應用心理研究, 第20期, 2003冬, 181-215頁 部屬觀點之領導互動論： 部屬對主管領導行為的知覺因素與互動內涵初探 王榮春 陳彰儀 政治大學心理系 以往領導理論的發展，大多以領導者的角度來研究領導，而部屬的想法與其在領導歷程中的行為，往往被領導研究所忽略。本研究之目的，乃以部屬的角度，瞭解其與主管在實際互動中，是以哪些因素知覺與歸類主管；又當其與主管互動時，其互動法則的內涵為何？本研究採半結構訪談方式，訪談工作年資不等之「純部屬」（未擔任過主管）10位。透過訪談資料的彙整分析，得到以下結果：部屬與主管互動時，其知覺主管領導行為所考慮到的因素有「品格風範」（德）、「關懷可親」（情）、「酬賞協助」（益）與「管理要求」（御）四項。另外，結果亦顯示部屬知覺主管領導行為時，會出現以考量主管「品格風範」為先的階層現象。同時本研究亦澄清「關懷可親」、「酬賞協助」與「管理要求」與以往領導研究所得到之「體恤」、「結構」兩因素之不同點。而部屬與主管互動時，其互動的內涵則包含有「真誠信靠」（誠）、「情感親近」（親）與「心力付出」（勤）、「情緒愉快」（樂）四項。分析結果顯示部屬對主管的分類與互動之間，會出現對應性、階層性與階段性三個法則。最後，本研究依據訪談資料，提出若干需澄清的疑點與研究限制，及後續研究可以進行的相關議題。 關鍵字：領導、部屬、分類、互動、領導-部屬互換論 有關領導的定義一直是個見仁見智的問題，幾乎是有多少人企圖界定它，就能得到多少定義（Stogdill，1974；Bass，1981）。Yukl（1994）在整合諸多領導定義之後，以多元的角度，將領導的界定列出以下七類常見的詮釋要素：（1）領導是主管在指導團體朝一個共同目標行動時的個人行為。（2）領導是指在某情境中的人際互動影響，透過溝通歷程，可引領團體行動，達成某些特定目標。（3）領 - 181 -
應用心理研究 第20期 導是指在期望與互動過程中，創建並維持組織的結構。（4）領導不僅僅是在於使成員對組織的例行指導表現出機械式地順從而已，更應是影響力的增長。（5）領導是指影響組織的活動朝向目標達成的期望。（6）領導是一種對集體努力賦予使命與意義的過程，進而引導部屬樂意擴大使命的達成程度。（7）領導是指主管，是被他人期盼與感知，具有對社會秩序提供有效貢獻能力之人。 因此，從上述多元角度對領導的界定中，可以看出一個完整的領導概念至少應該具備以下三個特點：（1）領導是影響力的發揮；（2）領導的目的在達成目標；（3）領導是一種主管與成員部屬間的雙向互動歷程。所以領導應該是一種上下關係的互動，在上下互動的過程中，不僅主管會影響部屬，部屬對主管亦會有所影響。 雖然國內外領導理論逐漸重視領導者與部屬的互動情形（Hollander & Julian，1969；Dansereau，Graen & Haga，1975；Herold，1977；Graen，Novak & Sommerkamp，1982；Liden & Graen，1980；Scandura & Graen，1984；Vecchio & Gobdel，1984；Wakabayashi & Graen，1984；鄭伯壎，1995）。但審視這些互動取向的研究，我們可以發現大都以領導者的角度出發，而較少以部屬的觀點去檢視整個主管與部屬的互動。但由於領導與跟隨（或主管與部屬）是一種成對的關係，一旦失去對方，彼此便失去存在的意義。所以要對領導有透徹的瞭解，我們亦需在部屬對主管的跟隨行為上，有更清楚的瞭解。況且部屬在整個領導歷程中，不完全是被動的，部屬對領導關係的看法，與領導者的互動等都會對整個領導歷程產生不小的影響。 特別在中國傳統文化中，部屬往往被期待扮演較為被動或弱勢的角色。但是隨著台灣民主的開放與經濟的高度競爭，部屬的個人意識愈來愈高，在傳統文化與現代化兩因素的拉鋸下，部屬對領導者的互動，就成為一個非常值得探討的問題！ 因此，本研究擬以部屬的角度，以訪談方式先針對部屬與主管互動時，（一）其知覺主管領導行為的因素，與（二）其與主管相處時所運用的互動內涵，進行進一步的釐清與探討。並將研究結果與領導者觀點的領導互動論中，主管歸類部屬所考量的因素，與主管對部屬互動的內涵做一比較。並據此研究結果，做為建構「部屬觀點的領導互動論」的前身。 文獻探討 影響部屬與主管互動的因素很多，但是如果我們嘗試從部屬觀點建構領導互 - 182 -
部屬觀點之領導互動論 動論時，或許可以參考主管觀點之領導互動論的架構，亦即要先澄清部屬知覺主管領導行為時所考量的因素究竟為何？接著要去瞭解當部屬知覺到主管在這些領導行為向度上的表現有好有壞時，部屬會將主管分成哪幾種類型？然後，當部屬面對不同類型的主管時，其採取的互動方式是否有別？而這些互動方式的內涵可能又是哪些？ 部屬對主管領導行為的知覺因素 1.西方相關研究 最早對於部屬知覺主管領導行為因素的研究可塑源於一九四O年代。以美國的俄亥俄州立大學（Ohio State University）及密西根大學（University of Michigan）為兩大重鎮。俄亥俄學派將領導行為分為體恤（consideration）與動力結構（initiating structure ）兩大向度。而密西根大學有關領導行為的研究，也是經由因素分析的方式整理出生產導向（production-oriented）與員工導向（employee-oriented）兩種領導型態。而這兩種領導型態似乎與俄亥俄大學的研究結果有著異曲同工之妙（Muchinsky，2000）。 2.華人相關研究 國內最早進行部屬評量主管的研究，是鄭伯壎（1977）將督導行為描述問卷翻譯成中文，於軍中、企業組織進行的領導行為研究。施測的數據經因素分析後顯示除了原問卷有的體恤與結構兩因素，還有一個所謂「公正嚴明」的因素。而鄭伯壎與莊仲仁（1981）的後續研究，則以軍事組織為對象，採用俄亥俄大學的研究途徑，研究結果獲得三種主要的領導行為向度，其中有兩種行為向度與西方的「體恤」、「主動結構」十分類似，而第三個命名為「公私分明」的因素，則與西方的研究不同。因此在鄭氏上述兩個領導行為的研究結果中，都出現部屬會將主管在「公私分明」（或「公正嚴明」）上的表現，列為知覺主管領導行為的因素。 而大陸學者凌文輇（1987）則參考日本學者三隅所提的PM理論，加入C（即character，品格）的概念而提出所謂的CPM理論。凌氏認為好的領導者應具備誠實正直、不圖名利、用人唯才、且「先人之苦，後人之樂」等品德。根據這樣的想法，凌氏在加入一些C因素的題目之後編成CPM領導行為量表，施測後因素分析的結果，證實中國受試會將主管「品格」因素，列為評量的重點。 此外，劉兆明（2000）從其一項有關工作動機的探索性研究中，以「由下而上」（bottom-up ）的概念，運用關鍵事例法（critical incident technique）訪談員工，藉以蒐集影響企業受雇員工的努力工作的因素。其研究結果顯示影響動機分 - 183 -
應用心理研究 第20期 類中，「人」的因素約佔動機來源出現次數的40%。而人的因素中，上司因素又佔了61%。但在研究者將這些與領導行有關的事例與Yukl（1987）的分類與定義比較後，卻發現有將近三分之一的事例無法歸類。因此，劉氏認為中國人對於領導者的知覺標準與西方人應該有所差異。因此劉氏遂將上述與領導行為有關的重要事例改編成75題的問卷進行施測。因素分析的結果發現「正面行為」與「負面行為」二因素結構，這樣的結果顯示影響國人描述領導行為的主要內隱結構是對主管品格的知覺，因此特別稱這種對立思考結構為「君子—小人」。而這種道德上的對立標準是中國人共享的內化分類基礎，亦即在中國人心目中已先有了君子（好的主管）與小人（不好的主管）的對立分類（即內隱結構）。 鄭伯壎、周麗芳與樊景立（2000）則以家長式領導的概念，解釋華人社會中特有的領導型態。鄭伯壎等人認為華人領導者在一種人治的氛圍下，會如同父親般的仁慈與威嚴，同時具有道德的無私典範。該研究根據此三種家長式領導的組成要素，編製成家長式領導量表（Paternalistic Leadership Scale，PLS），透過確認性因素分析（confirmatory factor analysis）的檢驗，確認家長式領導確實包含了威權、仁慈與德行三個要素。其中威權領導又包含有專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾與教誨行為四項；而仁慈領導則包含個別照顧、維護面子；德行領導則有公私分明與以身作則二項。 綜括上述文獻探討，我們發現主管的主動結構、體恤、個人品德三項因素，似乎是華人部屬知覺主管領導行為的主要依據。但從文獻回顧中，我們也瞭解上述有關部屬用來知覺主管領導行為因素的研究並不甚多，且這些研究在研究對象、研究目的與研究方法上都相當特定，例如鄭伯壎等人（2000）提出的家長型領導之研究對象為企業主持人，凌文輇（1987）在探討CPM理論時，其研究的目的是事先認定品德是華人部屬知覺主管的要素，而劉兆明（2000）「君子與小人」的研究，在研究方法上是以關鍵事例法蒐集有關影響部屬工作動機的領導行為事例，因此這些研究結果在類推上有其侷限性，致使研究者無法完全根據以往研究成果，即有關華人部屬知覺主管領導行為的考量因素，直接用來當做影響部屬與主管互動時的因素。 此外，由於本研究目的在於探討部屬對主管領導行為的知覺與部屬對主管互動之間的關係，因此研究者認為應該直接從部屬與主管實際的互動經驗中，以質性訪談的方式，澄清部屬對主管領導行為的知覺，與其對主管的互動之間有何關係？據此更進一步地解析部屬知覺主管領導行為的因素又有哪些？ 部屬與主管的互動內涵 - 184 -
部屬觀點之領導互動論 1.西方相關研究 所謂部屬與主管的「互動內涵」，意指部屬與主管互動時的感受、行為與認知。而部屬對主管的互動方式，即是上述部屬與主管互動時在上述各個互動內涵表現的組合。 Liden與Maslyn（1998）整理LMX相關的文獻指出，主管與部屬彼此互動交換的主要內涵有貢獻（contribution）、忠誠（loyalty）、情感（affect）三項。當雙方的LMX品質較佳時，部屬與主管雙方會在此三個主要交換內涵上，有較多的正向互動。 雖然從上述研究中可以看出部屬對主管的互動內涵，可能包括有部屬對主管的貢獻、忠誠與情感上的吸引，但由於這些研究的主題，是放在LMX關係品質好壞，對部屬在這些互動內涵表現上的影響。但是部屬與主管在LMX關係品質上的好壞，並不等同於部屬對主管領導行為的知覺。因此，上述這些內容，是否就是部屬知覺主管領導行為後所運用的互動內涵，就值得做進一步的驗證。 此外，Kelley（1994）有關跟隨術（followership）的研究則指出部屬的跟隨行為可以用「消極—積極」與「獨立性思考—依賴性思考」兩個向度分成五種跟隨型態。而從實務的經驗中，我們可以發現部屬對主管的互動，可能不單單只是按照這二個向度就可以完備。而且從上述Liden與Maslyn（1998）有關部屬與主管在互動內容上的整理，就可看出Kelley提出的二因論，並不能將部屬與主管的互動內涵解釋清楚。 2.華人相關研究 鄭伯壎（1995）在〈差序格局與華人組織行為〉一文中曾描述企業主持人會因組織成員的「親疏」、「忠逆」與「才庸」而對員工有不同的社會知覺，進而採取不同的互動方式。但鄭氏亦指出，當成員覺得希望企業主持人將其歸類為圈內人（或者是圈外人時），部屬亦會透過其與企業主人在親疏關係、忠逆關係與才庸關係之調整，來達到個人的目的。當組織成員欲成為企業主持人的自己人時，會以較為積極正向的方式與其互動。但相反地，當組織成員欲成為企業主持人的圈外人時，則會以消極負向的方式與其互動。而上述部屬與主管互動時在親疏關係、忠逆關係與才庸關係的調整，亦可說是部屬與主管互動時的內涵。 此外，凌文輇（1991）所提出的CPM理論中，亦指出P因素的計畫與壓力則會引發跟隨者的緊張與不滿；而M因素的尊重體貼則會影響跟隨者的滿足與自足。C因素可以透過「模範表率」影響，一則可使跟隨者在工作中的不滿得到解除從而獲得心理上的平衡與公平感；二則會讓跟隨者產生角色認同與內化作用， - 185 -
應用心理研究 第20期 進而激發跟隨者的內在工作動機，使其更佳賣力地完成工作目標。因此，從CPM模式中我們亦可看出領導者所採用的領導方式，不僅會影響華人部屬的工作動機，更會對華人部屬的工作情緒，造成莫大的影響。 而鄭伯壎、周麗芳與樊景立（2000）所提出之家長式領導概念中，亦指出華人部屬在面對主管德行領導下的公私分明與以身作則的行為時，會表現出認同與效法的反應。在面對主管的威權領導下的專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾及教誨行為時，會相對地表現出順從、服從、敬畏及羞愧。面對主管仁慈領導下的個別照顧與維護面子的行為時，則會相對地表現出感恩與圖報的行為。所以部屬在與家長式領導作風的主管互動時所表現的敬畏順從、感恩圖報及認同效法等行為或情緒，亦是可以用來檢視部屬與主管的互動內涵。 綜觀上述，研究者發現部屬對主管的互動內涵可分成下列幾個取向思考：（一）行為取向：如Liden與Maslyn（1998）提出的實質貢獻、忠誠輸與、情感付出，或鄭伯壎（1995）提出的「關係格局」、「忠誠格局」與「才能格局」；（二）態度取向：如Kelly（1994）提出的「積極—消極」、「獨立思考—依賴思考」；（三）情緒取向：如鄭伯壎（1996）指出部屬會以敬畏（敏感）、依賴及崇拜的情緒與採家長式領導的主管互動，或凌文輇（1991）於CPM理論中提及部屬面對主管領導方式可能產生的正向或負向的情緒反應。只不過上述有些研究，並非以部屬的角度檢視部屬與主管的互動內涵，而是比較採主管角度，說明主管採取的領導作為，可能會引發部屬產生何種反應。另外一些研究（如LMX理論），則以主管與部屬互動關係品質好壞的角度，探討上述互動關係的品質，對部屬與主管在互動內涵交換上的影響。因此，如果我們能從部屬與主管的實際互動經驗中，抽取出常被部屬用來做為與主管互動的內涵，如此應該可以較確切地回答本研究想要探討的主題。 部屬對主管領導行為的知覺與其對主管互動間的關係 1.西方相關研究 Graen與Uhl-Bien（1995）及Sparrowe與Liden（1997）認為，主管與部屬之間的交換，會隨著雙方領導關係的演變而有所不同。當雙方關係停留在陌生人（stranger）階段時，雙方不僅互動品質較差、互動量較少，另外在互動回報的時間會強調即時、短期或限期，而且比較以個人利益的觀點與彼此互動；但是當雙方的關係處於成熟階段（maturity）時，則雙方在互動的品質較好，而且雙方互動量較高，另外在互動回報的時間上比較不強調即時，而且互動時比較能照顧到對方的利益。 - 186 -
部屬觀點之領導互動論 而Liden與Maslyn（1998）則以社會交換論的相互性（mutuality）概念，指出當主管對部屬在互動的過程中有較多的貢獻、忠誠與情感，或部屬想要與主管有較多的正向互動時，部屬應該會對主管在貢獻、忠誠與情感這些雙方都認為有價值的向度上有所表現，藉以延續彼此的交換關係。但相反地，當主管對部屬在互動的過程中的貢獻、忠誠與情感較少，或部屬基於某些因素不願與主管有較多的正向互動時，部屬與主管在貢獻、忠誠與情感上的互動就會減少，使雙方維持一定的關係。 因此，西方研究強調，部屬與主管之間的互動是一種「公平的交換」關係，亦即當部屬知覺到與主管間的互動關係良好、或部屬知覺到主管較多的正向領導行為時，部屬往往會採較為正向的法則與主管互動。反之，部屬會以較為負向的方式與主管互動。 2.華人相關研究 在劉兆明一系列有關華人部屬對主管的「報」之研究中，發現當華人部屬知覺到主管有恩於他時，部屬會以「超過」主管所施恩惠的程度，回報主管的施恩。而這樣的「報」，似乎與西方社會交換論的概念有所不同。因此華人部屬對主管的互動法則的特色之一，就是其與主管的互動而不單單只是主管給我多少，我就做多少回報主管。而是當部屬知覺到主管對其有恩時，會以更正向積極（多一點）的方式，回報主管的恩惠。同樣地，當部屬覺得主管對他沒有給予特別的恩惠時，這種正向積極的回報行為就比較不會出現（劉兆明，1991，1994，1996）。 而黃光國（1985）提出的「人情與面子模式」。該模式認為中國人在權力遊戲的第一步是關係判斷，即資源支配者會先判斷資源請求者與自己的關係類型、關係強度，並據此做為交往的基礎與原則。 綜合黃氏（1985）的「人情與面子模式」及劉氏（1991，1994，1996）一系列有關「報」的概念，我們可以看出華人部屬對主管的報，會受到雙方之間情感關係成分的多寡有密切的關係。亦即，當部屬自覺與主管間的關係是工具性的成分多於情感性的成分時，部屬對主管的互動，應該會重視「社會交換論」的公平原則。亦即，部屬在與主管互動時會比較注重個人權益，同時會要求主管給予立即性、限期性、或一定性的回報。但是當部屬自覺與主管間的關係是情感性的成分多於工具性的成分時，部屬與主管的互動會比較採取需求法則。因此，部屬在與主管互動時比較不會在乎自身的利益，一方面會以「報」的心理，回報主管。另一方面亦比較不會對主管要求立即性、限期性、或一定性的回報。 因此，由上述諸多有關部屬與主管互動的文獻探討可知，部屬與主管的互動的確有其差序性，亦即部屬與主管的互動，的確會視主管對其領導行為的好壞而 - 187 -
應用心理研究 第20期 定。可是這些研究沒有回答的問題是：（一）由於部屬知覺主管領導行為的考量因素可能不止只有一項，如果部屬知覺主管在某些領導行為向度上的表現較為正向，但在某些領導行為表現較為負向時，部屬對主管的相處，是採取正向的方式與主管互動，還是以負向的方式與主管互動呢？同樣地，（二）部屬與主管互動時的內涵亦可能不止只有一項，因此當部屬面對主管時，可能會在某些互動內涵上採取正向的方式與主管互動，但是其他的互動內涵上，可能會採取較為中性或負向的方式與主管互動。 因此，部屬與主管的互動法則，可能不單單只是主管對我好（知覺到主管對其有正向的領導行為），我就對他好（對主管展現正向的互動內涵）這種簡單的「回報」原則而已。所以，研究者認為以部屬觀點建構一完整的領導互動論，應該直接從部屬與主管的互動經驗中，先抽析出：（一）主管的哪些領導行為表現，會影響到部屬與主管的互動；（二）部屬在與主管互動時，究竟有哪些互動內涵。然後再根據上述兩點，分析出部屬對主管領導行為的知覺，與部屬對主管互動間的關係。 研究方法 從文獻的討論中可以看出，以往有關領導的研究，甚少從部屬的角度檢視部屬與主管間的互動情況。因此，研究者認為應該直接從部屬與主管實際的互動經驗中，以質性訪談的方式，抽取概念。所以本研究採半結構訪談方式，請受訪對象以具體的行為事例闡述所說的概念。正式訪問前，研究者先以電話或當面邀約方式，事先與受訪者聯繫，在說明研究者身份（為博士班研究生）、訪談目的（從部屬的觀點瞭解其與主管的互動狀況）、程序（特別詢問受訪者可否接受錄音）與時間（約90-120分鐘）後，詢問受訪者是否願意接受錄音訪問。若受訪者願意接受訪問，則進一步約定受訪日期、時間與地點。 訪問的實施程序主要是由研究者以發問方式，引導受訪者針對本研究欲探討之主題，以舉證相關事例的方式，說明個人對相關問題的觀察與看法。每位受訪者皆接受訪問一次，每次訪問至2個小時。 研究對象 訪談對象為工作年資不等之「純部屬」（即未擔任過主管職務的部屬）10位。其中男性部屬七位，女性部屬三位。學歷分別從高職到碩士，工作年資從3年到 - 188 -
部屬觀點之領導互動論 10年，工作行業包括新聞傳播業、科技電子業、銀行業、證券業、學校行政單位、傳統製造業、公關顧問業……等。而這些受訪者，均在不同（或相同）的工作崗位上均經歷過二個（含）以上的主管，且受訪者於訪談時所論及的主管，均與受訪者有半年以上的互動經驗。 訪談資料的分析 為求資料分析的客觀化與標準化，研究者參考紮根理論資料分析程序中的開放譯碼（open coding）、主軸轉譯（axial coding）及主題抽取編碼（selective coding）的作法，先由研究者以訪談錄音帶的謄寫、訪談資料之段落分析與編碼、核心概念的抽取、因素的分類四個步驟，整理出分析結果初稿（徐宗國，1998）。然後透過與指導教授（一位）、博碩士同學（四位）及資深人力資源管理主管（三位）的研討，確認資料的分析、歸類與命名是否合宜，最後再由研究者進行研究結果的撰寫與修改。 在本文引用受訪者言談時，為保護受訪者與受訪者主管的隱私，所有訪談過程中提及機構名稱、服務單位、主管姓名、受訪者姓名或相關人士，均以中、英文符號或數字代替。而訪談資料編碼的意義分別為：第一碼中的甲、乙……、壬、癸十個中文代號分別代表十位受訪者。第二碼英文代號中的「C」代表受訪者論及其知覺主管領導行為時的談話，「A」代表受訪者論及其與主管互動時的談話。第三碼中的英文字母代表受訪者服務的組織。其中A代表第一個單位，B代表第二個單位……餘此類推；而字母後的數字代表受訪者在各組織所遇到的主管，其中「1」代表第一位主管，「2」代表第二位主管……餘此類推。而第四碼中的數字，則代表受訪者本段談話的序號。 研究結果 部屬對主管領導行為的知覺因素 從訪談資料的分析中，研究者彙整分析出華人部屬知覺到的主管領導行為因素有「品格風範」（德）、「關懷可親」（情）、「酬賞協助」（益）與「管理要求」（御）四項（參考表1）。 1.品格風範（德） - 189 -
應用心理研究 第20期 「品格風範」的內容，主要和主管的品德因素有關。內容包括有主管的「品格道德」、「心胸氣度」與「專業風範」三個核心概念。 表1 部屬對主管領導行為的知覺因素一覽表 知覺 品格風範 關懷可親 酬賞協助 管理要求 向度 （德） （情） （益） （御） 核 品 心 專 支 身 酬 協 績 行 心 格 胸 業 持 段 賞 助 效 事 概 道 氣 風 關 下 給 給 要 要 念 德 度 範 心 放 予 予 求 求 首先在主管的「品格道德」上，意指部屬會考慮主管與其互動時，能否公私分明，能做到不徇私、不偏袒或不圖利他人。而主管行事時，能否以身作則，說一是一、做到誠信正直，也是部屬考量主管品格道德的重點。例如： 「像有一次問題發生，A3就留下來跟我一起找！全公司都走了，就只有他一個人陪我一起找！一個處長耶，他陪我找這個問題。他是總經理之下的一個人，然後他竟然就留下來陪你找一個Bug。」（丁-C-A3-014） 但是當主管的要求不能為部屬所接受時，部屬往往會以主管自己有沒有做到這些要求，來評斷這些要求是否合理。如果主管本身就沒有做到，則部屬不僅在要求的執行意願上會大打折扣，對於主管命令的動機，亦會產生負面評價。例如： 「再怎樣，每天做到晚上十一點了，A1還說禮拜六、禮拜天要加班。可是他自己從來沒有禮拜六、禮拜天來過，而且他每天一定比我晚來，比我早走。像禮拜一早上，我帶女兒去看病，所以早上就請假。那A1就問小孩子怎樣呀，順便關心，但講到最後竟然冒出說，那你老婆在做什麼？我認為他的意思是，你老婆帶去看就好了，你就來上班，幹嘛要請假？而A1他自己小孩子生病，他也請假呀。那為什麼我小孩子生病的時候你就要問我老婆在幹嗎？」（丁-C-A1-054） - 190 -
部屬觀點之領導互動論 而「心胸氣度」是指主管有沒有涵養接納部屬不同的意見，是否願意充分的信任部屬、接納部屬，同時不會對部屬公報私仇、秋後算帳。例如： 「有一次教育部高教司問A1要不要接辦××活動，她原本想要接下來瓣。因此衡量後跟我們內部討論，可是我們幾個同仁否決了，因為覺得沒有能力、沒有時間，所以沒有接辦這個活動。所以我們的話，她還是聽進去。」（戊-C-A1_041） 「專業風範」是指主管能否堅守專業品質，同時注重工作倫理，對於工作職責能夠擔起應負的責任。部屬往往可以透過主管於任務執行的過程與要求，判斷主管的專業風範。例如： 「以B來說，他交代你一個工作的話，你只要搞定把錢拿回來就好，剩下他不管，他只求一個結果。只要那個廠商，就是外面那個user，他不打電話來跟他complain什麼事情，這樣就好！If騙user也沒有關係、他也不在乎，所以你只要能夠搞定就好了！」（甲-C-B-004） 2.關懷可親（情） 「關懷可親」的內容，主要和主管對部屬在情感上的互動有關。內容包括有「支持關心」與「身段下放」二項核心概念。 主管對於部屬在情感上的「支持關心」有二：一是工作方面，即主管能以主動關心但不是監督的方式瞭解部屬的工作近況，並能適時地給予支持與鼓勵。例如： 「我們有副總，算我們的最大的老闆。他其實不瞭解，大概都由我們這個老闆（A1）去跟他報告，說我們做得怎樣。有一天我在外面坐著抽煙，出來休息，副總出來看到我，跟我說ECC做得怎樣？聽說都已經弄好了！都搞懂了！我覺得副總講這個，讓我覺得很開心，他曉得你在做什麼。而且覺得說你做出來還很高興。」（丁-C-C2-066） - 191 -
應用心理研究 第20期 二是生活方面，即主管能注意到部屬的生活細節與近況，而給予個別的關懷。例如： 「A3還蠻會注意人的，像我自己是吃素的人嘛，我記得剛開始沒多久的時候，我跟大家聚餐他都會特別注意到我吃素的問題這樣子。那像有一次，因為他家住白河嘛，他就請大家去吃蓮子大餐，那我那時候，我跟他講說我之前去吃我有看中一件衣服，後來是叫他在台南工作的弟弟去山上找到那個人，幫我畫了一件這樣子。」（丙-C-A3-008） 至於主管的「身段下放」是指主管不會因職權而擺官架子，而是能像朋友、兄姐一般與部屬保持親近。例如： 「剛開始可能也許就只是上對下的關係，久了之後就會覺得比較像是家人。譬如她很想吃肉粽，她就會說那個再帶兩個肉粽過來。我跟你講，她看到我都會這樣拍我呀、捶我呀！就覺得很好玩。就覺得其實也蠻特別，會覺得她跟我們之間沒什麼距離。」（戊） 此外，願意身段下放的主管，有時甚至會願意向部屬揭露或分享個人在工作上或生活上所面臨到的困境與經驗。工作經驗上的揭露如：「像A1就會告訴我說：『上面不看好有什麼用，外面都覺得我們很棒，裡面的人都不看好，那有什麼意義。』」（戊-C-A1-027） 生活經驗的揭露如：「A1有時候也會去說她的經驗。例如我失戀的時候，她就會用自己的經驗和你分享。我就發現，她自己說的比較多的時候，其實才比較容易拉近關係。」（戊-C-A2-028） 3.酬賞協助（益） 「酬賞協助」主要和主管能否給予部屬實質的協助與酬賞有關。而此向度包含有「協助給予」與「酬賞給予」二項核心概念。 首先在「協助給予」上，除了主管本身要具備一定程度以上的專業知識與技能外，主管更需要能透過他的專業或權力的使用，協助部屬達成工作目標，或是 - 192 -
部屬觀點之領導互動論 幫助部屬爭取較多工作進行所需的資源、設備；此外，主管願意與部屬溝通，用以瞭解工作障礙之所在，並加以排除；或是主管能為部屬指出明確的工作目標，或給予正確的工作指示，讓任務的進行更加容易，均是部屬知覺主管協助給予行為時的考量因素。例如：「譬如說電腦沒有或幹嘛，C3會幫我們爭取。或是說，像說有受訓的機會，他也會幫部屬去爭取這樣子。像我們前一陣子鬧得很凶，一些約聘人員要被fire掉，他也會去幫員工捍衛，幫員工講話。」（乙-C-C3-18） 此外，在「酬賞給予」上，意指主管能否為部屬爭取較佳的考績、薪水、升遷、福利或工作機會。例如：「當初是A3 interview我，是他用我，讓我進這個公司。進來之後也對我不錯，像加薪也給我加得不錯，performance review時，也讓我在全部門排名第一。」（乙-C-A3-013-015） 當然，並不是每個主管在對部屬的酬賞給予上，都能讓部屬滿意。例如； 「我是部門最資深的工程師，而且我的performance你（B2）也說還不錯，只不過我做的是單位的dirty work﹙1﹚，而不是其他人做的是當紅的案子。可是我把這個大家都不想碰的爛攤子處理得也很好，為什麼我就應該活該倒楣，因為這樣不能升上課長。」（丁-C-B2-017） 4.管理要求（御） 「管理要求」則包括了「績效要求」與「行事要求」兩方面的核心概念。 在「績效要求」方面，指主管對於部屬工作表現、績效或工作進度，是否設有清楚的目標與進度表？是否會以具體的指標或進度，對部屬任務的執行加以掌控或追蹤。 「譬如說人家sever斃掉了，只要有辦法將data救回來就好。那C變成說，你不但要處理好，而且處理的非常好。像我們有些系統，可能以前會覺得sever當掉沒什麼關係，但是在C這邊根本不允許有任何錯誤發生。」（甲-C-ABC-22） 而「行事要求」，則指主管對於部屬在行事風格上的要求。由於每個人行事風格並不相同，但有些主管會要求部屬調整個人的行事風格，以配合工作完成或 - 193 -
應用心理研究 第20期 主管管理上的需要。例如： 「有一些本身個性上不是那樣的，就慢慢去修正。那當然也從她那邊學到很多做事情的方法，譬如說那時候工作上的挫折，就在於因為我覺得我不喜歡、也不會管人。然後我會期望跟學生關係是，好像兄弟姊妹那樣。那A1就會教我如何以一個上對下的關係，要學生完成既定的任務。」（戊-C-A1-22） 部屬根據「德」、「情」、「益」、「御」對主管類別知覺舉隅 劉兆明（1995）建議研究者在研究主題的掌握還不是非常透徹的情況下，不要太快企圖用分類法來處理龐雜的研究資料。在檢視訪談相關資料之後，研究者的確發現不論分類模式如何整理，似乎都無法將部屬對於主管的分類完全盡述。但是，分類在建構知識的過程中，確實具有化繁為簡的功能。因此，為了使讀者對研究的結果有個整體的認識，並瞭解部屬如何以「德」、「情」、「益」、「御」四個因素，去知覺主管的領導行為。以下僅舉出在訪談資料整理中常見之六種主管類型（參考表2），說明如下： 1.良師益友型的主管 丁受訪者表示剛開始與A1互動時，雖然A1是他的主管，但是大家因為年紀近，所以A1就像學長一般傳授他很多工作上所需要的知識與技能。所以從「益」的角度來看，A1在這方面表現的算是可圈可點。另外在「情」上，因為X公司的工作是丁受訪者的第一份工作，加上剛從國外回來，因此在工作與環境適應上較有壓力，但是A1能像大哥一樣提供很多關懷與支持。而在「德」上，丁受訪者表示A1對他在技能與知識上的傳授，都能做到「不留一手」；又如丁受訪者於蜜月期間，因為IC設計出現bug。原本公司緊急召回丁受訪者處理這個嚴重的問題，但是A1擔下責任，願意自己設法盡最大努力，來處理掉這個bug。因此對丁受訪者而言，A1的「德」是無庸置疑。最後在「御」上，因為A1在工作劃分與任務執行的進度掌控上非常嚴謹，雖然A1會扛起向上報告的責任，但A1對於部屬也會有所要求，因此受訪者表示在A1的推壓（push）下，自己在X公司兩年期間有很大的成長。 - 194 -
部屬觀點之領導互動論 2.狡猾政客型的主管 丙受訪者的A1主管，即是此類主管的典型。從訪談中，我們可以看到A1主管給他很好的工作表現機會，在考績與薪資的調整幅度上，也不吝於給予（「益」多）；同時他也會關心部屬的身體狀況，遇到部屬時也常常會東家長、西家短的噓寒問暖；下班後，亦常常吆喝部屬一起聚餐喝啤酒（「情」多）。對於工作的要求，A1主管更是會以任務為重，因此每項工作都會訂有追蹤的時間與目標，確實要求部屬（「御」高）。但是丙受訪者卻也指出，A1對部屬的好（「益」、「情」多），卻往往別有居心，是為了拉攏丙受訪者以打擊其他同事（「德」低）；又如對部屬身體的關心（「情」多），不是出於真誠的關心，而是希望對方不要請假，讓任務的進行不受影響（「德」低）。加上受訪者提及一些A1剷除異己的作法，更讓她覺得A1的「德」的確有商榷（「德」低）。 表2 常見主管類型與部屬對主管領導行為知覺因素之關係一覽表 主管領導行為品格風範 關懷可親 酬賞協助 管理要求 主管類型 （德） （情） （益） （御） 良師益友 ＋ ＋ ＋ ＋ 狡猾政客 ＋ ＋ ＋ ─ 明君嚴父 ＋ ＋ ＋ ─ 疏於給予 ＋ ＋ ＋ ─ 好好先生 ＋ ＋ ＋ ─ 冷血無情 ─ ─ ─ ─ 註：「＋」代表部屬知覺到主管在此一向度上的表現較好。 「─」代表部屬知覺到主管在此一向度上的表現較差。 3.明君嚴父型的主管 丙受訪者在談及A2主管時，指出在「德」上，A2和他的太太都會主動關心慈善活動，對待部屬也非常尊重信任並且能充分的授權；在「益」上，A2在部屬工作的指導、權益的爭取，能都能讓部屬得到最好的照顧。在「御」上，A2對於任務的劃分、目標的訂定與績效的要求上，也能恰如其份的符合部屬的能力。但是在「情」的向度上，則是較少有這方面的行為。因此丙受訪者表示，如果以主管的角度來看，A2的確將這個角色做得很好。但是在雙方的互動上，受訪者表示還是比較有上下階層的感覺，不像她與A3的心理距離來得這麼親。 4.疏於給予型的主管 己受訪者表示A主管在「德」、「御」與「情」上的表現均為可圈可點，但是對其工作進行時所需要的資源爭取或權益的爭取上，卻不是那麼的積極。例如A - 195 -
應用心理研究 第20期 主管要他與其他部門直接進行溝通，但已會認為自己位低權輕，加上有些事情似乎不太適合由他直接去找這些主管談，所以對己受訪者來說，主管應該在這部分多給一些協助。此外已受訪者也表示，主管雖然會提供很多「情」的支持，但對他認為主管對他的要求實在有點過多，加上主管在資源的爭取上較不積極。所以有時做起事來，心中會有些不舒服的地方。因為己受訪者會覺得自己一直付出，但主管卻沒想到或不給他需要的實質支援或回饋。 5.好好先生型的主管 丙受訪者表示A3主管對待部屬真誠，而且凡事會士身先卒、以身作則（「德」高），同時會關心到部屬工作時的身心狀況與生活需要，而且丙受訪者會覺得A3像是朋友而非主管（「情」多）；再加上A3的專業技能非常好，而且願意幫助別人，工作期間也曾多次想辦法幫忙她爭取權益（「益」多）。但是丙認為A3在對部屬的要求上，卻做得非常的少。因此A3常常要自己身先士卒的當救火隊。所以受訪者在離開公司時，甚至還告訴A3做主管不能不去要求部屬（「御」低）。 6.冷血無情型的主管 丁受訪者表示後來跟A1主管跳槽到現在這家股價高、配股多的Z公司後，A1對他的態度與互動幾乎有了180度的轉換。例如RD會議上在新人面前指責他的不是、不尊重信任他所提的意見。又如A1自己在早上上班時炒股票，但卻要求部屬拼死拼活，自己坐享其成（「德」差）。又如要求A1常要求他在不可能的時間內完成工作進度、同時交辦很多工作事項，有時甚至會要求他星期六、日一定要到公司加班（「御」嚴）。另外，受訪者覺得主管要求的許多工作他都有做好，同時同仁也都肯定他對團隊的貢獻，但升遷時卻將受訪者帶過的學弟升為他的主管。加上受訪者做的專案是公司上下從未有人碰觸過的領域，而主管只是一昧要求進度，但從未下來瞭解或協助他遇到的瓶頸與障礙（「益」差）。更不能讓受訪者接受的是，當初兩個人是稱兄道弟，而且也是覺得A1很照顧他所以才跟他在三家公司同進退，但是現在的A1，卻是高高在上，只下命令卻不做事，甚至幾次向受訪者表示雙方的關係好是一回事，但公事還是要公辦（「情」少）。 部屬與主管的互動內涵 從訪談資料的分析中，研究者彙整分析出華人部屬對主管互動時所採用的互動內涵有「真誠信靠」（誠）、「情感親近」（親）、「心力付出」（勤）與「情緒愉快」（樂）四項（參考表3）。 1.真誠信靠（誠） - 196 -
部屬觀點之領導互動論 「真誠信靠」（誠）的內涵，主要是指部屬與主管互動時，能否信任主管，願意將內心的想法、意見直接向主管表示。其核心概念包含有「表裡一致」與「信任追隨」兩個部分。 所謂的「表裡一致」，意指部屬與主管互動時，其表面所展露的行為與心理面實際的想法是否一致；又當其與主管意見不同時，是否願意據實的勇於表達不同意見。有些部屬表面上的行為會使主管以為部屬喜歡他、甚至願意主動協助他完成某些工作。但事實上部屬卻是抱持著敷衍、拍馬屁，甚或在背後帶頭批評主管的狀況與主管互動。例如：「老實說，那時候×告訴Y她真的不喜歡A1如何如何，甚至Y還告訴我說×帶頭指責A1的不是。但是×她還是一副跟A1很好的樣子。」（戊-A-A1-031） 表3 部屬對主管的互動內涵一覽表 互動 真誠信靠 情感親近 心力付出 情 內涵 （誠） （親） （勤） 緒 核 表 信 情 保 任 額 愉 心 裡 任 感 持 務 外 快 概 一 追 支 親 配 付 （樂） 念 致 隨 持 近 合 出 而「信任追隨」是指部屬是否尊重、信任而且接受主管個人與其決策，甚而願意與追隨主管同進退。例如： 「我當初就是覺得A1很願意教我、也很願意照顧我，所以才會跟著他從X公司、跳槽到Y公司，最後和他一起進入現在的公司（Z）。進Z公司之前，他還跟我說他不曉得Z公司未來的發展性如何，還勸我繼續待在Y公司等升主任，但是我就是衝著他這麼為我想。」（丁-C-A1-003） 2.情感親近（親） 「情感親近」（親）的內涵，主要為部屬是否願意與主管保持較多的情感交流。其核心概念包含有「情感支持」與「保持親近」二項。 所謂的「情感支持」，即部屬對於主管工作情緒與生活的支持與關心程度。當部屬對主管的情感支持較多時，部屬會主動觀察與瞭解主管的處境，而給予較多 - 197 -
應用心理研究 第20期 同理的關懷。例如： 「我當時就覺得蠻憤怒，那時候正好也下午了，所以我就直接走人。但我知道A3是個蠻重視人與人之間相處的老板，所以當天晚上我就打電話給他，因為我知道我如果不回個電話給他，他會很難過。他接到電話，他就很高興，他說謝謝你打電話來，否則他晚上可能會睡不好！」（丙-A-A3-013） 而「保持親近」是指部屬願意與主管在工作關係中，主動地維繫更多的交流。當部屬不願意與主管在工作上有較多的親近互動時，部屬可能採取類似閃避主管的方式與主管互動。例如： 「我只要看到A1到外面抽煙，我就跑到別的地方去抽。要不然就不出去。然後彼此也沒什麼談話，變成說他問我，我就回答，我不會多說，就是純公事公辦這樣子。然後能夠避免就避免。我覺得我這樣子是消極的，不應該這樣子做啦。講良心話，他也有嘗試想要跟我談。可是我好像不太願意回應。變成他不問我，我也不會主動找他。」（丁） 此外，部屬與主管願意「保持親近」，亦可表現在生活或私下場合中。例如： 「像那個時候因為股票市場很熱，所以每天大家忙交割什麼的都會搞到很晚，那A1就會在下班時吆喝大家一起去吃宵夜，而假日時，大家也會一起去打打桌球、壘球，或到郊外走走！像現在A1回台灣，我們幾個他的部屬都還會與他聚一聚。」（壬-A-A1-21） 3.心力付出（勤） 「心力付出」（勤）的內涵，主要是指部屬是否願意為主管貢獻心力。其核心概念包含有「任務配合」與「額外付出」兩個部分。 所謂的「任務配合」，意指即部屬對於主管指派任務的配合狀況。例如： 「如果你不幫我cover一下，我搞不會就給你70分的東西，甚至 - 198 -
部屬觀點之領導互動論 氣到時，我就給你做一些手腳，反正你也不知道。但是一般來講，如果相處久了，大家關係也不錯，事實上我會把你剩下的東西全部幫你，我會幫你想。」（甲-A-B-047） 而「額外付出」，是指部屬在主管不用要求的情況之下，可以主動地幫主管完成一些額外任務的狀況。例如部屬會幫主管掩護一些事情即是常見的額外付出。例如： 「A1大概就不管了！那我就一個人扛起來，所以說那時候我們處長、副總、協理，還有其他部門的人都會問說他曉不曉得進度？但我還是扛起來，跟他們說他有在參與，也能確實掌握工作狀況。事實上他是不怎麼清楚，但是我還是會講給他聽。我講給聽的用意是讓他曉得現在的狀況，讓他能在更上一階層主管問他的時候，不會因為都不曉得而影響到他。」（丁-B-A1-008） 4.情緒愉快（樂） 「情緒愉快」（樂）的內涵，主要是指部屬與主管互動時，是帶著什麼樣的心情。有些部屬與其主管互動時的心情與愉快、舒服沒有壓力的。例如：「A2會想各種方式去激勵他的工程師，讓他的工程師覺得自己是很好很棒的。我覺得他對人是真正的去關懷，所以可以讓他的工程師覺得還蠻舒服的。」（丙-A-A2-012） 但是有些部屬則是帶著低落、壓抑、甚至憤怒的情緒與主管互動。 「到這個公司至今總共有一年，我大概三分之二在低潮。現階段可以說是非常低潮的時候。因為，覺得不受重視、不被信任，相對的你的考績也變得很差。對不對？然後考績差，你的future不曉得在那裡？再來就是說，不知道為何而戰？明明曉得自己黑了，那我還這樣在用功，在那邊努力，不知道在努力什麼？我覺得慢慢的壓抑之後，有一天爆發起來，會不可收拾。」（丁-C-A1-023-026） 有些部屬則是帶著緊張、恐懼與壓力與主管互動。例如： - 199 -
應用心理研究 第20期 「她腦筋動很快，然後想到什麼案子呀，或者是會跟別人聯絡什麼事情，怎麼樣呀，對呀！就會覺得，好緊張！總會有一點反應不過來的感覺。對呀！站在那裡很恐怖，就會迫使自己趕快做事！所以當我去看中醫的時候，他就說你壓力太大，我就覺得還好，其實我也沒有什麼特別的壓力！可是那就是潛在性的。」（戊-A-A1-011） 討論 部屬對主管領導行為的知覺因素 從訪談資料的分析中，研究者彙整分析出華人部屬在知覺主管對其表現所考慮到的因素有「品格風範」（德）、「關懷可親」（情）、「酬賞協助」（益）與「管理要求」（御）四項。以下僅將此研究結果，與以往相關研究比較如下： 1.部屬對主管領導行為的知覺，會以「品格風範為先」 根據華人領導的研究指出，品德的好壞往往是部屬知覺主管領導行為的主要因素之一。從本研究分析的結果中，再度驗證華人部屬的確會以主管的品德因素，知覺主管的領導行為。 而且從訪談資料的分析結果中，研究者亦發現部屬在對主管形成判斷之前，首先會以主管的品格風範對主管進行評估。因此同樣都是主管關心部屬、協助部屬的行為，但部屬在知覺到這些行為之前，通常會事先根據其對主管在「品格風範」因素上的分類，才對主管的行為進行知覺判斷。如果部屬知覺到主管品格風範欠佳時，則主管關心部屬、協助部屬的行為就會被知覺成「假關心」、「別有用心」，而形成負向的知覺。但相反地，當部屬知覺到主管有較佳的品格風範時，則部屬會對主管的關心部屬、協助部屬的行為產生正向的知覺。此即所謂的「誠於中、形於外」。因為行為只是道德的外在表徵，當部屬知覺到主管內（道德）外（行為）不一時，部屬往往會傾向相信先以其對主管原有的內在評價（即道德評價），解釋主管出現的行為。 例如丙受訪者就表示其A1主管雖然給她很好的工作表現機會，但是在她知道A1這樣的作法，是為了打壓另外一位同事後，她對A1所給予的酬賞協助，就產生較為負向的看法。又如她看到A1主管在同事生病時，會有超乎一般同事間的關心。但受訪者事後卻發現，A1對同事的關心，是期望同事的病情不要延誤工 - 200 -
部屬觀點之領導互動論 作的進展。因此丙受訪者雖然可以知覺到A1的酬賞協助與關懷可親，但是她卻會認為：「所以說我們跟他在一起的過程中，雖然他對我們很好，可是我們總會想說他是不是希望透過他對我們的好，去完成他想要去完成的這個任務這樣子。」（丙-C-A1-022） 而這樣的結果正可呼應劉兆明（2000）「君子與小人：領導行為的探索性分析」的研究。劉氏認為這樣的結果顯示真正影響國人描述領導行為的主要內隱結構是對主管品格的知覺，因此特別稱國人這種對立思考結構為「君子—小人」。所以在中國人的心目中，根據道德標準所切割出的君子（好的主管）/小人（不好的主管）對立分類是高層次的垂直內隱結構，當他（她）在描述主管的行為時，這種高層次的對立內隱結構即不自覺地反映出來，因而形成「正面行為」與「負面行為」的因素結構。而這種品格優先的評價標準，也可以說明為什麼中國人在回答翻譯自西方或受西方概念影響的領導行為問卷時，會出現未在西方研究中發現的品格因素。 2.結構、體恤 「關懷可親」、「酬賞協助」與「管理要求」 至於其他三個因素，雖然從核心概念的檢視中，可以看出與上述西方與華人領導研究中所發現的「結構」與「體恤」的定義或內容相似。但從訪談資料的分析中，研究者卻得到「關懷可親」、「酬賞協助」與「管理要求」三個因素。 為了瞭解此一衝突之處，研究者試圖以先前文獻探討所整理出的「結構」、「體恤」二因素再去分類上述整理出的核心概念時，但是卻發現「結構」與「體恤」兩因素在分類上確有許多矛盾。但是若將「結構」、「體恤」二因素，拆解成「關懷可親」、「酬賞協助」與「管理要求」，則訪談資料即可做較佳的詮釋。以下僅將研究者整理出的理由，佐以訪談資料說明如下。 ﹙1﹚主管對部屬的酬賞協助行為屬於結構因素或體恤因素？ Muchinsky（2000）認為主管的結構行為是指主管會透過組織和規定，定位單位活動及他與部屬間權利與義務的關係。所以「部屬表現好，主管給予酬賞（如加薪、升遷、福利等）」或「部屬需要幫助，主管根據職責給予協助」，這些應該都算是符合主管與部屬在權利與義務關係上界定。所以根據定義，此時主管的酬賞或協助行為，應該是屬於主管對部屬的結構領導行為。而鄭伯壎（1985）對工作取向領導行為的界定中，亦列「賞罰」、「問題解決」、「工作指示」與「工作輔助」等項。可見主管的酬賞或協助行為，應屬結構行為（或鄭氏所稱之工作取向行為）的一種。 但是Muchinsky又指出主管的體恤行為是指主管對於部屬的友善、支持、關 - 201 -
應用心理研究 第20期 心，並願意為部屬尋求福祉的程度。因此上述酬賞協助的行為，也可以說是為部屬尋求福祉。而鄭氏（1985）對人際取向領導行為的界定中，亦列「獎勵」或「關懷」、「賞識」、「體諒」等項，在這樣的定義下，主管的酬賞或協助行為，似乎又屬於體恤因素。因此主管對部屬的酬賞到底是屬於結構因素或體恤因素，似乎宜做更清楚的劃分。 事實上，若從體恤與結構的概念來看，主管給部屬的酬賞協助究竟是體恤或結構，端看主管給部屬的酬賞協助，是否是不是根據既定的工作的結構（如契約）而定。如果主管給部屬的酬賞協助有明文規定（或事先約定），則主管對部屬的酬賞應屬結構行為。但如果主管給部屬的酬賞協助沒有明文的規定，而是主管「主動」幫部屬爭取而得，則此時主管的酬賞協助行為會被部屬知覺為體恤行為。因此，若能將「酬賞協助」從「體恤」與「結構」二因素中抽離出來，則可以避免上述概念不清的困境。 ﹙2﹚主管對部屬會有所要求，但是並不一定會給予對等的酬賞協助；相反地，主管會給予對部屬的酬賞協助，但是並不一定會提出對等的要求。 根據以往研究所得的結果，主管的結構行為，代表主管對部屬是有所要求，但也有所酬賞協助。但是從訪談資料的分析中，主管對部屬可能會有所要求，但不一定會有酬賞協助。例如甲受訪者表示： 「你要想辦法搞定，因為老闆不會理你。如果搞不定，那就是你的問題，B不會和你溝通瞭解你遇到什麼問題。之前有看過別人找過他，有碰到一些什麼問題的，後來也是被他修理就是。他變成說他assign你事情，但是他並不會去想要瞭解你的過程，更不會去跟你溝通你遇到什麼障礙。」（甲-C-B-025） 但相反地，有些主管是可以提供部屬很多酬賞協助，但卻很少要求部屬。例如：丙受試者就提到：「A3自己就會親身下來幫工程師做很多事情。因為A3太多事情好像身先士卒，實在是做得累死了。我走之前我已經跟他講過了，我跟他講說不要不去要求這樣子。」（丙-C-A3-051-052） ﹙3﹚主管會讓部屬知覺到其關懷可親的一面，但是不一定會給部屬相對的酬賞協助；相反地，主管會給予部屬所需的酬賞，但是不一定會讓部屬知覺到其關懷可親的一面。 - 202 -
部屬觀點之領導互動論 有些主管可能會主動地關心部屬的生活，也願意自我揭露，沒有身段。但是在酬賞協助員工上，則可能是因為歷練與經驗不太夠或資源不足，而讓部屬不能感受到主管在其工作遂行過程中的促進與協助。例如戊受訪者表示雖然A2主管在關懷可親方面，可以常常對部屬表達關懷，同時也不避諱的和部屬揭露自己的生活、工作困境，甚至糗事。但戊受訪者卻也很氣A2主管在工作上一直沒有辦法進入狀況，所以無法給她需要的酬賞協助。 相反地，有些主管能在工作上對部屬提供許許多多的協助與資源，但是對於部屬在情感上的關懷或自我揭露卻會有所保留。例如甲受訪者表示C主管在工作上一直很幫忙他，同時也幫他爭取很多權益。但或許是因為彼此性別不同，主管對他較少有關懷或彼此的自我揭露上。因此覺得雙方還是有那麼一點距離。 所以，基於上述訪談資料的分析，研究者認為如果將酬賞協助此一因素獨立於結構與體恤之外，而將體恤界定為心理上的支持、酬賞結構界定為物質上的支持、結構界定為工作上的要求。那麼就可以讓訪談資料獲得較好的歸類與詮釋。 3.主管對部屬的尊重信任屬於主管的品格風範因素？ 根據社會心理學在歸因上的研究指出，人們對於自己的成功與失敗往往會做出不同的歸因。面對自己的成功時，自己會做出內在歸因，面對自己的失敗時，往往會做出外在歸因。這種面對成功與失敗所做出的分歧歸因的現象，稱之為「邀功避禍效應」（丁興祥、李美枝與陳皎眉，1989）。 因此，當部屬面對主管對其行為沒有表現出應有的尊重或信任時，部屬往往會歸因於主管本身的問題與雙方的關係二大外在原因。當部屬歸因於主管本身的問題時，部屬會認為是因為主管本身的氣度不夠、水準差、對其有偏見…這些屬於品格風範層面的問題。但如果部屬將這樣的狀況歸因於雙方關係有距離時、主管不把他當自己人看…等因素上時，就部屬的考量，這樣的歸因仍是以主管的品格風範著眼，會認為是主管不夠公正、有私心、不能包容……。所以才會以不尊重與不信任的方式，將其排除在自己人的行列。因此，部屬仍是以品格風範的因素來考量主管的尊重與信任問題。 部屬與主管的互動內涵 從訪談資料的分析中，研究者彙整分析出華人部屬對主管互動時所採用的互動內涵有「真誠信靠」（誠）、「情感親近」（親）、「心力付出」（勤）與「情緒愉快」（樂）四項。以下僅將此研究結果，與以往相關研究比較如下： 1.本研究與LMX理論提及之部屬與主管三個互換內涵的比較 - 203 -
應用心理研究 第20期 Liden與Maslyn（1998）整理LMX相關的文獻指出，主管與部屬彼此互動交換的主要內涵有貢獻（contribution）、忠誠（loyalty）與情感（affect）三項。當雙方的LMX品質較佳時，部屬與主管雙方會在此三個主要交換內涵上，有較多的正向互動。 經研究者比較本研究與Liden與Maslyn上述三個內涵後，發現本研究的「心力付出」（勤）向度，與Liden與Maslyn定義下的「貢獻」概念相似。二者之內容，均強調工作心力上的付出與貢獻。而本研究中的「真誠信靠（「誠」）中的「追隨信任」，則與LMX理論中提及的「忠誠」相似，因為二者均強調部屬對主管的信任與支持。但是本研究分析而得「誠」中的「表裡一致」，則不能從Liden與Maslyn整理而得的三項互換內涵中看到。至於本研究的「情感親近」（親），則與Liden、Maslyn定義下的「情感」概念較為相似。但是Liden、Maslyn定義下的「情感」比較強調人際方面的吸引，因此與本研究「情感親近」中的「保持親近」此一概念較為相同。至於本研究中「情感親近」的另一個核心概念--「情感支持」，亦不能從Liden與Maslyn整理而得的三項互換內涵中看到。而本研究分析而得的另一項部屬與主管的互動內涵-「-情緒愉快」（樂），並沒有含括在Liden與Maslyn整理而得的三項互換內涵中。 2.本研究與家長式領導中提及部屬面對主管領導方式之反應的比較 為了瞭解本研究分析而得的「誠」、「親」、「勤」、「樂」四個互動內涵，是否可以解釋部屬面對家長式領導的反應（鄭伯壎，周麗芳與樊景立，2000），因此研究者將二個研究的結果，以表7呈現，並解釋如下： 從表4中，我們可以看出部屬對權威領導的「敬畏順從」，會使部屬在「誠」、親」上以較為負向的方式與之互動。但因為敬畏主管的權威，所以在「勤」中「任務配合」此核心概念上，會以較為正向的表現，避免主管的教誨、斥責與羞辱。至於「勤」上的「額外付出」部分，則較難確認。因為部屬可能會想對主管多一點額外的付出，因為這樣可以避免主管教誨、斥責與羞辱；但是部屬也可能只是為了避免主管的教誨、斥責與羞辱，因此當遇到需要額外心力付出的工作時，反而會因為「反正我已經把主管你交代的工作做好（任務配合），所以你不能因為我沒有多付出額外心力而責怪我」的心理，而在需要額外付出的工作上，比較裹足不前或動機較低。但是在工作情緒上，大部分的部屬應該都是抱持著戒慎恐懼的心情與主管互動。 而部屬對仁慈領導的「感恩圖報」，則會使部屬採用在「誠」、「親」、「勤」、「樂」 - 204 -
部屬觀點之領導互動論 四方面，都會以比較正向的態度與主管互動，以報答知遇之恩與賞識之情。 另外，部屬對主管德行領導的認同效法，主要使讓部屬在「誠」、「親」、「勤」上保持較為正向的態度與主管互動。但是在「誠」向度中的「表裡一致」部分，則可能會因為崇拜主管的德行，會較少將個人內心不同的看法與意見提出。 但從表4的分析中，我們也發現當主管的家長式領導方式奏效時，我們發現領導者期望部屬要敬畏、依賴與崇拜權威的結果，似乎會讓部屬與主管的因應作為上有些互相衝突的想法出現。例如，部屬對主管權威的敬畏，會使部屬在情感親近的向度上與主管保持一定的距離，同時帶著戒慎恐懼的情緒壓力與主管互動。但是部屬對主管權威的感恩與崇拜，卻又讓部屬在情感親近的向度上有較近的距離，同時以正向的情緒與主管互動。因此當部屬面對採家長式領導時，一則因為敬畏主管的權威，而欲與保持距離、以策安全；但是又會因為對主管權威的依賴與崇拜，而又想與主管拉近距離。或許就是這樣的拉推，讓華人部屬在面對家長式領導時，產生那種「既愛又怕」的內心煎熬。 3.本研究與華人部屬對主管之忠誠的比較 「鞠躬盡瘁、死而後已」的忠誠觀念，一直是華人組織行為研究中一個非常重要的研究課題。一般而言，部屬忠誠的對象可分成對公司忠誠、對老闆忠誠、對主管忠誠與對自己的事業忠誠四種忠誠格局（林家五，1997）。由於本研究探討的主體是部屬對主管的分類與互動，因此本文所談的忠誠，是單就部屬對主管的 表4互動內涵與家長式領導之部屬對主管互動方式間的關係一覽表 真誠信靠 情感親近 心力付出 情 本研究 表 信 情 保 任 額 緒 裡 任 感 持 務 外 愉 家長式領導 一 追 支 親 配 付 快 致 隨 持 近 合 出 敬畏順從 ＋ ？ ─ ─ ─ ─ ─ 感恩圖報 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 認同效法 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ？ ─ 註：「＋」代表部屬在互動內涵的運用上，持較正向的態度與主管互動。 「一」代表部屬在互動內涵的運用上，持較負向的態度與主管互動。 「？」代表部屬在互動內涵的運用上，可能採取正向，亦可能採取負向的態度與主管互動？ 忠誠來討論。 鄭紀瑩（1996）綜合了有關忠誠的定義，認為「忠誠是指員工基於特定因素，在心理上順從並認同於特定對象，相信該對象會提供所需的照顧與支持，因此願 - 205 -
應用心理研究 第20期 意嘗試以行為表現，嘗試達到該對象之目標與最大利益。」由於本研究探討的主題是部屬對主管的互動，因此鄭紀瑩對忠誠定義中所談的「特定對象」指的即是部屬面對的主管。 李慕華（1992）一篇以質性研究方式探討組織忠誠的內涵意義、影響因素與行為結果的研究中，分析出部屬對主管的忠誠，會表現出「負責認真」、「主動積極」、「與公司一體」、「穩定」與「順從」等行為。而鄭紀瑩（1996）的研究則指出部屬對主管忠誠，包括會「達成主管要求的工作目標」、「工作積極」、「替主管分憂」。而Liden與Maslyn（1998）整理LMX一相關的文獻亦指出，當部屬與主管的互動品質較好時，部屬亦會對主管表現出忠誠的行為—即部屬會公開支持主管的活動與個人特質。因此，綜合上述有關部屬對主管展現的諸多「忠誠」行為中，可以看出部屬對主管的忠誠行為包括有：（1）認真負責：即部屬會努力達成主管交付的任務。（2）主動積極，為主管分憂解勞：除努力達成主管交付的任務，部屬還會額外付出心力，藉以使單位的運作或工作的遂行更加容易；同時還會主動關心主管近況，支持主管的想法、作法與提案。 因此，從上述部屬對主管的忠誠行為分析中，可以看出部屬對主管的「認真負責」與「主動積極，為主管分憂解勞」一則代表部屬能做到「心力付出」，亦即對主管不僅可以做到「任務配合」，同時願意對主管「額外付出」，多承擔一些責任；二則亦代表部屬會關心、支持主管，或為主管分憂解勞（「情感關懷」），同時亦願意與主管「保持親近」。另外，部屬對主管的忠誠，亦代表部屬願意對主管做到「真誠信靠」中的「追隨信任」。亦即部屬不僅願意信任主管，同時更願意追隨主管。但部屬對主管的忠誠不一定代表部屬對主管的互動能做到「真誠一致」。因為，有時部屬在對主管要忠誠的框架下，擔心對主管提出異議代表對主管「不忠」，因此反而讓部屬不敢表達內心真正的想法或異議。此外，部屬對主管的忠誠，也不一定代表部屬一定會帶著正向的情緒與主管互動。因為有時部屬為了表示對主管的忠誠，反而會壓抑很多不滿或負向的情緒。 部屬對主管互動法則：部屬如何運用互動內涵與主管互動 部屬與主管的互動法則（即部屬如何運用互動內涵與主管互動），可以分成整體法則與細部法則二個部分說明。其中，整體法則代表部屬對主管互動時，部屬對主管領導行為的整體知覺，對部屬與主管的整體互動的影響；而細部法則是指部屬對主管領導行為各向度表現的知覺，對部屬與主管互動的影響。 1.整體法則 - 206 -
部屬觀點之領導互動論 ﹙1﹚對應法則 劉兆明（1996）一項以探討華人正向情感報具體作法的研究，就發現約有2/3的受訪者（部屬）指出自己曾經為了報答主管的照顧與提拔而更加努力工作。可見，報的現象的確普遍存在華人組織中。 從本研究資料的分析結果中，亦可以看出部屬與主管的互動的確含有所謂「報」的想法。例如乙受訪者表示自己面對對他照顧有加的主管時，會以赴湯蹈火、在所不辭回報這個主管。而甲受訪者表示由於B主管是一個品格風範差，平常又不太照顧部屬的主管時，所以當主管面對棘手的狀況時，部屬往往會袖手旁觀，看著不好的結果爆發，也不願意施以舉手之勞。 但比較有趣的是，當部屬面對的是狡猾政客型的主管時，部屬究竟要採取何種方式來「回報」這樣的主管。 例如丙受訪者在其面對A1這類「狡猾政客型」的主管時，她很清楚主管對她的好，是要拉攏她，是要利用她來打擊其他的同事。面對這樣的情況，部屬仍會表示自己還是很感激此主管提供這樣的舞台與機會給她表現，但是她也很清楚面對的是怎樣的主管。因此從劉氏所提工具性的報，丙受訪者應該會努力工作以報答主管的知遇之恩。但是在情感性的報上，此部屬的反應可能會比較有所保留。因此當主管欲與此部屬有較多情感性的交流時，此部屬會以能避就避、能敷衍就敷衍的消極態度因應。 ﹙2﹚階層法則 由於部屬對主管的分類首重「品格風範」（德），因此當主管的「德」不為部屬所接受時，不管主管如何照顧部屬、關心部屬，部屬對於主管的關心、照顧可能都是抱持著敬而遠之、虛應故事的方式行之。這即是部屬與主管在互動內涵運用過程中所呈現的階層性現象。 因此，當主管的「德」能為部屬所欣賞或接受時，主管的「情」、「益」「御」，均能獲得部屬以「誠」、「親」、「勤」與之互動。但是當主管的「德」不為部屬所接受時，主管的「親」，可能無法引發部屬心甘情願地與主管保持情感上的維繫與保持親近。而主管給予的「益」或「御」，亦可能無法真正地引發部屬心力付出的動機。 ﹙3﹚階段法則 例如丁受訪者剛開始時是將A1當做是良師益友他互動，後來到了Z公司發現主管因為階級不同、想法不同，加上與其互動的方式亦不相同（A1變的冷血無情），所以與A1互動的方式也不相同。就其觀察，自己與主管的互動品質是愈來 - 207 -
應用心理研究 第20期 愈差。相反地，戊受訪者剛開始在與其A1主管互動時，因為自認為專業不夠，加上覺得主管要求很多，而且常常一副盛氣凌人、不可親近的樣子。所以此部屬剛開始與此主管的互動會覺得壓力很大，甚至想離職。但二、三年過後，因為戊受訪者本身的專業較成熟，行政業務也漸漸上手。加上哪一陣子，主管的健康與其家中出現了一些問題，而主管在這段時間也與部屬做了較多的自我揭露。因此，相對地，部屬與主管亦分享較多自己的想法、情緒與生活上遇到的困境。所以互動的方式變得真誠、主動、願意與主管保持親近。因此就此部屬的觀察，其與主管互動的品質卻是愈變愈好。 所以從上述二例中，我們的確可以看到部屬與主管的互動有其階段性。比較有趣的是，前述部屬與主管間的關係是由好變差，所以丁受訪者對主管互動的變化，才會從當初願意跟主管一起跳槽三次到今日的彼此的失調與愿懟。相反地，戊受訪者與A1主管之間的關係是由差變好，即由當初看到主管在旁邊都會恐慌、壓力大到要求醫甚至想要離職，到願意主動去關懷主管、與主管情同家人。而上述二例在互動過程中的演變，可以Aronson及Linder（1965）於人際吸引研究所提出的得失理論（gain-loss theory）。因此，就丁受訪者而言，與A1主管的關係是從正向到負向，是一種屬於「失」的狀況。所以在訪談中，他會一直覺得主管怎可忘恩負義，以今天這種方式對待他。相反地，就戊受訪者而言，其與主管的關係是由負向到正向，是一種屬於「得」的狀況。所以在訪談中，他會表現出非常喜歡且珍惜後來與A1主管互動共事的感覺。 2.特殊法則 ﹙1﹚主管的品格風範高低，對部屬與主管互動的影響 事實上，由於部屬對主管的分類首重品格風範，因此當主管的品格風範不為部屬所接受時，不管主管如何照顧部屬、關心部屬，部屬對於主管的關心、照顧可能都是抱持著敬而遠之、虛應故事的方式行之。這即是部屬與主管在互動內涵運用過程中所呈現的階層性現象。 所以，部屬對主管的報，還是會將主管與其互動過程中的品格風範列入考慮。因為這個因素會影響部屬是否真誠信靠地想要回報主管。因此，同樣是報答，真誠信靠的報答，與虛應故事（例如隨便敷衍、不想欠這種主管人情…）的報答，在報的品質上確有很大的差異。 ﹙2﹚主管的關懷可親高低，對部屬與主管互動的影響 以部屬面對缺乏關懷可親的明君嚴父型的主管為例，我們會發現，部屬會尊重、信任這類主管所做的決定。面對主管交付的任務時，亦願意全力以赴（「勤」 - 208 -
部屬觀點之領導互動論 多）。但由於明君嚴父型的主管對部屬的關懷可親行為較少，致使部屬在與這類型主管的情感親近上，會覺得較有距離（「親」少）。所以部屬與這類主管的互動時，會抱持戒慎恐懼的情緒（「樂」少），同時也不太敢表達太多的異議（「誠」少）。 ﹙3﹚主管的酬賞協助高低，對部屬與主管互動的影響 以部屬面對缺乏酬賞協助的「疏於給予」型主管為例。從訪談資料的分析中，我們發現這類主管在品格風範、關懷可親與對部屬的管理要求上，均為部屬所接受。唯獨在對部屬的酬賞協助上，不能滿足部屬的需求。因為部屬對疏於給予型主管的品格風範、關懷可親與管理要求均給予正向的評價，因此其與這類主管的互動初期，部屬仍會對此主管抱持以真誠信靠、感情親近與心力付出的態度與之互動。但是隨著互動時間的增加，部屬會開始注意到主管在酬賞協助的給予上，並不能滿足部屬的需要。如果這種互動的時間過長，則部屬心中會有不公平感，致使對於對於主管在工作績效、責任要求的執行上，亦會抱持較為被動消極的態度因應（降低心力付出）。 ﹙4﹚主管的管理要求高低，對部屬與主管互動的影響 但是如果部屬面對的是管理要求非常嚴格的主管時，則部屬可能就會出現與上述相反的反應。亦即，部屬可能會對這類管理要求非常嚴格的主管，還是在「誠」、「勤」，保持正向的互動。但是在工作情緒上，可能會有相當大的壓力（「樂」少），同時會與這類主管保持距離（「親」少）。相反地，當部屬面對的主管，是管理要求較低的「好好先生型」主管時，部屬的工作情緒，就會較為正向。 部屬對高階主管與基層主管領導行為的知覺與互動的差異 由於本研究當初在訪談對象的挑選上，是鎖定在未擔任主管職的一般員工。由於這些員工面對的直屬主管，大都以基層或中階主管為多，因此研究的結果，比較適用於部屬與直屬主管的互動上。但是前述提及的鄭氏等人（2000）家長式領導研究，則以高階主管（或企業主持人）為研究對象，但由於高階主管與基層主管在權力與資源擁有的程度不同，加上部屬於高階主管及基層主管在權力距離、接觸互動的頻率上，皆有明顯的差異，因此部屬對主管領導行為的知覺與部屬對主管的互動，可能會因為面對主管的階級不同而有所差異。 一般而言，高階主管會比基層主管擁有更多的權力與資源，但是部屬與高階主管的權力距離較遠，而且接觸互動的頻率亦會較少。因此，在權力距離遠、互動機會少，但主管有擁有高權力與高資源的情況下，華人部屬就很容易地會以本 - 209 -
應用心理研究 第20期 身對領導的內隱建構，知覺主管的領導行為。而且，華人部屬因為身處在人治的氛圍下，加上傳統儒化教育強調家庭與君父為大的觀點的影響，因此面對面對高階主管（或企業主持人）時，就很容易地直接運用此一內隱建構，去知覺主管的領導行為。因此，部屬會期待高階主管要像大家長一般，要展現出德行、權威與仁慈等領導行為。 但是，當部屬面對的是基層主管時，因為基層主管擁有的權力、資源較少，可是因為部屬與其權力距離較近，而且互動機率頻繁，因此部屬對主管領導行為的知覺，就可從日常工作上的實際互動中加以觀察，而其家長式領導的內隱架構，就比較不會影響部屬對主管領導行為的知覺。加上雙方的權力距離較近，因此部屬反而比較期待主管要像良師益友一般，在「德」、「情」、「益」、「御」等領導行為上，有較好的表現（參考表5）。 而部屬對高階主管與基層主管的互動方式，也是受到上述因素影響。致華人部屬與高階主管的互動，因為會以大家長的內隱建構詮釋主管的領導行為，因此當其面對高階主管時，就會有類似面對大家長般的反應，會出現鄭氏等人（2000）在家長式領導中提及「敬畏順從」、「感恩圖報」與「認同效法」這些比較明顯屬於下對上的互動方式。但是當部屬面對的主管是基層主管時，因為雙方的互動較為頻繁，而且彼此的權力距離較近，因此部屬面對基層主管的互動，是以比較平行的四個互動內涵：「誠」、「親」、「勤」、「樂」與主管互動。 - 210 -
部屬觀點之領導互動論 表5 部屬面對高階主管與基層主管反應的比較 雙方雙方部屬對主管領擁有 擁有部屬對主管 部屬對主管的權力接觸導行為的知覺 權力 資源的期望 互動 距離互動方式 大家長 敬畏順從 高階 大 多遠 少內隱架構 德行、威權 感恩圖報 主管 仁慈 認同效法 基層 良師益友 誠、親 小 少近 多實際互動 主管 德、情、益、御勤、樂 部屬觀點之領導互動論與主管觀點之領導互動論的比較 本研究的結果指出，部屬對主管分類時所考量的因素有「品格風範」、「關懷可親」、「酬賞協助」與「管理要求」四項。部屬會根據主管在這四項因素上的表現，對主管形成不同的分類。進而影響部屬與主管互動時，在「誠」、「親」、「勤」、「樂」四個互動內涵上的表現有所差異。 與傳統領導互動論的觀點相似，即部屬會根據一些主觀的標準，對其所面對的主管加以分類，並對分類後的主管採用不同的互動法則與之應對。只不過，主管對部屬的分類因素與互動內涵，與部屬對主管的分類因素與互動內涵在某些向度上有所差異。 從LMX理論與鄭伯壎（1995）的研究中，我們可以看出主管對部屬歸類的因素包括有部屬的才能、工作動機、忠誠、及部屬與其關係親疏等項。而本研究指出部屬知覺主管的因素則有「品格風範」、「關懷可親」、「酬賞協助」與「管理要求」四項。因此品德、能力與彼此的關係，似乎都是彼此考量對方的重要依據。但在考量的內涵上，二者所知覺的重點似乎仍有差異。首先就品德而言，主管考量的是部屬對他是否忠誠，但部屬考量的是主管是否具有品格風範；在能力方面，主管考慮的是部屬是否具有完成工作的能力與動機，而部屬考慮的是主管是否有能力運用資源給予酬賞協助，或透過適當的管理要求，讓部屬在達成任務的過程中有所成長；在關係方面，主管考慮的是部屬與其先前建立的關係為何？但部屬考量的卻是主管是否關心他、體恤他，甚至願意與其分享個人的經驗、心得，願意放下身段等。而這樣的差別應是主管與部屬所擁有的權力與資源多寡不同所致。 此外從部屬與主管互動的內涵中，我們可以發現部屬對主管的互動內涵，正好就是主管知覺部屬是否可以當作圈內人的考量因素。亦即當部屬對主管表現較多的「真誠信靠」互動時，主管在部屬忠誠格局上，會有較為正面的考量：同樣 - 211 -
應用心理研究 第20期 地，當部屬對主管表現較多的「情感親近」時，這種經營關係、建立關係的作法，會使主管對部屬的關係格局上，產生正面的思考。另外，當部屬對主管交付的任務或額外的工作上，表現較多「心力付出」行為時，主管在部屬的勝任能力考量上，也會給予較多正面的評價。 所以綜合以上的觀點來說，部屬對主管的知覺與互動，及主管對部屬的知覺與互動二者之間存有密切的關係。而以往的領導互動論較偏重以主管角度檢視整個領導互動過程，而本研究以部屬角度探討領導互動論的嘗試，正可讓主管與部屬之間的領導互動，有較全方位的關照。 研究限制 1.受訪樣本之選擇 由於本次研究所訪談的對象的年齡大都介於30-35歲之間、工作年資約3-10年之間，學歷大都在大專以上，且大部分的受訪者均屬白領階級，無管理經驗，其接觸的主管亦大都屬於基層或中階主管。因此在研究結果的發現上，可能會不夠完備。例如，藍領階級部屬與白領階級部屬在面對主管的反應反應是否相同；或部屬面對高階主管與中低階主管的反應是否相似；或擔任過管理職的部屬與沒有擔任過管理職的部屬在面對主管時的反應是否一樣……等，都值得做進一步的探討。 2.資料彙整與分析 由於本研究結果的分析，是研究者根據訪談內容反覆的分析之外，尚藉由與工商心理學教授、博碩士研究生與實務工作者討論而得。期望透過多人的主觀的判斷，使研究的結果較為客觀。但為避免研究者對訪談資料的解讀與受訪者的描述有所落差，後續研究或許可再訪談資料彙整分析後，與受訪者再做另外一次的訪談，一則確認研究者對受訪者資料的解讀無誤，二則亦可利用此一機會詢問受訪者對於研究所整理出的領導行為知覺向度、互動內涵的正確性。 又，本研究分析所得的分類與互動內涵中，均包含二至三個不等的「核心概念」。而這些核心概念是否適合放置在這些因素當中，亦是值得後續研究以其它方式（如量化調查）加以驗證澄清。 3.研究結果的驗證 由於本研究是以質性訪談的方式，所進行的探索性研究。因此，後續的研究，可以更多元的方式累積更多的資料，一則據以建立部屬對主管的分類與互動模式；二則亦可透過量化的研究方式，驗證此一模式的適用性。 - 212 -
部屬觀點之領導互動論 未來值得再深入的相關研究議題 從研究的分析與報告的撰寫過程中，研究者發現尚有以下相關議題可以再做進一步的釐清與探討。 1.部屬以「德」、「情」、「益」、「御」四項知覺主管領導行為因素，對主管所形成類別會有哪些？ 2.部屬運用「誠」、「親」、「勤」、「樂」四項互動內涵，對主管所形成的互動法則有會有哪些？ 3.部屬對主管的分類與互動法則之間關係到底為何？又，此二者關係是否會受到其他因素影響？如果會，這些因素為何？ 與Julian（1969）提出的社會互換歷程（Social exchange process）的觀點，認為領導是發生在部屬的期望和領導者行為的交互作用中，而這交互作用是發生在一特定的情境中。因此Hollander假設領導者會依據部屬的期望來改變或持續自己的行為，因為他需要從部屬得到某些東西，如：忠誠、熱誠、讚美等。同樣的，部屬亦會根據自己的期望、所得的獎賞等因素來接受或拒絕領導者。因此，主管是否會調整自己的行為表現，使部屬對其產生不同的分類，進而得到想從部屬身上得到的東西？亦或，因為主管的權力與可掌握的資源原本就較部屬來得多，因此主管並不需要有此調整，以改變部屬對其分類。 5.上述曾論及部屬對主管的分類會以「品格風範」為先，然後再考量其他因素。而鄭伯壎（1995）的研究指出企業主持人會視本身在重忠、重才或重親三向度的偏好或優先順序之考量不同，而對各類型部屬所產生不同的信任格局或自己人意識，進而影響企業主持人對不同原型之員工採取不同的互動法則。那麼，部屬對主管分類時，是否亦會在分類因素上有不同程度的考量？如果會，哪麼究竟是哪些因素影響到部屬對主管在幾個歸類因素上的期待順序。 註釋 （1）屬於比較維持性（maintain）或收尾性質的專案或工作。 參考文獻 丁興祥、李美枝與陳皎眉（1989）：《社會心理學》。台北縣：國立空中大學。 李慕華（1992）：《組織忠誠的內涵意義、影響因素與行為結果之探討—以台灣中小企業為 - 213 -
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應用心理研究 第20期 陳彰儀 美國田納西大學博士（工業與組織心理學） 政治大學心理系教授 通訊處：（116）台北市文山區指南路二段64號政治大學心理學系 電話：（02）29387398 傳真：（02）86618099 E-mail：cychen2@ Supervisor-subordinate interaction theory: From subordinates’ perspective Jung-Chuen Wang Chang-I Chen Department of Psychology National Chengchi University Most leadership theories focus on leader's behaviors. However, in reality, the led is also very important in the leadership process. The main purpose of this study was to understand leadership from the subordinates’ viewpoint. That is, researchers tried to find out dimensions relating to subordinates’ perception of their supervisors and rules with which subordinates interacted with their supervisors. Ten subordinates were interviewed using the semi-structured technique.. Analysis showed that: (1) subordinates categorized their supervisors along 4 dimensions: morality & character, care & approachability, rewarding & helpfulness, and structuring & demandingness. Intriguingly, subordinates viewed the morality & character as the most important factor when they perceived their supervisors. These results were compared with those dimensions revealed in the foregone leadership research. (2) rules with which subordinates interacted with their supervisors were: loyalty & trust, closeness & affection, contribution, and emotion. The results also indicated that the interaction between subordinates and supervisors were reciprocal, hierarchical and dynamic. Keywords: leadership, subordinate, categorization, interaction, leader-subordinate interaction theory - 216 -
