全聚德烤鸭股份有限公司
连锁经营方案设计
北大纵横管理咨询公司
2002年11月
项目调研情况介绍
外部调研
内部访谈
资料收集
人数
时间
单位或部门
累计访谈
32人
数拾人次
累计访谈
30人
数拾人次
百余篇
20天左右
20天左右
皇冠假日酒店
凯宾斯基饭店
麦当劳北京公司
肯德基北京公司
中国连锁协会
中国餐饮协会
万豪国际酒店管理集团
集团部分高层领导
加盟商
三大店
连锁部
配送中心
培训中心
行政部
中国经济信息网
中国连锁协会网
中国产业经济信息网
国研网
ISI
CHINAINFOBANK
……
天伦王朝饭店
巴国布衣
华天饮食集团
上海美林阁餐饮经营管理公司
蜀道集团谭鱼头投资有限公司
……
京信店
人事部
科技部
基建筹备处
综合业务部
兴业管理公司
营销部……
财务报告
人力资源报告
市场报告
餐饮行业报告
战略报告
组织结构人力资源
……
资料篇数
资料收集范围
北大资料库
餐饮行业年鉴
连锁经营年鉴
旅游行业年鉴
中国城市年鉴
中国消费年鉴
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
全聚德的发展历史阶段划分
二次创业…
创业 阶 段
扩张阶段
创立全聚德商号
1864
1950年代
全聚德特许成立，开展特许经营
1993年
三大店
成立
重新认证，清理关闭不规范的加盟店
1998年
重新完善特许经营体系
规范阶段
2002
全聚德集团成立以来既取得了良好的经济效益，又取得了显著的社会效益
社会效益：
“全聚德”以其品牌的特有魅力，吸引了200多个国家、地区的首脑、政要及各界社会名流，可以说，“全聚德”独一无二的饮食文化，不仅是北京更是中国饮食业的骄傲。
公司权益费增长情况：
99年全聚德被国家工商总局认定为中国驰名商标
2001年被认定为‘世界餐饮500强企业”
2000-2002连续被评为“中国连锁百强企业”和“优秀特许品牌”
公司营业收入增长情况：
公司无形资产增值情况：
单位：亿元
单位：亿元
单位：亿元
全聚德的连锁经营走到现在，面临重新考虑连锁经营模式的问题
一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。
全聚德在近十年的特许经营发展历程中，既有对连锁经营大好前景的向往，又有对连锁经营中面临艰辛的困惑；既品尝过企业蓬勃发展的喜悦，又体验过所谓“五连败”的烦恼。
内部人的思考：
进一步扩大规模，面临控制力不足的问题；停止特许加盟，如何解决企业的发展问题？核心问题是如何选择一种适合当前企业内外部状况的可行的经营模式。
最为苦恼的是“连不起来，锁不住”，好的他挣钱了，不跟你合作了，不好的关门了。
外部人形象而又不无道理的评论：
全聚德的连锁经营走到了十字路口，不发展不行，发展又不敢，但是又不能不发展。
全聚德要想继续健康发展，取决于对以下关键问题的解决
全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营？
如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制问题？
各连锁店应如何进行标准化的营运管理？
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
国际连锁经营发展趋势（一）
特许企业的联合兼并活动在世界范围内空前活跃
由于激烈的竞争，企业期望通过兼并获得更大的市场份额，更大限度的配置资源，节约采购、物流和管理成本，并使体系的运转更有效率和对加盟者的支持更有力度。同时技术进步也使兼并后的超大型企业的高效管理成为可能。
例如：希尔顿饭店连锁集团与汉普顿集团宣布合并后的新公司将拥有1700个中高档饭店和六个特许连锁分号；麦当劳公司在一年多的时间内先后收购了墨西哥风味烤肉特许连锁店、伦敦的阿罗玛咖啡连锁店、比萨连锁店和波士顿炸鸡公司。
国际连锁经营发展趋势（二）
连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场而展开角逐
美国是今天世界上最大的连锁业王国，其连锁加盟网不但遍及全美各个角落，而且已向全球渗透。
加拿大、日本、澳大利亚在引进的美国连锁业刺激与交流下，各自孕育出许多有自己特色的连锁企业，不仅活跃了自己的零售业流通系统，而且挤入了连锁企业大国的行列。
连锁业大国扩张的最好工具是庞大的跨国连锁集团，像沃尔玛、麦德隆等已经登陆中国市场。
国际连锁经营发展趋势（三）
服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业
据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，未来被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。
例如：这些服务业包括：健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、鲜花速递、印刷和影印服务业、医疗保健中心、探亲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业、以及教育性商品和服务。
国际连锁经营发展趋势（四）
连锁经营和电子商务的整合
现代信息技术已引发一场商业革命，电子商务必须以现实的物流为基础，所以，未来的电子商务企业需要寻求与拥有完善成熟的物流配送系统的商业企业联合。
例如：连邦今年开辟的网站“网上连邦”(BtoB)就是遵循“以传统商业模式为基础”而开展的，他们使用6年来在全国100多个城市建起的近300家加盟店进行BtoB业务，甚至已经为加盟店算好为消费者送货的成本。可以看到，无论对加盟者还是消费者，“网上连邦”的“地基”是坚实的，他们的盈利是实实在在从“商务活动” 得来的， BtoB对于连邦来说只是个加速器。
传统的连锁商业企业则利用其成熟的分销网络，向电子商务领域进军。特许品牌在发展地面联合扩张的同时也向电子商务领域寻求新的联合。特许者通过使用互联网、局域网和网上采购等新技术，拥有了更经济的手段来加速体系的扩张。
例如：大部分特许企业建立了自己的网站以招募加盟者。很多加盟者也自己开办网站以吸引当地的消费者。除了服务顾客，很多特许企业开始发起网上批量采购活动，让加盟者订购设备、货品，由供应商直接向加盟店供应，以此获得更优惠的价格。
综上可以看出，连锁化和电子化必将是未来发展的趋势。
国外特许经营发展迅猛，已步入黄金时期
70年代以后特许经营规范期，美国出台了有关特许经营的法律法规。
约束了特许经营领域的投机不法行为，促进了特许经营的健康发展。
80年代后特许经营步入黄金时期，特许经营不断向新的领域渗透和发展。
在各国的发展速度大增，行业有了较大的突破。但发展最迅速的还是服务业。特许经营国际化成为一个普遍的现象。
美国特许经营发展数据
单位:亿美元
预测数据
特许经营将成为未来中国经济增长的新方式
《大趋势》一书的作者奈思比特预测：“特许经营是21世纪的主导商业模式”
全球经济一体化：世界经济的一体化有利于特许经营的推广，中国加
入WTO以后大量的国外品牌涌入中国，必将推动特许经营的发展。
国民收入增加与经济发展环境的改善：使得民间的游资大量增加，为
特许经营的发展提供了良好的发展空间。
国内大量的制造商都在谋求从单纯的生产型企业向市场型企业和品牌
运营转变，他们最终都会选择特许经营来拓展自己的营销网络。
中国特许经营现已从导入期进入到发展期
从1995年到2000年的5年间，全国连锁经营（包括特许
经营）企业数、店铺数增加7倍多，2000年的销售额是
1995年的15倍。
到2000年底，中国内地已经拥有600个特许经营盟主，
涉及餐饮、服装、洗衣、出版、汽车服务、家装、软
件销售、医疗保健、家具等40多个行业。
到2000年底，中国内地已经拥有11000个特许经营网
点(不包括加油站和汽车特许体系)（中国石油加盟连
锁加油站有18000多个）
2000年企业通过特许经营的营业额约190亿人民币
(不包括加油站和汽车特许体系)
国外的品牌开始大规模地在中国推广其特许经营体系。
（麦当劳计划在2003年、肯德基早已在西安发展了自己
的加盟商）
我国特许经营发展存在观念、品牌、法律、人才等方面的问题
在我国，受“肥水不流外人田”的狭隘思想影响，企业喜欢搞“小而全”、“大而全”，自成体系，总想分给合作者的“蛋糕”越小越好。在这种观念影响下，特许经营的推广就失去了思想基础。
观念问题
品牌问题
在特许经营体系中，名牌企业是“源头”和“核心”，名牌产品是依托，否则，就难以吸引加盟者。而在我国，名牌企业和名牌产品少，即使许多名牌也是靠“造名”而成功，品牌缺乏文化含量和知识化、现代化的运作系统。
法律问题
我国特许经营的相关法律法规是《商业特许经营管理办法（试行）》，由于仅仅是初步的管理办法，其中对调整特许人和受许人之间关系的一些规定没有包括进去，容易引发一些纠纷。另外，保护知识产权和恪守合同的法制环境也不健全。
人才问题
经营管理人才缺乏。在特许经营中，特许人与受许人虽然都是独立的市场主体，但协调两者关系，形成整体合力，需要特许人具有先进的管理水平，即特许人既要有综合性的经营管理人才，又要有专业性强的经营管理人才。
中外特许经营存在经济实力、运作体系、信息科技、配套建设、现行体制、发展主体方面的差距
差距之一
经济实力弱．规模化程度低，经济效益不高。与国外同行不在一个竞争等级。
差距之二
管理运作体系还处于摸索阶段，尚未上升到标准化、手册化及可转让阶段。
差距之三
特许经营企业科技含量和信息自动化程度不高，不能实现有效支持、控制。
差距之四
物流、配送中心重复建设，资金缺乏、作业水平低、管理落后。
差距之五
现行体制制约着我国特许经营企业进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。
差距之六
特许经营的潜在发展力量--中小商业企业缺乏竞争力和抗风险能力。
我国商业、服务业发展走向世界连锁经营是最佳选择之一
我国流通业总体规模小
我国流通业（批发、零售和餐饮业）对国民经济的贡献率不足9％；而美国、日本、英国、法国等发达国家早在上个世纪90年代中期就已经达到15％以上
企业组织化程度低
2000年全国273家主要大型零售商场商品零售额1072．8亿元，仅占全社会消费品零售总额的3．8％；而美国前50家流通企业的销售额就占全国销售额的
20％以上
资金周转速度慢
1999年我国国有独立核算工业企业流动资本金周转速度仅为1．2次，国有商业也只有2．3次；而发达国家工业企业资本周转速度一般为6至8次，商业企业高达20多次
越来越多商业、服务业企业走高效率、高效益、高容量的连锁经营之路
国家经贸委提出，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位
在地区上，鼓励有条件的连锁企业，通过兼并联合、参股控股、特许经营等方式将中西部的连锁企业纳入现有的连锁体系中
在业态上，从超市、百货店向便利店、大型综合超市、专卖店等多种业态发展
在行业上，在零售和餐饮服务业取得成功经验的基础上，在邮政、电讯、图书报刊、医药、家电、电脑、装饰装修材料、汽车销售及租赁、服装、教育培训、汽车配件及维修、家庭服务、旅游等新兴服务业中，积极发展连锁经营
在形式上，在直营连锁不断完善和规范的同时，选择有自主知识产权、核心竞争力强、知名度高、管理基础好的企业，积极探索特许经营的发展模式
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
餐饮行业特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术含量低，行业对国民经济发展依赖性强
餐饮行业特点
劳动密集型行业
对国民经济发展依赖性强
行
业
壁
垒
少
技
术
含
量
低
餐饮业连锁现状分析
据统计，2001年度连锁百强中餐饮企业 共12家，销售总额为亿元。2001年度中国餐饮业前500强企业的营业额为亿元。连锁百强中餐饮企业12家占其比例为%。呈现出销售集中趋势。2001年全社会餐饮业营业额达到亿元，比上年增长％。而11家企业销售总额比上年增加%,高于餐饮业平均水平%.大大快于全国发展水平。
2001年销售额
单位：亿元
餐饮业12家
占%
其他行业88家
占%
连锁企业41家
销售额占%
其他企业59家
占%
2001年销售额
单位：亿元
餐饮业百强
连锁百强
政治因素对行业影响利大于弊
机遇
挑战
国家经贸委已将连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、厨房工程建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。
旨在提升我国餐饮业整体水平的《绿色饭店标准》8月23日起正式实施。适用于我国境内的所有酒店、餐馆、宾馆、酒家、度假村等企业。对达到或超过绿色饭店标准的饭店和餐馆．提高了餐饮业竞争门槛，对保护餐饮企业发展环境有重要作用。
法律环境进一步完善，品牌保护方面得到改善。
国家和地方纷纷出台环境保护管理办法，控制排污、排烟，将在一定程度上影响成本。
各地方出台提倡使用清洁能源，也将使企业经营成本有所提高。
国家和地方加大了税收管理力度，一部分小型餐饮业企业将受到影响。
国家和地方加强服务业规范管理，对餐饮业提出更高要求。
连锁经营即将出台相关规定，加大对加盟者的保护力度，对餐饮连锁企业提出新要求。
经济方面国家经济保持7%以上的增速，有利于餐饮业进一步发展，但也面临许多挑战
机遇
挑战
国内GDP增长保持7%以上的增速，对经济依赖性很强的餐饮业是一个利好。
国民收入进一步增长，国民消费能力提高，人均在外用餐支出增加。
国内旅游业市场红火，带动餐饮业市场空前兴旺。
加入WTO，将拉动经济的进一步增长，也将有利于餐饮业发展。
来华旅游和商务活动的增加，对餐饮业消费将产生积极影响。
国家和地方纷纷出台环境保护管理办法，控制排污、排烟，将在一定程度上影响成本。
各地方出台提畅使用清洁能源，也将使企业经营成本有所提高。
国家和地方加大了税收管理力度，一部分小形餐饮业企业将受到影响。
餐饮行业竞争加剧，行业将走入微利时代。
随着加入WTO，对外开放的深入，国外饭店集团抢占市场将从高档饭店延伸到经济型饭店，
国外饭店集团抢占市场将从大中城市延伸到中小城市，从东部沿海城市为主延伸到中西部地区。
品牌效应会更明显。
人才竞争加剧。
社会方面人们消费习惯的变化对餐饮业
提出了更高的要求
机遇
挑战
社会信用条件进一步发展，为餐饮业连锁经营发展清除障碍。
人们生活节奏的加快，加大了人们在外用餐消费的需求。
收入水平的提高，加大了人们在外用餐的消费能力。
交通的发展，缩短了餐厅与顾客之间的距离。
生活质量的提高，使得人们对健康饮食的要求不断提高
随着环保意识深入人心，人们对绿色餐饮的要求不断提高
人们需求的变化，对餐饮业环境、服务、菜品质量提出了更高的要求
生活水平的提高使得人们对餐饮消费品味要求越来越高
消费者维护自身权益意识提高，对餐饮业管理提出新的要求。
餐饮业高速发展对人才的需求进一步加大，而专业管理人才相对匮乏，也是餐饮业的一个挑战。
科技的发展给餐饮业向专业化分工、工业生产变革提供了条件
机遇
挑战
信息化技术的进步给餐饮业管理带来了新的手段。
种植、养殖工业化使供应成本有所下降，原材料质量有所提高。
餐饮业连锁经营模式的应用，使生产规模化成为可能。
采购配送统一化、集中化，有利于成本的控制和质量控制。
行业分工进一步细化，厨房管理、单店管理输出成为潮流。
专有技术扩散使得原有技术难以形成技术壁垒。
餐饮行业发展迅速，行业规模不断扩大，与发达国家相比，差距仍然很大
2002年上半年中国餐饮业营业额亿元同比增加亿元,预计全年增幅可以达到16%以上
中国去年的餐饮营业额为3752亿元，占GDP（国内生产总值）的％；
日本全年的餐饮收入已达到30兆日元，与汽车产业的收入相当。
2000年全国百强餐饮企业加在一起总资本177亿人民币，约合二十几亿美元，是麦当劳、肯德基这样的跨国快餐巨头的零头。”
1999年
2000年
2001年
1998年
3200
3753
4368
2816
营业额
%
%
%
%
增长
1996年
1997年
1995年
2025
2433
1597
营业额单位：亿元
%
%
%
随着经济的发展，人民收入水平的不断提高，在外餐饮消费性支出增加
人均年在外用餐消费性支出
人均年食品消费性支出
人均年消费性支出
2000年
1999年
1998年
1997年
1996年
人均年收入
城镇居民
收入支出
收入支出增长率
日本每人每年外出吃饭的费用高达2000美元，美国人每年花在餐馆的钱平均达到950美元，而中国只约合35美元。需求增长空间仍然很大，人均在外用餐支出只有美国的37%，只有日本的18%
食品消费性支出稳中有降，而在外餐饮消费性支出增长速度却在加快
%
10%
%
%
人均年在外用餐消费性支出
%
%
%
%
人均年食品消费性支出
%
%
%
%
人均年消费性支出
%
2000年
%
1999年
%
1998年
%
1997年
人均年收入
城镇居民
人均收入与支出增长对比
投资增长势头看好，企业数量增长，
从业人员大幅增长
企业资本投资逐步走向合资、股份等形式的社会多元化组合。
国有独资企业15家，其营业额占百名企业总营业额的9．1％，比去年下降8．4个百分点；
私营经济企业19家，营业额比例占11．1％，同比下降4．2个百分点；
外商与合资企业8家，股份合作和有限责任企业58家，所占比例呈现上升的势头。
（续）按投资者性质可划分为有限公司、股份公司、国有独资、私营企业和外商投资五种，合资、股份等形式的餐饮企业营业收入增加
2001年百强企业中不同投资结构企业营业额分布情况
正餐
快餐
股份公司
国有独资
私营
有限公司
%
%
%
%
%
%
%
%
2001年百强企业变化
企业资本投资逐步走向合资、股份等形式的社会多元化组合。
国有独资企业15家，其营业额占百名企业总营业额的9．1％，比去年下降8．4个百分点；
私营经济企业19家，营业额比例占11．1％，同比下降4．2个百分点；
外商与合资企业8家，股份合作和有限责任企业58家，所占比例呈现上升的势头。
%
%
中外合资
总体
%
%
%
%
%
行业集中度有所提高，行业分工进一步细化，技术服务水平不断提高，创新能力成为发展的关键
技术服务水平
行业分工
行业集中度
创新能力
行业集中度较低，但正在向规模化方向发展，在规模化发展中连锁成为主要增长模式
行业分工不断细化，出现厨政管理公司、餐饮管理公司，地区性社会性的原料粗加工和配送初露端倪
技术、服务水平不断提高
技术创新成为持续发展的源泉
2001年全社会餐饮业营业额达到亿元，餐饮业前500强企业的营业额为亿元，占全社会餐饮业营业额的％，其中百强企业的营业额为亿元，占500强企业营业额的％。
餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、专业化分工、配送、网络经营管理方式被大量采用
食品保鲜技术的发展使中式菜品操作简单化成为可能。
现代餐饮以顾客追求时尚为基础，而时尚总处于变化中，成功的餐饮企业无一不是在创新中求得发展。四川名店巴国布衣，在菜肴加工中除注重川东地域的民间风味外，注意结合现代人的餐饮时尚，突出菜品的风味化、营养化，给企业带来新的希望。
趋 势
例 子
品牌成为企业核心竞争力，经营形式向多业态发展，环保、营养观念深入人心，人才问题仍是扩张中的主要问题
消费趋向
管理人才
品牌
业态
品牌成为核心竞争力
管理与人才为企业巨大支柱
以国际化发展模式向环保、绿色、营养、社会化方向迈进
以多种业态构成多彩的餐饮世界
餐饮品牌是靠广告宣传、质量、服务、创新、人才及文化内涵。我国餐饮企业能在较长时间里保持较快的发展速度，主要都靠品牌的推动。如北京全聚德、西安饭庄、广州酒家等。
由于餐饮业入行门槛低，形成从业人员来源广泛的局面，中小型企业管理者水平有待提高，这也为优秀餐饮企业走向管理输出带来了机会。
随着人们生活水平的提高，人们对用餐及食品质量、营养、环保、健康提出了更高的要求。
从现代餐饮业态看，宾馆餐饮、特色餐馆、快餐、送餐、休闲餐饮、家庭厨房工程6种业态已基本完善。在美国，周末烹调成为一种度假方式，正逐步流行。
趋 势
例 子
中式正餐餐饮业面临国内、国际的竞争压力
泰国餐饮业瞄准中国市场
泰国商业部出口厅宣布到2003年在中国开设的泰国餐厅要增加到100家。
新加坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口
新加坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口，专营素食。
海外餐饮业大力渗透上海市场
以品牌优势拓展市场，以特色文化吸引顾客，现代管理提升餐饮水准，超前培训为入市作准备
杭城餐饮业“大小通吃”的格局正在被台湾餐饮业进入者打破
台湾餐饮界以“差异化”的经营市场定位，一个接一个地登陆杭城的。
四川餐饮业相继登陆贵阳
成都“家家粗粮王”、“光头香辣蟹”、“卞氏菜根香”等数家全国知名的四川餐饮企业相继登陆贵阳，开设连锁店，并在短短几个月中吸引了一批又一批贵阳食客。
美国餐饮业发展猛中餐营业额占1/10
美国中餐业发展也极为迅速，已从1999年万家增加到近3万家，年营业额超过300亿美元，约占美餐饮业营业额的10％
我国餐饮业目前面临一些突出问题，制约了
餐饮业的发展
发展缺乏规划，市场准入缺乏统一标准，造成社会资源的极大浪费；
大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营；
市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生；
行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平竞争的市场环境未形成。
为适应入世后的环境变化和市场变化，餐饮业应重点在以下三个方面取得突破
加快调整餐饮业的经营结构
发展连锁经营、网络营销等现代化经营方式，推进国际化战略，增强大众化的社区餐饮服务功能，扩大服务消费领域。
拓展新的经营空间
大力发展绿色饭店和绿色餐馆，引导绿色消费，尤其要做好品牌经营和技术创新两篇大文章，发展品牌、网络、技术在开拓市场中的作用。
强化饭店与餐饮业管理
加快传统餐饮业向现代化餐饮业的转变步伐。加强饭店服务、产品的管理，推进战略管理和投资管理，做大、做强饭店企业集团，扩大全国营销网络，开展行业自律活动和诚信经营活动，提高行业的整体素质，预计2002年我国餐饮业市场将继续保持强劲的发展势头，增幅将保持16%左右较高水平，进一步发挥在扩大内需中的突出作用。
餐饮业面临机会与挑战（一）
外域餐饮会大量进入中国，餐饮品种会更加丰富，同时，国外的菜系却可能强化和突出，如法国大菜、俄罗斯大菜、意大利菜、土耳其菜、日本料理、韩国料理等，这些菜系都会逐渐被国人所接受。
随着社会生活日益多样化、多元化，餐饮形式也会更加多样化，休闲餐饮、浪漫餐饮、沙龙餐饮、旅游餐饮、娱乐餐饮、会展餐饮、网络餐饮、邮递餐饮等都会更多地进入人们的生活，而传统餐饮的形式会受到很大的挑战。分餐制有可能从星级宾馆走向普通饭店、饭庄，甚至走进居民家庭。
人们对就餐环境的要求会越来越高，一部分人会更加追求豪华、超豪华，追求异域风情，但大多数人对餐饮环境的要求会是新颖、别致、典雅、舒适，花园式餐饮、园林式餐饮、野外餐饮、露天餐饮会被一部分人所接受。
艺术与餐饮的结合会越来越紧密，部分饭店会将就餐与观赏文艺表演结合在一起，将餐饮文化与企业文化相融合，以此吸引顾客，增加收入。目前已有一些大型的饭店、宾馆在做这方面的尝试与创新。
餐饮营养化将成为人们追求的重要目标，人们吃饭不再只是追求口感、口味和讲究色、香、味、型，而会越来越讲究营养，讲究饮食的合理性和科学性，讲究食品安全，营养餐饮、保健餐饮的出现将会使人们对餐饮业提出更高的要求，烹饪营养学将会兴起，营养技师将会受青睐。
餐饮业面临机会与挑战（二）
餐饮社会化、专业化程度将会提高，烹饪原料专业配送甚至成品配送有可能流行，比如有的饭店专门做鸡，有的专门做鱼，有的专门做蛇，有的专门做堡、做汤……除了在本店供应，还给其他饭店配送，有的甚至专门配送，自己不直接经营；饭店、宾馆厨师的劳动强度、劳动时间也将大大缩短。
社区餐饮将会有大发展，家庭送餐将会很快兴起，而且人们对社区餐饮的要求会更高，如服务、品种、环境、卫生等，社区餐饮也将上一个档次。
餐饮食品会更加流行。所谓餐饮食品，就是把全国各地的名菜、名点变成食品，做成真空包装或冷冻冷藏，能在商场超市里卖，便于外出旅游携带，便于在家随吃随取。这在二十一世纪肯定会受到人们的欢迎，因为人们在家里足不出户就可以吃到全国各地的名菜名点。
中式快餐在标准化、规范化、产业化上会有新的突破，会有更多的中式快餐店实行连锁经营，并逐步走出国门。
在餐饮管理上逐步与世界接轨，国际间的饮食文化、烹饪交流会越来越频繁。
中式正餐营业额占餐饮业营业收入的80%以上，是国内餐饮业的主要组成部分
快
餐
正
餐
其
他
餐
饮
如：肯德基、麦当劳、必胜客、爱德熊、得克士、马兰拉面、永和豆浆、江苏大娘水饺、慈溪阳明、
老字号如：全聚德、东来顺、全素斋、汇珍楼、杏花楼等
新名牌如：顺峰、谭鱼头、小天鹅、运城大胖、黎昌海鲜等
全国餐饮行业中快餐、正餐、其他餐饮营业额
快 餐
正 餐
其 他
万元
万元
万元
特许经营的本质是知识产权的转让和运作
特许经营
其他商业模式
有形产品或无形服务的销售或代理
知识资本作为商品租赁和出售
特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。
没有知识含量的特许经营不会有生命力。
市场资本
知识资本
技术资本
管理资本
品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征
加盟商使用特许企业的商标、模式、经营管理、技术而被公众所认知的企业形象、和收到的良好经营效益
各种销售供货的渠道
经营经验
包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册等专有技术产权
包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等
知识产权
核心是
特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营
权力的授与
资源的共享
知识的传授
能力的克隆
商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、内部资料教材使用权等：授与地域、时间
供应商、信息、市场（顾客的知美忠三度）、成败经验、广告宣传、
主动输出的：各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物
生产、经营管理、创新（盟主的核心能力一般不输出）
自发的、加盟商之间的：各方面成败经验、经营技巧
盟主
加盟商
指共同拥有的资源，由于连锁产生的资源
指盟主独有的权力
盟主整理总结提供的
盟主拥有的
核心
外在
盟主向加盟商输出
中式正餐面临很多特有问题如：顾客口味各异，要不要标准化的问题；菜品数量繁多工艺复杂，能不能标准化问题
顾客口味各异，要不要搞统一标准
顾客口味各异：甜、咸、辣、酸、清淡、厚重、鲜、香等
地区口味各异：南甜、北咸、东辣、西酸
年龄、性别、爱好不同口味不同：清淡、厚重
菜品数量繁多，菜品工艺复杂，能不能搞统一标准
菜品品种繁多：每个菜系都有几十、上百个菜品
地方菜：川、鲁、粤、浙、苏、徽、闽、湘、云南、京、淮扬、潮、东北
特色菜：满汉全席、全鸭席、烤肉宛、海鲜、蛇宴、全鱼宴、蘑菇宴、药膳、全素、清真
菜品工艺复杂：
火候把握： 文火、旺火
时间长短： 极短－－极长
填料时机、比例： 火前、火中、火后
原料的粗加工： 条、片、丝、丁、块、末
刀功： 切、剁、雕
烹饪方法： 煎煮炒炸蒸烧烹涮溜煸烤煨炝熏炖烙腌拌
原料搭配： ……
成品要求高：色、香、味、意、形
再如：中式正餐服务时间长、服务程序复杂，要标准化到什么深度、什么范围的问题
安排桌位
迎宾报位
摆设餐位
上茶水
呈递菜单
点菜
点饮料
确定点菜/饮料单
拆筷套
持用托盘
分菜分汤
对菜
结帐
欢送顾客
上毛巾
递送点菜/饮料单
上饮料/收茶杯
传菜上菜
上稀饭
换烟灰缸
更换骨盘
更换纸巾
香烟服务
添白/稀饭
添加饮料
收拾餐桌
擦拭餐桌
上水果
上点心
操作复杂：包括餐厅服务流程、备餐间工作流程、传菜流程、零点服务流程、宴会服务流程、团队用餐服务流程、退换食品酒水流程、送餐流程、餐厅布草换取流程、饮料领用流程、饮料采购流程、餐饮酒水服务流程、宴会酒吧服务流程、餐具清洁流程餐饮用具保管流程
服务时间长: 每餐在一小时至3小时
餐厅服务流程
中式正餐标准化问题分析
标准化“八字“原理－－ 统一，简化，协调，选优。
统一是目标，协调是基础，简化、选优是统一和切调的原则和依据。
统一：对具有等效功能的标准化对象(物质的、文字的)，或其技术要素(如尺寸、参数)，进行合理归并、精选，使之达到通用互换或成为共同遵循依据的原理。
简化：保证在一定时期内适应需要的前提下，合理减少品种、型号、规格、并使之形成系列的原理。
协调：在一定时间和空间内，使标准化对象内外相关因素达到平衡和相对稳定的原理。
选优：根据标准化的目的，评价和求解“标准”目标的最优解答的原理。
标准化是成功克隆的前提；标准化是个相对的概念。
标准化的定义：
范围：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，
本质：对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一
目的：以获得最佳秩序和社会效益。
标准化的对象、标准化的分类
标准化的对象
基础标准：概念符号等共同的技术语言
产品标准：具体的“物”
例如：产品、工程、原材料、燃料、零件、部件、构件、种子
方法标准：抽象的方法和程序
安全与环境
计量单位
概念、名词、术语
符号、代号、标志
优先数、优先数系
……
产品品种
产品尺寸
产品质量
产品技术
产品装备
……
试验方法
设计方法
生产方法
操作方法
取样方法
……
标准化对象及其标准的种类可划分如下：
按基本大类分为：基础事项、产品(工程、零部件、原材料)、方法、安全与环保四呢其对应的标准是基础标准、产品标准、方法标准、安全与环保标准四类。
按对象的特性分为：概念、符号等基础事项、尺寸、品种、质量、方法、安全等，其相应标准分为概念标准、符号标准、质量标准、品种标喉、计量标准、方法标准、安全与环保标准。
按对象的生产要素分：设计、生产、工艺、操作、试验、包装、储运、检验、安装、维修、管理等，其相应的标准是设计标准、生产标淮、工艺标准、操作标准、试验标准、包装标准、储运标准、检验标准、安装标准、维修标唯、管理标准等等。
按对象的形态分： “硬件”与“软件”，文字数字、实物图形；其相应的标准是文字数据标准、图形标准和实物标准。
以上是具体标准化对象及其相应的标准。每种标准按成熟程度分为正式与试行标尚按保密程度分为公开与保密油船标油从国外看标准按法律性可分为法律性标准与自愿采用标准。
标准化在特许经营中的地位
盟主
加盟商
盈利能力
标准
盈利能力
盈利
标准
特许经营一定要标准化
克隆
菜品数量标准化要以合理、适度、平衡、
最优为原则
顾客口味差异不好标准化
菜品数量标准化问题
问题
解决思路
实践
明确定位，选择细分市场解决年龄差异
惯标菜要逐渐达到相当大的比例
为满足消费者不同的口味，可制定不同的标准，但一定要按标准的执行。
例子一
麦当劳的菜品分为四类：
第一类：强制类，如巨无霸、奶昔、圣代、麦香鱼、双层吉士、吉士汉堡等；属于绝对不允许改变配方的一类。
第二类：儿童类，属于不允许改变配方的一类。
第三类：当地类，与按当地口味设计的，一般由促销类中选出，当地类要地区总部（如亚太总部）批准才能投放。
第四类：促销类，要求比较宽松，但也必须由地区总部批准才能投放。
菜品工艺要标准化，也能够标准化
抓住关健环节进行标准化，如菜的优劣在高汤，对汤标准化了，菜品标准化的难度就会下降一大块
引入科学的方法进行标准化，如采用化学萃取技术提练菜汁，并解决保鲜处理问题，在医学、化工领域早有成熟技术
采用专门设备实现标准化，如现代测量和仿真技术
例子一：谭鱼头
谭鱼头火锅实行了标准化汤料，汤料统一由总部生产，解决了保鲜问题，全国范围作到了统一配送。
例子二：全聚德烤鸭和烤鸭炉
全聚德烤鸭可称工艺复杂，制作考究，需专门的烤鸭师傅烤制，现在也标准化成功了，对鸭的颜色要求全身呈均匀的枣红色，同时皮肤自里向外反油，有光泽，胸腺略陷。对质量的要求是鸭重减轻1/4~1/3。膛水要求鸭熟后，膛内放出的水应清澈透明，并带有少许油珠和伴有凝结的小血块……，等等。
例子三：全聚德23道贯标菜
全聚德对23道贯标菜进行了标准化，提炼了标准的调料汁，菜品制作难度得到简化。
菜品工艺复杂能不能标准化问题
问题
解决思路
实践
比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务比较容易量化
服务程序复杂难以标准化，工作时间长
问题
解决思路
医疗的服务比餐饮业服务复杂得多，工作时间更长，但医院也作成了标准化，而且推广了多年。问题的关健是要下决心，下大力气狠抓
要对服务全面的标准化，如对统一菜品的介绍词等
前门店已有一个ISO标准，可以依据全部加盟企业情况，进行统一修订
餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营
武汉“小蓝鲸” 走过了连锁的初期的成功，经历了后来的困难，调整了战略又开始了第二次创业。
小蓝鲸山味特色店。原有的216道菜式，新菜谱上只剩下了6道，其他的都被换成了小蓝鲸特创的“野菜”、“野味”、“野菌”。
菜肴 变
装修 变
服务流程 变
理念 不变
规范标准 不变
规范管理 不变
形象识别系统 不变
四不变
三变
“小蓝鲸”的原则：三变四不变
从
坚
持
标准化
同质化竞争
多店一面
个性化
差异化连锁
一店一面
巧调众口
转变到
百店一菜
所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经营之路
特许经营可行
中式正餐具有连锁经营的条件
中式正餐标准化问题能够解决
中式正餐可以走特许经营之路
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式
借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
西式快餐企业管理模式分析
经过15年的努力，肯德基在中国取得了长足的发展
肯德基在中国
的主要动作
1987年
肯德基授权成立第一家特许经营公司，西安肯德基公司，
1993年
肯德基在全国招募的第一家“不从零开始”的特许加盟店在常州溧阳授权转交
2000年
已有26家特许加盟餐 厅，进一步扩大在国内的 特许经营的步伐
2002年
回笼资金，将资金投入更多直营店的建设上
完善特许经营模式，保证在国内稳步的扩张
测试市场
建立品牌意识
尝试特许经营模式
扩大市场占有率
对适应中国特色的特许经营模式进行推广
达到对中小城市的延伸
成立了32家肯德基有限公司，覆盖150个城市
拥有700家肯德基餐厅
百胜集团（中国）营业额为54亿元人民币
营业额 (估计值)
目标
涵盖部分主要城市
在各主要城市有十余家餐厅
19家肯德基有限公司覆盖全国80余个城市
餐厅的数量突破400家
覆盖面
在北京前门开始第
一家直营店的运作
案例分析
由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式
肯德基
独资
特许经营
合资
市场
在特许经营方面，肯德基始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。
肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证
单店是完整的
单店正在运作的
单店是盈利的
单店是统一管理的
加盟商是有实力的
加盟商必须有过餐饮服务行业的经验
肯德基输出的原则
对加盟商的要求
成功
肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障
良好的经营模式
体系化（标准化、简单化、专业化）
知识化（合同、手册）
价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险）
社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢）
国际化
核心构成
品牌
产品
文化
组织
岗位设置
部门职能
分工与协作
授权
沟通
支持
控制
选址和营建
日常运营
培训
特许权
总部对单店的管理
单店管理系统
-14-
关键要素
总部
肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓
自1952年创建起，至今有50年的历史
在世界各地连锁店多达12000家遍布100多个国家
每天为将近800万顾客服务
AC尼尔森公司在中国30个城市所作的调查表明：
在10个“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名
第一
百胜集团全球销售额达到220亿美元，
在中国的销售额达到54亿人民币
肯德基的产品定位清晰准确，为其发展
提供了坚实的基础
推广的重点为青少年及儿童
产品定位
以家庭成员为主要目标消费者
营造的是一种欢乐的家庭
用餐氛围
“世界著名烹鸡专家”
“烹鸡美味尽在肯德基”
肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化
“餐厅经理第一”
“群策群力，共赴卓越”
“双赢思维”
“高标准的服务质量”
重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想
团队协作，追求卓越
注意细节，注重人才的培养
高标准的服务质量是企业的生命线
肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作
百胜中国公司
品质控制部
营运部
地区管理总部
采购部
人力资源部
营建部
财务部
开发部
加盟事业部
配销中心
IT部
企划部
肯德基
必胜客
Taco Bell
单店
法律部
地区管理总部
地区管理总部
地区管理总部
地区管理总部
相关职能部门
单店
单店
公共事务部
总部拥有部门，地区管理总部及单店不设
肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确
负责相关法律事务
负责公司相关财务工作
负责公司促销活动的策划和运作
负责公司物流系统的运作
负责公司与外界的交流沟通工作
职责
负责公司相关信息化软硬件的技术支持
负责公司产品的生产过程和质量的监控
负责公司相关人力资源工作
法律部
财务部
IT部
品质控制部
企划部
配销中心
人力资源部
公共事务部
采购部
开发部
营建部
营运部
加盟事业部
负责相关特许经营加盟工作
负责各单店的运营工作
负责公司店面的设计、装修等建造工作
负责相关市场开发工作
负责公司采购工作
运作部门
服务部门
肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益
特许加盟
模式
特许费
合同契约
加盟经营协议首次期限至少为10年
未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上
让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始
只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人
真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力
必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力
进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）
加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费
持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊
费用，在加盟签订的10年内保持不变
特许人
具备条件
肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的
CRM
SCM
…
ERP
办公自动化（OA）
网络基础设施
A
B
C
D
肯德基的ERP系统是作为其管理运作
的核心部分出现在整个体系中的。
这个管理运作体系是由右图的梯形
结构所构成的：
A、梯形结构的最基础部分是构建
企业的网络基础设施；
B、 在此基础上实现办公自动化（OA）
C、 第三层是建设企业核心的业务
管理和应用系统即ERP系统；
D、在企业信息系统比较完善的基
础上，进一步实施CRM（客户
关系管理）、SCM（供应链管
理）等。
提高效率
降低成本
物流、信息流
体系更透明
肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定
全方位输出
关键点
品牌输出
管理输出
人员支持
具体内容
标准的组织机构设置
标准的权责激励体系
标准的监督控制体系
标准的管理手册体系
…
管理人员：经理、助理…
服务人员：服务员…
统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品 、统一的质量
肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动
主要特征
总部每年都对下一年的营销活动做好计划
分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施
单店按照计划实施
企划部
总部
单店…
单店的所有市场推广都由总部统一策划
影响
肯德基 “营销活动”模型
使品牌建设统一有效
使单店管理专业化
加强对单店的控制
分公司企划部…
肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作
广泛的培训
（为期20周）
餐厅
襄理
对总部的
专门介绍
小型公司
管理课程
餐厅
副理
餐厅经理
如何管理加
盟经营餐厅
费用是由加盟商自己承担
在这背后是加盟商与总部共同的利益
关系
肯德基的成功取决于加盟商的成功
是一种双赢的互利行为
肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应
主要特征
独立的物流配送体系
统一的配送流程
完善的配送服务
大规模的配送数量
较低的配送费用
配销中心主要责任是锁定采购渠道
供应商
配销中心
地区配销中心
单店
实物物流由供应商完成
影响
肯德基在国内“供给链”模型
达到了最低的成本
在价格和期限上，平衡货源规模
运营的规模
在质量上有了更大的保障
减少资本额
将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成
肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量
主要特征
层次分明，职责清晰
标准统一，有章可依
分区控制，便于管理
督导及时，信息畅通
营运部
总部
区域营运经理（20家左右）…
单店…
层层督导，层层把关
影响
肯德基 “督导体系”模型
使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量
产品质量的稳定
信息沟通的及时有效
对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位
分公司营运部…
区营运经理（5家左右）…
肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度
主要特征
单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一
单店运营只负责相关成本核算
财务部
总部
单店…
单店每日营业情况及时汇总到分公司
影响
肯德基 “财务控制”模型
使单店运营状况达到可控状态
使信息保持畅通运行
使双方的利润分配有据可循
分公司财务部…
肯德基将自身的文化理念通过各种方式
灌输到单店管理中
内部刊物：《同行》；《百胜纵横》
每年一次的总裁巡回讲演
每一级入职简介时的理念传输
通过管理制度贯彻
通过统一的CI来体现
肯德基自身
文化理念
单店管理
肯德基拥有自己科学的选址方法，
以保证其单店的成功率
科学的选择方法
关键步骤
商圈的划分
和选择
聚客点的测算和选择
决策系统
具体内容
划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准
确的经验值
要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：
肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店
两级审批制
一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意
选择：
一方面要考虑餐厅自身的定位
一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度
要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住
聚客点选择影响商圈选择
肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现
提供真诚友善
的接待
HOSPITALITY
保持美观整洁
的餐厅
CLEANLINESS
注意快速迅捷
的服务
SPEED
坚持高质稳定
的产品
QUALITY
冠军计划
CHAMPS
维持优良
的设备
MAINTENANCE
确保准确无误
的供应
ACCURACY
冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶
肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高
培训分类
相关内容
餐厅管理技能的培训
开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧
随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，
当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维
观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。
职能部门专业培训
专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》
领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》
在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵
还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》
餐厅员工岗位基础培训
严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训
各种餐厅竞赛、员工活动
饭店管理集团管理模式分析
饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品牌、管理模式、销售网络复合输出
初始阶段 (1907年以后)
纽约、蒙特利尔、波士顿、里斯本和巴塞罗那等饭店开始使用著名的里兹品牌
是以单一品牌为输出的简单特许雏形
发展阶段
（1950年以后）
通过连锁经营形成的饭店如假日、希尔顿、喜来登等认识到饭店品牌、形象、管理模式、销售网络具有价值，便将这一形式作为集团扩张的低成本和高利润途径
扩张是以资本积累和抢占市场为目的，忽略了管理模式上的系统化输出
规范成熟阶段
（1990年-至今）
采用特许方式的企业达113238家，销售额达1万亿美元
特许经营开始由注重品牌输出转向品牌、管理模式、销售网络复合输出
管理更趋向与专业化，系统化、细分化
饭店管理集团的发展
特点
由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异化的
管理输出模式
美国和加拿大在经营管理方面用特许经营的比较高
欧洲特许经营比例较低，主要采取拥有所有并管理饭店
的方式
亚洲则更多的依赖于管理合同方式
租赁和拥有部分股份的管理饭店的模式在世界范围内
只占有很小一部分比例
在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的方式渗透市场
管理公司拥有经营管理权
管理公司不对盈利承诺
业主只有监督权和建议权
业主支付管理费及各项费用
除主要管理人员外，其他人
员都有管理公司指导招聘，
但人员归酒店管理，管理公
司不负担工资及其他责任
…
管 理 合 同 定 义
又称受托管理，是一种非股权式介入的营运方式。业主委托管理公司代理管理。饭店集团采用这种方式，可以较少的资本投入及风险迅速扩张其规模。
在 中 国 的 表 现
管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行
全权原则
经营者有权不受业主干扰管理企业
费用独担原则
业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险
保护原则
经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为
管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷
款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。
管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的
管理合同提供的服务
可行性报告和市场分析
提供在规划、设计、建筑和内部装潢方面的咨询和技术支持
提供设备选择、布局和安装方面的建议
合同签订、采购和建筑施工方面的协作
开业运行、招聘和培训
营销、广告、促销
秘书、记录控制、汇报功能
技术咨询和采购功能
中央和国际预订服务
管理人员及总部办公室督导和控制
管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择
管理费用
有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及
混合方式。一般按营业额的3%-4%提成
系统使用费
收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办
和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般
在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用
技术服务费
经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。
通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设
备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等
开业管理费
由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包
括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈
判的费用。因具体情况而定。大约是1万美元左右（开业预算一般是
工程项目的%%，分五年分摊）
管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）
税收
合同期限和
续签合同时限
终止合同
经营控制权
预算和开销限制
在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响，还要考虑汇率对净利润的影响
通常管理公司可以获得8-10年的管理合同期限。
合同延期一般是管理公司做出的决定，如果业主希望在到期前将企业出售，那就面临以下问题：经营者是否有权购买这个企业；经营者是否有权决定购买者；出售后，管理合同是否有效；如果出售后终止合同，经营者将得到何种补偿
在三种状态下可以中止合同：1、违约通知发出30天后一方未能履行或遵
守协议。2、一方提出破产申请或财产转让给借贷者。3、一方造成营业执
照被吊销或暂停；目前还有对经营者业绩的说明条款，通常根据由双方认
可的10年营运形式预算，这也是决定管理费的依据
这是双方谈判的重要部分，业主承担投资、还贷和其它财务风险，经营者确保其管理公司的声誉和信誉，通常情况下，经营者拥有日常运作的控制权，而业主拥有企业政策的决定和控制权，以保证投资所得，业主还享有资金投入和大额采购的批准权
业主会对管理者在预算和开销上给与限制
预算包含：营业预算（业主批准权）、更换预算（更换和维修基金）、资
本预算（是指更新改造费用，非更换费，要求经营者提前通知和陈述投资
理由）
管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）
保险
分财产保险和经营保险。通常由业主支付财产保险，经营者支付经营保险
限制条款
人事
仲裁
管理公司不能在某一特定时期在某一特定地区拥有、管理或隶属另一可能对饭店产生影响的饭店
工资和人事费用都作为饭店费用而打入业主的账户，业主可以参加总经理和高级管理人员的面试或提出异议，但管理公司有决定权，业主有选择高级管理人员的特权。
所有的管理合同中都含有仲裁，仲裁条款必须清楚地阐明是否所有的合同条款都适用于该仲裁或仅限于特殊争端
饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现
经营管理权控制
人事
财务
管理制度
合同
营销权控制
全球统一营销体系
连锁预定体系
品牌控制
品牌的建设
品牌的使用
文化的统一
控制手段
主要表现
饭店管理集团
业主
饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性
竞争对手联盟
顾客伙伴联盟
供应商伙伴联盟
战略联盟
管理集团为了保持
和加强自身竞争实
力而自愿和其他企
业合作的经营方式
，是相互间经营资
源的共同使用
减少无谓竞争，实现资源、市场和技术的共享，多采用市场营销为基础的战略联盟
是企业与顾客之间的一种契约，以实现顾客的忠诚
是企业和供应商之间的联合（上下游）
战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作
营销联合体
联合广告宣传
推进共同的营销产品
建立共同的营销网络
共同研究开发
共同研究开发新技术
（电脑、设备、人力、市场营销）
技术交换
联合起来与供应商建立关系
联盟形式
主要表现
饭店管理集团
双赢为目标
平衡投资
供应合同
单项技术转让
交换技术，加快技术进步
一方采用少量参股形式合作，一般是与某项技术合同相联系
向对方转让某项技术
中式餐饮连锁企业管理模式分析
谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中
发展最快的企业之一
1996年
成立第一家火锅店
1998年
开始连锁经营
在30 个大中城市有90余家连锁店
完善自身管理体制
做到稳步发展
国内最好餐饮连锁企业
对市场作进入性尝试
扩大覆盖面
资本积累
2001年达到亿人民币
销售额 (估计)
目标
1个城市
覆盖面
2002年
案例分析
100余家连锁店
主要大中城市
97家连锁店
主要大中城市
谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验”
规模扩张 (1998年以后)
特许连锁规模不断扩大
市场发展势头良好
摸索阶段，没有系统的管理模式
对单店的控制力度小，以自由发展为主
企业变革
（1999-2000年）
行业处于生命周期的下降阶段，利润减少
竞争激烈，部分企业收入减少
对盟主的要求进一步提高，包括管理水平和配送价格等
没有统一命运体感受，部分企业倒戈
规范管理
（2001-至今）
以直营和合作特许为主要模式发展
清理纯特许发展企业
绝对的管理权控制
信息控制
配送控制…
谭鱼头的发展历程
特点
核心
体验
资本积累快速
规模发展顺利
缺乏战略发展支持
管理上比较混乱
企业面临生死存亡之际
企业急需提高自身管理控制能力
企业必须完善特许经营模式
企业只有控制了管理权，才能控制特许经营的发展，品牌的控制
企业应该首先完善自身的管理
企业的信息化透明管理很重要
就需以强势文化注入特许权
经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式，并取得初步的成绩
特许加盟
模式
特许费
合同契约
根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料，统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品，负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行统一形象设计。
统一配送菜品主材
…
谭鱼头以自有品牌入股，占总股本的35%，谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出（副总经理、出纳由合作方负责委派，采购、杂工由合作方推荐在当地招收，其余人员由总部委派）
前后堂面积：至少600平米、投资额预算至少达到100万
其他相关要求
每月按时提取一定比例的税后利润分成
交纳一定的特许进入费
特许人
具备条件
谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升
谭鱼头品牌影响力日益加大，多次荣获名菜、名品、名店称号
被各级政府、行业协会评为“成都市十佳餐饮企业”
“四川餐饮名店”“中华餐饮名店”“中华特色火锅”“全国十佳餐饮连锁企业”
现在国内三十个大中城市拥有80余家连锁店，在国内大中城市的占有率达92%
2000年销售额排名中国餐饮企业百强前16位、川渝地区排名第一
2000年谭鱼头的无形资产价值已达8个亿
谭鱼头火锅独有的特色原料、秘制配方及严格的炒制工艺等保证了其核心产品
——谭鱼头火锅的优势竞争力
以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色口味享誉大江南北
谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅
产品定位
处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之路， 以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情
以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导服务目标
以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味享誉大江南北
谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅”
谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之上
企业理念
企业精神
经营理念
服务理念
一锅红艳，煮沸人间
校园、家园、群团
品质、价值、价格
亲情、友情、爱情
用人原则
组织原则
公平、公正、公开
稳定、成长、效率
谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展
利润中心
董事长
财务总监
连锁经营总监
生产总监
单店
单店
单店
总裁
企管部
工程部
生产基地
人事部
审计监察部
财务部
开发部
战略投资部
研究所
总裁办
企划部
装饰公司
厨政部
培训学校
各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊
负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能
负责公司相关财务工作
负责公司促销活动的策划和运作
负责公司菜品开发的工作
负责公司投资事项的处理和可行性分析
职责
负责公司厨师的管理
负责各种运营方面问题的监控和审查
负责公司相关人力资源工作
战略投资部
财务部
装饰公司
审计监察部
企划部
研究所
人事部
厨政部
生产基地
开发部
工程部
企管部
总裁办
负责单店的建设，协调相关工作
负责各单店的运营工作
负责公司店面的设计、装修工作
负责相关市场开发工作
负责公司采购工作，配送工作
运作部门
服务部门
培训学校
负责相关输出服务技术人员的培训
谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台
特 点
信息具有权限性
信息是充分共享的
信息的收集是时时的、准确的
科学的信息分析可以及时有效解决问题
灵活迅速的市场反应能力
畅通的信息沟通渠道
改事后控制为事前控制
谭 鱼 头 的 信 息 管 理 体 系
总裁
总裁办
企管部
开发部
财务部
其余部门
信息的收集和分析
硬件设施的维护
软件的开发和运用
管理信息渠道的维护和发展
各店运营信息
财务信息
开发信息
人事信息
采购配送信息
…
谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”
依据历史数据
制定计划
计划执行
数据收集分析
警戒线控制
继续管理
详实的信息储备
完备的信息系统
科学的分析预测方法
用两个月时间分析制定预算计划
管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任
如有突出业绩可以给与相当比例的奖励
单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件
每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息
信息共享，但设置打开的权限
计划修改
和确定
谭鱼头计划控制流程
广泛的征求意见
及时的修改和完善
每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划
一旦确定，就不允许更改
各企业管理者按照计划执行
管理者对计划目标负责
计划层层分解下达，分层控制
一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒
一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替
“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达%
谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行
地域
档次
消费水平
投资水平
人流状况
收入构成
竞争状况
…
单店
将单店分为
A\B\C\D\E
五个档次给
与不同的计
划指标，加
以考核
管理重心下移
建立片区管理机构
实行店长负责制
-实现确定的经营
计划目标
-执行店铺运行计
划
标准
分类
管理
谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出
招聘
培训
考核
激励
岗位评价
…
谭鱼头人力资源体系
管理人员输出：
每月一期的管理人员招聘培训
服务人员输出：
经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔
主要特征
有计划培养储备后备干部
对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资
一旦签订合同，将严格要求相关人员
采取能者上，劣者下的激励考核方式
谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力
主要特征
统一的营销推广方案
统一的品牌宣传和建设
不需要单店自我的运作
企划部
总部
媒体
单店…
单店不需要涉及营销推广的问题
影响
谭鱼头“营销推广体系”
可以有计划、有步骤地集中使用资金
可以统一企业的形象
可以统一的提升品牌
可以减少单店的运营负担
可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为
营销推广方案
媒体
谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性
主要特征
单店每月必须创新一个菜品报与总部
总部每月推出一个新菜品
在试验店试验成熟后，再推广至各单店
与绩效考核相挂钩
单店…
研究所
实施目标责任控制
结果
谭鱼头的“技术研发体系”
使新品创新始终处于良性运转状态
对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献
厨师拥有较高的业务水平和创新能力
厨师…
试验店
谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通
物流配送体系
生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送
其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送
一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购
生产基地是独立核算的经济实体
配送需求是在合同中明确规定和履行的
谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系
财务控制体系
各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中
单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数
全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力
总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持
总部保留对单店的随时审计权利
谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中
《谭鱼头》报纸
宣讲
报道
总结
培训
入职培训
日常培训
管理手册
质量手册
服务手册
…
传输形式
主要表现
企业文化
单店
CI统一
统一的理念
统一的设计装修
…
各管理模式分析借鉴
每一成功模式都由其相应的特点
企业
饭店管理集团
肯德基
饭店管理
集团
谭鱼头
以参股合作的方式介入，经营模式以资本控制为主要控制手段
盈利模式的输出
系统完善的管理体系
完整的单店转让
以合同管理方式介入，经营模式以对人员的管理控制为主要控制手段
没有资本投入，但拥有绝对的管理权
独立的经营管理
核心人员的输出
管理体系的输出
没有盈利的承诺
以品牌入股方式合作，经营模式以资本控制加人员控制为主要控制手段
拥有绝对的管理权
输出所有的人员
有效的信息管理
有效的培训体系
肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体系和标准
要素
肯德基 的优势
特许权
总部
总部对单店
的管理
单店管理体系
拥有良好的品牌形象
准确产品定位
强势文化的输出
合理的组织结构
清晰的职责界定
良好的协作
合理的授权
完善的信息系统
全方位的输出
统一的营销和推广
系统的培训
独立的物流配送
层层督导的运作体系
财务集中管理
文化理念的传输
科学的选址和统一的营建
标准化服务
成熟可靠的店内培训
品牌
产品
文化
组织
岗位设置
部门职能
分工与协作
授权
沟通
支持
控制
选址和营建
日常运营
培训
核心
饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示
合同管理
饭店管理集团
原则
服务
收费
协调问题
控制
全权原则
费用原则
保护原则
全方位、有效的、系统的服务
售前
售中
售后
根据业主的需求收费
细致的，全面地对待问题、解决问题
管理控制
营销控制
品牌控制..
谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性
完善的品牌建设
系统的品牌推广
统一的CI系统
强势的文化输出
品牌入股
对所有人员的招聘、培训负责
对人员的统一管理
肯德基
谭鱼头
管理控制
人员控制
信息控制
品牌控制
利用特许托管的方式输出全方位的管理模式
强调对单店运营的100％管理控制权
拥有自身合理的健全的管理体系
及时地、全面的信息传送
完全的信息共享
有权限的信息获取
科学细致的信息分析
饭店管理集团
完善的品牌建设
系统的品牌推广
统一的CI系统
强势的文化输出
品牌入股
对所有人员的招聘、培训负责
对人员的统一管理
从成功企业来看，我们应当意识到良好的体制是一切模式的基础保证
适合的模式
优秀的队伍
良好的体制
从各企业的模式分析中不难看到，灵活应变的市场竞争意识，责权明晰的专业化队伍，
敢奖敢罚绩效考核标准，严格有效的督导检查体系，充分授权的管理手段是这些企业共
有的管理体制内涵，这也是我们需要充分考虑的体制变革重要原因
因此，全聚德需要在特许经营的关键要素上
多做文章
特许经营关键要素
特许权
总部
总部对单店
的管理
样板店
加盟商
单店管理
品牌
产品
服务
文化
权益
组织结构
岗位设置
部门职能
分工与协作
特许经营合同
特许经营运作手册
加盟商培训
日常运营督导
品牌推广和促销
管理信息系统
物流配送
信息沟通
创新
选址
CI与 SI
商品陈设
营业流程
人员管理
经营理念
财力
独立性
沟通能力
法律意识
特许权
CI与SI系统
选址和营建
店面日常运营
促销
服务
企业文化
获利
品牌推广
知识产权维护
盟主
定位
核心竞争力
人力资源‘
管理能力
财力
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
在对各店的管理权上，缺乏系统专业化管理
组织宣传部
人力资源部
法律部
营销管理部
办公室
计财部
国际部
工会
综合业务部
兴业管理公司
聚欣店
培训中心
技校
鉴定所
研究发展部
组织政工部
办公室
财务证券部
连锁发展部
前门店
和平门店
配送中心
王府井店
华威店
京信店
集团公司
股份公司
在对各店的管理权上，既有集团公司直接管理的店面，又有股份公司直接管理的店面；既有集团公司下属部门管理的店面，又有股份公司下属部门管理的店面，还有兴业管理公司管理的店面。对店面管理权的分散，既不利于管理中的专业化分工，又不利于特许连锁中的标准化管理。
加盟店
特许经营的管理机构职能定位不准确或功能缺失
特许总部的问题
研发部的问题
连锁部的问题
人力资源部的问题
特许经营的总部职能定位不清晰，管理体系不完善。
连锁部五年换了四任部长，管理方式和思路不连续。
全国分四大区，两人管理一个区，控制力不足
科技研发为主，缺乏菜品研发。
人力资源部缺乏人员培养输出，系统规划功能
分工协作方面：组织结构设计应遵循纵横结合原则，而全聚德公司部门间职责界定不清，导致部门协作不畅
纵横结合原则的重要性
组织内的每一个机构都必然要和别的机构发生纵向和横向关系。
纵向关系指行政性的上下级服从关系。
横向关系指机构间横向性的分工协作关系。
实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局，即首先明确纵向行政关系，因为机构的共同上级确定了机构间的分工协作方式和准则。
研发培训
人事财务
加盟店
股份公司
连锁部
全聚德公司应建立以特许经营业务为核心的运作流程，而现在的情况却是似乎只有连锁部一个部门在搞特许业务，其他部门支持配合不够。
缺乏良好的市场开发策略，还处于被动发展状态
对于省会城市、沿海城市，特许应该有一定的战略，有选择地在一些目标城市进行招商，挑选加盟者，把开店的主动权抓在我们的手里。
而全聚德目前的加盟招募还以被动的方式为主，没有进行有计划的市场开发。
来电来函来人咨询
开业计划，开幕式
签特许经营合同
验收
咨询人考察
交特许加盟申请书
可行性分析报告
考察市场
报装修方案
参观样板店
报培训名单
看合同范本
缺乏特许经营发展的系统规划，造成了全聚德在国内市场网点分布上的散乱局面
黑龙江
吉林
辽宁
河北
山东
福建
江西
安徽
湖北
湖南
广东
广西
河南
山西
海南
内蒙古
陕西
宁夏
甘肃
青海
四川
贵州
云南
西藏
新疆
江苏
浙江
天津
北京
台湾
2
11
2
3
2
已进入地区
未进入地区
加盟招募过程中店址选择缺乏科学方法和程序
加盟商提出申请
考察市场
批准加盟商申请
研究商圈
选定地址
招募加盟商
被动接受的模式
主动寻址的模式
优秀的特许加盟授权人总是对选址很苛刻，他们总是强调place,place,place.而全聚德还没有走出被动式接受店址的模式，对地址的选定也缺乏一套科学的评价标准，这也为以后的经营增加了不确定性。
流程是人家来问，我们去考察，是被动的进行。地点选择如果还好，就不说了。如果不是很理想，经营起来效益不好的话，就会出现很多问题。
招募过程中对加盟商的考察方式也存在不科学不全面的现象
经营理念
经济实力
管理素质
沟通能力
商业信誉
决
定
学历
工作经历
X
X
资金状况
决
定
小蓝鲸选加盟伙伴的条件很严，对合作者本人受教育的程度及个人素质，资金来源，经营地址的商圈半径等都有要求，加起来有上百条规定。
盟主应对加盟商考察的方面
全聚德对加盟商考察的方面
？
特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来的众多问题成为阻碍企业发展的障碍
用全聚德品牌经营其他产品
技术外流
双方关系紧张
运作不规范
私自迁址
拖欠特许费
合同内容不完善，不细化，还有很多地方需要修改。合同的执行不坚决，不彻底。
缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立
从严格意义上讲，全聚德还没有建立自己的样板店。虽然总部将三大店介绍给加盟商参观学习，但北京三大店的管理模式都不一样，经营模式、文化以及服务都不一样，价格也不一样。
CI与SI
店内陈设
机构设置
营业流程
营运管理
商品服务
样板店建设的内容
三大店本身模式的不统一容易导致加盟店无所适从，自行发展。
合作双方的关系必须建立在相互了解、相互沟通、相互信任的基础上
各加盟店的运作情况、营业情况和竞争环境
总部需要了解
加盟商需要了解
沟通的益处
特许总部的政策、共享的资源及总部的服务
增加归属感，掌握市场行情，促进业务发展
特许对如何支持加盟店，荣辱与共考虑不足，较多考虑如何收租
因沟通不足而导致加盟商对全聚德的看法：
营销信息管理职能严重缺失，如其中市场调研系统没有有效建立
竞争对手信息
竞争对手市场策略
产品
价格
促销行为
渠道
竞争对手内部运作信息
市场对全聚德的反馈
内部营运信息
宏观环境信息搜集：
政治法律环境
经济环境
社会环境
技术环境
行业信息搜集
行业政策
市场总容量及份额
各地市场容量及份额
搜集有
搜集有，但不完整或不准确
没有搜集
市场信息搜集不足
开展客户管理工作缺乏必须的基础信息等等
地址
名称
电话
领导人
业务负责人
联系人
基础资料
体制变化
业务能力
发展潜力
经营观念
经营方向
经营政策
客户特征
收入状况
人员素质
与竞争者关系
业务关系
合作态度
业务状况
销售活动现状
存在问题
保持的优势
企业形象
信用状况
交易条件
交易现状
业务状况
客户管理
特许人与受许人之间的关系，不是雇佣关系，而是一种双赢的战略合作伙伴的关系
根据市场法则确定加盟商与特许总部双方的权利、义务关系和利益关系
特许总部与加盟商建立共同愿景，在共同愿景的基础上就经营理念达成共识
加盟商对特许总部的心理期望与特许总部对加盟商的心理期望之间达成默契，在加盟商与特许总部之间建立信任与承诺的关系。
加盟商
特许总部
加盟商期望
特许总部的期望
双赢的战略合作伙伴关系
“唇齿相依，唇亡齿寒”，总部和加盟店之间就是这样的关系。
但是，全聚德总部对特许店的支持功能薄弱
人力资源支持
市场推广支持
产品开发支持
培训支持
开店支持系统
物流配送支持
人员储备不足，管理人员尤其缺乏
市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求
只重设备开发而轻视烹饪技术的研究，缺乏新菜品的创新开发。
培训还停留在理论层面，缺乏系统规划，加盟商从中受益有限。
能够输出的资源有限，对开店支持不足；很难实现特许经营体系的有效复制。
配送功能不完善，配送管理不力。
支持体系
总部没有对人力资源进行合理规划，导致主要管理、技术人才的缺乏,难以有效支持加盟商
人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人力资源规划考虑的因素：
企业的发展目标
人力资源的代谢和替换
组织结构的变化
企业目前最需要的人才类型：
考虑不足：
我们的人力资源现状如何？
我们在人力资源方面的需求如何？
如何补足这一差距？
不能回答：
是否有足够的员工？
是否合理利用了现有的员工？
是否需要开发现有的员工技能？
我们在外派人员的储备上，不太够。技术工人还好一些，但是管理人员非常不足。
市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求
开业典礼
我们现在的市场推广手段：宣传三部曲
打折
广告
迎宾员的促销
店内促销
店外促销
发展新顾客
提高顾客来店次数
增加顾客同伴人数
提高顾客消费单价
店内物品摆放
张贴海报
发放广告单
打折等活动
电话推销
生日宴会
店铺参观
赠送小礼品
媒体广告
户外广告牌
社区活动
麦当劳的市场推广手段
产品开发只注重科技开发、不注重菜品开发研究，创新不足
加盟体系的发展，很大程度上依赖于商品和服务技术的开发与革新。能否及时推出新的商品和服务项目，也是特许经营体系巩固市场地位，争取进一步发展的关键项目之一。
贯标菜数量
产品方面，特许烤鸭贯标菜太少，缺乏创新
全聚德属鲁菜，非粤菜川菜类的时兴菜系；贯标菜又是鸭内脏菜，胆固醇含量高，不是潮流方向，但菜品创新又不够。
内部访谈：
10
20
创新很难推广，厨师、服务员接受新鲜事务不积极。
99
94
2002
贯标菜品种的创新非常缓慢，不能对加盟店形成有效支持，难以避免加盟店只注重本地菜而忽视贯标菜的现象。
全聚德的菜品创新速度：
培训缺乏系统性、计划性，加盟商从中受益有限
加盟商的感受：
加盟商的希望：
培训很差，主要是特许发展部工作不力。我们开业前共9人培训，除培训费外，吃住行自费，只讲了些理论，实操的时间很短。贯标菜教得就更差，远没教到位。
厨师长，面点，贯标菜等项目培训一下，没有达到效果，学习不够，量化的东西太少。而且这种派到新开连锁店的师父只是干活，并没有好好把本事都教给徒弟，结果他们走了我们的人不会的还是不会。贯标菜没有量化的东西教给大家。
其实大家都非常渴望培训。
食品厂专门有一支烤鸭队伍，有十几人，出去帮助特许店工作，但是不做培训，只干不教。
培训中心还是效果差，起不到作用。包括厨师、管理、服务。
一方面是加盟商对培训的强烈需求；一方面是特许总部培训能力及投入的不足，必然导致目前的尴尬局面。
培训不足使得全聚德不能很好提升加盟企业的知识与技能，无法实现单店盈利模式的有效传播
潜能开发培训
技术技能培训
管理知识培训
新员工培训
沟通技能
培训
企业文化培训
培训
特许标准不能
很好的执行：
贯标菜走样；
服务不规范
开发个人潜能少，难于满足个人发展需要
新加盟企业不能迅速认可企业文化，不利于企业文化的传播及CI标准的执行
管理人员难以很快进入角色，有效行使管理职能
与加盟商之间的关系不够融洽
新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应
师资、投入及人员素质等很多因素造成了全聚德培训的这种尴尬局面
师资力量薄弱
资金投入不足
学员素质不高
培训观念落后
课程设置简单
餐饮技术学校只有八、九位专职教师，既要照顾在校生，又要安排培训中心的短训项目，师资力量捉襟见肘。
培训中心自负盈亏，再培训的同时还要考虑到解决吃饭问题，办学条件不尽人意。
加盟商送来参加培训的大部分学员文化素质不高，很多人没有学历或只有初中文化程度，增加了培训的难度。
加盟商急着想开业，有时候只能缩短时间，三个月的时间压缩成一个月。尽量把东西给他们，可时间太紧，填鸭式的培训效果自然不好。
培训中以技能培训为主，而对企业文化和管理知识的培训重视不够。
开店支持系统不能满足加盟商提出的需求
服务方面，全聚德对指导也不多。我们自己制定规范用语；殿堂设计，自己搞龙型柱、在潘家园买古字画装饰。
具体的指导还是少，比如晾鸭房，面积等，应该给与具体的支持。应该有个管理公司，系统的管理输出，收费也可以。只要是能够有效。现在宏观有指导，具体就缺乏指导，缺少数据和事实的指导，量化的不够。
支持方面，特许派的厨师价码太高，8乘5工作制，满足不了餐饮长时间工作的需求。
根据经营情况，人员情况，直营店和食品厂都有可能派人。食品厂专门有一支烤鸭队伍，有十几人，出去帮助特许店工作，但是不做培训，只干不教，而且必须用我们自己的鸭坯，保证配送，在技术保密上，还有使用配送鸭坯上，还做得比较好。
内部访谈情况：
深层次原因分析：
特许体系不健全
内部资源不足
服务意识欠缺
经营观念守旧
物流配送已经成为连锁经营中的重要环节
采购
粗加工
配送
降低进货价格
统一质量标准
规范采购行为
提高原料利用
优化运输过程
降低物流成本
降低单店库存
提高供应保证
提高店面效率
规模生产效应
统一生产工艺
物流配送中心
物流配送中心在特许经营中的作用
全聚德的物流配送体系还不能充分发挥统一采购的规模化、专业化优势
从特许进了些鸭坯，运费太高，35 箱饼1500个鸭子，运费是6500 。
但在实际运作中加盟商普遍反映配送价格偏高
特许的餐具也很贵，一样的东西特许的要贵5倍，最初第一批大家都用的是特许的，后来就是自己定做，照着特许的样子。
配送中心接口有问题，一是同特许总部之间，对质量监督力度不足，二是同加盟店之间，无鸭坯交接标准。配送中心为降低成本，应锁定渠道，避免好鸭坯被九华山等竞争对手抢光，还应公开招标，减少中间环节，鸭坯、酒水都太贵。
鸭坯的质量不高，强行搭配，配送要选新点。
因此也造成了很多运营方面的问题
有的店自进鸭胚，质量得不到保证
有些加盟店贯标菜品种少，不符合特许标准
原因分析
采购量不足以形成规模优势，对供应商的选择和谈判能力有限
配送中心是利润中心而非成本中心
考核激励不到位，不能充分调动人员积极性
特许经营管理控制职能缺失，控制力度不足，导致管理混乱
营运督导体系
财务控制体系
品牌及CI管理体系
店铺运营规范
控制体系
督导太少
导多督少
近多远少
特许缺乏强势文化的规划，使全聚德的CI管理还不能做到完全统一，品牌优势得不到充分发挥
财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制
店铺运营规范管理方面没有形成权威的统一标准，加上执行不彻底，导致加盟店运作不规范的现象普遍存在
运营督导作用发挥不充分，还停留在导多督少的层面上
督导内容不明确
督导标准不统一
督导人手不充分
督导工作无计划
督导投入不充足
督导业绩无考核
督导不力
财务失控
店铺运营欠规范
品牌受损
督导太少，全国这么多店根本走不过来。以往特许开会都很少，我自己设督导经理，监督总经理。
财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制
特许财务体系
人员控制
信息控制
预算控制
完善的财务控制体系：
全聚德的现状：
全聚德没有对加盟店直接派出的财务人员，督导过程中忽视了对财务的检查指导
全聚德没有建立完善的财务信息系统，不能对加盟店进行实时的财务信息监督；且没有形成持续月报表制度
没有进行预算管理，不能对加盟店的财务情况进行预测、分析和控制。
问题表现：
加盟店财务报表不真实
无法对加盟店经营情况进行预测和控制
拖欠减免加盟费用
全聚德自身企业文化的深厚底蕴发掘不足，在特许经营中缺乏对企业文化的有效传播
精神层文化企业中所有员工共同信守的核心价值观、企业精神、经营理念和职业道德，精神层文化处于企业文化的核心，是企业文化的精髓和灵魂，为物质层和制度层提供思想基础
精神层
物质层
制度层
制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，制度层文化是企业文化的保障，主要指企业的规章制度
企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括办公环境、企业标识、行歌、文化传播网络，是企业文化的外在表现和载体，处于企业文化的最表层
企业文化分为物质层、制度层及精神层，三个层次紧密联系，相互作用
全聚德企业文化
“全而无缺、聚而不散、仁德至上”是总理对全聚德的评价，并没有道出全聚德经营的核心理念所在，不能给企业在经营运作中给出理念的指导。
全聚德现在的制度本身就欠规范和全面，每个加盟商都有不同的理解，加上执行力度不够，可复制性很差。
全聚德的CI规划连三大店的统一都没有做到，更不用说所有加盟店的统一了。
餐饮企业的流行文化：一般是师祖相传，讲究正宗，少有创新，力求保住老字号；容易满足于现状，不思进取，看不到自己的局限，以正宗自居，结果没有竞争力，面临危机。
企业文化建设和
同时进行可达到
事半功倍的效果。
特许缺乏强势文化的规划，使全聚德的CI管理还不能做到完全统一，品牌优势得不到充分发挥
特许总部难以对三大店的强势文化进行融合
老店文化
和平文化
王府文化
定位不一致
摆设各具特色
礼貌用语各异
装修不同
菜品不统一
服饰各异
服务各有千秋
用品五花八门
店铺运营规范管理方面没有形成权威的统一标准，加上执行不彻底，导致加盟店运作不规范的现象普遍存在
贯标菜品种少，不符合特许标准
加盟店人员不稳定，人员更换频繁
服务不到位，不能按照服务程序和服务规范提供
没有正规岗前、岗中培训
没有贯标菜厨师或不正宗
岗位职责不清，操作技能不熟练
对全聚德文化不了解
有的店自进鸭胚
标准不权威
执行不彻底
造成品牌形象受损，影响公司发展
总体来说，全聚德的特许经营体系还非常不完善，这也在很大程度上制约了公司的发展
授权不明确
沟通不充分
支持无力度
控制不到位
特许经营体系
组织结构不合理
经营机制不健全
全聚德主要问题和变革思路
控制功能：
组织结构：
授权功能：
沟通功能：
支持功能：
主要问题
变革思路
机构重叠、结构分块、缺乏专业化管理、职能缺失或定位不准
清晰企业核心价值链，围绕价值链，对企业资源进行合理分配，并明确责权利关系。
发展缺少规划，招募程序、标准不科学，合同内容不完善，执行不力。
投入精力，摸清市场需求情况，明确市场定位，清晰市场拓展战略，精细化加盟商考察体系。
沟通不足，市场信息缺乏，客户信息不全
建立定期沟通的机制，加强与加盟商沟通，了解一线情况，初加盟商的困难为自己的困难
对加盟商人才支持不足，市场推广支持不足，培训不足，配送支持不足
建立完整高效的支持系统，保证加盟商得到应有支持。
控制力度不足，运营督导作用发挥不充分，财务体系不完善，标准
建立完善的人才控制、信息控制和预算控制体系。
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
餐饮业的快速增长、餐饮连锁经营企业的不断发展状大，迫使我们不得不审视自己的企业如何在竞争中取得竞争优势企业的资源主要有
人力资源
财务资源
技术资源
物质资源：产品
隐形资源：品牌、商誉、企业文化
市场资源
信息资源
企业资源受损
全聚德有很多资源没有被充分利用
企业增长
行业增长
竞争压力
全聚德拥有138年的历史，是世界知名的烤鸭品牌，还没有被更充分的利用
全聚德品牌完全具备特许经营所要求的强势资源条件。
品牌
知名度
美誉度
认同度
忠诚度
全聚德拥有是138年的历史的中华老字号，是享誉世界的中国餐饮名牌。
党和国家领导人、外国元首、领事国际团体、文艺体育界名人、商界名流经常光顾全聚德。有毛主席、周总理、联合国秘书长加利、美国总统布什、国务卿基辛格、英国首相希思日本首相、德国总理等。
全聚德获得各种奖项数不胜数，如国际质量金星奖、中国烹饪大赛团体金奖、餐饮业百强之首等。
全聚德品牌据有广泛的知名度和美誉度，消费者认同感非常强烈，也形成了一批品牌忠诚度很高的顾客群。
全聚德品牌经权威部门评估，价值达到7亿多元。
全聚德可以通过特许经营来满足市场需求
三大店难以满足消费者要求：
如：和平门店营业面积4300多平米，餐位数为1200－1500座位，烤鸭炉14个，灶眼51个，停车位83个，遇节假日还需求翻两到三次台，三大店每日要卖出5000多只鸭子。
市
场
需
求
增长
连锁发展：
是快速解决销售渠道和提高生产能力的有效手段
特别是以特许连锁经营方式扩张更是快速有效
马兰拉面连锁以特许经营方式高速发展，93年建立，97年五月开始特许加盟方式发展，经营经过短短四年时间已经从经营第一家试验店成长为拥有三百多家连锁店，年营业额三个多亿的大型连锁企业
竞争者加入：
如鸭王烤鸭店、大董烤鸭店、九花山烤鸭店、天外天烤鸭店等等纷纷进入烤鸭市场，烤鸭品牌受到威胁。
全聚德拥有丰富的知识和技术资源，包括餐饮管理经验和烤鸭制作工艺等，但这些技术资源没有得到很好的利用
专利技术
知识和技术
专有技术
生产技术
管理技术
服务技术
经 验
软 流 程
环保电烤鸭炉技术，使烤鸭生产从手工业转入工业化成为可能。
烹饪调料标准化、工业化研究，使菜品制作工艺趋于简单，对厨艺人才的依赖有望得到改变。
王府井店总结出了店内小配送的管理方法和制定了管理流程，起到节省用料、改善工作环境、控制质量、成本的作用。
前门店形成了全流程标准化服务的, 运营方式,获ISO9002认证的。
全聚德拥有一批有餐饮业实际管理经验的管理人才，如各直营店的经理、副经理、厨师长等。
拥有丰富的服务经验。
全聚德经营过程中产生大量独有的经营信息资源，有待开发利用
对信息收集不全面
数据统计口径不统一
总部
加盟店
加盟店
加盟店
加盟店
直营店
直营店
直营店
开发部
运营部
经营信息散落在各处
没有有效的信息管理系统
造成
数据分析挖掘不足
分析预测不准确
造成
全聚德拥有深厚的企业底酝，有待整合开发利用
企业精神：全而无缺、聚而不散、仁德至上
企业宗旨：继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任。
企业目标：立足北京，面向全国，走向世界，将“全聚德”建设成为现代饮食集团。
经营方针：充分发挥“全聚德”老字号的品牌优势，一业为主，综合经营，多元化发展。
企业作风：脚踏实地，精益求精，快速应变，雷厉风行。
BI
VI
MI
已开发
待开发
CI
全聚德拥有较强的管理人才、专业人才和服务人才等人力资源，如何充分发挥人员的能力，是企业面临的一个重要问题
职系结构
技术结构
王府井
和平门
前门
219人
471人
434人
全聚德要充分开发传统菜品
产 品
烤鸭
贯标菜
其他菜品
全聚德烤鸭拥有一批忠实的消费者
留传下来的烤鸭方法是全聚德最大的资源。
烤鸭产品面临一些挑战：
消费需求变化：消费者追求健康的需求，消费者追求环保的需求。
烤鸭面临竞争者挑战：烤鸭产品新出了很多品种，如大董烤鸭店的“酥不腻”，便宜坊的绿色烤鸭，以及“莲香” “茶香”“枣香” 烤鸭等
全聚德的贯标菜受到广泛的好评
23道贯标菜是全聚德的特色之一。
菜品面临消费者求新求变挑战：
随着消费者消费水平的提高，人们追求多样的菜品，希望经常换换口味，这对贯标菜提出了不断创新的要求
全聚德的拥有历史遗留下来的400多道菜品制作方法
现在开发使用的只有100多道，菜品制作方法这个核心资源，还有很大潜力可挖
但推出新的驰名菜品，仍是应当不懈追求的目标
真空包装烤鸭
全聚德真空包装烤鸭一直受到游客的喜爱
换包装以前，全聚德的真空鸭与其他杂牌真空烤鸭混在一起，销售情况不好
改包装后，与其他杂牌真空烤鸭拉开了档次，销量一路上升，显示出巨大的市场潜力。
在资金与扩张需求的矛盾下，选择特许
是一条可行之路
难以支撑
直接投资连锁形式，总部对连锁店的控制力很强，但对资金的需求量很大
企业目标：每年发展10家店
资金需求量：
按每年发展10家店，店面采用租赁方式，每年投资也要2000万元以上，如果按购入地产计算至少会翻一翻，而且还应把配送、培训、信息管理等方面相应的投入计算在内，数值将会很大。
现有资金：
虽然货币资金2001年末余额有5干多万，但大量的流动负债压力，使现有资金应对日常运营已显不足，营运资金2001年为负1401万元。企业启用此笔资金比较困难。
每年税后利润：
2000年税后利润为889万，2001为1790万，不足以満足每年投资增长的资金需求。
债权融资：
资产负债率：2000年为%，2001年为%，离行业平均资产负债率50%－60%的标准还有一定的空间,但无法支持多年增长的需求
股权融资：
法人股方面受到国有体制限制，发展较难。
公众股方面由于多方原因，现已暂停上市努力
要想走特许连锁道路，全聚德还有许多能力需要提高
知识化能力
能
力
开发能力
支持能力
控制能力
全聚德对三大店的成功经验总结不足，没有把成功经验全面系统的知识化，是特许经营发展不顺利的原因之一
品牌
产品
服务
专利与经营决窍
商标与商号
单店管理系统
文化
权益
盟主成功经验
知识化
克隆
加盟店成功克隆
拥有成功经验
知识化能力不足
无法形成完整体系
克隆成功比较困难
特
许
加
盟
增
值
过
程
知
识
经
验
载
体
为保障加盟店的顺利拓展，全聚德要提高开发营建能力
开发营建能力
管理体系开发能力
加盟商开发能力
加盟店营建能力
信息不全面
资源没共享
方向不清晰
体系不建全
职责不明确
缺少考核标准
人员激励不足
开发处于被动接受状态
加盟商审查标准过于简单
加盟商信息收集不足
加盟商评选过程比较随意
商圈调查比较粗放
选址标准简单
选址过程随意
营建工作控制不严
为保障加盟商与盟主能够双盈，全聚德首先要增强对加盟商的支持能力
支持体系不全
品牌
及
系统
产品开发系统
开发招募系统
开店支持系统
人力资源系统
财务系统
市场营销系统
加盟运营系统
CI
顾客管理系统
行销系统
培训系统
信息系统
督导系统
己作的
部分作了的
一点没作的
经营管理支持系统
配送能力
培训能力
是
特许连锁经营发展的短板
信息管理体系有待建立和完善
基础网络平台
基础数据平台
商业智能（BI）
供应商管理
SRM
客户关系管理
CRM
人事
财务
流程
单店管理体系
ERP系统
支持
不完善
不完善
末建立
末建立
末全面应用
信息化网络有待全面普及和提高
办公室
审计部
财务部
人事部
市场开发
公关策划
采购
营运
研发
总部信息中心
……
总部信息化网络
配送中心
配送中心信息节点
仓库
车队
单店管理
点菜终端
……
……
单店信息节点
……
点菜终端
收银终端
后厨终端
管理终端
……
特许经营成功的要素总结
成功的样板企业
可以克隆的经营决窍
经营活动具有规模效益
有效的模仿壁垒
持续的创新能力
广阔的市场
良好法律信用
政策环境
良好的个人信用
雄厚的资金实力
一定的经营经验
正确的加盟动机
真诚的合作态度
适当的文化素质
良好的心理素质
良好的身体状况
融洽的社会关系
外部
盟主
加盟商
管理控制体系
明确的市场定位
双盈的模式
强势的加盟商控制能力
标准化的基础条件
成功的加盟店克隆
完整的控制体系
有效的支持和沟通
盟主与加盟商之间要双盈，连锁才能成功
……
盟主
加盟商
＋
资源共创、利益共享的连锁模式
连锁持续发展
资源
盟主
加盟商
所有权
使用权
资源
获利
获利
资源增长
市场开发
品牌拓展
技术研究
管理总结
。。。
市场开发
品牌维护
成功经验
失败教训
。。。
加盟费用
。。。
……
……
加盟商
盟主
全聚德的优势和劣势
融资能力不足
特许经营体系不完善
对核心竞争力知识化不足
经营模式不清晰
管理控制能力不足
培训能力不足
配送能力不足
单店管理体系不完善
管理没有标准化
劣 势
强势的品牌
广阔的市场资源
丰富的知识技术资源
大量的信息资源
深厚的文化底蕴
系列的产品资源
专用的烤鸭设备
专用的烹饪菜汁已初步形成
优 势
全聚德面临的机会与威胁
国外大型餐饮企业进入威胁很大
国内跨地区的餐饮业巨头正在逐渐形成
消费者消费习惯的变化也是个威胁
威 胁
餐饮业市场的快速增长
国内餐饮业缺少大型企业，成长机会较多
烤鸭市场现有竞争对手影响能力比较小，难以形成对全聚德的根本影响
机 会
全聚德走中式正餐特许连锁经营的道路是当前条件下的一个最优选择
全聚德
优势—S
劣势—W
SO战略
发挥优势，利用机会
WO战略
利用机会，克服弱点
ST战略
利用优势，回避威胁
WT战略
减小弱点，回避威胁
机会—O
威胁—T
我们将在内外部分析的基础上，借鉴成功企业的经验，根据全聚德的实际情况设计连锁经营模式
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
外部的餐饮连锁经营企业的发展给ABC带来了较大的发展
压力
外部餐饮特许经营企业加盟店的快速发展和ABC特许经营的徘徊不前形成了强烈的对比
外部特许经营企业在模式上的尝试和转变也给ABC带来了压力
ABC正在感受到越来越大的行业竞争压力
外部企业联合的趋势和多品牌发展的态势给ABC带来了压力
全 聚 德
我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合ABC发展的连锁经营模式
管理
控制
沟通
……
成功企业的模式借鉴
分析现有 管理体系
分析行业发展 与市场情况
现有的
连锁经
营模式
适合的连锁经营模式
改造现有的
管理体系
ABC现有纯特许经营的模式有着其自身的优劣势
优势
劣势
可以快速扩张
可以扩大品牌知名度
可以减少资金投入
…；
无法很好控制单店运行
无法保证信息的准确、及时、畅通
无法保持标准化运作
单店的损失率较高，会对品牌造成损害
…
从内部来看，ABC现有特许经营模式产生了诸多问题
核心问题
主要内容
授权
支持
沟通
控制
被动的市场开发方式，造成在国内市场网点分布上的的散乱局面
加盟招募过程中对店址的选择和加盟商的考察不科学不全面
特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来众多问题
缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立
集团总部与加盟商之间没有建立一种战略伙伴关系
市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求
物流配送流程不完善，容易造成配送困难
人才、产品开发、培训、开店系统支持力度不够
不能及时了解各加盟商的情况，沟通渠道不畅通
缺乏良好的信息沟通平台
运营督导还停留在导多督少的层面上
财务体系不能实现对加盟店财务的有效控制
缺乏强势文化的规划，CI管理不能做到完全统一，品牌优势不能充分发挥
店铺运营没有统一标准，导致加盟店运作不规范
这也反映出纯特许模式在现有国内环境下有不可避免的
缺陷
需求特点
国内环境
产生缺陷
纯
特
许
模
式
良好的法制环境
政策的保护支持
诚信的社会体系
成熟的行业规则
良好的运营模式
渐高的盈利水平
完善的管理能力
法制环境不健全
没有相关对特许经营者的要求和保护
缺乏政策支持
还没有建立相关信用制度
人们普遍存在不成熟的经营心态
行业游戏规则还没有建立
企业自身管理能力有限
企业经营状态不理想
企业缺乏抵抗风险的能力
对品牌的保护不够，侵权现象较多
对特许双方的法律约束条件不够
对特许行业的认可度不够
普遍缺乏诚信的约束，处于信任危机状态
有许多违背合同和约定的情况发生
无法形成良好的管理输出能力
对加盟商的控制力度差
无法保证单店的盈利能力
品牌损失较大
缺乏对加盟商的控制力是纯特许模式发展滞后的
关键所在
缺乏及时有效财务信息
缺乏各种管理信息
缺乏营销信息
缺乏客户信息…
管理控制
缺乏自身完善的管理体系
缺乏统一的管理输出标准…
信息控制
缺乏关键人员的输出
缺乏对服务技术人员的管理
缺乏对管理人员的考核…
人员控制
缺乏品牌的提升力
缺乏对品牌的统一推广
缺乏对品牌文化的灌输
缺乏品牌价值体现…
品牌控制
控制力
从肯德基可以看出，完善的管理体系是连锁经营的成功保证，这要求我们完善自身管理体系，达到输出盈利模式的目的
信息化系统
完善高效
标准化设备
全面标准化
培训系统
全面有序
经营管理体系：健全有序
部门职责划分：全面清晰明确
管理控制过程：全面系统
信息化系统
未成形
标准化设备
只有烤鸭炉
培训系统
水平低
经营管理体系：不完善不建全
部门职责划分：不清晰有缺失
管理控制过程：非常少
肯德基
ABC
达
成
借
鉴
实施有效的管理控制
从饭店管理集团可以看出，在环境条件不成熟的基础上，以强势品牌的合同管理输出方式来保障盈利模式的输出是可行的
酒店管理集团委托特许
加盟商
特许权合同：授与一定时间品牌使用权
管理决策权：由总部派出经理行使
管 理 合 同：承诺管理、不承诺收益
人 员 派 出：核心管理人员由总部派出
职 员 聘 任：负责员工聘任、培训
资 源 共 享：共享市场客户资源
加盟商权力：监督权及总经理人选决定权
ABC
加盟商
特许权合同：详细的权责界定和内容
知 识 传 授：系统的管理体系输出
人 员：主要管理人员的输出
借鉴
我们从成功经验中可以总结出用托管特许的模式来解决纯特许方式缺乏控制力的问题
管理输出
品牌输出
托管特许
管理控制
人员控制
信息控制
品牌控制
完善的品牌建设
系统的品牌推广
统一的CI系统
强势的文化输出
品牌入股
强调对加盟店的绝对管理控制权
拥有合理、完善的管理体系
对所有人员的招聘、培训负责
对人员的统一管理
及时地、全面的信息传送
完全的信息共享
有权限的信息获取
科学细致的财务信息分析
托管特许定义：特许人将自己拥有的特许权以托管特许经营合同的形式授予被特许人使用，特许人以自有品牌、技术入股并拥有
对连锁店的绝对管理控制权，被特许人按合同规定，在特许人统一的业务模式及全权管理下从事经营活动并向特
许人支付相应费用。
因此，托管特许是在各种条件不成熟的情况下，弥补纯特许方式不足的一种特许经营方式
特许经营
托管特许
盟主
加盟商
盟主
加盟商
特许权合同
培训
特许权合同
培训
管理合同
（拥有绝对管理权）
在法律制度不建全、信用条件不完善的情况下，依靠增加管理合同来加强法律约束力，利用关键岗位人员直接派出的方法来提高控制力，以弥补信用条件不足的问题。
。
。
。
。
。
。
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
我们对ABC的连锁经营模式设计遵循相关原则进行，以保证设计的科学性和有效性
满足现有和潜在消费者的各种需求
实现与竞争者差异化，确保竞争优势
充分考虑体系营运维护与控制的因素
充分考虑体系内投资获利组合的因素
充分考虑企业核心竞争力
对潜在加盟商有较强的吸引力
充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增长
充分考虑企业实际业务和经验积累，力求有自己特色
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
我们在连锁经营上有多种模式可以选择组合，包括直营、托管特许、纯特许以及发展渠道的组合
是在现阶段发展中，解
决纯特许经营出现问题
的模式
拥有全部的管理输出
对环境的适应性较高
较高的成功克隆保证
较快的发展速度
稳妥有效的特许发展模式
托管特许
是连锁发展的基础
是资金投入的集中点
要求全面的管理控制
盈利性是企业发展的保证
规模较大，投入较大
对盟主要求较高
发展较慢
直营
是连锁经营发展的理想
阶段
盟主充分利用外部资金
投入较小
利于快速扩张
利于品牌提升速度
对环境的要求较高
特许
三种模式都是以连锁经营为背景的发展模式，对我们而言，需要解决的是在发展过程中的如何
组合，以达到企业利益最大化的问题，在这其中，我们还可以利用发展渠道的组合来扩大规模
在模式的选择上我们依据评估模型来确定其合适的组合和发展
吸引力大
吸引力小
对盟主吸引力
弱
强
对环境适应性
模式1
模式2
模式3
1. 评估对盟主吸引力
2. 评估模式对环境适应性
评估模型包含了多种要素指标的组合
对盟主吸引力
对环境适应性
政策环境
法律环境
市场环境
企业环境…
发展速度
发展规模
品牌提升度
投资风险
市场融资能力
三种模式在评估图上的位置决定了现阶段模式组合的方式
吸引力大
吸引力小
对盟主吸引力
弱
强
对环境适应性
限制发展
直营模式
纯特许
模式
托管特许模式
巩固发展
扶持发展
在现阶段，三种连锁发展模式在要素指标上的表现不尽相同
吸引力
纯特许
投资直营
托管特许
备注
发展速度
快
慢
较快
市场规模及增长表现
发展规模
大
小
较大
品牌提升度
快
慢
较快
盟主控制力表现
盟主投资风险
低
高
较低
盟主控制力表现
市场融资能力
高
低
较高
加盟商控制力表现
对环境适应性
纯特许
投资直营
托管特许
现状
政策环境
政策环境一般
法律环境
法律环境一般
市场环境
市场环境一般
企业环境
企业环境一般
强
弱
大
小
现阶段纯特许模式对盟主的吸引力很大，但由于对环境的适应性弱，所以还不适宜大力发展。投资直营对盟主来说吸引力不是很大，但其最适应环境的现状，因此要巩固发展。托管特许对盟主吸引力较大，较适应环境现状，也弥补了纯特许的不足，现阶段应扶持发展。
在谭鱼头的实践过程中，也验证了在国内环境下，现阶段实施托管特许的可行性
信息化系统
日趋完善
标准化设备
有待改进
培训系统
初具规模
经营管理体系：基本健全
部门职责划分：比较明确
管理控制过程：比较系统
很高的扩张速度、较高的成功率和较好的稳定性
盟主
加盟商
特许权合同：授与一定时间品牌使用权
管理决策权：由总部派出经理行使
管 理 合 同：承诺管理、不承诺收益
人 员 派 出：全部人员由总部派出
。
。
。
职 员 聘 任：负责员工聘任、培训
资 源 共 享：品牌资源共享
加盟商权力：监督权及总经理人选决定权
投 资 参 股：品牌参股，占35%股份
管理体系
经营模式
ABC要高速稳定发展走托管特许经营道路是现阶段最佳之路
要求
纯特许模式要求
投资（直营）模式要求
托管特许模式要求
现状
潜力
法律环境
高
低
一般
一般
一般
融资能力
低
高
低
低
低
管理能力
一般
一般
高
一般
高
三种连锁经营模式选择原因
纯特许模式
投资（直营）模式
托管特许模式
全
聚
德
法律障碍
融资障碍
管理能力
不足障碍
ABC
发展连锁之路
短期难有改变
短期难有改变
近期能够改善
现阶段我们应在完善自身管理体系的基础上，以直营单店整合为基础，扶持特许托管单店，限制并完善纯特许单店
ABC集团
直 营 店
托 管 特 许店
纯 特 许 店
ABC股份有限公司
特许权
由ABC股份有限公司发展托管特许加盟店、直营店
对于托管特许店，ABC股份有限公司拥有对特许店
的绝对管理控制权
对于直营店，在现阶段还需总结和完善，保证其盈利
性和稳定性
对于纯特许单店，限制其发展，完善现有单店建设，
等待发展机会
托管特许单店日常营运由股份公司统一派出核心管理
人员，包括总经理、餐厅经理、厨师长等管理人员
重点扶持发展托管特许单店，有计划的巩固发展直营
店，限制发展纯特许经营单店
托管特许店也可从现有的纯特许单店基础上选择
发展
要点
对ABC而言，直营是不可或缺的经营模式，是连锁经营发展的基石
规模和盈利水平
直营
管理
人员
资本
从单店的规模和盈利水平上来看，是最可控部分，在整个经营活动中占主导地位
是特许经营管理输出的基础和样板
是特许经营管理人员和服务技术人员输出的基地
对企业而言，是企业主要资本构成，是资本运作的基础
……
……
在发展过程中，要考虑到近阶段直营单店的情况，协调好与托管特许店的发展关系，以保证模式的顺利推进
直营店是企业发展的基础
直营店是快速发展的支持
直营店也是自有资本的关键
组成
直营店是管理输出的源泉
…
在观念上要明确今后直营
店与托管特许店、纯特许店
之间在管理输出上的平等的
地位
在近期还要继续加大对直营
店的管理和支持
在直营与托管单店的发展比
例上要有合理的结构搭配
对直营店的管理要有统一的
整合
影响因素
发展要素
发展纯特许经营单店有其风险性，我们要充分认识和积极避免
机会
风险
最大限度的减少资本投入
快速的发展扩展
规模效应显著，竞争实力加强
地区市场的渗透加强
品牌的提升较快
无形资产的升值
对单店的控制力还是会有损失
单店的损失率会有所提高
一些单店会有合作风险
单店容易被竞争对手击败
完善纯特许单店加盟的审核标准，
强调实力和从业经验
统一的信息平台
即时完善的信息收集和分析
更加严格的督导监控力度
更加严格的合同约定
更加完善的支持系统
解决办法
纯特许经营虽在实践中显现出其对环境的不适应性，但随着环境的变化，其发展的吸引力会逐步体现，因此现阶段须限制并完善发展
现在还有37家纯特许企业
还有许多合作较好的伙伴
市场占有率较高
随着环境变化，今后发展潜力较大
现有纯特许企业
限制完善发展
完善现有纯特许单店的管理
合同到期的可以征求意见，给与一定的优惠条件，转移成托管特许模式
合同没有到期的，经营状况不好的，寻求地区其它合作伙伴托管特许，逐渐淘汰。经营好的继续经营，但要完善管理，直到合同结束，再选择合作模式
方法
随着将来各种环境条件的成熟，纯特许模式对环境的适应性增强，会逐渐显现出其发展的潜力
强
弱
对环境适应性
纯特许
投资直营
托管特许
环境变化
政策环境
政策环境较好
法律环境
法律环境较好
市场环境
市场环境较好
企业环境
企业环境较好
对环境适应性弱
对环境适应性较强
各种环境条件的成熟
时间的发展
显现出
发展潜力
在相应环境条件成熟的前提下，我们可以有计划的、有步骤地发展纯特许模式，以纯特许模式渗透目标地区市场
吸引力大
吸引力小
对盟主吸引力
弱
强
对环境适应性
在目标地区发展
直营模式
纯特许
模式
托管特许
模式
巩固发展
稳步发展
纯特许
模式
并且，我们主要还是以二级地区市场为目标，尝试将有盈利性的托管特许单店发展成为纯特许单店，以保证企业稳步发展
单店是完整的
单店正在运作的
单店是盈利的
单店是特许托管的
发展纯特许单店的原则
二类地区市场发展
保证盈利模式的输出
加快资金的回笼速度
重点开发新的区域市场
减少管理成本负担
加快品牌提升速度
避免大的失败风险和品牌损失
目的
混合连锁组合模式也有其相对的优缺点，我们要注意扬长避短
优点
缺点
理顺了与单店间的关系
加强了对单店的控制
完善了对单店的管理
管理成本较高
加盟商积极性受限
小区域内可能会有竞争
…
严格控制费用开支，做好
预算管理，做到集中资金
投入重点环节
采用双赢思维，加强风险
共担、利益共享意识
对区域合作范围进行合理
规划…
解决办法
ABC在国内特大城市和大城市和发展连锁店还有较大潜力
？
0%
0
无
365
20万以下
小城市
>200家
212
44
11
1
可开发空间
%
10%
46%
85%
占有比例
4
5
13
12
占有城市数量
秦皇岛、赤峰、许昌、银川
保定、佳木斯、呼和浩特、苏州、汕头、安阳
邯郸、太原、包头、济南、徐州、合肥、福州、洛阳、贵阳、昆明、乌鲁木齐、石家庄、淄博
北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、上海、武汉、广州、重庆、成都、西安、
已建加盟店城市
216
49
24
13
全国城市数量
20－50万
50－100万
100－200万
预计可开发空间
中等城市
大城市
特大城市
200万以上
超大城市
非农人口数量
红色为2002年春节节日期间销售额超过200万的店所在城市
全国地级市统计
现有连锁店在中等城市以上均有成功经验，在中等城市以上存在较大发展空间
随着单店规模的发展，总部对单店的管理幅度加大，难度加强，因此在中期可以增加区域管理职能，以减轻总部管理负担
ABC集团
直 营 店
托 管 特 许店
纯 特 许 店
ABC股份有限公司
特许权
区域管理职能
减小总部管理幅度
加强总部战略投资职能
完善地区发展目标
整合自身资源与能力
开拓地区细分市场
有效利用区域优势伙伴的资金
在2008年发展到200家单店的规模
目标
我们可采用在有影响力的单店中增加区域管理职能或采取区域合作的方式来加快企业的特许经营发展速度
发展模式
要 点
单店增加区域
管理职能方式
区域合作方式
由原有经营较好直营或托管特许单店为发展基础，总部注入相应管理职能和管理部门
由其负责区域内单店的管理和督导
由其负责与总部保持密切的联系
由其执行总部在区域的发展规划
总部仍然对该区域拥有绝对的管理控制权
利用加盟商的资金优势，与总部管理优势相结合，对区域单店进行控制
总部以管理输入为主，注入管理职能和管理部门。加盟商负责资金投入，注入资金控制区域内各单店
总部拥有100％的管理控制权
在规定时间内，加盟商要承诺开发建立单店数量，并投入资金
管理人员的输出
增加区域管理职能也有其相对的优缺点，我们要谨慎处理
优点
缺点
区域管理力度加强
区域加盟商有积极拓展市场的信心
对地区市场的渗透准确快速
合作伙伴的实力加大，稳定性加强
加强区域竞争实力
总部与单店之间的信息通道有碍
很难寻找合适的区域合作伙伴
与合作者间对区域熟知度的差
异，造成了管理上的难度
一旦出现问题，对整个体系影
响较大
搭建完善信息平台，做好信
息的时时控制
加强对区域信息的收集和分析
完善合作加盟商的筛选标准
充分合理的利用当地管理人员
完善总部对区域的督导管理
完善危机处理方法
解决办法
随着时间的推移，条件的变化，ABC应当在完善的连锁经营模式下发展多品牌的移植，达到价值最大化
价值旅程
时间的推移
条件的变化
展望，例如：5年内价值增长为500%
完善连锁
经营模式
我们应向何方发展？
100
2.模式重组
1. 完善管理
3. 实际运作
4. 完善模式
当前的市场价值
潜在的市场价值
5.品牌移植
我们如何达到？
提升ABC整体价值的必由之路是细分餐饮业市场多品牌战略
档次细分
内容细分
资本细分
多品牌战略
ABC在自身连锁
经营模式完善后，
可以在成熟模式下
移植其他品牌进入
，以填补ABC未
能涉及的消费者需
求，提升ABC整
体价值
采用低、中、高三档次细分市场的方式
采用餐饮内容细分市场的方式，如中餐、西餐等
采用合资、控股、独资等多种资本运作方式发展
ABC在条件成熟的机会下，也可以尝试相关多元化行业发展，如饭店业、旅游业等等
建设完善自身能力平台是我们成功运行模式，达到发展目标的前提条件
能力平台
成功克隆
能力
实现增长的能力
特殊资产能力
特殊关系能力
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
特许权
总部及对单店的管理体系
单店运营体系
ABC要审视现
有能力，快速搭
建和完善自身能
力平台，才能保
证连锁经营的发
展和成功，这是
所有模式建设和
发展的前提条件
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
我们需要从连锁经营模式的核心构成上加以总结、提炼和完善，以便能达到盈利输出、成功克隆的目的
特许权
总部
单店管理
体系
总部对单店的管理
不断的总结、提炼、完善
时间
连锁经营
模式
成功克隆
的目的
我们要从建立科学连锁经营模式的角度来完善模式中的关键要素
连锁经营模式
核心构成
特许权
总部对单店的管理
单店管理系统
关键要素
总部
品牌
产品
文化
组织
岗位设置
部门职能
分工与协作
授权
沟通
支持
控制
选址和营建
日常运营
培训
品牌入股方式发展特
许加盟店
拥有绝对的管理权
统一的配送
统一的管理信息系统
统一的营销推广系统
统一的主要人员输出
统一的企业文化与CI
…
特点
我们要对自身的品牌给与提升和完善，以达到品牌增值的目的
良好的
品牌设计
完善的
品牌建设和
维护
广泛的
品牌传播
以复合品牌的形式进行品牌扩张
品 牌 增 值
我们要有自身准确的产品定位，以合适的切入点发展完善管理体系，有效占有市场
自身能力
产品定位
市场状况…
消费习惯
拥有资源
产品特色
影响要素
准确的产品定位
明确的消费群体
特色的服务标准
…
品牌建设和维护
开发营建
管理
…
我们要完善和统一自身的企业文化，做到真正意义上的强势文化的输出
企业文化精神层面
ABC的“全而无缺，聚而不散，仁德至上”企业精神已经深入到每一位员工心中，但全聚
德还是缺乏精神层面的核心延伸， 缺乏制度层面的标准落 实，缺乏物质层面的统一体现
企业文化制度层面
企业文化物质层面
完善和统一
强势文化
企业愿景
核心价值观
企业精神
经营理念…
绩效考核制度
薪酬激励制度
…
统一的CI
…
我们要有合理的组织结构来保障模式的实施
举例
职责清晰化
各部门职能明确
权责明晰
落实到人…
结构简单化
缩短管理跨度
避免多头管理…
沟通顺畅化
信息交流畅通
沟通渠道完善…
要求
主要表现
运行效率最高
部门协调有效
相互配合默契…
资源配置最优
有效利用资源
服务特许经营…
董事长
企管部
工程部
生产基地
人事部
审计监察部
财务部
开发部
战略投资部
研究所
总裁办
企划部
财务总监
连锁经营总监
生产总监
单店
装饰公司
单店
单店
厨政部
总裁
培训学校
我们要完善组织结构设计中相应重要职能的设立，以保证管理体系顺利运转
单店营建职能
单店营运职能
财务管理职能
信息控制职能
重要职能
市场开发职能
……
手册
职能专业化
职能清晰化
重要职能重点投入
职能完善，避免交错
…
要 求
手册
手册
组织结构
相互间要有准确有序的运作流程，做到环环相扣，有条不紊
开店营运流程
菜品研发流程
采购配送流程
运营督导流程
运作流程
信息管理流程
……
目的明确
条理清晰
简单有效
分工有序
沟通顺畅
相辅相成
……
要 求
我们要完善连锁经营总部对特许加盟商的授权，保证双赢目的
特许加盟
模式
特许费
合同契约
统一配送
利益分配
合同时间
续约条件
…
以品牌入股为基础
对单店实施全面管理
较强的实力背景
相关的行业知识
一定的素质水平
每月按时提取一定比例的经营利润分成
交纳一定的特许进入费
…
特许人
具备条件
我们要完善特许经营手册的内容，保证管理输出的有效统一
单店营运体系
人事管理体系
财务管理体系
营销推广体系
管理体系
标准服务体系
……
手册
手册内容具体完善
手册学习规范全面
运作督导有据可循
实施过程严格标准
……
要 求
手册
手册
手册
单店
我们要有自己有效的培训体系，以保证对总部及单店的人员输出
内部培训
外部培训
管理人员培训
服务技术人员培训
培训体系
长期培训
短期培训
培训中心
合作院校
人员输出
分类
载体
培训组织结构合理
培训工作的实施要
依据需求做到计划
性
培训课程设置要有
针对性
培训要保证质量
……
……
要求
我们还须加强日常的运营督导，以保证单店运行的质量
完备的单店检查标准
严格的单店检查程序
…
督导的
职能
权责明确
职能完善
…
单店检查程序及内容
合适的协调方法
完备的协调程序
充分的协调沟通
…
总部协调
程序
运营督导体系
单店
督导准确
督导及时
督导有效
…
我们还须建立统一的营销推广体系，加强对品牌的提升及单店的控制
营销的组织架构
营销的计划控制
营销的人员管理
营销的业务技能
营销推广体系
营销的危机处理
……
单店
有准确的营销战略
有合理的组织架构
有详细的计划制定
有及时地监督控制
有科学的人员管理
有可循的技能总结
和传输
有完备的危机处理
方法
要 求
营销的战略制定
我们需要对现有的物流配送体系加以改进和完善，以保证连锁经营的供给及时顺畅
配送的策略
运输管理
配送的计划
运作和管理
物流配送体系
配送的渠道
……
有可行的配送策略
由较低的配送价格
有详细的配送计划
有科学的配送渠道
有低成本的运作和管理
有合理的运输价格
…
要 求
我们需要建立科学完善的管理信息系统，为企业持续发展打下良好基础
管理信息系统可有效的根据单店销售情况安排计划，提高单店的效率。
管理信息系统为公司的上游供应商及下游加盟商提供准确的信息服务的同时，为公司的经营、投资、决策提供了及时准确的信息依据。
管理信息系统可有效提高整个物流、信息流体系的透明度，达到有效控制单店的目的。
信息收集
信息整理
信息分析
信息控制
信息反馈
管理信息系统
作用
我们要有完善的加盟招募体系，以保证单店的成功率
加盟条件和权益
加盟信息数据管理
加盟甄选
投资回报分析
加盟招募体系
加盟手册开发
……
加盟商
有可循的加盟程序
有完备的加盟条件和权益
有及时的信息数据管理
有条件的加盟甄选
有科学的投资回报分析
有系统的加盟手册开发
要 求
加盟程序
我们还须将管理体系完整的注入到单店运营中去，以保证成功的克隆
CI与SI系统
顾客服务
选址和营建
促销
管理体系
店面日常运营
培训…
有统一的CI与SI系统
有科学的选址和营建方法
有完善的店面日常运营手册
有合理的促销手段
有标准的顾客服务体系
有良好的培训
要 求
单店
我们希望ABC在模式设计的实施中循序渐进，保证模式的成功
修改调整
1
2
4
5
3
0-12个月
12-18个月
18个月以后
1：完善总部建设
2：完善总部对单店管理体系
3：完善单店运营管理系统
（样板店建立）
4：试行实施调整
（10家左右的试点）
5：全面推广阶段
（每年30家左右的发展）
实施过程初步可以在一年半的时间内进行，可以按实际情况调整
ABC连锁经营方案的成功实施需要组织结构的保障
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
组织设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素，最终目的是提高企业总体竞争能力
提升总体
竞争能力
餐饮业由于连锁经营的快速发展，已进入群雄争霸阶段，洋快餐纷纷登陆中国市场，中式正餐也出现了多家发展迅速、初具规模的企业，给ABC造成很大的发展压力
ABC的战略：正餐精品
本质是知识产权的转让
要求较强的支持指导能力
特许总部职能定位不恰当，关键职能投入不足，沟通、支持和控制职能不足以有效支撑特许体系
管理的各个层次缺乏清晰的职能划分
部门间沟通和协调难度大，严重影响效率的提升
环境与战略
特许经营
业务特点
原有组织
需要强有力的控制能力
对信息沟通能力要求更高
正餐菜品纷繁复杂
标准的制定和执行难度更大
各地菜色口味偏好不同，需要很强的
技术开发能力
不能密集开发，总量上很难形成经济的规模
效应，给管理控制和配送都增加了难度
特许总部的职能定位和功能
店铺营运规范
顾客关系管理系统
加盟招募
样板店
特许加盟合同
授权
物流配送体系
品牌及CI管理系统
营运督导体系
控制
培训体系
市场推广体系
财务体系
开店支持系统
产品开发体系
人力资源体系
营销信息管理系统
支持
沟通
加盟商
特许经营总部
定位：建立、管理、维护特许经营体系的正常运转
对目前组织结构改进的说明：循序渐进
做到责任明确，责权一致
着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理
既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状
基本原则
围绕公司经营战略进行组织结构的设计
统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令
设计出发点
按照现代企业制度，充分授权，分权管理
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系
股 东 会
监事会
董事会
总经理
附属专业委员会
工会职代会
公司经营管理活动
领导关系
监督关系
参与民主管理关系
董事会与经营层之间建立清晰的运作关系
监测并评价长期战略
评价经营层业绩
监测并评价当前公司业绩
处理经营层的奖惩升迁问题
主持公司经营管理工作，实施董事会决议
组织实施公司经营计划和投资方案
拟订公司机构设置方案
拟订公司基本管理制度
任免其他管理人员
董事会的首要任务
股份公司经营层的基本任务
委托代理
要通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作
业绩控制
总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准
对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制
制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息
信息控制
对下属单位关键岗位的人员进行控制
控制体系
人员控制
权限控制
并设计科学合理的激励机制调动经营层的积极性
根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩
设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制
确定绩效考核指标
建立与业绩挂钩的激励体制
考核绩效的完成情况
根据考评奖惩升迁
经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况
制定提高和改善业绩的方案
设计主要考核指标
决定主要考核指标的权重
评议和修正关键业绩指标并量化目标
商议及签定合同
导 读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
组织结构现状及简要分析
人力资源部
法律部
营销管理部
研究发展部
办公室
财务部
连锁事业部
集团公司
股份公司
配送中心
三大店
投资管理部
直营店的组织管理协调
国内加盟店的开发管理
组织结构现状分析：
单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。
直营特许分而治之，不利于形成一致的ABC文化和对外形象。
特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。
我们对组织结构设计的思路——开发和销售模块
部门设置：营销管理部
国内特许连锁事业部
存在问题：
缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强
营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想
没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱
组织结构现状
统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序
将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作
集中管理客户资源，形成总部的资源优势
组织优化思路
加盟开发部
开店商圈调查
新店选址
加盟商考察
签订加盟合同
公关销售部
市场推广
客户管理
市场研究
价格管理
部门设计方案
我们对组织结构设计的思路——运营管理模块
部门设置：特许连锁事业部
配送中心
研究发展部
存在问题：
开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业
没有统一的建设装饰质量标准
只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员
配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势
组织结构现状
设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度
统一规划各店的建筑装修设计
采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门
强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持
组织优化思路
营运管理部
对直营、加盟店业务的指导
和监督
基建安全部
单店建筑装修的设计
公司基建工作的组织实施
研发部
各种标准的组织制定
菜品及设备的研发及组织
采购供应部
物品采购
物流配送管理
部门设计方案
我们对组织结构设计的思路——行政支持模块
部门设置：财务部
人力资源部
办公室
法律部
投资证券部
存在问题：
财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分，缺少财务预算
人力资源规划功能基本缺乏，培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理
信息管理职能有待加强
组织结构现状
完善财务的各项职能
人力资源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理
设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范
强化法律对特许业务的支持功能
组织优化思路
财务部
财务预算
财务核算
财务分析
人力资源部
人力资源规划
招聘、薪酬、考核
培训
人事管理
投资审计部
信息收集和分析
信息系统管理和应用培训
办公室
董事会秘书工作
行政事务
法律部
公司法律事务
部门设计方案
我们对组织结构设计的思路——单店的管理
现有管理模式
建议管理模式
指导思想：总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位
连锁事业部负责管理加盟业务
直营店直接归股份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限
直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难
指导思想：总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营/加盟在观念上同等对待
各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）
公关销售上也要暂时向直营倾斜
北京同盟建议的组织结构设计方案
加盟开发部
投资审计部
公关销售部
研 发 部
采购供应部
财 务 部
人力资源部
办 公 室
基建安全部
总 经 理
营运管理部
董 事 会
加盟管理处
直营管理处
法 律 部
加 盟 店
直 营 店
开发销售模块
行政支持模块
营运管理模块
新设部门
调整部门
配送中心
部门间的协作关系
市场营销
加盟开发
单店营建
营运管理
公关销售部
加盟开发部
营运
管理部
财务部
人力资源部
研发部
办公室
其他职能部门
作业流程
业务部门
职能部门
公关
销售部
服务
新旧组织结构的比较
原有组织结构
建议组织结构
特点
优点
缺点
直营和特许管理相分离
配送中心既管配送又管协调
只有连锁事业部和配送中心在为加盟事业服务
加盟事业管理粗放化
直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别
专业化分工管理
配送中心只管配送，采购供应部负责配送的协调工作
可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源
投入较少
管理资源不能共享
很难在整个公司实行规范化的管理，很容易两极分化
对加盟事业的投入不充分
直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡
专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享
扁平化管理跨度大，对经理人员要求较高
直营店的政策倾斜比较难把握
机构改革中的注意事项
内部资源和能力
实施风险
措 施
人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏
信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作
法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范
三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高
运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅
建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜
三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换
导读
设计原则
公司法人治理结构设计
组织结构设计总体方案
部门分析和职责
连锁经营总部组织结构设计
模式现状
设计原则
模式设计方案
实施建议
连锁经营
模式设计
国内外连锁经营发展现状分析
中式正餐实行连锁经营分析
成功企业模式借鉴
内部分析
内外部分析
概述
资源与能力分析
人力资源部——职能分析
有待改进之处
规划功能基本缺乏
考核、激励功能发挥不充分
岗位设置不合理，工作分配不合理
纠缠于事务性工作，缺乏战略高度
培训功能严重缺乏，不能满足公司人才需求
战略与经营的要求
公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求
特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能
建议
将人力资源职能提到战略高度
健全人力资源部缺乏或投入不足的职能
加强培训职能
进一步明确岗位职责
考核重点
人力资源制度完善情况
人力资源规划的 科学性
选拔、招聘满足部门用人情况
公司培训需求的满足情况及培训效果
员工满意度、骨干人员流失率
人力资源部主要工作职责
负责制定公司人力资源规划
负责公司所需人员的招聘、面试、调查、考核及安排上岗
负责员工劳资管理及奖惩和福利保险制度的制定及实施
人事档案管理
负责检查公司的员工手册及规章制度执行情况
公司各层次人员的培训计划制定及实施
负责公司各层次人员的绩效考核
财务部——职能分析
有待改进之处
财务预算功能严重缺乏
对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分
对各加盟店的财务控制职能基本缺乏
财务分析和财务预警职能欠缺
战略与经营的要求
公司的战略选择要求财务部门具有很强的财务控制和分析能力
连锁经营的发展模式要求财务部门的功能向支持特许体系的方向倾斜
建议
强化财务部门的财务预算功能
加强对财务的分析和控制能力
重新进行岗位设置
进一步明确岗位职责
考核重点
财务预算的准确可控性
财务分析的及时性及对决策的支持力度
对分店的财务支持和对财务状况的了解情况
加盟费管理费的收缴情况情况
财务部主要工作职责
组织各单位编制年度财务预算，归纳、分析并综合平衡公司的财务收支，编制年度预算报公司总经理办公会批准
遵照国家会计准则，建立健全公司会计核算体系，督促、监督公司各部门执行财务制度和有关金融法规
负责公司成本核算、成本控制
帐务处理，各项费用、凭证的审核
各项财务会计报表的编制及财务分析工作
每日营业现金收支统计
分店会计作业指导
做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作
投资审计部主要工作职责
主要工作职责：公司的投资、审计和战略制定
公司发展战略的制定
投资项目可行性分析
投资项目的管理
直营店的投资预案审批
公司资本运作
公司内部审计工作
办公室——职能分析
有待改进之处
秘书职能发挥不充分
档案管理职能欠缺
行政辅助职能没有充分发挥作用
没有管理制度整合汇编职能
督促检查总经理的规划安排和企业管理规划、制度制定、完善、落实工作严重缺乏
战略与经营的要求
公司的战略选择和特许经营模式要求办公室发挥管理者、协调者的职能
建议
强化秘书职能
增加档案管理职能
进一步明确岗位职责
强化管理职能
增加信息管理职能
将无形资产保值增值职能放到办公室
考核重点
后勤、服务、保障工作的的质量
信息管理的成效
管理制度的建设、宣传、落实、修订工作的效果
档案管理的完整性
办公室主要工作职责
主要职能：公司的办公程序、行政事务管理及公司的信息管理
文件及报告的拟定、收、发、存档
召开公司会议及会议纪要的撰写
负责开具公司对外的所有证明
负责公章的保管及使用
负责检查公司一切程序及规定是否得到执行
兼管公司的总务、后勤工作
合同及档案管理
负责建立公司及各加盟店信息系统模型
对收集信息进行处理分析，为高层管理人员进行决策提供信息支持，并经上级批准后及时反馈给相关部门
对公司及各加盟店的系统硬件进行维护
各信息点工作人员培训
法律部工作职责
主发职能: 市场拓展
公司的法律事务，知识产权保护，维权打假工作
负责公司所有的对外诉讼事务
负责公司的合同管理，严格合同审核，参与重要合同的签订
负责公司的公证、鉴证等事务
负责公司经营过程的法律咨询工作，对重大事务提供专项法律意
监督、协调各加盟店的法律方面的工作
加盟开发部——职能分析
有待改进之处
缺乏科学详尽的开发计划
选址调查投入不足
对加盟商的考察不科学
可行性分析研究不深入
人员投入不足
战略与经营的要求
在特许经营体系中，科学的开发是连锁成功的基础条件，要求专业的开发体系
建议
单独设立加盟开发部
制定详尽的开发计划和布点策略
重视可行性研究，增设可行性研究岗位
加强对选址的调查，完善加盟商考察方式
对加盟店的建设指导
考核重点
开发计划的科学及可行性
新开店的成功率
可行性分析报告的参考价值
选址及加盟商考察的科学性准确性
加盟开发部主要工作职责
主要职能: 市场拓展
分店开发规划的拟定及批准执行
确定地点定位标准
商圈调查，确定网点
分店投资可行性分析，效益评估
加盟商评估标准的制定
加盟商评估
负责与加盟商签约
加盟店的营建支持
营运管理部——职能分析
有待改进之处
人员投入严重不足
督导工作缺乏计划性
对加盟店的支持力度不够
对加盟店的控制管理执行不坚决
开发和管理职能和在一起，导致人员在两方面都不专业
战略与经营的要求
营运管理是特许经营的核心管理部门，营运管理部的运作成效直接影响着特许经营的成败。
建议
将市场部分离出去，营运管理部只负责营运管理方面的工作，部门职责进一步明确和专业化
增加人员投入，对加盟店进行人员和管理的输出
对直营和加盟分别管理，设置直营管理处（负责直营店的日常管理）和加盟管理处（负责加盟店的管理）
考核重点
单店运作的规范性
单店的盈利能力
单店的满意度
公司法律活动的成效
营运管理部主要工作职责
主要职能：各直营/加盟店的管理（支持、沟通、控制、创新）
负责各单店经营目标的拟定及督导执行
负责将公司的服务和品质标准及管理规定传递给各单店
给予直营/加盟店的指导支持，包括：营业指导、单店管理、人事管理等
负责单店经营业务的监督和指导，以维护公司的基本要求
负责单店经营服务标准执行情况的检查与监督
负责单店经营情况及合理化建议的反馈和处理
基建安全部——职能分析
有待改进之处
缺乏这方面的部门职能，没有对加盟店建设的统一规划和设计
没有统一的建设装饰质量标准
对各店的用具摆设没有统一规定
战略与经营的要求
特许经营要求各加盟店具有统一的CI系统，要求总部对各加盟店的建设装修和用具摆设有统一的规划
建议
设立专门的基建安全部，对各加盟店的建设进行统一的规划和设计
对店内装潢、摆设和用具统一设计
建立统一的建设质量标准
考核重点
加盟店设计装潢的一致性
加盟店建设的监理效果
各方对加盟店设计的满意度
安全保卫工作的效果
基建安全部主要工作职责
主要职能：公司及直营店的基本建设和安全保卫工作
公司基本建设项目的立项、上报、审批并组织实施
公司及直营店建设装修项目的招标、选定建筑商
负责对外委托建设过程进行监理
公司及直营店改造项目的组织建设
公司外委托项目的完工验收
负责公司各店的安全生产工作
公司的安全保卫工作
研发部——职能分析
有待改进之处
只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏
人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员
缺乏各种标准的制定
战略与经营的要求
ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的研究开发能力，以满足顾客不断变化的需求
建议
调整部门职能，向菜品开发方向倾斜
加强人员投入，调整人员结构，适当增加烹饪技术人员，制定详尽的菜品开发计划和开发流程，规范开发管理
组织制定服务、菜品、技术、设备的开发和运营标准
管理体系中各种标准的制定，在制定过程中应征询相关各部门意见
考核重点
顾客对新开发菜品的接受程度
菜品开发的数量
新菜的推广情况（新菜的营业额）
各类标准制定情况
其它方面的研发情况
研发部主要工作职责
主要职能：标准的制定，技术的研究和开发
市场开发、营建、营运过程中各类相关标准的组织制定
对加盟店进行菜品创新开发的组织、指导和管理
组织进行各种方便食品、酒品饮料的开发
服务的研究总结
各种新型厨用设备的开发
其他产品的研究和开发
组织已开发产品的推广应用
公关销售部——职能分析
有待改进之处
统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想
缺乏市场调查职能，不能准确把握顾客需求
没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱
战略与经营的要求
ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的公关能力配合业务的发展，给加盟店强力的营销支持
建议
增设独立的公关策划部，加强市场推广力度
对市场推广功能统一规划管理
集中管理重要客户资源，形成公司的核心资源优势
考核重点
市场推广的效果，品牌增值程度
加盟商对市场推广的满意度
重要客户的销售额
顾客对品牌的认知情况
公关销售部主要工作职责
主要职能：负责公司的品牌推广和市场销售工作
负责公司的CIS设计、宣传及维护
负责公司品牌推广计划的制定并指导实施
负责长短期促销计划的制定并指导实施
广告媒体选择及内容设计
公关活动的策划和举办
价格策略的制定和执行
负责对所有计划、方案实施过程的追踪及对结果 的评估
市场的调查和分析
重要客户关系的管理和维护
采购供应部工作职责
主要职能：采购及物流管理
负责对公司所需采购的半成品、原物料及设备的市场变化及行业规律作调查和了解
负责签定采购合同、货款结算及解决后续问题
协助制定配送 中心的存货控制模型（安全库存、最高库存、最佳订货量等）
制定配送计划及排班 表
接受营运中各直营/加盟店的订货要求，合理安排送货
根据各分店的要货进行配组，然后进行分送
为各直营/加盟店建立配送档案
公
司
管
北
理
大
縱
橫
詢
諮
谢谢！
摘自“特许经营”P29
（１）观念制约。在我国，受“肥水不流外人田”的狭隘思想影响，企业喜欢搞“小而全”、“大而全”，自成体系，总想分给合作者的“蛋糕”越小越好。在这种观念影响下，特许经营的推广就失去了思想基础。
（２）缺乏理论指导，宣传推广不够。特许经营在美国已有百年历史，而在我国尚属新生事物，理论界对此研究不多、不深，新闻媒体对此也只停留在现象报导、宣传，只有极少数企业在尝试、探索，大多数企业对该经营模式尚不清楚。
（３）名牌企业和名牌产品少。在特许经营体系中，名牌企业是“源头”和“核心”，名牌产品是依托，否则，就难以吸引加盟者。而在我国，名牌企业和名牌产品少，即使许多名牌也是靠“造名”而成功，品牌缺乏文化含量和知识化、现代化的运作系统。就算在特许经营大有作为的服务业中，我国有一些老字号，也因缺乏现代的管理模式使得名牌的利用价值大打折扣。
（４）法制不健全。特许经营这种形式对社会的市场环境和法律保障要求较高，需要建立完备的规范体系。然而，目前我国特许经营的相关法律法规是原国内贸易部１９９７年１１月发布的《商业特许经营管理办法（试行）》，这仅仅是初步的管理办法，其中对调整特许人和受许人之间关系的一些规定没有包括进去，容易引发一些纠纷。另外，保护知识产权和恪守合同的法制环境不健全。
（５）经营管理人才缺乏。在特许经营中，特许人与受许人虽然都是独立的市场主体，但协调两者关系，形成整体合力，需要特许人具有先进的管理水平，即特许人既要有综合性的经营管理人才，又要有专业性强的经营管理人才。如麦当劳就雇佣了大批专业化房地产的人才，去世界各地寻找最合适的开店店址，从而提高分店经营的成功率。而在我国，由于经营管理人才的缺乏，在特许经营中，特许人前期介入不深，期中管理、服务和培训跟不上，导致特许经营体系的整体性不强，系统性不够，这使得特许经营的优势大打折扣。
劳动密集型：管理人员占10%左右，一线操作人员如厨师、服务员占90%左右。
行业壁垒少：开办一家餐饮企业对资本投入要求不高，政策审批也只有卫生方面的要求，对人员素质要求也不高，顾客消费档次从每餐几元钱到几百元有需求。进入成本低，所以退出成本也低。
技术含量低：作菜作饭是每个家庭都掌握的技术，只在口味、特色、服务、环境方面有些差异，而这些方面仿效难度不大。
对国民经济依赖性强：餐饮业与宏观经济形式相关性很强，宏观经济形式好，餐饮业发展就一路上扬，相反经济不景气，餐饮业也会一片萧条。
【时间分类】20011117
【文献出处】上海商报
【标 题】 (1010字)
【副 标 题】记者叶松
一、以品牌优势拓展市场 何义钊指出，世界上发达国家和地区在竞争中形成的世界级餐饮品牌，有强大的管理机制作基础，既可以做到名副其实，又有一套全球扩张的系统和能力。例如日前已进入上海餐饮市场的休闲、主题餐馆Ｆｒｉｄａｙ（星期五）以其统一的幽雅的环境布置，诱发了人们休闲消遣的情绪；Ｓｔａｒｂａｃｋ（星巴克咖啡）以其宽松、无干扰的氛围和服务以及室外吧台的布置吸引了越来越多的忠诚顾客；必胜客以其不同于肯德基的经营方式受到了年轻白领的青睐；“热带雨林”以其鲜明的经营主题，使带小孩的三口之家频频光顾。
二、以特色文化吸引顾客 本市不少法式、意大利式、西班牙式、南美式餐馆、酒吧，在提供具有当地特色的餐饮商品的同时，也将其独特的民族文化带到了上海，这些异域文化很受有国际化眼光的年轻一代的喜爱。在Ｆｒｉｄａｙ餐馆，每个服务生的工作袋背带上都挂有五六个具有纪念意义的塑料纪念章，在引起顾客兴趣时，服务生会向你介绍这些纪念章的背景文化，甚至还可以与顾客相互交换各自的纪念章。在新天地衡山路等休闲街区，各种地域文化不同的餐饮、酒吧汇聚在一起，使这些街区成了海内外崇尚异域文化的消费者最佳的聚会场所。
三、现代管理提升餐饮水准 海外，特别是西方餐饮业的菜肴烹饪水平虽然不高，但一些品牌餐饮公司凭借其先进的经营理念和严格的经营管理，包括厨房管理、机械管理、动作管理，使其商品质量稳定，并在世界上任何一个地方都保持相同的口味和服务。例如新加坡大食代餐饮管理公司以整体承租楼宇层面，统一规划、装修，统一管理制度和人员培训，按不同特色组织专业店进场经营，已在上海开出５家门店。 此外海外先进的餐饮营销公司也以先进的营销理念进入上海市场，法国索迪斯集团和雅高集团在上海设立了上海索迪斯万通就餐卡服务有限公司。该公司以发售就餐ＩＣ卡为主营业务，一手销售就餐ＩＣ卡拉住顾客，一手拉住接受凭卡就餐、集中结算的餐馆。
四、超前培训为入市作准备 为迎接中国加入ＷＴＯ，欧、美、加、澳各国的农业食品部门和各家产品海产品协会近期十分活跃，有的举办创新菜比赛，使中国厨师了解他们的产品，学会使用他们的产品，一旦关税下降，价格有竞争力，他们的餐饮原材料就会顺利地进入上海餐饮市场。例如美国肉制品协会已连续几次在本市高级宾馆内举行了美国优质牛肉的推介活动，为美国牛肉不断进入中国鸣锣开道。
【地区分类】中国
【时间分类】20020601
【文献出处】中国商人
【标 题】21世纪中国餐饮业面临巨大挑战(1569字)
【副 标 题】宿育海
特许经营中加盟商对最终消费者输出产品或服务，盟主对加盟商输出的大多是是品牌、是商标、商号的使用权，是生产技术、管理知识等，而这些大多是盟主的知识资本。所以我们认为特许经营的本质是知识产权的转让和运作。知识资本可以按市场、技术、和管理资本进行分类。
盟主与加盟商的合作关系不是以实物资金资本为纽带，而是以知识资本为纽带，的而没有知识含量的特许经营，其纽带是不牢固的，因此 也必然是没有生命力的。
盟主向加盟商输出特别的权力、特有的资源、知识、能力等，最高层次的特许是盈利能力的克隆。
这里的克隆是仿制复制有生命的盈利能力，没有标准的复制怎么能保证复制的是盈利的模式。所以标准化是克隆的前提。
标准化是以合理归并、精选，合理减少品种型号规格，协调各部分标准化程度，以达到总体最优为原则的。所以标准化是一个相对的概念，不是不记成本的追求绝对标准化一致的。
没有标准化作为克隆的依据，谁知道克隆出来的是什么，不知道是什么的克隆结果，谁又能保证它是盈利的。
服务部门和运作部门各司其职，拥有良好的沟通，保证机构运作的畅通
由于法制环境和经济环境的不同，饭店管理集团采用不同的方法介入，以保证其地区的适应性和盈利性
饭店管理集团是通过管理、营销、品牌三方面控制来达到其管理输出的目的
谭鱼头在最初的原始积累后，承受了管理不健全带来的经营危机，逐步向管理正规化迈进。
谭鱼头不再只将自身定位在鱼头火锅的位置上，而是通过特色风味火锅的定位来逐步扩大自身消费群体，以达到快速扩张的目的。
生产基地、培训学校、装饰公司都是谭鱼头的利润单位，独立核算，给与考核
谭鱼头各部门也是一特许经营服务为中心，运作和服务部门分离，职责清晰，落实到人，避免了推诿扯皮现象
肯德基是以资本输出加管理输出的方式来控制特许经营，其完善的管理体系值得借鉴。
饭店管理集团是以管理输出为主，强势文化的合作。全权的管理值得借鉴。
谭鱼头结合了双方的优点，输出管理，品牌合股，走出了中国特色的特许道路，可以借鉴
我们认为对加盟商的考察，应该象左边列出的一样，以重要程度从商到下依次排列，而全聚德现在却往往对加盟商的资金状况格外注重，对其他方面有所忽视。
样板店的建设，应该在以上六个方面给加盟商以示范，但全聚德现在却还没有严格做到这一步。
既然双方的关系如此重要，更需要双方加以珍惜，尤其是特许人要加强管理和对被特许人的帮助。
人员储备不足，说明我们没有根据业务的发展好好德对人才的需求进行预测和计划。
跟麦当劳的推广手段相比，我们的推广显得明显不足。
通过访谈我们发现，全聚德近几年关表菜的数量几乎没有怎么变化，反映出我们对菜品的研究投入明显不足。
我们把加盟商的希望和加盟商对已经参加的培训的看法列举出来做一下对比，虽然不一定完全正确，但也能在一定程度上说明一些问题。
培训包括的内容，以及配村不足的表现，导致加盟店出现的情况。
表现是加盟商的反应，症状是我们对问题的总结。
对同一配送的作用进行列举。
对控制体系各方面的问题进行了列举。
督导工作存在的很多问题导致督导不力，致使各加盟店出现了这样那样的问题。
总部没有形成强势文化，导致三大店文化的出现，因此也出现了各加盟店的千姿百态的文化表现。
标准不权威，执行不彻底，导致各个加盟点不重视标准，造成了很多的问题。
受到行业增长趋势、企业增长需求、竞争压力的影响，迫使我们不得不审视自己的企业如何才能在竞争中取得竞争优势，全聚德资源可以按人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、隐形资源、企业文化、市场资源、信息资源等方面来分析
连锁是企业销售渠道的一种选择，可以使企业与直接顾客之间的环节减至很少，而对盟主的投资要求也不高。所以是一种快速扩张渠道有效方法。
没有有效的信息管理系统，信息分散在各处，数据统计口径不统一，难以有效利用，依据这样的数据进行分析预测分析，分析结论的准确性也值得质疑。
受到行业增长趋势、企业增长需求、竞争压力的影响，迫使我们不得不审视自己的企业如何才能在竞争中取得竞争优势，全聚德能力可以按知识化能力、开发能力、支持能力、控制能力等角度来分析
盟主与加盟商合作是盟主将自有的资源使用权转授给加盟商，由加盟商向盟主交纳加盟费，加盟商与盟主共同维护这部分资源，以达到资源增长，使得盟主与加盟商从增长的资源中共同获利，这样的双盈的连锁模式才有生命力，才会长久。
我们是通过内外部分析，以及成功模式的借鉴，来打造适合ABC特许经营的发展模式
现在纯特许的优势是单纯利用加盟商资金的方式合作，在控制力上还是不够，无法保证盈利模式的输出和管理
ABC首先就是自身管理体系不健全，无法保证输出的是盈利模式，对单店的控制力差，因此最根本的行动就是从管理的四个功能开始完善
在现有环境条件下，政策、法律、诚信体系、企业能力都不适合纯特许经营的发展，这是实践体现出来的缺陷
从管理输出来看，我们所要达到的目的就是在这四个方面的控制，保证模式的完整克隆
托管特许就是将品牌输出和管理输出有效的结合起来，保证控制力的完整有效
我们现在的纯特许经营企业由于还占很大比例，不宜快速削减，我们可以采用平稳过渡的方法，逐渐发展成为托管特许单店
混合连锁组合中有自己的优缺点，输出管理的全面性对企业而言会造成管理成本的提高，这是就要注意严格的控制，做好全面预算管理，集中资金作最重要的事情。
加盟商由于不再负责管理，会挫伤其积极性，这就靠我们适当的调节来逐步调动其积极性。由于合作对象是单店，所以在区域里会和直营店及其他特许店及纯特许店发生竞争，因此要对区域的单店进行合理规划
我们在拥有成熟的条件后，在适当的时机，可以将特许经营的管理模式注入其他品牌，以拓宽自身的赢利渠道，保证快速发展
ABC可以通过有计划、有步骤的品牌建设来提升自身品牌，达到品牌扩张的目的
我们需要结合自身的情况，准确地给产品进行定位，以保证管理实施的有的放矢
我们要通过企业文化的三个层面的建设来加强企业文化的引导力，保证自身企业文化的强势输出
进行组织结构设计，也要了解特许总部的职能定位和总部的功能。
盟主指特许权出售人，特许经营总部指盟主特许经营体系的管理机构。盟主将特许权委托给特许经营总部，特许总部接受盟主的委托建立、管理并维护特许体系。特许总部对特许体系的管理职能包括授权、沟通、支持和控制四大功能；总部通过这四大功能对加盟店的管理就形成一套完整的特许管理体系。
沟通包括营销信息管理系统和顾客关系管理系统。其中营销信息管理包括宏观环境信息、行业信息、竞争对手信息、市场的反馈信息和内部的运营情况；顾客关系管理包括加盟商的资料、特征、业务状况和营业现状。
开店支持系统是指加盟店新开张过程中的人员支持、选址、建筑装修、开店手续等方面给与加盟商的支持。
补充职能：
1、各种新型厨用设备的开发
2、同行业相关信息的收集及研究
3、参加各种新菜品开发比赛，取长补短，丰富菜品
4、调研各加盟分店所在地的用餐口味特点，实现菜品创新，迎合大众需求。
5、制定各加盟店菜品质量标准，并定期派人进行督察。
6、积极研究菜品的多渠道开发，生产各种特色袋装产品。
7、与相关企业研究联合生产开发ABC牌食品，实现品牌廷伸。
