惠普咨询：中国人寿信息化战略规划（公司内部演示版）.ppt

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中国人寿信息化战略规划 （公司内部演示版） 评估分析 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 评估方法 评估方法 采用了 BITA, EA, ITSM等IT规划方法 采取了访谈与调研相结合 和中国人寿项目组同事的共同讨论 信息及资料来源 通过对中国人寿总部信息技术部、主要业务职能部门、8大分公 司的业务和IT部门的访谈 对35个分公司的问卷调研 结合对收集到的文档的研究 业务战略评估－主要发现 业务战略评估 主要发现 外部环境 SWOT分析 技术趋势 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 中国人寿业务战略 主要被认可的业务策略 以客户为中心 提高对客户的服务水平 完善服务渠道 加强对客户的分析管理能力 完善销售渠道 提高各个渠道的产能 加强对代理人的管理 团险基本法 渠道扩展 公司范围内的绩效评估与管理 根据麦肯锡的报告，中国人寿的的远景是：在未来6年中国人寿要成为在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司。为了实现此远景逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了基本策略。 业务战略和战术性计划的主要发现 主要结论： 出于以下两个原因，中国人寿必须建立世界一流的人寿保险业务运作： 人寿保险是当今最大的直接机会 利用其目前的地位并防止国内外竞争者掠取太大的市场份额。 麦肯锡报告为中国人寿成为中国及至亚洲领先的、以保险业中心的金融服务集团制定了一份战略优先图。 需要强调指出的是，这一宏伟远景将建立在一个成功的、占支配地位的人寿保险业务运作平台之上。 我们同意未来两三年应将90%的精力用在完善现有人寿保险业务运作上。 战术性任务是立即加强人寿保险业务运作以使其成为战略性任务的平台。 业务战略和战术性计划的主要发现（续） 有关结构的建议包括： 在集团层面，将财务总监的角色与投资总监的角色分离开来。 在中国人寿的上市公司层面，明确划分总部“共用”职能部门与负责销售和市场业绩的业务单位之间的职责。 我们还就各个部门履行其职责提出了很多相关建议，请参阅详细的文档。 总之， “麦肯锡的报告十分出色，但我们对此还是有一些重要的不同观点，而对于中国人寿，独立实施这些变革的能力将是个重要的挑战，目前IT系统的支持在帮助实现这一转型上较为薄弱。 业务战略评估－外部环境 业务战略评估 主要发现 外部环境 SWOT分析 技术趋势 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 中国市场——沿革 新生发展阶段——人寿保险市场刚刚起步，市场最近才向私人业者的竞争开放。 新兴发展阶段——人寿保险市场是一个日益繁荣的部门，显现出巨大的增长潜力并且由分销推动。个人在金融产品意识方面还不是很成熟。 竞争发展阶段——人寿保险市场继续显现出巨大的增长潜力，市场开始由客户需求推动。个人在金融产品意识方面变得更加成熟。 成熟发展阶段——人寿保险市场的增长潜力放缓，市场由消费者对手续费、费用和佣金披露透明度的要求推动。澳大利亚人寿保险部门属于这种成熟市场。 新兴 竞争 新生 成熟 主要竞争环境和条件 寿险市场增长潜力 分布 客户 低 高 新兴 竞争 新生 成熟 主要竞争环境和条件 寿险市场增长潜力 分销 客户 低 高 2000年 2003年 2000年以来，中国市场表现出强劲的增长势头，大量的新进入者获得了合资企业执照。 监管在该期间也取得了显著的进步，例如，投资连结和分红产品均已推出。 随着WTO协议在中国保险市场的实施，未来几年有望取得更大的发展。 因此，我们将中国归为新兴市场，而不是新生市场。 由于保险深度和保险密度都很低，人寿保险在中国具有很大的市场潜力 日益增多的活动和新的进入者正在推动消费者意识 保险行业综述 资料来源： 节选自“亚洲的财富管理市场，2001年5月。” 统计数据并非都在一个财务年度，而是从1998年到2000年不等 在中国，寿险保费占GDP的百分比很低 国别 GDP (十亿美元) 韩国 347 日本 4，096 台湾 297 美国 9，300 马来西亚 51 香港 154 新加坡 84 印度 407 泰国 109 中国 978 通过向支持性代理人和客户提供灵活的、可访问的、可伸缩的解决方案支持战略性任务，包括： 普遍深入的、经济的前台解决方案，将使得中国人寿可以以其最新的产品和出众的服务更加接近客户和代理人 渠道弹性和选择性(如，直接电话和直接互联) “中台”解决方案，将独立于原有的管理系统： 提高新产品开发周期的效率 提供与客户/代理人需求、客户及产品盈利性相关的有用信息 能够提供对所有客户/代理人信息的综合观点 提供一个针对客户的信息和其它业务需求的统一的共用数据模型 支持不断发展的分销渠道 通过下列举措不断优化后台： 研究非核心应用软件/系统的外包 定期复查所有的主要系统，以评估其对不断变化的业务战略的支持能力 公用数据模型以支持主要业务决策 改进系统与第三方间的连通性 全球趋势 主要公司的IT战略方向可以描述为： IT寿险战略导向 市场和业务环境 不断变化的市场环境将为业务战略提出巨大的挑战(和机遇)。考虑到未来的市场变化和挑战，信息技术计划功能需要紧跟公司的战略决策。未来的技术体系将成为任何已选定的未来业务战略的一个关键的使能者。因此，IT系统和系统将需要开放性、弹性、可伸缩性、可靠性并能够跨不同的主要应用系统操作。无缝集成和跨系统操作能力成为未来IT体系设计的一个主要因子。 根据我们的初步分析，未来技术体系的主要特征需要支持： 将细分的目标产品迅速推向市场 新型的未来伙伴关系可能需要能够访问IT体系(如，银行、代理人、移动运营商、数据服务提供商等) 通过实施“最佳组合”系统和应用软件迅速提高可伸缩性和功能性 客户细分模型和共享公司数据以评估和反馈其对新产品的接受程度 基于改进的客户形态和客户行为信息塑造产品的个性化 集成的、安全的应用系统和备用的基础架构 风险管理 中国的趋势 市场/业务环境 这些优先项目是基于IT战略项目期间的行业研究和访问。中国人寿应继续通过其渐进式战略来验证这些优先项目。 新的竞争者、市场变化、不断变化的客户预期和不断进步的技术能力正在促使保险公司重新审视其业务和IT战略。IT必须变得更加坚固、更加灵活，以适应未来的业务战略和方向。 谋求将其本土保险供应商的传统角色最终拓宽至向其客户提供更广泛的产品组合和财务规划等附加服务的供应商。这也正是发展成为一个领先的金融服务公司的管理理念。 要想取得成功，中国人寿必须改变其经营方式，提供给其客户的产品，以及信息技术系统支持其不断演进的业务战略优先项目的能力。 行业力量 市场/商业环境 战略优先项目1 与新的和现有竞争对手开展竞争 开发新产品并即时上市 战略性地销减成本 建立其IT 能力以支持业务 定制营销、销售和产品 竞争者和全球市场 客户期望 产品种类 向目标客户介绍广泛的产品种类 业务方向 未来的IT体系 在企业和产品层面建立/改善风险管理 统一信息观点、子公司和主要投资 业务战略评估－SWOT分析 业务战略评估 主要发现 外部环境 SWOT分析 技术趋势 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 SWOT分析－优势 著名的大品牌 覆盖全国的广泛的代理人和分支机构网络 最大的代理人队伍，超过700,000人 现有客户基础超过2亿 在团险和银保市场拥有广泛的关系 SWOT分析－劣势 产品战略和执行不力 没有规范的产品开发流程 在未经协调的推广工作中缺乏品牌管理 IT平台在战略执行过程中不能支持管理和业务单位 覆盖很多领域，但没有覆盖MIS、决策、业绩监控和对市场变化的反应速度等特别领域 在执行战略中，总部和总部业务单位与前线地区之间的联系不足 对于前线的需求应建立更好的对总部的反馈 建立更好的控制和监控工具，以便于总部能够帮助前线识别和纠正问题 总部缺乏技能和/或能力实施转型 亟需招募有关技术人员 SWOT分析－机遇 2 1 信贷领域 投资领域 保险领域 3 4 5 人寿保险 财产保险 按揭贷款 信用卡 基金管理 人寿保险是当今最大的机会，其次是财产保险和按揭贷款 SWOT分析－挑战 人寿保险 外国竞争者进入更多的地区性市场 市场份额被国内保险人抢占 财产保险 没有真正的技能进入该市场 人保居于统治地位 按揭贷款 需要银行执照 基金管理 中国人寿要保持长期竞争地位必须具备投资技能 业务战略评估－技术趋势 业务战略评估 主要发现 外部环境 SWOT分析 技术趋势 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 技术趋势——集成的应用系统 实现与个人应用系统(前台至后台)以及不同的应用系统的完全配套十分关键。大多数公司正在转向一个带有集成交易链（从前台、固化的中台到有理化的后台）的最终状态供货模型。 中国人寿的多数系统界面仍停留在点对点或手工操作上。这些界面维护、操作起来很复杂、成本很高并且很费时。而且，不同的平台使用了不同的应用程序设计界面。可以使用中间件技术降低开发和维护这些界面的复杂性。 总帐 SAP 人力资源功能 XX XX 保单管理 XX 产品计划 分析的领域 保单管理计划 中间件 转接器 转接器 转接器 转接器 应用系统未来可能的应用界面 公司数据库 中间件界面的特征 最小化系统之间的相互依赖 系统间的数据转移利用可重复使用的中间体进行管理 回归测试独立于转接器 系统重置或升级只需要修改一个转接器 点对点界面的特征 系统是相互依赖的 系统间通过点对点界面的数据转移“很难编码。” 回归测试很费时 系统重置或升级需要改变很多界面 技术趋势——数据整合 数据是进行能量分析和有效的整个企业层面的风险管理的燃料。同一信息被多次存储是常见的事，在不同的应用系统中，和每重输入一次，都会产生一个新的记录，这将会导致中国人寿目前使用的数据的重复和不一致。保险公司正在通过集中控制企业间数据利用通用数据模型和工作流管理软件来管理数据标准差异，并最终提高企业间数据的可靠性。 TowerGroup发现美国41%的总支出将投入数据标准和财务通信标准的实施，这证明了数据的重要性。 客户和保单数据收集和存储方法应从原有的客户对某个产品不同的、帐户水平的观点，转变成客户更完整的单一观点，以便于提供有效的客户报告 一旦数据与其单个业务系统实现了整合，就可以利用中间件技术集成不同的系统和数据。 所有的保单和投资数据应包含在单一的数据仓库中。财务数据必须保留在交易会计处理层次以便于支持各级别的分析和符合性业绩报告。 这一整合的投资数据还将有利于进行有效的整个企业层面的风险管理和报告。 1 1 9 10 15 30 大额存款凭证 寿险、健康险 财产 保险 按揭/ 房屋增殖贷款 股票，债券， 共同基金 研究 交易 资料来源： Meridien 美国消费者– 网络活动 保险公司必须利用消费者对信息和效率的渴求在意识阶段取胜。 电子商务——销售并非卖点 频繁的在线研究活动 60——70%的保险消费者利用互联网接受教育，发现正确的产品并研究公司 1250万的成人利用互联网获得最初报价 资料来源：Celent 0% 20% 40% 60% 80% 客户报价请求 代理人定位 客户的有效报价 保单持有人 帐户访问 代理人外部网 代理人访问以报价 主要的美国保险人——网络功能性 寿险和健康险 财产和意外险 服务 咨询 服务 索赔 销售 投保 签约 支付 第一阶段 第二阶段 第三阶段 意识 教育 研究 最初报价 (百万) 财产和意外险的分销渠道 渠道新承保业务所占的百分比 其它 银行 直接响应 独立代理人 自保代理人 % % % 互联网* 保险产品的在线销售额并没有达到预期，然而，保险行业仍乐观认为不久的未来，互联网将构成承保和/或续保总收入的一个重要部分。 服务 咨询 服务 索赔 销售 投保 签约 支付 第一阶段 第二阶段 第三阶段 资料来源： Forrester 研究 各公司对互联网总收入增长的预测 预测 针对互联网将如何影响渠道销售的最初估计并未实现 1998年，分析师预测互联网将占 渠道新承保保费收入的%。 *2001年，该估计修订为 % (Towergroup) 资料来源： TowerGroup 意识 教育 研究 最初报价 电子商务——销售并非卖点(续) 资料来源：Meridien 帐户报表 保单管理 提出索赔 帐户报表 保单管理 人寿保险公司支持的百分比 就售后服务而言，互联网正在成为提供客户服务的优选方式。目前的重点已转移至互联网技术支持的后端处理和客户服务投资。 服务 咨询 服务 索赔 销售 投保 签约 支付 第一阶段 第二阶段 第三阶段 意识 教育 研究 最初报价 人寿保险公司支持的百分比 一些公司已经成功地将资源集中于提供信息和服务而非交易处理 以客户服务为中心 在线保险资源门户允许经纪人和代理人在线投保、获取报价、跟踪业务、参与在线公司聊天、还能提出索赔、续保、变更批单和在线签约。 电子商务——销售并非卖点 (续) 现在各公司发现电子商务会对整个损益表的所有费用项目产生重大影响 电子商务曾被认为是为了降低/消除分销成本 损益表 8 例证 电子商务曾被认为只是一个收入创造工具 电子商务将使保险公司能够随着他们的竞争环境和条件的发展和 金融服务行业融合的进展实现有竞争力的成本结构 互联网代表了一个永远改变 一家保险公司的成本结构的机会…但并未达到原来的预期 电子商务——产生电子收益 以成本为中心 索赔 在线提出 在线跟踪 第三方解决方案 诉讼方式 无线理算人 代理人和分销 降低简单产品销售的佣金 简化成本结构以集中于销售和服务 B2B协作 利润 管理 电子采购 电子支付 在线开票 保单变更/更新 基金选择/分配 资料来源：Deloitte分析 潜在的节约存在于各个流程完善和新电子商务能力中 通过允许小业主在线提出员工补偿险、财产和意外险索赔以降低成本 通过在未来五年里将独立代理人的总体经营费用降低2000万美元，CFC保单印制和分发自动化提高了招募并留住代理销售队伍的能力。 保费美元的使用 电子商务——产生电子收益(续) 80%的消费者需要在线范围作为服务选择 如果公司迅速解决其糟糕的服务，75% 的投诉客户仍会继续与其做业务 当今更复杂的消费者使得购买决定不仅基于价格，更基于信息的质量，方便性和灵活性 随着消费者更多地进行在线交易， 不管是购买零售商品还是从事股票交易或银行业务，他们都更熟悉其它直接的、在线销售和服务活动。为了满足保险客户的需求，供应商需要预计在线活动的增长。这包括针对供应商提供个性化 产品和客户互动方面的要求。 主要的 客户互动渠道 2% 34% 51% 59% 66% 83% 售货亭 传真 电子邮件 人 互联网 电话 留住有价值的客户意味着满足客户的需要。 资料来源：Gartner，LOMA，德勤分析，美国独立保险代理人 以客户为中心 电子商务——留住客户带来回报(续) 业务与IT整合评估 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 目前的IT状况 业务环境 寿险市场持续增长 竞争日益激烈，市场客户细分化 渠道多元化 监管活动日益积极主动 产品的变化导致利润水平受到威胁 中国人寿在业务运营支持方面作了很多工作，对于日常的业务处理基本做到了自动化；但是由于当前的IT系统是基于业务处理功能需要发展起来的，因此对于管理，决策支持表现出了不足，而且也不能适应业务和市场变化的压力。 IT已经完成的工作 覆盖全国的网络以及IT基础设施，而且部分公司已经和银行进行了网络互联 应用系统覆盖几乎全部的业务运营流程 在部分分公司实现了呼叫中心系统和影像系统 IT正在进行的工作 正在进行省级集中，现在已经大部分完成物理集中，下一步进行逻辑集中 三层架构，面向个人寿险，为逻辑的集中和重新架构打下基础 影像系统正在全国范围内推广 呼叫中心系统正在推广 业务期望以及相应的IT需求分析（1） 根据经过BPR重新设计的业务流程改造现有系统 系统支持跨省“通存通兑”充分利用网点优势提高客户服务水平 业管 建立独立的健康险系统 和医院等相关外部系统互联降低风险，提高效率 健康险 开发基于呼叫中心和电子商务网站的销售渠道 建立标准化的接口，支持快速渠道拓展 渠道 根据团险基本法提供团险销售管理系统 提供团险销售的展业支持工具和系统 大客户支持以及自助服务 团险 系统具有代理人考核分析管理的数据，支持代理人数据的跟踪和统计分析，完善代理人管理。 提供代理人的销售支持以及展业工具 个险 IT需求 业务职能 通过对各个级别不同职能业务管理层的访谈，根据其对于未来业务的期望，分析相应的IT支持点并进行总结 业务期望以及相应的IT需求分析(2) 提供在准确，充分的数据支持基础上，提供风险分析系统，提高对资产负债以及现金流的分析能力 风险管理 在满足监管要求的前提下，加强对利润分析，准备金计算的功能 精算 加强财务对业务的控制功能 加强对IT的投资回报分析，提高量化程度 规范IT设备采购制度，提高采购的效率，降低风险 提供对财务除记帐外其他职能的支持，如预算。 财务 建立产品开发引擎，提高产品开发速度（麦肯锡建议） 产品开发 建立培训支持系统，提高员工培训效率和质量 人力资源 IT需求 业务职能 业务面临的问题以及相关的IT原因分析 业务部门在业务流程的执行过程出现的问题中，有些是IT支持的原因… 各个渠道以及系统间客户数据缺乏共享 应用系统过度分散，维护复杂 开发人员不足，不按照软件工程的方法进行系统开发工作（特别是上线流程），BUG导致系统升级频繁且出现问题 IT人员对于业务需求不能充分理解，IT与业务责任不清，系统不能支持业务正常运行 IT预算和采购流程效率低 缺乏风险控制功能，需要人工复核，增加出错率 多数核心系统是根据个人寿险系统改造而成，在功能实现上受原来实现的限制 系统是以保单处理为中心，缺乏对客户数据的管理 没有定义数据标准，应用间对数据定义不一致 缺少校验机制以保证数据质量 应用系统数据模型建立时，基本基于运营和操作，而对于管理和决策支持考虑较少 应用系统间数据模型独立设计实施，没有统一和共享 数据分散，报表的中间环节较多，不能及时准确提供管理和决策数据 IT原因分析 业务运行出现问题甚至中断 个人寿险以外的业务处理不够顺畅 客户管理分析能力弱 业务数据：无法得到管理以及决策数据，或者数据不及时准确；不同业务部门得到的业务数据不一致 业务问题 总体灵活性分析 IT系统对于内部业务变化适应比较困难 IT对于来源于企业外部的变化不敏感 经过评估多数领域的灵活性位于危险区域（重要性高而灵活性较低） 代理人系统评分较高，其可以根据业务要求进行灵活配置 有些区域实IT支持较少，谈不上对业务变化的支持，如新产品开发，财务 给付和保单管理，是灵活性要求变化最高的地方，IT的灵活性不高有业务复杂和变化频繁的因素 对于中介，由于系统比较简单，因此调整起来比较灵活，但对于迅速连接新的渠道的的能力评价不高 IT必须具有较高的灵活性以支持来自企业外部以及内部的业务的变化，灵活性体现在实施变化所需的时间、难易程度和实施的范围几个方面。 业务与IT关系成熟度 – 与IT相关的投资决策 IT投资决策在相当程度上由IT部门主导： IT项目以及运营的投资都属于IT的成本范围； 业务部门向IT部门提出服务的需求，由IT部门与业务部门协商决定是否实施以及如何实施，如果发生冲突则需要上报公司领导，业务部门不会因为IT项目付费。 业务与IT关系成熟度 – 实施新技术 IT 根据当前的需求或维持当前运营要求使用新技术： 目的是延长当前所使用技术的寿命，降低风险； 充分利用成熟或使用过的技术，包括： — 实施那些经证明有效以及从前使用过的技术满足运营需求； — 目前IT业务价值是从维持当前运营能力中产生。 业务与IT关系成熟度 – 主导的IT服务 提供给客户的自助服务很少； 出现问题时责任不清； 定义了IT服务，但是实践中质量不稳定； 由IT部门自身制定服务标准。 业务与IT关系成熟度 – IT的开发方法 项目的开发优先顺序由业务部门决定； 绝大多数业务需求是对现有系统的加强； 根据业务部门的需求逐步完成工作（相关需求不能一次提出和实现）； IT只对业务需求作出反应； 绝大多数开发是集中式的； 在项目定义和开发时，会有一些IT部门与业务部门之间的合作。 业务与IT关系成熟度 – IT的业绩衡量 IT绩效标准由IT部门自己建立并跟踪； IT的表现以内部用户需要的满足程度为衡量； 除了IT自己跟踪绩效，也会征求业务部门的反馈意见； 对于IT的评估在内部缺乏相应的指标，如停机时间、开发的缺陷数量等，不过定期会取得业务人员对IT满意度的评价（根据感觉）。 业务与IT关系成熟度总体分析 业务对于IT的价值表示认可，不过IT对于业务的需求支持程度有限，偏重于业务运营 业务部门对于IT部门活动的参与程度较低 IT投资决策在相当程度上由IT部门主导 ，IT项目以及运营的投资都属于IT的成本范围 在IT服务方面，IT制订服务标准虽然定义了IT服务，但是实践中质量发生变化 ，在产生问题时不能分清责任 IT自己跟踪绩效，也会征求业务部门的反馈意见 ，而且没有可以跟踪的IT与业务的关联趋势数据 通过将IT与业务之间关系的几个方面的简单分析方法与业务IT关系成熟度模型中的4个阶段相联系，确定在整个发展过程中所处的位置 动成长企业架构概念 动成长企业模型最重要的地方在于将业务和IT同步。这对于任何基础架构均非常重要，同步的目标是能够把业务和IT环境无缝连接起来，达到这个目的需要遵守4个基本原则 集成化 简单化 标准化 模块化 + + + 集成借助一种易于掌握、管理和修改的统一关系体系，显著增强变更的易行性和范围。 使系统某一方面的变化不会影响其它部件，针对硬件配置、业务需求以及按需服务的要求，模块化能够提高灵活性 标准化可促进了流程和数据模型的重复使用，使之具有满足其它应用需求的适应性，而且标准化简化了IT资产部署和使用的环境 简单化的应用和系统更易于使用、连接、管理和修改。资源要求较少的简单化体系结构更易于改变并为实施提供灵活性 惠普动成长企业模型 IT架构评估 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 中国人寿企业架构分析 现阶段中国人寿并没有完整的企业架构的定义，以下就动成长企业架构的4个基本原则对中国人寿进行简要分析 简单化 中国人寿现在的应用系统比较复杂，增加了使用，管理和维护的难度，降低了效率，提高了出错率。 多种型号和品牌的服务器以及存储分布在各个地市 ，有些省已经做了物理集中， 系统维护疲于应付 标准化是当前人寿比较薄弱的地方，体现在各个应用系统之间的数据定义互不相同，数据模型各自为政。 应用间接口和数据交换没有标准，不规范。 标准化的不足更严重的表现在流程和方法的不规范，不标准 在应用系统方面虽然按功能分模块进行设计，但模块间的干涉较多，如一部分程序的修改导致其他程序出现问题 基础设施上，服务器和存储设备间相互独立 ，缺乏资源共享的条件和基础。 应用系统间的集成不足，问题体现在应用之间缺乏数据共享，或者共享不能保持及时性，一致性和准确性 标准化 模块化 集成化 IT架构评估－应用架构 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 IT规划调研资料初步分析－业务部门对业务应用评价 业务部门认为，业务应用系统基本满足当前需求，但需要作较大的调整才能满足未来业务的需要 IT规划调研资料初步分析－技术部门对业务应用评价 业务部门认为，业务应用系统满足当前需求，但需要作较大的调整才能满足未来业务的需要 IT规划调研资料初步分析－财务系统状况调查 当前的财务系统偏重于记帐，对于预算、计划、审核等管理功能覆盖不够 IT规划调研资料初步分析－应用主要问题 应用系统的主要问题反映在系统之间缺乏集成，导致系统间数据一致性差 IT规划调研资料初步分析－应用间数据交换 应用系统间的数据交换缺乏统一标准，且多数为异步交换，缺乏实时性 IT规划调研资料初步分析－集中期望调研 期望全国的业务数据在总公司实时集中 应用架构 (1) 应用系统侧重于实现交易，缺乏对业务的分析、管理能力。 较差 系统功能不完善 再保险系统 一般 系统功能不够（目前只有会计核算） 系统不够灵活，不易维护 缺乏与其它应用系统的接口 财务系统 较差 基本满足目前业务运行需要 系统缺乏灵活性，难以满足各地业务运营管理要求 系统稳定性不好，难以支持大业务量的运行 以保单处理为中心的设计，难以支持以客户为中心的业务处理需要 缺乏数据交换及接口标准 数据的一致性和完整性不好 核心业务系统（CBPS） 评估结果 主要问题 功能区域 应用架构 (2) 应用系统侧重于实现交易，缺乏对业务的分析、管理能力。 一般 较差 一般 一般 较差 一般 较差 进一步完善系统功能并尽快推广 缺乏公司统一的分析指标体系 数据规范性差、一致性差 未能满足深层次的业务需求（web、CRM、代理人服务等） 加强对代理人灵活考核和流动管理的支持 增强系统稳定性和可扩展性 数据准确性、完整性不够 缺乏统一规划，发展方向、建设步骤不明确 进一步开发、完善系统功能 销售支持与渠道 决策支持 客户服务系统 代理人管理 精算 电子商务 OA 评估结果 主要问题 功能区域 应用架构 (3) 标准化实施的一般 应用和数据在部分省实现了集中 上海、江苏、浙江使用自行开发的核心业务系统，总公司的核心业务系统（CBPS）在其余省市实施，但各省为了满足各自的业务需求，还在使用很多自行开发的外挂系统 其它应用在公司内部尽管有一些实施的差异，但基本还是一致的。 系统难以支持大的业务量运作 系统不能很好支持所有的业务处理（如：再保险、健康险、团险业务等） 分析能力很弱（如精算、风险管理、CRM分析、业绩信息报告等），难以支持业务管理和决策的需要 CBPS是C/S结构的，但是有些新开发的应用是3层结构的，还有些应用是2层，3层混和结构的 系统间的接口不规范。没有实施EAI或中间件解决方案 在各地、各应用中，没有统一的技术标准 应用架构评估 较差 集成化 较差 模块化 一般 标准化 较差 简单化 IT架构评估－数据架构 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 数据架构 – 调研数据 目前用户反映最多的问题是应用系统信息处理效率不高，其次是信息量不丰富和准确性不够。因此，用户的重点期望是建立高效的数据处理应用系统和统一集成的数据整合平台 信息系统距离业务需求的差距 数据架构 – 调研数据 所有的受访者都一致认为信息标准化程度对业务是非常重要的 信息标准优先级－业务人员反馈 数据架构 – 调研数据 几乎所有的受访者都认为标准无法贯彻的原因是没有管理制度；因此，我们初步认为，中国人寿有着很好的标准化实施基础，而制定和贯彻标准化管理制度是这项工作的重点突破口。 信息标准无法统一的原因 数据标准无法统一的原因 4% 7% 71% 18% 不适应业务需要 额外增加工作量，降低效率 没有标准的管理制度来保证实施 各应用系统供应商不同 数据架构 (1) 中国人寿数据架构是一个典型的快速IT建设模式的结果，其主要表现为以迅速实现功能为主要目的，缺乏统一的、有计划的规划，缺乏统一的企业级数据标准 ，缺乏数据质量管理体系 一般 现有系统性能不高，导致数据抽取需要夜间进行，业务监控通常只能获得前一天的数据； 及时性 一般 应用系统的维护功能不强，需要加强诸如定期系统数据扫描、历史数据卸载等功能； 易管理性 较差 历史数据质量差，且升级过程中没有很好地被处理 现有的应用系统上线过程不完善，导致出现新的质量问题； 正确性 较差 缺乏统一的业务信息标准和相应的标准化管理体系 标准化 较差 缺乏整体性，以应用为主体的‘烟囱’架构，数据被锁定在应用中，相互间的交换和共享困难； 缺乏有效的数据‘提升’，导致业务监控和决策支持能力弱； 集成度 评估 主要的问题/差距 标准 数据架构 (2) 结论 在业务集成度要求不断提高的压力下，目前‘烟囱’式的数据架构无法满足业务需要； 中国人寿需要规划和建立从基层业务操作到各级管理层从下至上的数据‘提升’体系，支持业务监控和决策分析； 需要建立整个企业范围内统一的业务信息标准，以及控制和贯彻这一标准的标准化管理体系； 由于应用系统的开发水平不高，而且缺乏有效的应用上线过程控制，导致现有的数据质量差； 中国人寿应当重视应用系统的非功能性需求，如效率、系统自身的维护、安全控制等； 仅从技术实现的角度，从Informix移植到Oracle或DB2的难度相差不多，需要在第二阶段和应用开发、系统维护、可用资源等其他方面相结合，进行进一步的分析。 数据架构评估 较差 集成化 一般 模块化 较差 标准化 一般 简单化 中国人寿数据架构是一个典型的快速IT建设模式的结果，其主要表现为以迅速实现功能为主要目的，缺乏统一的、有计划的规划，缺乏统一的企业级数据标准 ，缺乏数据质量管理体系 IT架构评估－基础架构 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 基础架构 较差 没有整体的安全策略和安全管理体系 没有专门的组织进行信息安全方面的管理和风险评估 网络的互连安全和在线实时监控不完善 部分省市员工安全培训不完善，安全意识不强 信息安全 较差 由于灾难发生概率低，公司对于灾难一旦发生造成的影响和损失认识不够 没有灾难应急流程和业务连续流程，缺少容灾技术手段 若发生灾难，丢失数据，业务停顿 没有培训员工从容面对灾难的策略和意识 业务连续与容灾 较差 各个系统之间的信息资源缺乏共享能力 主机系统缺少冗余与热备份，存在单点故障 备份自动化程度低 ，耗费人力资源，大部分省市缺少在线备份手段 缺乏严格的恢复流程 系统架构 评价 当前状况/差距 组件 中国人寿网络功能简单，没有增值服务，系统管理过于依赖人的经验 基础架构 一般 较差 一般 现有的网络功能简单，局限于物理连通，缺少增值服务 与互联网的互连不完善，没有充分利用互联网的优势 网络系统存在单点故障 没有组织来专门评估网络资源情况 没有一套成熟的管理流程和规章制度 管理方式更多靠手工，靠经验 缺乏成熟的系统管理软件和工具 系统管理方式对人的依赖性高，效率太低 严重的信息孤岛现象 数据中心的集中整合没有具有可操作性的统一的详细步骤与方法 网络架构 系统管理 数据中心 评价 当前状况/差距 组件 中国人寿网络功能简单，没有增值服务，系统管理过于依赖人的经验 基础架构 中国人寿IT基础架构总体上处于比较初级的水平，数据中心建设缺乏可操作性指导 总结 对于系统资源提供进行共享的能力不足，信息孤岛 没有经过严格测试的备份恢复流程 没有从容面对灾难的业务连续流程和容灾技术手段 缺少整体安全策略，比如在线安全检测 没有专门的组织进行信息安全方面的管理和风险评估 网络架构需要加强增值服务能力和提供可靠性 系统管理依靠手工，不专业化 数据中心的集中整合没有具有可操作性的统一指导 基础架构评估 较差 集成化 较差 模块化 较差 标准化 较差 简单化 IT架构评估－IT治理 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 项目概述 评估分析 规划设计 实施计划 IT治理 －总体架构 IT 战略目标 业务战略目标 IT组织 IT人力资源 流程 IT 投资 管 理 IT治理 中国人寿的IT治理服务于中国人寿的IT发展目标，IT在硬件、软件、服务、人员方面的投资，构成了中国人寿的IT资源，公司的IT组织利用IT资源，遵循相应的IT管理流程，构成以管理为中心的IT治理活动为中国人寿的IT战略目标服务。 IT治理（1） 较差 IT管理处于应急的被动式管理，缺乏统一完善的IT服务管理体系 IT运维管理 较差 IT采购效率低 与同业比，IT投资偏小 IT投资比例失调 IT投资 较差 缺乏完善的项目管理体系 没有围绕应用的完善的上线流程 缺乏完善的外部供应商管理体系 项目管理 较差 没有完善的IT人员职业发展计划 缺乏统一的IT人员培训体系 缺乏完善的IT人员绩效考核与激励机制 IT人力资源 一般 全公司的IT力量分散 各地IT部门2条报告路线 IT组织架构 评价 现状/差距 组件 中国人寿已充分认识到IT治理的重要性，但还未形成完善统一的IT治理方法，IT治理的行为和效果还处于初级阶段。 IT治理（2） 中国人寿把提高IT治理水平作为实现IT战略的重要因素。 结论 为了适应今后的业务发展战略，IT组织架构应进行优化调整，整合和优化IT人力资源 公司应完善针对IT人员的人力资源规划与管理 应建立IT服务管理体系，改变以往被动式的IT管理模式 建立完善的项目管理体系和应用系统的上线流程 完善外部资源管理体系 优化IT投资采购流程，加大IT投入，改善IT投资比例 IT治理评价 一般 技术 较差 流程 一般 人员 中国人寿当前IT架构评估总结 Supply 应用 数据 业务战略 基础架构 业务流程 治理 (管理和控制) 需求 信息 对业务的影响: 流程中断（比如，保单管理和财务） 没有有效的流程自动化 由于缺乏信息，管理和决策流程不能有效进行 可能会影响（延迟或阻碍）正在进行当中的BPR 没有定义整体应用架构 应用只能满足当前的业务运营需求 缺少一些领域内的支持，比如说，DSS, 产品开发，健康保险，再保险 应用间的接口没有明确定义 基于个险应用，开发其他应用 每种应用都有它自己的数据模型 应用间的数据不一致，也难以进行共享 只有地市一级数据管理，没有经过集中 没有明确定义的标准 数据质量差 缺少管理和决策支持数据 没有业务连续性计划 没有明确定义的整体安全策略 大多的管理活动仍然手工完成 大多数服务器和数据存储只进行了省一级的物理集中 采购流程效率低下 相比国际基准，IT投资相对较低 没有明确定义的IT服务模型，IT服务对业务需求的反应较慢 省公司IT受当地分公司和总公司IT双层领导 IT成本没有直接和业务运营关联 当前主要围绕着单个交易流程所设计的，它不能提供企业级的控制和管理信息。 chapter 2: the findings of the agility analysis Percentage of Top insurance firms offering Internet access提供互联网访问的大保险公司的百分比 property-casualty policies财产和意外险保单 life policies寿险保单