚短缺和速食爷物市场”．《 营梢杂志》 l ，的年冬季号，第44 ～邪页。 谷类食品销售量二f （价格，广告，滞后广告，趋势） 3 ．在任何可能的地方收集数据。一旦确定了变量，产品经理或调查分析家就必须收集这些变量的历史数据。自变量的历史值必须和销售量变量的历南才大一奋些刁卜‘已“1 . t 自．么，福枪洒‘川赤，七山幸片丰熟j 片。c 月卜舰或密边少上＿国乙盆士匕t 曰扁份门上月对举佗 首先，仔细研究自变量之间的相关性是很重要的。很多时间数列变量是高度相关的，因为它们倾向于以同样的速度随时间发生变化。例如．如果经济正在迅速发展，雇佣水平和国内生产总值就是高度相关的。如果产品要向全国推出，那么分销点和广告的数目就是高度相关的。如果两个或两个以上自变量是高度相关的，那么计算间题和解释问题就只能由回归程序来解决。因此，数据收集好以后的第一个重要步骤就是在自变量之间建立一个相关矩阵（记住，我们要的是自变童和因变量销售量之间的高度相关性）。谷类食品数据的相关矩阵如图表7 一14 所示。这是用微软公司的Exc 司（数据分析程序）建立的．注意，矩阵的对角线上有1 ；这是因为变量与它自己的相关系数显然是1 。矩阵也是对称的；即，价格和广告之间的相关性与广告和价格之间的相关性是一样的。虽然。．9 或。．％这样的数字并不是一成不变的界限，但分析人员还是必须注意绝对值高于0 . 9 或。，外的相关系数（高度负相关关系与高度正相关关系一样有害）。① 在这个案例里，高度相关不是问题。 第二，进行较小的回归分析。如果一对变量是高度相关的，那么其中一个变量就将被排除出考虑范围之外。尽管从统计角度来看，舍弃哪一个无关紧要，但从管理角度来看，两个变量之间还是有区别的。例如，一个变量可能处于产品经理的控制之下，而另一个则不一定。或者，一个变量或许比另一个变量得准确。无论保留了一对变量中的哪一个，舍弃了的那一个就不必再考虑了。。其结果是，经理往往只需处理原有回归变量的一个子集。图表7 一15 表示出了谷类食品案例的回归分析结果，采用了模型的简单线性形式。 滞后广告 价格1 . 0 ( 35 》 0 , ) 0 一0 , 28 ( 35 ) 0 . 10 0 ．了6 ( 3 导）0 . 00 一0 . 26 ( 35 ) O 。13 广告一0 . 28 ( 35 ) 0 , 10 1 . 00 ( 3 石）0 . 00 0 . 05 ( 35 ) 0 , 76 0 . 55 ( 35 ) O 。00 时间0 . 76 ( 35 ) 0 . 00 0 . 05 ( 35 ) 0 ．了6 1 . 00 ( 35 ) O 。00 一0 , 02 ( 35 ) 0 . 90 滞后广告一0 . 26 ( 35 ) 0 . 13 0 . 55 ( 35 ) 0 . 00 一0 . 02 ( 35 } O , 90 1 . OC ( 33 ) 0 。00 格一告一间价一产一时 ，每个单元格里的数字分别表示；相关系数‘徉本规模）显著性水平 圈衰7 . 14 谷类食品徽据相关性矩阵二 中实际上．这是计量经济学的一个复杂领域，许多研究机构直在寻找一个简单的规则，以便确定什么时候相关问题，（称为多元共线性），才是严重的， 匀舍弃一个变量时必须非常通懊，并且只有当与另一个变堑的互相关性很高时才可汉舍弃．否则会造成模型的详尽性错误． 1 ．模型。梢售量＝58 . 525 一0 . 451 （价格）一。．00015 （浦后广告）+ 0 . 211 （时间）( O , 242 ) ( 0 , 00037 ) ( 0 . 042 ) 估计的标准误差一1 , 4 " 凋整后的R " ～。．6 。 2 ．模型：销售量＝60 . 041 一。，538 （价格）咔0 . 00033 （广告）斗0 . 230 （时间）( C , 244 ）《 0 , 00032 ) ( 0 . 038 ) 估计的标准误差二1 . 4 铭 调整后的尸～O ，肠 3 ．模型：销售量＝3 . J93 一。，。53 （价格〕＋O ，。90 （广告）+ 0 . o44 （时间）( 0 . 95 ) ( 0 . 95 ) ( 0 . 007 ) ( 0 . 043 ) ( 0 , 007 ) 估计的标准误差一。．0 招 调整后的R ”二0 . 68 图衷，一15 回归分析结果：谷类食品数据。．圆括号里的数字是标准误差。 第三，确定因变量的显著性水平。尽管在选择变量时已经尽可能使它们成为销售量的绝佳预测指标．有些还是只具有很小的效应。为评价一个自变量对销售量的影响强度，产品经理必须查看回归系数的绝对值与其标准误差之间的比率（根据所有回归结果给定的），或者称为t 统计值。总的说来，如果这一比率高于2 ，该变量就应被称为销售量的显著指标口仔细研究图表7 一15 中的第一个谷类食物回归结果，我们可以看到，价格基本是显著的〔 ；二1 . 92 ) ，广告是不显著的（t ? 1 . 21 〕 ，时间是非常显著的（t ? 5 . 02 ) ，而滞后广告是非常不显著的（广＝0 . 41 ）。 这时必须决定是否要在舍弃不显著的变量后重新进行回归计算。预测模型时精简是很重要的，因为对于“较小的”模型而言，即自变量较少的模型．得到最终预测结果所必须预测的自变量也较少．另外，自变童越少，等式的统计特性就越好。既然滞后广告明显是不重要的，图表7 一15 中的回归模型2 就是那个要去掉的变量的模型。现在价格是非常显著的（t 一2 . 45 ) ，时间趋势也是，但广告仍然是不显著的。 第四，检查显著自变量的符号。这是对模型的逻辑性检查．也许是所有检验中最重要的。产品经理必须确保回归系数的符号与前面过程中做出的假设相符，即回归系数是有意义的。例如，价格系数的显著正号就是错误的。大多数情况下，这类符号的相反是由所谓的详尽性错误造成的，即从模型中省略掉了一个或一个以上重要的变量。在早餐谷类食品案例里，显著变量的所有符号都指向正确的方向． 最后，检查等式的RZ 。这是许多分析人员首先要做的，很多人都认为拟合度高就能确保顶测模型是好模型。但情况并不是这样。好的预测模型必须有较高的Rz ，但RZ 高并不能保证预测模型好。这是由于回归基本上是一个相关过程，很可能选择了荒谬但的确能解释销售量变化的变量。这就是为什么我们强调，要提前在选择自变址、检查系数的符号以及查看R 全时多花时间。旱餐谷类食品模型的R ’为O , 65 ，如图表7 一15 所示．对于时间数列模型而言这井不很高，它意味着预测置信区间相对较宽。 5 ．确定预测值和置信区间。如前所述，预测值是通过使用自变量的适当值得到的．另外，置信区间可以用估计标准误差建立起来。这产生了三个预侧结果：最佳值《点预测值）、乐观预测值‘置信区间的上限）和悲观预侧值（置信区间的下限）。这样，以图表7 一15 的第二个谷类食品回归结果为例，我们可以得到第一个样本外时期1976 年l 月的预测值。如果我们假设价格为每10 盎司30 美分（记住，这是将近二十年前的事），这类产品的广告为900 万美元，那么因为时间趋势值为37 ，预测结果是样本的购买童为55 400 盎司（以图表7 一13 的单位为55 . 4 ）。给定估计标准误差1 . 4 宁，蚝％置信区间士2 红。盎司．或预侧滇处于52 46 。到5 8 340 盎司之间。所以．55 400 是最佳预测值，悲观值为兑斗60 ，乐观值为58 340 。 即饮果汁饮料示例 即饮果汁饮料类产品的梢售量预侧模型中包括几个重要变量，既然该类产品的需求受到形象和知名度的很大影响，广告就将是一个重要的自变量，需求还要受到对健康关心程度的影响．还有，既然思内波、亚利桑那、Ocon sPray 和其他品牌已经在高收入群体中非常受欢迎，那么这类产品的需求就要受到收入的影响。其结果是，要假设人均国内生产总值（G DP 》 是另一个因果因素。最后，像往常一样，价格应该会产生影响。 这样，预测即饮果汁饮料需求的模型如下所示： 销售量二f （广告，人均国内生产总值．价格） 根据到1994 年为止的数据，这个模型预测出1995 年的需求为33 . 5 亿加仑，1996 年的需求则为33 . 9 亿加仑。它们分别比1994 年的实际销售量增长了1 . 5 ％和2 . 7 环，仍然低于本章前面估计的市场潜力104 亿加仑。 非线性关系 大多数回归预甜模型都是线性的；即，它们的形式是： 销售量～b0 ＋石。X . ＋石Zx : ＋… 其中X ，、X ：是自变量或预示变量，销售量是因变址。 在某些情况下，产品经理会遇到自变丝与因变量之间豹非线性关系。例如．广告的回报越来越少。在线性的模型框架里，花在广告上的每个美元都具有相等的效应。如果广告的回报递减，那么第一百万个美元的影响就与第十个不同（通常更小）。在线性模型中，这可以用例如对数函数处理：销售童＝吞。，＋石．, ( 109 广告）。 一个已经得到广泛应用的模型是乘法模型（在经济学里，被称为科布一道格拉斯函数）: 销售量二戊君‘月2 它可以通过运用X 的对数转换借助于标准回归程序写成和进行枯计： 109 销售量～。。＋几〔 logX , ) + b : ( logX : ) 这一公式的有趣地暗示，系数应被解释为弹性而不是斜率。所以，b ：可以解释为X ；变化1 ％时引起的销售量的变化百分比。注意，要用这个模旦预侧销售里，就需要计算被预测的因变量的反对数． 早餐谷类食物数据的对数模型结果显示在图表7 一15 中（第三个回归模型）。有趣的是，其结果与线性模型的结果不一样。这里价格弹性是不显著的( ，一0 . 56 ) ，而广告弹性是显著的0 二2 , 09 ) ，趋势也是显著的。从线性模型得出的价格和广告斜率是相反的。当采用两种完全不同的销售量生成理论时，往往会发生这种情况。 预测创析 对于许多产晶，要求回归模型使用很多年（或其他时间长度）的数据是不现实的。对于技术创新或新型附用品就更是如此，另外，产品生命周期早期阶段的需求不一定会是线性豹。图表7410 把这种需求表示为销售量曲线。例如，个人数字辅助设备的产品经理与即饮果汁饮料的产品经理遇到的预测环境是不一祥的。个人数字辅助设备的销售时间还没有几年（如图表2 一13 所示从1992 年开始》，它们还处在产品生命周期的成长期早期． 为处理这种情况，已经开发出了创新扩散模型来预测这类产品的最初购买量。最常用的模型是巴斯模型．① 该模型假设一种耐用消费品的顾客有两类．' 1 ）创新者，他们在产品生命周期早期购买这种产品，以及（2 ）模仿者，他们的购买决策要依赖其他购买若的口头评论。这就出现了所谓的扩散过程．巴斯使用的模型形式如下： p （君）一p + [ , ／河〕 Y ( t ) 其中p ( t ) ，在以前未购买过的情况下进行购买的概率 Y ( t ）二已经驹买过该产品的总人数 M ～市场潜力（饱和水平） q 二参数，代表产品的扩散速度（也称为模仿系数） p ～豹买的初始概率（也称为创新系数） 销售量为 5 ( t ) = ［材一Y ( t ）〕 p ( t ) , 将P ( t ）从第一个公式中代入销售量公式里，我们得到 S ( t ）二p 材＋〔 ，一p ] Y ( : ）一口／何［Y ( , ) ] ' 如果。比户大（模仿速度高于创新速度），销售址曲线就会先上升然后再下降．如果，比户小（模仿速度低于创新速度），销售量曲线就会从初始水平一勿参阅巴斯：‘新产品成长模型”，第2 伟一227 瓦。 直下降。 通过计算以下形式的回归就可以估计出模型来 销售量一：。十：IY ( t ) + c : [ Y ( t ）〕 念 即只圳销售鸳作为因变量，自变量为采用者的累计人数及其平方。换句话说。只要有历史销售量数据就够了。一旦估计出了系数。，就可以通过以下恒等式解出户、q 和M 的量： ‘。～pM , ' , ～〔 q 一p 」；和c : ～一q / M 有三个未知数和三个方程，这样p 、q 和M 都有唯一的解。① 如果需要的话，可以直接从销售量公式中得出销售量预河来。 巴斯模型曾非常适合过去的采用模式。例如，它正确地预测了6 。年代晚期彩色电视的销售量下降，一些大生产商的“专家”预测由于大多使用线性外推法，都没能预见到这种现象。遗憾的是，该模型对可得到的数据的时期数很敏感，如果只有四到五年的数据，它就变得很不可靠。② 前述的模型也没有包括进去营销变量．例如，市场饱和水平对很可能要受价格影响，而模仿参数？则要受到广告的影响．③ 个人数字辅助设备示例 能得到的个人数字辅助设备类产品数据只有四年，用它们来解释巴斯模型数据太少，数据取自图表2 一13 。运行该模型的结果为 销售量＝了8 . 123 + 0 . 7s3y ( t ）一0 . ooo7y ( , ) ‘。 图表7 一16 给出了预测的销售量和预测误差程度（在能够计算出来的情况下）。如图所示，模型对历史销售量数据预溅得非常好。另外，对甘和p 的估计表明叮大于p 匆之0 . 7 , 8 , p = o , o 心5 ) ，说明产品的口碑很好． 年份 销售量（干台》 预测数 误差百分比 1992 石3 78 . 123 24 . 0 % 1993 150 124 . 674 16 . 9 % 1994 200 213 . 144 6 . 6 % 1995 285 282 . 104 1 . 1 % 一尘丝一一一一一J 一一一一一一一－一一二＿图表乍1 石巴斯模型：个人数字辅助设备实际傲据与预测出的数据 ① 如果勺小于零，p 就必须用二次公式解出．它有两个解，一个是负的，要用的是正的那一个。② 当过去研究的结果― 重要是p 的和。的平均值― 与模型估计相结合时，就可以得出合理的预侧值。参阅法利那，萨尔坦、约翰· U ．法雷和唐纳忿，k ．莱受：‘扩散模里应用的元分析”，《 营销调查杂志，1 ”。年2 月．第70 一7 了页‘ ③ 有关将广告与巴斯棋型相结合的阿题，参阅丹· 霍斯基和列奥纳多· 5 ．西菠：“广告和新产品的扩欲，，《着销学矛19 邵年冬季号．第1 一18 页。关子加人分销变最的向题，参阅了．摩根· 琼斯和克里斯托弗· J ．利兹：“将分销结合到新产品扩散模型中去气《国际营梢调查杂志》 19 引年‘月，第91 一112 责。 对1996 年的预测是28 . 4 万台，呈平稳增长，这一预测是否正确要到本书出版之后才知道。但该模型没有明确地把价格考虑进去，这类产品的价格迅猛下跌是很常见的，所以销售量会增长得更快． 第六节预测的演示 预测方法 正如本章前面提到的，很难说哪种方法好哪种不好，因为成功与否往往要由环境决定。准确性要依赖于时间限制、预测的费用、预测花费的时间、产品大类的易变性等因素。 尽管运用定量方法有时看起来很繁琐，但由两个原因支持使用这种方法：( l ）它们能简化有规律的、重复的情况，( 2 ）它们要求明确陈述假设条件。使用定量方法时，最好采取以下补充步骤； 1 ．进行敏感性分析。只有当结果看上去不会因方法和数据点发生变化时（例如，舍弃一至两年的数据并重新进行分析），才可以继续令人信服地进行预测。 2 ．仔细研究很大的余项。余项是每一时期产生的单个预测误差。当预测结果很差时，通过检查这些时期的特点，往往就能够发现被忽略的变量。3 ．避免愚蠢的精确。这指的是，预测值是一个大概值，应有合理的加减范围。 4 ．容错；可以期望预测方法增强你得出好预测结果的能力，但别保证一定能做到这一点。 5 ．别忘了你总是会错过转折点。只要在过去出现的模式仍将延续到未来，定量预测方法（定性方法也一样）就能够很好地发挥作用。但无论何时。只要发生了重大变化，大多数预测结果就会出现偏差。换言之，就预侧世界经常会发生的重大变化而言，大多数预测方法是束手无策的。所以，大多数预测结果都不包括这些变化的效应。 将预侧结果结合翅来 到现在为止，本章已经描述了很多预侧方法和它们的优缺点，在做重要预测时，得出几个预测结果然后用例如某种平均法将它们结合起来，这既是常见的方法，也是谨慎的做法。把用全然不同的方法得出的预测值加以平均，要比只使用一种易受其缺点影响的方法得出的预测值好。 几种方法的结果可以在如图表7 一17 所示的表格里进行加总．这些预侧值的范围充分表明了该种方法的不确定性。此外，要决定如何结合这些预侧值， 你就必须做出明确的假设。在图表7 一17 中，结合方法是简单平均（即权重相等），但也可以分配权重，例如，与置信区间的大小成反比．① 方法 预测值 悲观值 最佳预测值 乐观值 1 ．时间数列外推法2 ．回归模型结果A 结果B 3 ．专家判断法专家A 专家B 4 ．自己的判断5 ．自下而上的预测平均值 图狡7 一1 ，加总预测位的格式 例如，从多无回归分析中得出的1995 年和1996 年即饮果汁饮料预测值分别为33 , 5 亿加仑和33 . 9 亿加仑。以时间趋势作为唯一自变量的简单线性模型预潞的销售量分别为33 . 0 亿加仑和33 . 7 亿加仑。这两种方法的平均值33 . 25 亿加仑和33 . 80 亿加仑比单独使用其中一种方法得出的预测结果要好。 取得一致 前面的部分表明只有一个人如一位工作人员或产品经理参与到了预测中。有时预测是“自上而下”地产生的。即产品经理为她或他的产品做出预测。另一种办法是“自下而上”，由地区销售人员、区域经理或其他人做出预洲后，再将这几个顶测结果进行结合。遗憾的是，自上而下的预侧和自下而上的预测结果很少吻合。达成一致的过程既是有必要的，又是令人沮丧的．理解自下而上的预树结果时要认识到，个人收人和预算都依赖于预测结果．个人收入，尤其是推销员的收入，是与销瞥定额联系在一起的，而定额反过来要从预测结果中得出。因此，推错员在作预测时倾向于保守的预测值，这样销售目标或定额才容易达到。与此形成对比的是，有些经理则把梢售潜力说得过高以求获得更大的预算．所以，尽管自下而上的预泌是以离顾客最近的人的知识为依据的，但它也很可能产生偏颇的估计值。因此，完全依靠任何一种方法都是错误的。 币常用结合方法的说明，参阅彼得· C ，成尔顿和撤尼尔· 占普塔二预侧结果的结合：护展”, l 管理科学卜1987 年3 月，第356 一372 页． 小结 预测是产品经理遇到的最重要任务之一。预测结果是营销战略的某些方面（如目标和战略）的输入值。它对于生产计划也很重要。如果预测值过高，目标就会过于野心勃勃，存货就会过多，高级经理、生产人员和渠道成员都会觉得不舒服。而如果预侧值比实际低得太多，损失的就将是机会成本．失去了的销售量。 市场潜力还没有很好地为人所理解，但它却非常重要。原因有很多。对市场潜力估计得过低，营销经理就会过早地宣布这类产品已经成熟。如果竞争者认为市场还有未被满足的潜力，那么这就给虎视耽耽的竞争者创造了机会。只需计算一下潜在的市场规模，就能够译产品经理了解如何将产品或服务扩展到新的细分市场里去，这个话题我们将在下一章里进一步讨论， 第八章制订产品战略 第一节概述 前面的五章具体讲述了制订营销计划时必需的背景分析。我们把分析当做计划的额外工作，即开始产品计划过程所必需的调查和信息评价工作。背景分析的动因当然是为产品制订营销战略。这是计划的真正目的。在本章里，我们将介绍如何把环境分析与产品战略的制订结合起来。① 战路的功能 战略的首要目的是为产品经理提供在计划期内管理企业时应该遵循的方向。成功的战略应该满足三个要求． l ，战略必须有助于取得组织各职能部门间的协调。组织的不同部门对于如何确保产品成功有不同的观察角度。产品经理想提高广告支出。销售经理想让定价政策更加灵活。生产人员想延长生产周期，减少产品种类，财务／会计分析员则要求对所有支出进行定量的验证。 例如，假设一家计算机制造商想凭借独特的产品特性确定以某一行业为目标市场。产品的形象或“定位”暴然是优秀的质量和技术的先进性．在这种情况下，销售经理的灵活定价导向就与战略不一致。生产人员也不喜欢这种细分方法，因为它意味着生产量更少，生产将更加顾客化。会计人员很难从财务角度对广告机构树立形象的活动进行评价。 显然，不被接受、阐述得不系统或未得到充分理解的战略无法提供必要的协调。战略的自的之一就是确保所有组织成员都能合作，以取得产品的成功．2 ．战略必须明确规定资源是如何分配的。在组织的任何层次，资源都是有限的。战略必须包括资源的分配以实现为产品设定的目标。有些资源．如生产能力或服务能力、销售人员、时间、财力等往往比其他资源还紧缺。另外，这些资源往往是共享的。例如，一位推销员要推销许多不同商品。越是组织的下层，要共享的资源就越多。因此，在产品层次，战略为资源在各类活动和其他产品间的分配提供指导是非常重要的。 3 ．战略必须表示出它将如何带来优越的市场地位，在第三章里，我们说 ① 我们对营销战略的思考大都受到I 哥伦比亚商学院詹姆斯，‘迈克”胡尔伯特、影响规划小组 威廉· 布朗特和哥伦比亚的长期首铭教授，已故的1 伯拉罕· 舒挤受等人的形响． 明了界定竞争者对取得市场成功有多么重要．一个好的战略应该认识到现有的和潜在的竟争者以及它们的优缺点（参阅第五章）。 营销战略可以从四个方面表现出在竟争方面的有效性。 ( 1 ）当竟争者无法完成某件事时，战略在竞争方面就是有效的。造成竟争者无能的原因可能有专利保护〔 例如制药业）、额外生产能力或一些其他专有优势或技术优势．例如，到Window , 95 发行以前，苹果计算机公司是唯一提供有确实易于使用的图形用户界面的个人计算机供应商。其他竟争者的操作系统，主要有〔叼S 和早期版本的Wlndow 。，都不能与苹果的界面媲美。( z ）在竟争方面有效的战略是竟争者选择不去那么做的战略。通常较小的公司追求较小的市场部分，希望大公司出于财务原因不会注意它们。例如．计算机上作站的制造商硅图公司（sjlicooG , aP 卜ics , I 二．）专门生产在屏幕上控制三维图像的计算机，用于喷气式飞机的设计、电影特技和其他用途。工作站的其他主要供应商，如太阳公司、IBM 和惠普，已经在生产一般用途的计算机，但在满足这个细分市场的需求上却没有硅图的性能好． ( 3 ）如果即使竟争者选择了这样做也会处于劣势，那么战略在竞争上就是成功的．西尔斯（Sears ）的营销战略“日常低价”（见第十章）试图模仿沃马特( Wal 一Mart ）和凯马特（Ktnart ）的成功，却遭到了失败，因为公司还没有把低成本和低价的导向完全融合到整个组织中去。 （幼如果竟争者选择了那么做，在竞争上有效的战略就能让我们获利，坎贝尔汤品公司（Cambell Soop Comp ；。y ）围绕着“汤是好食品”这一主题开展了一次广告攻势。这样的土题显然是一般化的，目标是从总体上提高汤品的消费量。既然坎贝尔在市场上占据了这徉的主导地位，它就能从这种一般化的促销中获益。但亨氏（决in : ）或立顿（L : Pton ）却无法实行这样的战略，因为这种战略很可能主要带来坎贝尔的销售量增长， 总之，一个好的营销战略能协调组织的各种职能部门、帮助有效地分配资源，并帮助产品取得管理层想达到的市场地位。它还是具有竞争性的，即它能够提供超过追求同样顾客的其他产品和服务的优势，是个行动的过程． 第二节产品战略的构成元素 产品营销战略的完整陈述书应该包括七个组成部分：① 1 ．陈述产品应该达到的目标。 2 ．可供选择的战略方案。 3 ．目标顾客的选择。 4 ．目标竞争者的选择。 5 ．陈述核心战略。 ① 参阅肴姆斯，M ．胡尔伯特，屯昔销：战略角度肛纽约州卡托纳：影喻规划小组，19 台5 年）. 6 ．描述起支持作用的营销组合． 7 ．描述起支持作用的职能计划。 第三和第五部分，选择目标顾客和核心战略成定位，常被当做营销战略。① 但我们认为七个部分一起才能更完整地描述产晶经理必须制订的决策。前两个元素，目标和可供选择的战略方案，确定了整个战略的方向。接下来的三个元素，对顾客和竟争者的选择以及对核心战略的说明，其实是战略的实质．它们合在一起常被称为定位，即在日标细分市场的心目中产品如何与其他竞争产品相区别。最后，起支持作用的营销组合和职能计划是关系到战略实施的问题， 制订战略的系统化方法有助于取得前面提到的协调和结合。战略的各方面之间存在逻辑顺序：很明显，象价格和广告这样的营销组合决策在逻辑上依赖于基本战略．例如，以优质为产品定位争取中上水平顾客的战略，如拉尔夫· 劳伦的Pol 。服装，就必须借助于高价、在高档场合进行分销和优雅的广告得以实施，以取得战略和实施方法之间的一致。 设定目标 组织的目标有很多，从企业目标到产品目标乃至于人力资源目标。我们关心的目标类型是能回答“我们想要去哪里？刀这一问题的目标．显然，在组织的不同层次对这一问题的回答也不同。在企业层次，目你通常与投资回报率、股票价格的提高和业务组合有关。但由于这些目标对如何在产品层次取得进展没有太大指导意义，所以它对营销经理没什么用。 图表8 一1 表示的是组织中各个不同层次上的目标和战略，称为目标的等级。组织不同层次上的目标必须紧密配合才脆实现企业的整体目标．确保单个的产品目标能在一起形成企业目标的责任常常落在负责协调业务单元和产品目标以实现整体目标的企业人员身上。 在本书中，我们关心的主要是第三层次的目标，产品目标。为产品或服务设定的目标通常包括两个方面：就销售收人和市场份额而言的增长川及利润。很容易就能看出这两者是割裂开的，因为通常不可能在年度营销计划的时间界限内同时使它们达到最优．实现取得很大市场份额这一目标所需的活动与满足利润目标是背道而驰的二 例如，要达到市场份额目标，通常采取的行动包括降低价格、增加广告费用、扩充推销人员的队伍等。市场份额的大幅度增长只有通过提高费月或降低单位产品的利润才能达到。利润和份额之间的妥协可以以日本汽车制造商为例，由于1905 年日元对美元的比价上升到80 日元兑换1 美元，他们就从市场 0 买际上．产品的选择也常被当作营销战略的一部分，即向“什么市场’提淇“什么产品”。但因为我们在本书中假设了产品经理的角色，所以产品的选择就当成是既定的。可以通过第六步，起支持作用的营悄组合，来对产品进行必要的修改以迎合特定顾客群． 弟八章制灯产品战略 195 份额导向转为了利润导向，虽然丰田、日产和本田仍在引入新车型，但已经没有了70 年代疯狂占领市场的热情．① 第一层 第二层 企丫”企业战略一”一万一分公司目标备分公司战略 第三层 备品毕标 第四层 品牌战略布－计划目标备 困衰8 一1 目标的．级 你可以把年度目标的冲突问题看作一个数学编程问题。这类间题要在某些约束条件下优化（最大化或最小化）某些量。设定产品目标也与此类似，经理要根据某些约束决定是使份额／销售量最大化还是使利润最大化。高层管理者不可能允许在不考虑增长对产品利润的影响的情况下只考虑增长目标。同样，把利润当作主要目标时也要受到维持市场份额或控制衰退（即“收割”）的约束。要最大化的目标称为首要目标，起约束作用的目标称为次要目标。可以为产品设定的第三个目标是现金流量。如果公司是以借款方式买下( LB ( ) ）的（在8D 年代是一种时尚），那么还清负债所需的现金流量就是首要目标。所以公司产品的责任就是产生现金。 除了决定追求哪个目标以外，好的目标陈述书还应具有以下特点；1 ．它们应该包括业绩的定量标准。换句话说，每份目标陈述书都应该包括“提高市场份额3 个份额点”这样的话。 2 ，它们应该在内部和外部约束下尽可能地富有野心和挑战性。目标能发挥激励作用。如果设定得太高，经理会晰笑它们没用，如果定得太低，组织就无法发挥其潜力。例如，科学计算机制造商浮点系统公司‘科oating Points " - tem , ）一直因为利润达不到估计水平而令股票分析员失望。结果他们设定了过低的目标，简直不可能达不到。② 显然，这徉的目标设走机制与目标应该对组织起到的作用不相符． 3 ．它们应该规定实现目标的时间框架。目标不是没有时间限制的。要实现适当的激励和评价，必须设定时间框架。对于年度计划，规划期就可以当作充足的时间框架，还可以设定每季度一次的俭查时间。 ( D “日本转T 个育”, l 商业周刊》 19 , ‘年2 月26 日，第108 一109 页． ② J ．且列万和M . A ．安德森：峙俘点设定了它的目标一下降气‘商业周刊》 1 蛇6 年，月8 日，第3 奋幻页． 所以，就目标而言产品经理的两个主要问题是；( l ）应该追求哪个目标．( 2 ）我们的目标应该是多少？ 要回答第一个问题，显然产品经理必须从以前的分析中寻找信息，把它与公司现在和期望能投入到该产品中的资源结合起来。对于增长目标，无论是份额还是销售量，要想可行都必须具备可以利用的竞争者弱点（竟争者分析）、有剩余潜力的细分市场（顾客分析、预测／潜力分析）或预期的产品大类总增长。某些行业对产品目标持有传统观点。例如，在消费品行业，很多年来焦点一直是市场份额和销售量。品牌经理一直承担着提高产品销售量的压力。但正如第一章中对产品经理的调查指出的，近来在品牌经理中出现了强调利润重于传统的销售量目标的趋势。这一目标恐怕很难实施，原因有两个．其一，大多数公司的信息系统能够很好地衡量日常份额和销售量，但不善于衡量利润。其二，可能也是更重要的原因是，这些公司不按照利润给产品经理回报，迅速升职的关键在于提高销售量和市场份额。 接下来的第二个问题是目标的量化：如果产品经理要提高市场份额．提高多少才合适？别忘了，目标应该具有挑战性。在某些清况下，市场份额不必增长就已经足够困难了：如果品牌的份额正在下降，阻止衰退就可以被认为是很高要求了。显然，预期的收益规模应建立在市场规模预测和竟争者活动预期的基础上．如果预见到竟争者要追求利润．那么这就是赢得市场份额的好时机。如果预见到市场要增长10 % ，那么销售量增长10 ％只是保住了市场份额．此外还要满足一些非经济的或非数量的目标，尽管它们不像首要目标那样必须得到满足。例如，几乎每家美国公司都曾大力改进产品质量。结果使很多公司都设定了顾客满意目标（例如，以10 。为满分将满意度从70 提高到75 ）。同样，越来越多的公司开始注重维护晶牌的价值。但这些“作为手段”的目标和经济目标之间存在着明显的联系：实现前者最终必将实现后者。 选择战略方案 选择好首要目标之后就是对战略方案的选择。因为它为最终所选择的战略提供了广义的精导，所以这其实是为产品或服务制订营销战略的第一步。图表S 一2 提供了一种形成备选方案概念的方法，这些方案是产品经理在某一时点能够得到的，并且澄清了对营销的思考。它以树形结构来展示这些方案，树的根部是一个标有“长期利润”的方框。换句话说，这张示意图假设所有产品经理的长期目怀都是产品利润的最大化。在这一假设下，我们将对方案的说明与选择是否要以销售额／份额的增长为首要年度规划目标联系起来，从而决定是追求长期利润还是短期利润．产品经理能够得到的方案有赖于对目标的选择．如果经理选择了增长，那么实现这一目标的主要途径就是市场开发、市场渗透战略和新产品的引入或扩充。市场开发战略的目的是向目前不是产品大类顾客的人推销目前的产品，市场渗透的目标是产品大类目前或过去的顾客。新产品战略或以当前的顾客为目标，或以非顾客为目标，所以与目标顾客的选择有 量的方法是提高该品牌现有顾客的使用率。这是最经常遭到忽视的战略之一：产品经理拥有的最大资产就是顾客群，应该尽可能地充分利用它．通过例如使用更大尺寸的包装、促进更额繁的使用，或者如果顾客使用多家卖主的产品则要提高本企业的份额等方法，产品经理就可以从现有顾客中获得更多收益．很多公司都成功地采用了这种战术。经典的例子是阿穆和哈默（Arm 邑Hammor ）烤面包用的苏打。推销它的方法是指出它有多种用处，银行通过销售其他服务。如现金管理和年金，争取得到商业顾客企业的更大份额。优惠券常用于吸引顾客购买包装更大的产品，以提高消费率。按照第七章关于市场潜力的讨论，产品经理应该经常问自己：实际消费率与潜在消费率相等吗？通往销售量或市场份额增长的第二条路是吸引竞争者的顾客。在某些情况下，这是一种不可行的战略，因为转换成本可能会太高（例如，计算机主机，核能发电机）。此外，这一战略的风险也较大。首先，它会激怒某个更大、更可怕的竟争者．第二，它要大量利用销售促进，这可能使这一战略无法获得利润。第三，诱使顾客转换品牌的战略会需要对比性的广告。这种广告虽然不贵，但也有风险：如果执行得不好，它会将注意力吸引到竟争者的品牌上，尤其当品牌是市场领导者时。由于信用卡发行者的数目增加（例如，AT 衣T ，通用电器，“亲缘”卡），参与这类产品竞争的公司开始互相挖顾客。OAT 乙T 还不得不与MCI 进行保卫自己长途电话业务的斗争，后者正不断开发新服务（例如“朋友与家庭与，做价格比较方面的广告，挖走AT 乙T 的顾客。 扭高利润 减少投入。减少投入的一种途径是削减成本。可以考虑削减的费用有营销的固定成本，如广告、促销、淮销费用、营销调研等。遗憾的是，削减这些投入会遣成不利的长期效应。强调削减变动成本的潜在危险在于，如果变动成本的削减足以影响产品质量，那么投入的削减就会导致产出的相应减少。美国铝业公司（AluminumCo 娜any of Americ 。n ，简称AI 。oa ) 19 , 2 年重组了它的经营结构，并削减了工作人员。结果使它的一家铝猫生产厂的废品率达到了25 % , 顾客满意度也降低到了50 ％以下．匀同时，某些很小的产品变化却能节省一大笔资金，例如，福特公司通过将车用毛毯的可选方案从九个减少到三个，每年就能节约成本800 ～卯0 万美元，它还通过在Mustong 的两个侧镜上使用黑色娜丝而不是颜色匹配的螺丝节约了75 万美元。⑧ 减少投入的第二种方式是提高供产品经理使用的资产的使用率，这也许意味着减少应收账款，以及对于制成品而言，降低存货成本。否则，相关活动能 ① 波得· 裴：‘信用卡发行者开始挖顾容了”, ‘华尔街日报，1 , 92 年8 月18 日，第B 一1 页．② 达纳· 米尔班克：“经过重组的Aleoa 想要笨拙地抓住成本和质最”，心华尔街日报》 1992 年8 月25 日，第卜4 页， ③ 卡伦· 施沃获。“省了小钱赚大钱”，旧金山《 编年史》 1 口弱年3 月24 日，第D - l 贾。 使设备更有效地运转．并且从更综合的层次上说，将手边的闲散资金投入到一夜之间就能产生利息的证券中去。 当然，选择利润这根树枝的产品经理还必须选择目标顾客。这种目标可以采用的方法可能只有追求当前顾客了． 猎加产出。从现有的销售量中增加收入的最简单方法是提高价格。可以有几种途径实现这一目的，包括提高定价、减少折扣、减少交易津贴等。但你这徉做时必须小心，只有在一定范围内顾客才对价格相对敏感，否则总收入可能下降。 提高收入的另一种方法是改善销售组合。营销一组产品的80 / 20 法则往往是真理：却纬的产品品种（尺码、颜色等）能产生销售利润的80 ％。在这种情况下，减少产品线，强调推销最有利可图的产品才是有意义的。另一方面，如果我们将这一法则用在顾客身上，产品经理就会想要忽略不能带来很大利润的顾客，而将资源集中用于那些能创造80 写利润的顾客上， 小结 我们已经介绍了就战略方案而言产品经理能得到的广义战略。① 这并不愈味考经理仅能在增长和利润之间做出选择。例如，设踌降低可变成本的同时追求生产份额的收益也是很常见的。另外，产品经理可以既提高现有顾客的消费率，又引入扩展后的产品线。 首销经理的两难之处在于，各个备选方案看上去都一样吸引人，但要想成功实施多个战略不但非常困难，而且非常耗费财力。困难在于不同战略要求的定位不止一个。例如．要同时获得新顾客并且让目前的顾客买得更多，就必须开展不同的广告攻势，树立不同的形象，结果使顾客感到迷惑。采用多种战略会使广告文本无法取得规雄效益，例如增加使用昂贵的（总的说来）局部电视而不是全国电视等，从而提高了费用。因此产品经理必须从可以得到的方案中选择出一个子集，并把资源集中用于实施这些方案上。 第三节定位：选择目标顾客 正如前面提到的，定位必须包括一份陈述书，具体说明如何在某一特定顾客群中让产品与竞争者的产品相区别．因此，定位包括；' l ）目标顾客，( 2 ）目标竟争者；和（3 ）产生差异的产品属性。 选择以哪个顾客群作为目标要紧接着战略选择和第六章的顾客分析进 ① 玛西亚· 卡达诺夫提供了高技术环造下对战略的类似看法；‘已经成熟到可以采摘了的康客仲．《营销计算机”9 仍年12 月，第24 一26 页。她把已经童立了墓础的当前顾客群称为书低垂的果实”, 当前细分市场的新颐客称为“汁水丰富的果实”，把“邻近”市场的新顾容称为“成熟的果实”，新细分市场的新顾容称为“件葵上的果实，，正处于发展中的市场的顾容称为‘小树苗，' . 行。如果选择了以利润为主要目标，目标顾客就是当前战略的目标顾客。例如，" 18 至25 岁之间的男人”，或“资产在l 亿美元至10 亿美元之间的银行”。这项任务对于任何增长战略来说都大同小异．对于以产品自身顾客为目标的市场渗透战略和以非用户为目标的市场开发战略，当前战略的顾客都会被选中。对于以挖走竟争者顾客为目的的市场渗透战略，要利用这些顾客的特定描述性特征．最后，对于以新细分市场为目标的市场开发战略，要规定所选择的新细分市场的描述性特征。 第四节定位：选择目标竟争者 即使在任何产品沟通计娜里都没明确提到竟争，考虑哪些竟争者是战略的首要目标仍然是很重要的。对于包括挖走竞争者顾客的渗透战略，战略的直接结果之一是识别竞争者：在决定采用这种战略时必须同时分析哪些竟争者的顾客是最容易被挖走的。但所有战略都至少内在地包括竞争因素，因为产品定位考虑主要的竞争者。 定位包括排定竞争者的先后顺序，无论是直接竞争者还是间接竞争者。做出这一选择时的主要信息来源仍然是形势分析，具体分析竞争者的优势和劣势。从关于营销“战争”的文献中也能获得其他的深人分析，① 市场领导者往往采取防御性措施，所以注重处于第二位的强大竞争者，也可能还有第三位的竞争者。市场上的追随者根据它们与领导者相比的市场份额会采取不同的竞争者立场，强大的第二名将以进攻为主，盯住领导者不放。弱小的追随者往往设法避开大竟争者，寻找对手很少或对手很弱的市场缝隙。例如，银行业中近来出现了一种趋势，即避免成为提供全套金融服务的机构，而是通过做银行“女装店阶并为具有较高净价值的个人提供顾客化的服务来与像金钱中心一样的大银行竞争． 第五节定位：核心战略 核心战略确定的是要传达给顾客的差别优势。它常被称为产品定位。可供利用的产品优势可以分为两类：( 1 ）成本／价格差别优势。（幻基于产品或服务特点的差异化．⑧ （注意这包括心理利益和功能利益．）换句话说，你要么采 ① 参阅艾尔· 里斯和杰克，特劳特：《省销战争拟纽约：麦格劳一希尔，l 公86 年版）；以及约翰· A ．票皮尔．1 竟争省钥战略洲新泽西州伊洛尔伍翻克里夫斯：西蒙和舒斯特出版公司．1 , , 2 年版）. 第一章． ⑧ 例如，参阅迈克· E ．波特《 竟争优势》 （纽约，自由出版社．1995 年版〕 ．波待实际上提倡第三种战略．市场细分。但我们认为，在90 年代，市场细分是任何由产品经理侧汀的战略的一个必要组成部分。 用能够只通过降低成本长期支持的低价格，要么最好依靠产品中顾客认为是产品利益的某些元素。 正如几个例子表明的那样，“高不凑．低不就”是要不得的．1991 年，康柏计算机公司遇到了麻烦。这个以前飞速增长的计算机公司曾以其优质高价的个人计算机出名，首次出现了季度亏损。原因是，在竞争日益激烈的计算机市场上，它既不是低价位计算机的领导者，也不是质量／性能方面的领导者。联合航空公司（united Airline 、）固定飞行于两地之间的服务无法在广大的加利福尼亚市场上对西南肮空公司（Southwest Airlines ）产生巨大影响，因为它既不具备较低的价格，人们也并不认为它的服务更胜一筹． 总之，定位决策分为四步，① l ，确认各种定位主题。产品经理应该咨询广告小组、产品小组和过去的营销计划。 2 ．根据（a ）是否对顾客有意义；( b ）在给定的产品资源和顾客认知下是否可行；（。）是否有竟争性；( d ）是否有助于实现产晶目标这四条原则筛选各种定位主题口 3 ．选择最能满足这些标准并能为营销组织接受的定位。 4 ．实施与所选定的产品定位一致的计划‘例如广告）。 这种系统方法保证了各种定位方案都能得到考虑，还能保证在选择过程中咨询了各个部门的意见， 分段陈述的核心战略应该是易于总结和传达的。有时对核心战略的说明被称为价值定位。例如，西南航空公司的定位如下： 将价格最低的空中运翰和愉悦有趣的气氛提供给顾客。 它明确地陈述了西南的差异优势是价格和趣味，不是食物、华而不实的东西和直达的飞行路线。 成本／价格战峪 低价差异化战略会取得巨大成功。儿乎每个产品大类都有一个注重价格或“价值伙相对于产品特点或者除价格以外产品的其他方面而言）的竞争者。沃马持使山姆· 沃尔顿成了美国最富有的人。查尔斯· 施瓦布（Charles 段bwab ）发明‘r 折扣佣金业务．私有品牌已经在很多超级市场铂售的产品大类中变得非常流行，而且往往是这类产品中的第一名。冷冻果汁／饮料和饼千这两大类产品就是私有品牌销售量超过全国性品牌的例子。强调价格的个人计算机邮购形成了一个巨大的行业；帕卡得一贝尔（Packa 川一Bell ) （理在已与NEC 联合）主要通过其低价、大众分销渠道方法成r 美国最大的个人计算机卖主。 然而，由犷许多产品缺少规模、资金或缺少低价制造商或服务提供者所必参阅乔泊· 5 ．裁伊．‘受市场驭动的战略狱纽约．自由出版社，1990 年版）．第七章。 需的其他资源，不是所有产品都能成为该产品大类中的低价领导者．结果，大多数产品经理必须不断寻找差异点，吸引顾客在与竟争者产品进行了比较以后前来购买。 要想成功地实施低成本／低价格核心战略，就必须进行一些与经验曲线现象相吻合的活动，首先，应该大量生产或销售一种或一组产品，集中生产（对很多服务业也同样适用）能加快降低成本，必须坚持这样做。第二，投资必须集中在有效率的生产厂或市场份辘丰。效率这个词并不只适用于生产设备．成本最低的公司严格控制所有的企业管理费用，包括人员规模、喷气式飞机和大房车之类的奢侈品、豪华的办公室等。最后，成本控制应该主要是控制生产产品、交付服务或实施如广告和促销这样的活动上． 图表8 一3 给出了考虑削减成本的框架。。这幅图的要点在于产品经理应该注重成本竟争性低的重要活动（左上方的方框）。不同产晶花费的成本相差很大。对子个人计算机，半导体、徽型芯片主板、显示器，风扇等的价格不断下跌都能使产品的成本大幅度下降哎正如近年来的实际情况一样》。但对千洗涤剂，成本的主要构成部分则是塑料袋的厚度和标签的尺寸。 活动的重婆性 与竟争有关的活动的成本较高 行动的优先度最高 监视成本的情况 较低… 待续改进 不有任何活动 图表8 一3 确定成本改进的优先．序 低价核心战略会带来某些风险。一种是顾客的口味发生变化，于是不再需要已经大量生产出来的产品《如任天堂时代以前的Atari 和其他电子游戏）. 另一种风险是技术的变化，它既能使竞争者更容易将成本降低到同样的水平，又能使产品变得过时。竞争者也可以在削减成本中蛙跳般地前进，减小成本差异。这种战略的优势在于，因为某些细分市场的顾客总是对价格敏感，所以一个产品大类中总有低价、“价值型”产品的市场空间．当然，最主要的间题是对价格敏感的市场有多大．以及它因此是否值得投入成为价格领导者所必需的资金。 非价格故暗 思考非价格战略的方法之一是把它当作一种产品特点，不一定有形，使产品经理能够获得比在完全竞争下所允许的更高价格。正如每一位学过微观经厂D 参阅乔泊，S 峨伊：《 受市场驱动的峨略坷纽约大自由出版社，19 卯年版）。 济学的学生知道的（也假设本书的每位读者都知道），当存在提供无差异商品的众多供应商时，市场价格就是边际成本。因此，差异优势的目的在于在顾客心中创造附加价值，使生产者能够获得比纯悴竟争条件下更高的价格：由于差异优势，顾客不再注重价格，而是开始注重产品利益。 差异优势从何而来？我们可以用图表8 一4 来构建我们对这个同题的墨考．① 这幅图以整体产品概念为核心。一般产品是一组产品特点― 产品的各种功能．例如，汽车可以用轮胎的质量、每加仑汽油行驶里程数、引攀规格等进行描述。期望产品是由产品提供的已经被顾客当作必备特点的其他利益来描述的，以汽车为例，期望产品包括某种程度的可靠性和保修时间。增强产品和潜在产品是差异优势的来源。增强产品包括目前能够传递的、超出期望以外的特点或利益，潜在产晶包括未来某一时刻可以添加到产品或服务上的特点或利益。顾客们都会记得，当他感到不满时为他提供免费饭菜的餐馆，也会记得当店里很忙时对他特别关照的售货员，这些行为都能带来顾客的重复购买。 一般产品 附加产品 期望产品 即农8 一4 班体产易撅念 这里的要点是差异优势是通过超过顾客的期望，提供意料之外的产品利益而获得的。它需要一些创造性思维，但提供差异优势最重要的一方面不是去间；书我该怎样使产品不同？”而要间：“我卖的是什么？”重点考虑顾客买的是什么－― 即什么利益― 产品经理才能更好的理解如何使他们的产品或服务在竟争中显得不同。产品经理通常从五个方面进行差异化。⑧ 1 ．质量。总的说来，产品质童在今夭的商业中是非常重要的，但产品质量有很多维度。例如，尤其对基于技术的产品而言，质童增强意味着性能提高。英特尔（Intel ）通过在技术上领先于其他半导体公司实现了产品差异化．质量还意味着优秀的设计。像凌志（IJous ）和T 。uru ，这样的汽车品牌、苹果这样的计算机、立体声制造商班和奥卢森（Bang 各（) I ufsen ）和索尼这样的消费品公 匆西奥多，莱维特，《 青销想象打组约：自由比版社．198 布年版）. 义‘斯蒂文· P ．施纳尔：吮背销战略三山顾客牲动的方法杆纽约，自由出版社，19 川年版）. 司都强调产品设计。顾客服务也是一个以质量为基础实现差异化的领域（我们将在第十四章里详细讨论这个问题）．像丁肯（Timken ) （生产轴承）和卡特皮勒（生产农用设备）都以其顾客服务而出名，对于服务业来说，产品质量和顾客服务实际上是同义词。像新加坡航空公司这徉的航空公司和诺氏( Nordstorm ）这样的零售商都以此为基础实现差异化。对于制成品，质量还意味着可靠性和耐用性．例如，由家用电器制造商梅塔（Mayta 妒销售的品牌都在这个方面大做广告（“孤独的修理工”）。① 2 ，地位和形象。瓶装水类产品中已经有两个品牌伊维安〔 Evian ）和佩里尔（Porrier ）声称在这一点上与其他瓶装水相区别。很多其他消费者时尚品牌，如劳力士表和polo 服装，也使用了这种方法。 3 ．品牌。品牌名称和它打传达给颐客的价值、品牌资产能够起到差异化的作用。IBM 、麦当劳和雀巢都是世界一流的品牌。尤其有趣的是一种以前被认为是日用品的产品实现了差异化，在加上品牌后变得成功起来，就像波尔多( Pe 州此）鸡肉一样一个最近出现的例子是，使用英特尔芯片的个人计算机制造商试图通过在广告里标明“内装英特尔芯片（Int : 1 In 。id 。）”来强调这一点。4 ．方便，尤其在90 年代，在第四章指出的人口统计趋势下，很多消费品都以方便为基础实现差别化。凌志和无限（Infi 成ti ）这两种日本豪华车品牌通过使其顾客更便子得到汽车服务、免费提供暂借顾客使用的汽车和有时安排在顾客家里取车使产品于其他豪华车区别开。杂货店家庭购物服务者皮波( PeoPod ）正以方便为关注焦点，设法吸引有计算机和调制解调器的顾客改变他们的购买习惯，在家里购买他们每周在超级市场购买的产品。5 ．分销渠道。产品经理有时可以通过比竟争者更有效和更有效率地与顾客接触来获得差异优势（关于这个问题的进一步讨论参阅第十三章）。联邦捷运通过它的动船（PowershiP ）终端使它的顾客能够自已确定他们的包裹目前在系统的什么地方，还使他们能够订购“产品”．这样联邦捷运实际上变成了顾客自己的运输部门。 正如前面所说的，差异优势并不总是以实际存在的产品实体差异为基础；它们往往建立在认知的基础上。第六章描述的知觉图研究技术已经被产品经理们广泛地应用于评价品牌目前在目标顾客和目标竞争著间的认知状况，帮助确定自前的定位是否有效以及是否需要重新定位。图表8 一5 说明了所谓的共同空间，因为它不仅指出了品牌相对于竞争者的地位，还显示出了理想点，即在家庭群的两轴上估计偏爱属性的集合。注意，这张图结合了定位的所有三方面内容。顾客由理想点（这些细分市场按照大小标出了序号）表示，竞争者也在图上，可以用由两轴表示的品牌属性评价差异优势。 以Rc 可乐的立场考虑共同空间图。Rc 一直被看作非节食型可乐，但它与细分市场1 和3 的距离相等，前者离可口可乐和百事可乐近，后者似乎需要 士l 闷为质址间题是组织中普边存在的．不限于产品／营悄管理者，所以我们在本书中不去细致地讨论如全面质址管理这祥的活动． 的是低卡路里的可乐。Rc 可以把自己定位在更处子主流的地方，这祥它会遇到来自可口可乐和百事可乐的激烈竞争．它也可以凭借“更光彩”的形象追求细分市场3 ，这样它遇到的竟争者就比较少。但后一个细分市场也是最小的。所以，共同空间方法能帮助产品经理评价差异优势，尤其是以知觉为核心的差异优势。 非价格差异化优势核心战略的要求与成本／价格战略的要求自然非常不同。首先，这种战略意味着不断寻求对产品的改进（或对认知的改进）才能维持这一差别优势．第二，差异化核心战略要求生产和管理都要有灵活性，才能跟上顾客品味和竞争的变化。 差异化核心战略中要牵涉到一些风险。第一，成本／价格差异会变得非常显著，以至于顾客愿意付较少的钱得到较少的产品。也许最大的问题在于，差异往往会因为模仿而消失。看看几乎被所有大航空公司采用的常客优惠计划就知道了。谁还记得― 或者说谁还在乎― 美国航空公司是第一个采用它的公司呢？ 可乐细分市场3 } O 就可乐 节食型 O 百事 细分市场2 O OR 服， 00 细分市场2 DrR 拟阵r O 可口可乐O 七喜 非节食型 非可乐 胭表8 一5 可乐的共同空间 第六节产品生命周期各阶段的产品战略 我们己经反复提到了产品生命周期概念的重要性（和缺点〕 。产晶生命周期的用途之一是使各种制订核心战略和战术的一般方法形成概念。 引人期的故略 在这之前，本书一直以现有产品为焦点，但生命周期的引入阶段是开始进行这一分析的好地方（下一章将更具体地讨论有关新产品的内容）。生命周期中的这个阶段有几个特点。第一，竟争者很少，可能只有一个．第二，由于销售 这种产品的公司数目少，而且顾客不愿购买。所以销售量增长缓慢。在生命周期的引入阶段，推销和广告以推销这一大类产品为主：重点放在产品式样利益上。分销商在这一关系中也有力量，因为产品尚未经过顾客的证实。根据公司营销该产品的进入战略不同．价格可高可低。 这一阶段可以选择邪些核心战略呢仑广为人知的方案有两种：撇脂和渗透。撇脂战略是指，由于具有使产品经理能够进入市场并在市场中稳住的基于产品待点的差别优势，产品在引入期里应该定一个较高的价格。细分市场狭义地界定为那些对价格最不敏感的顾客，即产品的先锋或早期使用者。渗透战略刚好相反：产品经理采用低价核心战略，设法赢得尽可能多的顾客并尽快占有较大的市场份额。 徽脂战略在产品成本以可变成本为主时很有用，通常当产品是制造品时是这样。随之而来的高额利润是可以维持住的．因为产品经理不必承担弥补巨领固定成本的压力。分销网点应该受到限制，以保护高价格。由于高价格和高利润使这类产品对竞争者极具吸引力，因此只有存在很强的进入障碍时，这一战略才是最为有效的。利润还可以进一步用子为研究和开发提供资金。渗透战略在固定成本很高时（如各种服务业）更加适用。既然追求的是广阔的细分市场．那么进行广泛的分销就是很重要的，所以要在交易导向的促销上多花些费用。产品经理也承担着尽可能拓宽市场的压力，它涉及到的是产品大类或一般营销。由于营销费用较高，而利润较低，所以这是一种比较昂贵的战略。当市场上的领导者很可能难以维持时，产品经理应该采用渗透战略。做市场上的第一并建立强大的地位具有一些战略优势，这种形势与渗透战略是一致的。很多经验研究都表明，某一类产品的第一个“行动者”是有优势的（难怪称为第一行动者优势），原因是它试图通过产品生命周期来维护它的领导地位。① 这种优势中有些是很明显的：因为早期行动者首先占据分销渠道，建立知名度．最先有机会建立品牌忠诚和创造偏好。② 引入期的几个例子阐明了几种不同的核心战略。电子消费品和产业用品公司经常采用撇脂战略。当录像机、数字式磁带播放机和类似产品引入市场时，它们最初都定价很高，然后随时间价格逐渐降低。既然几个月之内市场上只有这个品牌，并且这类产品（电子坚果）的早期顾客对价格非常不敏感，那么最初就没理由把价格定得很低，另外，产品需要褒扬的口头评价，帮助传播关于其用途的信息。相反，渗透定价往往用于成包装的消费品，因为市场份额对于保住超级市场里的货架空间非常重要。 成长期战路 产品生命周期的成长阶段实际上包含两种不同的市场行为：早期成长阶一例如，参侧格兰· L ．乌尔班、特里萨· 十特、斯蒂文，加斯会和佐菲亚· 穆恰：肠市场份预为充禅品牌带来L 可报：经验分析和战略意义”．套管理科学》 198 右年6 封，第“5 一659 贯。匆参阅格利高里· C ．卡本特和肯待· 纳卡默托，· 消费六偏好的形成和先锋的优协”，考有梢调研杂态莽1 幻幼年6 月，第跳5 扮8 责． 段― 紧跟在引入阶段后面的那一阶段― 和晚期成长阶段― 此时销售量的迅猛增长开始减慢。但总的说来，除了产品大类的销售量还在增长这一明显事实之外，成长阶段还有其他几个特点．第一，竞争者的数量增加。这给产品经理带来了保持分销渠道，不断改变销售和沟通的焦点，使其变得比其他同类产品更为优越的压力。随着顾客对产晶和各种可供选择的品牌越来越了解，承受价格的压力也越来越大。最后，竞争更加激烈，市场细分化开始成为产品经理面对的最重要间题。 总的战略方案都与产品在市场上的地位有关：无论它是领导者（市场份额最大的品牌）还是追随者（第二名或后来进人市场的品牌）。图表8 一6 和8 一7 表示出了这些方案。领导者可以选择对抗或逃逸，前者指维护领导者地位，后者指将领导者地位让与另一种产品。如果领导者决定对抗，产品经理可以或者设法只维持现有地位C 这是一种危险的方法，因为很难确切地厂解维持地位要付出什么代价），或者继续增强产品或服务．领导者为什么会选择逃逸呢？可能新进入市场的品牌太强大（正如竞争分析中指出的），将竟争的赌注提高到了公司无法承受的程度。看看开创了液体肥皂类产品的明尼通卡公司（Min - 。。tonka ）。当利华兄弟公司（Lever Brother 、）和宝洁跳进来的时候，明尼通卡只能停业了。所以，退出总是一种可选的方案．另一种方案意味着要重新定位产品，这样它就能成为强大的第二名或第三名，通过重新细分市场可以实现这一点． 如图表S 一7 所示，遣随者根据领导者的力量不同、自身力量不同和市场条件不同可以有多种选择。一种是简单的迅速退出，投资于其他具有更大长期潜力的产品．迫随者也可川通过巩固它的地位满足子充当强大的第二名或第三名。最后，风险最大的方案是设法跃过竟争．有些公司只通过纯悴的营销力量和仿制产品成功地做到了这一点．例如，强生（Johnson 衣Ioh 朋。的经常允许另一家公司先建立市场，然后再通过它的卓越营销成为该市场上的第一。一个例子就是非处方类真菌感染药．谢灵一普劳公司（Scheling 一Pl 。。gh ）建立了市场．强生以它的产品M 。顽sta : 7 追随进入市场，迅速占有了一半以上的市场份额．。还有些公司通过技术创新实现蛙跳。虽然雅虎（Yah 。）是万维网上的第一只“蜘蛛”，而柯公司（Lycos ）和数字设备公司（nigital Equipmeot compa - - n 力的AltaVista 是更先进的版本，它也森得了使用量份额． 70 年代多克特尔公司（Dootd ）就曾面临着图表8 一6 和8 一7 中所示的成长情形。② 多克特尔公司是美国第一家开发并向银行销售自动柜员机（自动柜员机）的公司．当时公司还很小，1974 年的销售额只有2500 万美元。70 年代，随着银行逐渐认识对它们可以用自动柜员机将它们自已与同一地理区域内的其他银行区别开，自动柜员机的市场迅速成长。但新的竞争者开始进入市场， ① 约瑟夫· 韦伯：”它造就了一个大公司气《商业周刊》 J " 2 年5 月4 日．第124 一1 " ‘页。② 要抉褥进一步的信息，参阅德里克，F ．阿贝尔：“多克特尔公司”，哈佛商学院案例研究1977 牟9 一57 杏073 , 包括计算机主机的制造商IBM ，巴勒斯公司（Burrough 。）和NCR ，以及银行保险库和安全信息业的两家公司戴博（Diebold ）和莫斯勒（M 。。卜r ）。另外，顾客对这种机器能否节约成本的关心逐渐胜过了对营销优势的关心。所以市场的领导者多克特尔公司不得不在对杭或逃逸之间做出抉择．对抗将意味着在营销和产品开发中投入大量资金，尤其是在开发适应银行计算机系统的软件方面．此外，公司还必须决定以哪个细分市场〔按银行的类型或规模在地理上划分）为目标市场。考虑到市场的潜在规模，公司也可以做强大的第二或第三名。遗憾的是，多克特尔没有明确决定采用哪种战略，最终在市场上被戴博超过了。 遨逸 退出 巩固 皿衰卜‘成长战峪；硕导者的选择 ／六＼领导地位满是于第二巩固地位 退出以寻求更快的回报 田软卜7 成长战略：追随者的选择 成熟期故略 产品生命周期的成熟阶段理所当然以产品最多为特点．消费品尤其如此．在市场份领、分销渠道、交易成本和顾客促销以及竟争性定价政策等方面竟争激烈的产品大类，最有可能出现在产品生命周期的这一阶段．在生命周期的成熟阶段，销售量曲线趋于平缓，市场上的新购买者很少。市场潜力还有，但接触到这部分市场既困难又耗费资金。购买者对产品特点和利益很精通．即使能够取得差异优势，也是通过无形利益，如形象，或通过扩展前面提到的产品概念（例如，服务、分销）取得的。细分市场也界定得很好，很难找到朱被满足的新细分市场。 成熟市场上的总战略与成长市场上的战略很相似：要依据产品的相对市场地位来确定。但在这种情况下，领导者有时会寻找适当的时间终结这种产 品。如果产品经理决定在一段延长的时间内继续经营这种产品，那么目标通常就是只投入刚好够用的资金以维持份额。另一种短期目标是“收割”产品，即设定一个目标，以最小的投资获得最大的短期利润，逐步减少市场份额。根据领导者的不同战略，追随者有几种很有趣的战略可供选择。如果领导者在收割产品，第一的位置就将空缺出来，等待有进取心的第二名占据。如果领导者想长期维持第一的地位（很多成包装消费品的领导者公司都曾占据第一的位置达50 年之久，) ，追随者可以选择充当有利可图的第二或是退出这一产品大类。 衰退期战略 在生命周期的衰退阶段，这类产品的销售量在下降。竞争者的数目也在减少。市场进入衰退阶段的原因有几个。也许最明显的原因是技术过时。汽车无线电天线的消亡就是一个这样的例子。但顾客品味的变化也能造成产品大类的衰退。棕色酒的消费量逐渐减少就与人们的口味逐渐转向“白色”酒有关，如杜松子酒和伏特加酒。 最明显的战略也许是在市场上维持到最后。通过这祥做，产品能获得对最后不多几个顾客的垄断权，当然这能使公司收取同量的高价．例如，兰斯戴尔半导体公司（Lansdole Semiconducto : ）是最后一家生产1974 年由英特尔引入的8Q80 计算机芯片的公司．尽管大多数计算机芯片的应用都早已超越了808 。，但对于建立后要使用20 到25 年的军用系统．如地狱之火〔 Hellfire ）和潘兴2 式（PorshingZ ）导弹以及用于战舰的神盾（Aegis ）雷达系统，8080 芯片仍然有用。当国防部禽要808 。芯片时，它该去找谁呢？只有一个提供者：兰斯戴尔。 小结 思考生命周期各阶段战略问题的方法之一是使用图表8 一8 中提供的表格．因为对生命周期的审查使产晶经理能够跟踪战略随时间而发生的变化，所以它在周期的后几个阶段尤其有用，研究过儿种产品的生命周期后，就可以发现某些相似之处，从而得出适用子产品生命周期各阶段的一般方法。用图表8 一8 预侧因产品销售量变化引起的战略变化是尤其合适的。 引人期 成长期 竞争地位；领导者／追随者 目标 目标顾客 目标竞争者 产晶 价格 分销 成熟期衰退期进塑一一一一一～一… 圈软一产品生台周期市安 第七节品牌资产的管理 在本书的好几章中，我们都提到厂品牌资产的概念；它指的是品牌名称的价值。管理产品的品牌名称是产品经理面临的最重要的战略任务之一，和公司拥有的其他东西如生产设备、建筑物等一样，品牌名称也是一种资产，并且是极具有潜在价值的资产。 几年来，私有品牌的增加速度越来越快，在品牌导向的促销上花费的资金越来越多，这些都使学者们预言全国性品牌和国际性品牌即将“消亡”。1993 年4 月的一个星期五，即“万宝路星期五”，菲力普· 莫里斯公司将它脆弱的万宝路牌香烟每包降价40 美分以和私有品牌对抗，导致各全国性品牌制造商的股票价格大幅度下跌，这件事进一步证实了这种预言．1996 年4 月，谷物食品制造商拍斯特公司（PosO （也由菲力普· 莫里斯公司所有）和凯洛格公司( Kellogg ' s ）也引起过类似的行动。 但从那一天起，无论竞争者是超级市场产品还是计算机的私有品牌，各公司都认识到了与低价竟争者对扰的唯一方法就是重新强调它们的品牌名称．像可口可乐、惠普和吉列这样的公可都在投资做广告，设法减少有害的价格导向型促销。这些努力使私有品牌的销售量停滞不前，并且造就了《幸福》 最受尊崇的、家喻户晓的巧个品牌名称中的12 个。① 在全球反对伪造品和假冒品（即品牌名称和包装都极其类似正品，几乎以假乱真，但价格低得多的产品）的战争中，品牌名称也是很有用的。假冒品使消费者误以为该产品就是那个世界知名的品牌。伪造在音乐CO 、计算机软件和服装行业尤其普遍，井且一直都与中国密切联系着：美国政府曾多次派贸易代表团去说服他们对这些非法活动采取严厉措施。问题不止是损失的收入，更重要的是这些全球品牌的声誉很可能被假冒伪劣产品毁掉。 品牌资产的定义如下：② 品牌资产是指一些与品牌的名称和符号有关的资产（和负债），它们能增加（或减少〕 产品或服务提供给公司和／或公司的顾客的价值。 支待品牌价值的资产和负债可以分为五类（见图表8 一9 ) ; 1 ．品牌忠诚。衡量品牌价值最有力的尺度是它在顾客间产生的忠诚度〔 重复购买、口碑）。有时忠诚度与环境有关：重复购买可能是因为可供选择的范围太小。因环境而产生的忠诚度包括所谓的专有资产（如专利、版权、商标）, 它至少能给公可带来暂时的垄断地位（一种处方药物的专利期结束对同类药品产生的影响说明，很多这种优势都是因环境而产生的且是暂时的），在另一 价贝茨· 奠里斯：‘就是品牌这个东西”，《幸福争l ，沁年3 月4 日，第7 泊一吕6 贡。嚷』 这一部分的i 寸论以大卫· A ．埃克《 品牌资产拭纽约1 自由出版社，z , ”年版）和大卫· A ．埃倪《 树立强大的品牌从纽约：自由出版社。19 , 6 年版）为签础， 些情况下，忠诚度反映的是效率动机：这个品牌不错，所以我们自动选择了它，以便少付出些精力，注意，顾客依赖一位“专家”＜如一位交易商）为他或她做出决定而且专家有自己的偏好，这也是效率忠诚度的一个重要特例．在这种情况下，忠诚度实际上是由渠道创造的忠诚度。 忠诚的最强烈形式是爱慕。这时，顾客坚持找到这种产品，往往考虑到在以前某一情况下（如“当我需要它时它就在那儿”）该产品的作用，有时甚至带着几乎是虔诚的态度。忠诚水平使品牌从竞争的压力下解脱出来，如广告和价格促销，能够带来很高的利润。 2 ．品牌知名度。品牌资产的最简单形式是熟悉程度，熟悉的品牌给顾客一种可信（降低风险）感，所以它被考虑和选择的可能性都较大。还有令人信服的证据表明，一般说来，顾客更喜欢他们熟悉的品牌．最后，选择一种知名品牌是能证明顾客选择这种品牌的合理性，能解释他或她的行动。这一合理性证明也能起到某种社会作用，表明这个人买的是有价值的东西。 3 ．可感知的质量．知名品牌总能传递一种质量信息（无论好或坏），质量联想可能只是笼统的光环；例如，列维，施特劳斯（Levi str : uss ）的产品和它本身作为一个工作地点的名声都非常好。这种联想也可能是其体到某一属性或产品大类的：吉列生产优质刀片，苹果生产用户界面友好的产品，新秀丽( samsonit 。）公司的产品特别经久耐用。在某些情况下，品牌会变成一个产品大类的同义词（如施乐，克里内克斯薄纸，联邦捷运）。另外，品牌往往能引起强烈的价格联想，会影响质量认知（如人们期望一种凯马特牌的产品价格较低，可能质量也较差）。所以，很多产品和品牌都存在强烈的质量联想。4 ．品牌联想。虽然质量联想十分重要，但其他更主观和更情绪化的联想也是品牌价值中的重要组成部分。这些包括个人联想；加多拉的’‘像迈克一样”是一场热闹的广告攻势，但每个名人的签名都包含着它的元素。其他联想则更情绪化，它们与生活方式或个性有关，如稳定性（见众多柯达广告。以及慎远的“一块石头”) ，是“殡皮士”还是“赶时髦”以寸流行服装公司和软饮料、啤酒和烈酒有标准的爱好；例如安德烈· 阿加西的“形象就是一切”广告）和责任感（如关心环境，这目前既是个重要的间题，也是很多广告的主题）。其他强烈联想可能与产品的顾客或使用者的类型《如业务经理让人联想到白衬衣和秃顶）或地理区域（如对于日本汽车和瑞士手表让人想到原产国）有关。图表8 一10 提供了属性和形象维度的更完整清单。总之，这些联想构成了品牌个性，暗示出了品牌适合（不适合）的情况。① 5 ．其他品牌资产．其他品牌资产，如令利和商标，对产品也很有价值。 C 拉望夫· 巴特拉、唐纳德· R ．列曼和截平德，兴：“品牌善意的品牌个性部分：前因和后果· ，取自大卫，八．阿克和亚厉山人· 【 ．‘比尔编辑的《 品牌资产和广告：广告在建立强大品牌中的作用杆新泽两州希尔斯戴尔：劳伦斯· 厄尔鲍姆协会，l 的3 年版），第83 一96 页。 212 产品管理 品牌忠诚度 降低营销成本交易效果 吸引新顾客 ，形成知名度，放心 对竞争威胁做出反应的时间 引起其它联想的根源喜欢熟悉的产品实质／表现的信号要考虑的品牌 通过增强顾客的以下方面为顾客提供价值：，信息的解释／处理，对购买决策的信心· 使用满意度 品牌资产 购买的理由差别化／定位价格 渠道成员的兴趣扩充 帮助处理／检索信息购买理由 树立肯定的态度／感觉扩充 通过增强一些方面为公司提供价值．，营梢计划的效率和有效性‘品牌忠诚度· 价格／利润，品牌扩充，交易效果，竟争优势 其它专有品牌资产 竟争优势 圈狡8 一，品牌资产 属性 形象维度 味道咖啡因含量价格包装尺寸卡路里品牌名称甜度重量保修耐用性方便颜色风格舒适新鲜建筑材料可用性可服务性 可靠― 不可靠老― 年轻 技术的― 非技术的明智的― 轻率的有趣的― 令人心烦的有创造性的― 没有创造性的有感情因未的― 无感情因素的冲动的― 深思熟虑的值得信任的― 不值得信任的顺从的― 叛逆的大胆的― 谨懊的有力的― 柔顺的卤莽的― 怯儒的好交际的― 不好交际的 级衰 月性 形象维度 可兼容性能源效率指令 自动化 使用的便利性 图我卜10 一些品牌．性和形故维度 品牌资产既为顾客创造了价值，也为公司创造了价值。顾客可以将品牌名称用作处理大量信息的简化启发式教育法：品牌名称凌志（Lexu ，》 的知名度和由它产生的联想可以代替阅读《 消费者报告》 、与朋友交谈和其他获得信息的方法．丹农（执nnon ）假设对它的酸奶有肯定看法的消费者会传播对这一新产品的好感，并决定在这个假设下推销它的新瓶装水品牌。由于消费者对这些公司的信任，由知名公司，如拜尔（反”: ）和强生生产的非处方类感冒和头疼药比它们的私有品牌同类药品要贵很多。所以，公司能从拥有强大的品牌名称中获得很大的好处．在品牌名称上投入的资金可以通过品牌扩充和提高分销量而得到充分利用。品牌资产高使收取更高的价格成为可能，因此是一项重要的竟争优势．显示品牌名称力量的例子之一是倒霉的奥迪5 。。0 ．在收视率很高的电视节目“6 。分钟”里，它被指控在突然加速方面有何题。该节目声称，司机的脚还没踏上油门之前这种车就会突然向前倾斜。奥迪没有把保护品牌名称当作它的主要营销任务之一。结果，公司通过指控美国司机犯了错误，踩的不是刹车而是加速器来处理这个间题。无论事实如何（最终结论是汽车没有间题），保护这一资产― 公司的品牌名称― 应该成为奥迪的首要工作。所有奥迪产品的销售量在1985 年到1989 年之间减少了形．后来。这家制造商又引入了新车型（Quattro , 100 等〕，去除了并不存在阿题的奥迪4 00 。和5 000 产品线。① 品牌资产的概念为产晶经理提出了三个重要间题。第一，通过重视前面提到的五个维度来建立品牌资产对产品的长期成功是非常重要的。对于面临着来自超级市场“自有品牌”的日益激烈竞争的成包装产品制造商，这一点尤其重要．全国性品牌能支持的与私有品牌相比的价格差是全国性品牌品牌资产水平的直接功能．第二，产品线的扩展问题便提了出来：成功的品牌名称能延伸多远？显然丰田、日产和本田认为豪华车无法和有廉价形象的车一起出售；所以分别开发了凌志、无限（Iofiniti ）和人、ra 。不仅品牌名称不同，而且以完全不同的代理形式进行销售。但三菱却另有想法。它与它的产品线的其他车型一起推销它的新豪华车压amante 。 第三个问题是产品经理把品牌资产的管理和生存当作一项重要任务． ① 如何处理灾难和它对品牌名称的影响的间题仍然不断出现，看看近来英国牛肉的麻烦．人们认为它与“城牛”病有关。在写作本书时，世界上没有一个国家里意进口英国牛肉，这是个价值几十亿笑元的行业。 大卫· 埃克① 提供r 建立强大品牌的十条指导原则： 1 ．品牌识别。每个品牌都应该有一个识别符，一种个性．可以根据细分市场不同来修改它． 2 ．价值命题。每个品牌都应该有一个独特的价值命题。 3 ．品牌位置。品牌的位置应该为实施沟通计划的人员提供明确的指导。4 ．执行。必须实施沟通计划以实现识别和定位。沟通计划也必须是持久的。 5 ．在一段时间内的一致性。产品经理应该有一个在一段时间里维持识别符、地位并执行不变的目标。应该抵制变动． 6 ．品牌系统。投资组合里的各个品牌应该一致和相互配合。7 ．品牌效果。只有当使用并加强了品牌识别符时，才扩充品牌和开发品牌联合的机会。 8 ．跟踪。应该跟踪品牌资产的变化，包括知名度、可感知质量、品牌忠诚和品牌联想。 9 ，品牌责任。应该有人建立产品识别符和地位，协调执行工作，对品牌负责。 10 ．投资。即使无法达到财务目标也要继续对品牌进行投资。 衡t 品牌价值 产品经理可以通过几种方法衡量整体品牌价值。基本上，衡量品牌价值要求提出‘产品附上品牌名称后能增加多少价值？”这样的问题．我们在第十章里时论的确定顾客价值的方法大多数都可以用在这里．还有一种已经讨论过的方法－一联合分析法― 也可以用。通过简单地把品牌名称当作一个属性来用并在市场上使用不同品牌名称或使用为新产品设想的品牌名称，这样，估计出来的部分价值是品牌名称与在实验性设计中使用的其他名称相比的定量衡量结果。（回忆一下，在第六章的例子中我们曾发现了康柏和“网关”的不同价值。） 相关方法要依靠所谓的快乐回归。这一技术结合T 产品的实际特点和价格；根据产品特点和品牌名称得出市场价格‘顾客说他们愿意为各种产品付出的价格）: 价格～甄十B ，〔 特点l ) + B : （特点2 ）十… ＋Cl （品牌A ) + CZ （品牌B ）十一 结果得到的是每个品牌的价值金额。（当然，如果使用了实际价格，这一分析就将忽略每种品牌的销售量，所以对于那些决定购买每一种产品的顾客，这个结果是多少有些扭曲的。）品牌价值的各个组成部分可以用相对直接的方法进行评价。但可能出现不同层次的知名度衡量结果（如有援助的和无援助的）。山埃克：《树立强大的品牌》 。 可以直接评价质量联想（“如果ABC 公司生产了具有X 这么多量的属性A 的产品，你期望它有多少属性B 呢”。 考虑到近几年人们对品牌资产所给予的关注，各个咨询公司、广告机构和其他感兴趣的各方纷纷制订自己衡量品牌价值的方法就不足为奇了，其结果是得出了相对品牌资产的一些分级结果。英国会计标准委员会（Unit 树Kin 牙doo Accounting Standards Board ）的全体委员举办一r 一次新法规的听证会，该法规要求所有公司都必须评估其品牌的价值。英美的某些公司开始把品牌列入他们的资产负债表。例如大都会公司（Grand Metropoliton ）列人了具体的品牌资产，如Smirnofl 、Pillsburg 和汉堡王。 由商标和许可证协会（Trade and Lice . ing Associates ，简称TLA ）提出的称为价值矩阵分析法的方法以另一方租用或购买该品牌时愿意出的金额来评价品牌的价值。TLA 的评价方法建立在可比较销售量、许可和使用费协议的基础上，此外还有品牌力量的20 个重要描述性指标，如利润、产品生命周期阶段、扩展潜力及其他。健康和美容用品类晶牌名称的排名为吉列、强生、E 。－tee Lauder 、夏奈尔和雅芳，对子服装／时装类品牌则是耐克、阿迪达斯、锐步、迪奥和圣洛朗（Yv 。。saint Laurent ）。① 调查方法的例子之一是整体调研的相等趋势法，这种方法通过电话调查了2000 户家庭．消费者要按照从。到10 的尺度评定品牌的等级，其中10 代表卓越的质量，。代表质量很差或难以接受。在它1996 年的调查中，前五名的品牌名称是柯达、迪斯尼世界、国家地理杂志、大发现频道（The Discoyery 。hannel ）和梅塞德斯一奔驰。最差的五个品牌（前100 名以外）是沃马特、苹果麦金托什、迪斯尼商店、丰田LandCruiser 和环球电影公司（Univer ，。l Studios ）。② 来自技术领域的一个例子是由泰克特尔公司（Tcc 址。1 corPora 七ion ）进行的季度调查。该公司按照行为衡量尺度调查计算机设备（包括软硬件）的企业购买者，这些尺度包括知名度、试用、助买和再购买意图。调查还衡量对品牌有好感的购买者的百分比。对玛M 笔记本计算机调查的结果显示在图表8 一11 中。点代表对观点的衡量结果，直立的条代表近来购买计算机的人数（在前一个季度里）。虽然观点的衡量本身就是品牌力量的衡量，但好感与购买之间明显的相关关系才能确保品牌力量转化成了实际的购买行为。 示例 即饮果汁饮料：思内波 正如鱼业面的分析中说明的，即饮果汁饮料类产品目前是一个122 亿美 勿44 页．心 特里· 莱夫顿和韦斯顿· 安森：“你的品牌值多少钱，i ' ，《 品牌周刊冷l , ％年1 月29 日，第们－希思· 迈埃根，“质位画像”，《 品牌周刊》 ］, 96 年4 月8 日，第38 一切页 行标尺 元‘零售额）的市场，每年增长大约3 ％。这类产品正处于成长期晚期。第七章中描述的预测结果预示着1996 年的增长率略低于这一水平。思内波目前的市场份领大约为25 % ，但这个品牌在桂格公司收购期间遇到了一些麻烦．尤其是在分销方面。桂格燕麦片的首席执行官威廉· 史密斯堡正受到来自股票分析家的强大压力，必须扭转这一局面． 目标。考虑到思内波25 写的市场份额和采取攻势的必要性，199 石年的目标是占有即饮果汁饮料类产品30 ％的市场。与思内波1993 年34 写的份额相比这仍然是下降了，但它正设法在竞争更加激烈的市场上重新赢得失去了的阵地。根据1996 年这类产品将销售33 . 9 亿加仑的预侧．它意味着思内波的销售量要略高于10 亿加仑。 行标尺 泪众冲翅窗令肺侧弋 图例：柱状图：近期购买量（被衡量的所有IBM 笔记本计算机》析线图：好感‘被衡量的所有IBM 笔记本计算机）图衰8 一n 扭M 笔记本：购买t 与好感 战略方案。图表冬20 和6 一21 中的数据有助于确定战略方案。要想成长．思内波有三种备选方案：让当前顾客消费的更多（市场渗透）、在日前的细分市场上让更多的顾客购买它（市场开发）和探索新的细分市场（市场开发）。显然当前的市场上还有潜力（见图表6 一21 ）。也可以尝试通过追求具有其他人口统计特征的人群扩展到新细分市场上去。既然思内波所做的任何产品大类广告不仅会使这类产品受益，也会给作为市场领导者的思内波带来利益，那么尽管挖走竟争者的顾客耗资很大，却也可以考虑。 目标顾客。第六章已经说明了当前顾客和当前细分市场上的非使用者的主要日标顾客，受过教育、1s 到54 岁、有一位有工作的家庭主妇、有一位做经理／专业人员的男性配偶、收入较高、中大西洋／太平洋地区居民、城市人、单身。显然，思内波还有在地理区域上扩张的潜力，所以以中东部和西南部这两个略输一筹的思内波细分市场为目标也是会成功的。 目标竟争者。主要的竞争者是欧斯和果多。 核心战略．由于细分市场还在成长，虽然速度更慢了，因此基于价格／成本的定位／价值命题毫无意义，并与以前的战略也不一致。思内波通过强调有趣和友好的人使产品广受欢迎。现在它是一家大公司的一部分，所以很难继续令人信服地表明它还是那个和过去一样的品牌。所以，思内波应该把自己定位为市场上最好的“新时代”饮料，始终如一地提供具有多种口味的优质提神饮品。这个品牌的品牌资产很大，产品经理必须通过继续为消费者树立对品牌的积极联想小心管理好这一资产。 个人数字辅助设备：夏普wiz 这一营销战略是为本书前面介绍的两种夏普产品之一的Wi : （另一种是Zauru 。）而秘定的．对美国来说，这种产品还很新。所以可以把这一战略看作引入性的战略，因为推销它的日本市场与美国市场大不一样。 目标。这类产品处于产品生命周期的成长期｛见第四章中的产品大类分析），因为它是新进入市场的，还斋要在市场上建立一个滩头阵地，所以以利润为目标是不合理的。我们的市场预测认为1996 年将呈现平缓增长，或28 . 4 万台‘见第七章中对巴斯模型的应用）。我If1 在简单巴斯模型中没有考虑进去价格的下跌，如果考虑到这一保守主义因素，市场规模更可能是30 万台。这种混乱的产品大类中的新产品到1996 年底以前应该能够赢得市场的10 % ．即3 万台。 战略方案。因为目前还没有几个顾客，所以唯一可用的方案是市场开发。两种可供选择的方法是在竞争产品的目标细分市场里迫求新顾客和新的细分市场。 目标硕客。重要的目标顾客可以用图表6 一22 中的人口统计特征说明．流动性强的专业人员、通常是受过良好教育的男性。他们可能是“广阔区域的旅行者”或“当地区域的旅行者”，这类人需要一些流动设备收集和储存信息，并在需要的时候显示这些信息．可以追求的一个新细分市场是女专业人员，因为W 抢的尺寸和风格都可能吸引她们． 目标竞争者。就产品特点和价格而言最近的竞争者是O 。垃G 。和Psi 。3a 。 核心战略。Wj ：的价值命题／定位是低价。产品定位为成本最低的个人数字辅助设备，能提供比低档个人记事薄好得多的特．点。这将吸引那些对价格略高但产品特点好很多的产品感兴趣的顾客，以及那些对个人数字辅助设备这类产品感兴趣但对其价格望而却步的顾客。 小结 本章为进行第三章到第七章的背景分析提供了理由。营销计划的主要成果是产品的目标和战略，它把目前的市场局势结合进了建议进行的行动计划中．战略为营镇工作提出了具体建议如定价和广告。所以，战略起到了焦点的作用：绘制数据图和分析市场局势将引出具体的营销计划来．战略的成功主要依靠在为产品提供具有内在一致性的指导时将分析和计划结合在一起。 第九章新产品 第一节概述 新产品是引发大量兴趣和研究的主题。本书有意以现有产品为主，部分原因是除非现有产品非常成功，否则组织没有开发和推出新产品所必需的资源。另外，就像你即将看到的那样，支持营销现有产品的很多原理都适用于新产品．但由于新产品的重要性，我们将在本章中简要介绍新产品。对深入研究感兴趣的读者应该参阅关于这个间题的众多优秀书籍。① 1 , 95 年22 00 。种以上的新产品引入了美国的超级市场中．但大多数并不是非常新颖，它们大多是通过：( l ）改变成分〔 如减少食物的脂肪含量）。〔 2 ）增加特点。（3 ）与现有〔 竞争者的）产品极为相似的“盈风（Me 一too ) ”等方法对原有产品进行小的改动．称为“略新”产品。这些产品占去了销售量和利润的一大部分，因此十分重要。还有，生产过程可能是相当复杂的。但它们也有“柠檬味的”产品（据作者之一研究，这类产品是因第一种新产品― 一块柠檬味的肥皂― 而得名），也称为连续创新。它们的销售量大多是从同一大类中现有产品的销售量里夺来的。总之，顾客能迅速了解这些产品的用途和它们的竞争对手是谁（例如，柠檬味肥皂与酸橙味肥皂的竞争）。这些产品与“真正新领”的产品（例如电子照相法）形成了鲜明对比，后者是指创造或大大扩展了一种产品。虽然真正新颖的产品很少（一家成包装商品公可有一个包含5000 种以上新产品的数据库，其中可能没有一种是真正的新产品），但它们的影响是巨大的（例如网景）。 新产品开发一般是分阶段进行的。在每个阶段，都要对产品进行评价，以决定是否应该继续进行下一阶段的开发。大多数产品都遵循下面这种模式：1 ．产生创意 2 ．概念开发 3 ．初期可行性啼选 4 ．概念测试 5 ．产品开发 ① 例如．参阅罗伯片，G ．库拍：《 橄得新产品》 第二版（马萨省塞州利丁：艾迪生· 成斯里公司，1993 年版）；威廉· L ．摩尔和埃德加· A ．拍丝米尔：《 产品规划和管理》 （纽约．麦格劳希尔，1993 年版），和格兰· L ．乌尔斑和约翰· R ．豪塞、《 新产品的设计和营销，第二版（新泽西州伊格尔伍娜克里夫斯．西蒙和舒斯特出版公可，19gJ 年版）. 6 ．产品测试 7 ．试销 名．推出／不推出决策 虽然这种方法用在略新产品上效果很好，但它很难应用于真正的新产品上。柠檬味产品和真正新产品在开发和营销上截然不同，因此，我们将分别讨论这些过程。 第二节略新产品创意的产生 产品修改和扩充的创意来自于许多渠道，既有前摄的，也有反应的，在专门研究新产品开发的各种书里都广泛地讨论了产生创意的来裸。依赖于公司积极努力的创意来源，包括形势分析的很多方面： 1 ．顾客分析，尤其是使用量／需求分析、对态度和属性重要性的调查，包括非结构化方法（如重点顾客群）和结构化方法（如联合分析）。此外，一些公司还保留着一些场所，在那里可以不很冒失地观察顾客使用产品或产品实际使用情况（例如，素尼公司在芝加哥的密西根大道，惠而浦公司在它的总部）。2 ．竞争者分析，尤其是研究竞争者正在推销或开发什么。大多数新产品都是对竟争者产品的模仿（例如，RC 可乐公司首先引入了节食型可乐）。3 ．积极搜寻，尤其要搜寻其他领域里的新产品和新工艺，注意把它们结合到公司自己的产品中来． 4 ．产品大类分析，通常要仔细研究不断变化的社会趋势和科技（往往是通过各种媒体和行业协会）。 另外，还有很多来源能提供最终形成新产品的创意，如暗示和抱怨。公司必须对来自以下各方的抱怨和暗示作出反应： 1 ．抵制当前产品的顾客和非顾客。 2 ，公司员工，尤其是推销员。 3 ．同样对竟争者有充分了解的供应商。 4 ．分销渠道。 5 ，操作人员，他们常常提出简化工艺的方法． 6 ．内部的研究与开发部门。 7 ．企业家，他们常常接近有创意和产品的更大公司。〔 当然，这提出了一些关于创意所有权的法律阿题和道德问题。） 当这些来源和直觉（经理人员的判断）结合起来的时候，就形成了新产品创意的完整来惊。真正的问题在于，在遇到一个好创意时该如何识别出它来。记住，特弗龙（Toflon ）和自枯便条纸（Post 一it Notes ）起初只是两个错误，只有一个“有准备的头脑”才会知道它们具有的价值。 第三节产品修改 诸如连续质童改进、成本控制和更新式样设计之类的词都是指修改产品，这种修改可以有三种类型．明显改进（例如，升级）、有区别（例如，式样或成分的改变对一些顾客可能更具有吸引力，对另一些顾客的吸引力却更小了）和更差《例如，替换了一种比较廉价的成分或商品供应的某一方面）。在评价一种产品变化是否适当时，兰个群体的反应最为重要：忠诚的顾客、偶尔购买的顾客和当前的非顾客。显然，对于所有三个群体来说，理想的情况都是试用新产品、偏爱它和更频繁地购买它。但这种情况几乎从来不会发生。真正的决策包括评价不同群体可能发生的行为变化，然后根据需求和成本方面的考虑因素做出决策。 可以通过使用图表9 一1 中的拓扑来考虑产品修改的两难处境。先要估汁忠诚顾客、偶尔购买的顾客和可能试用产品新形式的非顾客的数量。下一步是估计每个群体的试用率。考虑目前很有名的新可口可乐引入市场一事。引入它会造成的问题是忠诚的可口可乐购买者可能甚至不会尝一尝它：可口可乐被它自己过去的成功囚禁了起来，以至子很多忠诚的可日可乐顾客把任何变化都当作是令人不快的。所以，在试用期出现了有趣的补偿现象，巨大的变化也许会吸引非顾客来品尝，但要以你的忠诚顾客为代价；微小的变化会保留住忠诚顾客，但不会吸引来新顾客．因此，我们可以期望份额较小的产品敢于冒失去较少忠诚顾客的风险，实行更大的变化。 当前顾客1 ．忠诚顾客 反应A ．试用 试用后的答复1 ）更喜欢2 〕 喜欢3 ）不喜欢 B 2 ．偶然顾客A 不试用．试用 1 ）更喜欢2 ）喜欢3 》 不喜欢 3 ．非顾客 B 。不试用人．试用 B ，不试用 对销售量／利润的影响盈利 中性 亏损 亏损 盈利 试销盈利亏损 亏损 盈利 试销盈利试销盈利中性 图表，1 评价产品的，断设计对顾客的形晌 试用之后，产品经理必须探知反应如何．这里我们（多少有点武断地）将反应分为三类：偏爱新产品、对新旧产品一样喜欢（本质上是无所谓）、或不喜欢新产品（更喜欢旧的）。 最后的必要信息是顾客类型、试用或不试用决策和对试用的反应这三者 的各种组合的利润意义。有些利润意义是相对明显的：忠诚顾客或偶然顾客不试用，意味着失去了这些顾客，从而失去了他们代表的所有终生价值。同样，如果忠诚顾客或偶然顾客试用了新产品，但他们认为新旧产品无所谓哪个更好，这时除了新旧产品之间的成本和价格差异（这对所有类型的顾客都有影响）带来的边际变化之外，就没有其他利润意义了。如果偶然顾客或非顾客中的试用者认为产品“很好但没什么了不起的”，他们就会只以试用时的购买量为利润（或亏损）做点贡献，然后回到原来的购买模式中去。那么在考虑新变化时，可以采用决策树构造顾客的影响。这种树形图中，大的加号是提高了使用量的偶然顾客或非顾客，大的减号是减少或停止使用的忠诚顾客。 当然，也要考虑到非顾客的因素。最为明显的是成本。它包括原材料成本和产品的任何其他成本（例如，保险单的应付赔偿额、货币市场账户的利率、提供的培训量〕。其他要考虑的因素还有对员工的影响（就士气而言）和公司的整体形象． 重要的是认识到，对产晶的修改不只可以是对实体产品的修改，还可以是对产品其他方面的修改．改变产品的分销渠道（例如，通过在析扣商店推销以前在专卖店里才能买到的产品）可以增加或减少潜在市场，还会影响产品的质量形象从而影响它的品牌资产和销售量。同样，降低价格或改变广告重点既可以开辟新市场（顾客细分市场），也可以减少或去掉旧市场。也许最有趣的一类产品修改是对服务的改进。当你亲自送上一朵花时，即使最普通的花也会变得不一样．如果汽车修理厂提供一处舒适的等候区，换换油也会变成一件大事。对很多产品而言，包装是产品不可缺少的组成部分（例如汽车的式样设计）。对于其他产品，包装还是一种展示产品自己吸引力的分配机制（例如，斯玛克（s mucker , ）的广口果酱瓶，可挤压的番茄酱瓶、卿简牙膏、液体香皂容器）。对于某些产品，容器只是个遮蔽物。但即使它只是个遮蔽物，包装也代表了做户告和树立形象的好机会。麦当劳把包装从塑料改为生物所能分解的纸，这一变化为公司赢得了很多好评。包装的变化使很多产品的销售量大幅度上升，包括凯伊蒂（Kaytee ）鸟食和雷欧维（Roy 一。一v 。。）电池。① 据报道，重新设计商标后．萨特霍姆（sutter Home ）白色金饭酒的销售量在六个星期里增长了15 % ．当然，并非所有的包装创新都如此成功〔 例如班尼迪达〔 Benedi 。ta ）的管装酱汁）。 改变包装的费用不低：设计和重新组装一次简单的商标变化往往要花去几十万美元。但相对于广告和促销来说，包装的变化是相对便宜的。别忘了包装是产品的内在组成部分，应该像对待― 在可能时改变― 其他属性一样地对待它。 尽管所有这些变化都有其独特的一面，但还是可以用图表9 一1 中的顾客分析框架结合上成本和利润数据来评价它们。注意，很多变化既包括固定成本《这一转换的成本），也包括单位变动成本影响。 矛格雷琴· 摩根森．“你的产品是你的拥护者吗？”《 福布斯》 ，1 , ga 年9 月、4 日．第4 能页‘ 第四节产品多样化 产品多样化，也称为产品线扩展，是利用原有品牌资产创造新产品的常用方式．许多产品实际上都是一个产品家族，其中有很多以迎合不同细分市场为目的的近亲。柠檬味的香皂和顶端为碳化物的钻头都是一种基本产品的变形。一些产品品种不过是在基本产品上添加了一点点新成分，但也取得了巨大的成功（例如，水果味的苏打水），另一些则遭到了失败（例如克莱罗Clairol 的酵母香波）。子是就出现了一个间题．应该有多少不同的汰渍产品、Jell 一O 、马自达6 之6 或康柏电脑。 利用产品多样化的原因很简单：它们能满足不同的细分市场，或者提高销售量（顾客基础），或者使公司能在需求和偏好（例如多种航班的价格和条件）略有差异的顾客中实行价格差别。不使用多个产品品种的原因也同徉显而易见：如果要经营的产品品种比较少，那么就能提高经营效率（生产、存货、分销），过多使用一个品牌会造成品牌资产的稀释和削弱．本质上，确定产品种类的数目时要在两种都可能成功的战略之间做出折中：亨利· 福特的T 型车( “只要是黑的，任何颇色都行，' ）和阿尔弗莱德· 斯隆的多个品牌（Chevy 、Pontia 。、Oldsmobile 、别克、卡迪拉克）。当市场开始开发不同细分市场时，效率( T 型车）战略就会失败。当车型过多和重叠（包括目前在卡迪拉克车里使用Chevy 引擎这一不为人知的事实）造成顾客的困惑并且一体化制造战略（即各车型使用公共“平台”，这已经由日本汽车制造商成功地实现了）的缺乏造成成本的提高时，多品牌战略就会被证明是失败的。选择一种基本产品的种类数要遵循“金凤花”原则：不过少，也不过多，刚刚好．汽车的例子还指出了另一个基本原则：设计产品品种时要考虑经营问题，不要在设计完产品以后才想到它，这样能节省资金，还可能使顾客更容易接受。 假设产品品种的数量是一定的，更为迫切的问题就是应该提高还是降低利润？应该增加还是减少产品品种？除了说这要视长期增量利润而定之外，将增加或减少品种的考虑因素分为以顾客为导向的和以经营为导向的两类往往很有帮助（见图表9 一2 ) . ? ? ? ? - - - - - , , . . . . . 增加减少 一矛巴康客的爹葱蔺不厂一― - 吸引新顾客拆敬重组旧顾客 品牌资产的混漪和稀释失去旧顾客 颐客转换弱点的信号 墓子经营的考虑因素 失去规懊经济 获得额外分销中的问肠饭外的服务需求 效率受损维持分销 为旧品种提供服务 图衰，2 增加或减少产品品种的考由因幸 增加产品品种 增加产品品种的原因之一是吸引新顾客，这既包括市场开发战略，也包括市场渗透战略（参阅第八章）。吸引新顾客时还要考虑当前顾客的转换（拆散重组），这可能是有利的（例如，离开边际收益较低的品种，转向边际收益较高的品种），也可能是有害的。这两种可能性都要求对利润意义进行充分估计，即在这种情况下给一位新顾客增加了的价值往往高于增加新品种以前和以后不同品种的初始销售量和贡献边际的价值。换句话说，你需要顾客数据和成本数据来估计增加产品品种的效果．关于增加品种最后要估计的也是最难估计的一方面是顾客的困惑和品牌资产的稀释。当新品种不存在审美上的差异（例如，味道或颜色）但质量有差别时，顾客的迷惑就成为一个特殊间题。在汽车业里，备选方案的各个层次（DE / DX , LE / LX ）基本上附属于同一种基本车型，而且看上去已经得到了充分的接受和理解。但当想要达列的质量差距己经足够大时，即使汽车制造商也想创造一个新名字〔例如，本田引入了A 阅r 。）。布莱克和得克公司（Black 乙Decker ）实际上已经放弃了向专业人员用户推销其常规强大工具产品线的努力。相反，它买下了并向专业人员这个市场促销着一种产品德沃（众Walt ）。 总的说来，通过生产具有类似质量的产品品种来赢得顾客的接受比创造出质童高很多的产品要容易一些的．当然，推销产品的劣质品种（或者至少价格较低）相对比较容易，但这么做会降低忠诚度和品牌资产，有时降低的程度是惊人的。 此外还要谈一谈保待在顾客看来相对精简的产品品种系列。假设顾客并不把挑选产品当作他们的职业专长，他们会喜欢各个晶种之间有显著差异，也会喜欢在有限的范围内进行选择。其推论是顾客会避免品种过分丰富的产品，这种产品使挑选出最好产品的麻烦大子它能带来的效用。由于困惑和不想作出错误选择，想购买滑雪板或网球拍的顾客所面临的过量信息有时会使他们推迟决策。 除了顾客方面的考虑因素外，经营问题也会影响增加产品品种的决策。最明显的影响是通过规模效益获得效率。就算灵活的生产能降低生产各种品种、分门别类存储的成本，需求预测也会增加成本。每种品种都有预侧错误的可能，由此造成存货不足（乃至顾客觉醒）或过剩（这会提高存货的保有成本并导致抵押物的拍卖）．另一个问题是分销。很多分销渠道（直销中指顾客）都希望能够从词一个供应商那里获得多种商品（这为品种数量多提供了正面的论据），但不能多到使他们自己的存货和销售任务过于复杂的程度＜这又要求品种有限）。一家生产厂的产品空间（货架空间）是固定的，即任何一种品种（如樱桃味的）的增加都意味着对另一品种（如柠檬酸橙味的）零售支持的减少。销售人员还必须能够在各种品种之间分配时间和精力。换句话说，各种约束条件使得脱离现有产品考虑产品品种很不恰当。 减少产品品种 减少品种（产品删除）一般是针对销售缓慢或利润很低的品种，这一决策在很多方面都与增加品种的决策刚好相反。要考虑的因素包括旧品种的顾客会做出什么反应，以及成本和经营问题。一个区别在于减少一个品种意味着减少了一种增加（吸收）公司管理费用的产品。如果使用的是负荷成本制度，那么减少一个品种就会对其他品种的成本乃至利润造成不利影响。另一个也是更重要的考虑因素，是减少品种所发出的信号。减少品种等于承认失败，会被顾客或分销渠道看作对这一类产品减少投入的征兆。 第五节略新产品的正式测试 虽然存在新产品取得成功的一般原则，① 但谨慎的做法还是分别测试每个新品种。 概念测试 大多数新产品的初始测试都包括了解顾客对产品概念的反应。概念测试的目的在于：( l ）从一系列备选方案中选出最有前途的一个；( 2 ）对产品的商亚前景形成一个初步的认识；( 3 ）找出对这一概念最感兴趣的人．以及（4 ）指出更加深入的开发工作应采取什么方向。调查样本的选取以方便为主。常见的样本来源包括社区群体、员工和中心地点（如购物中心）, 最常用的方法是向消费者口头或书面介绍产品创意并记录下他们的反应。近来很多讶查人员在概念河试中结合进了实物模型和广告陈述（这些实际上是原型或原型／概念测试。）所收集的数据既有诊断性的（“您为什么喜欢／不喜欢这种产品？" ）也有预测性的（“如果它的价格为＿美元，您会购买它吗？" ) ．如果结果要真正具有预测价值，包括“您是否会购买’，这样一个具体间题是至关重要的．数据收集过程分为以下三个主要类型。 调查。对于收集大量用千预恻的数据，调查是很有用的．另一方面，在调查中有效地传递概念往往是很困难的，尤其是在非个人调查中．本章的附录展示了一些从一本NFO 手册里摘取的概念测试邮寄问卷。 全点顾客群。重点顾客群的用处在于他们的诊断力．因为可以通过他们对概念各个方面进行详细讨论．作为实际销售量的预测者，由于其小样本量， ① 罗伯特· G ．库玲．“新产品：驱劝成功的因衰”，《 国际曹梢评论》 11 ( l 夕洲年3 月》 ，第的一馏贾，密街· M ．浓托亚一成斯和，杰· 卡兰通：一新产晶业绩的决定因t ．评论和元分析．，《 产品创靳管理杂志》 11 ( 19 匀4 年12 月》 ，第397 一417 贾． 它们是相当准确的。 示范二展示一种产品的常用方法是召集一群消费者，给他们讲一牛关于新产品的“故事”，并记录下他们的反应。要问的间题通常与下面这些方面有关： 1 ．他们了解这一概念吗？ 2 ．他们相信这一概念吗？ 3 ，这个概念与其他产品在某一重要方面有什么不同吗7 4 ．如果不同，那么这种差异是有利的吗？ 5 ．他们喜欢还是不喜欢这种概念？为什么？ 6 ．要使产品更容易被接受应该做些什么？ 7 ．他们希望产品的外观怎样（颜色、尺寸等）? 8 ．他们会购买它吗？ 9 ．他们期望为它付多少价钱？ 10 ．就使用量、用途、购买来源等而言，他们的使用情况如何？实际上，概念测试本身也不同。最基本的概念测试是概念筛选测试，即简要描述几个概念，要求测试对象做出全面评价（例如，购买意图）。筛选测试用于将要考虑的概念减少到可以控制的数目。然后，要用概念生成测试（常常包括焦点人群的参与）修改概念陈述书。随后一般是概念评价测试。这些测试都以大量的样本为基础．并设法依据200 到300 个样本定量枯计对这一概念的需求。这些测试一般是在其他新产品和／或现有产品也同时受到评价的假设下以竟争为目的进行的。① 产品使用测试 这类调查包括实际生产产品② 以及让消费者使用它。产品测试的目的是：( 1 ）发现产品的缺点，( 2 ）评价商业前景；( 3 ）评价其他产品配方．( 4 ）发现产品对各个细分市场的吸引力，以及（5 ）如果幸运的话，获得营铺计划其他元素的创意。这类泌试可以是有品牌的（最好用于估计销售量），也可以是没有品牌的（最好用于直接关注实体配方）二 产品使用测试有三种基本类型。开始时，这类测试通常是用小样本来完成的（往往利用便于获得的样本，如员工）。这些初始测试是诊断性的，直接目的是消除产品的严重同题＜例如，嫩子无法装进冰箱里去〕，还要祖略了解与竟争产品相比它有多好。这一阶段还要使公司能够发现产品的实际和潜在的使用 习要向得到更完整的关于概念测试的讨论，参阅威廉· L ．摩尔：‘概念侧试”．《商业调研杂志二10 ( 1982 年6 月），第念79 一2 今4 页‘ ⑧ 注惫．这一阶段使用的产品一般都是专门生产的，可能与大规棍生产条件下的产品质量不相称．例如，克诺尔〔 K 。，, ）皂类产品测试样本是在欧洲生产的，而实际大规模生产的产品是在依利诺尹州阿尔格一家计算机化的新工厂里生产的，这家工厂生产的产品质量与样本质量不同．所以，侧试产品的成功或失败井不一定惫味着实际产品的成功或失败。 , . d ? ? . . . . . ‘山．. ，山，' ．一小～、 情况，以使改换目标市场。员工恻试通常用于食品类产品的测试。第二类使用测试包括在规定的时间限制内的强制试用，公司提供产品给顾客使用，要求他们做出反应。最后，还要使用一个仿真购买环境。它包括假设性的“您是否会购买”的间题，或者最好包括一个实际选择情景，其中顾客要么选择一系列商品中的一种，包括新产晶（通常以降低过的价格购买），要么就选择“买”还是不买这种新产品．为了得到一个有意义的结果，许多调查人员都使用了分层样本。分层标准通常或者是产品大类使用率（大量使用、中量使用、少量使用、不使用），或者是常用品牌。这种分层保证了有足够样本规模预测产品对关键细分市场的效应。 产品使用测试的最复杂形式是产品在家庭里（或对于产业用品而言，在企业里）放置一段较长时间。对于成包装商品来说，这段时间大约为两个月。这段时间的作用在于，其结果包含了初期期望的逐渐消失和那些只有随着时间 欢品牌A 甚于品牌B 二得到这一结果可能是因为所有被调查者都能够区分差异，而且其中的阴％确实偏好品牌A 。另一方面．也许只有20 ％能够区分差异并且偏好品牌A ，而80 ％都只是随意猜测得出了他们的偏好（20 ％十1 / 2 阳。％〕二印肠）。它也可能意味着50 ％能够进行区分，其中35 ％偏好A , 15 % 偏好B ( 35 ％千1 / 2 「50 环〕 ＝60 写）。 有三种方法可以绕过猜测问题。一种方法允许漠不关心，即它允许被调查者说他们无法判断差异．遗憾的是，因为通常无法判断并不是我们想要的答复，对这一选项的回答往往包含了大量的错误。同徉是允许漠不关心，另一种更为精细的同法是除了差别和偏好判断外，要让被调查者评价判断的可信度，从而给予可信度低的被调查者较低的权重。 另一种将真实偏好与猜测区分开的方法是多偏好判断。在单一的成对比较中，是无法将幸运猜测与真实偏好区分开的。为了更好地确定顾客区分差异的能力和他们的偏好，通常要重复进行成对测试。也可以用三个一组的产品〔称为三角或三个一组，其中有两个产品是完全相同的），以便吏好地估计顾客进行区分的能力。要r 解重复测试之所以有用的原因，考虑以下情景。① 在两个不同场合给一组被调查者看一对产品（A 和B ）。我们假设有三类消费者． 1 ．能够区分差异并偏好A 。 2 ．能够区分差异并偏好B 。 3 ．不能区分A 和B 的差异，随意选择偏好。 关键在于估计这三个分数值。首先，我们必须实际观察的报告偏好表： 最偏爱的产品 次偏爱的产品A B AB 4 习％13 % 15 % 24 % 最天真的解释是48 ％偏好A （因为他们一致地选择了它）, 24 ％偏好B ．但正如我们将要看到的，这是一个很差的估计结果。考虑在给定图表9 一3 所示的消费者偏好下的测试结果的条件概率。 “真实的”消费者偏好 表示偏好 A B AB , BA （都不喜欢）O O 止迎遭擎一一一一一一之竺 1 / 41 / 2 图表，3 真实偏好条件下的表示偏好概率 所以，表示百分比是真实偏好的函数，如下： % AA 一％A + 1 / 4 ( ％都不喜欢t ) 工理查德．M ．约翰逊。《 同时衡幼差别和偏好狱芝加哥，市场弘实公司，无R 期）。 % BB 一％B + 1 / 4 〔 ％都不喜欢t ) ％都不喜欢，, 1 / 2 ( ％都不喜欢t ) 其中环AA 。～两次都选择A 的表示百分比 % A ' ～偏好A 的真实百分比 ％都不喜欢一无法区分差异的被调查者的真实百分比 对于真分数解这个方程 ％都不喜欢，= 2 ( ％都不喜欢，) % A 一％AA ，一1 / 4 ( ％都不喜欢t ) 肠残二写B 残一1 / 4 （环都不喜欢，) 对于我们的例子，我们得到 ％都不喜欢，一2 ( 13 ％十15 % ）一56 % % A 。一48 叼一1 / 4 ( 56 % ）一34 % % B ，一24 ％一l ／县（66 写）二10 % 这样，对结果的正确解释为大多数人觉察不出有差异，而且B 正处子麻烦之中。 成对比较溅试要注意一些间题。顺序效应有利于第一种方案。① 如果用字母代表各种品牌，由子这些字母不一定同样吸引人，也会影响结果。尽管这好像无关紧要，但字母偏好却曾经是一件诉讼案的依据。这件诉讼案声称，说一种饮料比另一种饮料好的广告是未经证实的和误导的。连续的试用还很可能出现遗留效应。食品测试传统上包括一项中间工作，例如喝水或吃饼千来“清洁上胯”，并减少遗留效应。 另一种方法，在很多方面也是更受欢迎的方法，是一次比较两个以上产品。例如，三角侧试（在三种产品之间进行测试）是常用方法。② 用更多的产品减少了某些人随使得出相同识别或偏好判断的可能性．某些人在两次成对比较中得到同样（正确）选择的概率为25 % ，但如果用了三种产品并且三个当中只有一个是正确选择的话，那么做出同样选择的概率只有11 ％。 第三种对付识别能力有限的方法是分别评价区别和偏好，然后根据顾客的区别能力确定偏好的权重。对于一组包含两个同一品牌且完全相同的产品和另一品牌的一个样本的产品，一个人能够正确识别出中间那个不同产品的概率是各不相同的。可以用关于平均区分能力和个人区分表现的数据生成个人区分能力的估计值。③ 前面提到的措施能从总体上改进理解水平，但要以应答者的努力（它会降低区分能力和答复质量）和资金为代价。结果，很多研究都依靠单一的比较。当 ① 拉尔夫· 截伊：“偏好分析中的系统成对比较法”，《营销调研杂志》 2 ( 1 , 65 年11 月，，第406 一4 亘艺弱， ② 膺纳德· G ．莫里森：" ＝角洲试：何答正确的应答者是幸运还是优秀？”《有销杂志》 45 《 1 ，跳年夏季），第11 一11 ，贰“ 勺这一过程的正式名称为经脸贝叶斯估计，它能大大提高对个人正确区分平均能力的估计值，并降低对个人无法汉分的估训值。参间布伪斯，5 ．布查南相帕梅拉· w ．亨德森，“评价产品设计中偏好的偏差、检侧和区分能力的确认标准”，之背销学”I ( . , ”年，冬季），第创一75 贞． 使用多个比较时，它们的数目也往往很少（例如，三个成对比较或两个三角比较）。对各种形式比较性产品测试的具体内容感兴趣的读者应该参阅其他资料。 市场测试 现实中最后一步的是市场测试。这种测试的目的在于．( l ）预测从推出一种主要产品中能得到的销售量和利润，( 2 ) “进行训练”，这样就能够在进入全面运营之前训练出营销、分销和生产技能。一般要对市场份额和实际销售量进行预测，并适当地调整为全国水平。最主要的项目有； 1 ．试用率． 2 ．重复率（对于频繁购买的产品而言）。 3 ．使用率／每位顾客购买的数量。 另外，通常还要监控知名度、态度和分销。给定这些衡量标准，就可以得出预测的销售量佑计值了。 设计市场测芦时，重要的是在实际行动前萌确地描绘出要收集的信息和为什么要收来它们。必须做出以下几个决定。 、行动标准。应该提前确定结果的评价标准。这些标准应该规定将在什么，日州屎实施各种可能的决策（例如，停止侧试、继续测试、修理产品、推向全国）。地．点。选择在哪里测试市场是一个重要间题。对于消费品而言．大多数市场测试是在两个或三个城市进行的。（这进一步强调了测试的目的不是选拔各种战略；最多可以使用两到三个战略．）选择城市的依据是人口的代表性、公司在该区域赢得分销和媒体亮相的能力以及该区域内能够找到好的调查对象的可能性。还有，最好该区域具有完备的媒体（尤其是电视）。这样，结果往往是选择了一些中等规模的城市，如纽约州的锡拉丘兹、加利福尼亚的弗雷斯诺和印第安纳州的韦恩堡。 任务。最好的测试设计人员会谨慎地使在该区域内的努力与将要在全国范围内进行的工作成比例。注意，这里我们说的是努力，而不是预算。如果一个城市的媒体费用特别昂贵（指购买电视插播广告时的通常费用）或特别便宜，按照人口分配预算就会造成媒体时间表安排太多或太少的亮相机会。目标是尽量使分销、提供给顾客的价格（给零售商和批发商的价格折扣是赢得分销所必需的）等具有代表性。但一般在产品上花费的努力（包括人员才能）要比全国范围内的可比较努力大一些。 付间。进行一次测试要花多长时间的问题很不容易回答。显然，时间越长，得到的信息也就越多，但这也会增加费用，并使竟争者有更多的时间为反击做准备。要想包含几个购买周期，成包装的消费品停留在测试市场上的时间应为6 至12 个月，这样才能准确地估计重复使用量和试用量。（一种产品最初因为试用而赢得了很大的市场份额，但后来却因为重复业务无法赶上试用量而失去份额，这种情况是很常见的。） 预算。对于成包装的消费品，试销的费用要高于10 。万美元．广告和促销一般要占预算的65 一7 。％，其余的预算将花在信息收集和分析以及各项管理费用和其他费用上。 信J 么收集。在市场侧试中，要收集的信息有很多，大多数都与实际销售量有关。监欢销售量时，必须认识到第一年工厂销售量中的一大部分（如30 % ) 其实是分销渠道的一次性存储，而不是出售给最终消费者的销售量．三个主要数据来源是：( f ）实际销售量（一般至少每个地区里的切个商店）加上分销、促销等；( 2 ）衡量知名度、态度等的调查；' 3 ）报告实际购买量和监控试用率和重复率的专门小组。 稍，，预测 预测一个测试市场上的销售量总是很困难。（如果不困难，那么所有经过试营销后走向全国的产品就都会成功了。）但至少对于频繁购买消费品来说，包经有了一些使用相当广泛的措施．可以等待，看看铺售量会在什么水平开始稳定下来。遗憾的是，这要用很长时间（长达两年），花很多资金。最好是有一个预警系统，能在实际达到销售量水平之前预测出新产品的最终销售量水平来。影响最终销售量水平的关键因素有四个： 1 ．知名度。 2 ．会试用该产品的消费者的最终比例（试用）。 3 ．继续使用该产品的试用者的比例（重复）. 4 ．这类产品在最终使用者中的使用率。 注意，对于耐用产品，试用基本上就是第一次购买，它可能是几年内唯一的一次购买（例如、一个家庭的汽车、一家公司的计算机系统）．对于吸引顾客试用相对容易的频繁购买产品，重复率是成功的关键《见图表9 一4 ）。 图表，4 靳产晶在一段时间内的一舰渗透过程 有很多模型都设法在引入期早期预测出这些因素．人们还在不断开发预 232 产品管理 测新产品销售量的模型，．大多数提供调研的机构都有它们自己豹模型。但这些模型都采用一个已经使用了至少40 年的结构． 知名度。与在模型的所有阶段里一样，你可以只是引入产品、监控知名度以及通过绘制知名度与时间的散点图观察（或正式地预测）产品的趋势。另一种方法是，你可以将知名度与起支持作用的因素相联系，建立模型时，知名度常被用作广告的函数。例如，布拉特堡和格兰提〔砚attberg & Gol 翻ty ）的TRACKER 模型② 的知名度阶段如下： 知名度rl · （了嵘刃一bGr 其中A , ～时期t 的累计知名度 Gt ～时期t 中的总等级点 N . W ．阿叶③ （一家后来被合并了的广告机构）研究了几种产品的引入过程，基于这一研究，为知名度建立了更为复杂的模型，如下： 知名度～二，十b , （产品定位） + b : （媒体印象从广告文本〕 + b 。（含有消费者促销的广告信息） 十八（产品大类兴趣）十，. 试用。和知名度一样，往往要在一段时间内跟踪初次购买情况，目的是预测它的最终水平。这往往可以像图表g 一4 那样用图形的方法完成。或者通过对exp （一t ）求累计试用量估计出饱和水平： 象计试用量（t ）一s ( f ) , a + be 一‘ 这里a 是最终渗透水平。 如果试用量是根据市场因素得出的预测结果，那就往往要用到广告、分销和促销。阿叶模型如下所示： 初始购买一。：＋西，（估计的知名度） + ' ：心（分销）（包装）) + c , （如果是家用品牌） 十‘. （消费者促销） + : , （对产品样品的满意程度） + ‘。（产品大类的使用量）十。： 同样，TRACKER 模型的阶段如下： 7 , t 一T . 1 ＝。（A 一A ，一：) ＋尸（A 一，一T ‘一】 ） 其中7 ' ，二时期t 中的累计试用量。 重复率。最终重复率可以通过绘制重复购买与时间（图表9 一5 ）或购买场 ① 格兰· L 一乌尔班、约翰· 5 ．哈兰德和布鲁斯· 韦思伯格：“新耐用清费品进入市场前的预侧，分类、消除和考虑观象”，梢营悄杂志》 57 ( l , , 3 年4 月，第；7 一63 页。 ② 罗伯特，布拉特堡和约翰· 格兰提．" TRACKER ：新产品规划的早期试销预侧和诊断模型”, 《 营销调研杂志”s ( 197 名年5 月），第102 一202 页． ③ 节选自亨利· 克霄坎普和卢西思· 利迪：“撕产品业绩的预测：分析方法气《 营销调研杂志衬〔 lge 份年11 月），第41 有页． 第九章新产品 233 合的散点图推导出来．如图表9 一6 根据NPD 调查公司（NPDR 留earch ）研究的12 。种产品所表示的，重复率往住是成功的良好顶示信号。 ＼最终重复率（15 % ) 50 40 30 2010 ( % 〉 峨叔洲侧 第一次购买时间 图表势弓断品牌在一段时问内的一般皿复卑 一产品业绩― 重复率的分布．成功（30 % ）一般（30 , / . ）失败（40 钩 70 ％或以上6 仍毛～69 % 50 瑞一59 % 40 巩一49 % 30 % ? 39 % 30 ％以下平均重复率，. · 根据120 种新产品。 二会重复使用的试用者的百分比。 图农，一‘, ，率和产品业绩 使用率。使用率的计算如下：重复购买～了（初始购买量，相对价格，产品满意度，购买频率）新品牌购买者的相对产品大类使用率是用购买专门小组的数据估计出来的（常用方法）或凭空判断出来的。 其他模型。最早引起广泛兴趣的新产品模型是弗尔特和伍德洛克（F ourt 乙Woodl 。。k ）的模型。① 这一模型的目的是预测杂货类产品的市场成功程度。该模型的第一阶段是预测渗透水平（最终试用水平）。它假设：( 1 ）存在最终渗透水平（P ) , ( 2 ）每一时期都会有一些最终将要购买该产品的非殉买者购买它。模型的第二阶段关注的是重复购买，尤其是重复比率，即重复购买一次的初始购买者的比例（N , / N 。），第二次重复购买的第一次重复购买者的比例 O 路易斯· A ．弗尔特和约瑟夫· w ．伍德洛克；“杂货类新产晶市场成功的早期预侧‘，《营销杂志犯川％0 年1 。月〕 ，第”一38 成，弗兰克· M ．巴斯、特里奇· V ，克里什南和迪帕克．C ，杰因：“为什么巴斯模型适合没有决策变量的情况”，《 营销学）13 ' 19 料年夏季），第z 帕一223 贾． ( N , / N 。），等等。这一阶段还用来预测下一时期的销售量新购买者的人数、加上首次重复购买者、加上第二次重复购买者等。这一模型在应用时多少有点麻烦。它还含蓄地假设市场就广告、分销和定价等是恒定的，这虽然是个有用的假设，却太麻烦了。 帕菲特和科林斯《 Pafitt 乙collin 。）⑦ 建立了一种比弗尔特和伍德洛克模型简单的模型。他们的方法重点在于预测市场份额而不是实际的销售量。使用他们韵方法时，三个最重要的元素是；( 1 ）估计最终渗透水平（尸）。（2 ）估计购买者购买新品牌的量在他们的总购买量中占的最高份额（M ) ；以及（3 ）估计购买者使用新品牌的相对产品大类使用率（u ）。估计出来的最终份额就是产品的P · M , U 。 接着考虑图表9 一5 和9 一6 中的例子，假设产品的最终使用者购买的数量是这类产品一般使用者购买量的80 写，我们就可以估计最高份额为尸· 肠· U = ( 45 % ) ( 15 % ) ( 0 . 8 ) = 5 . 4 ％。 通过将数据输入到估计出来的模型里去，就可以得到销售量的预测结果，注意，许多变量都是营销变量，这在某种意义上是对前面模型的改进。但还要注意，这些变量中很多都往往是主观估计出来的，这就使结果更可能受到调查人员偏见的左右。② 还有很多其他模型，如ESP ，广告代理商BBD 色O 使用的NEWS 模型③ 和阿斯木（A 。。mu , ）的NEWPROD ④ 。使用这些模型的经验表明这些模型很不错，使用测试市场数据庄为输人值时预测的份额在实际份额的1 ％之内，只使用预测前数据作为输入值时预测的份额在实际份额的2 ％之内口基于实验室试脸的模型。西尔克和额本的AsSESOR ③ 、BASES 和布莱克本和克兰西（Blackbor 晦cl . cy ）的LITMus ⑥ 都是使用预测前数据估计销售量的模型。尤其是AssE 以〕 R 用的是跟随广告亮相次数和家庭使用时期的模拟助物过程。在大多数情况下，市场份额估计值处于在市场上观察到的市场份额的一个份领百分点以内。用LITMUs ，从了解到试用再从试用到重复购买的过程是以实验室试验为依据进行估计的。当然，这些模型的费用较低，但它们投有基于实际市场实践的模型可靠。不管怎样，80 年代它们曾风靡一时，”年代也仍将继续流行。 月，，纂，禁】 黔和“· ’, “· 林斯：‘用瀚者小组预”“牌“, “· ‘" ”研杂，" ' , , " ' , 5 ② 亨利· 克雷坎普和卢西安· 利迪：”新产品业绩的预侧：分析方法，，《 昔销调研杂志少4 ' 1 , 6 , 年11 月），第雌1 ‘一420 贾． ③ 刘易斯· R ．普林格、R ．戴尔· 威尔逊和爱落华· 1 ．布罗迪：" NEWS ：决策导向的新产品仆桥相顶侧很望”，《首角学，l ( l 习92 华冬季）．第l 一湘贾。 ④ 格特· 阿折木．" NEwPROD 。一种新产品模型的设计和实施”, （营鹅杂志丰3 , ( 1 975 年1 月）, 第1 ‘一23 页． ⑤ 阿尔文· ］．西尔克和格兰· L ．乌尔班，' ‘新成包装产品的预浏前市场佑计一种模型和衡量方法”, （营销调研杂志j15 ( 1975 年5 月），第171 一19 上页． ＿呼＿约瑟夫，以布拉克本和凯文，J ．克兰西：" LrrMUS 一种新产品规划模型”，取自罗伯特· P ．列奥那编辑的《进行的程序：市场衡君和分析）（罗薄艾兰州普罗维登斯；管理科学研究院，1 今8 。年）, 第182 一193 页． 第六节产品大类以外的品牌扩展 品牌扩展包括把品牌扩展到它们原来的产品大类之外‘例如，莱维扩展到女装业、耐克扩展到运动服装业）。这类决策总的说来要比增加品种（产品线扩展）冒的风险更大，产品经理无法实施控制。不管怎样，因为它们很可能影响原来哟品牌，而且思考起来也很有趣，所以我们简要地讨论一下． 跨产晶大类的品牌扩展已经引起了广泛的关注。① 考虑一下五种可能的品牌扩展： H & R Block 的房地产协议。 百事的豆腐馅小煎饼。 小女仆（Mioute Maid ）的越插汁。 IBM 的笔。 莱维的套装。 如果你很“普遍”（即你与其他看过这张单子的人相似），那么你的反应就会是下面这样： H & R Bloek 的房地产协议．听起来很合理；他们相当擅长填报税单（房地产工作的一个重要部分）。 百事的豆腐馅小煎饼：百事当然能够营销食品类产品，可一种深色含糖的饮料与天然食品似乎不太协调。 小女仆（Minute Ma 记）的越橘汁：一种明显的扩展，难道它们还没这么做吗？ IBM 的笔：他们干呜费这劲？另外，他们对生产笔了解多少？莱维的套装；我想起来了― 它没什么意义，不是吗？ 从这些反应中，以及一些范围更广的调查，② 看起来品牌扩展的价值要依赖原有品牌的价值（例如，莱曼一万纳汽车修理公司的扩展价值就非常有限）, 还要依靠与该类产品的适合程度．反过来，适合与否主要依靠两个问题：1 ．技术能力的共享或传送：技能和原有品牌的质量和服务是否传送给了扩展的产品大类并带来了生产效率？ 2 ．个性的匹配：就形象而言，产品在像年轻一年老、严肃一好玩等维度上是否一致？⑧ ① 大卫· A ．阿克和既文· L 凯勒：扭捎费者对品牌扩展的评价”, ‘营梢杂志》 叙（l ，卯年1 月）, 第z7 一41 贯．爱德华· M ．肉伯r “充分利用品牌，成本控制的现实中的成长战咯，，《 广告研究杂志》肠( 198 吕年8 月），第2 ‘一30 页． 国C · 汉· 帕克．桑德拉· 密尔怪和罗伯特· 劳森，“对品牌扩展的评价：产品特点相似和品牌概念一致的作用飞消费者研究杂志，19 ( 19 的年g 月》 ，第1 舫一193 页。 ⑧ 拉吉夫· 巴特拉、唐纳德· R ．菜曼和迪平德· 兴：, －品牌普愈中的品牌个性”，取自大卫· 凡阿克和亚历山大· L ．比尔编辑的《 品牌资产和广告》 （新泽西州希尔斯代尔：劳伦斯· 厄尔饱姆，1 , " 年）．第83 一96 页。 基于这些考虑因素，H 5 R Block 房地产协议的概念似乎与两方面都适合，小女仆的越橘汁也是如此。但遗憾的是小女仆越橘汁从经营上看不太适合。因为在佛罗里达橘子长在树上，在马萨诸塞越橘长在沼泽里，提取果汁所需要的机械等都是不同的。作业效率是很重要的，但与以顾客的观点看到品牌价值（资产）的传送水平无关。与此形成对比的是，百事的豆腐馅小煎饼和莱维的套装就形象和个性而言不相称，IBM 的笔也没有实现技术的共享。品牌扩展的成功还要依靠扩展出现的顺序。① 一项研究表明，对于颇繁购买的消费品来说，品牌扩展在成熟的市场（即作为后来才进人市场的企业）上似乎效果更好，而且往往比新产品的业绩好。② 另一项有趣的研究评价了品牌扩展对市场份额和广告效率的影响，对后者的影响用广告／销售量比率来衡量。史密斯和帕克③ 收集了来自288 位消费品公司的产品／品牌经理和1383 位顾客的数据．经理们提供的数据是关于以下方面的： 1 ．所提供的产品俨焦点”产品）以及它们是否扩展产品。 2 ．使用与焦．汽产品相同品牌名称或公司标签的其他产品。3 ．焦点产品的年头。 4 ．焦点产品和扩展产品的竞争者数目。 5 ．焦点产品和扩展产品的广告／销售量比率。 6 ．焦点产品和扩展产品的市场份额。 消费者提供了对品牌力量（质量和价值的七级尺度的平均值）、扩展产品与焦点产品的相似性（固有的和非固有的）、能否通过对实际销售童的检查评价产品以及一般产品等级知识的衡量结果。分析得出了一些有趣的结果。母品牌的力量与扩展品牌的份额相关但不与广告销售量比率相关．这投什么奇怪的。但扩展产品的份额和广告销售量比率都不与相同品牌产品数相关。扩展产品的相似性、作为经验商品的扩展产品和竞争者数目很少都增强了市场份额效应。随着扩展产品老化或当顾客对产品有了充分了解时，这些效应也将随之减弱。 尽管我们讨论的主要是新产品的成功，但扩展产品对原有品牌的影响也是一个与扩展产品有关的重要问题。一项研究仔细分析了扩展产品对原有品牌信念的影响。④ 无论产品扩展是局限在产品大类以内眼p 增加产品品种）还是扩属到了产品大类以外，都会产生稀释效应。这项研究发现某些具体属性（如柔软性）的稀释效应比笼统属性（如质量）的要更大一些。也许最有趣的一点是，调查发现适当一致的扩展产品比明显不同的扩展产品的稀释效应要大。 ① 故文· L ．凯勒和大卫，A ．埃克：“品牌扩展的连续引人效应”，《 营悄调研杂志）2 以l , 92 年2 月），第35 一S 。页． ② 玛丽· w ．苏利文．“品牌扩展：何时使用它们气套管理科学》 38 ( 1 牙朝年6 月），第7 知一806 页。③ 丹尼尔· C ，史密斯和C · 汉· 帕克：“品牌扩展对市场份俪和产告效率的影晌’, ‘营梢调研杂志》 29 ( 1 992 年s 月），第29 ‘一313 两。 ④ 芭巴拉，溶肯和德博拉· 罗德一约翰：“品牌扩艘产生负面效果时品牌信念的稀释”，《 曹悄杂志辛57 ( 1 993 年，月），第71 一84 页． 第九章祈产品 237 因此即使一种成功的新产品也会对原有产品产生负面影响． 第七节真正的新产品 真正的新产品是指： 1 ．创建或扩展一个新的产品大类，由此使跨产品大类的竟争成为关镶＜例如，果茶和软饮料）。 2 ．对于还要进行大量学习的顾客来说是新鲜的（即它的用途、它的竞争者、它有用的原因）。 3 ．提出诸如适当的分销渠道和组织责任之类的广泛的问题。4 . （有时）创造对基础设施、软件和附件的需求， 图表9 一7 给出了真正新产品的一些例子。虽然从略新产品到真正新产品形成了一个连续的体系，但要注意这些与柠檬味的香皂，或者每分钟输出六页而不是五页的打印机有什么不同．如图表9 一8 所示，随着产品的新鲜感增强，这项任务会变得越来越复杂。对于真正新的产品，除了一般的使用情况，没有其他行业情况可供分析，竞争者集合也无法确定。在只存在潜在顾客，并且尽管他们能指出他们对现有产品的满意水平时，仍然很难直接评价他打购买一种新产品的可能性。 成包装产品 服务 酣用品 产业用品 夜间航空送货 自动柜员机 信用卡 个人退休账户（IRA ) ，年金因特网 徽波护 房间空调 洗碗机 黑白电视 尼龙 半导体 核反应堆 印刷机 ．表乡宁弃正断产品的例子 研究新产品的一种方法是看本书前面谈到的材料是否适用于这种新产品．显然，新产品与原有产品的差异越小，对它的分析和为它做出的决策就越与现有产品的分析和决策相似。因此，为强词区别，我们要对比四种情况下的 市场分析现有产品．现有产品，略新产晶相当／真正新的成熟市场动态成长市场产品竞争者的识当前竞争者（与前一当前竞争者和可能进产品大类的当前制造具有类似产品和竞争别和选择年相同）（产品形式竟入市场的竟争者（产商（产品大类竞争）技术的可能进人市场争，产品大类竞争）晶大类竟争，～一般竞的竞争者争） 产业分析已知部分已知已知未知顾客分析当前顾客，竟争者的当前顾客，潜在新顾竟争者的顾客．当前潜在新顾客，其他技倾客客，竟争者的顾客顾客（调整，升级〕术的使用者潜力和预洲由过去结果进行外推新用途和使用者调查数据，在控制下潜力分析，传播棋型进行的试验〔 如巴斯模型）目标利润，份额销售量份额，利润销告量，学习，保持备选方案的开放营销计划价基于竟争竟争，经验曲线基于竞争，附加特点基于EVC " ，价值的格的价值（柠檬味〕 一部分― 提供给顾客的成本羞异以弥补风险和位置的错乱‘不兼容性）广告战略提理／重复，比较新用途新特点知名度和试用，关于用途的信息促销保留现有顾客，吸引增加使用量，新使用试用试用，知名度／兴趣顾容转换品牌者 销售和服务送货旅得分销点得分销技术支持，培训，蔽得- - - －一一绒．. - . _ . , EVC 指对顾客而言的经济价值（Economic value to cus , omer ) . 圈衰华8 衡产品和旧产品的分析和计划 分析和计划可能针对的重点：( l ）成熟市场的现有产品，（幻动态／成长市场的现有产品＜本质上是已经存在了一段时间的新产品）, ' 3 ）略新产品，和（4 ）真正的新产品。 虽然越来越多的成熟产品试图使其利润和份额的组合最大化，但真正新产品还是可以吸取经验，并且／或者保待方案的开放以便进入潜在的大市场。就营销计划而言，不再那么强调竞争者和赢得市场份额，而是更强调首要需求（销售量）．广告和销售从强调当前顾客和近似产品的顾客转向了新顾客和提高非顾客对产品的了解、试用和最终使用． 经济价佳．与将要被其取代的产品（即顾客目前使用的产品）相比，某一产品的长期成本和利益对它的采纳和定价会产生重大影响，新产品尤其如此。这类分析一般是由利害关系大的购买者进行的，尤其是在产业市场上，销售人员一般利用这一分析创造新业务。 我们用一个例子来表述这个概念。考虑SnidlaP 。这种产品。它包含一个变速器。真正新公司（Really Ne , , Inc . ）为变速器创制了一种新零件。新零件能使变速过程进行得更加顺利，它与旧零件的比较如下： 价格 使用寿命变换时间 旧零件10 美元2000 小时1 小时 新零件（真正新）令 5000 小时2 小时 零件是白一名机械工更换的．他的工资是每小时40 美元。机器要使用三名操作员，他们的报酬是每小时200 美元（包括所有工资和津贴）。机器停机造成的机会成本（失去的业务）估计为每小时1 000 美元． 为了找出经济价值，我们比较一下使用新旧零件5 000 小时（使用一个新零件的时间）的成本． 因此，新产品（零件》 的经济价值为＄31 25 一＄2480 二＄645 。 零件的成本机械工时间操作员时间操作员成本 旧零件（需要2 . 5 个）{ 2 . 5 ) ( $ 10 ）一＄25 { 2 . 5 ) ( 1 ) ( ＄斗0 ）一＄1 00 ( 2 . 5 ) ( 1 ) ( $ Z0 ( ) ）。＄50 ( ) ( 2 . 5 ）〔 l 〕 （$ 1 000 〕 ＝$ 2 500 $ 3 125 新零件〔 需要1 个〕 ( 1 ) ( Z ) ( $ 40 ) ? $ 80 ( 1 ) ( 2 ) ( $ 200 ) = $ 400 ( 1 ) ( 2 ) ( $ 1 000 ) , 1 』 2 鲤$ 2 480 显然，经济价值是决定价格的重要因素。但成本也是，如果零件的生产成本为每件1 000 美元．那么除非你期望一段时间以后成本能大幅度下降，否则你是不愿出售它的。接下来，你必须考虑价格期望。如果顾客习惯于为一个零件支付10 美元，他们会支付600 美元码7 《即使很多汽车提倡尽量减少换油次数，很多车主还是每3 000 公里换一次油。）还有，如果顾客习惯于每20 。。小时换一次零件，他们以后还会这样做吗？最后，产品的技术越新，真正新公司的知名度和受尊敬程度越低，那么风险就越大，从总体上看，使用它所要求进行的改变就越大。因此，如果成本为30 美元，你就可能把它的价格定在接近30 美元而不是645 美元，这样才能吸引顾客转换品牌。 得到其正断产品的创愈 真正新产品的创意来源与产品品种的创意来源是一样的。但真正新的产品具有某种彻底改变了的质量。所以，重点在于： 1 ．询问（或倾听）不满意的顾客。 2 ，询间不具有代表性的顾客。 3 ．采用不受限制的定性〔 与结构化的调查相对〕 步骤。 4 ．让顾客像合作开发者一样地参与进来《 尤其对于产业用品）。5 ．听取科学家和新手的意见而不是工程师和专家的意见． 6 ．查阅文献（如技术文献）寻找能引起兴趣的机会。 此外，搜寻的风格也可能不同。对于柠檬味的新产品，重点在于修改或改进现有产品、有条不紊地连续改进和完成项目。相比之下，真正新产品的思路是要站在外人的立场、采用不同方式、改变当前的行为和采用不同的技术．得到这类新产品创意的模式不像完成项目那样有明确的界定，而是‘按富兰克林、贝尔和爱迪生的方式）进行工艺重组和发现一样。 钾价X 正的析产品 真正新的产品从形成概念到开始开发和从初始开发到大规模销售所需要的时间往往更长（如20 年）。所以主要要求之一就是耐心，而这正是大多数公司缺少的。 考虑一种新产品时，分析一些由罗杰斯① 界定的特点和鲍尔刁的可感知风险是很有必要的。它们是； 1 ．相对优势。从本质上看，它是一种“更好的捕鼠器”吗？（即与它所取代的产品相比的利益。） 2 ．兼容性．指顾客能够用与过去行为一致的方式使用它．这包括；( 1 ）使用者使用的步骤（暗示：不要试图改变键在键盘上的位置）; ( 2 ）使用现有“软件”和补充产品的能力《 例如，缝纫机的线轴）。不可兼容性常常阻碍对产品的采用。 3 ．风险。可感知的风险可以分为几大类（例如，财务风险、身体／健康风险、心理／社会风险），所有这些都不利于新产品的采月。 还有三个维度也会影响新产品的采用，尽管是间接影响．。4 ．复杂性。 5 ，可观察性／可传达性。指能够简单明确地解释和理解产品利益。6 ．可试用性／可分割性。指不需很大力气就能够尝试一下产品。总之，复杂性不利于产品的采用，而可观察性和可试用性有利于采用。对于略新产品，基本的重点要放在相对优势（如柠檬的香味）而不是经济价值计算中的财务风险（成本）上．柑反，对于真正的新产品，兼容性和社会风险就更为重要。除非到了绝望的境地，人们一般是抗拒任何创新和变化的。不可兼容性和桂会风险于是就成了产品采用的主要障得。虽然顾客延迟采用的原因也许是顾客在等待（必然会出现的全）: ( 1 ）价格降低；( 2 ）质量（特点、可靠性、补充产品的可得到性）提高，但不可兼容性是这一延迟的主要原因。还有，真正的新产品要想取得成功，就要得到各方的接受（例如．顾客、渠道、供应商，加上公司内的高级人士和重要职能部门，如生产部门和销售部门）。因此，评价一种真正新产品成功的可能性要看图表9 一9 中所示的各个方面， 埃弗霄特· M ．罗杰斯，' ｛扩欲创新》 ＜纽约．自由出版桂，19 部年版） R ，人．姐尔．“消费者，险行为· ，取自R · 哥．关国普梢协会．196 。年版》 ，第3 幻一3 , 8 贾。 5 ．汉考克编辑的t 变化世界里的动态留梢献艺加 ③ 苏珊‘粗拉克和街纳德· R ．莱里．“赎买愈图和创新的各个维度：一种探索性的棋型”，《产品 创新普理杂志）7 , ( 1090 牟3 月），鹅5 ，一13 贾‘ 方面 评价 域客公司内部供应商渠道公众／调控机构 相对优势兼容性风位 复杂性可传达性可试用性 图我9 一，评价断产品 以塑料管件为例考虑对创新的抗拒。由于塑料管件的重量比金属管件轻，也不像金属管件那么有毒（焊接剂里不含铅），似乎毫无疑问它是一种改进．但它却花了二未多年时间才进入美国家庭市场。这种延迟部分是因为管道工的抵制．他们的部分价值就在于能够从事复杂的焊接工作（用助熔剂、焊接剂和焊枪焊接钥管）。他们对规定建筑标准的当地建筑法规的制订也能产生很大影响．结果，最先广泛使用塑料管件的是不受当地建筑法规约束的流动家庭．也许对变化最为抵制的例子出现在军界。不管目标函数多么明确，也不管数据多么可靠，传统一次又一次地压过了数据。从以密集队形行进穿过树林（布雷多克将军和穿红色军装的英国兵）的传统，到美国内战中的连发枪、海军的连续手动射击枪械和空军实力（比利· 米切尔将军），明显优越的技术都遭到了强烈的抵杭．考虑到其人命关夭的后果，利润（对于单个公司而言）或不方便或社会压力（对于个人而盲）不足以吸引他们采用新东西就不足为奇了．对任何新产品，考虑销售量从何而来都很重要。销售量的潜在来源如下：1 ．产品大类之内 a ，自己公司／同一品牌 b ．自己公司／不同晶牌 c ．竞争者 2 ．其他相关产品大类（一般竞争） a ‘自己公司 b ．竞争者 3 ．无关的产品大类（预算竞争） 同一晶牌和其他公司的品牌是略新产品销售量的主要来源（例如，丹农的策毒载奶和越橘酸奶）。不考虑这种转换会造成错误的决策。另一方面，正在受到注意的“购物中心”效应也可能通过引起对其他公司产品的注意而提高它们的销售量．对子真正的新产品，顾客调整（如果存在的话）则可能是跨产品大类的（例如，mM 的宇处理系统和后来从电子打字机脱离出来的个人计算机）。 采用和扩充 新产品的初次购买是最重要的，但采用就是另一回事了，它意味着长期使用该产品的决心．地下室里放满了健身器械和其他只月了几天就存放起来（或者当做衣架来用）的东西。因此，频繁购买的产晶到第二次购买时才被看作是被采用了（以便排除基于好奇的试用）。真正的采用还有一些其他信号，例( 1 ）一种产品出现故障时“自动”取代它（“我从没想过我需要一台录像机或微波护，可现在，如果我的坏了，我会直接去商店再买一台，" ) ; ( 2 ）升级为更好的型号。和（3 ）购买附件和补充产品〔这也提供了提高利润的机会，照相机和雪上车的经销商对此深有体会。）。 为真正的新产品作预侧 预测真正新产品的销售量再怎么都是碰运气。你可以机械地运用巴斯模型① 得出产品大类水平的首次购买估计，将该模式与实际销售量数据结合起来。⑧ 就顾客翰入而言，无论是以直接概念评价形式出现的结构化提间，还是通过如联合分析这样的方法进行的直接结构化提间都不那么有用．首先，产品本身往往无法得到，所以产品测试是不可能的．另外，产品往往要求行为发生很大的变化，可能满足的是一种潜在（未知）需求而不是积极斋求＜当顾客积极搜寻这样的产品时）或者甚至被动需求（顾客并没有在搜寻它但回答说：“只要你们提到它· ”… ”) ．所以标准概念测试不是那么容易用的。因此，有人开发出了“信息加速”《 由麻省理工的格兰· 乌尔班开发，现在由默瑟管理顾间公司提供邹之类的方法，实际上，这些方法试图把被调查者置于未来世界中，使他们熟悉某一产品（往往利用多媒体技术）以提高他们的回答质量。但是，让人们设想一种全新的产品和一个二三十年以后的世界，然后准确地估计他们使用它的可舱性．这仍然是很困难的，换句话说，要想预侧你需要一枚非常大― 而且非常幸运― 的硬币。 结论 新产品是很多公司的生命血脉．的确，很多公司（例如，3M 、吉列）都以新 ① 弗兰克· M ．巴斯．‘耐用消费品的新产品成长棋型”, ‘管理科学，15 ( l " ，年l 月），第2 “一227 页。 ② 法利那，萨尔坦、约翰· U ．法雷和唐纳翻· 只J 莱曼，“扩傲澳塑应用的元分析”, l 营钧调研杂志含27 ( 1 , , o 年2 月），第7 。一了7 页。 ③ 格兰，L ．乌尔班、布鲁斯。D ，书恩伯裕和约翰。R ．豪塞．”宾正新产晶的市场前硕侧”, ‘曹梢杂志托。（1996 年1 月），第4 ，一‘o 贾． 产品为基础制定它们的销售量自标（例如，销售量的35 ％来自过去五年中引入市场的产品）。但与任何尺度一样，这些目标会扭曲公司的行为。有人怀疑，产品生命周期正在缩短的原因是柠檬味产品的增加和真正新产品数量的减少。 几乎没有什么迹象表明真正的新产品正以更快的速度被人们接受。人类对创新的固有容忍力几乎没有任何提高。实际上，考虑到那些乘坐一只小木船出海去并注定要船毁人亡的人所承担的风险，我们不愿尝试新产品就简直显得可笑了。 柠檬味的略新产品的预测要相对简单，风险也较低。进一步说，它们也很少提出关于渠道或组织结构的复杂问题。同时它们也非常有利可图。相反，真正的新产品很难预测，会引发大量复杂的组织间题，开发时间长（见图表9 一10 ) ，并且常常为后进入市场的企业而不是先锋企业带来丰厚的利润〔或者如果后来的技术使它们过时的话，就根本无法产生利润）。由于它进入大众市场要花费的时间太长（往往要20 年或更长），真正的新产品要求那些受季度利润驭动的企业有超常的耐心。它们与彩票或期权很相似：一般会损失一点，但一旦赚了，你就能赢得很多。 角售童｝梢售量｝ 柠橡味产品 时河新产品 时间 销售量 真正的新产品 时间 图农今场靳颗程度不同的产品的梢您t 橄式 本书的重点一直放在管理现有产品和提高利润上。但真正的新产品要涉及量的提高，产品对公司越是新鲜（就对顾客和工艺的了解而言），并且对顾客越是新鲜，新产品的风险就越大，它的成功对当前组织的冲击就越大．因此．用怀疑的眼光来看待新产品就没什么奇怪的了。但考虑到它们具有的潜力以及这种彻底变革对公司的巨大影响．我们还是要建议将一部分活动投入到真正的新产品中去。 小结 在这一章中，我们集中讨论了产品的修改和品种的增加。推销同一种产品的新用途（往往向现有顾客）或向新使用者推销同一种产品（往往是向非顾客，如同在不同地区或国家里扩展市场一样）实际上并不涉及新产品。但既然它涉及到了产品的变化，它就也具有产品修改或产品品种增加的某些特点。所以通过扩展市场提高销售量的战略决策可以用这里讨论的很多技术进行评价．大多数产品经理都没有什么改变产品构成的权力．然而，微小的变化可以产生巨大的影响。这一章简要地叙述了决定是否要改变一种产品时要考虑的因素，重点放在长期效应（对品牌价值／品牌资产的影响）和当前顾客、偶然顾客和非顾客的直接销舍量效应上。尽管变化（即使只是产品标签的变化）可能带来重要的甚至是动态的积极影响，但在成本以及潜在的顾客混淆和顾客琉远方面，它具有不利的风险。所以，在制订任何营销组合决策时，除通用原则之外，实施产品变化之前都必须进行额外的分析。 附录 概念测试格式样本 用平实的口头语描述产品或服务及其主要利益 攫轰笼1 ．如果有区别的话，您认为与市场上目前能买到的、具有可比性的其他产品相比，这种节食型软饮料的差别有多大？ 口非常不同 口多少有些不同 口略有不同 口根本没什么不同 2 ．假设您试用了上面描述的产品，也很喜欢它，您认为您购买它的频率大约为多少？ 只选一项 口口口口口口 每周多于一次每周大约一次每月大约两次每朋大约一次更少 水远不会购买 . . . . . . ．… … 卜．. . . . . . . . . . - . " " ' . . . . . . . . . . . . . . . ．… … 草图或成图 … ’雾状洁手剂 ｝一大瓶浓缩洁手剂能完全支队因接触鱼、洋葱、蒜、家具上光荆等而残留… 不去的难闻气味· 并非掩盖气味‘只需按下按钮，直接喷在手上，摩擦几秒钟，… 然后在水龙头下’中净即可一罐“‘盎司装的洁手剂可以用几个月，储存也很｝方便。价格“9 美分· … ’· 如果上面所描述的产品能够在您的超级市场里买到，那么您对购买它… 的兴趣有多大？ 只选一项 我一定会购买· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ，· · · · · … … 口我很可能会购买· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 4 · · … … 口我可能买也可能不买· · · · · · · · · · · · · · · · · · … … 口我很可能不买· · · · · · “· · · · · · · ，· · · · · · · · “· … … 口我绝不会买它· · · · · 。· · · · “· · ，· ”· · · · · · · · · … … 口 新型男用旅行箱 大学假期时用。休养旅游时用。出差时用。它是用一种新型的聚乙烯材料制成的，透气性好，可伸缩。里面可以装下两身套装，附属物品可以装在外侧的两只口装里。可以由您自己设定密码锁。49 冬。火131 , x 创。' －一”’一’? ”一一‘、～' r ? ”一2 、一‘' ? 1 ．根据您所读到的上面关于这种产品的介绍，您认为这种新型男用旅行箱与传统的行李相比在以下几方面： 枷口口口口口 多不口口口口口差 耐用性防风雨 … … ‘. ．… t . ．… . . . . . . . . . . . ．… … 易于携带 外观尺寸 好得多好 口口 口口 口口 口口 口口 鱼‘你直欢这种新型男用旅行笙鱼仕乡特点又＿_ 第十章定价决策 第一节概述 产品经理最头疼的决策莫过于该向顾客收取什么价格才合适，因为对于大多数产品大类来说，价格是顾客反应最敏锐的营销变量。价格是产品中可以观察到的组成部分。它能使消费者购买产品，也能使顾客不购买，同时直接影响每件已售出产品的单位利润。当然营销组合的其他组成部分也很重要，因为它们必须合在一起树立一个统一的品牌形象并产生销售量。但是，价格通常是促成或破坏交易的营销变量．① 如果价格是这样一个重要的决策变量，为什么支持决策的科学这么少？很多作者都注意到了这一点，与其他营销元素相比，定价决策前的分析往往较少，决策速度往往更快。产品经理通常根据成本本能地遵循惯例，制定收取多少价格的决策。② 之所以以成本为主作为制订价格决策的基础，是因为传统上大部分用于决定价格的分析工作是由会计或财务分析人员完成的，理解为什么定价决策要以成本为依据是很容易的．首先，给实际成本增加一些利润目标能使确定价格简化为一种公式，井且能够得出一个有用的数字。第二，凭直觉知道，产品经理收取的价格不能低于生产产品或交付服务所花费的成本。第三，这样的定价机制可以得到迅速实施，因为它是内在地产生的，所需的唯一数据在公司内部就能得到。 当然成本确实对价格的确定关系重大。但顾客要重要得多，尤其是我们称为顾客价值的东西：产品或服务对顾客而言值多少美元。作为产品经理，你必须记住，顾客通常不了解或不在乎产品的成本是多少；重要的是产品是否传递了值得所付价格的价值。基于成本的定价机制会产生低于价值的价格，这样产品经理等于“把钱留在了桌子上”。更经常的情况是，这种机制会得到高于价值的价格，从而遭受销售量的损失，最终还得将价格调低。 所以，价格的目的不在于弥补成本，而在于捕捉顾客心目中的产品可感知价值．⑧ ① 因为本书的重点放在现有产品上，所以我们将不考虑为新产品定价中涉及到的间跳。② 例如，参阅肯恃· B ．门罗：心定价：制订有利可卿的决策》 第只版（纽约：麦格劳希尔，19 如年版）l 扮马斯‘丁．纳格尔和甩德‘K ．霍尔登：《 定阶的战略和战术》 第二版（新泽西州伊格尔伍曲克利夫斯：西蒙人舒斯特出版公司，1995 年版》 。 ⑧ 这句活来自定价顾问丹尼尔· A ．奈莫． 这句短短的叙述代表了一种与基于成本的方法完全不同的定价方法。它认识到，价格不仅是由内部的公司因素决定的，也是由顾客决定的。常听到的一句话说“定为市场能够承受的价格”，它不是以市场为基础的定价方法，也没什么用；不同价格会带来不同的需求水平。有用的方法是不断观察顾客，找出定价的线素。因此，本章将特别强调顾客调研在制订定价决策中的作用。不管怎样．价格不单靠顾客价值或成本决定。其他因素还包括营销战略和竞争者的价格。在本章里，我们将深入探讨这四个因素和其他影响产品经理定价决策的问题。 第二节营销战略在定价中的作用 正如第八章里讨论过的，先要设计营销战略，然后再确定这一战略的实施和营销组合。所以，关键在于价格必须与所制订的营销战略一致‘正如第人章提到的，营销战略首先包括市场细分和核心战略或产品定位。战略决策并不是具体的定价规则，而是为决定价格应该高还是低提供总体的指导。例如，几年前以lzod 袜荃（即“鳄鱼”― 不是短吻鳄）出售的短袖运动衫非常流行。它们出售的颜色有很多，在最好的百货商店里广泛地分销着，如梅西（Macy ’。）。营销战略和营销组合是一致的，目标细分市场是中上层的消费者，产品定位强调时尚和色彩，营销组合通过优雅的广告、有限的分销和理所当然的高价格支持着这一故略． 随后Izod 便被成包装商品的营销商通用面粉公司（General Mills ）购买了。公司认为，该品牌在已经列为目标市场之外的细分市场上还有巨大的成长机会．用第八章里并发的战略框架来说，公司认为还能够得到相当大的市场开发机会。为了进入这些另外的细分市场，公司扩大了分销渠道，降低了价格；折扣商店也开始出售Izod 运动衫，遗憾的是，进人新的细分市场造成了战略（时尚、色彩、高档）和营销组合（折扣商店，低价）之间的不协调。中上层人士这个细分市场停止购买这种衬衫，转向了像Pol 。这样的竞争者。最终，通用面粉公司去掉了1 ，闭这个品牌，它近来又转而重新采用原来的成功战略，包括开办它自己的高档零售商店， 市场细分决策会影响价格，是因为价格在各个细分市场内会有很大的差异。经济学家称之为价格歧视，即根据各个细分市场的价格弹性和敏感性对它们收取不同的价格．大多数产品大类中的品牌报价在各个细分市场中也不一样，往往以订购数量为基础．航班的票价不仅要看服务档次〔头等航班，商务航斑，旅游航班〕 ，还要看旅行时间和购买机票的时间〔 例如提前z1 天）。产业用品往往依赖于是否购买了服务合同、要求什么送货速度等而形成多层定价。当然，即使在同一目标细分市场里也会存在巨大的价格差异。这些价格差一～? ～一川冲．. . . ．喝‘. ? －二 异被称为价格带、① 图表1 于1 表示了冰激凌市场上细分市场内的价格带和细分市场之间的价格歧视。企像价格分布的运动过程所表明的，价格和可感知质量之间存在着正相关。图表1 压1 中的曲线代表了每个细分市场中的价格分布．这样，价格分布得越广，价格的差异就越大．可感知质量越高的细分市场，其品牌间的价格差异也就越大。 圆 质最― ‘消费者报告》 的评级结果 极好 约翰逊 戴彝攀入哈根· 达茨 西尔提斯特布莱叶巴斯金一罗宾斯 李太太最初的伯顿路瑟恩· 德力士 图 一般乙聋夔述邀组‘一0 10 消费者价格 每份．盎司冰滋琳的价格 50 美分 田衰10 . 1 凉滋凌的价格带 为什么即使在细分市场内也会存在这徉的价格差异呢？对于产业用品和消费品，原因都有以下几个。首先，顾客变得对某些产品或供应商很忠诚；他们将价格看得比其他因素低，如可靠性、送货速度等。第二，在某些行业里，价格的可见J 隆很低，即与超级市场或其他明码标价的零售商不同，收取的价格不易看到。对于很多产业用品，徐价只是对不同顾客打不同折扣的基础。第三，竞争的密集性在各个细分市场之间也不同：供应商的数目越多，价格带就越窄．因为竟争增多意味着价格会更多地集中在标准价格上。 给产品经理的启示是，了解各个不同细分市场的价格敏感度是很重要的，还要了解营销战略主动选择的目标细分市场里存在着多大的价格灵活性（即价格带的宽度）。所以，营销战略决定了在任何给定的时间点上可以使用的定价政策类型。 ① · 艾略特· B ．罗斯：“用先设定价法赚钱”，《 哈佛商业评论》 ”84 年n 一17 月．第l 朽一1 ”贾。 除了解顾客的价格敏感度之外，产品经理还应该询间其他与价格有关的间题《参见第六章里关于顾客分析的讨论）。关键的问题是顾客如何制订购买决策。价格在整个决策中有多重要，以及它对于购买决策过程中的不同个人有多重要了因为应答者往往声称价格对他们非常重要，所以简单的调查无法回答这些问题。找出价格的重要性要求对顾客有深刻了解，也许还要求对联合分析这样的附加音销调研有一定的了解，例如，对局域网（用于连接个人计算机的硬件和软件）购买者的调查表明，就重要性而言，价格不如服务、供应商的信誉和技术能力以及产品的可用性。了解价格的另一方面任务是确定你的产品对顾客有多重要，谁对一种优质产品的关键零件的价格不那么敏感。例如，劳斯莱斯对它用于汽车内部的皮革成本就说得很清楚。 第三节衡量可感知价值 顾客价值 正如我们在本章的引言里提到的，确定价格以及了解顾客为什么会对价格做出那样的反应，关键在于可感知价值。无论产品是顾客可以计算出通过购买能节约的金额的产业用品，还是能带来知觉利益的消费品，顾客都或多或少地知道是什么构成了一个抒的价格或一个坏的价格。这种了解是通过比较所收取的价格和购买产品能带来的可感知价值或利益后得到的。撇开可感知价值这个词的使用不提，市场上并不存在一个这样的数字。顾客价值对于顾客个人来说是不同的。因此，当我们使用可感知价值一词时，我们指的是某一特定细分市场的“平均”价值。 这里我们要明确地考虑可感知价值、价格和可变成本之间可能存在的三种关系； 可感知价值＞价格＞可变成本。 价格＞可感知价值＞可变成本。 价格＞可变成本＞可感知价值。 注意，在这三种情况下，我们假设价格是大于可变成本的。 可感知价佳＞价格＞可变成本。这表示产品经理已经确定了一个能够弥补产品制造（或服务提供）成本的价格，但它低于顾客的真实可感知价值。① 因为收取的价格低于产品实际能取得的价格，所以这种“把钱落在桌子上”的情况牺牲了利润（有意地或无意地）。损失的利润额与顾客购买产品时支付的金额直接相关。顾客对此的反应是认为自己占了“便宜”。有趣的是，顾客很少会写信给公司投诉他们支付的金额不足。所以，除了生产不足造成供应短缺的极端情况外，不使用本章后面将要介绍的营销调研方法，产品经理就很难发现这 由我们再次强调，尽管我仍说的是“顾客”，但运用可感知价值概念时，我们佣投产品经理对细分市场的平均可感知价值感兴娜。 种局面。。当然，产品经理可以有意地将价格定得低于价值。“价值定价”（以便与意思是等于顾客价值的价格集的“根据价值定价”区分开）的概念在今天对价格极为敏感的市场上是很常见的，本章后面将讨论这个问题。 一个价值定价的好例子是马自达（Ma 记a ) 199 。年引入市场的Miata 型车。马自达的目标是引入一种双座敞篷车，马力档次较少，没有太多豪华的细部设计。这种回归50 年代的车只是一种运动感强的简单车，引入市场时它的价格很低，为16 · 000 到18 000 美元。但引人市场之后的最初几个月里M 面a 的需求是如此之高．以至于报纸的二手车广告栏里像25 000 美元这样的价格也屡见不鲜。顾客买了车以后立即转手卖出，以赚取巨大的差价，显然，他们很可能知道这只是短期的反常现象，认为原价与这种车型的长期曹销战略更为一致。此外，初期过高的价格后来大幅度下跌也严重破坏了二手车市场．开始时支付了高价并试图出售它的顾客发现已经没有了对这种车的需求．因为人们在比旧车更低的价格下就能买一辆新车。有趣的是，这种以低于顾客价值的价格进入市场的战略又被保时捷和宝马（BMw ）用在它们自己的跑车Boxster 和23 上。 价格＞可感知价值＞可变成本．这代表了一种很不幸的情况：价格定得不仅比成本高，而且比顾客的可感知价值高。在这种情况下，顾客认为购买这种产品“不合算”．与第一种情况不同，当价格确实高于它们的可感知价值时，顾客会让你知道，他们只不买它就是了。但等待顾客的反应是一种代价高昂的营销研究形式，因为顾客会购买另一种产品并暂时离开市场一段时间。治疗顾客不愿购买的方法很简单，调低价格或提高顾客价值．然而，不了解可感知价值是多少，产品经理也就不知道价格该降低多少，往往把竞争者当作参照标准。 由于可感知价值低于价格而降价在今天是非常常见的．例如，随着微软引入了w 讯dow , 95 操作系统，苹果操作系统原来拥有的相对竟争优势就大大降低了．结果．苹果不得不降低其麦金托什卓面电脑和膝上型电脑的价格，这种调整说明其基于Window 。的计算机的可感知优势的丧失。即使常常被认为对价格下跌无动于衷的公司，如迪斯尼，也对与价格相比的可感知价值的降低深感不安。1991 年，迪斯尼乐园开始对洛杉矶地区的居民提供折扣（需要提供居住证明）．考虑到洛杉矶地区各种娱乐业如此发达，加上去迪斯尼乐园的新奇感已经消失，当地居民通过减少参观人数表明在入门票价和柑对于其他娱乐方式的可感知价值之间存在着差距。当然，对其他地区的居民井非如此，他们还是很高兴或至少很愿意支付全额票价． 价格）可变成本＞可感知价值．最后一种情况是。价格比成本高，但可感知价值甚至低于成本。这显然是一种失败的情况。通常这样的产品要被清除出新产品开发过程去。如果不这样做，他们最终也会从市场上撒出。例如，南 ① 它有时也称为．咨卖者的懊悔”．例如．推销一抢房屋的人如果立即收到了几个对其报价的还价，他鱿总会以为他或她应该把价格定得更高。 斯拉夫生产的汽车Yog 。不得不从美国市场上撇出，因为它受到了出版物非常消极的评价。如《消费者报告少，说消费者价值跌到了甚至比生产和营销成本还低的程度． 产品经理最想达到的是F 面这种关系： 价格～可感知价值＞可变成本 换句话说，在大多数情况下，我们希望价格完全能捕获住顾客对产品的可感知价值．产品经理会很高兴（没有放弃任何利润》 ，顾客也会满意（价格不比他们认为产品应有的价值高）。但这种相等的情况很少出现。正如我们将在本章的下一部分里谈到的，准确地估计出可感知价值是很难的。另外，很多产品经理还想留一些钱在桌上，好为顾客提供一种合算的感觉。当产品经理了解了顾客价值后，定价决策就很明显了：产品经理可以决定给顾客多少价值和保留多少。产品经理能够收取的最高价格是顾客价值，最低价格是可变成本。介于这两者之间的任何价格水平代表了产品经理和顾客之间分享的价值． 方法 图表10 一2 表示了可以用于估计顾客价值的方法的一般类型。① 下面的部分指出了使用它们的方法。 1 ．产业工程方法 内部工程评价：公司内的实休实验室浏试 实地使用价值评价．顾客访阿，确定使用产品的经济利益 间接调查间题：顾客估计产品变化对公司经营的影响，以此推导出产品属性的价值2 ．对顾客价值的总体估计 重点顾客群价值的估计：对一小组人提间是否愿意支付某一价格直接调查间题，调查表中提问是否愿意支付某一价格 3 ．分解方法联合分析：估计顾客对不能兼度的产品属性的权衡 蚕准．顾客表示是否愿惫为更多（或更少）的属性支付价款，这些属性可以与产品大类里的另一种产品相对比 4 ．综合分析：直接向顾客提出关于产品属性价值的问题 5 ．孟要性分级．顾客为产品属性的重要性排定顺序或划分等级，还要在竞争者之间进行比较 圈玻1 卜2 计算顾容价位的方法分类 计算位用价值 尤其对于产业用品而言，估计顾客价值的一种有用方法是借助于一种称为使用价值（在图表10 一2 中也称为现场使用价值）的方法。这种方法本质上与第九章讨论过的经济价值计算相同。首先，产品经理选择一种参照产品，通常 ① 奋阅詹姆斯· C ．安德森、迪帕克，C ．杰恩和普拉迪扑，K ．钦塔贡塔：‘产业市场的顾容价值评价：对实践状杰的研究”，《 产业营销杂志》 1 , 93 年摘1 期． 是顾客目前正在使用的产品或竟争者的产品。第二步，产品经理计算出顾客使用这种产品或品牌的增量经济（金额）利益。假设它是正数，增量经济利益说明了可取得的价格的范围，将价格定得完全占据增量利益会使价值全部归产品经理所有，定得无法捕获任何增量利益会使顾客得到全部价值，介于两者之间的价格使双方能分享经济利益． 图表1 任3 表示出了一种计算使用价值的方法。① 最左边的直条是参照产品Y 。假设参照产品的价格（即初始价格）为300 美元．再假设生产它的公司发生的启动成本为20 。美元（例如培训），购买后成本为500 美元（例如维修）。这些成本加在一起称为生命周期成本，购买一件产品的成本往往远远超过获得它的成本。 消费者的经济学i 供应商的经济学｝分享利益的定价方法 增t 价值二100 美元 生命周期成本 $ 1000 $ 300 买格晌价 启动成本 胸买后成本（维修和运行） $ 125 $ 300 $ 175 $ 300 $ 500 $ 400 参考产品Y 供应商的产品X 图农1 卜3 经济价值橄念 产品经理的产品X 用右边的直条代表。假设产品X 的启动成本和购买后成本都要少100 美元。还假设产品通过某些额外的特点（例如节能）提供大约多100 美元的“价值”。因此，如果顾客愿意为产品y 支付300 美元，那么顾客就应该愿意为X 再多支付30 。美元（200 美元是减少了的生命周期成本，100 美元是额外的价值）。右边的第三个直条是假设产品X 的可变成本为300 美元。这样，我们知道我们的定价范围是：下限为可变成本300 美元，上限为对顾客的增量价值额600 美元（在图表10 一3 里这被称为顾客的经济价① 参阅约怕· L ．佛比斯和尼丁· T ，梅塔，“基千价值的产业产品故略”, ‘商业地平线》 1981 年5 一6 月，第32 一招贾． 料使用和分析了这种以金额为尺度的衡量结果。这个例子里有五种品牌：可口可乐、百事、七喜、多派（Drp 叩p 。）和弗莱斯卡（Fre 二a ）。问题是．这五种品牌的相对价格应该是什么？应答者首先选择了他或她最喜欢的两种品牌。然后，他们指出他或她愿意为六抽装的偏爱品牌多付多少？其数目要具体到美分，① 接着产品经理就可以通过将每一种品牌与其他各品牌进行对比并总结其间的差距来分析数据。正如图表1 。一5 的底部所示，对于这位消费者一箱六峨装的可口可乐要比百事的价值高2 美分，比七喜高8 美分，比多派高5 美分，比弗莱斯卡高12 美分．如果这些结果代表了全国范围的样本，那么它就会对可口可乐能维持的与竞争品牌之旬的差价有一定的提示作用（即图表1 江4 中表示的调查结果）。 数据 品牌配对（划线的为偏爱品牌） 愿意为得到一箱六雄装的偏爱品牌而付出的金倾（美分） 一 可口可乐，百事可口可乐，七客可口可乐，多派可口可乐．弗莱斯卡百事，七喜 百事，多派 百事，弗莱斯卡七喜，多派 七喜，弗莱斯卡多派，弗莱斯卡 可口可乐 百事 七喜 多派 弗莱斯卡 分析 ＋以比百事》 ＋8 （比七喜）十5 （比多派》 十12 （比弗菜斯卡）二27 一2 + 6 + 3 + 10 二17 ? 8 一6 一3 + 4 ＝一13 一5 一3 + 3 + 7 ? 2 一12 一10 一4 一7 二一33 日表卫卜‘以焚元为尺度的例子 利用可感知价值的概念 经理们可以通过考虑市场份额、可感知价值和价格之间的函数关系来利用可感知价值的概念， 市场份顺一f ［可感知价值／价格〕 这一关系的应用可以以产品市场份额的减少为例。应该如何扭转这一趋势？通常最直接的回答是使分母减小，即通过标价或价格促销来降低价格。降 。这个问既的另～种措辞方法是问应答者，付给他多少钱他才会忽略偏爱品牌和只他品牌之间的差异． 低价格无疑是使可感知价值和价格之间的关系恢复平衡的一种方法．但还有一种方法：产品经理还可以选择提高产品的可感知价值． 可感知价值的提高可以通过几种方式实现，包括： 0 通过提高实际质童或提供更好的服务或延长保修期，从而改进产品本身 ．做广告以增强产品的形象 ．在分销渠道里创立附加价值的服务，如技术支持或融资．通过培训销售人员推销价值而不是依靠价格改善销售工作这只是产品经理除了降低价格以外为提高价值所能采用的很多方法中的几种。。 有趣的是，尽管降低价格是重新赢得市场份额损失更常用的方法，它实际上比增加价值更费钱，因为降价会使利润减少，用减少的利润乘以旧的售出量才能估计出“投资”，但提高的销售量不一定能收回这一投资，标准普尔的1000 家公司平均降价3 % ，他们的利润就会从8 . 1 ％减少到5 ．上％，下降了3 了肠。另外，麦金锡的顾间估计，一般的标准晋尔1000 家公司需要提高销售量12 写才能弥补3 ％的价格下调。。注意，设计用于提高可感知价值的活动耗费的资金就少多了。改进销售培训过程会花多少钱？提供更好的顾客服务能有多费钱？增加价值的活动不是免费的，但它们大多是固定成本，可以分摊在很大的商品数量上．而不是降低每件产品的利润。 这种附加价值定价法的一个好例子是由生物技术公司之基因技术公司（诀触n 比。h ）于199 。年提出的．1987 年，公司引入了一种名为TPA 的药，能消除导致心脏病突发的血栓。产品的价格为每剂2220 美元，所以当时它对公司非常重要（现在仍然如此）。然而，1990 年3 月发布了一项研究结果，表明这种药并不比另一种叫链激醉的药更有效，后者每剂只卖200 美元．但几个月后，墓因技术公司仍然以每剂2220 美元的价格出售着TPA 。怎么回事？首先，它培训它的销售人员富有攻击性地指出这项具有破坏力的研究的局限性。第二，它暂时允许医院的药房延长支付TPA 药款的时间期限，鼓励它们大量存储这种药最。显然，这两个行动的成本比降低产品价格的成本要低得多。③ 所以，关键在于产品经理可以从首先增加产品的可感知价值而不是首先降低价格中获得相当大的效用。尽管降低价格通常是对市场份额下降的本能反应，但价值／价格关系里的分子也是值得考虑的．公司都知道：在汽车行业里，经理们说他们不想再注重价格，要打破打折扣的习惯，转而建立品牌资产― 增加价值。④ 但是，几乎没有什么例外，如土星公司（Satorn ）、价格／促销 0 既然价格和可感知价值经常是相关的，一些读者会争解说提高可感知价值的一种方法是提高价格．但只有当存在同样能提高价值的撅外的产品投资时，如广告和包裂．并且存在适当的细分市场时，这才会发挥作用． 含安德普· 它．瑟恢：“如何逃过价格战？" , ‘幸福，1994 年6 月，第眨一卿页．查养安，O ℃ · 仅密尔倾。‘幕因技术公司：医药业宵销的教科将案例．, I 商业周科》 1990 年合月13 日，笔96 一g 了页。 矛比尔· 挤城里托，“为什么价格战无尽无休”. ‘商业周刊）1 ，蛇年3 月”日．第阳一阴页． 战仍在继续，即使像福特重新设计过的Tourus 这样非常吸引人的新车型也一样． 第四节竞争和价格 到目前为止，我们关于确定价格的讨论已经说明了产品经理要考虑的两个重要元素：营销战略和顾客认为产品相对于其他可得到的产品而言所具有的价值。第一个元素显然是个内部因素，因为产品经理对整个营销计姗都有控制权。第二个元素代表了影响所有决策的外部元素之一：顾客。 定价决策中第三种重要的元家是竟争。竟争者的价格可以充当参照点，既可以像价值计算中表示的那样明确，也可以含蓄地作为评价产晶价格的方法。竟争者的价格不一定代表顾客愿意支付的价格，因为可能的价格或营销战略的集合也许很有限。换句话说就是，因为主要竞争者的价格在50 美分上下并不意味着顾客不会为具有更好价值，（无论是实际价值还是可感知价值）的产品多付钱．但50 美分的价格水平不代表一个参照点，1 美元这样的价格在顾客看来可能超出了合理的范围，即使产品经理从价值的角度看认为它是合理的．① 对于理解竞争在定价决策中的作用，两个很重要的因家是竞争者的成本和该产品大类的历史定价行为。 竟争者的成本 在第五章里，我们讨论了研究竞争以制订更好战略决策的重要性。产品经理如果不估计产品大类里的竞争者所占的相对成本地位，就无法制定出明智的定价决策。对实际成本进行估计就更好了，对产品大类成本结构的了解至少能提供两方面的指导。第一，假设所有产品的价格都定在了可变成本之上，成本估计能使产品经理了解某些竞争者可以把价格定得多低。在价格不断下降的价格战里，这一点尤其有用．第二，成本估计使产品经理对产品大类的利润有了一点概念．借助于通常相对容易获得的铸售量数据和关于营销计划成本的信息，就可以估计出总利润．预测产品在市场上停留的可能性或竞争者必须在其品牌中投入的资金时，这将成为重要的信息。 估计成本的方法有很多种。第五章里描述过的用于制造品的常见方法是用逆向工程进行具体的成本结构分析。产品经理应该购买竞争者的产品，把它们拆开，研究各个部件和包装的成本。对于很多产品而言，经理们可以马上确定部件和它们的市场价格。如果某个部件是专用的，如计算机里的专用徽处理器，则可以由工程师或其他人员估计它的成本。 G 我们将在本章后面谈到价格的心理方面时讨论消费者会照点的概念． 估计成本或利润的另一种方法是利用可得到的关于竞争者的公开数据。以年度报表、1 OK 等为依据，可以确定平均利润。可以认为这些来撅是直接可用的，尤其当产品占总销售量的很大部分时，或者如果像经常出现的情况那样，公司试图采用成本加上一定百分比的定价战略时。或者，可以调整总平均数（既可以主观地调整，也可以通过分析调整〕，以满足像产品大类平均数、这类产品竟争者的相对数目和优势以及生产经验之类的因素。 尤其对子制造品来说，可以通过利用经验曲线理解当前成本和预测未来成本．① 经验曲线现象适用于某些产品，随时间推移重复生产这些产品的数量越来越大，因而对新生产设备的伴随投资都会系统地减少成本。经验曲线经济学里假设的传统函数关系是．成本（经调整已除去了通货膨胀的影响）是累计“经验”或生产量的递减函数。图表10 一6 给出了经验由线现象的一个例子。在这个案例里，“经验’，约等于市场份额．成本（及伴随价格）表示为与市场份额是相关的．市场份额越大，成本越低．② 如果产品经理能构建一个象图表1 于6 一样的散点图，并按照统计方法估计市场份额和成本之甸暗含的关系，她或他就可以预测不同品牌份领假设下的未来的相对成本地位。 均格平价业位行单 品牌九 品牌3 / ）赢 业位 平均成本 品牌D 圈农1 卜6 市场份饭与价格／成本图 提供服务的成本更难估计。因为与服务产品柑关的成本如劳动力、写字楼等都基本是固定成本，经理可以通过查看员工人数、一些效率比率如每位员工的销售量以及评价其他类似的衡量结果估计相对成本地位。充当竞争者服务的顾客对于了解成本结构同样是非常有用的。 ① 参阅祖霄克· F ．阿贝尔和约翰，5 ．哈蒙翻：‘战略营情规划拟新泽西州伊格尔伍椒．西蒙和舒斯特出版公司，1979 年版），第三章。 ⑧ 在罗伯将· D ．布择尔和布拉势利· T ．盖尔：《 PIMs 原则奸纽约．自由出版社，19 那年版〕 第五章里得到了深人的讨论．他们的讨论是以PIMs （市场战略的利润影响）教据库为墓础的．这种数据库包括踌公司和行业的擞翻时间序列数据．使用经验和使月份倾之间的差异在于前者衡量的是随时间推移的教t ，而后者与规懊经济或当前生产价健的联系贾扮密。 历史定价行为 正如在本章开头提到的，产品经理可能在两种背景下伽订定价决策。第一，决策可以是先发制人的。在价格相对稳定时，产品经理可以作第一个提高或降低价格的人．在这种情况下，产品经理想知道对价格变化的反应如何。第二，决策也可以是后动的：当竞争者已经领先时，产品经理不得不决定跟上价格的变化，保持原价还是降低价格，以及降价幅度比竞争者大还是小。如果产品大类里的价格正在调整，大多数产品经理都更喜欢先发制人，因为这会迫使竟争者立即并且是在他们不得已的情况下制订艰难的决策；换句话说，产品经理成了制订游戏规则的人． 要了解这些价格变化的模式，审查产晶大类的历史行为是很有帮助的．产品经理个人会随时间推移发生变化，但总有一些公司的或机构的原因使特定品牌一直表现出先发制人或后动的倾向。例如，美国钢铁公司（U . 5 . Steel ) ( USX 之前身）一直是美国钢铁业的价格领导者，往往是它先改变价格，然后竞争者才跟着变化。同样，对于很多产品来说，预测竟争者未来的反应在一定程度上与这类产品的厉史价格竞争情况有关。 更重要的是，竞争者分析为‘了解产品大类里的定价行为提供了线索。要了解的非成本特点有什么，最重要的是竞争者的经营目标。显然，如果目标看上去是利润导向的．那个品牌就不会过度降低价格。相反，如果目标是提高市场份额，那就很可能用较低的价格当武器。所以，正如第五章里提到的，了解竞争者的目标是预侧同类产品定价变动的关键。其他因素还有产品或母公司的财务状况是否健康、它的生产能力如何（生产能力不足是价格将要降低的警报）、新产品或高级经理在其他市场上的历史行为。 第五节成本的作用 我们在本章前面的部分曾暗示，除了作为价格的下限以外，成本与定价决策没有什么关系，① 在不受市场驱动的公司里，要用全部成本（可变成本加上管理费用的分摊）加上一些目标利润领来确定价格。这种方法完全忽略了顾客．确定的价格或者高于或者低于顾容愿意为产品支付的价格。但这仍是一种常用的定价法。 利用成本确定价格还存在着其他弊病。首先，至少有四种要考虑的价格。。开发成本是把新产品引入市场时发生的费用。这些成本往往要在很多年 ① 实际上，彼得· 德鲁克把受成本奥动的定价法称为一件‘死军”。参阅他的论文“五桩业务死罪”．《华尔衡日报）1993 年10 月21 日．第A 一1 ‘页． ⑧ 我们将在第十五章更完整地讨论产品借理的财务分析。 里或者很多产品上分摊。价格是否应该能够弥补这些成本呢？如果应该，那么应在多长的期限内？在某些行业里，例如制药业，专利保护允许一开始就把处方药物的价格定得非常高，以弥补开发成本，然后当药物的专利期结束并且其他同类产品进入市场时再降低价格．但是．如果没有合法的手段阻止竞争者的进入，那么这些成本就必须被视为新产品进入市场后不会影响决策制订的沉落成本。第二种成本是管理费用，如总经理的薪水，公司的喷气式飞机和总部里的健身俱乐部。这些成本必须最后用各种产品的收入弥补，但它们与任何一种产品都没有关系．将这些管理费用分摊到产品上的机制往往是很武断的，而且体现不出产品是如何利用这些管理费用的，或者如果没有生产产品这些费用是否会有变化。第三种成本是直接固定成本。这些成本．如总经理的薪水、产品的促销或广告等，与产品有关，但不随数量发生变化，最后，还有可变成本，即生产产品或提供服务的单位成本。当然，这些成本必须用价格来弥补。因此．用成本确定价格的间题就是，好几种成本都以不同方式与某一种产品相关．其中有与产品相关的工厂成本、存货，应收账款等．很多公司现在都设法通过计算资源投放到产品里去的机会成本解释这些成本．计算方法是用资源数量乘以公司的平均资金成本或投资收益率．从收入中减去这一结果，就计算出了所谓的直接产品利润率（DPP ）。 利用成本，尤其是可变成本或单位成本确定价格还存在另外一个间题，即这些成本很可能是产量的函数，因此很难在制订营销计划时预先知道。即使并非如此．单位成本也与生产能力是否得到了充分利用有关。因此，制订营销计划时，产品经理应该用几种可能的价格和成本模拟利润和销售量，最后，大多数倩况下，顾客并不真的在乎公司的成本是多少。按照德鲁克说的，“顾客不把保证制造商有利润可赚当作自己的任务。”① 用成本的上升证明提高价格的合理性不会引起顾客多少同情（这当然比当价格的提高看上去像机会主义的欺骗时丝毫不会引起顾客的同情要好），尤其是产业顾客，因为价格的提高（用成本的上升证明过的）也提高了他们的成本，在他们的细分市场上这个价格可能是难以接受的。价格的上涨也许有粘性，但只有当产品内含的价值能证明价格时才会这样。 除了充当产品经理可以收取的价格下限外，成本在营销管理中还有其他重要的作用。它在新产品开发过程中尤其有用．成本的作用之一是它能确定处于开发阶段的哪些产品最终会被引入市场。一般在新产品开发过程中，经理要估计最终成本并将它与它能取得的大概价格进行对比。如果成本太高，产品概念就会被抛弃．同样．经理还可以通过预测它能取得的利润计算产品概念的利润潜力．这种潜力要随后与其他新产品概念相比较，以帮助确定开发中的产品的优先顺序。 有趣的是，很多日本公司都开发了一种很不相同的方法，凭借这种方法，产品小组先通过与顾客交谈设法了解产品能收取什么价格，然后再逆向地确 ① 德普克，‘五桩业务托罪，. 定能让公司赚到相当利润的产品成本。这种方法被称为目标成本法。① 接着公司要与供应商合作，实现适当的目标成本，以保证各种部件都不超过总成本预算。 例如，照相机公司奥林巴斯（olymp . ）先确定未来的顾客会看重众多新产品中的哪些特点。营销调查包括了重点顾客群、走访时装中心、与摄影师的面谈和完整的竞争者分析，包括生产能力、价格点和已存档的专利。然后公司为一种新型微型照相机确定了目标价格点为100 美元。减去经销商、进口成本和公司自己的利润后，奥林巴斯得出了新产品的预期目标成本．这一目标成本迫使公司的科技人员开发新技术以实现这个成本目标， 第六节确定要占去价值一成本差异的多大部分 刚刚描述的定价结构非常依赖于对顾客价值的估计，从中了解能对某一细分市场收取的最高价格。生产产品或提供服务的成本是能收取的最低值．在这一范围内确定价格往往有很大的灵活性．这个框架还可以用子评价当前价格是否适当或估计把新价格确定在什么水平上。 确定保留或放弃多少价值的决策首先要在产品经理所遵循的总定价政策里阐明。图表10 一7 说明了这种总定价政策或目标的确定过程。在这张图里，可 心理因素：‘参照价格· 价格／可感知质t 决策者 定价目标：· 渗透”撇脂· 投资收益率· 稳定性行业状脱 产品生命周期的阶段 ，新进入市场者的威胁· 的买者／供应商的力量· 对抗 · 替代品 · 生产能力情况 图表l 卜，对产品经理定价决策的形晌 山罗宾· 库拍和w · 布鲁斯· 楚，“通过令天的设计控橱明天的成本”，《 哈佛商业评论）1996 午l 一2 月，第8 名一97 页。 以看到，总定价目标是在进行了本书前面描述过的三种主要背景分析，即产品大类分析、顾客分析和竞争者分析以及制订了营销战略之后确定的。和品牌目标或产品目标一样，价格目标也能指导制订更准确的决策。例如，如果选择了渗透目标或低价目标，产品经理就要考虑把定价范围定在成本一价值差距的下限。 港透定价 当产品经理有意将大部分价值让渡给顾客、企业只保留很少的利润时，就要用渗透定价或市场份额定价。这种定价法常被用作新产品进人市场时的战略，对于防止竟争者进入市场尤其有效。当经验或规模效应使产量和成本相联系时，确立渗透定价的目标或保持市场份额是很适当的．它适用于对价格很敏感的细分市场。渗透定价通常不适用于价格与可感知质量之间有关系的产品或服务（参阅后面的探入讨论），也不适用于产品具有很强竞争优势的情况。渗透定价的另一个局限性是，对顾客而言，降低价格总是比提高价格更容易接受，在某些情况下这限制了渗透定价的灵活性。① 销售／投资回报率定价 这一目标的用处相对有限。它意味着产品经理可以确定一个能达到公司高级管理者要求的投资收益率的价格。当然，投资定价忽视了顾客价值和竟争。因此，只有当产品具有垄断或近似垄断的地位，市场对于产品经理确定的价格也会产生必要的销售量时，这种方法才有用。采用这种定价法的典型是受到管制的公用事业．如煤气和电力。 追求稚定性的定价 有时产业用品的顾客关心价格的稳定性甚于关心价格水平．这是因为，当占购买者成本很大部分的产品价格发生剧烈波动时，很难得出利润预测值，也很难制订长期规划。对大用户（如远程通讯公司和银行）而言，电话费率就属于这一类。其顾客期望价格能随时间下降。但价格无规律地随意大幅度波动会给他们的规划过程造成混乱。结果，这些公司宁可付出略高一些的价格，也不愿意受到连续价格波动的影响。原材料的期货交易合约在很多制造行业都起着避免价格波动对规划过程造成混乱影响的作用， 矛关于提高价格的难度方面的其他例子，尤其是在低通货娜胀时期的情况，参阅克里斯托弗· 法雷尔和扎卡里· 帝勒：“摺楼！公司无法提高价格时该怎么办7 ”《 商业周刊，l , 93 年n 月15 日．第1 46 一〕 55 直。 擞脂定价 与渗透定价正相反的是撇脂定价或声望定价。擞脂定价留给生产者的价值要比让渡给顾客的多。在很多情况下是这样定价都是适当的．如果价格一可感知质量之间的关系很强（例如，葡萄酒），并且核心战略是将产品定位为市场上的高档产品，这个目标就是有用的。如果近期出现竞争的可能性很小，那么这也是一个合理的目标。但价格越高，利润也就越高，从而竟争者进人这一市场的可能性也就越大．当成本与数量无关并且经理不太在乎占据很大市场份额时，撇脂也是一种很好的目标， 竞争定价 竞争定价是指产品经理试图通过把价格定在同类产品的平均水平上或模拟某一恃定品牌来维持“竟争”价格。当顾客还不认为竟争者之间存在很大差别并把市场看作一类商品时，这种方法是适用的。对于固定成本高的产品，竟争定价也是必要的。 第七节影响价格的其他因素 前面讨论的定价目标，暗示说产品经理能够充分了解任一时点上他或她能获得的价值／可变成本差领．但其他不受产品经理控制的因素也会影响可以得到的定价灵活性。 价格的心理愈义 很多顾客都主动处理价格信息，他们不仅是价格的“接受者伙微观经济学的常用词），顾客根据以前的购买经验、正式沟通（如广告）和非正式沟通（如朋友和邻居）不断评价着产品所收取的价格。参照价格有两种：内部参照价格和外部参照价格，有时也分别称为暂时价格和依情况而定的价格．① 外部参照价格通常是通过观察得到的价格，在零售业里，一般就是贴在销售现场的“常规零售价”．内部参照价格是用来评价观察价格的心理价格。因为产品经理很难控制内部参照价格，但这种价格却对购买行为有很大影响，所以我们将更具体地讨论它们。 建议采用的内部参照价格有很多，包括： Q 参阅K · N ．拉真称翩和杰位翻· J ．奉利斯：“依背景而定的价洛和针时价格”, l 音梢杂志聋199 今年1 月，第22 一3 毛贾． . “公平”价格，或产品应该让顾客付的价钱。 ．经常收取的价格。 ．最后支付的价格． ．某些顾客会支付的较高价格（保守价格）。 ．某些顾客会支付的价格下限或较低价格。 ．常购买的品牌的价格。 ．类似产品收取的平均价格， ．预期的未来价格． 这些思考中有很多都充实了我们称之为可感知价格的概念，即顾客认为是产品当前实际价格的价格。① 这样界定的参照价格对耐用品和非耐用品的品牌选择都有很大影响。⑧ 尤其是当观察价格高于参照价格时，消费者会将其看作一种令人不快的意外，所以它会对购买产生消极影响。例如，70 年代汽车价格的大幅度上涨引发了所谓的“价格休克”效应，即俏费者的汽车参照价格或可感知价格远远低于他们在展示处看到的价格．而观察价格与参照价格持平或比它低的情况能让人愉快一些。当消费者无论如何都会买的产品以较低价格进行促销时经常会出现这种情况．有趣的是，几项研究表明．令人不快的意外比令人愉快的意外更能对购买产生影响。 参照价格的概念对产品经理有重要意义．设想一种产品已经进行了几周的价格促销。顾客会用促销价格代替正常价格作为参照点．那么，当品牌结束促销恢复常规价格时，顾客就会把这种变化看作价格的上涨，至少会暂时停止购买它。 另一个参照价格的重要概念是预期的未来价格，尤其对子经厉过重大价格变化的产品大类，这是一个非常重要的概念．几个例子突出地说明了顾客是如何利用未来价格进行顶期的。航空业曾进行过漫长的价格战，在这些价格战里某些航班的价格在短期之内迅速大幅度下降．某些乘客形成的细分市场，如业务旅行者，没有受到变化的影响，因为他们对乘机的时间没有决定权。但有自主权的乘客，如去探望亲戚的人或其他时间安排灵活的人却等着价格进一步下跌后再订票．结果减价反而恶化了肮空公司的间题，因为销售量由于可以自主安排时间的乘客采取了观望态度而变得很低。同样的情况也出现在汽车业的折扣计划里。干吗要在折扣大战方兴未艾时买车？千吗不等一等看看价格还会不会进一步下跌？最后，新的耐用消费品也出现了这种现象。带有光驱、基于奔腾的计算机的价格下跌速度非常快，以至于顾客开始担心他们付的价钱太多．有拚别力的购买者仍然可以等着价格再度降低．问题是可预见性：产晶经理建立了可顶见的价格模式，却低估了顾客处理信息和根据他们自己对 。参阅罗素· 3 ，万纳．“定价的行为视角”，选自蒂英西· M ．德威尼编排的峪定价中的问题：理论和研究》（马萨诸塞州莱竟星顿：莱克星顿书局，飞988 年版），第二章． ② 如果想了解这一领域的文献评论，参阅古．奥西· 卡亚纳兰和罗东· S ，万纳．“来自参照价格调查的经脸总结”，《营梢科学》 14 ，第三期，蔡2 . 2 部分（l 995 年），第161 ? 169 页。 来来价格的预测制订决策的能力． 价格和可感知质于之间的关来。在某些情况下，与标准的徽观经济学正相反，更高的价格会创造出更大的而不是更小的需求，当价格被视为产品具有高质量的信号时就会出现这种情形。 这种关系存在的原因之一是高档性或声望。产品的价格定得高意味着没有几个顾客买得起。如果劳力士把价格降低很多还有利润可赚，这是可能的，但因为没有几个顾客付得起几干美元去买一块手表，所以拥有劳力士的人很少，这为表的主人带来了某种优越感。 购买前难以评价产品质量时（有时这些产品被称为经验产品，因为你必须实际使用产品才能知道它的质量怎样）或难以评价其质量的情况下，也存在强大价格一可感知质量关系，酒类、香水以及很多专业服务如咨询和法律建议都是很好的例子。也许最极端的例子是人寿保险：无论你付多少钱，你永远也不会使用这种产品。 在本章前面的部分里已经谈过了对产品经理的启示，价格必须与营销战略一致。如果顾客调查表明价格与可感知质量之间存在显著的相关关系，强调质量或附加值特点的核心战略就要求有与它一致的价格。用很有创意的广告支持的外国伏特加酒强调高档性和声望，它就不能把价格定在每瓶1 . 99 美元，因为这样做无法使上层社会消费者产生特殊感． 产品生命周期的阶段 和本书讨论的众多决策一样，确定价格的方法还会随产品生命周期而变化。图表工压8 介绍了杜邦公司如何以产品生命周期为依据进行定价的。正如我们可以看到的．杜邦把产品生命周期简化为兰个阶段：单一供应商阶段（引入阶段）。竟争渗透阶段（成长期的早期和晚期）；和共享稳定性、日用品竞争和撤退阶段（成熟和衰退期）。特别有趣的是产品生命周期里各个阶段定价决策的重点。当竞争还很少的时候，重点在顾客身上，强调的是价值，注意，这时既没提到任何变量，也没提到必须弥补的投资成本。当竞争者进入时，重点要同时放在顾容和竞争者身上．顾客价值仍然很重要，但正如本章前面说过的，竟争者做出什么反应也得到了强调。最后，在这类产品的晚期，重点转到了竟争者和成本上，以确定留在市场上是否能带来经济利益。这里利润率分析是关键。 研究产品生命周期的另一种方法是通过经验曲线定价。当产品与经验曲线比较吻合时，产品经理就可以灵活地制订定价决策。图表10 一9 表示了三种定价情形，产业累计数量的增加代表了随产品生命周期延续的运动。一种可能的定价模式C 假设竞争者很少，随时间推移不断降低价格能提高顾客价值，在模式B 里，产品经理在一段时间里保持利润上升，因为竟争者很少（曲线的线段l 要比线段2 平坦），并且随着竞争者在生命周期后期进入市场更迅速地降低了价格。在模式A 里，产品经理做出了两次反应．第一次是当竞争者 进入市场时（线段2 仍然比线段1 陡直）和第二次当竞争者退出市场时（线段3 比线段2 平缓）．所以，在最后一种定价模式下，生命周期的早期阶段利润很高，由于竞争的缘故发生下降，然后在产品大类行情整个暴跌后，利润又再度上升。 竟争周期阶段单一供应商 关注的焦点 顾客 竞争渗透 顾客竞争者竞争和成本 定价方法使用价值可感知价值反应分析 共享稳定性lj 用品竞争撤退 利润率分析 图表1 介8 杜邦在产品生命屁期各阶段里的定价 产品大类的状况 第四章里讨论的产品大类因素也适用于定价决策．这些因素使产品经理对产品大类里的定价环境有了一定了解． 价格（同一货币单位〕 模式C 行业总累计量 模式B 价格（同一货币单位） 行业总澳计量 模式A 价格（同一货币单位》 … ＼ \ ＼、 行业总累计量 图农排，苍于经脸曲线的产品生合周期定价林式 新进入市场者的威胁。新竟争者进入某一产品大类的可能性会对价格产生重要影响．如果可能性很小（进入障碍强），那么就可以维持较高的价格水平。无论是从行业内部还是从外部，如果可能出现新进入者，那么较低的价格会有助于保护市场地位不受潜在的侵蚀，还能使市场的利润潜力在新进入者看来不如以前。 纳买者／供应商的力全．购买者的力量强显然对价格有抑制作用，因为它对产品具有良好的价值／价格比率施加了更大的压力。如果供应商的力量很强，他们往往就会对所提供的产品收取更高的价格，无论是原材料、劳动力或其他任何生产资料。这提高了定价的底线． 对扰。这个概念也是相对直接的：行业对抗的强度大往往体现在激烈的竞争中．在这方面一个要研究的行业因素是退出障碍的水平，即从市场上撤出一种产品的难度有多大。对厂房和设备的巨额投资就是退出障碍的一个例子，有时退出瘴碍是情绪方面的障碍，如产品在公司中有很悠久的历史．如果退出障碍对一些或所有产品都很强，那么价格竞争就会非常激烈． 来自替代品的压力。与进入的威胁一样，可以得到的解决顾客间题的替代技术或解决方案越多，它们提供的价值越大，存在价格竟争的可能性也就越大。 未使用的生产能力。对于固定成本高、贡献边际（价格减可变成本）大的产品大类来说，这个概念尤其重要。这些市场的特点是最恶性的价格战（如航空业），因为有足够的边际可赚，产品必须产生收益以弥补固定成本。如果规模经济非常重要（例如，在汽车制造业），过高的生产能力也会导致价格战，因为生产能力的利用水平直接影响单位成本。 谁是决策者？ 在产业用品类产品里，产品经理必须确保最终确定的价格与影响购买决策的采购组织中的人的需求相一致。。第六章里，我们讨论了了解不同的人在制订购买决策过程中的作用和认识到其不同需求的重要性。这对制订价格决策来说这也很重要。例如，对某产品销售最有决定性影响的人也许是研究与开发部的看日人。必须说服他，所提供的价值就使用这种部件的产品的利益而言是很有利的。价格本身不如价值或利益重要．如果产品是用在一段时间里（如十年）的利润进行评判的，那么参与为新产品制订规格的人就会对产品生命周期里的利润率更感兴趣．采购经理是依其保持成本下降的能力来评价的，所以他们就会忽视提价速度比通货膨胀还快的供应商． ① 会阅，斯：“用先发翻人的定价法赚钱”，第145 一155 页． 第八节具体定价技巧 产品线定价 产品经理经常面临的一种定价任务是为一系列紧密联系的产晶或一条产品线确定价格。产品可以用很多种方式体现差异，如特点（如17 英寸的彩电和21 英寸的彩电），它们也可以是互补的（如剃须刀和刀片）。我们假设，产品经理有权为产品线定价，或者这一决策是与另一位经理共同制订的。价格组合包。一种方法是价格组合包，即将一系列产品合装在一个包装里出售给顾客，其价格往往低于购买包中单个产品的价格总和。例如，家用立体声系统通常是以成套方式出售的，其中包括一个选台器、扩音器、卡式磁带播放机、调音器，也许还有为了吸引人而包括进去的C 勺播放机。这一套商晶往往包含一些滞销的型号，其定价目的是为了减少存货。汽车的各种备选方案成包出售也是这样的例子。 另一种方法采用的是相反的观点，有时因为方便或吸引人，产品组合包的价格比各组成部分的价格总和还高。一个很好的例子就是麦当劳以儿童为目标市场的“快乐大餐”。只要计算一下汉堡、薯条和饮料的价格，任何一位家长都会发现他或她为玩具或包装付出了很大一笔钱。显然，这样的产品组合包为顾客提供了额外的价值，可以进行相应的定价。 看待这个间题的另一种方法是拆包．有些公司预先设计好了某些产品或服务的组合包，其中包括某些细分市场不需要的东西。例如，一套远程通讯系统可能附带了一份某些顾客不想要的标准合同，因为这些顾客已经有了不少现场技术支持，或一顿很好的正餐附加了顾客不想要的薯条。在这种情况下，产品经理可以设法拆开产品包，允许顾客选择他们想买的东西。例如，圣路易斯发酵食品公司（sao Lois sourdough company ）用三级定价政策向超级市场推销每条一磅重的发醉面包。① 面包的第一级价格为。．97 美元，出售给不担心面包卖不出去的超级市场。如果商店想退还一夭内没卖出去的面包，那么价格就采用第二级．每条价格为1 . 02 美元。如果商店想让公司接受退货、填装货架和在包装上增加条形码，面包价格上升到第三级，每条1 . 05 美元。所以，公司明智地拆开了它的服务层次，这样顾客就可以选择最适合它们需要的服务。⑧ 产品线友价．另一种产品线定价方法是同时提供高价产品和低价产品。这是由宝洁公司使用的经典战略。目标是在各个价格档次上都有自己的品牌： m 保罗· B ．布朗：“你买到你思买的东西，. . （公司）l ，助年10 月，第155 页。② 要想对组合包有更清楚的r 解．参阅赫尔曼· 刊象、马林· 法斯纳西特和乔克· 伍伯克：· 价格组合包”. ‘定价战略和实践》 3 ，第l 期，( 1995 年），第34 一材页， 在较高的价格档次上（如佳洁士牙膏）和较低的档次上（如Gl , . ）。这种战略既能涉及到对价格教感的顾客，也能涉及到想要高级品牌的顾客．王补定价．这种定价政策适用于当一种产品满足某种需求时要一起使用的产品。两个很好的例子是剃须刀和刀片以及照相机和胶卷。吉列的剃须刀价格相当低，但它从刀片上却获取了巨额利润。同佯，拍立得（Polaroid ) ，决速成像照相机的价格与35 毫米照柑机相比的确很低，但拍立得的胶卷却贵得多．只有当补充部件的竞争不强时这种定价方法才有效。例如，它就不适用于汽车和替换零件，因为有很多自己不生产汽车的公司形成了贩卖汽修零件的庞大市场． 互补定价还可以用于包括固定价格和可变价格的服务。私人高尔夫俱乐部和电话服务是采用这种定价法的两个例子。两者都有每月固定的收费和可变的使用费，这样的互补定价可以成为保待顾客边际成本较低俨每天几便士”）并保留收人连续不断的有创意的方法。 价值定价 90 年代价值定价曾是定价的一个重要阶段。尽管从没有对这个词下过定义，但它却被航空、饭店、汽车出租、超级市场和各种其他产品大类（通常是消费品）广泛使用着．这一概念的创始人是塔克· 贝尔公司（Taco Bell ) . 19 , 0 年，塔克，贝尔开发了一份价值莱单，以非常低的价格提供了几种产品，如墨西哥炸玉米卷，价格在29 到39 美分之间。公可成功地侵入了其他快餐连镇市场，结果迫使麦当劳和其他连锁店也不得不开发包含一些低价商品的莱单（它们至今仍在这样做）. 90 年代前期持续的不景气使其他产品也开始采用这一概念， 澄清价值定价和按价值定价之间的区别是很重要的。按价值定价要依靠对顾客认为的产品价值额作出估计，并与对生产产品或提供服务的可变成本的估计相结合，确定可能收取的价格的范围。价值定价把价值与成本之间的大部分差额让渡给了顾客，使顾客慈到“非常合算”。然而价值定价与前面介绍的渗透定价并不相同．渗透定价意味看一味地采用低价格．价值定价与顾客的期望有关．它给予顾客的比他们期望能从所付的价格中得到的要多．这不一定意味着低价格。所以，价值定价的意思是以低于顾客价值的水平定价，但它还伴随者沟通、包装和营销组合中表明产品具有很高质量的其他元素。在进入市场时采用价值定价的产晶有凌志400 。这种车价格大约为四万美元，在市场上不算低档。但这个品牌却非常成功，因为它提供的某些豪华设计、特点和服务，欧洲汽车制造商会要价更高．价值定价不意味着低廉，只是你得到的比其他可选方案提供的净价值高．凌志如今的价格约为五万美元，价值定价的成分少了，这表现了丰田公司凭借它以前在市场上取得的成功获得更多顾客价值的能力。 成功的价值定价的例子还有很多。① 西格拉姆（seagram ）的杜松子酒占有杜松子酒类产品的3 。％。是烈酒类产品第三位的品牌，这是因为它的产品价格只及贝菲特（Beefeater ）和坦库雷（Ta 明，ra 刃这两种高档酒价格的一半．但它并不“低廉”：西格拉姆这个名字的言外之意就是质量，酒瓶也有高贵的外观。撒拉．李公司（Sara Lee Corporation ）销售L ' Egg 。袜类产品，这个品牌已经树立了很好的质量声誉，价格相对较低。西南航空公司（Sa 叭h 概8t Airline 、）价格很低但有很好的准时飞行记录，. 日常低价定价 写作本书第一版时，零售业里的一个重要现象是日常低价定价（E DLP ) . 消费者和管制者都对零售商频繁的“降价销售”和“常规”高价（也称为“高一低”定价）产生了怀疑．另外，很多公司都已经厌倦了各种层次的促销开支，例如，让零售商积极备办货物和让消费者购买的促销，也庆倦了不均匀的需求对产品的生产成本和分销成本产生的影响．因此，提出了一种简单的方法，它能永久地降低价格并显著地减少交易促销和消费者促销。EDLP 实际上已经被一些非常成功的连锁公司采用了，如沃马特、霍姆德布和Toys " R " U ，等，在一次广为人知的行动中，1989 年西尔斯（Se 。r 。）试图采用EDLP 政策，但最终还是因为不成功而取消了。到1 992 年底，十家消费品公可中有多达六家或者在测试或者在实行EDLP 政策，还有另外16 ％准备试验这种战略，② 西尔斯的教训表明，在转向使用EDLP 政策中存在着风险。其中某些间题是西尔斯独有的．考虑到它的高成本结构，它的降价还没显著到足以产生巨大的消费者反应，尤其在与它的竞争者进行比较时更是如此。因为价格不够低，西尔斯继续进行降价销曹，所以使顾客感到迷惑，突然转向EDLP 政策还存在两个问题．第一，参照价格和定价政策是用过去的价格进行调节的，短期内很难改变。第二，进攻性地采用EDLP 会造成竞争者改用残酷的定价法，恶化定价环境。EDLP 就竞争者反应来说也不够稳定：如果只有一家公司采用EDLP ，那么采用“高一低”定价的公司就会捕捉到巨大的市场份额‘对EDLP 前景最致命的一击是在芝加哥地区超级市场里对19 种非常无关的产品大类进行的广泛现场试验．这次试验表明，虽然零售EDLP 政策相对于高一低定价而言提高了销售量，但提高了的销售量几乎无法弥补降低了的利润．③ 结果是失去了所有产品大类里的利润。问题是在本章前面提过的：大多数超级市场类产品（很可能还有很多其他类消费品）中零售层次的需求价格弹性太小，因此无法支持显著的价格下调。除了这些间题外，一些大公司，如 ① 对价值定价环魔的生动描迷．参阅斯特拉夫特，谢尔曼：“在价值的时代如何生意兴隆”，《幸福）l 。，2 年11 月3 。日，第，o 一103 页． ③ 让，贝里．“来势汹汹”。t 品牌周科》 19 蛇年lD 月26 日，第邵一28 页。 ③ 斯蒂文· J ．霍赫、沙勿略· 傅莱泽和玛丽· 卫，拍克。’EDI . P ，高一低，租边际数学一《 营镇杂志》 19 幼4 年10 月，第16 一27 贾。 宝洁，还在设法通过大量使用优惠券，将定价战略转变为EDLP 。① 差异化定价 以哪些顾客为目标这一重要战略决策要了解潜在顾客的行为是互不相同的．这种差异性可以以不同方式反映在价格里。 直接的价格妓视．虽然对最终顾客的价格歧视不受鼓吹消费者权益的团体的欢迎．而且也不合法，但它却一直存在着。② 例如，影剧院给高级市民的折扣或给大顾客的个人计算机数量折扣．这种理论是，由于存在不同的需求价格弹性，所以对不同细分市场收取不同价格可以使从该市场上获得的利润最大、这样，价格歧视最大化了产品利润。但在实践中，实施价格歧视政策是很难的，尤其是在消费品市场上，由子顾客群的分化，以及存在着一些在这个市场以较低价格买进又在另一个市场上以较高价格卖出的公司（例如航空业的联合售票处〕，实施起来就更难了。 实施价格歧视的一种方法是通过有目标地发送优惠券或其他折扣机制。考虑到今天能够使用的数据库的质量，确定哪些家庭最可能购买产品并需要价格的引诱已经不是件难事。这些家庭可以成为以邮购或杂志方式送上优惠券的目标。实际上，如果经理发现价格敏感度不同．他也可以采用不同的折扣量。对品牌忠诚的顾客表面上看不需要受到价格的引诱，因为那样等于对他们会以全价购买的产品折价卖给他们。还有，价格的巨大差异会损害品牌资产和，忠诚度。例如，很多杂志的订户认为，他们不应该过早订阅，因为很快就会出台更低的订费了。 次要市场折扣。生产量过高时采用的一种有效定价战略被称为次要市场折扣．这种政策要在与主市场隔离开的另一个市场上，以折扣价格推销多余的生产量。只要产品是以高于可变成本的价格出售的，它创造出来的贡献边际就有助于弥补公司的管理费用。次要市场的例子包括非处方类药品、私有品牌和外国市场。但非处方类药品和私有品牌的困难在于，如果目标顾客与你在主市场上的顾客并没有完全的不同，或者如果顾客都认识到产品是相同的，那么你就是进入了与你自己的竞争中。 时间折私。这种定价战略随实践推移而发生变化。当一些顾客愿意在某一特定时期付较高的价格购买这种产品或服务时，这一战略就是适用的。例如，电力或电话服务这样的公用事业就利用了高峰期定价政策，即在使用量最大的时期里收取较高的费用，部分原因是为了鼓励非高峰期的使用。服装的零售商会降低滞销服装的价格，想在服装最初引入市场时拥有某件服装的顾客就要付较高的价格。戏院的票价在周末会更贵一些，电影的晚场票价也较高。 子拉珠· 纳里塞蒂：“宝洁把赌注下在FDI , pL 以减少使用优惠券”，《华尔街日报》 1995 年1 月8 日，第A 一gB 页。 ② 参阅纳戈和霍尔登：《 定价的战略和战术》 ，第14 章，了解关干定价的法律方面的讨论。 与私有品牌竟争 私有品牌― 或“自有”品牌，因为它们往往是受零售商支配的品牌名称― 以及它们对全国性品牌的制造商施加的压力已经在本书中提到过多次了。私有品牌到处都能见到，并不只限于超级市场里。例如，西尔斯有很多私有品牌；Kenmore 电器、Craft ，。n 工具、nie 价rd 汽车用电他、Field 哪ster 户外服装、Laura Scott 女装、Nice Touch Promise 连裤袜和Freeze Fra ，苗条女装等等．大型个人计算机的零售商如CompUSA 也推销它们自己的品牌，尽管与私有品牌作战显然是个战略向题，但它也是个定价问题，因为证明私有品牌存在合理性的主要证据就是，它们为全国性品牌产生了一个价格更低的竟争者。。私有品牌已经成功地渗透进去的产品大类通常具有两个特点：( 1 ）存在大片对价格很敏感的细分市场；( 2 ）除了也许有一个无名的同类产品之外，这类产品中没有其他价格更低的晶种．所以，梢费者购头全国性品牌要付高得多的价格．通常这意味着，全国性品牌的产晶经理制订的定价决策把可变成本与顾客价值之间的差领大部分留给了自己．超级市场类产品里的私有品牌目前正经历着一次大幅度的增长，这些产品包括冷的谷物食品、瓶装水、狗食、咖啡、口香铸和浓缩的汤品。这些产品大类过去价格都很高，但利润都很少（咖啡是个例外，它的价格一直都高）。 产品经理该如何保卫他仁的品牌不受私有品牌的入侵？一种明显的方法是将价格差减少到消费者愿意付钱购买并喜欢这种品牌为止。但正如我们说过的，这是一种耗资巨大的解决方式，产品经理不应该立即倾向于这种方法。产品经理可以以下面这些方法回击：. ．用本章前面谈到的方法增加价值． ．开发对价格不那么敏感的新细分市场． ．与行业建立更巩固的关系。 ．删减不能为零售商产生利润的产品尺寸／味道． ．通过投资建立更好的顾客数据库和实施顾客保留活动，提高私有品牌进入的障碍， 对付以价格为导向的私有品牌，关健仍然是不要不假思素地作出反应．在价格上进行竞争，而是要探索其他方式，如刚刚提到的那些，还要了解你的品牌的相对顾客价值。 ① 悄况并不总是这样．加t 大零匆商罗布洛（I . obl 。，）也有一个私有品牌“总统的抉择< P 比耐。nt * sC 肠ice ) " ，它的质盆完全可以与全国性品牌相比，价格只低一点，英国公旬马克斯和斯宾基（Marks 凡S 钾峨r ）的情况也是这样． ⑧ 参阅约翰‘人．奎尔奇和大卫· 哈丁；‘品牌与私有商标．为胜利而战”, ‘哈佛商业评论》 19 洲年l 一2 月，第99 一10 夕页． 道德间题 对于某些产品，定价决策可能会有远远超出收益（或弥补价值）的意义。一个很好的例子是由耐克、锐步和其他制造商生产并由NBA 明星如迈克尔，乔丹在广告中大加赞扬的高价篮球鞋。这些鞋大多数价格都在125 美元以上，由于它们的高档性和贵族般的压力，想得到它们的愿望已经在公共学校里造成了几件受到广泛关注的事件：拥有这种鞋的人受到攻击或是鞋被盗。你可以争辩说耐克对这种属于美国社会问题的事不应承担任何责任。但高价格和因此而树立的高档性形象也许对校园事件产生了某些影响，这一事实是无法否认的。 威尔科公司（Wdlcome PLC ）的药物AZT 是一种治疗艾滋病的药，它的定价牵涉到了另一个道德同题。当引入这种药时，一年的疗程要花掉一万美元。公司争辩说，在这样一种市场相对较小的药物上投入的巨资要求以高价格销售。另外，本章前面提供的分析表明，一种对艾滋病症状有显著改善效果的药物其顾客价值应该是非常高的．但对AzT 价格的反应却是非常反感，以至于公司最后将价格降到了一个合理得多的水平，撇开价格的降低不说，公司的形象和声誉受到了很大损害。 结果，除了本章中讨论过的定价牵涉到的各个方面外，价格还会产生一些出乎意料的社会意义．此外，这个间题不只与药品这种如果定价太高明显会产生负面公众影响的产品有关。 小结 在这一章里，如图表10 一7 所示，我们讨论过，必须先对市场进行充分分析并考虑到所用的营销战略，才能制订价格目标和随后的决策。顾客（例如，他们对产品或你的品牌所具有的价值），竟争者／你的公司（例如，成本、他们的定价行动）和产品大类状况（例如，产品生命周期阶段）都会影响产品经理对价格的选择。我们尤其强调了顾客的重要性，因为过去的定价实践往往只重视其他因素．而忽略了衡量顾客愿意付多少的问题。产品经理的任务是确定价格应该处于成本和价值之差的什么位置． 第十一章广告决策 第一节概论 顾客通常都是因来自公司的某种沟通才知道产品并被说服去购买它的，因此产晶经理的一项主要任务就是为产品制订一个沟通计划。图表11 一1 表示出了公司常用的典型沟通方式组合。如图所示，组合的各种元素有广告、公共关系（PR ）、销售促进、直销以及包装和制图．① 你也许会希望这些元素共同作用，将产品的特点和利益有效地传达给目标顾客。但垂直线说明，不同的沟通组合元素决策往往是由独立的组织或人员制订的，他们往往就像公司里的“密封地窖”一样。在这种密封地窖型的组织里，大体上广告、公共关系、直销以及包装和制图分别是由广告代理商、PR 部门或代理商、外部代理机构以及内部专家或顾间处理的。只有销售促进可以由产品经理负责。 " ”使华或前景总”业产彻 单位营单位的沟通 计算 划和目标略 阴― 计― 广产 公共关系 销售促进直销 包装和制图 丫竿 广告 目标 广告战术 圈农1 ，一1 沟通方式组仓 但我们对产品经理的概念与当前的紧密沟通组合更为一致，它通常被称为集成沟通，② 集成营销沟通法是指，产品经理强调要解决的问题（例如，提高 ① 人员销售显然有主要的沟通作用。但它道常被单独考虑，或作为分梢集道决策的一部分加以考虑。 骨例如，参阅唐· E ．舒尔表．《 战略广告攻势，第三版（依利诺伊州林肯伍落；NTC 商务印书馆，1990 年版）. 重复购买率）并将解决问题所必需的沟通任务结合起来，而不是使用预先确定好的一套构通工具〔即公司经常使用的那几种）。集成法还假设，各种活动的结合要比任何一种单独使用的效果好：每个元素都会对沟通间题产生独特的影响．这还盒味着要有计划地结合使用它们。例如，在一次集成沟通活动中，销售现场（POP ）的陈列可以使用与在电视广告中一样的陈列主题或人物．图表11 一2 给出了一个集成沟通计划的详细说明。可以看到，沟通的目标― 在这个案例里是鼓励目标受众避免日光灼伤― 是可能使用的计划中所有元素的共同目标。不同计划的目标受众不同，要根据营销经理如何看待这次活动中某些元素〔如广告与促错）的优势和劣势而定。沟通主题和活动要表现的个性也是所有组合元素共同要表现的。 健康目标目的 目标受众 鼓励目标受众避免日光灼伤 鼓励目标受众通过使月含有15 ＋日光保护因子的太阳屏保护他们的皮肤不受致店的日光的伤害，而不是其他防晒箱或防硒油 蔽万无染那者，！主要目标受众｝次要目标受众－一－ 成人”日光崇拜者” 当我使用含有15 ＋日光保护因子的太阳屏时，我会感到我拥有了健康，因为含有SPP 15 十的太阳屏保护我不受致癌的阳光侵害，同时又让我能获得吸引人的晰黑的肤色。 主要承诺与广告一样 化妆品和香味（CTF ）产品协会，内科医生，药树师次要承诺 cTF 协会：心我将感到满足，因为我帮助了创造一个有利的销售环境．”内科医生．药剂师；“我将感到满足．因为我在为我的息者／顾客预防疾病、保持健康傲着最好的工作．" 竺丝兰鱼二里旦竺丝变吸笙互真晒苞鱼丝兰翌丝多肤脚奥包密切联系，包括致那的描症医生建议，日硒要适度并使用太阳屏．带有SPF 巧十的太阳屏使你抵御阳光的天然能力增强15 倍 没璐、关切、最大的权威性、专业性、有名望 总体广告 全国电视、MTV （合作节目），流行乐广播、杂志印刷广告、公告牌 公共关系 与CTF 合作的活动以带助提高可视度、范围、材料的分发和成本相关材料：教育手册（附有摘买任何sPF 巧＋产晶的优感券）、海报（只给专业人员）、发言人 销售促进 与cTF 合作开发和实旅编制太阳屏产品的保护等级的代码（通过符号和／或翻色〕 包括包装和与包装结合遥来的销害现场图表、优感券 直接响应提供直接响应 稀一端一生一朴 圈衰11 一2 共国盛挂协会集成沟通故咭 图表11 一3 表示了在消费品、产业用品或产业对产业的产品之间特定沟通元素分配方案的不同。。很自然，消费品的产品经理会强调使用电视、印刷品广告和促销，而产业用品的产品经理会使用印刷品广告、直邮、商品目录和贸易展览会．尽管我们没有掌握任何趋势数据，但产业用品的经理花在直邮上的大．_ ① 辛迪· 米勒：‘曹梢业报告：什么人在把多少钱花在产业对产业的营铂上”, ‘营销断闻，1 卯6 年l 月1 日，第1 页，辛迪· 米勒：平曹梢业报告，消费品的营销人员把大多数钱都花在了构通上，．《 曾梢新闻）19 , ‘年丹月11 日．第1 页． 笔资金无疑会随着直销的使用越来越多而提高。产业用品的经理发现，直邮是帮助直销人员和推销低价格产品的绝佳支持活动，它还有助于顾客保留计划的实施． 在本书里，我们强调的是集成组合中最常成为产品经理责任的三个元素．产告｛本章）、销售促进‘第12 章）和直销（第13 章），公共关系很多要牵涉到分公司层次或公司层次上的促销，这类促销的目的是改进公司的总· 体形象和资产，所以不在产品经理的控制范围内。结果，我们决定在这本书里不以公共关系为重点。但公共关系的一些元素，如重大事件的主办，都是以产品或产品线为重点的，因此产品经理应该为这些活动制订一个预算。虽然产品经理是最终决定什么合适、什么不合适的人，但包装和制图是专业性很强的活动，最好留给专家完成。 户告在很多方面都是最容易见到的营销形式，也许是因为美国的广告商预计1 996 年将在广告上花掉2000 亿美元的缘故。但广告的高度可见性多少有点令人遗憾，因为它会把人们的注意力从着销的其他作用（例如，优质产品的开发，分销和服务）上转移开，而这些作用就其影响和预算水平而言都是很重要的。广告不能与产品的其他方面和其他活动脱离开进行考虑，因为正如在第十章里讨论价格时所说的，广告是产品战略的体现，并非产品战略是广告的体现。 费用类别 沟通费用预算的百分比 电视 印联品产告 文件、优惑券和销售现场广告直邮 广播 商品目录 公共关系 贸易展览会 户外祥体 经梢商／分梢商的材料 消费品〔 写）45 . 1 14 。5 l 右。2 心。4 万。6 4 。l 3 一1 2 。0 1 . 7 1 . 3 产业对产业的产品（％〕 2 。7 27 。4 9 . 3 27 。1 O 。8 10 。7 5 。3 12 。9 0 . 5 5 . 3 圈丧l 卜3 ，梢沟通的赞用：漪，品与产业对产业产品 图表11 一4 表示了典型的广告规划过程和产品经理在其中的作用。① 虽然，我们不一定要提倡对这一过程各步骤的排序方法，尤其是把确定广告预算放在第一步，但这张图的而突出强调了产品经理与广告攻势之间的联系的要点．除了制订驱动营销组合的整个营销计划外，产品经理的主要责任还包括确定顶算、规划广告（确认目标受众，制订广告的总体战略和讯息）、与广告代理商合作试验不同广告文本和媒体计划、还要留心对广告的反应．产品经理一般不 山纳拉斯。v ．尹陈巴蒂．“广告有用吗？" ，《 交金拐季刊，第三期（l , 94 年）。第11 ？一l ”页。 制订广告文本，也不通过购买安擂广告的具体媒体来执行煤体计划。所以，在这一章里，我们主要讨论对产品经理的管理活动至关重要的领域。我们还要讨论当前关于广告代理商应该如何得到补偿的问题。最后，我们将提供并详细介绍一张展示广告计划的图． 阶段 制订营销计划和预算 主要角色产晶经理 广告规划 产品经理广告经理广告代理商公司的广告部门 最终成果 预算 支出原则 利润预侧 目标市场的确认费用的分配 广告战略和广告信息的陈述 文本的写作和批准 广告代理商文本研究公司产品经理广告经理高级管理者 完稿的文本 魄体计划（有范围和撅率预侧） 执行 监视反应 广告代理商或媒体呐买公司市场调查经理 产品经理 广告代理商 实际实旅 知名度，认知和看法的跟踪知觉图 梢售t ／市场份领服踪 困裹11 一4 广告组奴过租 第二节目标受众 在决定谁将成为目标受众（有时分为首要受众和次要受众〕 时，出发点显然是整体营销战略的目标顾客（见第八章）。这一战咯提供了对于该产品最有可能的购买者是谁的明确说明，这些购买者将成为沟通的焦点．考虑一家出售光盘软件产品的公司，这种产品的目标是儿童，既有游戏价值，又有教育价值．在这个案例里．可能要涉及到几名决策者和影响者，如儿童、家长和其他寻找合适丰L 物的朋友或亲戚。首要目标受众（见图表11 一5 ）的选择在很大捏度上要依赖于谁是决策过程中最有影响力的人。你可以以儿童为重点，期望他们会使用自己的经济资源，在美国，孩子们手里有不少钱。或者他僻会把购买“引向”家长、朋友和亲戚，他们在这一点做得十分成功。另一方面，你也许想和家长说两句，说服他仁相信，如果他们的孩子没有那种软件的话就会处于劣势。“孩子与家长”的间题在很多产品大类里都出现，这以实例说明了第六章里开发的“购买中心”观念，即在购买决策中会有很多人参与进去。产业用品能提供更多多方参与决策的案例．大多数技术产品可以以技术人员（例如，往往要确定规格要求的工程师）、操作人员（例如生产监督人员或工人）或经理（他 280 产品管理 们往往更重视盈亏，或者对于产品经理，他们则更重视报纸标题，而不是生产）为目标。这样，广告的目标受众实际上要比产品经理在产品战略里确定的目标市场或目标细分市场广，确认目标受众于是成为了一项重要任务。 目标受众 儿童家长 朋友 目标 自己买 叫出玩具的名称来买它为他们的孩子买当作“合适的礼物”来买样本‘合乎逻辑的”媒体印刷品 嵘学校教育杂志》 《 更美的家庭和花园》 《 美国新闻和世界报道》 广告文本的重点有趣流行教育意义好玩 儿童 家长 朋友，其他亲戚 电视“辛普森一家”" 60 分钟卜“谋杀，她写道” 圈农11 一弓教育型玩其：广告选择 当然，把所有相关群体当作目标受众虽然耗资很多，但非常合理，不过最好还是要有一个首要的重点。图表11 一6 给出了这一选择的一般示例。为个人计算机的微处理器选择目标受众。在这个案例里，至少有四种目标受众．工程师，他们很可能会做出最终决定，因为他们必须编写个人计算机的规格．生产监督人员，他们要负责生产的效率，生产工人，他们要安装新的微处理器；以及经理，他们负责最终产品的销售。（注意，我们忽略了现在的最终顾客，可以通过“内装有英恃尔芯片（Intel Inside ) ”这种风格的促销与他们接触．）微处理器的经理与决策各方的目标不同，与他们侧重的销售信息也不同。经理还选择了不同的媒体传递讯息．因为不同的群体可能会阅读不同的杂志。 目标受众土程师生产监份人员生产工人经理 目标 让他们把它写进规格里让他们在预算里写上它Z 要求得到它让他们为它进行游说 让他们对操作人员旅加压力，在预算里包括进去它 广告文本的重点改进性能没有停机问题易于妄装提高利润 田农11 一石断型个人计算机徽处理贵：广告选择 总之，如果牵涉到多方，指定首要目标受众就是很重要的。这一决策主要依赖于对不同目标受众的相对重要性、广告受众的相对感受性和接触到他们的相对成本进行的评价． 目标受众往往要从产品大类（例如，大量使用者，非用户）或当前产品的使用量（例如，产品X 的用户，我们产品的用户）的角度加以描述，这样的！点在战略上是很好的，但它往往对子选择经常用人口统计特征描述的媒体作用不大．所以，描述目标受众时，要考虑和界定首要的和次要的目标，还要以笼统的和具体的两种方式描述细分市场，以便于媒体规划。 第三节确定广告目标 正如在第八章描述的营销战略制订中一祥，广告决策的制订要求确定能作为最高广告目标的目标。产品经理可以从几种自标中做出选择。 以肠客为导向的目标 当然最明显的目标是提高销售量和利润。对于产业用品而言，另一种衡量尺度是为销售人员提供思路．广告者付给广告代理商大笔资金，期望能得到顾客需求的增长作为回报。然而，使用与销售量有关的衡量标准作为目标，会给大多数广告形式造成困难。① 两个最常见的困难是： ．大多数广告要用一段时间才能产生效果。所以，确定年度销售量目标对于某一次特定的广告攻势是不适当的． ．很难将广告的效应与其他营销变量或战略的质量区分开．广告可能很好，但战略或价格可能不合适。 所以，广告目标通常是使顾客知道产品井产生兴趣、肯定的态度或购买产品的意图，而其他营销和沟通组合元素〔 例如．价格，渠道，促捎和销售人员）会实际达成交易。 顾客决策时要在所谓的高参与度的决策和低参与度的决策之间进行区别．高参与度的决策要求有思考过程（“认知活动＂) ，评价产品的优劣和它的净利益。这种评价既可能得出肯定决策（购买）也可能得不出肯定决策。在低参与度的决策里，接触到广告会更直接或更不直接地带来购买决策，只有在使用后才进行评价．这两种不同类型的决策方法被称为劝服的中心路线和周边路线。② 一家大型广告代理公可福孔贝公司‘Poote , co ，。nd Belding ）进一步将产品划分为“思考”型产品和“感觉”型产品，并使用一张2x2 的表格（高参与度和低参与度，感觉与思考）帮助进行直接广告设计，从而更明确了这一区分。③ 图表11 一7 表示的是一个简化了的中心路线决策过程（它更常用于高参与度、“思考”型产品）的分级模型。这种高参与度分级的意义在于，在很多情况下人们都是顺序地经过决策的这些阶段的。对于一种没有名气的产品，首先建立 ① 我们从这个讨论里排除了直邮答复广告，因为我们要在第13 幸里谈到它。这样的广告就梢售盆来说会产生良好的反应． 匆参阅理查德· E ．佩第、约翰· T ．卡西欧拍和大卫· w ．舒免：‘广告有效性的中心路线和周边路线：参与的节例作用”，《 消费者研究杂志》 1 。（1 , 83 年），第134 一招3 页， ⑧ 参阅理查件· 沃思。“广告如何发挥作月― 一种规划棋型”，《 广告研究杂志》 即《 l 邺。年10 月），第27 一33 页． 起知名度和兴趣是很重要的，然后要传达具体的信息（例如产品利益），最后再把利益转变成态度、行动计划（意图）和实际行动。这样看来以知名度为目标往往是合适的．与此形成对比的是，对于已经有了一定名气的产品〔假设要进行重新定位），以态度或购买为目标也许更合适。一些调查表明，只接触广告就足以改善态度。有趣的是，研究还发现，与广告的接触和可感知质量之间可能存在着某种关系，这意味着知名度会提高质量的等级，因为消费者往往从广告的支出里推河质量的好坏。在决定购买某一种消费品和实际进行购买之间会有一段较长的延迟期（几个月）。因此缩短这段时间也是一个合理的目标，① 中心／高参与度／思考路线 知名度／回忆（情感〕 唤起／兴趣信息搜寻 理解 态度 愈图 试用／晌买重新评价 周边／低参与度／感觉路线知名度 唤起 愈图购买评价 日农11 一，战璐广告且标（以形响为依据） 另一方面，有时（例如，新的食品类产品）这一过程几乎完全是逆向的：在“正式驰考虑过产品利益之前就已经做出了试用的决策。在这种情况下，目标往往要以产生知名度利兴趣（从而试用）或进一步进行正面巩固为主．对于人寿保险这类产品，巩固的工作尤其重要，因为它要求每年都支付一笔年金（所以要求顾客保持兴趣），但没有反馈信息能说明对保险单的选择是否正确。与广告目标决策相关的因素还有谁是目标受众的同题。如前所述，你可以以你的当前顾客、竞争者的当前顾客或非顾客为重点．这些不同顾客目标无疑会对广告目标的选择产生影响。 以亮相为导向的目标 以亮相为导向的目标一般都是亮相程度的定量衡量尺度，通常以触及程度（至少见过一次广告的人数或百分比），频率（潜在顾客见到广告的平均次数）或总等级评分（GRP ，或见到广告的总人次（触及程度x 频率））衡量．若可行的话，这些目标应该用目标受众来界定，而不是笼统的顾客或人。很多年前开发的一种有趣简便方法认为，顾客需要见到三次广告才会留下印象。⑧ ① 要了解关于这方面的一些调研，参阅埃里克· 格林里夫和唐纳每，R ．莱受：‘消费者决策中产生延迟的原因’，砚消费者研究中的进展”8 ( 19 幻年），第47 。一盯‘贾。 ② 赫伯特· 克奋格里，“电视广告的影响：无参与地学习”，《 公众砚点季刊》 2 , ( Jp “年），第洲日一3 导弓页． ― 一～一一甲‘, , . ．卜．. . ' ? ～尸”一― 一一一一－- - ? . ? ? , . ．晰． 触及程度和频率之间的选择要依靠对广告产生效果需要多少次亮相的估计。总体上说，广告中的信息越明确，顾客的参与度越高，顾客在作出反应之前所需的广告次数就越少。所以，比起没有明显新特点的洗衣粉，在广告中宣传具有能提高生产量30 ％的新特点的产业用品所需要的广告亮相次数就要少一些。 因为这些操作目标对于预算有如此直接的影响，所以我们将转向对确定预算的讨论。确切的触及程度、濒率和GRP 目标的选择都要受到预算决策的约束。 具体目标 与产品目标一样，广告目标也是操作性的，在性质上也很具体。广告目标可以是使知名度从45 ％提高到60 % ，改善对某一品牌的态度（以七级的尺度评分），使每年每户家庭的平均使用量从1 . 7 个单位提高到2 个，① 并使潜在顾客进行6 。。。次购物参观或调查。亮相程度目标离实际购买更远一些，因此使用它部分是因为这种目标易于评价，部分是因为其他衡量标准如知名度、态度和到访商店的次数都要受到很多因素的影响，所以广告对它们的作用就不很明显．合理的亮相程度目标可以是触及目标受众（例如．年龄在13 到30 岁之间的女性）的80 % ，在三个月的期间内至少看到过一次广告．其中30 ％至少看到过三次。在很多情况下，把顾客导向的目标（有助于制订和评价广告文本）和亮相程度导向的目标（指导对媒体的选择）结合使用会产生很好的效果。 第四节确定广告预算 正如在本章前面提到的，广告是一个大行业。为了使读者能够了解广告预算能大到什么程度，图表11 , 8 给出了1995 年10 家广告支出最大的消费品公司，图表n 一9 则给出了19 料年l 。家广告支出最大的产业用品公司．⑧ 这些数字，尤其是消费品和消费者服务是巨大的。即使相对较小的品牌，如菲力普，莫里斯的红狗‘Red Dog ）啤酒，1995 年也得到了5700 万美元以上的广告支持． 因为涉及到的巨大资金量和广告对很多产品取得成功的重要意义，产品经理最重要的任务之一就是确定要在广告上花多少钱。确定广告预算会当即对成本产生影响并对销售量产生长期效应。所以，广告在很多方面也是一项投 ① 要了解关于蓦于使用t 的广告目标！要性的一些近期研究．参阅布莱恩· 万兴克和迈克· L 雷伊．“提高使用颐率的广告战略”，《营梢杂志乡‘仪1996 年），第乳一4 ‘页． ⑧ 注意卜＾丁色T 和MCI 在两张名单上都出现了．尽管我们取得这些数据的出版物没有详细说明这些教据是如何侧t 的，但其中可能存在一些教据的重复计算，尤其是图表n 召的数字很可能包含了以产业用户为目标的户告． 资（有时被称为“消费者特许权的建立”) ，它与在研究与开发上投资有很多相似之处，虽然至少从技术的角度来看两者只具有近期产生较轻微突破的潜力。和投资进行研究与开发一样，投资做广告已经有了很长的历史，但广告的有效性一直未能得到准确的衡量。 把广告支出看作一项投资而不是一笔费用，这中间存在着重要的区别。人们期望投资在一段较长的时期里能带回来收益．往往当广告被当作费用时，到一个季度或一个财政年度的末尾，广告预算就会遭到蔚减以实现利润目标．相比之下，营销导向型的公司把广告看作对品牌的长期投资。① 产品 AT & T 电话服务福特汽车和卡车西尔斯商店麦当劳的餐厅凯洛格早餐食品雪弗莱汽车和卡车多奇汽车和卡伞丰田汽车和卡车MCI 电话服务华纳兄弟电影公司 费用（万美元）6 7338 . 7 564 名6 , 6 54005 . 3 4 亏心56 减8820 一5 477 石0 41453 . 1 38407 , 4 320 日5 一6 29400 ' 4 图农11 一8 二妙S 年．大的消费品广告主 公司 AT & T 公司 IBM MCI 通信公司 惠普公司 微软公司 康柏公司 Sprint 公司 美国联合包裹运轴公司（UPs ) 美国捷运公司 数字设备公司 圈农1 ，一， 费用〔 万美元）25860 15 续90 11160 6790 6660 6530 6270 6210 6020 6000 1 , , 4 年最大的产业用品广告主 图表11 一10 给出了品牌投资的成功例子。这两张图表示，对于烟草类产品和抗渡疡药类产品，以累计广告支出计算的广告投资和市场份额之间存在着正相关关系。总的结论是，对产品广告的连续投资可以带来优越的市场地位。显然，确定预算的正确方法是先开发一个模型，定量地估计广告对铺售量和利润的影响（还有其他产品供给条件以及竟争者和环境变化的影响）。接着产品经理只需要确定最优费用水平，对于简单模型用分析得出，对于复杂模型 ① 要了解对这一话题的更多讨论，参阅艾德里安· J ．斯里沃奇和本森· F ，夏皮罗：“充分利用，击败优势；新的营梢思想”，《哈佛商业评论》 l ，自3 年，一10 月．第盯一107 页． 用数字方法得出，或者用试错法得出。遗憾的是，尽管在本章后面的部分我们简耍讨论了一些提高广告有效性的优秀建模方法和数据分析方法，目前的模型却既没有得到完善，也没有得到普遍的使用。最常见的方法如下。烟草类产品：l , 89 年 30 厂‘一‘} 25 2D l5 1O 硒哺ni 。纽1 . 自能】 与1 帅‘11 初d ? - - －一一一 丘mon 衣 h 加通比阅。一一日团县治 。坏［袱二二一$ 0 0 . 4 累计广告投资《 1967 一抗渍疡药 ‘。叮一一一一一‘。… 40 } 加阮e van ．旷 1969 ) （以i , 8 ，年的美元值计。十亿美元） Zan 切c ( 1983 一1989 ) 几乎md ( l 今79 一1989 ) 洲2010 O % 氏详记( 1986 一1989 ) 100 200 300 400 累计营销投资《 以1989 年的美元值计，百万美元） 团农11 一10 莱计广告支出和市场份颇之间的关系 目标和任务 尽管根据目标和任务确定预算不是一种全局最优方法，但它在逻辑上自有其吸引人的一面．产品经理首先要确定广告目标（例如，目标受众，触及程度，颇率目标），然后选择一个广告计划（从而得出预算）以实现这些目标。一项研究表明，到1987 年为止，被调查的公司中有50 ％报告说他们使用的是这种方法，比1 始2 年增加了10 % ．① （要了解使用各种预算确定方法的百分比，见图表11 ? 11 。）如果使用了目标和任务法，目标将决定预算并决定触及程度和频率。但考虑到预算有限，触及程度和频率这样的标准往往只能是预算约束内的目标。 ① 忽姆斯· E ．林奇和格拉汉姆· 胡蓄：‘提高确定广告预算的技术”，《 广告研究杂志羊3 。（19 知年），第67 一75 贾‘ 1 ．目标和任务法2 ．销咨量百分忱法3 ．竞争／竞争等同法4 ．可支付顶算法5 ．试验法 1987 〔 肠）50 25 8 50 2O 圈狡11 一11 梢，t 百分比法 销售量百分比法把广告看作一项要负担的成本，选择销售量的一定百分比作为对广告的投资．这种方法似乎是把正常的因果思考法― 广告带来了销售量― 反过来了．这种方法的论据是以财务上确定的有效率的市场假设为基础的。能够生存的公司往往是那些有最优预算的公司，所以它们的预算能作为在竟争市场上最优预算水平的估计值．另外，你可以把广告／梢售量的比率看作一个多人游戏里的合作（同意）解决方案。但使用销售量百分比法的原因主耍是因为它比采用非传统的支出水平要方便和安全。虽然这种方法的流行程度有所下降，但据报告，1 , 87 年仍有25 ％的公司在使用它，而且它的使用范围可能还要更广（一些产业专家估计可能有5 。％的公司在使用它）。图表11 一12 给出了1995 年各个行业的广告一销售盆比率，虽然这张表并不说明这些行业里的所有公司都使用某种梢售量百分比法来确定预算，但一个产品的行业大类或SIC 代码对于从零开始确定预算不失为一个很好的出发点。这一比率的范围非常广，广告与销售量的比率最高的是游戏和玩具业‘15 . 1 % ) ，而最小的包括船只和船粕制造与维修业（0 . 5 % ）以及木材和木制品业（0 , 2 % ）。 行业 幻C 广告支出占镇售锁的百分比( % ) 广告支出占利润的百分比( % ) 广告的年度增长率（％〕 磨料，石梅，各种矿物 32 牙0 1 . 0 2 . 3 5 . 0 粘合剂和封口用的材料 28 分1 5 . 4 8 . 5 吕．6 广告 0 ．且3 7 5 , 2 1 3 . 1 17 . 8 农用化工品 25 了。｝ 名今心．且. . . . . . . . 8 、0 15 。落 农作物一庄稼 100 } 3 . ．主口口口口口口口口口口口口口口 5 。l 一5 . 9 空调，供眨设备，冰箱 3585 1 . 5 6 。0 8 。8 舰空快件服务 4513 1 . 4 9 . 4 4 . 7 定期航空运抢 4512 1 . 3 9 。3 一2 . 7 口巨艘和其他制成品 2300 5 , 4 13 。6 6 . 3 眼装和附件商店 5600 2 , 4 6 。7 7 ．吕 汽车和家居用品店 5531 l 。1 2 。8 6 。2 汽车经销商，加油站 5500 l 。3 6 。4 正1 . 6 汽车租货，无司机 7510 2 。3 14 , 3 一0 . 9 烤制品 20 与O 2 。8 5 , 6 一2 。心 续襄 行业 SIc 广告的年度增长率（% ) 饮料 生物产品，不包括诊断空白联薄．缓订物．书络装订建筑材料，五金，园艺一琴售书．：出版，出版和印刷纺织厂，棉 瓶装和维装软饮料，水 有线电视和其他有偿电视服务井算，记帐机杖．不每括计算机声倒旦迷道进迪；菜，果替，某冻冀笼遗鱼旦逃终界和盆菜鱼峨旦垦』 丝丝崖山 化工产旦和类似产品二世发化工产品和类似产品 香烟 计算机集成系统设计 计算机处理，数据顶处理服务计算机编程，数据处理 商业印刷 通讯设备， 计算机和办公用品 计算机通信设备 计算机周边设备， 计算机存储设备 计算机和软件一批发 纸，纸板，不包括盒子 刀具，手动工其，一般五金 牙科设备和供给品 百货商店 布娃娃和坟料玩具 药物和专业店 餐馆 教育服务 电子侧t 和测试器材 围睑其他电子设备，烈醚过兰丝兰鱼鱼蟹扭鱼鱼一一一．一― 电灯，配线设备 电子工业机械 电子医疗器撼 电子部件 电子计算机 电于零件一批发 引攀和涡轮 卫鱼鱼丝」逸述曳塑丝匕一．一设备出粗和租贾 人造橡胶产品 2080 2836 2780 5200 2731 2211 2088 4841 3578 2033 2030 5961 5160 2800 2111 7373 7374 7370 2750 3669 3570 3576 3577 3572 5045 2670 34 艺0 3843 5311 3942 5912 5812 习20 心3 启25 广告支出占销售极的百分比（肠）8 。2 0 。9 3 。0 2 。9 3 , 6 6 , 0 3 。0 1 。2 l 。月1 . 3 8 . 2 7 。7 2 . 8 2 . 6 4 。l 1 。3 1 . 1 0 。3 2 。l 3 . 1 O 。，2 。2 2 . 8 0 。7 l , 6 5 ，石，。7 200 2 。5 15 。4 1 一1 3 。3 7 。4 2 。9 广告支出占利润的百分比( % ) 1 ‘。3 2 。2 5 , 6 8 。5 6 . 6 26 . 8 6 . 4 2 。1 3 。5 4 . 7 19 . 7 20 。7 6 . 1 乐O 7 。3 3 . 6 2 . 7 0 . 8 , . 2 7 ' S 念．6 3 . 9 7 . 6 2 . , 12 ，心15 , 4 17 。名3 。8 9 。6 28 。6 －红匕一一州举月 5 ．心8 . 3 g 。7 牙。O 6 。6 一2 。7 9 。5 11 。4 14 . 5 一12 . 0 4 。3 B , 9 11 。2 一10 . 1 一8 。O 一1 , 7 l 。g 4 。3 14 。S 18 ．台一1 。5 20 。l 主3 . 1 8 . 2 33 . 2 4 . 7 7 . 3 l 乐5 4 . 5 l ' . 5 1 . 2 4 . 1 4 ．石 8 。吕 3634 3640 3620 3845 3679 3571 5056 3510 8700 7359 3060 4 。8 1 。5 2 , 3 0 . 8 0 . 9 1 . 7 3 . 1 么O 0 . 5 2 . 5 2 . 1 15 , 4 4 . 0 6 . 2 l 。4 3 . 0 5 。8 15 . 9 8 . 3 2 。O 4 . 4 7 ．已 月。7 4 。2 9 . 8 6 。3 11 。5 10 。0 18 。2 3 . 1 3 . 3 5 . 3 2 . 2 续衰 行业 SIC 广告的年度增长率《 拓） 家居布艺店 农场机械和设备 金融眼务 火灾．海难，意外事故保险 食品和类似产品 食品店 鞋类，不包括像胶 家具店 游戏，玩具，儿童文通工具，不包括布娃娃 一般医院和外科医院 一般工业机械和设备 一般工业机械和设备 玻琅，玻城器皿一吹制，压制 面粉厂产品 贺卡 杂货和相关产品一批发 杂货店 五金．管道．供热设备一批发 健康服务 佣工提供服务 嗜好，玩具，游戏店 家居家具和设备店 医院和医疗服务计划 医院 饭店，汽车旅馆 家庭用具 家魔视听设备 家庭家具 冰激凌和冷冻甜食 活体外诊断和活体内诊断 工商业用风扇，送风机和其他设备工业用卡车，拖拉机．拖车 工业用斌盈签核 工业用有机化工产品 保险公司，经纪人和服务 投资咨询 钢铁铸造 珠宝店｝鬓拜书 5651 3523 619 兮6331 2000 5 峨00 3140 5712 3944 广告支出古销售领的百分比（嘱）2 . 7 1 。0 3 。0 0 。8 石。5 4 , 3 3 。8 6 。l 广告支出占利润的百分比( % ) 8 。2 3 。9 7 。8 7 。6 16 。7 10 。5 10 . 2 13 . 3 34 . 6 4 ．与' 4 9 ．石0 , 7 5 . 4 13 . 46 8062 3569 3560 3220 2040 2771 5140 5411 5070 8000 7363 导945 5700 6324 8060 7011 3630 3651 2510 2024 2835 3564 3537 3823 2860 弓411 心2 启2 3320 5944 3911 2253 2250 382 石 4 . 9 9 . 0 10 . 2 一0 . 3 2 . ee6 . 10 . 2 币一．1 1 。0 0 ，匀0 。6 O 。皿 31 . 4 了．2 3 . 9 魂．3 7 . 7 4 , O 32 . 2 11 _ 0 8 。5 1 0 - 7 14 。0 20 。4 石。4 4 。2 3 。7 1 . 5 3 . 0 5 . 6 14 . 3 4 , 6 2 . 7 10 . 1 工2 。2 16 . 4 1 1 . 0 10 。l 一2 . 2 6 . 9 1 D ．石1 3 . 4 17 。3 14 , 4 7 。2 今。名6 . 3 7 。3 14 。3 z . 0 一［. 5 【 些迎丛迎丝逆2 . 6 一3 . z 一4 . 5 一训 3 . 9 一， 3 . 3 3 . 8 一l ，己l 门娜一口白n 〕 工C ' nd 门．占｝勺二』 续妥 行业 SIC 草坪，花园拖拉机．设备 皮革和皮革产品 木料和其他建筑材料一零售木材和木制品，不包括家具机械工具，金阅切割 磁，光学记录媒体 麦芽饮料 管理服务 测t 和控制仪器 肉类包装厂 会员运动和娱乐俱乐部 男人，年轻人，男孩家具，工作服金属打制和压模 金属加工机披和设备 磨功．镶板，夹合板 各种娱乐服务 各神商务服务 各种附用品一批发 各种电子机械，设备供应各种人造金属产品 各种食品预处理，类似产品备种一般商店 各种工商业机械和设备 各种制造业 各种非耐用品一批发 各种塑料产品 各种胸物商店 各种运输设备 各种零售 抵押银行和贷教公司 电影、录像带生产 电影、录像带分销 电影院 机动车零件，附件 机动车和汽车的车身 摩托车，自行车和零件 报纸，出版．出版和印刷 办公机械 医生的诊所 操作建筑工 操作员一非住宅建筑 3524 3100 5211 2400 3541 3695 之0 吕2 8741 3829 2011 79 分7 2320 3460 3540 2430 7990 7380 5090 3 石90 349 窃2090 539 份3590 3 今90 5190 3080 5 勺40 3790 5900 6162 7812 7822 7830 3714 3711 3751 2711 3579 8011 1531 8512 广告支出占销瞥额的百分比( % ) 3 . 2 9 . 2 1 . 0 0 。2 2 . 8 4 . 9 1 。8 2 . 0 6 。4 吕．8 3 . 6 0 . 8 3 . 3 1 , 7 2 , 3 2 . 2 2 。4 l 。心0 。7 2 , 3 3 。8 1 。6 2 。4 3 。4 1 。3 1 。9 2 。8 2 。0 2 。7 12 , 7 7 . 4 2 . 8 0 。8 2 , 5 1 . 2 3 . 8 1 . 3 1 . 6 l , 2 1 。， 广告支出占利润的百分比（残）8 . 4 17 . 1 3 . 5 0 ．分3 . 3 8 . 0 1 2 . 9 8 . 7 4 . 1 25 . 2 12 . 7 10 . 5 2 . ? 8 . 9 7 . 0 S , 1 么，1 9 。l 5 。6 206 ‘。0 15 。8 4 。4 5 。9 12 。3 与。6 6 . 9 12 . 5 6 . 7 理．2 34 . 4 16 . 8 17 . D 3 . 3 1 1 . 2 4 . 5 8 . 3 3 . 8 7 . 5 12 、l ! 。，3 】 广告的年度增长率（拓）8 . 4 一7 . 9 8 , 0 1 . 6 3 . 7 5 . 0 3 _ 5 1 。5 17 。4 吕．吕7 . 7 12 . 4 18 . 0 么．9 12 . 1 分．2 5 . 4 1 1 . 2 ? . 4 7 . 3 7 . 6 9 . 2 3 . 0 8 。1 17 。0 兮。4 呀，2 l 习。5 12 . 3 20 。1 la 。5 g 。8 6 , 6 10 ．毛一0 . 3 6 。2 3 , 6 1 . 2 13 . 1 10 . 7 0 . 2 行业 SIC 广告支出占利润的‘百分比( % ) 银科产品 矫正和修复手术器械 抽漆．悦漆 纸和纸侧品一批发 造纸厂 专利的所有人和出租人 笔，怕笔和其他办公用品 香水，化妆品和宜洗室用品期刊．出版，出版和印刷 个人信用机构 个人服务 炼抽 特别配侧的药物 电话通讯，不包括无线通讯录音带，滋盘 摄影设备和供应品 塑料材料，合成树脂 塑料产品 塑料．树脂，弹性体 家禽宰杀和处理 预先包装的软件 专业和商业设备和供应品一批发公共建筑和相关家具 泵和抽水设备 无线广粉电白 广括，电视，通讯设备 收音机，电视．电子清费品商店无线电话通讯 房地产投资委托 唱片和磁带商店 零曹店 像胶和盆料桂类 香肠，其他路侧肉侧品 证券经纪人和交易商 半导体和相关设备 船只和佃舶建造和维修 鞋店 熟练的护理眼务 肥皂，洗涤剂 特制的清洗和擦洗剂 特创的工业机械 3851 3842 2851 5110 2621 6794 3950 2844 2721 6141 7200 2911 2 日34 4813 3652 386 玉2820 308 牙2821 2015 7372 5040 之531 3561 4832 3663 5731 4812 6798 5735 5990 3021 2013 6211 3 右74 3730 5661 8051 2840 2 吕42 3550 广告支出占梢咨饭的百分比( % ) 9 , 5 1 。3 2 . 5 1 . 2 1 . 9 5 . 2 5 . 0 8 . 2 7 . 6 1 . 0 6 . 4 王．1 5 。3 1 . 7 5 。4 3 . 0 0 , 8 2 . 6 16 ．白艺，6 6 . 0 5 。0 5 . 8 11 . 3 1 . 1 14 ．盛13 ．会2 。0 16 . 5 8 . 6 7 。‘今．1 10 , 5 ？。6 2 . 7 6 . 7 汁一＋裁 3 . 3 1 . 9 0 . 6 1 . 9 5 . 3 1 . 0 3 . 3 3 。8 2 . 1 1 . 9 4 。1 7 。5 5 。3 1 。2 1 , 8 0 . 5 2 , 4 1 . 9 9 , 7 17 . 3 吸。0 4 . 4 4 . 9 3 . 5 4 . 7 1 2 . 1 3 . 0 13 . 8 5 。6 4 。2 4 。9 10 。0 18 。4 2 吕。3 3 。4 3 。6 2 。5 7 。4 12 . 8 22 . 1 29 . 4 13 . 7 续农广告的年度增长率（% ) 6 。8 5 。3 4 。6 11 。2 0 。9 11 . 3 4 . 6 4 . 5 12 ．电8 。5 7 。6 4 . 5 2 。O 8 . 2 一14 . 3 一5 . , ee 12 . 2 5 . 9 一7 . 7 10 . 7 13 。g 8 . 7 1 吸．30 9 。7 19 . 0 18 。l 2 . 9 15 . 7 7 . 2 1 . 1 14 . 1 6 ．召5 . 8 12 。4 1 5 . 3 3 . 0 一0 , 2 9 ' 7 6 。1 4 , 2 7 。2 搜襄 行业 slC 广告支出占销售倾的百分比' % ) 特侧的工业机械 运动和体育用品 祷和糕讲产品 手术和医疗器械 住宅和其性建筑物的服务 电话和电报服务 电视台 内胎和外胎 塑料胶片 百货店 钟表和零件 水路运轴 女士、小姐、儿交、县儿内衣女士 女士、小姐、苗条女子的外衣木侧家用家其，不包括装有弹矢的 习559 3949 20 ' 0 3841 7340 3661 4833 3011 3081 5331 3873 4400 2340 5621 2330 2511 0 。9 6 。4 4 。吕1 。1 1 . 7 0 . 9 广告支出占利润的百分比( ％〕 1 。8 15 。2 11 。4 2 。3 6 . 1 2 . 1 7 . 9 7 . 3 9 . 1 6 , 8 工7 . 2 22 . 7 10 。9 6 。g 广告的年度J . 长率记％) 14 。1 14 , 4 石。7 2 。0 7 。g 一l 。O 16 。6 2 。9 l 。7 6 。4 8 ' 2 3 。7 10 . 3 2 . 6 0 。2 8 。3 鲤2 . I 月七l 受U 工。妇一尸口，占一Q 口10 丹一．份 ．狡11 一121 竹当年广告文出．乡的2 赫个行业的广告与二t 比率 竞争娜同法 比较等同法考虑的是广告支出的份葫（也称为发言权份撅），而不是广告的绝对支出，以此来确定每个份拓点的悄售量，并相应地确定预算．如图表11 一11 所示，根据报表，使用这种方法的公司数目相对较少招％) . 取得竞争平等地位的方法是用发言权份额与实际份领或想得到的品牌份额进行对比．份撅小的品牌往往注重获得利润，份撅大的品牌则注重为取得未来的利润进行投资。① 此外，相对于各自的市场份倾，份倾低的品牌其平均发言权份倾较高，而份撅高的晶牌则较低（见图表11 , 13 ）。这意味粉，知名的大品牌（有13 ％以上的市场份倾）在广告上的投资可以比它的市场份钥小．在重点研究了一些荃少占有13 写市场份翻的晶牌后可以发现，星上升势头的品牌平均少投资1 % （它们的发言权份顿比它们的市场份撅少1 环），市场份撅保持不变的品牌发言权份倾比它们的市场份额少3 % ，呈下降趋势的品牌发言权份倾比它们的市场份撅少4 % ．虽然这些数据中这种因果关系的方向并不明朗（是因为它们知道品牌正在下降，所以才在广告上花的钱比较少，还是它价花得少导致了市场份板的下降？) ，但它的确说明，市场份额是决定广告份额从而决定预算的良好出发点。 ① 今阅约翰· 非力普· 称所：“广告费用．维持市场份翻”，《 哈佛商业评论》 68 ( 1 ”。年l 一2 月）, 第38 一4 吕页。 市场份颊（% ) 1 一3 4 一6 7 一9 10 一12 13 一15 16 一18 19 一21 22 一24 25 一27 28 一30 发言权份额一市场份额（% ) + 5 十4 十之 十4 + 1 十2 0 一3 一5 一5 圈裹11 一13 市场份颇与发言权份倾 可支付预算法 这种以支付得起的水平作为预算的方法是“广告是做生意的成本”这种思考方式的极端表现。它选择的广告预算将和预计销售量、价格和其他成本一起带来“可接受的”收入报表和利润水平。这种方法也被广泛应用了很多年，1987 年有5 。％的公司报告（承认？）说它们使用着这种方法．遗憾的是，随着广告日益重要起来，它带来了广告结果差、广告顶算更少、广告结果更差、广告预算进一步减少的恶性循环。 试验法 在试验法里，产品经理尝试了不同水平的预算，或者地区不同，或者在管制更严的环境里进行，并观察结果．然后他利用这些结果在不同广告预算和计划中做出抉择。有20 ％的公司报告说他们在试验这种方法，它的流行程度正在不断提高，成为开发优化模型中的一个步骤。依科C 从ual ）公司的案例突出了试验法在帮助确定广告预算中的作用。④ 依科的产品经理利用由一家营销调查公可信息资源公司（IRI ）提供的信息确定广告费月．IRI 在所谓的行为扫描（Behoiorscon ）市场上进行运作，这种市场是一些地理条件上互不相同的市场，公司在该城市里的所有零售网点都安装了电子扫描仪，眼踪购买行为和“区别电视台”。该城市有两家不同的有线电视台，有些家庭收看A ，有些收看B ，以此来测试不同广告战略和预算水平，公司可以在一家有线电视上播放更多的广告，例如A ，同时让公共服务广告在B 上播放作为对比，家庭购买数据表明是否额外的广告能使收看A 的家庭增加购买．在依科公司的案例里，当引人这个品牌时，品牌经理试验了两种媒体支出水平：380 万美元和570 万美 由这些数据来自达拉尔· G ．克拉克：. G , D ．西尔勒公司（G . D . SeBrle & co ．〕 。依科低热最甜味剂（人）" ，哈佛商学院案例研究，一585 一01 。，l ，舫年。 元（用外推法推测出的全国水平）。经过20 周的试验，收看这两家有线电视的家庭购买依科产品的购买率并没有出现显著的区别，所以，较低的广告预算是比较合理的． 决策演算 计算机化的决策支持系统（Dss ) ，如ADBUDG ① ，有助千以系统的方法建立广告预算。经理提供关于例如提高或降低广告预算50 ％的影响作为主观输人数据。计算机程序估计消费者的反应并解出最优费用值。尽管只试验主观数据产生的结果难以说服别人，但决策支待系统把判断和数据结合了起来，方便了决策的制订，在未来必定会发挥更大的作用。 小结 根据报告，这六种确定预算方法的使用百分比在便利／可支付得起的方法（销售量百分比法．可支付预算法和竞争等伺法）和基于有效性的方法旧标和任务法，试验法）之间几乎是平分秋色。实际上，这两类方法可能有所重叠，基于有效性的预算要根据当前的资产负债表和过去的预算（公司自己的和竞争者的）加以考虑，而预计的利润又会在确定“合理的”目标和费用水平中发挥重要作用．随着衡量广告有效性的更好方法慢慢出现，分析型方法的重要性将会超过简单粗略估计（如销售量百分比法），虽然对“可支付”金额的分配仍将是预算的约束，尤其在萧条时期。 有些确定广告预算的合理原则忽略了便利／可支付方法，② 这些原则如下； ．市场份倾很重要；你的份额越高，你就应该花越多资金保卫它。．新产品要求比已成名产品更高的广告支持． ．每年增长10 ％或更多的市场要求高子平均水平的广告投资。．如果你的生产量不足生产能力的三分之二，你就应该考虑提高广告预算了。 ．单位价格低的产品（一万美元以下）要求比单位价格高的产品更高的广告支持。高于平均价格很多和打很大折扣的产品应该受到比平均价格水平的商品更大的广告支持。 ．质量越高的产品越要求更高的广告支出。 ．产品线越广泛，要求的支持越多。 0 标准化产品比定制产晶要求的支持多。 · D . C 。里特尔“棋型和经理：决策演算的观念．, t 管理科学》 16 《 1970 年），第4 赫一4 舫 · 拉．斯：“如何确定政洽上正确的预算”，《 营销折闻》 1 , 95 年12 月4 日，第5 页。 栩勃到绝 护二“，翻‘' ' ，防廿．由．．户，匕．自目．旧．甲‘. ．日口‘咋中 幽日日省奋叫别亡勺臼曰钊创洲扣二争月日 ．明，叫钾喇口门月明比．. ' 第五节评价广告消息文本 正如本章前面提到的，产品经理很少参加实际广告文本的制作；这项任务要由公司内部或广告代理机构有创意的专家完成．但产晶经理必须在将大笔资金投入广告攻势之前积极参与测试它的工作中。 实验宜侧试 图表11 一14 是用于预侧试和后测试广告的不同方法的示意图。① 预侧试是广告活动实施前进行的衡量，后侧试是在广告开发出来但尚未向全国和国际推出时对广告进行的评价。实验室法是指将人们带到某一特定地点，在那里给他们看广告井要求他们做出反应。实验室测试法的优点在于，调查人员可以严格控制环境，不受应答者的影响，并能控制广告的几个不同方面。缺点在于，情奈不真实，而且应答者是在不自然的环境里提供答案的．现场猫试能供真实情景下的衡量结果，因为它是在自然的评价环境里进行的．它们的优点和缺点是实脸室渊试的镜像．环境是真实的，但调查人员无法绝对地控制会影响对广告的反应的其他变最，如竞争者的广告、儿童的嗓音等． ! ‘与广告有关的。试法｝乌而看丽丽蔽落刁 （消息对产品知名度、喜欢程度．的买老图或使用的影响〕 实验室侧试法（应答者知道翻试和衡t 过程） ‘对消息本身及其内容的接受和反应） 方块l 预侧试过程 1 ．消费者评判团2 ．广告投资组合洲试3 ．可读性侧试 4 ．生理学的衡t 徐准目力的接受 GSR / EDR 方块．预侧试过程1 ．影剧院洲试2 ．追踪者洲试3 ．实脸室商店 实标情景侧试法（应答者不知道侧试和衡t 过祖） 方块，预侧试过程l ．无声广青救体2 ．质询目试3 ，播放洲试后浦试过程1 ．认知漪试2 ．回忆漪试3 ，联想衡t 标准 方块N 顶侧试和后洲试过程1 ．潇侧试和后洲试2 ．梢售t 扮试3 ．迷你市场侧试 ．农，1 一l ‘广告文＊侧试方法的分典 ① 乔泊· E ．贝尔奇和迈克· A ．贝尔奇：《 广告和促侧：集成的胃娜沟通观点卜第二版（依利甫伊州段拐伍德．理查二找欧文，1 , ”年），第zo 章．关于文本侧试过祖另一本很好的参考书是拉育夫· 巴特拉、约扮，G ，迈尔斯和大卫· A ．澳克：《 广告，理，绍5 版．（析泽西州阿拍徽多何：西发和舒斯待出版公司，”肠年｝绍“章． 消分者评判团。广告概念测试的最常见形式是利用重点顾客群，由一名主持人带领这一小群人进行对广告的讨论．对于电视广告，广告板念通常采用所谓“剧情板”的形式，即用一些草图表示要讲述的“故事”后面的创意（显然对于广播广告就要用语言而不是图片），对于杂志广告或其他印刷品广告，要展示实际的执行情况．多媒体技术能使广告更加遥真。 广告搜资组合测试．用这种方法，要给一群应答者看控制广告和侧试广告．看过以后，应答者要回忆他们从广告上看到了什么和他们最喜欢哪一个．最能让人回忆起来并最受到喜爱的广告被认为是最有效的。 可读性洲试。印刷品广告文本的可读性可以通过例如数每百词的音节数、句子的长度和文本的其他结构间题等方法进行确定。侧试结果是得出理解广告必需的阅读能力，这种能力应该与目标受众相称（你和三年级学生说话的方式与你和哲学博士说话的方式不可能一样，与前者说的话往往更简单，更有趣），还要以成功广告为榜样进行对比。 生班学方法。评价广告的“古怪科学，方法是指一些衡最对广告产生的无惫识的生理反应的技术。这些技术包括： ．吐孔放大。晚孔的直径可以表示暄孔的放大（与行动或情感唤起相关的活动）和收缩（保存能量）. . GSR / EDR （皮肤触电反应／皮电活动的反应）。对刺激的反应会刺激汗腺，这种活动可以通过固定在皮肤上的电极进行测量。 ．眼神跟踪．要求观察者观看或阅读一段广告，同时一个传感器在他们眼前闪着红外线的光。这可以测量他们阅读了广告的多少内容、吸引他们注意力的是广告的哪一部分和阅读／注愈的顺序。 影利陇侧试。这是一种广泛用于测试电视广告的方法。广告调查服务( Advertisi 吃Reseatch Service 。）和电视广告控制（Advertioing Control for Telev 诫on ）之类的公司出售这种服务。参加影剧院侧试的人是用电话、在购物中心拦截和直邮等方法招葬来的。在象电影院一样的、有播放商业广告的间歇的设施（“追踪者”测试使用购物中心附近较小的流动设施）里提供了电视表演或其他娱乐．播放节目是为了进免应答者把注意力全部集中在广专上，封面照片介绍会告诉他们，电视节目是一家新电视网或有线电视系列剧的试播。看过广告以后，要让参加者回答关于回忆、态度、兴趣和其他行为反应的问题，实脸室商店．在这种洲试方法里，调查者通过建立例如摆放了真实品牌的像超级市场一样的购物架设法棋仿购物环愧．要给应答者看广告文本，让他们做出实际的品牌选择．调查系统公可（Rosearch 勿。tems Corporation ）凭借它的人只S 说服文本侧试系统成为了一家提供这种侧试的广受欢迎的提供者． 现实情景的测试方法 无声广告载体．调查者编辑“无声”杂志，内容有常规的正文、常规的广告和一些要侧试的广告。这些杂志要分发给某一预先确定的地理区城里随机抽 取的祥本家庭。让这些家庭以他们平时阅读杂志的方式读这些杂志，然后与样本中的消费者面谈，讨论正文内容以及广告。 问询浏试。这种方法也用于印刷品广告。产品经理和／或广告代理公可可以跟踪因某一广告引发的间询数量，厂告上往往附有免费电话号码或读者间询卡。在产业营销里，经常使用“宾果”( bingo ）卡，即一种答复卡，上面有标了数字的孔对应着杂志里标了数字的广告。 摇放／回忆测试。IRI 、伯克营销调查公司〔 Burke Market 豆。9 Rese ：。h ）、ASI 市场调查公司（ASI Market Roseorch ）、盖洛普和罗宾逊公司（Gallup & Robin . n ）和尼尔森公司（Niel ，时都出售这种服务。总的说来，要在一个或几个测试市场上播放的电视节目里播播真正的电视广告〔可能是几个正在测试的广告之一）。然后要与消费者接触，间他们是否看了这则广告。如果看了，那么还要进一步向他们提一些关于文本要点、品牌等的间题。这些服务在所提的间题和招募应答者的方法上有所不同．例如，盖洛普和罗宾逊公司提前招募应答者，让他们提前观看播放测试广告的节目。 认知测试。这是一种使用最J ' ’泛的对印刷品广告后侧试方法，与斯达齐· INRA · 胡拍（Storoh INRA Hooper ）的“浏览这本书”法密切相连。用这种方法，调查人员在家里采访应答者，先问他们是否读过某一杂志的某一期，然后浏览这一期，获得关于应答者是否读过这则广告、读了多少以及他们能回忆起多少等方面的信息。斯达齐法和得到的斯达齐“得分”可以用来跟踪和评价整个广告活动。 铭售童／逮你市场就试，信息资源公司（I RD 的行为扫描（sehaviorsca 川市场也可以用于测试广告文本。用“区别电视台”法而不是单纯侧试广告费用的增加，收看这两个有线电视台的家庭将收到不同的被侧试广告文本．通过对比这些家庭购物常去的商店里该品牌的购买情况，产品经理可以确定一个广告文本提纲是否在产生销售量方面比另一个更有说服力．但正如我们在本章其他地方提到的，短期销售量标准不一定适用于广告。 第六节媒体决策 媒体规划自成体系，一般是广告公司的一项专门取能．因此，正如我们在本章前面提到的，媒体计划往往要留给“专家”去完成。但既要帮产品经理了解媒体规划的某些方面，又要提供一种在得不到帮助时可以采用的方法，所以我们提供了对媒体规划的扼要讨论。一些其他书籍提供了更具体的叙述，这是本书所没有的。① 基本的媒体计划要确定广告将出现在哪（在哪种媒体里，如电视、杂志、广 ① 例如，参阅杰克· 2 ．希牙斯和林肯· 班巴编辑的《广告媒体规划》 第四版（依利诺伊州，林肯伍 德．MTC 商务书店，1993 年〕 ． 播、万维网）和何时出现（一年里的什么时伺，一天里的什么时间，等）。这些决策将有效地决定广告的频率和收看者，反过来又受到以前的广告战略、消息和目标受众决策以及广告过时的速度（这又会受到预料之内尤其是竞争广告的“混乱”的影响）的严重影响。为了解释方便，我们分别讨论“哪里”和“何时”的问题。 吸里 在哪里做广告的决策包括三方面内容：与目标受众相称，上下文合适，以及重复和过时。 有效率的受众选择。要与目标受众相称，就要对比各种载体在触及目标受众方面的效率。有些衡量尺度，如每千人成本（CPM ) ，成为对比不同载体的尺度，CPM 衡量的是广告主使用某一媒体触及每1 000 名顾客要花多少成本．例如，根据《 广告周刊》 的们996 年主要媒体目录》，《 商业周刊》 一份四色印刷广告的CPM 是7 8 . 51 美元，《人民（People ）》 则是35 . 24 美元． 等级和发行量数据（如阿比特伦的广播听众评级、尼尔森的电视评级、标准等级和数据眼务、发行量审计局、以及西蒙斯杂志读者衡量结果）是决策的重要抬入，因此它们彼此之间的竟争达到了白热化的程度。重点应该（越来越多地）放在“相关”读者、听众、观众的每千人成本上，即目标市场的每干人成本。因为有了这样的思考方法，所以体育杂志上才有那么多啤酒和汽车广告。所有这些说明，产业仍然把总等级评分（GRP ）最大当作媒体选择的依据。必须认识到，CPM 或GRP 数字大大高估了广告读者或观众的实际人数．大多数人并不阅读充斥在杂志前面的众多广告，不研究报纸里的擂的广告，甚至在电视播放广告时不愿留在房间里（他们更想去读书、吃东西、去卫生间、睡觉等）。所以将总受众人数调整到接近可能的读者或观众人数水平是非常重要的．正因为如此，A . C ．尼尔森才会花掉几百万美元改善它的衡量电视收视的方法，引进了“人数直径”，这样人们就可以记录他们实际呆在屋子里看电视的时间。 目标选择费用的一个重要方面是产品使用量。一些服务（例如，西蒙斯的媒体和市场指南）按照产品使用量排列媒体的等级。因此，对于以大量使用产品的使用者为目标的战略，CPM 可以用产品的使用量作为它的权数。媒体计划的另一个重要方面是地区差异。不仅各地区的产品使用量不同，它们想得到的产品特点和文化偏好也不同。因此，即使就CPM 来说地区媒体更贵一些，但往往以某些地区（尤其当你的份领或分销水平也存在地区性差异时）为重点并使用有地区差别的消息和媒体更好些． 土下文的适合。上下文的适合可以进一步分为两类：一般媒体适合与节目和广告上下文适合．媒体层次的适合问题是不言而喻的：在广播上描述一台机器的运转，在印刷品广告里加上音乐或其他声音，或者在广播或电视产告里提供日后需要回忆的具体信息，这些都是很困难的。 适合问题更徽妙的一个层次是广告的上下文，包括节目和其他广告。产品的适合牵涉到产品形象和载体形象之间的相互作用。例如．即使职业拳击的观众层次很高，CPM 也很高，那么它是否适合用来在两个回合之间为高档产品（如，蒂芬尼玻璃器皿，进口的优质荀萄酒）做广告呢？如果这一载体宣传有争议的向题，甚至会为广告主带来对抗性反应或罢工，那么这个问题就闹大了（广告迅速从有争议的节目或有争议的发言人发表意见的节目里退出）。直接上下文的形象的相互作用同题也很重要．例如，一则幽默广告如果登在了喜剧节目里或与其他八则幽段广告登在一起，就会失去应有的效果，在严肃的载体里，它甚至会被看作毫无品味。尽管可能能够准确地预侧或控制印刷品广告封面上会出现什么故事，或者某一特定电视节日的广告间歌里会播放什么其他广告，但我们还是建议进行更有根据的猜测。当同一大类里的很多产品在相似的地方做广告时，消费者无法辨别各种产品各自的主题，竞争效果就会很差．（我们知道，看完足球比赛后我们应该买啤酒、运动鞋和汽车，但我们很少会记得为什么要买以及买哪种．) 考虑适合间题的这两个层次，目的在于评价某一特定载体里一则广告的相对效果。这一讨论将上下文的适合间题分成了两类，但你也可以直接进行评价． 重复和过时。根据目标，重复（多次接触同一则广告）可髓是受众想要的〔 例如，对子一则短小的消息，产品利益的复杂概念，或很快就忘记了的消息）, 也可能是不受欢迎的（例如，对于一条简单的消息）．显然，竟争的载体通常拥有重复的受众：例如，《 幸福矛、《 商业周刊》 和《福布斯》 的读者就存在很大程度的重二还有迹象表明，顾客很快就会对完全相同的产告感到厌烦，尽管复杂广告比简单广告的程度略低一些。相比之下，一些迹象表明，路徽改变一下文本，虽然由于必需的户告样式很多而比较费钱，但能减缓广告过时的速度．① 尽管各种媒体进行组合的数目太大，使我们难以进行彻底分析（尽管考虑到不断增长的计算机威力，这井非不可能），但通过估计每种载体未重复接触广告的受众数目，并且当以触及程度作为目标时，把注惫力集中在未重复接触广告的受众较多的媒体上，也可以取得良好的效果。 何时 何时做广告的问题很多都会直接影响对在哪里做广告的评价。例如，读者人数和消费童会因季节或杂志的期号变化而不同，收视率或听众人数会因节目、一天中的时段、星期几等而不同。我们假设这些问题大多数都已在媒体选择的分析里考虑过了，这里只解决另外两个战略间题：季节性和支出模式． ① H ．劳‘乌纳瓦和罗伯特· E ．波恩克那特：" t 复经过空化的广告对品牌名称记忆的作用”. （营梢杂志）28 ( 1991 年），第406 一41 ‘支。 正如在本书前面的部分里讨论过的，很多产品都存在季节性，消费品和产业用品都如此。何时傲广告的间题要受到目标受众的巨大影响― 例如，零售店与滑雪板的消费者，以及经销商与产业用品的顾客，因为零售商和经销商在大多数顾客做出决策之前就已做出决策．另外，直接相关性（这意味着要在购买季节里做产告）和广告混战（这更倾向于在谈季做广告）的问题对确定广告时间都会产生影响。另外，对于象感冒药这样的产品，有时会使用“提前”做广告的模式，即在主要消费季节（例如，感冒／流感季节）到来之前就发出广告消息，使消费者储备某一品牌的药品，同时让这部分消费者离开竞争者品牌的市场。 确定支出模式中的一个问题是在产品生命周期的什么阶段做广告．一项研究表明，广告在产品生命周期的早期作更有效，所以应该在引入期和成长期做得最多。① 广告支出应该在相关时期内保持一样，还是应该集中在一段较短的时期里，这也是个重要间题．一些研究表明，不均匀的支出模式（脉冲式）比水平模式更有效． 总体考虑因素 除了已经讨论过的复杂性以外，媒体时间安排的决策还要受媒体提供的各种定价交易或促销的影响．例如，大的广告主会得到比小公司优厚得多的电视广告费率，因为他们“直接”购买大块广告时段，例如在秋季电视季节开始之前。因此，媒体决策通常要留给对当前广告费率非常了解井能够讨价还价得到最优价格的专家完成。不过．有时用一张工作表评价各种载体还是很有用的．毕竞产品经理不想完全置身于这个过程之外。图表11 一15 里的这张工作表在这方面己经证明是很有效的。 媒体 接触 影响 有效的CPM 成本 目标受众人数 与其他媒体的重复 目标CPM 影响j 产品媒体的适合 文本，上下文的适合 有效性和影响（E ) ( T ) ( E ) 圈农11 一ls 燕体评价襄 第七节评价广告效果 考虑到在广告方面支出的金额，评价是否取得了预定目标的工作却少得惊人。有关用重点顾客群和在影剧院里进行文本测试的著述浩如烟海， ⑦ ，第 列奥那多· J ．帕森斯．‘产品生命周期和随时同变化的广告弹性”, l 曹精调查杂志，12 （束9 , 5 476 一4 吕0 贾。 但正像我们在本章前面讨论过的，这两种方法往往用于制订不同文本战略的决策而不是实施以后的评价。在这一部分里，我们将重点讨论的内容是，通过跟踪研究、对过去销售量和广告的分析、利用试验以及一种将广告评价与目标联系起来的方法，在广告活动结束后对广告费用做出定量评价。 跟踪研究 传统的跟踪研究是只向应答者提间两种间题的简单调查一种问题是“记忆顶部”，或用技术性更强的话来说，不经提示的回忆，要间应答者是否能回忆起看过该品牌的某个广告。例如，可以问应答者，喻是否看过那个广告，里面有著名的男女演员，他们的嘴唇上还留着牛奶？”如果回答是看过，那么这种方法要求接着追问广告文本的要点以确定理解程度。如果应答者的答案指出该广告是“有牛奶了吗？”那么这次广告就可以得较高的分。还要问态度方面的问题。第二类调查试验有提示的回忆，“你是否看过‘有牛奶了吗？’这则广告？”这种方法测试的是记忆中的非主动信息，在购买时顾客事先了解这类信息是很重要的。当然，有提示的回忆要比无提示的回忆数目要大。 这些研究跟踪一段时间内的反应，往往在长度相同的时间间隔里，或者试验同徉的应答者样本‘称为一个讨论小组少或不同的随机抽取的样本。产品经理可以知道知名度、了解和兴趣是如何建立起来的，或者为什么永远无法取得成功。从这些研究中得出的百分比往往还要与以前的广告活动所得到的基准进行对比。 跟踪研究还要使用认知测试。斯达齐使用所谓的“浏览全书”法。这些有提示的回忆情景让应答者看一本杂志（或其他媒体）。对于每个广告．他们都要提出关子是否看过杂志、看了多少等间题。像这样的跟踪研究往往不提出关于购买的间题，因为重点放在目标上更多一些，如图表11 一7 所示， 过去的精曹t 和广告 大多数早期对历史广告效果的研究都是综合研究（即它们评价每年的预算对每年销售量的影响）。总的说来，它们要观察过去的广告支出和过去的销售量之间的关系，既可以横跨不同的地理区域（或部门），也可以横跨不同的时期。这些方法仍在使用，虽然用得不如跟踪方法多。 图表1 卜16 表示了广告费用和市场反应〔 悄售量，市场份领等）之间可能存在的两种非线性关系。实线是S 形的，假设存在一个间歇，就在这个问歇里广告带来的回报不断提高：花的下一个美元实际上比以前花的美元更有效。这表示的是点。和占之间的情况。过了点b ，广告提供的回报开始下降。虚线表示的是在整个广告费用的范围内带来递减回报的关系。 这些方法要使用实际的市场数据来评价销售量对广告的影响：S = f ( Ad 。），即估计图表11 ' 16 中表示的曲线。从数学上讲，这些方法往往具有三种不同形式： 1 ．线性。S ? Bo 十B : A 山巴二一．日．口目卜J 为0 . 47 ，说明长期效应比直接效果更重要。此外，各种产品和市场之间存在着有趣的小差异。例如，食品的弹性要略高一些。但还有些调查人员认为对广告的影响较低．所以，估计广告的形响，一个合理的出发点是，假定其余条件不变，使广告预算加倍（提高100 % ）很可能使销舍盆产生2 写～25 洲的提商。① 考虑到我们前面讨论过的广告的投资价值，其他关于广告长期影响的研究结果也是值得介绍一下的．有一种有趣的观点不只注惫长期弹性，还注意一美元广告费用能持续多久。有些研究仔细地分析了这个间题。研究发现，一致的迹象表胡，消费品广告影响的90 ％出现在最初的六到九个月里，这惫味着仅靠接触到广告产生的收益在一年之内就会消失，广告和其他沟通工作必须连续使用．⑧ 这些经济计量模型的另一个缺点是，它们忽略了竞争的效应。可以只通过使预测变量采用相对价值将竞争结合到模型里，这些变量包括广告份俪，相对于平均产品大类价格的价格等．另一种方法是假设成熟的市场有不变的首要需求： 我们的份撅～我们的努力／（我们的努力干他们的努力的总量）从数学上看，这一般可以由以下（对数）模型表示： 品牌＊的市场份额＝exP 〔 B 。＋B . - . A * ＋… 〕 ／艺。，〔 ‘＋召，: A 如＋… 〕 还有一些迹象表明，广告与其他变t 如价洛之间存在相互作用，两个假设暗示了广告是如何影响价格敏感度的．假设之一是市场力量假设，广告水平提高会形成品牌忠诚并因此降低价裕敏感度。另一个假设是广告作为信息的假设，它认为广告能提供更多关于产品大类中某一品牌的信息，消费者会利用这些信息根据价格和其他因素转换品牌，即广告提高了价格敏感度。从经验中得到的证据支持这两个假设，这没什么奇怪的。谬 这样的分析可以用来帮助确定预算，还可以帮助诊断广告支出的效应。应用这种经济计盆模型确定预算的例子包括通用食品公司的粉状桔汁饮料果珍( Tan ' ) ．④ 这个案例里使用的模型是： 其中因变t 销督量衡量一段时间以来不同地区的销售髦，L 项表示因分销镬盖面、人口统计特征和销售区域之间的现有梢售量水平等因素造成的广告效应差异．P 是促销费用．潜后销售量项表示遗留效应。幕函数广告项使广告和 ① 应该指出的是．这方面大t 很据经脸的侧奋一直以消费品和消扮者服务为t 点，所粗，将这些结果推广到产业用品应该道懊一些． ⑧ 这个经典的研究是由达拉尔· G ．克拉克：“广告对悄咨皿的效应持续时间的经济计t 结呆”, 《 普梢润研杂志，1 日（1 , 76 年），第345 一肠7 贾．这方面更近期的总结由罗伯特· P ．利昂：· 对哲时．集和广告遥留效应已知结果的总结”, l 奋梢科拿》 14 ( " ％年），第G141 一G150 页． ⑧ 要了娜对有关广告一价格相互作用的文狱的总结，参阅安努折里· 密特拉和小约份· J ．林奇：“调和关于广告对价格弹性形响的市场力t 理论和信意理论气《 消费者研究杂志》 21 ( 1 ，朽年），第644 一‘59 页。 ④ F · 斯图王特· 德布吕克，”通月t 品公司：果珍速溶早棍饮料（A ) " ，哈佛商学院案例研究，一575 一0 招，1 牙74 年． 销售量之间产生了非线性的反应，为广告的有效性规定了上下限。用实际数据估计了广告支出的效果以后，模型的参数（所有的B 〕 就可以用来确定广告的最优支出水平． 另一种估计广告对销售量影响的主要方法要用每个顾客的购买数据。这些数据随着超级市场里开始对某些大类（通常是消费品）的商品使用扫描仪而变得唾手可得，它也可以在很多公司的记录里找到（例如，公共事业公司和电话公司）。这些模型的形式基本上与前面讨论过的模型相似，但数据是在单个家庭的层次（或者至少细分市场的层次）上进行分析的．虽然启动成本（例如，得到能用于分析的良好数据）很高，但这种数据有助子对广告效应进行更精确的估计，尤其是使用“唯一来源”数据（即也包括广告亮相情况的个人层次数据）时更是如此．。 根据IRI 扫描仪数据进行的一项分析表明，如果广告不传达新的信．息或产品利益，那么仅凭广告很难有效地影响短期销售量。② 图表11 一17 总结了分析的结果。 管理的总结 1 ．单靠电视广告不足以提高梢售t 。广告比重的加大和销售量增加之间没有简单的对应关系。 2 。维持现状是不够的。当以下方面发生变化时，电视广告更有可能发挥作用：．品牌／广告文本战略 当品牌的目标是提高渗透水平，文本战咯是新的，所用的文本是介绍性的，或者文本的目的是改变态度时，更有可能产生较大的梢妇纽效应， ．媒体战略 包括目标受众的扩大或重点的变化的广告计刘带来销售t 提高的可能性更大一些．．产品大类的动态 处于成长状态的产品大类或购买机会更大的产品大类中的品牌更可能通过增加电视广告的分t 提高悄售t . 3 ．电视广告会对销售t 产生显著的长期影响．如果增加的广告十分成功，增加广告t 的这一年内加上随后两年男计的增t 效应将是第一年的两倍。悄杏t 的这种提高主要是受晌买率的驭动。即品牌的劝买者购买的t 加大或次数增多。 4 ．评价电视广告反应时．应该更注t 数t 变化的绝对值而不是只看相对百分比变化．与较大的品牌相比．申等的或小品牌更容易因文本变化或增加广告t 而产生更大的销售量或份额百分比变化。所以评价销售量影响应该同时用绝对数和根对数．5 ，这项研究支持关于促锗对电视广告有效性的影晌的一般共识．降价处理越多，相应的电视广告对销省盆产生积极影响的能力就越低。但优惠券促梢越多，这种影响能力就越高。 峪．电视广告回忆和说服和买已成名品牌的标准有t 结果与文本对梢售t 的影响之间儿乎不存在明显的关系。对回忆和说服进行广告文本讨试的得分表明，这一得分和提高销售盆之间的关系是极其徽小的。〔在这次研究中发现的这一关系的统计显著性是以一到两个观察结果为依据的〕 必单一来订广告研究的两个拚子是杰拉曲，J ．泰里斯。”接胜广告、忠该和品牌脚买：选择品牌的双阶段模型”卜《 营梢调研杂志》 25 ( 1 , 88 ) ，第134 一14 ’页，和罗素· 5 ．温纳：‘使月单一来探扫描仪教据作为评价广告效果的自然试验”，丈营梢科学杂志旧本）, 2 ( 1993 年），第15 一31 页．② 玛吉雄· M ．亚伯拉罕和列奥那多· 罗迪士，“充分发挥广告和促梢的作用”，《 哈佛商业评论》 68 ( 1990 年），第50 一右。页－ 续农 管理的总结 7 ，新品牌／产品线扩展往往比已成名的品牌受到的电视广告计划的影响更大。在这些新品牌／产品线扩展中，铭环的增加广告计划都产生了更大的销售量，而已成名品牌中只有46 ％。同样，撕品牌广告文本浏试中有7 。写都产生了销督最的提高，相比之下，己成名品牌只有31 % . 8 ．这些数据证明了对于新产品要侧重介绍和在黄金时间做广告的重要性．电视广告黄金时间对新产品更鼓的推动作用会产生销售t 的更大增长。如果增加广青的计划与原计划相比更不注重把增加的广告在前面播放，那么提高销瞥盆的可能性就更小．9 ．电视广告分t 加大与品牌销售t 的提高有关。在媒体计划的前端或后端加大广告分盆更有可能带来比把增加的同等．计广告分t 分布在整个计划期间更能提高梢誉盈．给广告分最大的计划增加的星期数越少，悄售盈的提高就越大。 ．衰11 一17 广告如何发挥作用：来自扫描仪橄拐的证据 试验 除了在确定预算和评价可能的广告文本中可以使用试验法以外，把试验当作评价广告有效性的手段也在营销中有悠久的历史。早期的例子包括研究不同的广告时间安排策略① 和广告支出的金辘。② 遗憾的是，现场试验― 在实际的情景中使用实际产品― 既耗费时间又耗费金钱。现场试验要控制在一段较长的时间里不同销售地区、不同商店、或向不同顾客群销售产品的不同变量水平，从而测试出受控变量的效应。此外，现场试验在政治上是很难办到的，因为尽管很容易让地区经理接受一个增加了的广告预算（或价格的降低）, 但很难取得地区水平或企业水平的广告削减（或价格的提高）。③ 进行广告测试的常用媒体是IRI 的行为扫描市场，它使用的是前文所述的区别电视台和电视类型的方法。对389 次区别电视台试验的综合分析发现，新产品的平均弹性为0 . 26 ，比已成名产品的0 . 05 高。调查人员对成功的广告分量（即支出）侧试进行研究后还发现，广告恢复平均水平后大约原来增加量的％坚持在这一年实现了，另外场留到了下一年。他们还发现，这种增加的原因大多是每户购买产品量（购买率）的增加，而不是因为购买产品的家庭所占百分比（渗透率）增加，这意味着广告的作用成了提醒或鼓励顾客去做他们本来就要做的事．④ ① 胡伯特· A ，齐尔斯克．‘广告的记忆与遗忘’．《 营销杂志》 23 ( l , 5 ，年），第Za 牙一243 页．匆罗录· 阿克夫和詹姆娇· R ，安姆索夫．“在安粗刚一布氏进行的广告潇查”，《 斯隆管理评论》 l , 75 年冬季，第1 一15 页， ③ 墓的看来，在曹悄和生产中试脸法的使用存在上升的趋势。参阅丽塔· 柯塞卡．“新式女外套：MVT . ，《福布斯）199 ‘年3 月11 日，第1 14 一117 瓦。 ④ 列奥纳多· M ．罗迪士、玛吉德· 亚伯拉罕、斯图亚特· 卡尔门松、珍妮· 列维伯格、贝斯· 路伯金、布每斯，理查森和玛丽· 埃伦· 斯蒂文，‘电视广告如何发挥作用：对邓9 个真实区别电视台电视广告试验的元分析、《营侧调查杂志》 32 ( 19 , 5 年〕 ，第125 一13 ，页． 将目标与t ．且贡献联系起来 评价广告效果的财务导向法试图在广告目标和因广告而（希望）提高的贡献之间建立直接的联系．① 图表11 一18 表示了豪华型私人赛车应用这种方法的例子。它假设产品经理已经为广告确定了定量的可衡量目标。假设产品经理确定的目标是风格方面提高10 ％、性能方面提高5 ％和运动感方面提高5 % , 三方面总体平均提高6 . 7 环。以前的调查已经表明，因为认知的改善而考虑购买这种车的人数增加了1 . 6 倍，从而得出了10 ％的增长目标。经验还表明，考虑买车人数的5 。阿实际会来展示室看看，其中10 ％会最终决定购买（这些假设可以连续地在市场上观察得到）。所以，广告将利润提高了0 . 5 % ，如果细分市场的规模为50 万人，每辆车的利润贡献为5000 美元，那么从广告中得到的增量贡献为1250 万美元．这个数字可以与广告的费用进行对比，供评价之用。 知觉的改变 对考虑呐买的影响转化为到展示室参观参观后的成交率细分市场的规模每辆车的边际贡献 冰1 ，石冰O 。5 XO 。10 X 5000 幻O X $ 5000 考虑购买人数的增加参观展录室可能性的增加购买可能性增加售出车数盆的增加细分市场上广告的净增盆贡献 圈表11 一18 从目标到，t 贡献 第八节广告机构补偿决策 传统上，广告代理机构是直接抽取广告中使用的媒体费用的15 ％作为佣金而得到补偿的。所以，如果产品在电视和杂志上做了价值100 。万美元的广告，广告公司就要收取150 万美元．产品经理通常和高级营销人员一道控制着支付给广告代理机构的报酬。 然而，尽管管理起来很简单，但这一制度存在的一些缺点使得广告主转向了其他制度。显然，除了面对失去这部分客户的可能性（即恐惧）以外，广告公司没有动力用统一费率方法取得比预定目标更好的结果。广告公司还存在向客户推荐费用较高的媒体的动机。从广告公可的角度来看，在衰退期，产品经理由于财务原因撤回广告活动的事随处可见。而广告公司已经在制作广告中投入了大量的时间和金钱。在传统的补偿制度下，削减预算直接减少了广告公 公伊陈巴褚：‘广告有用吗？' 可的收入。 由于15 ％佣金制度存在着这些困难，1995 年的一项调查表明，它目前在最受欢迎的制度中排第四（1992 年排第二），排在它前面的是支付低于15 ％的佣金制度、预先设定的费用和基于业绩的费用，① 联合利华（Unije * r ）公司的子公司旁氏公司（C heese 玩ougb - Pond ' , ）采用了混合制度，它付给广告公司13 . 25 ％的基础佣金，如果实现了双方都同意的广告目标。休金就会提高到16 ％。 小结 在本章里．我们描述了要制订的广告决策，提供了一些工作表帮助进行这一过程，提示我们可以从广告效果里得到什么经验。制订出广告规划以后，简要总结它是很里要的。这里找们推荐兰种总结表。 第一张表，图表11 一19 ，简明地总结了三部分里共同的战略。它确定了目标受众（首要受众以及在适用的情况下，次要受众），既有笼统的界定（如，儿童），也有为了选择媒体而进行的具体描述（如，年龄在n ? 14 岁之间，家庭收入在两万美元以上的儿童）。它从影响（例如，将知名度由20 ％提高到40 % ）、亮相水平（例如，从1 月到3 月80 ％的目标受众至少看过三次这个广告）等方面规定了广告目标。最后它还陈述了基本的广告消息（以产品利益作为推销要点）。 笼统的描述 目标的具体特征（如人口统计特征） 2 ．业务目标影响 广告的触及水平3 ．消息／广告文本首要消息次妥消息 圈农11 一19 广告战璐的总结 第二张表．图表11 一2 。，总结了广告支出计划。它基本上把预算在选定的媒体（加上制作）和测试的成本之间进行分配。制作成本的差别很大，除了其他因素外，它主要由广告主角的名气、广告的长度（例如．％页．整页，多页；电视0 玛面· 孔茨：“现在M 耐Av 。的．鉴为吃饭而工作了”，《商业周刊》 1 995 年12 月l 吕日，第4 习 广告15 秒，30 秒，和秒）和展示的巧妙构思决定。同样，测试成本由使用的样本（规模，找样本的容易程度）、对应答者的要求和抽样方法决定．这里的要点是支出计划应该包括足够的资源进行制作和测试．还应该考虑到完成这些活动必需的时间。 具体媒体和撅率 制作和侧试预算 空间和时间摘算 总预算 报纸 全国性报纸 地区性／当地报纸杂志 全国性杂志 地区性／当地杂志电视 电视网 电视台 地区性／当地电视广播 广播网 地区性／当地广播其他 （广告牌） 公共关系 调查和监控 加农11 一加广告支出计划和预X 第三张表，图表11 一21 ，提供了一张时间表，具体说明了费用发生的时间。这张表还提供了比较全年实际费用时可以对照的标准。别忘了，制作不是瞬间就能完成的，例如，电视广告需要4 到6 个月时间准备才能完成。 媒体类别 1 月 2 月 广告 费用 广告 费用 报纸 全国性报纸 地区性／当地报纸 杂志 全国性杂志 地区性／当地杂志 电视 电视网 电视台 地区性／当地电视 广播 广播网 地区性／当地广播 其他 （广告牌） 圈表11 一21 具体到每月的广告生出计划．侧作翻中排 当然，这个预算必须得到很多方面负责人的批准，包括分公司和企业的经理、工程研究与开发部门和法律部门．此外，随着时间的改变，会（往往确实会）发生各种事件，所以不得不重新审查这个计划。因此，制订的广告计划与其他计划一样，都必须要说服内部人员接受，并且要根据需要进行修改，而不能刻板地实施它。 第十二章促销决策 第一节概述 销售促进（以后称为促销）包括一系列策略，目的是在短时间内产生积极的顾客反应。这个间题已经引起了广泛的讨论，有关的文献也很多，包括几本好书．① 此外，如图表12 一1 所示，它一直占据着广告／促销预算的很大一部分，而且越来越大，特别对于客户导向（分销渠道）的促销更是如此一项研究报告说，钠售时间的25 写和品牌管理时间的3 。％都花在了促销上。⑧ ．表示广告和促钧总支出金倾所占的百分比。 日襄12 一1 广告和促梢文出上的变化’ 同时，促悄的使用也是个受到热烈讨论的话题。例如，由于优惠券使用上的低效率（只兑换了2 % ）和印刷、分发和处理的成本，宝清公司决定减少优惠券的使用。③ 同样，亨氏（Hein : ）也在设法减少它对以价格为重点的沟通活动（例如，交易导向的促销）的依赖性，正在加大广告的投资。。总体上看，图表12 一1 表明促销的支出大约比广告支出多三倍（主要是成包装的消费品），既然几乎没有研究表明健销具有长期效果，那么产品经理开始严格控制促销并对促错支出感到犹豫也是自然的。 为了让读者了解促销对消费者行为有多大的影响，图表12 一2 显示了一些可溶（速溶）咖啡类产品的描述数据．这些数据来自IRll994 年版的套营销实际情况书》 ，它代表了35 000 个家庭在进行U 咒（统一产品代码）电子扫描的超① 例如，参阅罗伯特· C ．布拉特堡和斯格特· A 。奈斯林．t 悄售促进：栩念、方法和战璐）（新泽西州伊格伍份克里夫斯：西荣和舒斯特出版公可，19 ，。年），以及约翰· c ．托顿和马丁· P ，布洛克，（对潇售促进的分析》 第二版‘芝加哥：达待内尔公可，1 " 4 年）。 ② 罗伯特· n 布泽尔、约翰· A ．奎尔奇和沃尔特· J ．萨尔象。一镇勺促进的昂贵交易”，心哈佛商业评论》 6 日（l , , o 年3 一4 月），第141 。生49 页． 勿扎卡利· 席勒．“先是绿票。现在又是优立券了了倪商业局刊》 1996 年4 月22 页，第“页．自贝齐· 斯佩斯曼：“亨氏开始平衡他的广告和交易费用”, ‘品牌周刊》 1995 年‘月2 ‘日，第3 页。 1981 ( % ) 1986 ( % ) 1991 ( % ) 1994 （写） 广告 43 34 25 26 清费者促销 八O ，〕 fi 口口 25 25 交易促销｝ 4 3 40 50 49 级市场里豹买这类产品的情况。各列的定义如下： 产品大类数量份额：全部销售量的份额 品种数量份额：子大类〔 例如，风味咖啡，含咖啡因的咖啡）的份额购买家庭的百分比：所有在这段时间里至少购买了一次这类产品的家庭所占份额 每次购买的数量；按磅计算的每次平均购买量 每位购买者的购买次数：每位购买者购买这种产品的次数购买周期：两次购买这类产品之间相隔的夭数 产品大类要求的份翻：在这种产品的购买者心目中这种产品代表的在产品大类总销售量里所占的比例（是对品牌忠诚度的衡量标准） 单位价格：为同等数量商品支付的价格（不一定是每单位或每包的价格）任何促销：因某种广告（如报纸广告）、店内陈列、货架价格降低、商店优惠券、生产商优惠券或以上方式的结合使用而产生的购买数量的百分比平均降价百分比：消费者在降价时获得的平均降价百分比 . . , JJ 一9 一亡口13 一g 一七〕 l 心匀了犷卜．，一‘七一，朗一‘J 一1 通l ，二l 八乙 所有家房的。．5 ％或以上均买的品牌 产品大类数最份倾％ 朋一27 一22 一ul 。一17 一5 一红一肠一竺23 一丝竺24 一24 一19 一功一始一13 一幼一抬一拾一丝踌一巧一16 “一81 一些84 一”一87 一88 一75 一”」卫韶一迎85 一81 一81 一卫83 一”一丝巡巡125 一叭一叭一韶一幻 产品大类― 翻啡 品种― 速溶 风味咖啡 雀集（珊士） 雀集 雀集金装 特士佳（T 。。ter , Choic 。）非力普· 英里斯公可通用食品国际咖啡公司麦氏 含翻啡因的咖啡 雀集（瑞士） 雀集经典 菲力普，其里斯公司 647 . 4 神 9 . 6 5 . 1 门‘} ‘〕 一日U 】 nU 一浦且｝6 一内O 一月，} J 『 ｝几J ｝凡J ｝月吸312 } 2 一2 一2 一2 一2 一份〕 一2121212 3 。1 1 。O 品种数星份额% 10 仄0 100 , 0 53 . 2 7 。7 2 。5 2 。6 0 ' 7 43 。0 32 。2 10 。8 33 。1 5 , 3 5 。2 8 . 5 8 , 5 14 。1 14 . 1 3 . 9 3 。9 13 . 7 l , 9 1 . 1 5 . 5 5 . 2 6 . 2 6 . 2 购买家庭的百分比写76 。l 31 , 9 17 , g 5 。右3 。0 1 。4 1 。3 14 。3 9 。0 7 。2 13 。g 2 , 7 2 。5 3 。5 每次购买量 钩买 产品大类要求 同等数 期（天）l 的份翻％ l , l 0 . 5 0 。5 0 。4 心，3 0 。5 汁法 门了一，曰一n 石1 111 叮q 0 一n 〕一丹〕 ｝八U 『 4 0 。6 0 。3 0 。5 0 。5 O ' 5 O ' 5 一一鱼旦一－－一．. －一，, ，一」一全宝洁｝l . 粼士黔喂 月性ld 二1 djln 口r 口白1 11 . 1 一八〕 一n 竺，二一0 一0 皿的价格3 。7 与7 。01 6 。90 7 。8 峨6 . 39 8 , 62 18 . 28 6 , 68 6 . 29 7 . 82 8 . 76 7 . 50 7 . 50 8 . 22 8 . 22 9 . 39 9 . 3 , 7 . 95 7 . 95 9 , 75 9 . 27 9 . 34 9 . 41 今．40 10 . 19 10 . 19 叮乙一七〕 一亡目｝｝封摘J 一八V 一．U } nU 鲤望3 . 9 佛杰（Pal 攀r 。）私有晶牌 私有品牌 无咖啡因的咖啡 雀莱（瑞士》 雀集无咖啡因菲力普· 英里斯公司三卡（从。狄a ) 宝洁 佛杰 0 . 5 0 . 5 0 . 6 0 . 6 续表 数据只反映杂货店的购买情况。，每午户家庭的产赫大类脚买t . ．襄1 冬2 压I 关千遥溶咖咋晌买偏况的橄据 图表12 一2 中值得注意的数据是因某种促销引起的购买的百分比。总体上（图表的第一行），所有咖啡购买t 里有31 写是由于某种货架价格的降低而发生的，18 ％使用了生产商的优惠券，平均价格降低了24 % ．有趣的是，特士佳风味速溶咖啡中高达62 写的购买量是用雀巢优惠券购买的．此外，麦氏在含咖啡因类咖啡中使用的降价销售和优惠券比佛杰要多，麦氏的购买量里有27 ％是因某种降价梢售产生的，25 ％是因为优惠券产生的． 思考促销的一种方法是拿它和广告做对比，要知道，广告和促错之间存在着强大的配合效应。不仅促销会与广告争夺预算，它还提供了影响错售量的不同方法。使用广告时，基本的方法是创造或提高顾客本身对产品的欲望．相比之下，大多数促销暗含的假设是，对产品的欲望水平是固定的，它设法通过提供购买的刺激“使交易成交”．当然，这是过分简单化了。广告的重点在于立即引起反应，而可以提供免费样品的促销则要产生重复的购买．无论怎样，往往 所有家庭的0 . 5 ％或以上为买的品牌 因指定降价形式产生的梢誉t 平均降价百分比( % ) 任何降价出俘（% ) 印剧品广告（% ) 店内陈列（肠） 货架价格降低（纬） 商店优息券（% ) 生产商优惠券（％〕 产品大类― 咖啡 42 2O 月‘目．工皿口口口口口口口 ' ．孟恤甘口口口口口口口口口 3 18 24 品种― 速溶咖啡 18 6 3 } 1 14 1 25 23 风味咖啡 18 4 4 13 1 3l 27 雀果（瑞士） l8 2l } l l8 0 26 29 雀集 l9 3 3 17 Q 36 38 雀集金装 1 牙 1 0 19 0 25 19 特士佳 12 1 … ｝。 12 幻 石2 23 菲力普· 英里斯公司 l8 5 } 4 13 1 33 26 通用食品国脉咖啡公司 lvl ｝。… } 5 11 1 32 23 交氏 . . . . . . . . 月d ，山 } 4 3 } 11 : 1 37 30 含如啡因的咖啡 宁曰咋乙 , 1 , 1 口口口口口口口口口口口口 4 } 11 。 1 15 l8 雀巢〔 瑞士） 39 27 13 26 4 31 23 雀粱经典 40 27 13 26 4 31 23 非力普· 其里斯公司｝ 宁．价乙口口口口口口口口口口口口口口口 13 万 20 1 25 16 麦氏l 尽矛今妇口口口口口口口口口口口口口口口口 13 5 20 1 25 16 宝洁l 月O 卫1 口口口口口口口口口口口口口口口口 7 l 12 1 8 l6 佛杰l 月O ．且口口口口口口口口口口口口口口口口 7 … } i 12 l 8 l6 私有品牌｝ 1 12 Z 0 l1 2 l l6 私有品牌｝ 舟心飞1 . . . . . . ．口l 2 0 11 2 1 16 无血啡因的咖啡｝ lla 5 1 11 1 19 17 雀粱（瑞士）} ，曰1i 口口口口口口口口口口口口 7 5 7 5 2l 21 雀集无咖啡因 16 12 吕 8 9 36 22 菲力普· 其里斯公司 14 8 1 11 1 46 l 件 三卡 15 8 1 12 1 47 l 公 宝洁 1 12 2 O 12 O 17 l ? 佛杰｝ 1 12 2 0 12 0 i7 17 要降低价格的促销活动一直被看作是更富进攻性和更直接的结果导向型营销活动。在现实中，产品经理能够创造短期销售量变化的手段并不多，利用销售促进活动就是其中之一。 图表12 一3 表示了一个简化的渠道结构，生产商出售给渠道成员（这里是一个零售商），零售商再出售给最终顾客（消费者）。在这种情况下，促销分为三大类： 1 ．顾客促销 2 ．渠道促销或交易促销 3 ，源自渠道的促销，或零售商促销 我们不讨论以公司自己的销售人员为目标的促销，如销售竟赛和其他激励活动。 生产商1 生产商2 交易捉梢 魔毅，。促销’ 渠道B （零售商B ) 顾客 团衰12 - 3 简化了的渠道和促峭结构 顾客促销是生产商直接向顾客进行的促销。相比之下，交易促销的目标是分销的中介渠道．目的是让他们购买更多的产品，并且让他们自己（例如，销售人员）将产品“推”向下一个渠道，最终到达消费者那里，由渠道发起的促销是由渠道自己向分销渠道中的下一个渠道或最终顾客推行的。 由渠道发起的促销显然是市场的一个重要部分．对于在超级市场里出售的成包装消费品来说，零售商促销是一种最容易见到的促销形式。店内陈列、显眼的广告和价格方面的减免（减价、免费商品、零售商发放的优惠券）都会影响销售量和利润，并增强或削减生产商的直接顾客促销。总的说来，渠道促销的目的是提高所有的销售量。所以，一家零售商举办的百事可乐促销目的也许在予增加客流量和总的销售量或利润，而不是只提高百事可乐的销售量（例如，图表12 一3 中，零售商A 的促销自的就是提高商店的铂售量和利润，一般要以零售商B 的销售量和利润下降为代价）。但生产商对零售商促铂的控制权比较小甚至没有控制权。实际上，在美国，消费品的零售商对生产商的交易促销拥有很大的控制权。因此．作为本章重点的促销，既包括直接促销，也包括交易促销，都是由生产商发起的．要知道交易促销的一个重要目标就是激发由渠道发起的促销。这个重点与产品管理的观点也是一致的。 促销目标和计划可以是进攻型的也可以是防御型的。进攻型的促销试图 通过排外来赢得优势：即成为唯一提供某种促销或某种水平促销支持的公司。但在大多数市场上，竞争者会很快提供类似的（防御型）促销（如航空业的常客优惠计划）。在此基础上．在一些行业内，如成包装消费品，渠道已经拥有了足以要求进行促销和安排促销的力量。结果是，一些公司，包括拥有家喻户晓的品牌和占主导地位市场份额的公司，都开始因为要赶上竞争者和满足渠道的要求进行促销，而不是因为认为促销会使生产商受益。 尽管本章中的很多例子和参考资料都适用于消费品，但读者一定不要误以为产业用品不使用销售促进的这些策略。给顾客的短期价格折扣在产业市场上是非常常见的．另外，农用设备和办公用品这类产品的生产商常常以渠道成员为目标进行促销活动，这些促销不一定会传递到消费者那里去，与前面一章一样，这里的目标是确定消费者促销和交易促销的最佳组合．从操作上讲，这意味着要产生像图表11 一19 、11 一20 和n 一21 那样提供促销预算和时间安排表。本章会使填充这些表格变得更加容易，并使决策的制订更加有效． 第二节促销的目标 消费者促销 正如我们在前面提过的，促销一般只考虑短期效果。即使重点应该在长期，例如根据对产品性能的满意度使试用的顾客进行重复购买，但大多数促销的操作目标都是直接提高销售量作为对促销的反应。回忆一下图表11 一7 里的广告目标．这些目标既有产生知名度，也有增进对产品的T 解，还有改善对购买的态度。原则上讲，促销的目标可以是这些目标中的任何一个，也可以选择图表12 一4 中的目标。 目1 ．短期（交易）目标A ．当前顾客 1 ．购买更多 2 ．更加忠诚 3 ．现在就助买 B ．偶尔顾客〔 有成交峨向的捕获下一次钧买 C ．非顾客 试用 l ，长期〔 建立关系〕 目标A ，增强知名度 B ，增强形象 ，般采月的计划 数量折扣／特惠装“包装内的”优惠券，优惠折扣．优惠券 ，品牌转换者） 优惠券，陈列．折扣 试用规模 抽奖，竟赛，搭卖主办活动圈农拐一4 肠容促梢目标 另外，产品经理还可以把图表12 一4 中的目标看作要解决的“问题”．所以这些目标也可以用来指导经理制订必须制订的决策。 例如，如果知名度是个问题，那么公司就可以举办一次游戏或抽彩赌博之类的促销，以提高产品的知名度，而不是立即提高销售量，同样，公司可以进行一次搭卖促销（例如，把销售收入的一定百分比捐赠给一项可敬的事业），这不仅可以提高当前的销售量，还可以对品牌形象产生积极影响．但这种建立良好关系的动机只占促销预算的一小部分。 到目前为止，最常见的消费者促销目标是短期（交易目标）目标：即在短时间内产生更多的交易（销售量）。这种目标经常是非常具体的，如“在三月到四月间将销售量提高20 % " ，这种陈述应该在两个方面进行改正。首先，我们必须指定一个提高销售量的标准。最简单的基准是去年或上一个时期．另一种衡量标准更难一些，但真正的成功促销应该是用这一标准衡量出来的，这个标准就是哪些销售量不应该参加促销。在本章后面的部分里，我们将讨论评价促销时应该比照的基准。第二．我们必须选择目标顾客和确定想实现的顾客行为．你可以重点让当前顾客购买得更多（顾客扩展），浦获偶尔购买但不忠诚的顾客（顾客保留），或者从当前的非顾客中产生销售量（顾客获得）。很多促销都以当前顾客为重点，通过数量折扣设法让他们购买得更多．变得更忠诚（利用优惠券或频萦购买者计划），或者推动他们购买或买得更快（折扣型促销）．吸引偶尔顾客，一般是通过暂时的减价如优惠券和折扣，它虽然很有效，但成本也很高。这不仅减少了出售给偶尔顾客的商品的利润，而且还会降低在没有进行促销时也一样能出售绍常客或偶尔顾客的商晶的利润。所以要关注的重点是如何使促销能够只针对竞争者的顾客．以非顾客为目标的促销一般用于产品还很新颖（或者“新颖且改进过”）时，目的是促使人们试用它。在某种意义上，以非顾客为目标是一种建立关系的长期日标．除了它们产生销售量的作用外，精心安排的促销还是一种实行价格歧视的合法手段。要求乘客在飞机上度过星期六晚上的特殊航班票价目的在于以较低的票价吸引有闲暇的旅游者，它把可以支付较高票价的出差者排除在外了。特殊的优惠券可以发挥像销售促进一样的价格歧视作用，我们将在本章后面的部分进行深入讨论。可以根据过去的不同殉买行为对不同的目标顾客群提供不同的销售价格。① 交易促梢 交易促销的目标基本上可以分为三大类（图表12 一5 ）。第一类的重点是通过提供各种财务方面的刺激让客户购买或储存数量更多的产品．第二类是设法通过增加他们的存货以外的手段提高客户对产品的支持水平．相关的手段 ① 有趣的是，通过直销邮件如商品目录进行价格歧视的能力正在受到挑战．1996 年，几个收到‘维多利亚的秘密（vi 口。：ia ’。氏cret ) ”商品目录的顾容注意到，握供给他们的商品折扣是不同的，因而提起了一桩诉讼。到写作本书时，这件案件还投有戴决，但法律专家认为。只要维多利亚的秘密不是因为性别、种族和其他受绝国法神保护的群体实行歧视的．这个案件就没有什么实质内容． 有各种补贴和直接刺激。最后一类目标要涉及建立关系，是一个长期目标．例如，为渠道提供额外的产品，却没有明确说明的附加条件。一项有趣的研究审查了进行交易促销和消费者促销的原因。① 这项调查与“位经理进行了接触，然后以1 · 10 的尺度评出了平均的重要性等级．结果如图表12 一6 所示，它表明新产品的引进才是最重要的原因，减少存货和收集市场数据根本算不上重要。 目标 交易目标：提高存货水平 交易日标：增强梢咨工作 建立关系目标 一般的行动数量津贴财务条件折扣／价格降低货架津贴广告津贴陈列津贴奖金竞赛销售人员的激励免费商品 犯表12 一5 交易促镇的目标 丝1 一2 一3 一4 一。一· 一？一8 变t 重要性等级：交易促销’‘一丁不丽荻球难藤蔚 l ，引进新产品 2 ．得到零售商的更多推销支持3 ．实现梢督最／贡献目标4 ．维持货架空间 5 ．赶上竞争 6 ．提高消费者的使用率7 ．激励梢售人员 8 ．减少存货 9 . 16 ( 2 . 43 ) 7 . 92 ( 1 . 98 ) 7 , 58 ( 2 , 08 ) 尹～一曰一一6 。98 ( 2 . 50 ) 6 . 78 ( 2 . 23 ) 石．53 ( 2 . 6 导）' . 02 ( 2 . 21 ) 3 . 5 石（2 , 43 ) 变t 重要性等级：消费者促请’' … 平均值（标准离差） 等级1 咋乙一口J 一J 峡1 LO 6 一7 一8 一9 一10 1 ．引进新产品 2 ．提高销售最 3 ．吸引品牌转换 4 ．提高消费者使用率 5 ．实现销售量／贡献目标6 ．对价格徽感的顾客降低价格7 ，保留忠诚的消费者 8 ．赶上竞争 9 ．扩大产品大类数量 10 ．增加总的货架空间 11 ．进行昔梢调查 8 . 86 ( 1 ．名3 ) 8 。12 ( 2 。03 ) B 。02 ( 1 。6 吕）6 。心8 ( 2 。72 ) 石。51 ( 2 。39 ) 石。50 ( 2 。31 ) 亡。29 ( 2 。34 ) 右。28 ( 2 。25 ) 4 . 60 ( 2 . 54 》 4 , 35 ( 2 . 70 ) 2 。75 ( 1 . 98 》 11 , N = 64 粉N ? 65 圈衰12 一‘调金结二为什么要使用交易促常和消费考促梢 小查克拉瓦提· 那泣西曼：‘从管理的角度看交易促悄和消费者促悄”，《普梢信札）1 ' l , 90 年11 月），第259 一25 ］贾． 3 16 概述 确定促销预算的方法一般采用与确定广告预算相同的方法（参阅第十一章〕。主要的区别仍然是分析方法（例如，目标和任务法，最优法）和方便的粗略估计方法（例如，销售量百分比法，竞争等同法）之间的区别。但有两个问题必须考虑：〔 ”应该在广告和促销总预算上花多少？' 2 ）在第一个同题的答案给定时，在促销上应该花多少？ 广告预算和促销预算 影响制成品广告和促销总顶算的因素大约有七个。① 在以下这些情况下，公司会花更多资金进行与销售量有关的广告和促销。 1 ．产品是相对标准化的〔 相对于产品按订单生产或提供）。2 ．最终月户有很多。 3 ．一般的购买数量很少。 4 ．销售是通过媒体中介进行的，而不是直接向最终用户推销．5 ．产品的定价偏高。 6 ．产品贡献边际高。 7 ．产品或服务的市场份领小。 注意，这些条件大多数（主要是一到四）与图表11 一3 中所示的数据是一致的，这张图表示消费品和服务的经理比经营产业对产业产品和服务的同行在广告和促销上花的资金多。 预算在广告和促销之间的分配 第二个！要的问题是如何在广告和销售促进之间分配资金，如果组织是确定总营销预算而不是分别确定广告和促销（或其他费用）的具体金额，那么这也许是最重要的问题。 影响这一分配决策的因素有几个．第一，能得到的总资源〔 预算）具有最重大的影响。如果营销预算很小，那么除非目标市场就在当地并且能够通过广播和报纸这样的媒体接触到，否则通常做广告是不值得的，因为广告通常需要一 ① 保罗· w ．法里斯秘罗伯特· D ．布泽尔。”为什么广告和促梢的支出会不一样：踌部门的分析”，改营销杂志》 43 ( 197 ，年秋季），第112 一122 页． 第十二幸促栩决策 317 定最低金额才可能起到一点作用。在这个最低值以下．花去的资金其实都浪费了。在这种情况下，把预算花在销售促进上会比花在广告上产生更大的市场影响。 第二，顾客因素影响分配决策．了解顾客的行为可以提供关于广告或促销是否能发挥更大作用的珍贵信息。顾客行为的一个重要方面是顾客表现出来的忠诚度。显然促销费用如果花在表现出很大忠诚度的产品或服务上，就会主要使现有顾客受益。尽管这也许是产品经理希望的，但通常并不是花钱的最好方式．如果顾客不是非常忠诚，产品经理就应该设法了解他们的行为是不是这个产品大类所特有的，如果是，就可能有机会用促销吸引品牌转换者。但也有可能产品经理通过基于价格的频繁促销创造出忠诚顾客来．所以发生的变化也许只是换了一些顾客。 消费者行为第二个相关的方面是要求他们做出的决策的类型。如果产品很复杂，并且因此要求大量的信息处理工作，那么就应该把更多资金花在广告上，因为它是一种更好的沟通工具。另一种方式是把大多数销售促进的预算都花在经常要制订决策但并不需要进行太多产品信息处理的产品大类上。影响分配决策的第三个因素是广告和促销资金是否强调了产品的独特之处，即消费者特权的建立或cFB ( c 。nsumer franchioe builjing ) ．① cFB 活动指能建立品牌资产的活动，包括广告、试用、使用优惠券和产品示范．非CFB 活动的重点只在于价格，它包括交易促销、短期价格减免和退款。这种方法要求产品经理跟踪以下比率： CFB 比率～CPB 金额／( CFB 金额十非CFB 金额） 祖略的估计是，CFB 比率应该介于加％到Ss ％之间，品牌才能保持健康。 第四节顾客促销的类型 要决定使用哪些促销元素比确定促销的预算更难，在很多方面它与广告媒体的选择过程一致．虽然我们将在本章后面的部分讨论对促销的评价，但产品经理都应该先设法计算不同选择方案的收益（即增加的销售量和利润），然后再选择其中最能充分利用资金的方案． 这一部分简要地描述了几种顾客促销的类型。不同促销方法的数量只会受到促销者想像力的限制，否则可以有无数种类型。不管怎样，还是可以将大多数顾客促销分为五种主要的类型（见图表12 一7 ）。 葵于产品的促销 促销最明显的一个类型是发放产品本身。特大量的包装在消费品中是很① 罗伯特· M ．普兰提斯：‘如何将你的预算在广告和促梢之间划分，，《 广告时代》 1 , 77 年王月10 日‘第41 页． 318 产品管理 言．基于产品的消费者促悄 A ‘另外的数量／特感装 B ．样品 1 ．中心地点 2 ．直接促情（例如，邮件〕 3 ，附件（包装内／上的优惠券）d ．用煤体安放的（贴上寄出式的优惠券）二墓于价格的惰费者促销 A ．销售价格 E 优感券 1 ．中心地点（例如，店内〕 2 ．直接（邮件） 3 ．附件《 包装内／上〕 4 ．媒体中 C ，退款／折扣 D ．财务条件 E ．撅萦用户 ，。优惠 W ，基于地点的促销（陈列〕 v ．游戏（抽奖，竞赛） 图表12 一消费者促梢 常见的（例如，“第六块糖免费”）。更突出的作法是提供完全免费的商品。据传有一年福特在一次业务会议座位下面放了一些允许免费使用汽车一个月的证书，在使用这种证书的人中，25 ％最后驹买了这种车，1992 年，百事公司计划装运一百万箱节食型百事可乐送给坚定地饮用节食型百事的顾客。可以得到免费商品的优惠券附在邮件里，商品的包装上或包装里，或者放在媒体上（例如，报纸，杂志），计算机硬件和软件公司往往将其产品的免费拷贝送给精选出来的顾客，希望能从中发现迷上它的人，并及早产生（希望是好的）口碑。提供样品显然最有利于刺激产品的试用，因为它使顾客有机会免费尝试这种产品。但它的确存在一些严重的缺点。第一，它的费用会非常高。第二，它可能无法对准适当的目标顾客；在超级市场中或街头分发免费样品的人并不很明确他们要把商品发给谁。（在越野赛结束时消费掉的加多拉果汁和鲍尔枪棒很少会发给非用户。）对于烟草公司这尤其成间题，因为试用装可能会不合法地发到18 岁以下的青少年手中。 基于价格的促销 另一种常见（考虑到对利润的影响）的促销类型要涉及到价格。我们说销售价格“广泛”地用于促销中都不足以说明它的使用情况。如图表犯一2 所示，1994 年31 ％咖啡类产品的购买都伴随着货架价格的降低．遗憾的是，大多数短期价格的降低都不是以少量顾客为目标的，因为所有购买者，包括特别忠诚 的顾客，都能享受到降价的好处。 如果降价活动要求至少消费者也付出一些精力并且更有针对性的话，就往往会使用优惠券。优惠券是合法地实行价格歧视的不多方法之一，即通过递送不同优惠券对具有不同价格敏感度的细分市场收取不同的价格。1995 年在优惠券促销上总共花费了80 亿美元以上，发送的优惠券有近30 。。亿张，其中很多都是通过地方报纸的星期三版发送的，还有些则是通过大规模邮件，如卡罗尔· 莱特‘Carol Wright ）。使用附赠的优惠券（无论在包装里还是在包装上），使价格削减的针对性更强，尽管常常发生偷窃优惠券或优惠券交易。桂格燕麦片公司使用优惠券的方法很有趣，它给自己的持股人提供了自己产品的优惠券。 正如刚才谈到的，优惠券的优点之一是它们可以通过邮递、在现金收款台或者甚至通过因特网发送给精心选择的受众。另外，因为它们通常需要剪下来并把优惠券的实体带到交易地点，所以优惠券要求顾客购买这种产品的意愿更强，从而会产生更多的重复购买。优惠券还很灵活，因为它们可么指定用子一种更大的包装，一种新的口味，或者其他适用商品．但降价率往往很低，大约为2 % ，并且收款台对错误的品牌打折扣也是一个大问题。 另外，还有很多各种各样基于价格的消费者促销可供选择。退还货款和打折也是常见而有效的方法，尽管长期效果并不好，例如，汽车折扣开始时也许会提高销售量，但打折期一结束就立即会造成利润和销售量的降低，像航空公司、超级市场、发廊和运动用品商店提供的那种常客优惠计划很有助于鼓励品牌忠诚，它们允许顾客积累了足够“分数”后继续享受折扣。 其他顾客促销 除了基于产品和价格的促销外，营销组合的其他元素都可以用来满足公司的目标。销售点的陈列（基于“地点勺很常见．注意一下每家超级市场的收款台和走道尽头的陈列就知道了。陈列的效果可以从I . ’弦窟。女用连裤袜陈列树这个例子上看出来。基于地点的促销一种常见形式是博览会，在那里生产商可以聚集在一起展示它们的商品，如每年的汽车展览、滑雪用品博览会和计算机博览会。吸引购买的另一种手段是免费服务《例如，一年之内免费换油）。此外，各种优惠也被证明是很有效的。使用免费的玻璃杯或高雅的包装来促进饮料的销售（例如，可日可乐再度使用它的经典玻璃瓶包装）也很常见。真是很奇怪，居然有那么多人为了包装内的”大奖”购买了谷物食品，或者为了一些小装饰物买了那么多愚鑫的东西，其中还包括一些在其他时候很聪明、并且意识到自己受到操纵的人，最后，游戏、抽奖和竞赛，包括要求出示购买证明的和所有人都可以参加的，也是促销的其他一些类型，例如出版商清算所抽奖。《科学美国梦的例子令人非常惊讶，它奖励的是飞得最长最远的纸飞机，这个竞赛不仅吸弓｝了顶级工程师和“一般”人，还为杂志自己创造了轰动效果。奖金从它自身来说就是件大事，每年春季在纽约扎维茨会议中心（J avit ，山nventi 。。 320 产品管理 Cent 。了）召开的奖金激励年度展览（Anoual Premiom Inceotiv 。Show ）是这么说的。 小结 、对很多成包装消费品类产品进行的一项有趣研究想要得出关于不同消费者促销方法使用的一般规律来。① 总体上看，27 . 1 ％的购买是在降价时发生的。此外，报纸广告、店内陈列、降价和商店优惠券的使用都是高度相关的，相关系数从0 . 39 （陈列、商店优惠券）到0 . 92 （报纸广告、降价），生产商的优惠券与其他四种变量存在轻度的负相关（一。．04 到一。· 。7 ）。 这项研究还根据在各种降价期间购买量的百分比将331 个杂货类产品分成了四组〔 见图表12 一8 ）。第一组里的产品大类都是受广告或降低控制的。这类产品在购买频率和私有品牌份额方面为第二高。第二类在购买频率、私有晶牌份额和各种形式的商店促销方面为最高。第三组要受生产商优惠券的控制．最后一类是购买频率最低的，促销也最少。这意味着不同类型的促销适合于不同的情况。先找到产品大类符合这四组中的哪一组，然后产品经理就可以估计出取得竞争平等地位所需的促销水平。 分组 总数 广告 陈列 生产商优惠券商店促销降价 渗透 购买周期【 天数）每户购买次数私有品牌份额价格 1 ' N ? BO ) 16 。6 8 . 4 7 . 3 1 . 3 20 . 3 58 , l 65 . 9 5 . 6 13 . 1 1 . : 331 9 % l 。l 17 . 9 上逻图较1 } 8 2 ( 2 名）21 。6 2 石。4 石。7 1 。g 25 。l 了0 , 9 吞1 。4 7 . 6 17 ' 8 l0 3 ( 77 〕 7 。7 7 。l 26 。1 0 。5 10 , 9 22 . 6 83 . 4 3 , 2 9 , 5 2 . 02 . 0 4 ( 146 ) 5 。6 3 。4 4 。2 0 , 3 7 . 9 15 . 1 97 . 9 1 . 9 7 . 6 杂货类产品的降价促梢模式 第五节交易促销 交易促销的目标不是最终顾客，而是商品销售过程中要经过的渠道，与消费者促销一祥，它们可以分为五类〔见图表12 一9 ) . ① 彼得· 5 ．费德和列奥纳多· M ，罗迪士。“杂货类产品的产品大类结构和促销活动踌类分析，，《营镇杂志》 54 （玛90 年），第52 · 储页。 工．基于产品的交易促销^ ．免费商品 B ．委托乃尽还政策 1 ．基子价格的交易促销A ．购买津贴 B ，财务条件 , ，墓子地点的交易促销A ．货架津贴 B ．陈列律贴 C ．存储／送货协助 w ．基于广告和促销的交易促销A ．合作广告 B ．推销协助 C ，合作推梢 v ．基于销售的交易促销人，奖金和激励 且竞赛和颂奖 图玻12 一，交易促梢 基于产品的促销包括免费商品和慷慨的退还政策。退还政策允许渠道把未销售出去的商品退回厂家，并收回全部或部分货款，减低了保有产品的风险。价格降低包括各种数量折扣和津贴以及财务条件，如很长的支付期和低于市场水平的利率。 基于地点的促销对于成包装消费品尤其重要，货架津贴是为把产品放在货架上而支付的款项，随着权力邃渐从生产商日益转移到零售商那里，它也已经变得越来越重要．在很多种产品大类里，这些向生产商收取的费用都对竞争者的数目有消极影响，对于小公司尤其残酷，因为这些费用具有阻碍进入市场的作用。陈列津贴是因为零售商突出地陈列该生产商的商品而给予零售商的补偿。 其他促销还有通过为渠道储存商品（就像准时制存货方法一样）或偿付全部或部分送货费用降低存货和运输成本。 提供销售协助也很常见．除了推销协助（, J 、册子等）以外，公司还常常提供合作广告并分担渠道的广告支出。这种方法的问题在子可能存在欺诈性收费，所以监视就成了这种安排的一个重要部分。生产商还可以提供合作推销，他们的销售人员作为后备或领导渠道的销售人员。 最后，还有基于销售的激励，例如，给完成或超过了销售定额的公司发奖金。销售激励还可以采用一些更有争议的形式《 有时是禁止的），如直接给渠道的销售人员发奖品或奖金等。 第六节评价顾客促销 概述 评价顾客促销的最简单方法是只看促销期间增加了哪些成果（销售量、份额、利润）．这种方法提供了一个很有用的出发点，但可能会过高估计促销的效果，因为它忽视了销售量提高的原因，也忽略了促销的长期后果。和评价广告效果一样，衡量销售促进影响的标准方法就是跟踪。图表12 - 10 表示了一般的跟踪研究，横轴上的点A 代表为最终顾客提供促销（例如，降价）的时间。这样的跟踪研究使用得非常频繁，因为销售促进的效果会很快体现出来。 遗憾的是，产品经理往往只看图表l 公一10 上点A 上方用斜线围成的阴影，以此作为衡量促销影响的标准。这种简单分析存在很多问题； 悄售t A BC 时间（星期） 图我12 一10 评价梢！促进活动，限跳研究 ．收益会被点B 处交叉线形成的“缺口”抵消，这个缺口代表消费者在家里储备了更多商品在短期内不会再进行购买的可能性。 ．评价收益时必须与一个基准量进行对比，即如果不进行促销时可能产生的悄售量．这个基准很难计算，因为它会因季节、竟争状况等发生改变。．这一分析没有考虑到市场上的其他因素，如产品（例如，广告的变化）和竞争． ．产品经理必须认真检查图表12 一10 中的点C ，在这一点上销售量似乎又恢复了“正常”水平；它可能在一段时间里比基准水平高，代表一种积极的长期影响（参阅下面的深入讨论）, ．如果产品同时进行着几项促销活动，那就很难将一次促销的效果与其他促错的效果区分开． 所以，尽管看起来用销售促进对销售量或份额产生的影响进行评价应该很容易，但实际上很复杂。 当然，一种适当的方法是对照促销目标（见图表12 一4 和12 一5 ）进行评价．如果价格促销活动使销售量提高了30 沁但没有使新顾客增加很多，那么它也可能是失败的，因为它基本上是为现有顾客提供了价格折扣，只是使他们增加了储备并减少了未来的销售量而已．以下的部分提供了评价促销对销售量影响的更好方法． 短期评价 · 促销带来的销售量提高可能是通过促进忠诚顾客的购买而实现的。例如，很多兑换优惠券的人可能是不管怎样都会购买产品的顾客，他们只是把优惠券当作“白来的钱”，或者顶多比他们没有优惠券时更早进行购买。评价优惠券促销的方法要注意的是购买加快（购买时间的提前）和品牌转换，以及消费者促销对零售购买的影响。① 总的说来，优惠券可以在几个方面起到增加数量的作用： 1 ．加快常规购买― 即品牌的常规购买者只会买得更快。 2 ．加快被捕获的购买― 购买者也许永远不会在那个时候购买或不会购买促错的品牌，但他在促销的作用下不但在那时买了而且买了促销的品牌．3 ．未被加速的常规购买― 常规购买者把优惠券当作“额外的”价格减免。 4 ，未被加快的被捕获购买― 其他产品的购买者因为促销的作用转换到促销品牌上来。 显然，第二类和第四类都是收获，第一类也表示销售量的提高，尽管是提前实现了未来的销售t 。第三类基本上是消极的，因为优惠券的金颊（加上兑换成本）实际上是来自销售收入．第一类可能但不一定是消极的。如果后来的销售量因为存储数量的增加而受到了抑制，那么就不仅没有产生收益（除了一点货币的时间价值以外），而且还有净成本（优惠券的价值）。当然，促销可能产生的利益是，“被描获”的购买者会保持忠诚，以后还会重复购买促销的品牌。促销还可能提高产品大类的购买量，无论是否会抑制未来的销售。有趣的是，大童证据似乎都证明因为促销而提高的销售量不会导致促销前或促悄后购买数t 的下降，这与图表12 一10 中所示的通常预期的波谷效应相反。② 要评价促销的价值。就有必要估计销售量提高的来源（加快了没有，提高数里了没有，忠诚顾客或非常规顾客／被捕获的顾客）和它总共增加的数量。另外，每种原因的利润后果也要加以考虑．图表12 一11 提供了这种评价的框架。 臼斯格特· 人．奈斯林和罗伯特· W ．舒梅克：“评价优感券促梢获利性的棋型’．魂营梢科学》 2 ( 1983 年），第3 石1 一388 页． ⑧ 斯格特，^ ．奈斯林和林达· G ．旅奈翻· 斯通：“消费者存贵饭感性和促梢后缺口· 。‘首悄信牛L 》 7 < 1 今会6 年l 月）．第77 一日。页。 购买者细分1 ．忠诚顾客 2 ．忠诚顾客 3 ．忠诚顾客 4 ．转换者 产品大类的购买量 对销售的影响 促销期没有变化 促销后没有变化 促销期 促销后 提高 提高 没有变化降低 O 龟 没有变化 没有变化 么鳞Q O 五或Q 5 ．转换者 提高 没有变化 OM , Q + ( M ＋心材刃凸Q , l 心从Q 6 ．转换者 提高 降低 八吟Q + （材＋也材户公心｝（材十乙此）闷，＋盛从Q 没有变化 没有变化 提高 没有变化（恢复到零消费） 公帆乙Q , 提高 提高（继续购买） 利润影响 促销期 一QDR 一QD 双十曲Q 户（尸一C 一刀入） 一Q 刀双十乃q （尸一C 一刀双） 一妇叼刀叹＋山叽Q ‘尸一C 一刃天） 一材QD 尺＋（众娇Q 十乙麟乙Q , ＋刀乙司，〕 （P 一C 一D 只）一匆Q 刀人＋《 诌似闷十盛桥乙场十夕乙Q , ) ( P 一C 一力人）0 乙材户乙鸟（P 一C 一刀及） 公称乙q （尸一C 一刀左） 促销后0 O 乙q 《 P 一C ) d 匆屁（尹一C ) 么M , Q （尸一C ) 材乙Q ‘十O 材｛Q ＋直从乙q ) ( P 一C ) 每个细分市场成员的净利润影响’ 0 0 O 鱿乙Q （户一C ) " ‘… 谕芬希｝场规模 总影响：摸又利润影响 州一从一丛一从一抓 一Q 刀尺 一一一一一（O 十d 力，) DR + 0 岛（户一C ) ．一一－? - - - －一一一－- - - 一（Q ＋公岛）刀况 一一一一一～, - ? , ～一J ～一一一 一（M 十乙从）QD 几＋助乙Q 〔 尸一C ）十△ 几么Q ( P 一C ) 一一一一一一一．? ? . ～一一（材＋幽协）( Q 十姻，）刀尺＋（乙畴Q 十乃从乙Q , ＋材渔Q , ) （尸一C ）十司让Q 〔 P 一C ) 续农 0 ．一般购买数量 P ‘价格 C ～可变成本 D ＝促销成本丈即优惠券的面值和兑换成本） R ．兑换率 乙心．乙Q ＝促销期和促销后由子促销引起的数量变化 材一转换者的一般份额〔 非购买者的M 二O ，忠诚者的M ? 1 ) 么嶙．乙材· 二促销期和促销后由于促销引起的份额变化 ，这意味着成员在促销期的提前购买或储存商品．既然非购买者不会低于他们目前的零水平销售量．对千细分市场7 一9 就不再考虑储存问题． 图衰12 - - n 月客促梢的利润形响 在图表12 一11 中，促销决策似乎并不是无关紧要的，它也应该不是。当然，如果你打算做一些假设（例如，不发生份额的变化），那就会变得有点复杂。另一方面，这种分析没有明确地将竞争者的反应（例如，在促销期间或促销后进行类似的促销活动）或者促销对品牌资产的影响（例如，忠诚顾客会认为他们的品牌被促销贬低了而变得不那么忠诚）包括进去。第二，显然对于很多细分市场，促销会损害长期利润。细分市场1 和3 尤其如此。实际上，图表12 一11 枯燥但准确地说明，除非细分市场8 和9 ，以及在某些清况下2 、4 、5 和6 都很大，否则促销就会损害利润。换句话说，如果促销首先会损害现有的销售，那它就会损害利润．因为在成熟的市场上，细分市场8 和9 往往很小．这就是说促销活动必须捕获很多转换者才能弥补由于促销而丧失的利润．往意，有些促销的兑换率比其他促销要低。例如，独立插入的优惠券‘低）与包装上或收款台价格折让（高），这减弱了促销对利润的消极影响，但同时也降低了对数量的影响。这里的要点在于，通过系统的分析是可以估计出促销的影响的，这种分析得出的结果往往很令人清醒．份额小的品牌经常比份额大的品牌从促销中获得的收益更多，这也很自然，主要是因为小品牌的促销损害的常规顾客销曹量更小一些。 除了生产商促销对顾客的直接影响外，促销还会对渠道（零售商）行为产生间接影响．例如，零售商会增加商品的存储量或与生产商一道进行自己的促销活动。既然这些促销会产生除立即提高销售量以外的其他利益，也有必要好好考虑它们． 注意，影响促销利润率的主要因素是商品是否易于存放．易腐商品和服务 每个细分市场成员的净利润影响份 细分市场规模 总影响：规模X 利润影响 一〔 材＋八畴j ( Q 十乃Q , ）刀人＋（盛人6Q + O 材户乃场＋材户舀Q , ) ( P 一C ) + （幽附．Q + O 鱿乙q ＋鱿也q ) ( P 一C ) 从 0 N , 。份，。Q 户（P 一C 一刀双） N 。 〔 从乙乃岛＋。M ，乙Q , ) （尸一C ）一山铸乙弘Z 坂 N 。 （如航班上的座位）都无法存放；纸巾和计算机芯片都可以。所以纸巾促销会导致储存，如果竞争者也进行类似的促销，那么实际上会降低利润。相比之下，对服务或易腐商品进行促销会提高利润。 长期评价 促销还可以产生两种重要的长期影响。第一种是对顾客品牌知觉的影响．促销时购买的品牌会被看作质量较差（即“如果这些产品真好，那么他们就不会降价了”) ，甚至被当作只配在促销时购买的商品。另外，正如我们在第十章提到的，顾客会等着进行促销，实际上把购买推迟到降价的时候．当降价是定期进行时，如一月亚麻布和床上用品的“白色降价销售”，这就尤其成问题。但当降价颇繁进行但不定期时，推迟购买也会成间题；例如，汽车折扣和航空公司的价格战往往使有自主权的购买者等到有更好的交易时再进行购买。促销结束后，消费者会把价格的恢复看作价格的提高，从而对价签感到震惊。促销还会对竞争者产生影响。大多数市场都供过于求，所以决策要把竟争者可能的反应考虑进去。竞争者往往会很快采取相似的促销，因此减少了很多可能得到的利益，促销的起起落落会使顾客受益而损害公司的利润。一个经典的例子发生在零售业里，卡夫寄妙酱对零售商进行促销时，价格大大低于它的成本（1 ．的美元与1 . 60 美元），这是一系列对竞争者的促销采取的对策之 竟争的困境 显然，有一个问题是在促销中花费大量的资金是否符合公司的利益。促销是“囚犯困境”决策间题的又一个例子，囚犯困境是说，两个因犯被逮捕并分别进行了审间，两人之间没有沟通。俩人都被分别告知，如果他们认罪，法律就会从轻封处他们，这是真的。但没有告诉他们证据并不确凿，所以如果他们都不认罪，他们就会被无罪释放或者最多罚点款。他们的困境在于，如果不管另一人怎么做，只要自己认罪，每个囚犯就都会得到较好的待遇，但如果两人都不认罪，就会得到共同境遇的改善。 “促销困境”也一徉。如果产品大类的销售量是固定的，即营销支出并不能提高首要需求，减少支出也不会降低这一需求而便宜了其他产品大类，不存在提高市场份额的目标，所有公司都支出较少促销费用时都会好过一些，差别只是利润提高的多与少．但由于缺少勾结（在美国是非法的），合作要冒很大风险。实际上，采用邺牺牲者”战略（一直保持低支出水平）最终成了一种效果很不好的战略。反而所谓的”攀乱”战略总是在模拟市场上证明是很有效的，那就是要用更高的促铂费用来报复竟争者。 第七节评价交易促销 确定促销的价值时一个重要间题是机会成本。如前所述，很多利用消费者促销的顾客无论怎样都会购买产品，所以他们就得到了促销的价值或者以低价储存起商品来。对于交易促销，“灰色市场”的问题尤其重要。灰色市场是指经过授权的经销商或零售商从生产商那里购买产品再转卖给其他未经授权的经销商。当公司提供数量折扣并且多家经销商合起来订货以得到这种折扣时，经常可以见到这种作法。灰色市场往往要占销售量的20 ％一30 % ，所以它们的影响很大。因此，因灰色市场活动而失去的销售收入是计算交易价格促销的一个重要组成部分． 把交易促销当作增加利润的策略进行评价，大多数交易促销都是失败的。据估计，以超级市场为目标的交易促销中平均只有16 ％能够获利．① 另外，尽管很多交易促销暗示要渠道进行合作（例如，至少要把价格折扣的40 ％传递给顾客并宜传促销价格），但这些规定都很难监督和执行。换句话说，当促销到达消费者那里时，尽管生产商的目标已经得到了最好的实现，但渠道的利润是通过保留全部或大部分促销津贴作为利润来提高的。评价交易促销的一种方法是把它当作做生意的必要成本，这等于明确承认了美国成包装消费品大规模经销商的权力越来越大。引进新产品的货架津贴超过每条货架（货架保有单位或SKU ) 200 美元意味着零售商的力量已经超过了生产商。 如图表12 一1 所示，交易促销现在占促梢预算的49 % ，比广告和消费者促销的顶算都要多。一个原因是交易促销是提高销售量的关键．例如，IRI 对24 。。种产品进行研究的结果表明，虽然价格的削减使五大类商品（英国松饼，纸巾，止咳药片，酸奶，香肠）的销售量提高了25 ％一60 % ，但增加报纸广告使销售t 提高了103 ％一440 % ，增加陈列使销售量提高了109 ％一708 % ，同时增加报纸广告和陈列则使销售量提高了181 ％一1008 写．② 遗憾的是，这样强大的支持却很少出现。另一项研究调查了992 次促销，发现其中只有7 , 3 ％得到了突出的陈列，15 . 2 ％得到了较少的陈列，这意味着77 写以上根本没有进行额外的陈列．同样，进行促梢的9 蛇种商品里，有827 种做了广告，大多数（5 。。种）只在商店的广告里加了一行字，29 ％做了一英寸的专栏广告，只有4 ％的广告超过了两英寸。⑧ 贸易展示会的一个主要目的是吸引当前和潜在的渠道成员经营这种产品。贸易展示会就其本身而言就是价值几十亿美元的活动。参加者的目的多 ① 玛吉妞· M ．亚伯拉罕和列奥纳多· M 论冲‘8 ( 1 , , o 年），第50 一右。页． ．罗迪士：“最大限度地利用广告和促梢”．《 哈佛商业评 ② ③ 蒙西· 乔· 城廉斯：“交易健潇．君子”，《 营销者》 （l , 90 年10 月），第3 卜33 页。 密歇尔· 谢瓦列和罗纳德· C ．克汉： 理评论牡S ，第I 期‘1 ，防年秋季），第 “作为交易促梢函数的零咨促销：描述性分析’. ‘斯份管19 · 32 页。 328 产品管理 种多徉，包括增强形象和引进新产品（见图表12 一12 ）。。有趣的是，立即提高销售量并不是最主要的目的；监视竞争者倒更重要些． 平均重要性 . 321 . 14 一．081 . 94 ] . 691 亚．79 孟d 一比曰1 11 口l 月生 增强公司形象引进新产品 识别新的潜在顾客得到竞争者的信息为现有顾客提供服务增强公司士气在展示会上进行推梢新产品洲试 2 . 17 图表12 一U ．加贸易展示会的各种目的 建立交易促销影喻模型的方法之一是建立一个模型跟踪促销对渠道存货和零售商促销乃至对消费者销售量的影响。询这个模型包括四个方程：生产商装运量（t ) ? fl （渠道存货（t 一1 ) ，交易促销（t ) ，其他因素（t ) ) 零售商促销（t ）一f : （交易促销（t ) ，渠道存货（t 一1 ) ) 消费者销售量（t ) ? f : （交易促销（, ) ，零售商促销（t 一1 ) ，其他因素（t ) , 其他因素（t 一1 ) ) 存货（t ）一fJ （存货（t 一1 ) ，装运量（t ) ，消费者销售量（t ) ) ～存货（t ）十装运量（t ）一消费者销售量（t ) 应用这一模型时，无法得到关于零售商促销的数据，所以要舍弃掉零售商促销方程，并将消费者销售量方程简化为 消费者销售量（t ) = f 。（存货（t 一1 ) ，其他因素（t 〕 〕 交易促销包括兰个基本类型：发票外的折扣、销售量驱动的折扣和特殊价格，它们的效果也要分别评价。模型包括一个“交易期宋”的变量，以便将降价期间下的但到下一次降价时才装运的订单考虑进去。销售量驱动因素包括当它把商品出售给零售商时付给渠道一定百分比销售收入，待殊价格是直接付给生产商的销售人员的。为了去掉销售量自己的趋势的影响〔即建立一个基准），模型还使用了时间序列方法。 装运量和消费者销售量方程对10 个市场上的10 种商品进行了拟合。总的拟合优度很好，装运方程和销售量方程的平均调整尸分别为Q ．弱（介于0 . 23 到0 . 95 之间）和0 . 57 （介于。，15 到0 . 94 之间）。与期望的一样，系数是呈压倒之势的（高于90 % ）。图表12 一13 给出了结果的一个示例。装运量产生了显著的反应，与对两个市场上的发票外价格降低和市场1 的销售量驱动因素和降价都有正相关关系。有趣的现象还有，生产商装运量有宽大的两翼〔 在 ① 罗杰· A ．克林和威廉· L ．克伦：“评价交易促销的功能和业纽：探索性研究帅．‘营梢杂志刀51 ( 1987 年7 月），第87 一9 ‘页。 ⑧ 罗伯恃· C ．布拉特鱼和阿伦· 列文：“建立交易促钠有效性和获利性的模型”．《 营悄科学争( 1987 年春季〕 ．第124 一i 峨6 页， 促销的开始时和结束时都提高，随后下降），消费者销售量也有一点变化。这意味着大部分影响是对渠道库存的影响，很少一部分能带来消费者销售量的提高。 另一种方法是根据过去多次促销的结果使用专家系统风格的建模方法( PROMO 丁ER ）。③ 这种方法先根据趋势和季节性以及任何其他可能影响销售量的不寻常因素确定一个销售量水平基准．基准估计过程基本上要依赖促销为零的时期。然后计算销售量的增加数量．作为基准和实际销售量之间的差异，用这个数字评价促销。这样，与图表12 一13 所示的多方程方法相比，PRO - MOTER 不是按照促销发挥作用的过程进行评价，而是重点评价对促销的数量进行统计估计。从P 乓OMOTER 中得出的总体发现包括： ．交易降价的“传递效应”往往较差，即零售商的节余能够传递到消费者那里的频率不如生产商希望的高。 ．当提供给零售商促销时，他们往往会提前购买，这样就会储存货物，最终使促销变得对生产商而言无利可图。 ．交易降价的有效性在不同商品型号和不同市场之间存在巨大差异。 对一种型号的商品在两个市场上的索数估计 变量 市场2 , ）型号2 浦后存货趋势 发票外降价期末销售量驱动价格变化特殊价格常童 系数一3 。29X10 装运量方程市场l ／型号2 } ，比率 一5 . 964 X 10 一a 36 . 9Q71 3 , 4142 21 , 4402 13 , 5317 0 . 2029 8 . 3366 一2 . 94 一0 , 72 G . 51 0 , 75 3 , 27 2 . 31 1 . 34 45 。32 系数一4 . 26XIO 一吞7 . 24X10 一3 26 , 6 119 4 . 2845 3 . 4890 4 , 6786 0 . 2290 9 . 7882 宕比率一3 . 15 0 . 88 4 . 93 0 . 99 0 . 55 0 . 89 1 . 61 46 。54 滞后存货季节性趋势 滞后广告常量 天z 二0 , 845 观察的样本蚤～35 消费者梢售量方程3 . 205 只10 一12 , 10 RZ 一0 . 611 砚寮的样本量二35 0 。17 O } O 仰｝的匕l 几口4 . 5 一燮l . 0 一0 . 6 一』 ｝卫且 0 . 01 兮7 一0 . 0005 0 . 0005 ? . 89 2 . 6 夕一2 . 01 4 . 88 心X 10 一，0 ，心270 1 . 737 义IQ 一3 1 . 990 只10 一3 6 。2365 R2 神一弱 16 . 0 . 446 ＝七0 . 5 11 观察的样本量一35 观察的样本t 一35 图表U 一13 交易促梢对袭运t 和消费者梢曹，的形晌 函玛育德· M ．亚伯拉罕和列奥纳多· M ．罗迪士，“服OMo 作R 。一种自动化促梢评价系统，. 《 营销科学净6 ( 1987 年）。第101 。123 贾． 第八节用扫描仪数据评价消费者促销 关于促梢效果的一些发现 关子超级市场商品和杂货店商品的扫描仪数据已经被广泛地应用在了评价促销对购买行为的影响上。我们知道，消费者大量使用优惠券。还有，虽然有些消费者定期进行购买，但很多还是会提前购买并存储商品。总之，我们已经认识到对促销的反应是多种多样的。① 关于促销的一个尤其有趣的问题是它们对品牌资产（总体评价）及其保留价格（即消费者愿意为产品支付的最高价格）的影响。 考虑到扫描仪数据的普遍性，很多已经开发出来的模型都利用它们评价营销变量如促销的影响．15 年来，这些模型一直设法区分价格、广告和促销对销售量的影响。② 假设首要需求（市场规模）是常量．模型一般把每个品牌对单个顾客的价值作为几个自变量的函数来评价： 1 ，品牌一型号组合（例如，拉鲁16 盎司装原味意大利面条酱）的内在价值，或者把它当作一个整体（每个品牌用一个哑变量和独特值），或者进一步分解为产品属性（原味，矮胖包装等）。 2 · 非产品营销组合元累：价格、促销、促销金额和广告。 3 ．过去购买的遗留效应。 4 ．顾客忠诚或惯性。 从数学上看，这就变成了 价值～（若品牌型号为l ' ) + ( B ，价格）+ B , （如果促销）+ B 阵价（如果促销）（促销金领）＋凡（广告）十B : （如果上次购买了同祥的品牌〕 份额一般是通过对数模型规定的； 份额‘? exp 〔 价值，」／耳〔 价值月 然后通过改变模型的参数用使预侧准确性最大的过程估计模型。另一种棋型形式采用了各个决定因素的相乘关系，即价值＝（品牌）Bl （价格）护等。扫描仪数据并非评价促销影响的完美方法。它们一般只包括家庭层次（而不是个人层次）的数据，不包括不进行扫描的商店的数据，还排除了很多可能影响销售量的因素（例如，杂志广告）。但它们仍是一种评价自然试验和控制试验（见随后的讨论）的有用而不引人注目的方法。扫描仪数据越来越广泛地应用于比较不同促销，为经理们提供方向性的指导（例如，提高还是降低广告支 ① 例如，参阅因朗· 5 ．克灵和林达· G ．施奈德．“促销密集型环境里消费者购买战略的分类’, 《 营销科学》 10 ( 1991 年），第91 一110 页， ② 首次利用电子扫描仪数据为促梢和其他营梢组合的效果建立摸型的公开发表的成果应该属于彼得。M ．瓜达尼和约翰· 0 . C ．里特尔．“根据扫描仪数据侧t 得出的品牌选挥徽型”，《 营悄科学》 2 ( 1983 年），第203 一23 台页‘ 出水平〕 。 我们对促销的影响的大多数了解都来自对成包装消费品的分析。以下是我们从这些分析中得到的一些启示：① 1 ．暂时降低零售价格会大幅度提高销售量。 2 ．市场份额较高的品牌受降价的影响比较小。 3 ．降价的频率会改变消费者的参照价格（见第十章）。 4 ．降价的频率越大，降价“波峰”的高度就越低。 5 ．交叉促销的效果是不对称的，促销质量高的品牌会不成比例地影响较弱的品牌〔 和私有品牌商品）。 6 ．零售商不会把全部降价幅度传递给消费者。 7 ．陈列和海报广告对销售量有强大影响作用。 8 ．做了广告的促销会增加商店的客流量。 9 ，促销会影响互补产品大类和竟争产品大类的销售量。 一些近期的发现还包括． 1 ．对使用优惠券的人进行的人口统计特征调查发现了相反的结果．虽然你以为优惠券主要吸引的是低收入的消费者，因为他们从这种降价中获益最多，但一些研究却得到了相反的结果。一项研究发现，人口统计特征无法解释优惠券的兑换率；产品经理还必须了解成本／受益感觉，与购物有关的人的特点，以及非人口统计的一般消费者特征（例如，忠诚度，心相图）．② 2 ．有关促销的一个重要问题是促销结束后它们是否还具有长期效果。大多数早期研究都发现，降价对促请期以后的态度和重复购买率有消极影响。⑧ 更近一些的研究则修正了这种看法，认为重复购买要依靠对品牌的了解程度和忠诚度，对于了解品牌的忠诚顾客。降价的这种消极影响并不大．④ 其他对优惠券的长期效果进行的研究表明，利用优惠券提高销售量会破坏品牌忠诚度和提高价格敬感性。⑤ 促销结束后，往往会由于促消吸引了把品牌本身看低了的顾客，他们当然不太可能重复购买它，从而导致重复购买率下降。⑥ 最后，消费者的确等着品牌降价，⑦ 因而把购买拖延到下一次降价时。 ① 罗伯符· C ．布拉特蛋、理查翻· 布里什和爱翻华· J ．福克斯，“促销如何发挥作月勺，玄营销科学》 14 ( 199 ‘年），第3 期，第2 . 2 部分，第G122 毛l 韶页．有兴趣的读者可以阅读这篇论文里引用的其他参考书目以了解更具体的结果． ② 斑瓦里· 米塔尔‘“在各种消费者特征和超级市场优窟券兑换之间建立关联的一种一体化桩架”，《 营侧城研杂志》 31 ( 199 屯年），第533 一544 页。 ⑧ 乔· 人．多森，阿丽斯· M ．泰布特和布莱恩，斯特恩索：“降价和降价擞消对品牌转换的影响”, ‘营销调研杂志）巧（2 , ”年），莱72 一81 页。 ④ 斯告特，故维斯、J · 杰弗里· 因曼和李· 迈克阿里斯特：“促销对品牌评价有消极影响一有吗2 " t 营销调研杂志｝29 ( 1992 年），第143 一148 页． ⑧ 普奋研坦· 帕帕特拉和拉克什曼· 克里什纳联西：“衡最促悄对品林选择的动态影响’，叮青销调研杂志》 33 ( 1996 年），第20 一35 页。 ⑧ 斯各特· A ．奈斯林和罗伯特· W ．舒梅克：．对促销后重复肋买率降低的另一种解释”，仁营销调研杂志》 2 ' ( l , 6 ，年），第205 · 213 页． 昂阿拉令纳· 克里什纳：“降价模式对消费者降价拓率感知和支付意愿的影响”，《 普销调研杂志、2B （工991 年），第44 卜“l 页：阿拉井纳· 克里什纳：“降价知识对消费者购买行为的影响”，《 曹精调研杂志）31 ( 1994 年）．第？6 一91 页． 3 ．对促销的反应似乎依赖于产品大类的待点。① 一些调查发现，品牌较少、产品大类渗透程度较高、两次购买相隔时间较短并且消费者储存产品的倾向较小的产品大类，促销的反应比较高， 测试市场 评价不同销售促进时，测试市场与在广告文本或定价试验中的作用一样大。产品经理可以在一段时间内尝试免费样品、走道尽头的陈列、优惠券和特价促销的不同组合，用一些商店作为试验群，其他没有促销活动的商店则作为“控制”群。 图表12 一14 表示在行为扫描（Behaviorsc 服）市场上进行的一次特别陈列试验的结果。可以看到，在所有特别陈列都安装好的当天前后，单位销售量出现了显著的波峰。虚线表示没有特别陈列的控制商店的销售量。这幅图表示销售量最高时提高了8 。坏。结果的有趣之处在于，尽管试验期结束后试验商店里的销售量比控制商店的低，但并没有出现“波谷”，这意味着净效果是很大的。注意，因为井没有考虑到陈列的成本，所以图表12 一14 指出的是陈列对销售量的影响，不一定是对利润的影响。 十以扒乞 ‘叮，只一、妙乒欢头 每周的单位销售食 6 星期 9 10 11 一有陈列的商店· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 一无陈列的商店 图表12 - - 14 行为扫描陈列试验的示例 第九节零售商的看法 虽然本书的重点是产品经理而不是零售商，但消费者促销和交易促销的有效与否都要依赖于零售商的合作。另外，考虑到朝着产品大类管理发展的趋 ① 查克拉瓦西，那拉西曼、斯各特· A ．奈斯林和苏布拉塔，K ．森‘”促销弹住和产品大类特征”，嗜营梢杂志）60 , 19 , 6 年，第］7 一30 页。 势（见第一章），产品经理现在应该把零售商看作为取得整个产品大类利润率最高的合作伙伴。只有零售商成功时，即当产品产生的利润边际能够保证它的货架空间时，产品经理才会成功。如果没有这种理解，产品经理一零售商的关系就会变为敌对而不是合作。 为什么产品经理必须进行这样的合作仑如前所述，很多交易降价活动都只为零售商提供额外的利润，这使零售商以较低的价格提前购买产品．而不把这种低价格传递给最终顾客。产品经理必须明确说明，零售商可以通过将促销推进到消费者那里经过一段时间后提高总利润。另外，生产商往往需要有零售商的合作才能实施各种促销。例如，必须安装“货架发言人”，即销售点上介绍有哪些产品正在降价的标志。有时包装上的优惠券也必须由零售商实际安放到包装上去。当然，生产商还要依靠收款员才能准确地兑换优惠券，这也是个大问题。产品经理的要点在于，大多数产品大类的竞争都很激烈，消费者也没有足够高的品牌忠诚度。因此，超级市场很容易把一位“不合作的”产品经理的产品所占的货架空间分配给竞争产品。 小结 对促销计划总结如下。与广告相似的预算和时间安排表都很有用。对于消费者促销（图表12 一15 ) ，要考虑的成本有三类：“制作”促销的成本（如，优惠券的印刷或奖品的购买），分发促销的增量成本（例如，邮寄或报纸广告或插页成本）和“兑现”促销的成本（例如，发放折扣）。还要认识到，兑换成本包括兑换错误的成本。对于交易促销（见图表12 一16 ) ，兑换成本还包括监督交易业绩的成本，例如在合作广告的情况下。交易促销和消费者促销都应该合起来填进促销时间表或日厉里，如图表12 一17 所示。 促销的类型基千产品的墓于价格的奖品 基于地点的游戏 制作成本｝分发成本｝兑换成本1 总成本 图表12 一拈消扮老促梢的预算 促错的类型基于产品的 墓于价格的 基于地点的 基子广告和促销的基子销售量的 制作成本】 分发成！兑换成本｝总成本图裹12 一“交易促梢的预茸 图农12 - －灯具休的促梢时间农 促销尤其是价格促销是对短期销售量影响最大的营销组合元素。如果使用得节俭而有策略，应用于弱小品牌或新产品引入市场时，这两种促销都会成为强大而有用的工具。但如果使用范围太大或者被竞争者模仿，它们就会损害利润，① 虽然破坏性的竞争能够达到把资金不足的竞争者赶出市场（或阻碍新竞争者进人）的目的，但它的成本的确太高了。 约翰· 非力普· 琼斯：“销售促进的双盆危险”, ‘哈佛商业评论》 “( 1990 年乎10 月），第i 峨5 – 促销的类型 1 月 Z 月 3 月 . , . 交易促销 } } 消费者促销 第十三章渠道管理、顾客接触和产品经理 第一节概述 在本章中，我们讨论分销渠道的原因有两个。第一，即使假设产品分销结构在短时间内很难发生变化，产品经理仍然有必要认识到维持良好的渠道关系是其工作的重要组成部分。即使当产品由销售人员进行“直接”分销时，产品经理也必须仍然要依赖分销渠道中的其他人。第二，对于很多产品大类而言，由于顾客行为的变化或产晶经理的创新，分销渠道已经发生了巨大变化。与营销组合的其他方面一样，分销的创新为差异优势提供了机会。 个人计算机（PC ）类产品就是分销创新的一个好例子（见图表13 一1 ）。传统上，主机和微型机是通过公司自己销售人员的直接推销或某种第三方如独立代理机构进行销售的．尤其是对于微型机，另一种渠道逐渐出现了：OEM （设备的原厂商）或V 人R （增值转售商），它们从大公司（如DEC ）那里买来计算机，增加专有软件以后再把计算机系统出售给银行、饭店和其他需要进行事务处理、顶订等的用户．这些渠道在计算机行业里还一直在使用着，但也发展出了一些新渠道。计算机的零售商变得很普及，市场主要由象计算机王国（com - puterland ）和商务王国（Businessland ）这样的公司占据着。这些零售商以家庭和小企业为目标市场，出售产品和软件，为不熟悉计算机的用户提供眼务和指导。 生产商 铸狠，O 日M 匾渔］画困区鲤丝唇司两祷两 最终顾客 图玻13 一i 个人计算机分摘集道 80 年代中期市场上发生了一个重要的变化：顾客对个人计算机的了解随着新事物因素逐渐消失而迅速增加，竞争者数目的增加也使价格和可得到性成为最被看重的产品属性。市场的这种变化带来了个人计算机分销渠道的三大变化。’首先，一种新发展出来的渠道包括大规模转售商，即从生产商那里大量购买产品然后再以很大的折扣转售给大公司的公司，这种渠道对于使用很多台计算机的公司来说尤其重要，如美林奇公司（Merril Lynch ）。第二，邮购 成为了一种非常大的重要渠道。例如，得尔（D 出）1 995 年在美国主要通过邮购销售了价值29 亿美元的计算机。相比之下，得尔运用其他传统零售渠道的成效却很差。第三，我们已经见到了计算机“超级市场”的发展，如CompUSA 和软件仓库（Soft Ware 抽．e ）。最后，最新的现象是因特网作为零售“站点”的发展，例如，从事计算机设备的dnet （见图表16 一4 ) ．图表13 一2 表示了按渠道划分的个人计算机销售情况。 1 ．增值转售商 圈较1 冬2 按集遨划分的个人计算机摘协t （装运台橄的百分比） 个人计算机这类产品与众不同吗？没什么不一样。看看从小商店的个人化服务到经营电子消费品的大型超级市场如电路城（cilcnit cit 刃的变化。同样，办公设备的大型零售商如斯塔波（s taPles ）和奥非斯德布（offi 。。氏pot ) 已经得到了迅猛的发展。很多其他企业都借助于直销繁荣起来，包括经营水果的哈里和大卫公司（Harry & Dav 记），经营鲜花的卡里克斯和考罗拉公司（Ca - Iy 。乙Coro 更la ）以及经营收藏品的富兰克林· 敏特公司（Franklin Mint ）。关键的一点是对于很多产品大类来说，渠道发生了变化。 直接分销成包装消费品的公司如化妆品业的雅芳公司（Avon ）和家庭清洁用品的安威公司（Amway ）都通过渠道决策实现了差异化，这些公司的竟争者使用的是传统的零售商如超级市场和杂货店。实际上，几乎所有经济分析都会显示，挨家挨户地推销唇膏多耗费资金！但这些公司发现，一些细分市场喜欢它们这种推销低价产品的个人化方式，他们为自己建立了非常大的市场缝隙．不仅是在美冈，还包括亚洲、欧洲和世界上的其他地方。 不断变化的关系使产品经理面临的渠道间题更加复杂了，尤其是在消费品中。在90 年代，零售商已经获得了与生产商对抗的能力。① 图表13 一3 和13 - 4 表示这些“强大”的零售商是如何占据零售业的许多领域的。 中尽管这句话一般来说是正．的。但奇怪的是零售商的利润并没有比生产商的利润增长得更快，参阅保罗· w ，法里斯和牢苏姆· 1 . ．爱拉瓦第：‘零咨的力蚤：大怪物还是小老胶？’〔马萨谙塞州剑桥；曾梢学研究院，1 , ”年）. 直接销售 直接答复邮件 VARI 经销商 计算机超级市场 大规模经销商 电子消费品 1981 15 . Q 10 . 0 10 . 0 60 。0 Q 2 . 0 3 . 0 198 了 10 . 1 13 . 1 12 。3 56 。8 0 3 . 4 4 . 1 1988 9 . 5 14 。2 13 . 4 55 , l 0 3 . 6 4 . 1 1990 8 . 3 14 , 6 14 。， 5 1 . 2 1 . 5 5 . 0 4 。5 1992 5 . 1 16 . 1 15 . 5 44 . 7 4 . 9 8 . 6 5 , 1 199 魂 3 . 9 14 . 2 16 。2 42 . 0 8 . 5 9 . 6 5 。石 Gi 卜。o 。份。。ti 。‘。：35 ％来自5 个顾客，13 ％来自外ar 一Mor 引tan 。：56 ％来自10 家零含商，肠％来自沃马特 价99 二．" . 6 写来自Joc . Penney , 10 ％来自沃马特 Haobro : 75 环来自10 家顾客，17 肠来自为外‘R " u 。 Huffs : 23 蜡来自凯马特和Toy 。”R " Us Mattel : 13 ％来自Toy , " R " Us Mr Coffe 。：21 沁来自沃马特，10 ％凯马特 宝沽：11 肠来自沃马特 Robberm 越d : 1 1 . 1 ％来自沃马特 Roy 。走柳vli , nce : 52 . 6 邢来自5 家零售商，26 , 5 环来自沃马特，16 ％来自凯马特斯各特公司：部％来自沃马特、凯马特和橄姆德布 圈农13 一3 一些生产商对，要．协商的依软 本章强调制订渠道决策中与产品经理相关的两个主要方面：架道选择间题和渠道管理． 公司／行业 收入 N , , ell ／家庭用具．家用陈设品 Fruit of the Loomj 服装 Rob 映rmaid ／扭料和橡胶产品 鱼画州迹州旦鱼到幽业塑业丝通卫坠业亘胜旦竺竺虹里鱼鱼鱼遇鱼鲤强sunbea 。／家用器具 业竺竺鱼鲤渔里鱼鱼鱼邃里鱼鱼鱼日rst Bra 。山／家庭产品 悦i 漏。n 履系工面、一― Huff 州娱乐工具 ～坠鲍些色丝竺丝竺鳖匹匹且一一．, ，一，上塑燮竺工塑坦旦则丝垦立－二― 到塑竺少耐uet , ／个人护肤拼品 Eko Gro 叩／家庭用具 些过立逊些塑塑些些血已型些匕全塑少些鱼鱼鱼遂里丛鱼立一一立哩巴型鱼些些卫进尘鱼垫堕皇丝To 。。tma 。，er ／家用器具 Windm 七re ／个人护肤月品 丝垫鱿坠坐幽鲍丝纽鱼翅丝匕一全丝巴山鲤丝竺逐且一～益一一一一份neral Houoewa 。／家用产品 丛业生丛逮邃匆创趾一一一一．．一坦鲍些独些鱼立竺已鱼鱼鱼工～一ohio Art ／玩具 最近1z 个月（百万美元）2 498 2 478 2329 2 233 1 651 1 202 立095 1 053 902 心85 675 519 471 278 270 214 204 187 195 123 119 117 7O 6l 43 来自沃马恃( % ) " 15 16 l5 , 12 l0 17 1 吕l2 10 + 10 + 28 15 15 10 + 23 l6 20 30 18 35 17 13 1 日35 2O 。根据最近一个财政年度的公布数字。 图表13 一4 对沃马特的依城性 第二节渠道的选择 ，接梁通与间接梁道 集道选择往往被看作两个步骤的决策（见图表13 , 5 ）。首先，产品经理必须决定使用直接顾客接触还是间接顾客接触。然后，他还必须选择具体渠道（例如销售代表或分销商）。 在直接渠道和间接渠道之间做出选择也和其他决策一样，最终要看这两种方法的相对获利性。让分销商负贵把产品和服务出售给消费者，其价值（从边际的意义上来说）如何？一些研究得出了几条通用的准则。在以下情况下，直接渠道要好子间接渠道： 1 ．对信息的需求很高（往往是技术的复杂性造成的）。 2 ．产品的顾客化程度很重要。 3 ．质量的担保很重要。 4 ．采鞠订货很多。 5 ，运输和储存复杂。0 相比之下，以下因素更适合间接渠道； 1 ．一次购齐很多产品这一点很重要． 2 ．产品的可得到性很重要。 3 ．售后服务很重要。 公司 代理人／经纪人销售代表 氰蔚篡雨天 批发商／分梢商 零售商厂经销商 顾客 图表13 一S 公司与公司的接触 这些一般准则的反例有很多。就像前面提到过的，虽然对个人计算机来说，可得到性和服务非常重要，但德尔公司和网关公司（Gate ＊。y ）采用（电话）直销方式还是取得了很大成功。同样，即使信息需求、顾客化水平和购买订货都很少，雅芳、玛丽凯和塔普威尔（T 印Perware ）公司也用直销经营得很成功．这意味着，直接渠道和间接渠道都很有用。 Q 卡斯膝、兰根、梅尔文，A , J ．梅尼兹和E . P ．迈尔．“新产业用品的集道选择．框架，方法和应用”, （曹梢杂志》 56 ( 1 仑92 年〕 ．第69 一aZ 贾． 在直接渠道和间接渠道之间进行选择时，另一个要考虑的因素是潜在中介的投入程度．当渠道成员可以销售的产品有很多种时，必须激励他们销售你的产品．图表13 一6 对投入水平存在差异的原因进行了解释。从产品经理的观点（表示在图的＿七部）来看，他可以用不同渠道实体为顾客传递产品或服务。但从渠道成员的角度来看，必须分销的商品有很多，有些卖得比其他好，有些为渠道销售这种产品提供了更好的服务或激励。这使零售商开始强调“产品大类管理”，即设法使软饮料这一大类产品的整体利润得到优化。所以，生产商〔包括象百事这样的大公司）必须给零售商提供一份计划，不仅包括如何销售自己的品牌，还包括竞争品牌． 渠道 顾客 图表13 一6 生产商和渠道成员之间的观点差异 产品经理可以实施很多种方法来提高渠道成员的投入程度。当然，提高他们的利润是很重要的。给予渠道成员在某一地理区域内分销或销售产品的专有权是另一种方法。提供销售培训计划、象合作广告计划这样的促销活动和通过以顾客为目标的广告从渠道那里得到支持，这些都是提高渠道参与程度的方法。 有时在直接渠道和间接渠道之中作出选择的决策要根据渠道成员是否会与你的产品竞争来定。大多数渠道成员只充当公司和顾客之间的中介。但也有一些渠道成员会变成竞争者，商店品牌或私有品牌都是渠道一生产商竟争的例子，在90 年代早期在损失了全国性品牌份额的情况下赢得了自己的份额。盖普公司（Gap ）开始时只销售莱维〔 Levi strauss ）牛仔服装和其他产品。但盖普转而销售它自己的牛仔服装品牌，最终舍弃了莱维· 施特劳斯这个供应商． 选择直接渠道还是间接渠道时，另一个决策因素是顾客忠诚度。对于某些产品来说，顾客对渠道成员的忠诚胜于对生产商的忠诚。如果渠道成员决定不再经销这种产品，顾客对渠道的忠诚就会造成长期问题。例如，顾客往往对他们的股票经纪人比对经纪公司更忠诚。结果如果经纪人离开例如梅里尔· 林奇公司投奔了配恩· 韦伯公司（PaineW 比ber ) ，顾客的业务也会随经纪人一起转移走。 最后，信息技术的进步正在瓦解很多行业的渠道结构。不仅是渠道组合增 加了更多渠道，如电子购物服务和远矩离营销，而且在某些情况下还可以绕过渠道．例如，沃马特的送货直接来自生产商而不是通过批发商，因为它的供应商直接与沃玛特的中央计算机相连，可以跟踪每种商品的销售情况。 间接梁道 可以选择的间接渠道有； 1 ．销售代表／代理人，他们销售产品或服务但不保有任何存货，只把订单交回生产商．销售代表常见于很多产业用品以及个人保险和房地产的销售中。2 ．批发商／经纪人，他们实际占有产品并把产品转售给零售商。3 ．零售商，他们占有产品并把它转售给最终顾客（当然最终顾客也可能把它当作自己产品一个零部件使用）。 渠道的选择还要牵涉到精力和利润的分割．从公司的观点来看，理想的渠道会高质量地完成所有工作‘发生所有费用），并应付所有的猫求不确定性，同时赚取最少的利润。显然，从渠道的观点来看，理想的情况刚好相反。因此渠道选择意味着妥协，比较强大的一方将获得可得到的利润中较多的一部分。渠道形象对产品有影响，反之亦然。高质量的渠道能增强产品的吸引力；质量低劣的渠道往往会降低产品的价值，例如当伊佐德（工。d ）开始通过折扣商店销售它自己名嗓一时的鳄鱼衬衫时就发现了这一点．换句话说，以“美国陆军特工队特有”为特点会提高销售量但要以品牌资产和利润为代价。 作为增值中介的集通成员 分销渠道可以被看作一条增值链（见图表13 一7 ）。在这个系统里，公司为产品经理提供了产品的原材料或必要的服务（就服务而言，原材料指人，“供应商”则指劳动力市场）．介于产品和最终顾客之间的渠道是占有或不占有产品所有权的中介．例如，旅行服务公司通常不购买他们销售的航班上的座位，而是充当肮空公司的代理人。① 汽油的经纪人占有大量产品的所有权，但通常不保有产品的实体。 图表13 一7 中的中介只有当他们给产品增加价值时才能生存。这些中介从根据所提供服务的利润计算的边际中得到补偿．如果没有提供增加了价值的服务，使用某种中介就没有任何经济意义。 助襄13 一7 分梢增位桩 渠道成员通常提供哪些服务？图表13 一8 列出了其中一些。有些服务对产品经理尤其珍贵，绝对值得为渠道所提供的补偿。物流常常是非常重要的，尤 ① 当然也有一些旅行社真的大t 钧买飞机座位禅转侈给肠容．一一一～一－- ～肋～哪暇．. , ．二＿. 够十三章集道营理、硕客接触和产品经胜 其当顾客在地理上分布得很分散时。分销商往往还可以更有效率地健销商品。汽车的经销商、电器商店和农用设备的经销商都从多实际销售工作，将顾客与具体产品对应起来对于复杂产品尤为重要．例如，局域网的供应商Novell 公司使用地区贝尔运行公司，以确定新建写字楼对计算机互连的需求。 ．营销调研；收集规划和方便与顾客打交道必需的信息 ．沟通．开发和进行与产品或服务有关的沟通 ．接触：找出潜在顾容并与他们接触 ．匹配．傀产品或服务适合顾客的要求 ．谈判：达成关于价格和其他交易条件的最终协议 ．物流：运翰和存储货物（存货） ．融资：提供信用或资金以方便交易 ．承担风险：承担与从公司将产品或服务传递到顾客手中有关的风险．服务：开发和执行与顾容的持久关系，包括维护和修理 图衰13 · 8 集道成员提供的服务 设计分销（供应）链时，重要的在于确保包含图表13 - 9 中的所有职能。除非你能在每一行里放一个“检查物”，证明供应链的一部分会处理每个活动，否则供应链就很可能不够。图表13 一9 还提出了与谁接触，传递给谁等问题。因此，应该逐个细分市场地检查以保证覆盖了所有重要的细分市场． 渠道销售代表I 批发商 零售商！错售入员 内部的直接〔 电话．邮件，因特网〕 调研信息沟通 接触 匹配／顾客化谈判 物流 触资 风险承担产品服务关系管理总体吸引力 目襄1 冬，华道功能分析 产品经理还可以利用渠道成员提供的服务帮助在任何时点确定哪些渠道成员比较有吸引力．例如，假设产品经理已经给各个功能的重要性分配了总数为1 的权重。产品经理在例如从1 到7 的尺度上给每种渠道打分，评价该渠道提供这种功能的能力。用渠道评价结果乘以功能的权重，再将所有功能加起来，每个渠道就都得到了一个可以相互进行比较的得分。虽然你不应该只依靠机械的打分过程进行使用哪个渠道这样的重要决策，但考虑重要性权重和不同渠道如何执行图表13 一9 中的功能，这个过程是非常重要的。 混合渠道 产品经理往往使用多种渠道的组合。例如，一种常见的方法是对大客户（最终用户或折扣商店都可以）进行直接销售．对小客户（对他们进行直接销售的成本太大）则通过批发商销售。 图表13 一10 表示了使用不同渠道的混合昔销系统．① 根据渠道为产品经理执行的任务不同，所选择的渠道也不同。这些任务包括产生产品初次印象、确定销售思路、销售前的营销活动、销售成交、售后服务和客户管理，即维持与现有客户的关系。可以用于完成这些任务的各种方法和渠道列在了图的边上。在这个例子里，使用了直邮来产生产品给人的初步印象，用远距离营销进一步描述产品、进行售前活动和售后服务，用直接销售使交易成交并在销售成功时从事客户管理。图表13 一10 里的方格可以用来识别营销系统里的重叠和冲突。它还可以用来设计适用于新目标顾客群的系统，这些顾客也许会要求与以前顾客不同的营销方法。 产生裕求的任务 产生产品初次印象 确认销售 售前活动 成交 售后服务 客户管理 全国性客户管理宜接梢瞥 远距离营精 直邮 零誉店 分梢商 经销商和增值转誉商 顾客 卖主营梢集道和方法 ．衰1 子，肠混合曹滚集道系统 小结 使用一种以上渠道的间题在于，当各个渠道都设法吸引同一群顾客时经常会出现冲突。于是在某种水平上，渠道的选择就是要选择几种方法的组合，既不能太大（否则就会没有效率，无法给予任何渠道成员促销产品的动力，导致渠道之间的冲突〕，也不能太小（以免遗漏重要的顾客细分市场和重要活动）。 ① 参阅罗兰· T ．歇里阿提和厄玲拉，莫兰J “混合普销系统的管理’. ‘哈佛商业评论，" ( l ”。年），第146 一165 页． 第三节渠道控制 当生产商和渠道的动机相同时渠道管理很容易进行，共同目标是选择渠道的另一个基础。但有时生产商总是想对渠道施加直接控制。公司对中介进行控制的程度要依靠关系的三个组成部分；合同／法律规定，自身利益和人际接触。 合同／法裸规定 实施控制的简单方法就是在书面合同中写明要求的行为（例如，给予产品的营销支持的数量和类型，如报纸广告的数目）和成果（主要是销售量）。虽然某种水平的书面协议往往有助于确定期望和划分各自的作用，但它保证协调和控制的效果却是较差的，原因有：第一，它意味着要明确地预见到并规定好所有的条件，但情况很少会是这样．第二，它假设所规定的行为能够得到遵守。监督行为不仅是困难而耗费资金的，而且贯彻执行也是一祥，任何在美国打过官司的人都知道这一点。 曾有一段时间，维持价格《 即按生产商确定的价格进行销售）在美国是合法的．60 年代早期，海得滑雪用具公司（取ad ski ）引进了金属滑雪板，只在某些专卖零售店里出售，公司要求这些专卖店夹出介绍这类产品并按固定价格出售它们。海得解雇了那些不遵守这些政策的零售商。公司之所以能实施这样的控制．主要是因为它的技术优势和品牌的价值。但随着其他竞争者开始提供高质量的滑雪板，零售商发展得更大而不再那么依赖某一个产品线，生产商对渠道的控制也减弱了。控制减弱，再加上“公平贸易”法（它允许生产商确定零售价格）的废除，完全终止了海得对渠道的控制。 自身利益 要了解人或组织的行为，一个很好的出发点是了解他们自己的效用函数。通俗地说，大多数人都是主要（如果不是全部的话）按照自身利益最大的原则行事。在商业交易中，自身利益主要是经济利益，换句话说，渠道要使自己的利润最大化， 借用自经济学的名词代理理论指代理人（渠道）的行为要与委托人（生产商）的需求或要求一致。已经有很多人设法将这一理论与销售人员的补偿、渠道选择和控制、消费者促销联系起来，关于其在营销中应用的优秀评论也有不 少。① 代理理论基本上正式归纳了对自身利益的外在考虑。 考虑通过集中在一个地区里的四家零售商销售产品的五金产品（榔头，螺丝刀等）生产商（见图表13 一11 ) ．你想从哪个集道得到最多的合作？你能从哪个渠道得到最多的合作？显然，西尔斯代表了最大的销售量（占你销售量的62 叼），所以它对你最重要，随后是霍姆德布和普罗五金（Pro Hard 钾：r 。），另一方面，你只古西尔斯总销售量〔 和利润）的很小比例。所以你依赖西尔斯的程度大于它依赖你的程度（当然除非你的榔头能起到吸引客流量或树立形象的作用，但这对于一个名不见经传的固斯达（Go 。通stuff ）公司是很不可能的）。因此，你很难对西尔斯进行控制。既然它经普自己的工匠牌（Craftsman ）和斯坦利牌（Stanley work 。）工具，你就很可能成为西尔斯的价格品牌（只能获得很少的利润）。相比之下，你对普罗五金比它对你更重要一些（至少就销售量来说），所以你对它的控制可以更多些。这不仅意味着你可以月合同条款规定普罗五金的营销支持（例如，报纸广告），还意味着普罗五金会自己陈列和促销你的产品。所圳，在形成正式合同和行为期望之前评价生产商对渠道的（经济）重要性是很重要的，反之亦然． 图衰13 一11 固斯达公司按梁道划分的梢售t 公司的政策往往规定要使用共用的销售人员。使用公司的销售人员与使用其他象销售代表这样的渠道很相似。销售人员要销售多种产品，它对你的产品的关注就会很有限．虽然你可以设法让管理者挑选产品，但别的产品经理也一样会这样做。所以得到关注的最好方法对任何渠道都是一样的：使推销产品并赚取佣金或奖金更容易，提洪激励〔除现金以外，奖金和其他激励也会产生影响），并维持简单的人际接触．通俗地说．说服销售人员是产品经理的一项重要任务，公司的销售人员应该被当作潜在渠道而不是富有奉献精神的工作人员来对待，他们应当受到鼓励。 人际接触 在任何关系中实施控制的最后一种方法都是人际接触。你是否经常只因为别人有礼貌地提出要求就会为他做点什么（如捐赠，购买产品）？大多数人都 ① 马克· 伯根，山塔努· 杜它和小奥维尔· C ．沃尔克：‘营箫中的代理关系：对代理理论和相关理论含义和应用的评论抽，（营销杂志》 5 叔1 今92 年），第卜汉页。 渠道 销售撅（千美元） 占渠道总销售最的百分比（% ) 西尔斯若姆德布科卡普罗五金 62 20 6 12 100 0 . 12 1 . 02 0 . 63 21 . 17 会对友好、合理的请求给予积极的反应。所以让有能力的公司职员经常与渠道进行接触，很可能会鼓励合同和经济利益所无法驱动的其他友好行为。相比之下，疏远、官僚式的对待则会减少支持，经常说“请”和“谢谢”并不难， 第四节渠道关系中的各种权力 渠道中的各方最终如何相处要看他们之间的权力制衡．权力最大的一方一般会发号施令并占据主导地位．正如本章前面所说的，在很多消费品类产品里，权力已经越来越向大零售商那边转移了． 影响权力制衡的因素有哪些？在以下情况下，渠道成员就可能有与产品经理谈判的强大权力， 相对于产品的总销售量来说，渠道销售这种产品的销售量很大。．产品与竟争者没有很大差别（品牌资产高就会有高于渠道的权力）。．渠道的转换成本低，即找到另一种产晶替代这种产品相对容易，．渠道很可能实行后向一体化或与产品进行竞争。 ．渠道成员拥有比产品经理更好的关于市场状况的信息，（注意，借助于扫描仪数据，零售商现在能了解各种产品的利润率，所以很少再受生产商言论的影响。） 如前所述，产品经理一渠道之间的关系一定不能是敌对的，即它必须能同时使渠道结构中的各方都受益，都成功。还有，权力（或感觉上的权力）增加了的一方往往有能力采取进攻性的行动．例如，产品经理可以分配给零售商更少的产品，或渠道成员突然解除与某一供应商的合约。 对付聋大的导售商 图表13 一3 和13 一4 描述了很多产品大类里零售商权力的飞速发展．产品经理对付强大零售商的方法如下；① ．保护品牌名称．如果顾客到商店里指明购买某一品牌产品，零售商的权力就会被“稀释”。这意味着要多花钱进行建立消费者特权的活动。．顾客化产品和服务。这是要把每个零售连锁都当做独立的细分市场来对待，对他们采用独特的方法，如不同的品牌名称和型号数量。 ．持续创新，既然日用品是靠价格出售的． ．以顾客（这时指零售商）为中心，如第一章所述。 ．投资搞技术。大零售商要求他们的供应商在管理存货和监督销售业绩方面能和他们一样拥有高技术。 ．削减成本保持低价格。 ① 丰‘卡里· 席勒、桩迪· 泽尔纳、兰。斯多吉尔二世和马克· 马尔蒙特，山权力j 越来越强，攀替业巨头主宰市场“，《 商业周刊》 1 今，2 年12 月21R ，第．6 一，3 页． ．也要支持小零售商，他们会成长起来，在未来某一时刻帮你渡过难关。 第五节渠道安排 渠遭到底应履行哪些职能以及他们如何得到补偿都要通过谈判确定。很多渠道都有固定模式和对待遇的期望〔例如，给批发商提供固定的批零差价）。所以，一个实用的出发点就是行业标准。 渠道安排的一个重要方面是：( 1 ）服务。当顾客发现，产品的表现与期望的不一致，他或她往往会把产品退回销售点。因此一个重要的问题就是谁负责服务和负责什么水平的眼务〔例如，更换或修理，培训，及时性），其他问题还包括：( 2 ）送货（时间，速度）。（3 》 价格．( 4 ）退换和津贴政策（例如，渠道是否可以在某天之前将未使用过的产品退还回来？）。（5 ）支持水平，既包括渠道对产品的支持（例如陈列），也包括公司对渠道的支持（例如广告）．另一个重要向题是( 6 ）为渠道和产品规定的排他程度（例如，汽车的经梢商能否销售多个品牌？）。还有（7 ）当公司的直销工作和渠道在地区和顾客方面发生严重重叠时，期望从渠道中得到的补偿（见图表13 一12 ）。即使产品经理对这些安排只有很少的控制，经理也仍然能因为清楚地了解这些安排而从中受益。 存货服务 贷一格送一价 退换和津贴支持水平；渠道 支持水平；公司 排他性 销售信用 谁保管它．谁为它付欲 －一一一1 一－一一一，一一～一一一一一一～一一一一谁做什么〔 修理．更换，培训）．以及谁付款 质食期望 时间性 时间限制 最小订货盆 顾客化 批发商／经纪人： 基础价格 折扣时间安排 付款（例如，条件） 销售代表／代理人：佣金／费用 允许顾客、渠道退回什么，叔什么价格退救 梢售工作 广告 库存 销售工作 广告 库存 重盛的集道 重亚的产品线 当在渠道的地域或顾客名单上发生直接接触时，集道能得到多少 田衰l 斗12 缓道安排 ' ’一“－一一一一一～一一一一－- - - - ? ? ? ? . ? ? - - －一一～一－- - - －冲．. . ～尸”' 第六节监督各渠道的获利性 显然，渠道的很多方面都值得监督，包括精力、具体的支持计划（例如，广告）和渠道的质量水平（清洁，人员素质）。这里找们重点强调一个重要方面：各渠道的获利性，· 内在目的是考虑何时增加或侧除某一渠道。这基本上是成本会计的工作，其中成本的分摊是最主要的决策。① 评价产品时适用的基本方法（例如，直接产品获利性或DPP ）与评价产品销售范围时的方法是一样的：将收入和成本分摊给各个子单元（渠道、产品、产品销售区域），再看看其他考虑因素‘例如，未来的趋势、形象、合同）是否影响目前基于利润的决策。考虑一家虚构的舒尔福（surefoot ）公司，它生产跑鞋类产品。作为玛斯特( M 。鱿e , ) （一种训练鞋）的产品经理，你对所使用的三种渠道的获利性很感兴趣； · 专门经销户外用品和跑步用品的专卖店。 ，一般的体育用品商店（如印ort ' 5 Autbority ）。 · 折扣商店（例如，凯马特，沃马特）。 你拥有以下数据． 1 ．销售教：专卖店为15 万美元，一般商店为45 万美元，折扣商店为30 万美元。 2 ．总利润率为50 ％。 3 ，为玛斯特鞋工作的人员（经理、销售人员、仓储人员、文书）工资和奖金为15 万美元。 4 ．办公室和仓库所在的建筑物租金为每年7 . 5 万美元。 5 ．购买各种供应品的成本为4 万美元． 6 ．合作广告的预算每年为9 万美元。 注意，这个例子不包括固定资产。如果存在这种资产，你还可以考虑它的机会成本（例如，资产回报率为10 ％、价值100 万美元的公司建筑物，使用它的内在成本为10 万美元，除非你能弥补它，否则最好舍弃这种产品／渠道）。根据图表13 一13 ，总利润为9 , 5 万美元，销售回报率为10 . 6 ％。但很多情况下，这种笼统的描述会掩盖住间题（或机会）。② 这里我们要评价三种主要渠道（专卖店，运动用品店，折扣商店）的获利性．所以，我们必须用分摊成本来代表活动。我们可以根据销售量百分比来分摊，但这种方法无法识别费用的差异，使所有渠道都看起来有利可图． ① 我们将在第巧章讨论更多关千会计方面的间题。⑧ 在第飞5 章里这被称为“冰山”原侧‘ 图衰13 一13 舒尔福公司玛斯特桂的总贡献（美元〕 我们分两步来分摊成本。首先，我们必须将基本支出（工资等）分摊给各个职能部门（销售、广告等）。对于工资，往往是根据花费在活动上的时间百分比分摊的．对于租金，可以根据分配在每种活动上的空间进行分摊．对于供应品，可以根据购买订单进行分摊．在这种情况下，假设分摊情况如图表13 一14 所不． 圈璐1 手，4 按功能分摊成本（势元） 接下来，我们要根据活动水平把职能成本分摊给各个渠遭。即我们可以根据实际结算数分摊每个推销电话、每次广告的销售成本（这里我们使用了每次广告的数据，如果存在每次广告的固定补助金的话，这个计算方法就是准确的）以及每份订单的装运利结算费用〔这会路微低估大订单的成本）。分配结果如图表13 一15 所示， 图衰13 一ls 职能成本在桑道之问的分摊 利用图表13 一15 中的结果，现在我们把图表‘13 一13 的利润报表重新构造 销售量 , 00000 各种支出 0 0 O 0 亡J 4 毛利润 0 0 0 0 亡J 4 工资 150000 租金 750 000 『 供应品 奋0 000 产告 ，。。。。｝ } } 0 0 0 ｝匀石刁3 口口口口口口口口口口口口口口 净利润 95 000 功能 销售 广告 装运和结算 工资 60 00 ( ) 30 000 60 000 租金 10000 20 000 45 000 供应品 IQ000 20 000 10000 广告 90 000 合计 80 000 1600 习0 115 000 分摊项目 销售（推销电话的数目） 广告〔 广告次数） 专卖店 5 000 800 13 000 体育用品店 4 000 1 600 4 000 折扣商店 1 000 600 3 000 总计 10 000 3 Q00 20 000 要分推的成本（美元） 80 000 150 0Q0 115 000 每项活动的成本（美元） 8 53 . 33 5 . 75 出三张独立的报表，如图表13 一16 。例如，分摊每个推销电话的销售成本，可以得出专卖店的销售成本为50 。。个电话xs 美元／电话～4 。。。。美元．注意，现在情况已经不一样了。折扣商店似乎是最有利可图的，其次是运动用品店，专卖店则难以赚到利润。这一分析反映了与大顾客做生意时的规模效应． 销售收入各项支出毛利润 推销成本广告成本装运和结算 净利润 梢售回报率 专卖店150000 75 000 75 000 40 000 42 667 74 750 157417 台2 417 54 。9 肠 渠道体育用品店450 000 225 000 225 000 32 000 85 333 23 000 140333 85 667 19 , O % 折扣商店300 000 150000 150000 8000 32000 1 ? 250 5 7 250 92 750 3U . 9 % 图衰13 一l ‘玛斯特桂各个渠道的利润（狡元） 下一个问题显然是如何利用这些结果．很明显，天真也往往错误的回答是舍弃专卖店。这个反应忽略了分析仍然具有的笼统性（例如，包括所有的专卖店），而且舍弃一个渠道也不一定会使成本降低．所以，尽管渠道侧除值得考虑，但还有几个间题必须解决： 1 ．专卖店的外观是否会增强品牌资产？人们会不会在那里看鞋，然后到体育用品店或折扣商店去购买减价的鞋？相反，这种鞋出现在折扣商店会不会降低品牌资产？ 2 ．推销成本是否因共用销售人员进行分摊因而是固定的？ 3 ．租金还可以进一步分解吗？即使舍弃一个渠道（例如，专卖店）是否还会使用同样的空间？ 4 ．这种鞋所在的产品线是否会增加其他舒尔福产品（例如，诺维斯( Novice ）等）的销售量？ 5 ．公司是否应该改变各个渠道的推销电话数量的分配？ 6 ．公司是否应该使用分销商而不是直接向专卖店推销（从而减少销售成本和装运和处理成未）? 7 ．是否存在一些能赚取利润的专卖店（和一些不能赚钱的折扣商店）? 总之，产品经理应该认真评价渠道的获利性，不要匆忙地做出决定。 第七节直接接触 也许营销里最强劲的趋势就是各种形式的直销。直销包括一些传统方法，如直接邮寄和电话直销（远距离营销），它们已经无处不在了。（检查一下你的邮件，或者看看你这星期会不会在晚餐时接到一个推销电话．）它还包括刚刚发展起来的、通过万维网（World Wid 。Web ）进行的基于因特网的营销，可以通过美国在线（American Onlin 。）、普罗迪吉（Prodigy ）和计算机服务（Com - puserve ）这样的服务进行访问。另一个趋势是消费品的零售商建立他们自己的零售网点，而不再只通过百货商店和折扣商店进行销售，产生了许多以“厂家直销店”为特色的折扣购物街。例如，耐克城（Niketow 们是芝加哥密歇根大街上由耐克公司（N 谁e ）所有和经营的三层楼商店，它只出售按运动项目（如，篮球，网球）分类的耐克产品。耐克城自己就是一个小购物中心．它不仅能使购物者看到耐克的整个产品线，还是一家很成功的零售企业。此外，商店通过以全价出售产品确定了一个很高的参照价格，使在折扣商店购买耐克产品看上去非常合算，从而提高了顾客在折扣店购买的可能性。也许最令人目眩的是一间在大屏幕上连续播放耐克电视广告的房间。这个房间似乎总有10 ? 15 个人，这也许是最高的恭维．人们到你的商店里来看你的广告。计算机化的接触方式使用得也越来越多，已经在电视模拟拍卖节目里出现了如“家庭购物网”. 直销 按照直销协会（压rect Market Associ ; tion ）的《 统计数据》 （Statistical F ‘七Book ）所说，直销的领域非常广泛．它的用途远远不止由L . L ．比恩（L . L ．玫an ）和兰兹安（Land 。’End ）摘要制成的眼装商品目录销售。例如，到1 9 95 年为止，37 写的共同基金是通过直销售出的。199 。年美国的公司花了23 公亿美元以上做直销广告，一个一般家庭每天收到12 件三等邮件，高收入家庭收到的更多。〔 当然其中很大一部分，20 ％或更多都原封不动地扔掉了，）一家行业协会｛顶rect Market As , oci 。tion ）、一本行业刊物《 直销杂志（Journal of 珠rect Marketing ）》 和无数书籍都投身于这个事物中。① 根据对直销协会的一项研究，销售收入每15 美元里有1 美元来自直销。② 对这种直接要求的反应根据产品大类、可感知产品质量、价格、展示方法（包括产品出现在目录上的哪一页）、可感知风险③ 和广告文本④ 的不同而不同。它还非常依赖于“家里”购物者的特征。⑤ ① 关子这个问魔的好书有E . L ．纳什编辑的《 直梢者于册洲纽约：麦格劳希尔，19 蛇年）．玛丽· 路· 罗伯灰和保罗· 以伯格；仁直销管理》 （新泽西州伊格尔伍娜竞里夫斯；西蒙和舒斯特出版公司，1 ，吕，年）．和大卫· 谢泼德；《 新直梢》 （依利诺伊州粗姆伍德：多· 琼斯一欧文，1990 年）. ② WErA 集团公司：《 经济影响：今天美国的直悄》 ，由直销协会进行的一项划时代研究（1 勺的年）。 ⑧ 丹尼斯· E ．麦考尔，‘邮寄购愉中的可感知风险“，《直销杂志）4 〔 19 ，。年秋季），第26 一35 页．④ 大卫· L ．威廉斯，约翰· D ．比尔德和J ，帕特利克· 凯利：‘直邮文本的可读性：它对答复率影响的侧试，, （直悄杂志）5 ( 19 , l 年），第2 补34 页． ③ 肯尼斯· C ．盖尔待和肯特· 卡特：‘商品目录购物导向的试脸性评价：方便和娱乐两个细分市场的存在”, ‘直希杂志，' ( 1 , 92 年冬季），第2 于3 ，页，丹尼斯· E ．麦考尔、约翰· M ，普兰琼和威廉· L ，有姆所：”家内购物：一个重要的评论和调研议程．, ‘直销杂志》 l 〔 19 盯年春攀），第5 一别页． 获得顾客 很多文献和流行出版物都把直销当成一次就能让顾客朔买某种产品的活动．其实这个过程应该分为两个阶段：目标（名单）确定和实际发出直销建议．顾客目标的选择要遵循第六章的基本原则，即你要寻找潜力高的顾客（例如，收入高的顾客），对于持续经营的企业，一般要先收集关于当前顾客的数据，而后选择类似的个人或企业为目标。如果你的当前顾客主要是年轻的城市专业人员（某个具体邮政编码地区里的人），那他们可能就是最好的目标。总之，要使用样本来确定或预测不同细分市场的答复率。一种方法是通过某种统计过程如回归分析或者象判别式分析、对数线性模型和AID 〔 自动互动检查器）这样的分析将样本答复与个人特征（例如，收入，教育程度，年龄）联系起来．这些技术都要求使用顾客样本、根据收人和其他变量预测答复情况（如对某种产品的答复率）。例如，假设你根据2 时。个与图表13 一17 中模型A 相似的人进行回归分析。这种方法的优点在于，它能为每个细分市场（即，按年龄、教育程度和收入划分的类别）产生答复率的预测值。 A ，来自一个过去的祥本‘ 答复率弓常皿十B ; （收入）+ B : （如果年龄＜30 ) + B 。〔 如果30 ＜年龄＜50 ) 千药（如果大学教育） B ．来自顾客答复数据库． 答复率～常最＋Bl （如果在六个月之内购买）十刀，（去年的购买次数）＋名：（金额） 圈狡U 一甘分析1 郎答诬的荟本．里 直销建议要有利可图，它的保本答复率应该为： 保本答复率～ 期望从一个答复者得到的净收入 所以，一条原则就是只去吸引期望答复率高于保本率水平的细分市场．另一种方法是重复邮寄直到无法赚取利润时为止，随着从潜力高的市场转向潜力低的市场，答复率一般也会下降。假设有六个细分市场按照潜力从高到低排列着。假设保本的答复率是3 % ，你会首先与第一个（潜力最高的）细分市场的成员接触．如果答复率为5 . 32 写，你就会邮寄给整个细分市场并继续尝试细分市场2 ( 4 . 61 % ）和3 ( 3 ．蚝％）。但当你接触到细分市场4 ( 2 . 51 肠）时，你会发现已经无利可图了。所以你会把大规模邮寄局限在细分市场1 、2 和3 里。 同样的逻辑也适用于随后在同一细分市场内的接触过程。如果第一次接触产生了5 . 32 ％的答复率，你就会再次与他们接触（4 . 02 % ）。于是就得到了图表13 一18 ，它意味着从细分市场l 中吸引业务值得试三次，从2 和3 中值得试一次，对4 则不值一试临、6 也一样）。 图农i 斗玲确定可获利的细分市场和接触的次擞 当然，如果你有一个专门小组，组里的人都收到过几件直邮邮件，你就可以使用根据这些顾客的实际经验得到的模型（图表13 一17 中的模型B ）并减少所谓的名单处理和市场划分问题。① 这种方法称为数据库营销，它要依靠一个每次接触以后都要进行更新的顾客数据库。象经营眼装的L . L ．比恩公司（L . L . Bean ）和经营保险和其他金融产品的uSAA 这样的公司都已经在他们的顾客信息索统上投入了比投在产品上还要多的资金。 肠客关系管理 一旦形成了顾客基础，就会存在两类沟通；顾客发起的沟通和公司发起的沟通。顾客发起的沟通好处在于易于进入（如800 电话号码或因特网网站），既提供推销的机会，也提供了了解问题和偏好的机会。福特每夭收到顾客打来的19000 个电话，公司有一个应付他们的操作系统（即让一个人在30 秒内做出反应），这是个大间题．同样，浦获信息也要求有设计良好的系统。公司发起的沟通有两类。其一以加强关系为主要目标。这些方法包括定期邮寄关子公司或产品的信息（例如，服务间歇催函），特殊邮件（例如，生日的间候），以及对子第一次购买产品的顾客或昂贵产品的顾客，还要寄去能证明购买决策正确性的信息。另一类接触的目的就是迅速提高销售量，如果有顾客数据库，潭费者对直郎邮件的反应一直通过近期性（他们给予答复的时间离现在有多久）、额率（他们答复的有多频繁）和花费的金额进行衡量，在这一行里被称为RFM ( receocy , frequeocy 和amount : p 。nt ）。从顾客答复数据库中预测近期性、频率或花费金领时，一种方法是直接使用每个顾客的记录。如果有人在四次里答复了两次，你就可以假设他有50 ％的答复率。但要注意，作为预侧用的样本，它太小了伽一1 ）。所以你还应该考虑进去总答复率（例如，5 % ）或类似（就年淤、收入和教育程度而言）人群的答复率（例如，1 。％）。这里，其他信息暗示．50 ％这个估计值可能太高了。所以，你就会把这个50 ％用5 ％或10 ％以某种方式进行平均，使它减小一些。 将具体案例信息（50 % ）与基础答复率（5 环或10 % ）结合起来的过程通常 沁亚瑟· 宕件门赞尔德，“名单处理”和巴里· 紊塞：“名单市场细分”．选自E . L ．纳＋I - t 直销者手册》。 细分市场 接触／吸引购买的尝试 月 B C D 1 （潜力最高〕 5 , 32 4 。02 3 。18 2 。14 2 4 . 61 2 , 07 3 } } 3 。98 2 。02 4 2 . 51 5 6 （潜力最低） 要用统计学上的贝叶斯定理正规地进行，即根据准确程度为案例答复率和基础答复率确定权重．因此，如果类似人群几乎一直接近10 写（即，在5 % ? 15 % 的范围内），你就往往会给10 ％确定较高的权重．相反，如果案例信息是来自不是4 个而是400 个样本，你就会合理地相信50 肠这个数据是正确的，从而相应地做出估计。 尽管与广告和促销相比，直悄相对不引人注意，它却产生了比大多数其他领域更好的统计结果，主要是由于直邮邮件产生的大量数据．① 消费品的直销邮件数以万计甚至以百万计都是很常见的。近来所谓的经验贝叶斯方法已经应用到了顾客答复数据上． 有一种方法② 假设个人的真实（平均、长期）答复率差异根据分布（一种灵活分布，介于。到1 之间，或者在例如20 ％处有一个最高点，或者因细分市场的答复率集中在。和1 。。％而呈双峰）而不同．描述答复概率p 的分布由下式给出。 了（，〕 ＝＝淤畏兴户，一、1 一，。一，吕、“；石、t ，声 其中90 为y 函数。P 的预期值为a （。十的。 假设a 和b 与描述性变量（例如，年龄）的关系如下： 区一A 。＋AIXI + A , XZ ＋一 b ? B 。＋BIXI + B : XZ ＋… 可以根据样本数据估计出A 和B （未知参数）来。给定A 和B ，每个人都有用a . 和b 描述的基础（估计）购买概率。 我们可以根据他或她对以前邮件的具体答复更新一个人的平均答复率。例如，如果一个人对八次邮件答复了三次，新的平均数就变成； 个人A 的估计答复率二 a + 3 a + b + 8 所以，随着邮件数目的增加，预期答复率会逐渐接近单个顾客的答复率。实际上，这种方法在预测答复情况时将模型B 的答复因素与模型A 中的一般背景因素结合起来。根据营销科学研究会（Marketiog scionce 工。titute ）和直销协会的T 解和衡量直销效果的研究竞争（ResearchCo 帅etition , o 。u 耐e 卜standing 。nd Measuriog the 卫ffecto of 压rect Marketi 叮），很快就可以得到更多这类复杂的统计技术． 当然，有时顾客答复的概率会降低到保本答复率以下。这时，必须确定顾客是否：( 1 ) “死气沉沉”／不活跃，( 2 ）不值得为他们提供服务；或（3 ）只是暂时离开市场。川减名单的决策往往与在利润微薄并且接触成本很高时决定哪些人上接触名单决策一样重要．对于潜力低的顾客，大多数公司依赖顾客发起的 田阿米亚· K ．巴索、阿塔西· 巴索和拉吉夫· 巴特拉：“建立直梢答复模式模型”，咤营销调研杂志”2 ( 1 的5 年s 月），第，。毛一212 页，有· 罗尔夫· 巴尔特和汤姆· 万斯比克：“直邮邮件的最优选择”，笼营梢科学）l 。（1995 年冬季），第378394 页， ② 布鲁斯· 5 ．布坎南和唐纳德· G ．莫里森：“为意味肴重复邮寄的名单减少建立猜侧模型”, 《 直销杂志》 2 （王，88 年），第补14 页． 沟通（80 。电话号码等），而把公司的主要精力集中在潜力高的顾客身上。〔 注意这种方法与对大客户采取直接销售、对小客户则使用分销商的渠道战略之间的相似性。） 这个讨论内在地假设只有一种邮件。显然，可以使用的类型有无数种。所以在现实中，问题更为复杂，因为不同邮件（格式、具体提供产品的条件）都需要进行侧试。另外，最优的直销邮件可以按细分市场或甚至按单个顾客进行划分。实际上，这把设计顾客接触的间题转化成了严重依靠抽样和试验设计的市场调查问题．我们知道大多数学生多么喜欢这个间题，以及完整讨论要占据多少篇幅，所以决定把这个问题留给其他人完成。 宽易展示会 往往遭到忽视但又往往非常重要的渠道是贸易展示会，这个价值几十亿美元的行业在很多产品大类中发挥着重要作用．船舶展览、计算机展示会等都是经常举办的活动。贸易展示会占企业对企业的营销活动的22 ％① ，她对渠道和顾客接触都很重要。 贸易展示会提供了产生知名度和销售提示以及实际销售的方式。它们还能起到获得顾客反债（来自潜在顾客的非随机样本）和竟争者信息的作用。贸易展示会的缺点在于竞争者也同样能（提早）得到关于你的产品的信息。还有，对很多产品来说，贸易展示会是要么成功要么失败的活动，尤其是对新闻报道范围来说，有很多因素会影响业绩，包括展示前的促销台空间、获得关注的技术、竞争和销售人员的数量和培训．② 甚至展览中的安放方式也很重要．当艾柯赛飞（Alcort SaUfioh ）公司在纽约船舶展示会上的展示台刚好位于最大的船旁边时，它获得了极大的成功．所以，尤其是对于耐用品，产品经理必须考虑何时和如何将贸易展示会包括进集道战略／营销组合中来。 小结 显然，产品经理必须决定能使产品和服务到达顾客那里的方法．正如我们在本章提到的，这项任务要涉及，首先选择一种或fL 种直接集道或间接菜道的组合。关于lb1 接渠道的一个问题是选择使用哪个间接集道，决定（与渠道一起）期望他们做到什么，以及如何补偿他们。与间接渠道有关的另一个问题是监视现在的销售量和利润以及它们的趋势（见图表13 一1 幻，还要尽可能地加以控制。产品经理应该严格监视竟争者使用的渠道．以防忽视掉重要的创新． . i 渤 贸易晨示局：《 今日市场台峭中的一览》 ‘丹二19 ”年）. 斯里纳斯· 戈帕拉克里ff 幼和加里· L ．利里思：产业欠肠展示会业幼的三阶段姚型”．《普 梢件学，14 ' l , , 5 午冬争）。第22 一2 ，贾， 第十三章集道骨班、顾容接触和产品经理 355 产品经理还应该监视他们和竟争者都没有选择的渠道的销售情况。所谓的灰色市场（未经授权的经销商）往往会占据实际错售萤的很大比重〔例如．30 % ) , 选定的集道 希望得到的行为 结果 销售最 利润贡献 预期｝实际l 预期）实际 代理人／销售代表批发商 分销商 零售商／经悄商 圈狡1 冬1 ，梁道监， 有关渠道选择的另一个重要方面是直销邮件。除了选择一种方法（销售人员亲自接触，邮寄）外，产品经理还必须指定目标顾客群和邮寄方法，还有目标顾客群中每人收到的邮件数（见图表13 一20 ）。当然，要计算预期答复率和利润，以检查计划的合理性和与实际销售量进行对比。注意，与广告甚至促销不同，评价直销方法（如直接邮寄）的利润影响比较简单。所以这个方面本身要求进行分析监督。要记住，并非所有顾客接触都是一样的。只找出他们还不够，必须让他们对这种接触感到满意。顾客接触的一种定义是沟通时间（接触的时间长度）内的交流，信息的丰富程度，“亲密”／人际顾客化水平，. . j . ｝即所谓的关键时间。 A ．直接接触方法销省人员亲自接触邮件 电话 计算机化的接胜B ．维持关系直销计划方法 梢舍人员亲自接触邮件 电话 计算机化的接触 直销计划目标顾客渊连殆方法 赢添款际 获利性 答复日标顾客刻宜梢方法 获利性 接胜数目i 顶期！实际l 预期｝实际 圈农13 一201 梢规划 在本书的开头，我们提到了基于产品的组织和荃于市场的组织之间的差别。随着关于顾客的信息逐渐可以通过直接接触（或与渠道成员的信息共享）得到．以及计算机能力和存情能力允许捕获信息和对信息几乎立即进行分析， 中落博拉· L 。饥络格和理查翻· 么萦斯：‘为顾客接触跪立一个从经脸搏来的衡址标准”，《 管理科学）41 《 1995 年IL 月）．第173 今一l ? 49 页． 基于市场（顾客）的组织也变得越来越理想了．所以顾客价值的间题和交叉推销其他产品的能力会超过对某一产品的孺要。与消费品零售商对产品大类管理的关注相结合，拥有自主权的狭义品牌的经理的作用在适度减弱。换句话说，组织结构现在往往包括一个像矩阵一样的结构，其中品牌经理和市场（顾客）经理同时并存，而市场经理的权利更大一些．① ① 佩罗· N ．布t 姆、乔洽· R ．密尔纳和，伯特· 阿得勒：“通免很用断信息技术．法律和杜会考愈因素．，【 营悄杂本）5 习（199 ‘年1 月），草公8 一110 灭． 第＋四章管理服务质量 第一节概述 正如在第一章里提到的，不断缩短的产品生命周期使产品经理承受了很大压力，他们不得不进行连续的创新．随着更多竞争者进入国际和国内市场，产品和服务变得日益趋同。所以，产品经理不断寻找差异点，提供比对手更好的产品，以此作为营销战略一个不可分割的组成部分。 竟争压力的加大已经迫使产品经理去寻找实现产品和服务差异化的新方法，如年代，差异化的来源住往是在顾客服务这一部分。正如北美法努克机器人公司（Fanu 。R 。botic , North America ）的首席执行官说的，“每个人都更加搜长开发产品了。在机器人行业，机器人自己已经成为一种商品。你能使自己与众不同的唯一地方就是你所提供的服务。”① 顾客服务是产品提供条件的一个方面，它很难对付，因为它对实际执行情况和企业服务伦理的依赖性非常强，所么很难模仿。 本章重点讨论服务质量在为产品或服务确定竟争优势中的作用。虽然本书的大部分内容同时适用于制成品和服务，但服务质量的概念却要求一种不同的观点。 对于服务，服务质量等同于产品质量，服务就是产品。这对美国经济来说不是件小事。到1994 年，服务占国内生产总值的大约75 ％和所有工作的80 % ，提供了巨大的国际收支顺差，而不像制造业部门的巨额赤字。美国成长最快的公司就在服务业部门；像服务大师公司（灰rvi , Maste , ) （为草坪施肥、杀虫和擦地板）、废品管理公司（wa 成e Ma . ge ，。t ) （它也许会收拾你的垃圾）这样的公司，甚至传统的制造业公司如IBM 和约翰逊控制公司（Johnson C 劝ntro 肠），一家温度调节装置和能源系统的生产商）都在凭借为顾客和产业市场提供服务而获得巨大的增长率。 对制成品而言，服务质量问题通常以顾客服务的概念出现。大多数情况下，这是一个被动反应的过程，先是顾客无法让某个软件运行，录像机用户手册很模糊（相当普遍的事），或者建筑物的空调系统坏了，这时服务操作同题突然出现。但正如前面的机器人一例表示的，公司对这些情况作出什么反应是产品差异化的一个重要工具。无论是购买产业用品还是消费品的顾客，如果发现 ① 罗纳翻· 汉科夫老“服务是每个人的事”. 1 幸福U ，纵年6 月27 日，象。8 一60 页。 他们受到了额外的关注，下次购买时都会回到原来购买的产品上来。这不仅在消极反应的意义上是正确的，而且越来越多的公司都开始在制成品的顾客服务上采取积极的姿态。他们的做法是，鼓励和奖励没有让顾客先与他们接触就主动关注和创造顾客满意的员工。 管理者的注意力从其他“热门”方面转移到顾客服务上来的过程是很有趣的。50 年代晚期现代营销思想和营销观念形成之前，竟争的焦点在于（现在某些产品大类里仍然在于）产品的规格或特点。但从60 年代中期到70 年代，由波士顿咨询集团（Boston Con 翎lti 理Group ）推广的经验曲线概念把重点集中在了降低成本和价格以在产品经理选择的目标市场上占有主导性的市场份额上．到8 。年代，由戴明（Deming ）和朱兰德（Jurand ）广为宜传并被很多日本公司采用的产品质量变成了行话，并在目前对颁发给制造业公司和服务业公司的马尔科姆· 巴德里齐全国质量奖（Maloolm 助ldr 记ge Natio 在al Quality Awald 。》 的白热化争夺中达到了高潮。虽然对产品规格和成本的关注并没有减少，但很多公司都转向服务质量和顾客服务同题，把这当成了获得竞争优势的途径。 汽车品牌凌志（Le ' u , ）突出体现了重视顾客服务的价值。凌志一直在J . D ，马力（J . D . Powe : ）汽车顾客满意度调查中名列捞首或接近榜首，即使这种车并非没有缺陷．一则趣闻表现了凌志对顾客服务的重视。一对加利福尼亚大妇打算开着他们的新凌志车去亚利桑纳州旅游。车子修过以后，在出发的前一夭又抛锚了。当地的凌志经销商由公司花钱送这对夫妇乘飞机前往亚利桑纳，还让他们在假期里免费使用一辆凌志车l 凌志用这种方法产生了什么样的顾客？通过使用所谓的服务补救，公司不仅满足了顾客，还使他们成了终生顾客，把汽车的机械句题抛在脑后．以两人的往返机票和免费租用汽车为代价― 还不到1000 美元― 凌志的经销商很可能未来会多销售出去好几辆车，创造的利润远远超过了成本。这种态度就是为什么购买凌志的人里有朽以前都曾经买过一辆，在豪华车市场上这是最高的重复购买率了。 图表14 一1 表示的是保留顾客的价值。① 这张图使我们了解了像壮大服务这样的顾客保留计划所能产生的利润额。随时间推移．清意的顾客会通过增加购买、降低价格徽感度、降低《相对于发掘顾客而言）保留顾客的成本和引荐给其他人而产生更多利润。当然，这些数字只是泛泛而谈，但主要的信息是明确的：对服务质t 的投资经过一段时间后会产生巨大的回报， 相反，不进行这样的投资会对产品的健康造成严重的消极影响．考虑以下服务质童低劣的结果： . 27 位受到恶劣待遇的顾客中有26 位不会对你直说。 ．不投诉的顾客中有91 ％不会再来。 ① 关子这一主越的更多僧息，乡阅臼姆斯· ‘扮斯帆特、小W ．厄尔· L ．哈特．心服务央破：改变游戏舰侧》 （纽约．自由出版社．均90 年版）．第三章． 护恋翻克里斯托弗· w . ．一般．不满的顾客会告诉9 ? 10 位其他顾客〔 由于今天电子邮件和邮寄名单的广泛使用，告诉其他人更快、更方便了）。 ．不满的顾客中有14 环会告诉20 位以上其他顾客．① 痛汝习曰日/ 必口」 瀚日． 尸酬 门目洲己劝孟创刃忽遥玉雁匆 一秘夔墅黛翌之竺止二 0 1 23 45 雌5 时6 愧7 残8 帐 吹砂二；石一一夕10 ，俄 与解客关系平均用限最终赎客保留率 圈衰l 十1 肠容保留对利润的影晌 换句话说，大多数不高兴的顾客都不会告诉你他们刚刚与你的产品或服务有过很不愉快的遭遇；他们只是会转到你的竟争者那里去。② （即他们选择“退出”而不是“发言”, ）另外，不满意的顾客非常愿意把这种经历宣传开。我们可以让不满意的顾客回心转意。英国航空公司（British Airways ）发现，虽然5 。环不愿告诉公司他们与公司发生了不愉快的顾客会转而乘坐其他航空公司的航班，但还有87 写发生了间题却与公司联系过的顾客并没有“叛逃”。主动提供不愉快经历这类信息的“自愿沟通者”实际上可以通过说服劝他们不要转换到竞争者那里，这表现了鼓励顾客与公司进行沟通的价值。③ 因此，服务质t 是使产品和服务差异化并帮助保留顾客的一种重要竞争武器。然而，服务质量的概念必须有广义的定义，在本章里，我们将服务定义为顾客与产品和公司之间的所有人际接触。服务的这个宽泛定义非常重要，因为最终决定服务含义并采取相应行动的是顾客。 举例：联邦掩运 联邦捷运是近年来美国商业史上最重要的成功故事之一。公司建立于1 971 年，1974 年它的收人刚刚超过1 700 万美元，到1995 财政年度它的年收入已经接近100 亿美元．有很多美国人非常熟悉曾经帮助公司发展的著名幽 O 这些例于是作者在很长时间内逐渐收集起来的，对效字不应过于认其，它只是指出了服务质且低劣潜截的灾难性影响． ⑧ 如果你不相信这一点，那么上次怪馆里的服务员向你饭菜如何时．你是怎么回答的？虽然你当时对饭菜和服务不以为然，可我们救担保你说的是”很好气 ⑤ 查尔斯· R ．维瑟．“择卫顾容‘，《 哈佛商业评论丰1 ，舫年11 · Lz 月，第113 一n6 页。 ．来自弓清洲踌姻．来自降既经滋贼沐的利湘口来自价格提离的荆润口来自提高拱自纽的利润．基础不临 默广告。但一定要认识到，联邦捷运的杰出业绩与其说是因为做了有创意的广告，倒不如说是因为在服务质量上进行了大笔的投资。这种对顾客的关注在1 99 。年达到了顶峰，当时联邦捷运成了首家荣获巴德里齐奖的服务业公司。在1978 年前后，公司意识到，虽然通过拥有自己的飞机、开发有新意的“从中心向四周辐射”的运输系统并保持着良好的及时运输记录，公司已经为夕发朝至的运输服务开拓了市场，但这些特点提供的竞争优势是难以维持的。其他竞争者，如联合包裹快递（UPs ）、爱默里航空运输（EmoryAi : F 理igh 幻和美国邮政服务公司（u . 5 ．几。tal service 。），都有能力或有潜力提供具有同样产品和及时记录（也许美国邮政服务公司要除外）的服务。 另外，除了飞机业务以外，公司所有的活动都是从处理顾客订单、收取和运送包裹、销售和顾客服务的地方性服务点开始的。这导致了两个相互关联的问题。第一，公司的飞速成长增加了对服务点工作人员的要求，能够处理顾客的查询和投诉对他们来说已经不够了。第二，这些提高了的要求造成了服务瓶颈，不仅会降低业务的效率，还会威胁到产品质量。 1978 年，公司决定解决这些问题，并开始了一系列对顾客服务的投资中的第一项。首先，它开发了一个计算机化的中央订单收取系统，称为COS - MOS , 1 980 年上半年已经完全投人运行，cosMOs 系统负责记录顾客悄售和跟踪顾客投诉，把收取和递送包裹和隔夜信件以及向大顾客推销的工作都留给外勤服务站去做．要寄包裹时，顾客只需拨打一个800 号码。来自电话的信息会被下达到当地的服务站，由他们处理装运。对于运枪情况的查询也用这种方式处理。COsM0s 系统的引进很快带来了早期条形码的应用，使顾客能够找到他们的包裹在系统中的确切位置。联邦捷运随后又在其顾客的办公室里安装了1500 。台“动力船（Powership ) ”计算机终端，使顾客能够跟踪自已的货物，仿佛货物是在顾客自己的后勤系统中运动一样，最新的创新是基于Window 。的软件包，称为“联邦捷运船（FodEx Ship ) " ，它能让即使最小的顾客提出收取包裹的要求、打印货运标签和跟踪运送情况，甚至不必使用电话。注意，这不仅方便了顾客，而且降低了公司的成本，真是对信息技术所谓的“终极应用”。对要向关国国内运送货物的海外顾客，联邦捷运开发了一个计算机化的顾客清算系统，在国际货物尚未到达之前提醒海关官员有货物要进关。联邦捷运的基本产品一直都没有变过，及时记录和货物的运输条件也并没有得到显著改善。但将增强了的顾客服务结合进产品里，却使“广义”产品得到了显著改进。联邦捷运将服务成本看作投资而不是必须很快获得高额投资回报的费用，这使它能够维持市场领导者的地位和较高的价格。也许更重要的一点是，由于联邦捷运所投入的大量资金和它赢得的领先水平，竞争者很难模仿它在服务上的增强。UPS 对顾客跟踪系统最初的反应是通过独立的收费服务普罗迪吉（Prodigy ）而不是自己的系统向顾客提供信息．所以，联邦捷运确实已经形成了很容易维持住的竞争优势。 第二节服务经历 服务质量 顾客如何到断他们是否得到了服务供应者的良好服务？服务的一个基本特征是，由于“服务”是无形的，知觉就在评价服务质量中发挥着比在评价制成品中更重要的作用。尤其对于服务，质量就是顾客的感觉，这么说一点都不夸张． 图表14 一2 是一位作者对服务质量概念问题的观点。① 图的上部，质量是用顾客知觉定义的．公司与顾客交易最后的一个阶段发生在顾客评价服务经历之时，如购买服务或与生产商的顾客服务代表打交道时，图的右边描述了服务接触中和接触后的顾客评价过程。图的左边描绘的是顾客对服务按触会是什么样的预侧或认知．这种预侧往往被称为期望。因此，顾客服务经历的可感知质量要受到对眼务水平的期望或预侧与实际可感知服务水平之间对比结果的影响。 期望来自很多信息来源。显然，过去在类似情况下与公司打交道的经验（如果有的话）会起到重要作用。如果顾客打800 电话想解决某个软件间题时，因为所有线路都占线不得不等上几个小时才能接通，这些过去的经验会使他产生未来还会遇到同样情况的想法．顾客的需求也会影响期望，如果软件同题对企业的经营很重要，那么顾客就会期望（希望）得到迅速的答复．其他顾客通过交流他们的经验也会影响期望，这常常被称为口碑．最后，公司可以通过与顾客的沟通提前采取措施影响顾客期望的形成：广告、促销材料和销售人员等。例如，广告常用“24 小时电话服务”这祥的话来招徕顾客。 经验质量（表示在图表14 一2 的右边）来自顾客在顾客服务接触后形成的感知。这种对实际质量的感知有两个根据，第一个根据是服务的属性或特点的集合，在图中标为“技术上的质量：有什么？”在计算机软件一例中，它指所提供的建议．这是本章前面提到的狭义服务质量观，因为它只注重服务经历的实际特点。“功能质量：怎样？”这个感知指服务传递的质量，即与公司实际打交道的质量。这可能是电话服务人员的彬彬有礼，有人接听电话前电话铃响了多少声等。服务质t 的这个维度是扩展了的概念，它反映了顾客对服务经历的质量有更宽泛的看法。 以一家最近刚购买了一台新复印机的公司为例。销售后它可能遇到两种不同的顾客服务经历。第一种，公司可以期望的正常服务是维护电话，这种电话可能是定期／常规电话，也可能是紧急电话，而且紧急电话本身就令人反感， 中参闻克里斯带安· 裕伦督斯．《 服务管理和营梢）（马萨诸塞州莱克星烦：莱克星倾图书公司，l 白今0 年）. 在质量感知中它的影响力非常大。顾客对服务电话形成质量认知的根据是维修工作的质t （技术质量）和与公司打交道的质量，如公司多久才派人来，派来的人是否友善和精明强干等等。评价质量时，这种感知还会与对公司的期望相对照，期望形成的依据是以前打服务电话的经历、公司通讨销售人员做出的承诺、广告和维修的紧迫性。 期望的质t 副一诬彝 一市场沟通一形象一过去的经验一顾客需求 形象 涵幢汹 困农1 令2 可感知质．的模型 第二类服务经历是由销售者发起的。它常常被称为客户管理，指即使顾客没有需求或者服务没有问题时也要主动和顾客沟通。评价这种销售者主动提供的顾客“服务”经历不一定要涉及到圈表14 一2 中的所有组成部分。这时，技术质量已经不是间题，但功能质最仍很重要。实际上，这种持续进行的客户管理活动会影响随后对维修质量的评价，因为它将对功能质量产生积极影响。另外，对这些活动的积极期望会增强顾客对图表14 一2 整个左半部分的总体评价。 几项研究已经确定下面六个因素与良好的可感知服务质量关系最为密切（期望和经历过的服务的净效应）：① 1 ．专业水平和技能． 2 ．态度和行为。 3 ．解决顾客问题的可得到性和灵活性． 4 ，可靠性和可信任性。 5 ．不良服务经历的补救。 6 ．信誉和声望。 服务质t 感知中的整距 在对服务经历的期望和实际经历的眼务质量之间不可进免地存在着差距。正如前面提到的，对恶劣服务感到不满的顾客往往会对别人诉说。我们还可以预料到，他们谈论不满经验的时候要比谈论满意的时候多．这种积极差距的效应与消极差距效应之间的不对称性在理论上通过称为损失厌恶的著名心理现象得到了验证．② 图表14 一3 用图形方法表示了损失厌 ① 参阅格伦奋斯，《 服务昔理和营销》 ，第47 页． ② 饵如，参阅丹尼尔· 卡内曼和阿其斯· 特沃折基：“前．理论：对风险决策的分析”, ‘计t 经济厌恶现象。“损失”指对服务质量的期望高于实现了的质量。‘获得”则指相反的情况．纵轴左边的曲线表示，人们对损失看得比获得更重．换句话说，顾客对意料之外的恶劣服务的反应比对意料之外的优质服务更强烈， 产品效．用或偏好 ．获得， “损失” （实现了的服务质耸）减去（期望的服务质趁） 圈表l 十3 服务段．的拍失块怒住念 可感知质量中的消极差距（当期望高于实际质量时）可以通过两种方式得到弥补。根据图表14 一2 ，产品经理要么降低期望，要么通过改进服务特点（技术质量）或提高与顾客交往的质量（功能质量）来提高服务质量．既然期望是很难控制的，而降低顾客期望不利于产品的长期利益，于是提高服务质盆就成了产品经理选择的方法。德尔计算机公司告诉顾客计算机将在五天之内送到，但实际上提早送到；还有他们培训销售代表把顾客期望保持在较低的水平上，这些都是控制顾客期望的好何子。① 但是可感知服务质量中的积极差距也会成为产品经理的间题。考虑一下零售商诺氏公司（Nordotrom . Inc . ) ．关子其服务伦理的传说富有传奇色彩．因为诺氏的商店主要位于西海岸，从国内其他地方去的游客在参观旧金山、西雅图和其他有它们的商店的地点时就会涌到店里去。强大的口碑效应‘图表14 一2 的左边）产生了很高的期望．但很可能诺氏也会表现得不过是一家比较好的百货商店（有位铭琴师），顾客就会感到失望。所以，特别高的期望注定会导致失望。在快速扩张期间维持质里尤其困难，诺氏就发现了这一点．可能产生强大口碑效应的餐馆或其他产品和服务也会处于同样的境地。尽管这是大多数产品经理乐子有的“问题气但仍然要懂得，顾客的期望的确会影响他们对质量的最终评价。 ① 斯．芬二罗西．‘祠塞特先生买了台甘井机气《 幸福》 19 时年魂月18 日，第l ”页． 可以把期望与现实之间的差距分为四类主要差异：① . 1 ．顾客期望与管理者感觉之间的差异。一个重要间题是经理往往以为他们了解顾客形成感知的依据，但他们往往是错误的。产品经理可以通过参加重点顾客群的聚会，并给他们看更正式的调查结果来弥补这一错误。2 ．管理者的认知和服务质量规定之间的差异．即使产品经理充分了解顾客形成期望的原理，他们也会发现很难把他们的了解应用到服务业务的设计上。例如，仅了解计算机软件的顾客想迅速得到对电话求助的响应还不够，要确定什么才是顾客“可接受的”响应时间，需要与顾客进行讨论；还要具有通过员工培训实现变化的能力。 3 ．服务质量规定和服务传递之间的差异。即使第二个差异也得到了弥补，也还是不一定能实现目标。即只确定适当的响应时间离实际实现目标还有很长距离。 4 ．服务传递和外部沟通之间的差异。如图表14 一2 所示，与顾客的沟通会对期望的形成产生强大影响。正如前面提到的，其中有些是传统的沟通方法，如广告。所以，如果承诺未能很好地兑现，那么在广告里许诺24 小时电话服务就会造成公司食言。其他沟通方法也会造成差距，例如，有多少次你留在家里等有线电视的安装工人或管道工，因为他们答应某个时刻要到你家来？总之，产品经理的任务是，首先了解期望顾客服务业绩与实际水平之间的差异到底有多大，然后要懂得这种差距是可以用有效的昔销调查和实施进行弥补的。 “紧要关头” 一般的服务经厉中有很多接触的时刻都会对顾客的总体评价产生影响。但这些接触的时刻在顾客心目中并不都具有同等的重要性。其中有些对于销售是否成功或对于维护与顾客的关系有着成败位关的重要意义。sAs 的主席詹· 卡尔松（如nc , ．幼n ）把这些重要的接触时刻称为“紧要关头”．⑧ 要了解这些紧要关头是什么，一种方法是通过流程图模拟顾客与产品或服务接触的过程。图表14 一4 表示了一家“典型”的汽车修理厂的流程图。③ 虚线将顾客可以看见的服务与看不见的服务分隔开．星号表示的是决定能否取得成功并且最容易发生失败的关健服务时刻。但其实所有接触时点都有可能给顾客带来好的或不好的感觉．这种流程图非常有用，因为它不仅识别出了潜在的间题点，而且还迫使产品经理从顾客的角度看待服务情况。 ① 瓦拉垦· A ．蔡特仅、A 。帕拉苏拉曼和列奥纳多· L ，贝里：《 传遨优质服务，平衡顾容的认知和期望》 （纽约：自由出版社，19 卯年）. ⑧ 詹· 卡尔松，t 紧娄关头》 （马萨诸塞州剑桥：保灵格出版公司，1 937 年）．我们对这些紧要关头的看法实际上比卡尔松的要窄一些，他把所有与顾客接触的时刘都看得很重要。 ③ 通过如在流程图中使用更多方格来产生额外的顾客价值和在竞争中体现差别的方法，将在本章后面的部分里进行讨论。 如图表14 一4 所示，顾客见到的重要时点是诊断汽车的故障、审查修理工作和审查修理后的汽车性能时．顾客无法见到的是初次诊断时的检查、零件是否有库存和实际进行的工作质量。所以，所有这些关键时刻都是底得或丧失顾客忠诚的时刻，但只有虚线上面的部分是“紧要关头”．从预约电话到给顾客看修好的汽车，公司如何处理这些与顾客的交往机会，将影响服务质量的评价过程。 取车通知 与顾客一起检查工作 收帐单 顾客离开卿― 甲困 甘― - 翌 ｝小 图一 到达汽 修厂 顾客能见 到的服务 ! 顾客无法见 到的服务 检查诊断结 果．份 论断不正确 4 诊断正确 位查零件的｝ 正确的零件 存货文件 鬓黔· 无法得到 掣嘿赢 远行丽i 柞｝- 对工作满愈 对工作漪意 将工作信息翰 入底客文件 ．二对眼务成功非常重要的时刻 二＝最容易发生失致的时刻 圈表l 杏4 汽车修理过程的流程圈 第三节靠服务质量实现差异化 附加产品 正如在本章前面提到的，提高顾客服务水平的一个主要目的是使产品在竞争中实现差异化。图表14—5描绘了用顾客服务实现差异化的努力。“核心”产品是产品或服务的基本属性，类似于图表14—2中提到的“技术质量”。对于制成品，这些指的是实体特性。例如，对于汽车，颜色、重量、每公里耗油量和类似特性构成了核心产品。期望产品是核心产品加上目标细分市场对产品或服务持有的任何期望。所以，期望中的汽车还应该具有某种水平的可靠性，经销商提供的报务、驾驶汽车体会的优越感等等。 那么我们该如何利用服务质量来实现产品的差异化呢？我们已经几次注意到，最终一个产品大类里的所有竞争者都会或者都将提供 （缺十五、十六章） PAGE PAGE 1