项目管理BBA讲义
项目组织与人力资源管理
本单元的教学目的及要求 本章主要讲述了项目管理中的组织类型、绩效评估与激励、薪酬管理、团队组建及内部人员沟通等问题，这是项目管理中的一个重点考虑的问题，要求学生通过学习本章内容能够掌握相关知识，灵活运用。 重点、难点及对学生的要求 项目的一般人力资源管理，绩效评估与激励体系的确立，绩效与薪酬管理，项目管理中的团队类别及其特点（包括优点、缺点）是本章重点，学生要重点掌握。其他内容也要熟悉了解。 项目管理中的组织 组织理论概述 1.什么是组织 关于组织有多种的定义方法，它们各有侧重，在这里我们将列举部分经典的定义。 (1)霍奇(B J Hodge)和安托尼(William P Anthony)认为：组织是两个以上或者更多的人为实现一个或者一组共同目标协同工作而组成的集合。这个协作系统由以下四种要素构成：AN因素、物质因素、工作因素和协调因素，这些因素的合成就是一个组织。因此，组织是被设计成以提高个人努力而达到共同目标的一个社会系统。 (2)组织理论的先驱马克斯•韦伯(Max Weber)的定义：一种根据制度来限制和阻挡外人进入的社会关系，其内部秩序由特定的领导或者管理人员来实施。韦伯在他的定义中，强调的是组织的边界和秩序，是组织成员为了实现组织的目标而共同工作的相互关系。 (3)理查德(Scott W Richard)的定义：一个追求某一特定目标的群体，它包括相对固定的边界、规范化的秩序、权力等级和沟通系统。 从系统论的观点看来，组织具有系统性、结构性和整体性的特点。综合起来，组织就是：①有目标的，即具有某种目标的群体。②心理系统，即群体中相互作用的人们。③技术系统，即运用知识和技能的群体；(4)有结构的活动的整体，即在特定关系模式中一起工作的群体。组织的定义即为：组织是特定的群体，为了共同的目标，按照特定原则，通过组织设计使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。 从组织的定义我们可以得出它的这些特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。 组织可以被划分为各种不同的类型。根据不同的领域分为：经济、政治等；根据活动的性质分为公共组织和非公共组织；根据结构的正式程度分为正式组织和非正式组织。也可根据其结构形式分为：职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织(弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式)。不同类型的组织具有不同的特点，在以后的部分我们会进一步地讨论。 2.组织设计 (1)组织设计的含义。组织设计是管理者为了实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。 组织设计的基本要求和原则： 在组织设计中，我们要遵循一些原则，以保证这个设计的合理。它们包括：有利于实现组织目标的原则；整体协调的原则；突出重点的原则；因事设职的原则；权责结合的原则；规范化标准化制度化的原则。 (2)影响组织设计的因素。人们习惯把组织结构的上下方向叫做层次，而把结构的左右方向叫做幅度。从管理发展的总体趋势看，组织层次正从高长型向扁平型演变。之所以发生这样的变化，是因为影响组织设计的因素在变化。 一个组织应该设计成什么样的结构，主要与下列因素有关：任务的内容和性质、工作条件、工作环境、管理对象和管理者。如果是简单工作，组织层次少而幅度大；如果是复杂的大型工程，组织层次就会多，每一层还会存在不同的管理幅度；如工作条件好(有先进的沟通工具等)，管理层次就可以少些；工作环境复杂就会产生各种应付不同环境的相应组织结构。管理对象对任务的熟练程度和管理者自身的经验技能也影响组织设计。 3.组织结构 任何组织都是由各种的基本要素、部门和成员，按照系统的目标，以一定的关联形式组合而成的，关联的形式不同，产生了不同的组织结构。 (1)组织结构的基本形式 1)直线制组织结构。这种组织结构来源于军队的组织指挥系统。在直线制的组织结构中，每一个工作部门只有惟一的一个上级领导部门。这种结构也叫纯项目式组织结构。 直线制组织结构的优点是指令惟一、权责分明、行动灵敏、纪律易于维持。缺点是工作部门负责人的责任重大，往往要求他是全能式的人物；组织内部横向联系以及相互协作少；缺乏合理分工，专业化程度低。 2)职能制组织结构。职能组织结构是社会生产力的发展、技术的进步和专业化分工的结果。当企业的规模不断扩大、业务量不断增多，企业在目标以及管理上都有了不同于过去的需求。他们需求并且开始设立专业职能人员和相应的部门.将相应的专业管理职责和权力赋予职能部门，各职能部门在专业职能范围内拥有直接指挥下级工作部门的权力。 这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。如企业按生产要素诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。 所谓企业项目管理的职能制组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之问与项目相关的协调工作需要在职能部门主管这一层次上进行。 主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。 主要缺点：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡。②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。 适用情况：规模小，以技术为重点的项目。 3)事业部制组织结构。事业部制组织结构，是在总公司的领导下，根据产品类或者地域类设立多个事业部，总公司集中决策，由事业部独立经营。总公司集权控制与确定有关公司的重大方针与事项，而事业部分别有其独立的产品或者市场，独立的利益，成为利益责任中心，在决策的执行方面是分权化的。事业部制组织结构的主要优点是：实行分权化管理，事业部成为一个比较完整的经营系统，便于统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应性提高；有利于总公司能从具体事物中摆脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策；有利于发展产品专业化，将联合化与专业化结合起来。事业部制组织结构一般适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统。 4)矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是将组织内的工作部门分成两大类，一类按照纵向设置，另一类按照横向设置，两者结合，形成一个矩阵。所以借用数学术语，称其为矩阵制组织结构。 在矩阵制组织结构中，一维(如纵向)可以按管理职能设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责；另一维(如横向)则可以按照规划目标(产品、工程项目)进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织结构系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门做出的工作安排，接受双重领导。 矩阵结构又可分弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。在强矩阵之中，由于横向的项目组织和纵向的职能组织中的员工，在部分时间内去承担其他的任务，从而形成一仆三主现象。这种结构人们又称其为复合式。复合式的进一步演变，出现了网络式结构。 这种组织形式的优点是：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点是：一仆二主，甚至一仆三主，出现双重领导和多重领导，通常会使职员陷入两难困境，成员间的责任和功过也不容易分清。它适用于有多重目标，需要资源分享(人力、物力和技术等)的情况。 (2)组织结构的整合。不论选择什么样的组织结构，都会面临结构的整合问题。在结构整合的途径中，比较突出的是：非正式组织和正式组织相配合，集权和分权的合理配置。 正式组织与非正式组织共生共存是组织的天然属性。在组织活动和运行中，这两种组织会以不同的方式和途径同时发挥各自的作用。由于非正式组织自身的特点，使得它对组织的目标和活动具有正负两种功能，因此，如何发挥非正式组织的正面功能，使它与正式组织相互配合，以有利于组织目标的实现和组织任务的完成，就成为组织结构整合的重要内容。 正式组织的成员是按照组织的目标和任务理性地为之服务的，而非正式组织是因组织成员情感和心理需要而感性地为之服务的。因此，使正式组织与非正式组织有机配合，就是使组织成员的情感心理感性与组织的目标任务理性相结合，通过特定的方式和途径发挥前者对后者的积极功能，抑制其消极功能而达到组织结构整合的过程。通常人们使用构建和宣传正确的组织文化、使非正式组织与正式组织的构建相吻合、设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动、进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心理和信息沟通等等方法来进行整合。 集权和分权的合理配置。在组织中，过度集权和过分分权，都会对组织的活动和运行造成消极影响。因此，必须通过授权把组织的最高权力，或把自己的权力予以权项分解，保留若干权项而下放若干权项，并把它们授予组织中的各层次、各部门和各职位。 制度化授权和事务性授权是二种基本的授权形式。制度化授权以组织结构为依托，通常具有权力界限清楚、权力责任明确、权力运行规范和集权分权程度相对稳定等特点，它是组织活动和运行整合的权力制度化方式。事务性授权是管理者在组织活动和实际运行过程中，根据特定的事务需要进行的临时性授权。事务性授权是在制度化授权范围外的一种权变性的授权，是对于制度化授权的一种变通的做法，其目的是为了组织能够适应环境和任务具体变化的要求而在运行过程中保持整合状态。这种授权具有临时性、灵活性、变通性等特点，并且应该遵循因事、按级、单项、定期授权的原则。 在组织结构的整合中，协调和整合直线管理人员与职能人员、发挥委员会的作用也是值得关注的问题。 4.组织文化 组织文化是组织成员在组织活动中共同形成的一种心理理念。有学者认为组织文化是组织成员共有的一套价值观、信念和意识，也有学者认为是特定价值、信念和道德规范的总和。 组织文化有不同的表现形式。在国外，学者们根据组织文化的特性，把组织文化划分为参与型组织文化、一致型组织文化、适应型组织文化和任务取向型组织文化。在我国，学者们根据组织文化的内容和性质，把组织文化划分为人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、技术型、智力型、主导型和服务型；美国组织文化研究学者库克和赖佛特把组织文化划分为人文关怀型的组织文化、高度归属型的组织文化、相互同意型的组织文化、传统习惯型的组织文化、依赖型的组织文化、规避型的组织文化、反对型的组织文化、权力取向型的组织文化、内部竞争型的组织文化、力求至善型的组织文化、成就取向型的组织文化、自我实现型的组织文化等12种类型。 组织文化的功能：组织文化使组织具有明确的价值取向。组织的价值观能够对广大员工和领导行为起到引导的作用。组织价值观是多数人的共识，因此，在价值观方面的导向功能通过自觉行动、规章制度、传统、风气等实现；组织文化可以形成组织的凝聚力。组织文化具有强烈的“群体意识”，它能将分散的个人团结起来；组织文化具有对于组织成员的约束作用；组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用。组织文化能够使广大的员工具有共同的价值观，对问题认识趋向一致，增加了相互的信任和沟通，使各种活动更加协调。
矩阵组织 1.为什么需要矩阵组织 在预期的成本、进度计划和业绩标准条件下，为了满足管理某些项目的需要，混合直线(项目)和职能结构的矩阵组织产生了。 矩阵组织结构试图把纯职能型组织结构和项目型组织结构的优点结合起来，这是很适合于公司的。一方面，各个项目经理直接向副董事长和总经理负责。项目经理对项目的成功负有全部责任。另一方面，职能部门则有责任为项目提供最好的技术支持。每个职能单位都由一位部门经理来领导，他的主要职责是确保有一个统一的技术基础而且所有的信息都能在项目之间互相交流。这样的结构在现在工作目标日渐复杂、需要大量的资源共享的情况下是有其独特的优越性的。所以我们需要矩阵组织。 2.矩阵组织的特点 矩阵结构有许多的优点。纯矩阵型组织形式的优点可以归纳如下： (1)项目经理拥有对所有资源的最大的项目控制权，包括成本和工作人员。 (2)可以为每个项目单独制定政策和章程，只要不与公司的政策和章程相冲突。 (3)项目经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目相冲突。 (4)对变化、冲突的解决以及项目的需求(如技术或时间上)可以做出快速反应。 (5)职能组织对项目主要起辅助作用。 (6)每个人在项目结束后都有自己的“归宿”。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，每个人都能通过项目找到自己的发展之路。 (7)由于技术骨干共享，计划成本是最小的。职员可以从事多种工作，也就是说，能够进行更好的人员控制。 (8)能够建立一个很强的技术基础，更多的时间可用于解决复杂问题。所有项目都能平等地获取信息。 (10)冲突最少，而那些需要使用直线命令的问题也很容易解决。 (10)时间、成本和任务协调得更好。 (11)能很快培养出一批专家和经理人物。 (12)权力与责任共担。 (13)压力分散在团队内部(以及职能经理之问)。 矩阵结构也并非没有缺点。纯矩阵组织形式的缺点归纳如下： (1)信息流动多向化。 (2)工作流程多向化。 (3)双向报告。 (4)不断变更优先项目。 (5)管理目标不同于项目目标。 (6)不断出现矛盾冲突并很快解决。 (7)监督与控制困难。 (8)在公司范围内缺少成本效率，人员臃肿，尤其是行政人员太多。 (10)各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作。 (10)与传统型相比，刚开始时需要更多的时问和精力来制定政策和章程。 (11)职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。 (12)必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡。 (13)必须对时间、成本和性能之间的平衡进行监督。 (14)尽管个人问题可以获得快速解决但反应时问可能变得非常慢。 (15)职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。 (16)矛盾的产生和解决可能会不断发生(很可能需要一位组织发展专家的帮助)。 (17)当需要不断向多个经理报告工作扁兄时人们感觉不到对自己命运的控制。 3.使用矩阵组织结构要注意的问题 在《项目管理——战略设计与实施》一书中，克利兰对当前使用矩阵组织结构的一些情况作了如下总结： (1)出现了反对矩阵的呼声，但主流仍取拥护态度。 (2)对命令统一性的挑战。 （3）矩阵概念的规范化问题。 （4）发挥矩阵优势，形成新的文化。 其他组织 1.董事会 由于项目的发起人可能是多个组织或个人，这些不同的组织和个人按照一定的原则选举(或按所持股权的大小)一定数量的代表组成一个委员会，对项目进行管理。这样的项目管理机构，我们称作董事会。一般只在大型项目或项目驱动型的公司中，才成立董事会。 董事的作用。作为公司所有者的代表，董事具有独特的责任。董事会能够独立地为项目组织进行审查和拥有批准战略管理的主动权。 董事行使着一种特殊的管理监督。董事应当期望公司的高级经理合理而谨慎地管理组织的资源。董事在公司中是“最高级”的经理，他们应当为公司中的其他高级经理做出合理和谨慎管理的例子，这些高级经理关心的是公司的战略计划和经营的有效性和高效率。董事会的授权意味着外部的董事有资格和独立地去监控公司和高级经理的业绩，去影响高层管理人员作为公司财富监督人的角色。一个授权的董事会的特征包括要让多数董事来自公司的外部。一个有效的董事会确保公司的官员和职员能够实施合法的和合理的行为。另一个重要职责是审批公司的战略决策——而且对公司对其战略目标的满足情况进行定期评估。一个有效的董事会最重要的一部分是积极地参与到CEO和其他高级经理的选举、评估、奖励中去，有必要的时候，如果他们没有尽职，就免去其职务。董事会的选举。每个公司都应为董事的选举制定正式的标准，要包括内部董事和外部董事的结合，职业专门技术以及任期长短等等问题。
2.项目办公室 (1)概念。我们在实际工作中见到了五种对项目办公室的英文定义，项目服务办公室(Project Support Office)；大项目服务办公室(Program Support Office)；项目管理办公室(Project Management Office)；项目管理服务办公室(project Management Support Office)；大项目办公室(Program Office)。 (2)项目办公室的主要任务：①作为内部控制和客户报告的信息中心。②控制时间、成本和执行过程以符合合同要求。③确保所有的工作要求都有记录并分发到各个关键人员手中。④确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供。项目办公室人员的主要职责是对组织中跨职能直线的工作进行整合。⑤开发和维护项目管理标准、方法和程序。⑥为企业提供项目管理的咨询和指导。⑦为企业提供合格的项目经理。⑧为企业提供项目管理培训。⑨为企业提供有关项目管理的其他支持。 (3)项目办公室的服务对象。公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等。 (4)项目办公室的人员构成。在项目办公室人员安排中，项目经理主要应该关注的是形成最佳的团队，而并非找到最好的工人。 (5)确定项目办公室规模。理想的规模是通过权衡决定的，一方面要保证完成任务所需的人员数量，另一方面又不能超过行政管理的成本控制。成员资格则取决于项目规模、内部要求、项目类型(例如，R&D、质量、产品)需要的技术水平和客户要求等，同时成员规模还取决于该项目的战略地位。 3.选择适合项目的组织结构 有一点我们必须明确，就是：没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。每一种组织结构都有其自身的优点和缺点，它的好坏在于我们怎么去运用，而不是在于其本身。 影响项目组织形式选择的基本因素主要有：项目规模；项目历时长短；项目管理组织的经验；上层管理者的经营理念和洞察力；项目配置；有效资源；项目的独特部分。 吉尔布雷斯(Galbraith)描述了能够影响组织选择的其他因素：生产线的多元化；生产线的更新速度；下属部门的相互依赖性；技术水平；目前的经济规模；组织的规模。 在考虑建立一个项目组织形式时，应该先分析以下4个基本因素：整合机制；权力结构；影响分布；信息系统。 从管理的观点来看，组织形式的选择常常取决于高层管理者愿意委派或放弃多大的权力。对项目这种柔性组织而言，随着项目活动的展开，项目周期的不同，项目也可能经常性地调整组织形式。也就是，项目的组织结构处在不断的变动中。 项目管理中的人力资源管理 项目的一般人事管理 项目人力资源的一般管理过程是：按WBS进行人事编制，按人事编制的要求招聘人员，对所招聘的人员进行培训，然后把他们配置到合理的岗位上，对他们各自在岗位上的工作业绩进行考评，并把考评结果与他们的报酬与升迁联系在一些。 1.人事编制 在进行人事编制过程中，要完成的主要工作有：确定项目角色、明确各种角色的责任、构造各种角色关系中的网络、对各角色承担者明确报告关系、对各种职责文件进行归档；完成人力成本的预算；根据工作分解图建立职员配置表；对工作进行分类，写出各职位的说明书；建立符合项目实际的职位工资体系(如基本工资、品质工资、绩效工资、年资工资等)；学习项目所在地区或国家的福利法规和政策，建立自己的福利体系(如法定的福利、退休金、保健福利等)。 2.人员招聘 人员招聘过程中，首先要注意的是公平就业机会。项目要对弱势群体，尤其是组织内部的弱势群体进行保护，对特殊贡献群体(退伍军人)和高知识阶层(大学生分配)等要有一定的相应特殊规定。人员的招聘应该选择合适的渠道发布招募信息。 3.绩效评估体系的确立 人干得好坏，要有一个基本的标准，这个标准就是评估体系。绩效评价就是对员工工作行为的衡量和评价，即用过去制订的标准来比较工作绩效的记录，并将评估结果反馈给员工。一个完整的绩效评价体系包括评估时间的安排、评估标准的制定、测量的程序、记录的方法、信息的储存与发送以及管理人员和员工之间的绩效评价过程。 项目对人员评估的基本指标有：首先要从四要素出发看，是否符合时间要求，按时完成；是否符合功能要求，实现了既定的功能；是否符合品质要求，满足客户要求或通过相关技术测定；是否符合资源优化配置的要求，合理地利用和保管好了所获得的资源。其次，也要考虑成果可否推广应用，环境是否得到改善、队伍是否得到了锻炼等等。当然，安全性、人际关系、管理技能等指标也值得关注。另外，在对单一职员进行评估时，还要注意评估其在关键事件中的态度和行为。如某次突击任务中的贡献。 4.评估结果 对于评估不合格的职员要采取措施。或者去培训教育，或者解聘。对于合格或优秀的职员要进行激励。 5.人事管理的通用理论 有X理论与Y理论。X理论是从人性的否定性方面来看人，对人进行强制式管理；而Y理论是从人的肯定性方面来看人，对人采取信任的管理方式。美国心理学家和行为科学家沙因提出了四种人假设，理性经济人、社会人、自我实现的人、复杂人。马斯洛的需要层次理论(生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要)，麦克利兰的成就需要理论(成就需要、权力需要、合群需要)，赫茨伯格的激励—保健双因素理论，弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论，美国心理学家斯金纳强化理论等等都是今天影响较大的人事管理理论。 项目管理中的绩效评估与薪酬激励 1.绩效的概念: 绩效是指按照工作性质,完成工作的结果或履行职务的结果,也即是组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值。 绩效首先是结果，但当某些因素对结果有明显而直接的影响时，这些因素也等同于绩效。 管理者要管的就是影响绩效的因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，就是关注和考核的因素。 同时，对个体而言，绩效常指工作成绩、工作能力、工作态度。 2.绩效的多因素性 绩效是一个由多种因素影响的综合结果，在项目管理中，通常可以把各种因素非内因和外因。内因和外因的分类是以各个因素的主客观性为标准进行的。 内因即主观性因素包括技能（S）和激励（Ｍ）。 外因即客观性因素包括环境（E）和机会（O）。 绩效P=F（S ,O ,M ,E） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。
3.绩效评估的目的 在项目管理中，绩效评估可以起到两方面的作用。首先是在管理上的作用，绩效评估的结果可以作为确定团队成员的薪酬，决定其晋升与否，或者对绩效十分差的成员作出开除处分的一个重要标准和依据。其次，绩效评估在项目管理团队的优势开发上具有重要作用，通过绩效评估，可以确认团队的优势以及需要改进的方面，进而制定团队优势开发计划以及项目指导及成员的职业规划。 4.成功的绩效评估7要素 成功的绩效评估需要具备以下7要素 与公司战略紧密联系；( 高层管理者的全力支持；( ( 全体员工的主动参与； 结果与行为相结合的评价指标；( 考核方法的多样性与客观性；( 与薪酬调整相结合；( ( 有效的沟通与培训。 5.绩效评估中的主要问题 （1）认识问题 根据以往评估试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次评估还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在评估实施过程中，认为评估无非就是为难员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 （2）评估体系设计问题 做为评估本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统。 比如有科学的、相对稳定的组织结构；( ( 经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段； 评估的指标构成、标准的确立和评估的方法等等。( 绩效评估体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程。主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与方法还不是十分到位。 （3）沟通问题 评估实施操作过程中的关键问题是被评估者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的评估结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的评估结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。 （4）推动问题 评估在没有形成习惯之前，评估推动仍然是一个很重要的问题，评估的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部评估试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个评估体系全面推行成败的关键。 6.绩效评估的方法 （1）主观评价法： 主观评价法是员工之间进行相互比较的方法。 简单排序法： 简单排序法是将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。适合于员工数量少的评价需求。 交错排序法： 交错排序法是首先挑出最好的员工，然后选出最差的员工，确定第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选最好和最差，分列第二和倒数第二，以此类推。 成对比较法： 成对比较法是根据某一标准将每一个员工与其他员工逐一进行比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。比较标准比较笼统，不是具体的工作行为或是工作结果，而是员工评价者对员工的整体印象。比较适合于进行工资管理。 强制分布法： 强制分布法也是将员工进行相互比较的排序法，只不过它是对员工按照组别进行排序，认为员工的业绩水平遵从正态分布，可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的5种情况。 检查表法 （2）客观评价法： 图尺表评价法 关键事件法： 关键事件法是把员工在完成任务时所表现得特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。 行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法： 目标管理法的程序: 管理者与员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；( 在评价期间，管理者和员工根据业务和环境变化修改或调整目标；( 管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因；( ( 管理者与员工共同制定下一评价期工作目标和绩效目标； ( 特点：评价人从法官专为顾问或促进者，员工从消极旁观转为积极参与。双方全程参与，增加员工的满足感和工作自觉性。 360度反馈方法 360度反馈方法是一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。 有效应用360度反馈方法的关键： 选择收集和提供反馈信息的正确方法；( 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；( ( 保证所收集信息的实用性和质量； 进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。( 平衡记分卡
项目团队 项目团队的组建与类型 团队组建可以描述为这样一个过程，聚集具有不同需要、背景和专业的个人，把他们变成一个整体的、有效的工作单元。团队组建是一个连续的过程，需要领导技能和对组织、组织界面、权力、权力结构和诱发因素的了解。在复杂的跨部门的或跨国界的活动中，需要具有不同的组织文化、价值和复杂性的许多职能专家和支持团体熟练地统一到这种环境中，这个过程尤其至关重要。 它有如下特征： (1)存在一个重要的知识体系，它描述了这些团队是如何和为什么生存的，以及它们如何能被用于不同行业的产品开发。 (2)这些项目主要包括物理实体的设计、开发、和生产(建造)，这些实体在支持客户的产品和基础结构时有特殊的作用。 (3)在这些项目中，都有一个明确的生命周期，从一个想法开始，通过设计、开发、生产(建造)过程，再转给客户。这些项目通常包括售后支持和服务优先权的发展。 (4)这些项目的管理需要安排重要的财务、人力和其他资源。 (5)各种大型的建筑项目是这些传统项目的例子。 (6)在概念化和把项目的结果带给客户组织时，使用项目管理过程和技术的非正式实践往往会有一个较长的历史。 (7)最后，当人们想到用于现代的组织中的团队时，他们往往会想到传统的项目团队——因为这些团队在今天的组织中是最多见的。 非传统的团队有许多传统团队的特征。然而，这些非传统的团队有它们自己 的生命力，可以用以下内容描绘： (8)这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程再造工程提高效率和有效性。 (10)团队提高组织要素的效率和有效性，通常借助于改变要素所包含的过程。 (10)尽管概念化的过程包含在建立这些团队中，但在处理现有的问题和已经存在于企业中的机遇时，这种团队的工作是迅速启动的。 (11)尽管可能包含硬件因素，在实现企业目的时，团队主要通过过程处理组织资源使用的改善。 (12)这些可选择团队的“交付物品”可能是一个报告，在完成反应在一个新的或提高了的过程、政策、程序或行动计划中的企业任务、目标、具体目标和战略时，它推荐了用以提高资源的使用效率的资源的设计和实施。 (13)这些可选择的团队使用了许多项目管理的理论和实践，但是改变了其用法，尤其在其应用于不同的企业目的时。 (14)这些可选择的团队同企业内经营和战略进步的设计和实施有重要的联系。 (15)一些可选择的团队已经引起了当代组织中人们担任的个人和集体角色的巨大变化——包括年轻的专业人员的重大职业机遇。 (16)这些团队对于它们所属的组织文化有重大的影响 团队的重要的特征是：个人需要的满足；共享的利益；强烈的归属感；在团队活动中感到骄傲和愉悦；致力于团队目标；高信任，低冲突；容易相互依赖；高度的团队相互影响和有效的沟通；鼓励团队成员发展的能力；同其他组织交涉的能力。 团队的发展阶段与领导方式 一般来说，团队形成有四个过程，即形成阶段、疑问阶段、规范阶段和执行阶段。其相应的领导风格是指导型、影响型、参与型和授权型。项目经理在团队中的作用是重要的，关于这一点，项目管理专家克利兰围绕着项目团队领导者的责任和挑战作了如下归纳： (1)把有能力的人员正确地组合到一起，形成一个团队。 (2)在工作团队、支持组织、上层管理人员和客户团体间建立沟通渠道。 (3)建立项目团队所需的特殊的技能和组织支持系统。 (4)协调多职能的工作团队和它们的活动并把它们综合到一个完整的系统中去。 (5)在保持项目重点和团队统一时，改变技术要求和优势。 (6)处理焦虑、权力斗争和冲突。 (7)处理支持部门：协商、协调和综合。 (8)解决技术的复杂性。 (10)为项目团队界定和协商获得合适的人力资源。 (10)在不使基本的项目目标有风险的情况下，鼓励创新的风险尝试。 (11)促进团队的决策。 (12)培育一个职业激励工作环境，人们被鼓励朝着确立的项目目标有效的工作。 (13)把具有不同技能和态度的个人融合到一个具有共同焦点的一个单一的工作团队中去。 (14)保持上层管理人员参与、感兴趣、支持。 (15)不管通常的复杂的组织结构和控制系统，领导多职能的工作团队向整体的结果前进。 (16)在不妨碍创新和创造的前提下，保持对项目指导和控制。 (17)为使团队一致提供一个组织框架。 (18)提高或影响单个团队成员的公正和公平的奖励。 (110)维持高度的个人努力和对确立的目标的责任。
加强团队整合，建设高绩效的项目团队 为了建造有效的项目团队，4个主要方面必须具备：①职业激励的工作氛围。②优秀的项目领导。③称职的人员。④稳定的工作环境。而建设高效的项目团队，要从下面几点人手： (1)为团队创造一种氛围。一个项目团队的成功形成，需要基础结构的计划和系统建造。团队领导者必须确保团队在新的项目环境下感到职业的舒适，这包括相互信任，尊重，以及感觉到新任务是可操作的，得到了管理层的支持。认为团队成员同职能组织的强大的联系对于有效的项目管理是不好的，这种观点是错误的，应当消除。相反，对于项目和职能组织的忠诚是项目成功自然需要的，通常是非常必要的条件。 (2)界定项目组织、交界面和汇报关系。成功创建一个新的项目团队的关键是明确地界定和沟通责任以及组织关系。系统地描绘项目组织的工具来自传统的管理实践，包括：①大项目或项目组织的章程。②项目组织图，它定义了主要的汇报和权力关系。③责任矩阵或工作单。④工作说明。 (3)界定项目范围和关键参数。界定项目的技术成分很少会成为问题。项目成员通常在他们的技术领域非常胜任。然而，工作只是项目4个参数中的一个：①工作。②时间安排。③资源。④责任。这些在招募人员开始之前是必须界定的，至少在原则上。不管多么模糊和初步，项目计划在开始的时候，这些部分的初始描述会帮助招募到合适的人员，引出已确立的技术／性能目标、进度和预算的责任。理想的是，在最终完成项目计划和达到合同商定之前，应当形成核心团队。 (4)为项目挑选人员和组织团队。挑选项目组织的人员在项目形成阶段是一个主要的活动。由于对项目经理施加的压力，人员的挑选通常很草率而且没有明确地界定要执行的基本项目工作。结果是，人员常常同工作要求不相匹配，有冲突，士气低，不是最佳的决策制定，最后导致不好的项目性能。 项目利益相关者分析 1.组织利益相关者 组织利益相关者是在商业组织的背景下定义的。商业组织中一般的组织权益人(利益相关者)和他们的权益(利益)模型要求主要经理开发一个合适的战略管理组织，通过： (1)确认合适的利益相关者。 (2)明确利益相关者利益的本质。 (3)衡量利益相关者的利益。 (4)预测利益相关者什么样的行动会符合他／她的利益。 (5)评估利益相关者的行动对于项目团队管理项目的自由度的影响。 2.项目利益相关者 每个项目都有其特定的利益相关者集团。有效的利益相关者管理至少包括5个重要因素：①识别利益相关者。②参与的层次。③积极调查，确定利害关系和冲突问题。④用一种可以接受的方法解决利害关系和冲突。⑤正式的批准。 3.利益相关者管理 管理利益相关者要考虑的关键性问题有： (1)谁是项目的利益相关者——包括主要的和次要的? (2)他们在项目中有哪些利益、权力或要求? (3)利益相关者为项目团队提出了哪些机遇和挑战? (4)对于其利益相关者，项目团队有哪些义务或责任? (5)什么是利益相关者的优势、劣势和可能用于实现他们目标的战略? (6)利益相关者用于实现其战略的资源有哪些? (7)是不是有一些因素给予利益相关者一个显著的有利位置以影响项目的结果? (8)项目团队应当开发和使用什么战略处理利益相关者带来的机遇和挑战? (10)项目团队如何知道是否成功地管理了项目利益相关者? 项目的沟通管理 沟通管理概述 1.沟通的涵义和沟通管理的概念 沟通是一个过程，通过这个过程，信息通过一般的符号、标志或者行为系统在个人之问交换。 2.沟通管理的依据 (1)沟通需求。(2)沟通技术。(3)制约因素和假设前提。 3.沟通管理的主要工具和技术 沟通管理的主要工具和技术是利益相关者分析。沟通是一个双向过程：在发送者和接收者之间。 沟通过程与模型 沟通过程。沟通是一个双向、互动的过程，因此，沟通不仅是发送者将信息通过渠道传递给接收者，同时接收者还要将他所理解的信息反馈给发送者。因此，沟通是一个反复循环的互动过程。沟通的一般循环过程模型包括5个要素：①发送者。②接收者。③信息。④渠道。⑤文化背景。有时也把噪声作为一个因素来考虑。同时，在沟通的一般过程中，还包括沟通双方的反应活动，这包括：①发送者的编码。②接收者的编码。③双方的反馈。 沟通的方式与功能 沟通是意义的传递与理解。沟通的基本内容包括：①事实。②情感。③价值取向。④基本观点。 常见的沟通方式有：根据沟通的正式程度分正式和非正式；根据沟通的方向分上向沟通、下向沟通和平行沟通；根据沟通过程中双方的心理准备分单向沟通和双向沟通；根据沟通的语言表达形式分言语沟通和体语沟通。 扫清有效沟通的障碍，开辟有效沟通的途径 有效沟通的障碍主要有： 1.沟通时机选择不当 2.信息不完备 3.噪音干扰 4.虚饰 5.语言词汇问题 6.非言语信号问题 面对上述情况，项目管理者要积极面对，开辟有效沟通的途径。
项目的冲突管理 冲突管理概述 冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。 随着组织结构的不同，冲突的表现方式也有所不同。在常规的组织结构中，冲突或许可以避免；但在项目的组织结构中，冲突是变革的一部分，因此是无法避免的。在常规的组织结构中，冲突是由一些惹麻烦的人和自私自利的人引起的；但在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个组件之间的关系所确定的。 科兹纳认为，进行冲突管理，要问如下四个问题：①项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突。②为什么会产生冲突。③我们该如何处理冲突。④能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突。 冲突产生的类型。在项目管理中最常见的冲突类型包括：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。 冲突强度分析 上述的类型在项目的不同生命阶段，其表现的强度也是不一样的。在对150位美国工程项目经理的调查后，得出了如下结果； 在项目概念阶段，冲突强度的等级排列如下：(1)项目优先级。(2)管理流程。(3)进度。 (4)人力。 (5)成本。(6)技术。(7)个性。 项目形成阶段的独特之处在于某些特征不像其他阶段那么具有代表性。 在项目的规划阶段，冲突强度等级如下： (1)项目优先级。(2)进度。(3)管理流程。(4)技术。(5)人力。(6)个性。(7)成本。关于项目优先级、进度和管理流程的争执仍然是导致冲突的主要原因。 在项目实施阶段，主要冲突源的强度等级如下：(1)进度。(2)技术。(3)人力。(4)优先级。(5)流程。(6)成本。(7)个性。技术方面的冲突也是实施阶段最主要的冲突源之一。人力资源冲突排在第三位。 项目收尾阶段冲突源的强度等级排序情况为：(1)进度。(2)个性。(3)人力。(4)优先级。(5)成本。(6)技术。(7)流程。 冲突解决方式 项目经理们依据他们的经验来确定实际解决冲突的方式。面对面协商(confrontation)是最常见的冲突解决方式。大约有70％的项目经理喜欢采取这种方式。其次是妥协(compromise)的方法，特点是通过交换来平息冲突。接下来是缓和(smoothing)的方式。强制(forcing)和退出(withdrawal)的方式分别排在第四位和第五位。 复习思考题： 1. 什么是组织？什么是组织设计？ 2. 叙述组织结构的基本形式及其特点（优点、缺点）。 3. 如何选择适合项目的组织结构？ 4. 简述如何组建一个有效的项目团队。 5. 什么是沟通管理？沟通管理的方式有哪些？
项目变更管理
本单元的教学目的及要求 项目变更是项目实施中不可避免的。本章就是主要讲述了项目变更的有关基本知识以及如何进行项目变更管理，要求学生能够了解项目变更的常见原因，并能掌握项目变更管理的有关方法。 重点、难点及对学生的要求 项目变更管理是本章重点及难点，要求学生认真学习好好把握。 项目变更管理概述 项目变更管理的涵义 项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。它包括以下主要内容： (1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。 (2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。 (3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。或许现在的变更处理并不经济，还有更好的变更办法，或许我们的变更还有违背客观规律的情况，变更计划根本就行不通。 项目变更管理的种类 项目变更因多种变化而存在，其形式也多种多样，但主要的有以下几种： (1)项目范围变更。政治因素、法律因素和技术因素多种因素都会影响项目范围，而且这种影响在一定条件下是无法抗拒的。 (2)项目进度变更。 (3)费用预算变更。 (4)项目合同变更。项目合同变更通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为。在项目合同变更时，当事人必须协商一致，这将会使合同的内容和标的，亦即使项目发生变更。合同变更的法律后果将产生新的权利和义务关系。 (5)项目人力资源的变更。 项目变更管理应当考虑的因素 每一个组织都应该有一个正式的项目变更控制流程或控制程序。当提出一个变更申请时，以下一些要点应予以考虑： (1)变更是否会影响工作范围、成本、工作质量和时间进度? (2)是否会对工种设备和工具产生影响? (3)会对零部件和成品库存产生什么样的影响? (4)在产品开发项目中，变更会不会影响开发产品的形式、通用性和功能? (5)变更会使产品在市场中更受欢迎还是被抵制? (6)变更是否会影响投资回报率和净现值?如果答案肯定，那么项目在这一投资回报率和净现值水平上是否可行? (7)如何证明变更是合理的?是竞争优势所需求的?是某些规定的强制要求?其商业必要性是什么? (8)变更是为使项目回归原来的轨道所需要的?还是项目已偏离原定目标过远，这一变更不过仅用来记录我们目前所处的位置，同时用做一条跟踪未来进展的基准线? 变更控制的指导性原则： (1)只应在利益相关者的要求下，或者在与原计划有“显著”差异的情况下做出变更。在项目开始时就应对“显著”的层次做出概念上的定义。 (2)引起变更的原因应客观地记录在案，以备未来之需。
项目变更的影响 项目的变更给项目带来的影响和冲击有: (1)项目的目标。 (2)项目团队的成员。 (3)项目的成本预算。 (4)完成项目的时间。 (5)完成项目所需的原材料、设备、工具。 这五个方面，既是项目变化的主要影响因素，也是制定项目计划必须首先考虑的因素。一些变化可能会影响其中的几个因素，有些变化则可能会同时冲击这五个因素。面对影响和冲击，有时管理者必须对项目重新进行规划、论证和实施。 项目计划的变更 项目计划变更的原因 1.自身原因 计划的变更有计划本身的原因，如漏掉了一个关键环节，而这一环节的补充将会使整个项目时间延长，这就需要重新调整计划和安排资源。 2.执行方面原因 计划变更也有执行方面的原因，如项目所需的某种资源短时期内不能提供，这时就要改变设计、调整计划，使项目避免半途而废。进度失控也是在执行计划时经常遇到的问题，并且是计划变更常见的原因。按照初始计划安排的进度，按部就班完成的项目几乎没有。 3.项目目标的改变 有一家企业计划修建一座食堂，当一切准备就绪，马上投入有形建设时，企业领导改变主意，决定把这一项目改为食堂与员工生活室兼用。这样一来，项目的初始目标发生了改变，项目内容也随之要做出变动。显然，项目计划也必须变更，以适应新的项目目标的要求。 4.决策方面的原因 我们已经说过，计划也是决策，计划的变更有时也涉及到决策问题。在原订计划付诸实施后，项目组可能会发现某一设计是造成项目周期过长的原因，而经过对原设计进行修改就可大大缩短项目的周期。修改设计通常会导致项目成本的增加，若增加的数额较大就会超出项目组的权限。面对这种局面，项目组只能将各种方案的利弊上报企业领导，由企业领导在更广阔的视域内进行分析和权衡之后做出决策。若企业领导的决策是修改设计，那么，项目计划也必须随之发生变化。 项目计划变更的种类 1.重新设计项目计划 如果发现原计划的某些工序或工作环节不再需要，或者需要在原计划内增加新的工作内容时，就要进行重新设计。因客户要求或高层管理人员决定改变项目的最终目标时，也需要进行重新设计。重新设计某一环节，一般意味着这一环节某些原始目标的改变。重新设计经常会导致主体计划的改变。 2.重新安排项目进度 重新安排项目进度就是对项目的各环节或整个项目的周期重新落实，如果项目进度被耽搁，而任务又不能调整，则重新安排进度一般是惟一可行的解决方式。 3.重新分配资源 这是指在项目实施中对未来各工序所做的资源重新分配。进度耽搁是导致资源重新分配的主要原因，涉及到追加投资、调整设备和增加人员。 项目计划在项目管理中的作用不容否认，而项目管理中也要尽量减少计划的变更，如不得已，应使变更降低到最低程度，但是，又不能把计划作为僵硬的限制，不能为了实现计划而违背项目的目标。
项目变更的控制 项目变更控制的程序 1.明确界定项目变更的目标 变更的真实目的是为了解决问题，更好地满足客户的要求。如果变更后项目的目标模糊不清，那么团队成员在实施中就难以确定努力的方向，即使项目团队完成了项目，也难以确定实现了的目标是否真的满足了客户的要求。 2.把项目变化融入项目计划中 把项目变化融入项目计划中是一个新的项目规划过程，只不过这一规划过程中以原来的项目计划为框架，在考察项目变化的基础上完成的。通过新旧计划的对比，项目管理者可以清楚地看到项目变化对项目预算进度、资源配置的影响和冲击，把握项目变化的影响和冲击是相当重要的，否则就难以做出正确的决策和合理的项目变更。 3.选择冲击最小的方案 项目的目标、预算、团队队员以及项目的进度是决定项目计划的主要因素，做出项目变更时，力求在尽可能小的变动幅度内对这些主要因素进行微调。如果它们发生较大的变动，就意味着项目计划的彻底变更，这令使目前的工作陷入瘫痪状态。 4.项目变更的审批 谁应该来批准变更?一条非常有用的指导原则是：变更只应由那些受到变更影响的利益相关者来批准。遵循这条原则，你可以避免因需要过多签字而延缓批准的过程。在表10—1所示的变更审批表中，在可能需要签字的人名前加一个回勾的方格，以体现上述原则所要求的灵活性。这样，如果某人不受变更的影响，就不要审核签字。 5.做好详尽的项目变更记录 项目变更的监控是一个动态的过程，在这一过程中，拥有充分的信息、掌握第一手的资料是做好合理变更的前提条件，而记录这一变化过程本身就是监控的主要内容。 6.及时发布变更信息 只有项目经理班子和部分项目关键人员才清楚地控制着项目变更过程的始终，而其他更多的团队成员并未获得项目变更的完全信息，因此，当项目班子做出变更决策时，应及时将变更信息和方案公布于众。当团队队员掌握和领会了变更方案时，才能调整自己的工作方案，并朝着新的方向去努力。 建立项目变更控制程序的目的 在项目变更过程中，必须建立用于协调和综合项目变更的正规监控程序，其目的是： (1)对所有提出的变更要求进行审查。 (2)明确所有任务问的冲突。 (3)将这些冲突转换成项目的质量、成本和进度。 (4)评估各变更方案的得与失。 (5)明确各替代方案的变化。 (6)接受或否定变更要求。 (7)与所有相关团体就变更进行交流。 (8)确保变更合理实施。 (9)准备月报告，按时间总结所有的变更和项目冲突。 在建立正规项目变更控制系统的过程中，我们要遵照一些基本的工作方针。主要方针具体如下： 1)所有项目合同都应包括有关计划、预算和交付物的变更要求的描述。 2)提出变更必须递交项目变更申请。 3)变更要经业主方及上级部门批准，在变更申请上签名。 4)所有的变更在准备变更申请和评估之前，需与项目经理商讨。 5)在变更申请完成并得到批准之后，必须对项目总计划进行修改，以反映出项目的变更，这样，项目变更申请就成了项目总计划的一部分。
项目变更管理的控制方法 任何成功的项目变更管理都包括两个文件：项目变更申请和项目影响说明。 1.项目变更申请 项目经理要重视项目的每项变更，客户的每次变更申请都必须记录存档。项目团队必须为客户提供标准的变更申请表。只有当项目团队清晰地理解了变更申请，项目团队才能进一步评估变更的影响(在评估过程中项目团队要考虑客户的满意程度)，并最终决定是否接受变更申请。 2.项目影响说明 回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的纠正措施的备选方案。申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，或许还包括最佳方案的推荐。最后决策应该由申请者做出。 针对不同的情况，对于项目变更也有不同的控制方法。 情况l：绩效保持常量 绩效固定时，成本可以看作是一个时间的函数。值得注意的是，在目标时间内完成项目所需的成本往往比预算成本要高，这可能是由于为了在目标时间内完成工作而额外增加了资源或加了班，而由于时间延迟所增加的加班会导致总成本逐渐提高。 在绩效固定时，有四种基本情况： 1)可能需要额外的资源，这通常会使成本很快上升。 2)工作范围可能被重新定义，不改变项目绩效要求的工作可能会被删除。 3)为了平衡项目成本或者加快在关键路径上的某些活动，有效资源会被移动到那些拖后腿的工作中。 4)计划的改变会把某些工作由顺序进行改为并行，这种变更也会导致资源的重新分配。 情况2：成本固定 成本固定时，绩效可以作为时间的函数，绩效水平的高低也往往决定是否改变项目的时间计划。 如果成本固定，项目经理首先要仔细研究项目的合同，合同中对于要求达到的绩效水平必须有清晰的规定，对于包含什么不包含什么必须陈述清楚。密切注意由于客户需求变化或者额外要求发生的成本，有助于减少成本超出计划的可能性。一个有经验者签订的合同会确保那些被没有经验的项目经理忽略的成本也包含在合同内。谨慎和巧妙的协商谈判对于把所有的成本都包含在合同内很有必要，常见的经常被忽略且能引起成本增加的问题有： 1)过细的报告。 2)不必要的文档。 3)多余的成本、时间和项目进度文档。 4)对项目采用了错误的合同类型。 在一个固定成本的约束中，绩效通常是为满足约束首先牺牲的。但是，如果那些放弃的绩效对于满足一些未明确规定的要求是必要的，比如说长期保养，那么这样的变更方法在项目的全寿命周期中就可能存在着潜在的危险。长期来看，降低的绩效事实上会增加成本而不是降低成本。因此，项目经理和他的助手应该确保对于任何绩效的变更，都要对其相应的成本改变有良好的分析和深入的理解。 情况3：时间固定 在时间固定的情况下，成本会随着绩效而改变。在目标成本下，如果绩效能够保持在100％的水平，为了保证项目按时完成，承包商可能会要求降低绩效。此外，额外成本就会发生，也就是说绩效的降低将意味着对客户方面信誉的下降，也将会对公司以后的商业行为产生影响。 多数情况，按进度计划完成项目是很重要的。例如，在飞机的生产过程中，当发动机已经交付时，飞机发动机机箱还没有完工，就会阻滞发动机生产商和飞机生产商，最终影响到客户。由于一个产品生产的延迟，会导致所有三方面的实质损失。不但将会对公司以后的生产产生影响，也会给客户留下不好的印象。在生意场上，一个声誉不甚良好的公司往往是不受欢迎的。 有的时候，即使假设时间固定，实际上往往也会有一个变化幅度，前提就是不会给客户带来任何不便。当整个大型项目(你的项目只是它的一个子项目时)都在进度计划之后，客户没有为你单独的项目做好准备时，这种情况就会发生了。 时间因素的另一个方面就是对时间变更的“早期警告”。这种做法经常会降低因时间变化而对客户造成的损失。在项目开始之前和过程中，详细的进度计划和进度跟踪，各个项目组成员的紧密协调，时间进度计划的实时处理等措施都可以保证尽早把时间变更通知到客户，确保双方可以在时问、资金甚至技术、绩效之问进行统一的平衡分析并处理。客户想要的另一件事，就是在时间进度计划变更时，有一份好的进度报告，这样客户就会对进度计划的变动有充分的了解和准 备。
情况4：没有约束是固定的 另一种常见情形是时间、成本和绩效都不固定，即可以在不同的绩效水平上进行成本和时间平衡。承包商有不同的成本路径可以达到期望的时间和绩效限制，而最终路径的选择依靠承包商愿意承受风险的大小。 变更的平衡分析在项目全寿命周期的任何时点上都是必需的，在整个项目的生命周期上平衡分析的准则是有可能变化的，在整个项目的生命周期上，时间、成本和绩效约束的相对重要性是能够变化的。在项目初期，成本可能没有积累到重要的地步。另一方面项目的绩效可能被过分强调，有时比进度计划更重要，当项目临近结束时，人们开始重视成本的约束，特别是当项目的利润是公司收益的主要来源时。这时，绩效和进度计划对于项目完成的影响将会降至次要位置。 不论以上何种情况发生，一旦项目变更的目标确定以后，下一步的工作就是分析和选择可行的备选方案。分析备选方案应该包括项目成本、时问和绩效目标修改的准备工作，同时还要分析所需资源、总的进度计划以及支持每个方案必需的项目计划的修改。接下来就要发挥高层领导的职能了，项目和职能经理一起选择方案，目标是使项目所受到的总影响最小。这种影响不仅要以短期的财务结果来衡量，还应考虑长期的战略和市场状况。 这一步应该包括以下内容： 1)编制一份正式的项目变更报告，包括要达到的变更的工作范围，进度计划和成本。 2)构造一个包含成本、工作目标和进度计划的决策树，同时估计每种情况下到达决策点成功的概率。 3)为内部和外部项目管理者提供几个备选方案，同时给出各自的成功概率。 4)利用管理的一致性选择恰当的完工策略并实施，此时假设项目经理不会坚持完成一个不可能完成的任务。 最后的变更方案的确定还需要更进一步的工作。许多公司利用一个检查表来建立检验变更方案评估准则，同时用来评估未来的潜在问题。下面这些问题是这样检查表的一部分： 1)别的项目受到影响了吗? 2)在以前的任务中要求重复工作了吗? 3)维修(和／或者)保养变得更难了吗? 4)未来会有额外的任务吗? 5)项目组成员将如何反应? 6)对于项目生命周期有什么影响? 7)项目的灵活性降低了吗? 8)对关键职员有什么影响? 9)对客户有什么影响? 对于所有未来潜在问题发生的可能性和严重性都应进行评估。如果问题发生的概率或者问题严重性的概率较高，变更计划设计中就应该有相应的措施来减少发生问题的概率。人力、物力、资金、管理、时间、政策、质量和变化的要求等内部限制都会在项目生命周期中引发问题。外部限制如资本、完工日期和负债也会影响项目的灵活性。
. 4项目变更控制的结果 对于一个变更的申请，一般有6种可能的结果： (1)在现有的资源和时问范围允许的情况下采纳。这是项目经理遇到的最简单的情况。在考虑了变更对于进度的影响之后，项目经理决定，可以采纳变更申请，而且变更也不会影响到项目的进度和资源。 (2)可以采纳，但需要延长交付进度。变更的惟一影响是延长交付进度，而不需要额外的资源来满足变更申请。 (3)在现有的可交付进度内可以采纳，但需要额外的资源。采纳这种变更申请，项目经理需要获得额外的资源，但项目能按照现有的进度和变更后进度交付。 (4)可以采纳，但需要额外的资源和延长交付进度。这种变更申请将需要额外的资源和延长交付进度。 (5)可以采纳，但需要采取多次发布策略，并排定不同发布时期交付成果的优先次序。这种情况发生的频率会超出项目经理的想象。为了采纳变更申请，项目计划将不得不进行重大修改，但有其他的解决方案。 (6)不能采纳，将严重影响项目的进程。这种变更申请非常重要，甚至会导致彻底放弃现有的项目计划。这里有两种解决方案：一种是拒绝变更申请，项目照常进行，并且把申请看作是另外一个项目；另一种是停止现有的项目，根据申请重新计划，启动一个全新的项目。 总之，变更是无法避免的。有些变更具有积极的意义，而有些则没有，但是项目经理必须懂得如何引入这些变量，以确保与客户、高级管理层和项目组之间的关系，保证按时、按预算、高质量地完成项目。 复习思考题： 1.项目变更管理的涵义是什么？项目变更管理应考虑的因素有哪些？ 2.项目计划变更的原因及种类有哪些？ 3.简述项目变更控制的程序。 4.项目变更控制的结果有哪些？
项目费用管理
本单元的教学目的与要求 通过对项目费用管理的学习，是学生了解项目资源规划的一般过程、方法。掌握费用估算、预算的一般过程、最常用方法与技术，项目融资的主要模式等。 重点、难点及对学生的要求 本单元重点是项目费用估算、预算的常用方法与技术，也是难点。另外要熟悉项目资源规划的一般过程、方法。了解项目融资模式等。 项目费用，广义讲，是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，一般包括：项目决策费用、招标费用、勘查设计费用、项目运行费用等。有关资料显示，在项目总成本中，运行成本一般占总成本的90％以上，因而在这种意义上，单纯意义上的项目费用就应运是行费用的管理。 项目费用管理的步骤、过程概括为： （1）资源规划。确定用于项目活动的各种资源（人力、设备、材料）和数量。 （2）费用估计。估计完成项目活动所需资源的费用。 （3）费用预算。对将全部费用分配给各个工作包的估算。 （4）费用控制。控制对项目预算的更改。 资源规划 资源规划是费用估算的基础和前提。 资源规划的一般过程 资源规划是一个项目决定要获得哪些资源、从哪里获得、如何获得及使用的过程。 1.工作分解结构 2.项目进度计划 3.资源库 所谓资源。硬件上就是项目中完成任务的人员、设备、物资、软件上应包括项目所需的各种技术、信息。 4.历史信息 5.资源文件 资源规划的方法 1.专家评判 专家评判法是编制资源规划常用的方法，专家可以从具有专业知识或经过特殊培训的组织或个人中选择，可能的来源可以部分列举如下： （1）专家技术协会。（2）咨询顾问公司。（3）本行业的专家、教授。（4）本项目组的专业技术人员。 2.多方案选择 3.数学模型 资源规划的工具 资源规划的工具主要是一些方便资源统计或说明的图标。 1. 资源规划矩阵；2.资源数据表；3.资源甘特图； 费用估算 费用估算涉及确定完成项目活动所需资源的费用的近似（估算）值，费用估算通常用货币单位表示，也可用工时等其他单位表示，视习惯与方便而定。 费用估算包括确定和考虑各种不同的费用估算替代方案。 费用估算的一般过程 费用估算的过程中应考虑费用交换的问题。费用估算一般要考虑以下过程和因素： （1）工作分解结构；（2）资源文件；（3）资源消耗率；（4）进度规划；（5）历史信息。许多资源类别的费用方面的信息可以从下列途径获得：①项目文件②商业费用估算数据库③项目组知识。（6）学习曲线；（7）费用估算文件；它包括两部分——费用估算和费用管理计划。
费用估算常用方法和技术 1.经验估算法； 2.因素估算法；这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据，并利用数学知识来预测未来，它的基本方法是利用规模——成本图。 3.由上到下估算；此方法一般在已完成的类似项目可作借鉴的情况下使用。其主要内涵是：收集上、中管理人员的经验和判断，以及可获得的有关历史数据，首先是上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子项目的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组最低层。 全面详细估算；即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：①对项目需求做出一个完整的限定。②制订完成任务所必须的逻辑步骤。③编制WBS表。 在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来： （1）对每个WBS要素的详细费用估算。 （2）每个部门的计划工时曲线。 （3）逐月的工时费用总结。 （4）逐年费用分配表。 （5）原料及支出预测。 5.类比估算。 类比估算法是将一个新的分系统与具有精确费用和技术资料所现有分系统或系统进行比较，从而进行项目费用估算的方法。类比估算最适用于项目采办早期。 6.参数模型估计 7. 自下而上法。该方法是指与项目的研制和生产有关的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，再加上各种杂项开支、一般性和行政开支及合同费用，就得到项目的整个估算费用。 8.计算机方法。利用某些项目管理软件进行项目费用估算。 费用预算 费用预算主要指将全部估算费用分配给各个工作包，建立费用基线，来度量和控制项目的执行。 项目的费用预算主要有两个特征。首先是它与费用估算相比具有权威性，各项目小组能够拥有多少资源得到了项目领导者的肯定，并以正式的文件形式下达。其二是项目费用预算的约束性和控制性，它是一种控制机制，预算可以作为一种比较标准而使用。 费用预算的一般过程可以概括为： 1.费用分解结构；2.费用基线；3.方法与技术； 费用控制 费用控制的主要内容 项目费用管理的一个主要目的就是项目费用的控制，将项目的运行费用控制在预算范围或可接受的范围内，是项目成功完成的一个重要指标。费用控制关键是有可以及时分析成本绩效的方法，并以此尽早地发现费用的差异和无效率，以便在失控之前能及时采取纠正措施。 费用控制过程主要包括： （1）监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的偏差。 （2）确保所有适宜的更改已经在费用基线中准确地记录下来。 （3）把已批准的更改通知相关的部门（更改申请）。 （4）进行控制。 费用控制还必须考虑与其他控制过程如：进度控制、质量控制相协调。 1.进展报告 2.更改申请
方法与技术 费用更改控制系统规定改变费用基线的程序，包括文书工作、跟踪系统和批准更改所必须的批准级别。 绩效度量技术主要用于评估费用变化的大小、程度及原因等。挣得值（Earned Value）法是最常用的技术，该方法用三种指标来控制衡量费用使用。 费用/进度控制系统的准则（CS） 1.费用/进度控制系统准则简介（C/SCSC或CS标准） 在19世纪60年代，针对管理大型项目合同，美国国防部为政府项目管理人员提供了关于良好项目管理的35相主要准则。这些成本/进度控制系统标准被称为C/SCSC或CS标准。该标准关注于项目开发时的综合成本/进度和绩效评价数据。使用该标准通常要求承包商：①利用合同工作分解结构（Contract WBS），对授权的工作及相关的资源加以界定。②为项目的计划、进度、预算以及费用累计，系统地综合提供其中间产品以及合同工作分解结构和组织结构。③明确负责控制一般管理费用（间接费用）的管理职位。 CS标准共有35条准则，主要包括五方面的内容： （1）组织机构；（2）规划和预算；（3）会计；（4）分析；（5）修订。 2.挣得值法 CS 标准用所谓“挣得值”的概念来进行费用、进度的绩效分析可使用如下方法： （1）对计划工作预算费用（BCWS）和已完成工作的预算费用（BCWP）进行比较。 （2）对已完成工作的预算费用（BCWS）和该工作的实际费用（ACWP）进行比较。 （3）根据以上1、2的比较结果识别费用、进度变化的情况，并根据劳动、原材料或其他合适的因素以及引起较大变化的原因进行分析。 在C/SCSC内使用的挣得值法的三个基本值是： （1）已安排工作的预算费用BCWS(Budged Cost of Work Scheduled)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。按我国的习惯可以称之为“计划投资额”。 （2）已完成工作的预算费用BCWP（Budged Cost of Work Performed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。按我国的习惯可以称之为“实现投资额”。 （3）完成工作实际费用ACWP（Actual Cost of Work Performed），即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可以称之为“消耗投资额”。 项目投资的三个基本值实际上是三个关于进度（时间）的函数，即 （1） BCWS(t)，（0≤t≤T） （2） BCWP(t)，（0≤t≤T） （3） ACWP(t)，（0≤t≤T） 其中T表示项目完成时点，t表示项目进展中的监控时点。 从上述三个基本值还可以导出以下几个重要指标： （1）费用偏差CV（Cost Variance）。CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即 CV＝BCWP-ACWP 当CV为负值时，即表示超支，实际费用超过预算费用，若在几个不同的检查点都出现此问题，则说明项目执行效果不好； 当CV为正值时，表示节支，实际费用没有超出预算费用，项目执行效果良好。 （2）进度偏差SV（Schedule Variance）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即 SV＝BCWP-BCWS 当SV为负值时，表示进度拖延； 当SV为正值时，表示进度提前。 （3）费用绩效指数CPI（Cost Performance Index）。CPI是指预算费用与实际费用的比值，即 CPI=BCWP／ACWP 当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用； 当CPI<l时，表示超支，即实际费用高于预算费用。 (4)进度绩效指标SPI(Schedule Performed Index)。SPI是指项目挣得值与计划值的比值，即 SPI=BCWP／BCWS 当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快； 当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。 3．挣得值法的一般评价分析 挣得值法是一种比较准确的事后评价方法，可以采用一些预测的手段来对项目的发展进行评价，但准确性会大大降低。可以根据以往的经验，给出一些费用超支的部分原因。 6．5 项目的全寿命费用管理(Life—cycle Cost Management) 6．5．1项目的全寿命费用的阶段 全寿命费用，是指项目系统在产品的整个寿命期内，业主为采办、拥有和维护系统所花费的总费用。在项目的寿命期内，可以将其划分为四个里程碑阶段：方案探索／定义阶段、方案验证和确认阶段、全面研制阶段和使用与保障阶段。 6．5．2项目全寿命费用的组成及寿命期费用计划 通常项目经理和承包商常说的出厂费，加上技术资料和承包商和项目成员的服务以及项目保障设备就构成了产品系统费用，再加上初期备件就构成了系统采购费用，采购费用加上研究、试制试验和评价费用以及项目必要的设施费用构成了项目采办费用，使用、保障和产品报废处理费用再加上述种种费用就构成了寿命期费用。 基本的寿命期费用计划应该包括以下内容： (1)本计划的管理目标的说明和保障任务、里程碑和职责描述。 (2)说明项目的机构、政策、程序和功能关系。 6．5．3定费用设计管理 定费用设计是一种控制生产及使用和保障费用的管理技术，对于那些代表着重要的寿命期费用主宰因素的平均单位出厂费用和所选的使用和保障费用参数，要建立其指标和门阕值。在研制期间，费用及使用和保障费用参数是类似于技术和性能要求的活跃的设计参数，他们在系统工程过程期间应用。某些激励措施必须采用，要和实际相联系，必须证实所规定的性能阀值已经满足或超额。项目经理积极参与是取得成功的关键。 6．6费用审计 项目费用审计是派遣有胜任能力的独立人员确定项目管理中有关费用使用情况与既定标准的符合程度，并向项目利害人提交相应的审计报告。既定标准涉及费用使用的合法性、合理性和有效性等。 费用审计可以按照项目的生命期或者里程碑来进行安排，一般可分为项目计划期费用审计、项目实施期费用审计和项目结束期费用审计等三个阶段。 6．7项目融资 6．7．1项目融资概述 项目融资(Project Financing)广义上讲是指一切针对项目的资金筹措形式，狭义上讲，也就是与传统的公司融资相比较，是指借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还款资金来源，而且将其项目资产作为抵押条件来处理，该项目主体的一般性信用能力通常不作为重要贷款因素来考虑。因此，项目融资是一种具有无追索或有限追索形式的融资活动。由此可见，项目融资的一个重要的特点是，项目主办人将原本由自己承担的还款责任，部分地转移到了项目身上，也就是将原本由借款人承担的风险部分地转移到了贷款人身上，从而由借贷双方共同承担项目的风险。 项目融资具有以下几个特点：(1)项目导向。(2)有限追索。(3)风险分担。 6. 7. 2 项目融资的主要模式 比较常见的项目融资模式有如下几种： 1.项目投资者直接融资； 2.投资者通过项目公司安排项目融资；3.融资租赁； 6．7．3项目融资的风险 一般来讲，项目融资的风险大体上可以分为两类：系统风险和非系统风险。系统风险是指与市场客观环境有关，超出了项目自身范围的风险。非系统风险指可由项目干系人控制和管理的风险。系统风险主要包括：政治风险、法律风险和经济风险。非系统风险主要包括完工风险、经营和维护风险以及环保风险。 复习思考题： 1.什么是费用管理？费用管理的一般过程有哪些？ 2.简述费用估算的一般过程。 3.费用估算的常用方法与技术有哪些？ 4.叙述费用预算的主要内容。
项目风险管理
本单元的教学目的与要求 风险管理是项目管理的重要组成部分。通过本章学习，要了解项目风险的来源、性质及发生规律等，掌握项目风险管理的几个步骤，学会如何进行项目风险管理。 重点、难点及对学生的要求 要求学生了解项目风险的来源、性质及发生规律等，掌握项目风险管理的几个步骤，学会如何进行项目风险管理。项目风险管理规划、识别、估计、评价、应对、监控等是本章重点也是难点。 风险管理是人们对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，它是对项目目标的主动控制。风险管理是项目管理的重要组成部分，它贯穿于项目生命周期的始终。 概述 风险的定义、特征及分类 任何风险定义都可能带有一定的主观性，这主要是由风险的特点和它所应用的范围所决定的，以下是一些常见的风险定义表述： (1)风险是有害后果发生的可能性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。 (2)风险是在一定的时间和空间、在冒险和弱点交互过程中产生的一种预期损失。 (3)风险是一个统计概念，用于描述在给定的时间和空间中消极事件和状态影响人或事件的可能性。 要全面理解风险的定义，应注意以下几点： (1)风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。 (2)客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客观状态变化的规律性，对相关的客观状态做出科学的预测，这也是风险管理的重要前提。 (3)风险是指可能的后果与目标发生负偏离，负偏离是多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析。 (4)尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。 根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准，可以对风险进行不同的分类。其目的在于理论上便于研究，实践上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。 (1)按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险； (2)按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险； (3)按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险； (4)按风险波及的范围可将风险分为特定风险和基本风险； (5)按损失产生的原因可将风险分为自然风险和人为风险； (6)按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险； (7)按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。 风险管理的定义、产生和发展 风险管理(Risk Management)是指项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。 要正确理解上述定义，还应注意以下几点： (1)风险管理的主体是不同的社会单元，即个人、家庭、企业或政府单位等。由此可知，风险管理这个概念的外延很大。 (2)风险管理是由风险规划、识别、估计、评价、应对、监控等环节组成的，是通过计划、组织、协调、控制等过程，综合、合理地运用各种科学方法来实现其目标的。 (3)风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系。 (4)风险管理的目标是实现最大的安全保障。 风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理。从20世纪60年代起，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理活动已经走向全球，成为全球范围的国际性活动。随着风险管理和项目管理的日益普及，迫切需要更为规范的项目管理学科体系作为理论基础，于是世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理知识体系(Project，Management Body of Knowledge，简称PMBOK)，在各国的项目管理知识体系中都把风险管理作为重要的管理内容之一。
项目风险产生的原因 （1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性 项目风险管理的意义 作为项目全方位管理的重要一环，风险管理对保证项目实施的成功具有以下重要的意义： (1)通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险。 (2)通过检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设。 (3)通过风险分析不但可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通。 (4)编制应急计划时更有针对性。 (5)能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动；增加主动。 (6)有利于抓住机会并利用机会。 (7)为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。 (8)风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。 (9)为项目施工、运营、选择合同形式和制定应急计划提供依据。 (10)通过深入地研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。 (111)可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。 项目风险管理的适用范围 由于风险是普遍存在的，项目风险管理是普遍适用的，可应用于军事、工业、 高新技术、建筑等各个不同领域中，下面从不同角度阐述适合风险管理的项目。 从项目分类的角度，风险管理尤其适用于以下一些项目： (1)研发项目。(2)现代大型工程项目。(3)国际承包工程项目。 从项目性质角度，对具备下列特征的项目尤其应该进行风险管理： (1)创新多、使用新技术多的项目。 (2)预研不充分、不确定因素多的项目。 (3)项目目标没有最终确定的项目。 (4)投资数额大的项目。 (5)边设计、边施工、边科研的项目。 (6)合作关系复杂的项目。 (7)受多种因素制约和受业主严格要求的项目。 (8)具有重要政治、军事、经济、社会意义的项目。 (9)国家行为的项目。 合同甲乙方的风险管理 项目中的合同甲乙方有两种情况，一种是监理方与承包商，如军方的型号管理办公室和国防工业中的型号承包商；另一种是承包商与分包商，因为对于大型承包项目，不可能完全靠一个公司自己的力量来实施，那么就必然要有众多的分包商参与项目的建设。不管是哪一种情况，甲方在风险管理上都应该对乙方起到组织、指导、协调、控制的作用，确保项目实施能够有序、高效地进行。要达到这一目标，甲方除了要与乙方订立严密的分包合同并严格执行外，还必须在技术风险、质量风险、工期风险上有一套控制制约机制和监理模式，要有一套对乙方实现有效控制的方法和途径。 从本质上说，甲方的风险管理和乙方的风险管理没有本质的区别，项目管理知识体系PMBOK是完全涵盖甲方风险管理和乙方风险管理的，但是，相对乙方风险管理来说，甲方风险管理具有更高的层次，它从更宏观的角度去进行风险识别、分析和控制，从而有效实现对乙方风险管理的监理。
风险管理过程 风险管理过程就是风险管理所采用的程序，一般由若干主要阶段组成，这些阶段不仅相互作用，而且与项目管理其他管理区域也互相影响，每个风险管理阶段的完成都可能需要项目风险管理人员的努力。 对于风险管理主要阶段的划分，不同的组织或个人的划分方法是不一样的，SEI(美国系 统工程研究所)把风险管理的过程分成若干个主要环节：风险识别(Identify)、风险分析(Analyze)、风险计划(Plan)、风险跟踪(Track)、风险控制(Contr01)和风险管理沟通(Communicate)。在PMI(美国项目管理协会)制定的PMBOK(2000版)中的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险量化分析、风险应对设计、风险监视和控制6个部分。我国的毕星、翟丽主编的《项目管理》把风险管理的阶段划分为风险识别、 风险分析与评估、风险处理、风险监视四个阶段。 根据我国项目管理的情况，特别是结合大型高风险项目的实践，作者认为项目风险管理过程可分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控6个阶段和环节。 风险管理规划 风险管理规划的概念 风险规划就是项目风险管理的一整套计划。主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等。在进行风险规划时，主要应考虑的因素有：项目图表、风险管理策略、预定义的角色和职责、雇主的风险容忍度、风险管理模板和WBS等。 风险管理规划的依据 制定风险管理规划的依据主要有以下几个方面： (1)项目规划中所包含或涉及的有关内容。 (2)项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。 (3)决策者、责任方及授权情况。 (4)项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。 (5)可获取的数据及管理系统情况。 (6)风险管理模板。 风险管理规划的主要工具和内容 风险管理规划的主要工具是召开风险规划会议，参加人包括项目经理和负责项目风险管理的团队成员，通过风险管理规划会议，可以决定风险管理的方法、工具、报告和跟踪形式以及具体的时问计划等。 风险管理规划主要包括： (1)方法。 (2)人员。(3)时问周期。(4)类型级别及说明。(5)基准。(6)汇报形式。(7)跟踪。 风险识别 风险识别的概念 风险识别就是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。 对项目可能面临的风险进行识别是风险管理的基础。项目风险识别要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素?这些风险因素会引起什么风险?这些风险的严重程度如何?简单地说，项目风险识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，然后才能在这个基础上对风险的后果做出定性或定量的估计。 风险识别的依据和种类 风险识别的依据和种类包括以下几点： (1)风险管理规划的结果。 (2)项目规划。(3)风险种类。(4)历史资料。 风险识别的工具和方法 对项目风险进行识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法(Delphi method)、头脑风暴法(Brain storming)、情景分析法(Scenarios analysis)、核对表法(Checklists)和面谈法(Interviewing)等。 1.德尔菲方法 德尔菲方法又称专家调查法，它起源于20世纪40年代末期，最初由美国兰德公司(Rat-d勖rpOration)首先使用，很快就在世界上盛行起来，目前此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险预测和识别的过程，是由项目风险小组选定与该项目有关的领域专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后预测和识别的根据。 2.头脑风暴法 头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。 3.情景分析法 情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。 4.核对表法 核对表法比较简单，它主要利用核对表作为风险识别的重要工具。核对表一般根据风险要素编纂，包括项目的环境、项目产品或技术资料以及内部因素如团队成员的技能或技能缺陷等。 5.面谈法 与不同的项目相关人员进行有关风险的面谈，将有助于那些在常规计划中未被识别的风险。在进行可行性研究时获得的项目前期面谈记录，往往是识别风险的很好素材。
风险估计 风险估计的概念 风险估计是在风险规划和识别之后，通过对项目所有不确定性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的各种风险。 风险估计主要是对以下几项内容的估计： (1)风险事件发生的可能性大小。 (2)可能的结果范围和危害程度。 (3)预期发生的时间。 (4)一个风险因素所产生的风险事件的发生频率。 风险估计的依据 风险估计是对风险进行定性或定量分析，并依据风险对项目目标的影响程度对项目风险进行分级排序的过程。风险估计的依据有：(1)风险管理规划。(2)风险识别的成果。(3)项目进展状况。(4)项目类型。(5)数据的准确性和可靠性。(6)概率和影响的程度。 风险估计的工具和技术 1．风险可能／危害分析等级矩阵 风险的大小是由两个方面决定的，一是风险发生的可能性，另一个是风险发生后对项目目标所造成的危害程度。对这两方面，可以用一些定性的描述词分别进行描述，如“非常高的”，“高的”，“适度的”，“低的”和“非常低的”等，由此，可以得到一个可能／危害等级矩阵，对发生可能性大且危害程度大的风险要特别加以注意。 2．项目假定测试(Project assumptions testing) 风险估计中的项目假定测试是一种模拟技术，它是分别对一系列的假定及其推论进行测试，进而发现风险的一些定性信息。 3．数据精度分级(Data precision ranking) 风险估计需要准确的、不带偏见的有益于管理的数据，数据精度分级就是应用于这方面的一种技术，它可以估计有关风险的数据对风险管理有用的程度。 它包括如下的检查：了解的风险范围；有关风险的数据；数据的质量；数据的可信度和真实度等。 风险评价 风险评价的概念 风险评价就是对项目风险进行综合评价。它是在对项目风险进行规划、识别和估计的基础上，通过建立风险的系统模型，从而找到该项目的关键风险，确定项目的整体风险水平，为如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。 风险评价的依据 对风险进行评价的主要依据包括： (1)风险管理计划。(2)风险及风险条件排序表。(3)历史资料。(4)专家判断结果。 风险评价的方法和工具 对项目进行风险评价的方法很多，如故障树分析法FTA(Fault tree analysis)，层次分析法(AHP)，Monte Carlo模拟法，外推法(Extrapolation)，决策树(Decision tree analysis)，计划评审技术PERT(Program evaluation and review techniques)，主观概率法(Subjective probability method)，效用理论(Utility theory)，灰色系统理论(Grey system theory)，模糊分析方法(Fuzzy analysis；)，影响图分析法(Influence Diagram)等。 风险应对 风险应对的概念 风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。通过对项目风险识别、估计和分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。 风险应对计划的依据 制订风险应对计划的依据包括以下几点： (1)风险管理计划。(2)风险排序。(3)风险认知。(4)风险主体。 风险应对的方法和策略 风险应对可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出以下多种策略：减轻风险、预防风险、转移风险、回避风险、自留风险和后备措施等。对不同的风险可用不同的处置方法和策略，对同一个项目所面临的各种风险，可综合运用各种策略进行处理。 风险监控 风险监控的概念 风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。监控风险实际是监视项目的进展和项目环境，即项目情况的变化，其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及随着时间推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对项目的影响程度，重新进行风险规划、识别、估计、评价和应对。 项目风险控制的目标 ⑴努力及早识别项目的风险 ⑵努力避免项目风险事件的发生 ⑶积极消除项目风险事件的消极后果 ⑷充分吸取项目风险管理中的经验与教训
风险监控的依据 主要有如下几个方面： （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应对计划 （3）实际项目风险发展变化情况 （4）可用于项目风险控制的资源 项目群风险管理 项目群风险管理的概念和特征 项目风险管理是对某一特定项目的风险进行的全过程、全方位的管理。但在风险管理的实践中，特别是对大型复杂项目和企业的多项目管理中，经常会遇到同时对多个具有一定内在联系的项目的风险进行管理的情况，作者称之为项目群的风险管理。具有以下特征的项目可按项目群进行风险管理： (1)一个企业同时有若干个开发的项目，出于组织、费用和效率等的考虑，该企业为这些项目设立共同的风险管理组织，对各个项目的风险进行集中管理。 (2)一些大型复杂项目，含有若干个相对独立的子项目，这些项目之间有着错综复杂的包括进度、费用、组织、质量等方面的互动关系，在这些项目的管理中，风险的产生和发展会相互影响、相互制约。 (3)在一些合同管理中，甲方必须对众多乙方项目的风险管理进行监视、控制和协调。 (4)在职能型组织结构的模式下，职能部门分管着许多与职能相关，而且有一定相互关系的项目，这些项目处在不同的条件和环境中，需要对项目风险进行管理。 项目群风险管理的过程 对于项目群的风险管理，可以按单个项目风险管理的方法进行，但在风险管理的各个阶段，有其新的管理内容和管理方法。作者认为，在项目群的风险管理过程中要注意以下几个环节： (1)在风险规划阶段，要制订项目群总体风险管理规划和各项目单独的风险管理规划，项目群风险管理规划除具有单个项目风险管理计划的内容外，还要阐明各项目之间的关系和重要度。 (2)在风险识别阶段，通过分析项目之间的相互关系来进行综合的风险识别；特别要注意甲项目的风险要素使乙项目产生新的风险要素；由于项目相互影响而产生的新风险要素；甲项目和乙项目相同的风险要素由于管理团队和情况的不同，也要分别列出。 (3)在风险估计阶段，要在项目群统一的评估标准上对各单独项目风险进行估计和量化的基础上，考虑各单个风险综合起来的总体效果，同时也要考虑这些风险是否能被项目主体所接受。 (4)在风险评价阶段，主要有如下一些工作： 1)对项目群诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。 2)表面上看起来不相干的多个风险事件常常是由一个共同的风险来源所造成，在风险评价时要注意从项目群整体出发，弄清各风险事件之间确切的因果关系。 3)风险评价不仅仅是单个项目风险的评价，还要包括项目群内项目的综合评价，并寻找风险最严重的若干项目的风险要素，因为这些要素往往对项目群的风险影响较大。 4)项目群风险要考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，还要注意，原以为是机会的在什么条件下会转化为威胁。 5)风险评价要包括项目群所有阶段的整体风险、各项目风险之问的相互影响、相互作用以及其对项目群风险的总体影响。 (5)在风险应对阶段，要根据项目群中各项目风险大小和排序的结果提出不同的协调和控制策略：对风险较大的项目，应采取特别措施，对项目进行综合评估，实事求是地按规律办事，该调整的要调整，该降指标的要降指标；对风险一般的项目，应该认真分析，查找原因，制定措施，努力降低风险，在计划上要控制环节，同时加强管理和指导，及时解决存在的问题，减少风险，争取按时完成任务；对风险较小的项目，要加强跟踪检查，及时发现和解决所出现的问题，确保完成任务。 (6)在风险监控阶段，要选择风险监视和控制的重点，有的项目，虽然风险很大，但对项目群总体的影响不大；有的项目，虽然风险不大，但对项目群总体的影响很大；还有的项目的风险要素，直接对项目群总体风险有较大影响。风险控制要特别注意对总体风险影响大的那些风险要素的控制，对不同风险等级的项目采取不同的控制方法；同时，风险监控还要注意综合平衡，要根据项目群风险的规划，全面地分析各项目的风险情况，特别要注意关联部分的影响，做好综合平衡和协调。 项目群风险的动态管理 作为一项管理活动，项目群风险管理是一个动态的过程，必须坚持不懈地跟踪所有项目的进展情况，重视风险的监视和反馈，同时还应对项目群风险管理提供组织和制度的保证。要在项目管理的相关单位和团队中，层层建立项目群风险管理机制，逐步形成项目群风险管理的闭环体系，使项目群风险管理贯穿项目群管理的生命周期，全程受控，为确保项目群成功创造条件。 项目群风险管理是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，涉及到不同层次的多个部门、多个环节、多个领域，也涉及到不同类型的管理人员。特别是我国目前关于项目群风险管理的基础数据不够系统、对数据的分析也还不够完善，加之对项目群风险管理的模式研究还需要在实践中进一步探讨和完善。 项目风险管理综合案例 复习思考题： 1.什么是风险？风险的特征及分类有哪些？ 2.什么是风险管理？风险管理的适用范围如何？ 3.简述项目风险管理过程。 4.风险应对的方法和策略有哪些？
项目可行性研究与决策
本单元的教学目的与要求 掌握可行性研究的含义、阶段划分、步骤及原则、分析方法，熟悉可行性研究报告的编写；掌握并会运用项目价值分析；以及确定型与不确定型决策、风险型决策的分析。 重点、难点及对学生的要求 可行性研究的含义、阶段划分、步骤及原则、分析方法；可行性研究报告的编写；运用项目价值分析的方法；以及确定型与不确定型决策的分析以及风险型决策指标体系的确定等均是本章重点，其中项目价值分析和各种决策模型的运用也是本章难点。 可行性研究与评估是项目决策之前对项目进行充分分析、研究、论证、评价的过程。 概述 可行性研究的含义 可行性研究（Feasibility Study，FS）是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段。具体说就是决策一个项目之前，进行详细、周全、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。它是一种包括机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段的系统的投资决策分析研究方法。在整个过程中要涉及经济、管理、财务、决策、市场调查等多个学科的知识，所以也可以将其称作是一门经济论证的综合性学科。 可行性研究最早起源于美国，是美国在20世纪30年代开发田纳西流域时开始推行的一种技术方法。我国进行可行性研究始于建国初期的20世纪50年代。 可行性研究的阶段划分 可行性研究可分为三个阶段：机会研究阶段、初步可行性研究阶段、详细可行性研究阶段。 1.机会研究阶段 （1）机会研究的概念。机会研究（Opportunity Study）是可行性研究的初始阶段，是项目投资方或承办方通过占有大量信息，并经过分析确定出发展机会，最终形成明确的项目意向（或项目机会）的过程。 （2）机会研究的内容： 1）地区研究。2）行业研究。3）资源研究。 2.初步可行性研究阶段 （1）初步可行性研究的概念。初步可行性研究（Pre－feasibility Study）是介于机会研究和详细可行性研究之间的一个中间阶段，是在项目意向确定之后，对项目的初步估计和分析。研究的目的主要在于判断机会研究提出的投资方向是否正确。 （2）初步可行性研究的内容： 1）机会研究得出的结论是否有发展前景。2）项目发展在经济上是否合理。3）项目发展有无必要。4）项目需要多少人、财、物资源。5）项目需要多长时间完成。6）项目进度与时间应该如何安排。7）投资成本与收益估算等。 3.详细可行性研究阶段 （1）详细可行性研究的概念。详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济、社会影响等各方面条件和情况进行全面调查和统计分析，为项目建设提供技术、生产、经济、商业等各方面的依据并进行详细的比较论证，最后对项目成功后的经济效益和社会效益进行预测和评价的过程。 （2）详细可行性研究的内容。详细可行性研究的目的主要是解决四个问题：一是项目建设的必要性；二是项目建设的可行性；三是项目实施所需要的条件；四是进行财务和经济评价，解决项目建设的合理性。为解决上述问题，详细可行性研究主要研究的内容为：1）市场研究与需求分析。2）新产品方案与规模要求。3）生产条件和原料需求。4）工艺技术方案与安全分析。5）经济合理性分析。6）项目可操作性分析。7）项目实施风险分析。8）资源需求状况分析。9）经济效益和社会效益分析。 可行性研究的步骤及原则 1.可行性研究的步骤 国际上典型的可行性研究工作程序分为6个步骤。 （1）开始阶段。（2）调查研究阶段。（3）优化与选择阶段。（4）详细研究阶段。（5）编制可行性研究报告。（6）编制资金筹措计划。 2.可行性研究的原则 承担可行性研究的单位或部门在可行性研究中应遵循如下的原则： （1）科学性原则。要求按客观规律办事，这是可行性研究工作必须遵循的基本原则。因此，可行性研究必须做到： 1）用科学的方法和认真负责的态度来收集、分析和鉴别原始的数据资料，以确保数据、资料的真实性和可靠性。 2）要求每一项技术与经济指标，都有科学依据，是经过认真分析计算出的。 3）可行性研究报告的结论不能掺杂任何主观成分。 （2）客观性原则。 （3）公正性原则。
可行性研究的分析方法（主要有三种） 1.价值分析方法 价值分析主要从资金的角度来分析项目的可行性，主要解决“项目能不能盈利”的问题。一个项目合理与否的标准就在于：是否能以较少的投入取得较大的经济回报。价值分析就是从企业角度分析项目是否可行的方法。 价值分析的具体方法： （1）静态分析法。主要用于投资额小、规模小、计算期短的项目或方案，也用于技术经济数据不完备和不精确的项目初选阶段。此外，在大型项目的初步分析或方案筛选时也常使用。其主要优点是计算简单，使用方便，直观明了。缺点是没有考虑资金的时间价值，分析比较粗糙，与实际情况相比会产生一定的误差。 1）投资回收期。投资回收期是指以项目的净收益来抵偿总投资所需要的时间。一般情况下越短越好。投资回收期因项目的类型、投资规模及建设周期的不同而不同。在同类项目中，投资回收期越短，该项目资金周转越快，资金利用率越高，相应的风险也就越小。在项目周期不同的情况下，使用投资回收期不一定是好的选择。 2）投资收益率。投资收益率是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份内的年净收益额与项目投资总额的比值。一般仅用于技术经济数据不完整的初步研究阶段。 3）借款偿还期。借款偿还期是指按照国家的财政规定及项目的具体财务条件，在项目投产后可以用作还款的利润、折旧及其他收益额偿还固定资产投资本金和利息所需要的时间。它反映项目本身的清偿能力，借款清偿期越短，说明项目偿还借款的能力越强。 （2）动态分析法。动态分析法不仅考虑了资金的时间价值，还考虑了项目发展的可能变化。比静态分析法更全面科学。常用的动态分析法有： 1）动态投资回收期法。动态投资回收期是在考虑资金时间价值的条件下，按设定的基准收益率收回投资所需要的时间。它克服了静态投资回收期未考虑时间因素的缺点，但是没有考虑回收期后的经济效果，因此不能全面反映项目在寿命周期内的真实效益，通常只用于辅助性分析与评价。 2）净现值法。净现值是反映项目在建设期和生产服务年限内获利能力的综合性动态评价指标。净现值指标有财务净现值、经济净现值和外汇净现值，分别适用于项目的财务评价、国民经济评价及涉外经济评价。三类指标的计算方法是相同的。 3）内部收益率法。内部收益率法是利用净现值理论，寻求项目在整个计算分析期内的实际收益率的一种技术经济方法。它是反映项目的获利能力的一种最常用的综合性的动态评价指标。内部收益率是指项目在计算期内各年净现值流量现值累计（净现值）等于零时的折现率。 4）获利能力指数法。获利能力指数是经营净现金流现值与初始投资之比，表明项目单位投资的获利能力，便于投资额不等的多个项目之间的比较和排序。 2.决策分析方法 决策就是作决定，是人们为了实现特定的目标，运用科学的理论与方法，通过对各种主客观条件的系统分析，提出各种预选方案，并从中选择最佳方案的过程。 3.风险分析方法 风险是由不确定性引起的可能带来损失的可能性。项目风险分析主要解决“项目如果要做，可能的分析是什么”的问题。风险分析的方法主要有：盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法、蒙特卡罗分析法、模拟分析法等。 可行性研究报告的编写 可行性研究的结果要形成可行性研究报告。 1.编写可行性研究报告的依据 （1）国家经济和社会发展的长期规划，部门或地区规划，经济建设的指导方针、任务、产业政策、投资政策和技术经济政策，以及国家和地方法规等。 （2）经过批准的项目建议书和项目意向性协议等文件。 （3）由国家批准的资源报告，国土开发整治规划、区域规划和工业基地规划。 （4）国家进出口贸易政策和关税政策。 （5）当地的拟建厂址的自然、经济、社会等基础资料。 （6）有关国家、地区和行业的工程技术、经济方面的法规、标准等资料。 （7）由国家颁布的建设项目经济评价方法与经济评价参数等。 （8）包含各种市场信息的市场调查报告。 2.可行性研究报告的编写规范 可行性研究报告的总的思路是：项目可行性研究报告一定要给项目业主提供一个系统完整的思路、项目可行性的结论及实施要点和关键。要有观点，有依据，可实施，可信度高。 项目价值分析 项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务效益，借以判断项目的盈利情况和价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容，主要解决“项目值不值得做”的问题。 项目价值分析的指标主要分为三类：第一类是以时间单位计量的时间型指标，如借款偿还期、投资回收期等；第二类是以货币单位计量的价值型指标，如净现值、净年值、费用现值等；第三类是以比率形式表现的效率型指标，如投资收益率、内部收益率、净现值率等。 项目价值分析方法根据是否考虑资金的时间因素，可分为静态分析法和动态分析法两种。静态分析法不考虑资金时间价值的分析方法，经常用于可行性研究的初始阶段的粗略分析和评价。动态分析法考虑了资金的时间价值，采用复利计算方法，主要用于详细可行性研究中对方案的最终决策。
资金的时间价值 资金的时间的价值简言之就是资金在使用过程中产生的价值增值。盈利和利息是资金时间价值的两种表现形式，是衡量资金时间价值的参照尺度。 1.现金流量 现金流量（Cash Flow）是指企业在生产过程中，每一时点上现金流入与流出的差，又称为净现金流。现金流量数量的大小及其时间分布，以及现金流量的风险大小直接影响到企业的价值。在投资报酬率和资金成本一定的情况下，净现金流越大，现金流入的时间越早，现金流量的风险越小，项目的价值就越大，相应的，企业的价值也就越大。 2.利率 利率（Interest Rate）就是单位时间的资金价值增值部分与原来资金（本金）的比值。 真实利率（Real Interest Rate）是指货币经过一段时间后实际购买力的增长率，一般表示为r。名义利率（Nominal Interest Rate）是指货币经过一段时间后表面价值的增长率，一般表示为R. 有 名义利率＝真实利率＋通货膨胀率 如果考虑投资的因素，还可以写为 名义利率＝真实利率＋通货膨胀率＋风险溢价 风险溢价是指投资者对投资所要承担的风险所索取的补偿。 利率有单利和复利之分。单利是一笔资金在获得价值增值的过程中，本金数与计息周期无关的计算方法。公式为 FV = PV (1+nr) 式中 FV为本利之和； PV为原投资额（本金）； n为计息周期数；r为每一计息期的利率。 采用复利计息时，每一利息周期的利息，由本金加上上一周期累积利息总额之和来计算，公式为 FV = PV (1+r)n 式中，FV为本利之和； PV为原投资额（本金）； n为计息周期数；r为每一计息期的利率。 3.终值（将来值） 终值（Future value，FV）是将当前的一笔资金按复利利率计算到将来某一时刻的价值，公式为 FVn = PV0 (1+r)n 式中 FVn 为资金终值；PV0为资金现值；n为计息周期数；r为每一计息期的利率。 4.现值 现值（Persent Value，PV）是指把将来某一时刻的资金按复利折算到当前的价值。这一过程成为折现，折算时所采用的利率一般称为折现率，计算公式为 PV0= FVn ／(1+r)n 式中 FVn 为资金终值；PV0为资金现值；n为计息周期数；r为每一计息期的利率。 上式也可写成 PV0= FVn •PVIF (r，n) 5.年金 等额等时间间隔的收入或支付的现金流量序列叫做年金（Annuity）。 （1）年金终值。年金终值是指年金中每项现金流量的终值之和。 式中，FV为年金终值；A为每个期间等额的现金流；r为期问利率；n为期间数。 称为年金终值系数，年金终值系数用于求年金终值，一般用FVIFA（r，n）表示。 (2) 年金现值。年金现值是指年金中每项现金流量的现值之和。公式表示为 式中，PV0为年金现值；A为每个期间等额的现金流；r为期间利率；n为期间数； 为年金现值系数，年金现值系数用于求年金现值，一般用PVIFA(r，n)表示。
3．2．2价值分析的方法 1．价值分析的方法 (1)投资回收期法(Payback Period) 1)概念。投资回收期是用投资项目所得的净现金流来回收项目初始投资所需的年限。一般用Tp表示。投资回收期是考察项目方案在财务上投资回收能力的重要指标，是考察项目投资盈利水平的经济效益指标。 2)计算方法。计算公式 式中， 为净现金流人量；CF0为期初投资资金总量。 判断准则： 投资回收期小于标准回收期，接受项目； 投资回收期大于标准回收期，拒绝项目。 这里标准回收期是根据同类项目的历史数据和投资者意愿确定的基准投资回收期。 3)投资回收期法的优缺点。投资回收期法的优点是：第一，概念清晰，反映问题直观，计算方法简单；第二，这种方法不仅在一定程度上反映了项目的经济性，而且反映了项目的风险大小。投资回收期法的缺点是：第一，没有考虑资金的时间价值；第二，没有考虑回收期后的现金流，回收期的长短与项目现金流分布有直接关系，它只能反映回收期以前的现金流情况，不能反映项目整个生命周期内现金流量的大小；第三，标准回收期的确定具有主观性。 (2)净现值法(Net Present Value，NPV) 1)概念。净现值是项目生命期内逐年净现金流量按资本成本折现的现值之和，一般用NPV表示。 2)计算方法。计算公式如下： 式中，CFt为各期现金流入量；CF0为期初投资资金总量；r为资本成本，若投资分多年支出，则CF0为各年投资现值之和。 判断准则： NPV≥0，项目应予接受； NPV＜0，项目应予拒绝。 (3)内部收益率法(Internal Rate of Reurn，／RR) 1)概念。内部收益率是使项目在寿命期内现金流人的现值等于现金流出现值时的折现率，也就是使项目净现值为零的折现率，一般用IRR表示。 2)计算方法。计算公式如下： 式中，CFt为各期现金流人量；CF0为期初投资资金总量；IRR为项目内部收益率若投资分多年支出，则CF0为各年投资现值之和。 求解IRR的方法，一般采用试算法。把每期的现金流根据不同的折现率折现，然后做出折现率与折现净现值的对应曲线。其中折现净现值为0时的折现率就是IRR。 判断准则： IRR≥资本成本，项目可接受； IRR＜资本成本，项目不可接受。 (4) 获利能力指数法( Profitability Index，PI) 1) 概念。获利能力指数是项目经营净现金流值和初始投资之比，表明项目单位投资的获利能力，记为PI。 2) 计算方法。计算公式如下： 式中， 为项目经营期间逐年收益的现值；CF0为投资支出现值。所以PI又称为收益成本比。 判断标准： PI≥，项目可接受； PI＜，项目应拒绝。 (5)期权分析法(Option Analysis) 1)概念。期权分析法就是用期权的观点来进行项目价值分析的方法。在这里所用到的期权主要指实物期权。 刘志新在其著作《期权投资学》中指出，实物期权(Real 0ption)是指以实物投资为标志的资产的期权，具体表现为在经营、管理、投资等经济活动中，以各种形式获得的进行或有决策的权力，它是金融期权理论在实物投资领域的发展和应用。或有决策是在信息不断披露的条件下，视情况而定的决策行为，它是实物期权方法的核心。或有决策的回报是非对称的，即决策的收益与不确定性不是线性关系：不确定性带给企业的正面影响被保留，负面影响被规避。 期权分析法的核心思想，就是在不确定的条件下分析项目具有的最大价值，主要考虑的因素包含了项目规避风险带来的收益(或潜在收益)。 2)实物期权的类型。根据实物期权所带来的不同经营灵活性，可以将其分为：推迟期权、放弃期权、悬置期权、分段期权、规模期权、变换期权、成长期权、组合期权等。 a．推迟期权。 b．放弃期权。 c．悬置期权。d．分段期权。e．规模期权。 f．变换期权。g．成长期权。 h．组合期权。 2．价值分析方法的选择 (1)NPV与IRR在互斥项目中的差异。(2)净现值与获利能力指数的比较。(3)期权分析法与其他传统项目分析法的比较。
项目决策概述 项目决策的概念 项目决策是指投资者和项目经理人员根据既定目标和实际需要，确定投资方向，解决项目问题的过程。 项目决策的准则 要使项目决策科学合理，必须满足三个条件：①投资方案必须合理，不能将资金投入不可行或无明显效益的领域。②决策结果必须满足预定投资目标的要求，使投资目标的实现有坚实的基础。③决策过程必须符合效率和经济性的要求，既要保证快速决策，又不致于为项目决策花费大量的资金。 科学的决策一般必须符合五个准则：①决策目标必须明确。②决策必须有可靠的依据。③决策必须有可靠的保证。④投资决策必须符合经济原则。⑤投资决策还要有一定的应变能力，以适应项目外部环境和内部条件不断变化的要求。 项目决策的层次 根据决策者在项目建设中所起的作用和承担的责任可将项目决策区分为：高层决策、中层决策和基层决策。 项目决策的类型 根据决策在项目建设中的作用，项目决策划分为两类：投资决策和项目环境中的决策。项目立项前的决策属于投资决策，主要包括确定投资方向、选择建设项目、确定投资方案以及与此相关的决策工作。投资决策主要由高层领导做出，基本上属于高层决策。项目立项到项目结束期间的决策属于项目环境中的决策，主要包括优化实施方案、解决建设中的问题、保证项目目标顺利实现的决策工作。大多数属于中层决策和基层决策。 项目决策方法 项目选择是重要的项目决策方法之一。此外，多属性决策是比项目选择更能处理一般问题和更加完善的一种方法。其他与项目决策有关的方法还有Bayes决策分析、复熵决策模型以及动态决策分析等。 确定型与不确定型决策 决策是理性(rational)人普遍从事的一种活动也是其极为重要的制胜手段。它的核心是，对未来活动的多个目标及途径做出合理的选择，以寻求最满意的行动方案。决策具有以下特点：①面对新问题和新任务作科学决定，属于创造性的管理活动。②必须对实际行为有直接的指导作用。③具有多因素、多目标、不确定性与方案的多样性，以及决策影响的时效性和一次性特点。决策分析是一门服从数学规律的创造性管理技术。它包括：发现问题、确定目标和方案的制定、选择、实施、反馈、调整以及事后评估等。这是一个从实践到认识、再从认识到实践的分析过程，也是一个信息输入、加工、处理、交换和输出的全过程。决策分析的方法主要有：以期望值为标准的分析法(成本、费用和效用、风险期望值矩阵法、树形法等)，以合理性和最大可能性为标准的比较优势法、淘汰法等。 Bayes决策模型是一类以下列基本定理为依据的决策分析方法。该定理给出选择决策方案符合理性原则：在已知不确定性状态变量 的先验概率密度函数f（ ）（或p（ ））的情况下，按照收益、费用、机会损失或风险的期望值大小对决策方案排序。最大的收益、最小的费用、最小的机会损失或Bayes风险期望值，对应于最优的决策方案。 决策模型和方法 决策是人们为一定目的而进行收集信息和发现、选择方案的过程。也可用通俗的一句话叙述：决策是人们对所遇到问题应该采取何种行动而作的选择。决策论或决策分析是研究最佳或满意决策的理论和方法，是运筹学、系统工程和管理科学的重要分支。现代决策理论的主要特点在于，以概率和数理统计为基础，利用统计判定理论和高等数学做工具，借助于电子计算机的辅助手段，研究决策的性质和规律，指导人们把各类决策问题的工程技术因素与经济效益统一起来作定量决策分析，以寻求整体最优决策(行为，解)或整体满意决策(行为，解)。 当状态空间只有惟一的一个变量时，即未来状况是确定的情况，此时的决策称为确定型决策。而当状态空间中元素个数大于l时的决策称为不确定型决策。如果在确定型决策中，还已知各状态出现的概率P( )，那么，这种决策叫风险型决策。 确定型决策分析 由于该类决策的未来状态是已知的，所以决策程序只需按技术的或经济的常规方法进行，故不在此多述。 不确定型决策分析 不确定型决策问题的状态空间里元素个数大于1，所以，同一行为造成的后果，还取决于状态变量的取值。因此必须要有专门的方法求解这类决策问题。下面我们介绍几种常用的不确定型决策方法。 1．华尔德(Wald)法 这种方法又叫max min法，或小中取大准则。是保守悲观论者偏爱的方法。它的方法原则是：先找出每个决策在各种状态下的目标最小值，再从各个决策的这些最小值中选一个最大值，它所对应的决策就是最优决策。因为决策者不敢冒险，总是担心未来会不会出现最不利的状态，他只期望在这些最不利的情况中找出一个好的决策行动。设收益函数为 ， 则 所以 2．最大最大(乐观)法 最大最大法记为——max max法。它是爱冒风险的乐观主义者偏好的方法。对收益函数Q，其模型为
3．萨凡奇(Savage)法 这个方法又叫后悔值准则。它从后悔(又称机会损失，或损失)值最小的角度考虑问题，是前述两种方法的折中性算法。 后悔值是指由于决策不当造成收益的减少或消耗的增大量，记为R ( i，aj)。以收益型问题为例。设状态i发生时方案j获得的收益为Qij。状态 j发生时，对于j==1，2，…，n，Qij的最大值记为Qi，即 ，i＝1，2，……，m 则后悔值 Rij＝R（ i，aj）＝Qi－Qij，i＝1，2，……，m，j＝1，2，……，n Savage法首先求方案aj在各种状态下的最大损失值R，然后选择所有方案的这些最大值中的最小者对应的方案为最优方案，即 4．赫威斯(Hurwicz)法 这种方法要求决策者给定乐观系数a，它取值于[0，1]之间。当 越靠近l，决策结果越与乐观或冒险性者相吻合；当 越接近零，决策结果将迎合悲观与保守者的需要。H．法的思路为，先计算 则 为最佳项目决策方案。 由该算法可知，a的取值对决策结果影响甚大，它一般由领导或权威者确定，当对未来情况十分有把握时，令a=l，就是最大最大法则。 5．拉普拉斯(Laplace)法 这种方法把状态发生的概率都取成等可能的值击，再求收益的期望值，取其最大者为最优方案。即 ， 总之，各种方法都有利弊。要对具体问题作具体分析，灵活运用。 风险型决策分析 求解风险型决策问题的主要方法是Bayes期望值法。风险型决策的主要特点是具有状态发生的不确定性。这种不确定性不能通过相同条件下的大量重复试验来确定其概率分布。因而往往只能依据“过去的信息或经验”，由决策者“估计”。为区别由随机试验确定的客观概率，我们称前者为“主观概率”，而“过去的信息或经验”是指作Bayes风险决策前，在未收到新信息时的已有信息和经验，我们称之为“先验信息”。由它估计出的概率(分布)叫“先验概率”。 为了提高先验概率分布的准确性和客观性。人们常常设计一些抽样调查、质量检验等方法，以收集新信息去修正先验概率分布。被修正后得到的概率分布叫后验概率分布。 指标体系 Bayes决策法的所用指标中各符号的意义为 CP(conditional payoff)——条件收益 EP(expected payoff)——期望收益 EMV(expected monetary value)——期望金额 EPC(expected profit under certainty)——必然期望盈利 EVPI(expected value of perfect information)——完全情报期望金额(价值) EVSI(expected value of sample information)——抽样(或购买)情报期望金额 ENGS(expected met gain from sample)——抽样(或购买)情报净收益 CS(cost of sample)——抽样费用 CC(conditional cost)——条件费用 EC(expected cost)——期望费用 ECC(expected cost under certainty)——必然期望费用 COL(conditional opportunity loss)——条件机会损失 EOL(expected opportunity loss)——期望机会损失 右上角带“*”者表示最优值；下标“i”表示第i种(即 )状态发生时的值；下标“j”表示采用第j种(即aj)方案时的值；下标“y”和“n”分别表示“买情报(或进行抽样调查)”和“不买情报(或不进行抽样调查)”时的值。 对于单件售价和进货价分别为C和D的商品B，当销售量为B时，订购量为aj的行动方案的条件收益为 CPij＝C× －D×aj 而期望值总等于相应的条件值与状态发生的概率Pi之积EPij＝CPij×Pj 则第j个方案aj的期望金额等于各种状态发生的期望值之和 最优方案 当然是取期望收益金额值中的最大者，如果是费用型决策问题则取期望费用金额值中最小者 条件机会损失COLij是指某状态 发生时，与最优决策a×相比较，某决策方案aj造成的经济损失。它同不确定性型决策的损失值R( )一样，期望机会损失EOL仍然是条件值COL与相应的状态出现概率Pi之积。 对收益型决策问题：EMV×=max(EMVy—CS，EMVn) 对费用型决策问题：EMV×=min(EMVy＋CS，EMVn) 式中，CS为买情报或作抽样调查的费用。如果最佳方案是买情报，则进一步求 情报期望金额 EVSI-| EMVy—EMVn|＝|EVPIy-EVPIn| 情报净收益 ENGS=EVSI-CS
数学模型 1．Bayes(期望值)决策法 2．盈亏转折分析法(又称平均值法) 该方法的关键在于找出盈亏平衡的状态转折点 ，在此状态转折点上各行为等价(即有相同的收益或费用，各行为的优劣一样)，故只能用于求解两行为问题。 3．后验分析法 如果我们获得了一些新的有关状态概率的情报(像从市场信息中心购买某商品的下年需求量信息，由专家调查、抽样检验等途径得到状态(如次品率)的样本概率等)，并用它来修正我们原来的状态概率(即修正先验概率)，就得到后验概率。用后验概率代替先验概率进行Bayes决策，这就是后验分析法。在修正概率过程中需要消耗人力、物力和财力。为了考虑这些因素，后验分析法增加了“抽样情报期望金额”EVSI和“抽样情报净收益”ENGS两个指标。 4．决策树(Decision tree analysis)法 为了使决策方法形象化，我们把计算过程画成树形结构，称之为决策树。它由节点和分支组成，它可适用于任何一种决策方法的形象化。其中节点分条件节点、决策节点和状态节点。分别用菱形◇、正方形口和圆形○标记。条件节点表示需要的条件费用(其值等于菱形内部的数字)。决策节点生成各行动方案，并将最优方案的期望金额(收益或费用值)记人其内部。状态节点生成各状态，其内数字表示某一方案期望金额(收益或费用值)。决策节点和状态节点分别引出决策分支和状态分支。它们旁边的数字分别表示决策方案和状态概率。凡分支用双线划断的表示该分支确定的决策方案不可取。 复习思考题： 1.什么是可行性研究？其阶段如何划分？ 2.简述可行性研究的步骤济原则。 3.简述可行性研究的分析方法。 4.简述项目确定型决策方法。 5.叙述风险型决策的指标体系
项目信息管理
本单元的教学目的及要求 本章主要讲述了项目的信息管理，通过本章学习要求学生熟悉项目信息，掌握项目信息的管理，了解项目信息系统软件及其在项目管理中的运用。 重点、难点及对学生的要求 掌握项目的信息管理，了解并熟悉项目信息系统软件及其在项目管理中的应用。 信息与项目信息 信息的概念 “信息”一词来源于拉丁文“Information”，原意为解释、陈述。在现代社会中，信息是一个被广泛使用的名词。理论界对信息概念的表述有很多，其中较有影响的有： 信息，就是谈论的事情、新闻和知识。 信息是人们在适应外部世界并使这种适应反作用于外部世界的过程中，同外部世界进行交换的内容的名称。 信息是客观存在的一切事物通过物质载体所发生的消息、情报、指令、数据、信号中所包含的一切可传递和可交换的知识内容，是表现事物存在方式、运动状态、相互联系的特征的一种表达和陈述。 一切事物都产生信息，信息是表征事物状态的普遍形式，是事物之间普遍联系的特殊方式。 信息是对反映事物特征及其发展变化情况的各种消息、情报、资料等的统称，它是物质世界普遍联系的一种形式。 信息就是消息、情况、记号、指令，是一切有用的知识。 信息是社会共享的一切知识、学问以及从客观对象提炼来的各种消息的总和。 在项目管理的应用中，我们认为信息是可以用来交换的数据和知识，经过加工处理可以作为人们对各项具体活动的管理和决策的重要依据。 项目信息 项目信息是指报告、数据、计划、安排、技术文件、会议等与项目具有联系 的各种信息。 项目信息主要有以下表现形式： (1)书面材料。(2)个别谈话。(3)集体口头形式。(4)技术形式。 项目信息的来源主要有：(1)记录。(2)抽样调查。(3)文件报告。(4)业务会议。(5)直接观测。(6)个人交谈。 项目信息有以下特点：(1)信息量大。(2)系统性强。(3)传递障碍多。(4)信息反馈滞后。 每一个项目经理应当对可用于管理项目的信息数量和质量提出如下几个重要问题： (1)作为项目经理，我需要哪些信息? (2)我必须和项目利益相关者共享哪些信息，使他们了解项目的状况? (3)在组织中，我需要同我的项目相关的别的项目的哪些信息? (4)我需要关于公司的哪些信息?它使我知道项目是如何同组织的总体战略相一致的? (5)我需要哪些信息协调我的项目活动同组织中的其他活动? (6)如果我的项目没有充分的信息，会有什么样的代价?在企业的总体组织战略中，我的项目与其他项目的关系将受到什么影响? (7)在做我的项目管理工作时，我不需要哪些项目信息?记住，我会被不合适的和不相关的信息累垮的。
项目信息的分类 按照不同的流向，项目信息可分为以下几种： 1.自上而下的项目信息 自上而下的信息是指从项目经理流向中低层项目管理人员乃至具体工作人员的信息；或在分级管理时，每一个中间层次的机构向其下级逐级流动的信息，即信息源在上，信息接受者是其下属。这些信息包括管理目标、命令、工作条例、办法、规定和业务指导意见等。 2.自下而上的项目信息 自下而上的项目信息是指由下级向上级(一般是逐级向上)传递的信息。这些项目信息的信息源在下，而信息接受者在上。这些信息包括项目管理中有关目标的进度、成本质量、安全、消耗、效率情况、工作人员的工作情况和一些值得引起上级注意的情况、意见以及上级因决策需要下级提供的资料等。 3.横向流动的项目信息 横向流动的项目信息是指项目管理班子中同一层的工作部门或工作人员之间相互沟通交流的信息。这种信息一般是由于分工不同而产生的，但为了共同的目标和相互协作又需要互通有无。项目经理的主要职能之一就是采取有效措施防止横向信息流通的障碍，发挥其应有的作用，尤其在直线制组织结构中更要注意这一点。 4.以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息 顾问室或经理办公室等综合部门为项目经理决策提供辅助资料，同时又是有关项目利害关系的信息的提供者。他们既是汇总、分析、传播信息的部门，又是帮助工作部门进行规划、检验任务、对专业技术与问题进行咨询的部门。 5.项目管理班子与环境之间进行交流的项目信息 项目管理班子与自己的领导、建设部门、设计单位、供应单位、银行、咨询单位、质量监督单位、国家有关管理部门都需要进行信息交流。一方面是为了满足自身管理的需要，另一方面也是为了满足与项目外部环境协作的要求，或按照国家规定相互提供信息。因此，项目经理对这种信息应给予充分的重视，因为它们涉及项目单位的信誉、项目竞争、守法和经济效益等多方面的原则问题。 从项目信息来源看，项目信息又可分为下面两种： (1)外生信息。即产生于项目管理班子之外的信息，可分为指令性或指导性信息、市场信息和技术信息。 (2)内生信息。即产生于项目管理过程中的信息，包括基层信息、管理信息和决策信息。基层信息是项目基层工作人员所需要的以及由他们产生的信息，这类信息需要对原始数据进行整理和汇总；决策信息是高层决策者所需要并产生的信息，如决策、计划、指令等。 从项目管理的角度来分，项目信息可分为以下几类： (1)进度控制信息。进度控制信息包括：项目总进度规划、总进度计划、分进度目标、各级进度计划、单体计划、操作性计划、物资采购计划、实际进度统计信息、项目日志、计划进度与实际进度比较信息等。 (2)质量控制信息。如项目的功能、使用要求、相关标准和规范、质量目标和标准、设计文件、资料、说明、质量检查、测试数据、隐蔽验收记录、质量问题处理报告、各类备忘录、技术单、材料及设备质量证明等。 (3)合同管理信息。如各类法规、招投标文件、项目参与各方情况、各类合同、合同执行情况信息、合同变更、签约记录等。 （4）费用控制信息。费用控制信息包括费用规划信息，如投资计划，估算、概算、预算资料，资金使用计划，各阶段费用计划，职能及费用定额、指标等；实际费用信息，如已支出的各类费用，各种付款账单，费用变更情况，物价指数，人工、材料、设备等的市场价格信息等；费用计划与实际值比较分析信息；费用的历史经验数据，现行数据，预测数据等。 （5）项目其他信息。如政策法规、规章制度等文件，政府及上级有关部门批文，项目往来信函，会议信息及会议记录等。 项目信息的价值 信息为管理项目提供情报。信息是由各级项目负责人——项目经理、职能经理、项目组负责人、项目专业人员和项目所有者开发、提炼和管理的一种有价值的资源。
项目信息的管理 项目信息管理概述 项目信息管理是指对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称，也就是把项目信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的就是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确地获得相应的信息。 项目信息管理的主要内容 项目信息管理系统有两种类型：人工管理信息系统和计算机管理信息系统。项目信息管理的主要内容有项目信息收集、项目信息加工、项目信息传递。 1.项目信息收集 项目信息收集是项目信息管理各环节中关键的第一步，是后续各环节得以开展的基础。全面、及时、准确地识别、筛选、收集原始数据是确保信息正确性与有效性的前提。面对复杂的信息世界，在数据收集过程中，应坚持目的性、准确性、适用性、系统性、及时性、经济性等原则，紧紧围绕信息收集的目的，以尽可能经济的方式准确、及时、系统、全面地收集适用的数据。 信息的来源主要有内部信息和外部信息两类。信息收集的方法也是多种多样，概括起来主要有网上调查法、出版资料查询法、内部资料收集、口头或书面询问法、传媒收听法、专家咨询法、现场观察法、试验法、有偿购买法、信息员采集法等。 2.项目信息的加工 信息的加工过程主要有鉴别真伪、分类整理、加工分析和编辑与归档保存四个步骤。 3.项目信息传递 信息传递也称信息传输，使信息以信息流的形式传递给信息的需求者。项目的组织机构设置是项目内部信息传递的基本渠道。 项目信息管理的组织规划 对于周期短、规模小的项目，项目信息管理没有必要在项目运作的业务流程中单独构成一个独立的管理环节。但是对于周期较长、规模较大的项目，信息管理对于项目的成功将起到重要的作用。项目信息管理组织机构的规划原则主要有： (1)大型建设项目，在项目的组织和资源规划中必须设立专门的信息管理机构，部门名称可以叫项目信息中心或项目信息办公室。 (2)成立以项目总经理为核心的项目信息管理系统建设领导小组，统一规划部署项目信息化工作。 (3)在项目的计划、财务、合同、物资、档案、质量、办公室等职能部门设立部门级项目信息员。 (4)目前大型建设项目的信息管理系统的建设费用在每个行业的项目划分和投资估算中没有专门列编，许多建设单位从总预备费或办公管理费用中列支计算机网络、数据库、项目管理软件等的采购费用。 项目管理信息系统及其应用 管理信息系统的发展 管理信息系统(Management Information Systems，简称MIS) 有广义和狭义之分，广义的MIS是指存在于任何组织内部，为管理决策服务的信息收集、加工、存储、传递、检索和输出系统。狭义的MIS是指按照系统思想建立起来的以计算机为基础，为管理决策服务的信息系统。管理信息系统是依赖于现代管理科学、系统科学、现代通信技术、尤其是计算机科学的发展而形成的。从其发展变化特征来看，管理信息系统大体可以分为三个阶段：(1)单项信息处理阶段(20世纪50年代中期～60年代中期)。本阶段也称为电子数据处理(BDP)阶段。(2)综合信息处理阶段(20世纪60年代中期～70年代初期)。(3)系统信息处理阶段(20世纪70年代中期～现在)。 管理信息系统的概念是不断发展的。从历史的角度看，面向企业管理的信息系统先后出现过以下一些不同功能的类型：(1)统计系统。(2)数据更新系统。(3)状态报告系统。(4)数据处理系统(业务处理系统)。(5)办公自动化系统。(6)决策支持系统。 以上各种系统均是管理信息系统的一部分，而不是它的全部，管理信息系统可以说是这些系统的集成。随着计算机信息技术应用的发展，管理信息系统正朝着能更好地模拟人的决策过程的方向发展，同时与计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)相组合形成计算机集成制造系统(CIMS)。
项目管理信息系统的特点 项目管理信息系统的特点主要有：(1)系统集成化。(2)管理规范化。(3)计算机化。(4)支持决策。 项目管理信息流 弄清项目管理各部门的信息传递关系，对于建立项目管理信息系统是至关重要的，而这首先取决于项目管理的组织形式。一个项目的组织分解结构确定下来之后，项目信息流路线就确定下来，以进一步确定各部门信息流的传递关系，保证信息沟通渠道的正确、通畅，不致造成信息漏传或误传现象。 项目管理信息系统的实施 1.项目管理信息系统的总体规划 总体规划阶段主要包括以下工作：按照项目的具体要求，进行初步调查、分析以确定系统的目标；制定出实施的策略与具体方案；进行系统的可靠性研究并编写可靠性报告。 (1)确定新系统目标。为了确定系统的目标与功能，先要进行初步的调查研究，旨在从总体上了解概况。初步调查的主要内容有： 1)整个组织的概况。2)组织的对外关系。3)现行系统的概况。 4)各方面对现行系统的情况及新系统持怎样的态度。 5)新系统的条件。 (2)项目管理信息系统的实施策略与方案。当前项目管理信息系统的正确建设策略和措施是： 1)以项目信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。2)建立不同项目生命周期信息系统之间的数据流程和接口是项目信息系统规划的核心任务和目标3)项目管理信息系统的规划设计必须列入工程项目要领阶段方案拟定和认 证的必备内容。4)以造价(概预算)、合同、财务管理为主线和重心构建项目信息管理系统。 5)建立进度项目划分、费用项目划分和质量项目划分三者之间编码的统一或对应关系是项目管理系统开发的重点和难点。 6)一把手先用起来是项目管理信息系统成功运用的关键。实施方案主要是两个方面，即总体技术构架与实现方式。 (3)可行性分析与研究。可行性的意思是指：在当前的具体条件下，这个信息系统是否具备必要的资源条件及其他条件。可行性包括可能性和必要性两个方面。开发的可能性就是指开发的条件是否具备，而必要性是指客观上是否需要。 可行性研究可从下面三个方面考虑： 1)技术方面。根据新系统目标衡量所需要的技术是否具备，如硬件、软件和其他应用技术，以及从事这些工作的技术人员数量及水平。 2)经济方面。估计新系统开发所需要的投资费用和将来的运行费用，并同估计的新系统收益进行比较，看是否可行。 3)运行(组织管理)方面。评价新系统运行的可能性及运行后所引起的各方面变化(组织机构、管理方式、工作环境等)，以及将对社会及人的因素产生的影响。 2.项目管理信息系统的设计开发 设计开发项目管理信息系统的工作应包括以下3个方面： (1)系统分析。通过系统分析，确定项目管理信息系统的目标，掌握整个系统的内容。 (2)系统设计。利用系统分析的结果进行系统设计，建立系统流程图，提出程序的详细技术资料，为程序设计做准备。系统设计分两阶段进行：先进行概要设计，内容包括输入、输出文件格式的设计，代码设计，信息分类，子系统模块和文件设计，确定流程图，提出方案的优缺点，判断方案是否可行，并提出方案所需要的物质条件；然后进行详细设计，将前一阶段成果具体化，包括输入、输出格式的详细设计，流程图的详细设计，程序说明书的编写等。 (3)系统实施。系统实施的内容如下： 1)程序设计。先根据系统设计明确程序设计的要求，如用何种语言、文件组织，数据处理等：然后确定计算机操作程序，绘制程序框图；再编写程序，检查并写出操作说明书。 2)程序调试和系统调试。程序调试是对单个程序进行语法和逻辑检查，是为了消除程序和文件的错误。系统调试分两步进行。首先对各模块进行调试，确保其正确性；再进行总调试，即将主程序和功能模块联结起来调试，这是为了检查系统是否存在逻辑错误和缺陷。 3)系统评价。为了检查系统运行结果是否达到系统设计提出的预定目的，需要进行系统管理效果评价，包括工作效率、管理和业务质量、工作精度、信息完整性和正确性等方面的评价；还要对系统的经济性进行评价，包括系统的一次性投资额、经营费用、机时成本和生产费用的节约额等。 4)系统维护。为了使程序和数据能够适应环境和业务的变化，需要对系统进行维护，包括改写程序、更新数据、增减代码、设备维修等。 5)项目管理。把项目管理信息系统作为一个“项目”进行管理，要组织一套操作管理人员，拟订工作计划，并进行实施的控制和检查。
PMSS介绍 1.决策支持系统(DSS) 就当前大多数DSS而言，其特征是：以半结构化问题为主；系统本身具有灵活性；多数为联机对话式的；分析与设计是围绕着以决策人为行动主体进行的；是决策支持而非代替决策。 决策支持系统是面向中、高层管理人员所面临的半结构化问题。所谓半结构化决策就是介于结构化与非结构化之间的决策。决策支持系统重点是处理模糊的、演进的以及了解不很清楚的问题。决策支持系统除了传统的数据存取与检索功能外，在很大程度上还依靠所谓“推测性论据”，以及利用那些有助于主管人员进行决策的模型和数据库。 所谓“推测性论据”是指决策时要依靠决策者的直观想象力、深思熟虑、经验以及判断来进行。半结构化决策问题的解决则以人为主体，因而不能全部委托计算机来完成，而是要依靠有用的模型和数据库来辅助决策。 决策支持系统也走过由初级到高级逐步发展的历程。最初决策支持系统的有效应用是用在某一类具体的决策问题，如经济决策、技术决策等。这类决策总是有明确的目标(如经济决策中求经济效益最高)，所有的模型与程序都清楚易懂，用户能明确得到系统的帮助而解决问题，这种系统可独立于其他系统运行。这种系统所用的模型都是为了解决具体问题而制定的特殊模型，所用的数据库亦非通用数据库而是专用数据库。 决策支持系统的进一步发展或称决策支持系统的高级阶段，是智能支持系统(Intelligent support systems)。智能支持系统是决策支持系统的一种形式，它是由决策制订人把推测性论据与知识库结合起来，用以对某一类半结构化问题提出解答。这实际是人工智能与专家系统在决策问题中应用的开始。专家系统是人工智能的一种形式，它是从某一领域专家的专门知识提炼出来，建成一个知识库，其中包括各种关系以及解决问题与做出决定的各项规则，用以解决有关的问题和进行决策。 2.项目管理支持系统(PMSS) 决策支持系统(DSS)是计算机技术在经济管理中应用的高级阶段。项目管理支持系统(PMSS)实际上是决策支持系统技术在项目管理中的具体应用。或者说是项目管理的决策支持系统。 项目管理支持系统旨在为项目经理(项目管理人员)提供一种管理工具，以支持他们的决策过程，从而经济有效地完成其项目。 项目管理支持系统至少具有如下作用： (1)它是一个完整的信息系统，可用于各种目标硬件系统。 (2)它可以综合、界定及规范项目管理的职能性责任及范围；形成各种管理活动和技术活动所产生的工程项目备选方案和影响；评估对工程项目职责范围的影响；利用其他决策支持方法。 (3)作为教学手段，供项目管理机构的教育部门研习项目管理职能，提高项目管理专业技能。 项目管理支持系统的目标是： 能够借助于系统广泛全面的信息支持和先进适用的决策模型，对结构化的决策问题轻松地做出正确的决策，面对于半结构化和某些非结构化问题能方便、快捷地提供多个可行方案供决策者参考，最大程度地保证项目成功，使项目管理达到科学性与艺术性的完美统一。 建立项目管理支持系统的原则如下： (1)整体性原则。PMSS是为项目管理服务的，是项目的组成部分，因此项目管理支持系统的建设要服从整体的利益，要把PMSS作为项目的一个子系统。 (2)实用性原则。一个PMSS对应一个项目，因此首先要实用，不要脱离项目实际。比如：项目的规模，项目管理人员的素质，项目所处环境的复杂性，项目数据获取的难易程度，项目的重要性等等都将决定项目管理支持系统的规模和功能结构等。 (3)开放性原则。考虑到与其他环境系统进行数据交换问题，在系统设计时还应考虑到系统的可扩充性。 (4)标准化原则。应十分注意规范化，它关系到系统的实用性、可扩充性、开放性、可维护性，关系到系统的生命力。 (5)安全可靠原则。系统用到的数据量大，必须从技术上管理上保证系统安全可靠。 (6)时效性原则。项目的一次性特点决定了项目管理支持系统生命的有限性。其研制时间也受到限制。 复习思考题： 1.什么是项目信息？项目信息的分类有哪些？ 2.项目信息管理的定义是什么？项目信息管理的主要内容有哪些？ 3.简述项目管理信息系统的特点 4.论述项目信息系统的实施过程。
项目质量管理
本单元的教学目的与要求 通过本章项目质量管理的学习，使学生了解项目质量管理作用，熟悉项目质量管理的原则，掌握质量管理的方法及依据，从而更好地进行项目质量控制。了解项目质量保证及审核等内容。 重点、难点及对学生的要求 本单元所有章节中，质量管理的依据、方法等是重点，学生应重点把握。其他内容也应熟悉了解。 7．1项目的质量管理概述 7．1．1质量管理的发展历程 在过去的100年中，质量管理的观点发生了巨大的变化。在第一次世界大战以前，质量管理工作被看成是从坏产品中检查并挑选出好产品，重点在于找出问题。从一战到20世纪50年代初，质量管理的重点仍然是劣中选优 从20世纪50年代初到60年代末，质量控制演变为质量保证，重点从避免问题转移到发现问题，出现了一些质量保证的原则， 如今，质量管理的重点被放在战略质量管理上，它包括如下方面： (1)质量由用户定义。 (2)质量管理将产品市场和产品成本联系起来。 (3)质量管理已成为一个同对手竞争的手段。 (4)质量管理现在是战略规划过程的一部分。 (5)质量管理需要由整个组织去完成。 有许多专家对质量管理的发展做出过贡献，其中最具影响的有W．爱德华．戴明(W．Edwards Deming)、约瑟夫．M．朱兰(Joseph M．Juran)和菲利浦．B．克劳斯比(Phillip B．Crosby)等三个人。根据戴明的观点，组织生产的产品质量低下的主要原因是管理层短视，而没有将目光投向未来。他估计有85％的质量问题应该由管理层在项目一开始时就解决掉，而基层员工所能控制的质量问题也只占15％。戴明还认为，为持续改进生产过程，应该采用统计分析和控制方法，从而达到改进质量的目的。朱兰博士提出了改进质量的十个步骤和“朱兰三部曲”：质量提高、质量规划和质量控制。朱兰认为制造商们的质量概念是一组规范和规格的集合，而用户则把质量看成一种适用性。其中质量的特征包含如下几方面：结构上的(长度、频率)、感官上的(味道、美感、吸引力)、与时间有关的(可靠性、可维护性)、商业上的(被保证人)、伦理上的(礼貌、诚实)等。而适用性包括五个方面：质量可以存在很多等级、可靠性(例如，维修的频率)和可维护性(例如，维修的时间和容易程度)、产品使用的潜在危险和用户使用产品的方式等。克劳斯比提出了质量改进的14个步骤和质量的四个原则：(1)高质量意味着与需求相一致。(2)高质量来源于事先预防。(3)高质量意味着性能标准是“零缺陷”。(4)质量可用不一致的成本来度量。 7．1．2质量的概念 质量的定义归纳为：产品或服务达到或超过一组特定指标的程度。质量的主体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。项目质量的主体是项目，项目的结果可能是有形产品，也可能是无形产品，更多的则是两者的结合。 现在，国外的大部分组织把质量看成是一个过程而不仅仅指产品质量。更准确地说，质量是一个持续改进的过程，利用这个过程中取得的经验教训来提高未来产品和服务的质量，目的是：(1)留住现有用户。(2)重新吸引流失的用户。(3)赢得新用户。 用户的需求现在由全面质量管理(TQM)来处理。TQM是一个持续改进的系统，它将各种不同的组织要素综合到设计、开发和制造过程中，以最小的成本为最终用户提供可完全接受的产品或服务。从外部看，TQM是面向用户的，它为用户提供更高的满意度。从内部看，TQM减少了生产线的瓶颈和运作成本，在提高士气的同时提升了产品质量。 7．1．3质量管理认证体系 ISO／TCl76(国际标准化组织管理和质量保证技术委员会)颁布ISO 9000系列国际标准已经发展成为一个大的标准家族，称为ISO 9000系列标准。 IS0 9000系列标准共有5个组成部分，其中： (1)ISO 9000是指导文件，它是标准的选用指南和应用准则，为其他标准定义了关键术语和活动路线图。 (2)ISO 900l～9003是合同环境下的质量保证模式选择。 1)ISO 9001为企业全部活动总的标准，包括开发、设计、生产、安装和服务等标准； 2)ISO 9002是生产和安装的质量保证标准； 3)ISO 9003是最终检验和试验质量保证的标准。 (3)ISO 9004是质量管理和质量体系要素——指南，是非合同环境中用于指导企业质量管理的标准，它是最适用于企业内部质量管理的一组标准。 ISO 9000实际上是由三部分：计划、控制和书面工作组成的无限循环的体系。计划用来保证方向、目标、授权和每种活动的责任关系的准确定义和理解。控制用来保证目标与方向的吻合，以及通过正确行动预测和避免问题的发生。书面工作主要是用来反馈质量管理系统在满足顾客需求方面的效果以及需要进行何种改变。 7．1．4 质量管理的概念 客户要求质量。项目质量管理的概念：在一定技术、经济、社会条件下，运用先进的科学原理、方法和技术，为保证和提高项目质量的一系列运做活动。
7．2 项目质量管理的作用 7．3项目质量管理的原则 八项质量管理原则: 1）以顾客为核心； 2）领导的作用； 3）全员参与； 4）过程方法； 5）管理的系统方法； 6）持续改进； 7）以事实为决策基础； 8）与供应商保持互利的关系。 7．4项目质量保证 项目质量保证包括确定质量标准，建立质量控制流程，以及质量系统的评估。它是在质量系统内实施的有计划的系统性活动，是质量管理的一个更高层次，是对质量规划、质量控制过程的质量控制。质量问题在很大程度上可视为技术工作或作为技术管理的一项重要内容，质量控制程序和质量保证体系的建立，都必须围绕技术工作进行。 7．4．1项目质量保证的定义及目的 质量保证是质量管理的一部分。这个术语包括正式活动和管理过程，指的是：定期评价项目的全部性能；提供项目满足质量标准的证明，以确定该项目能满足相关的质量标准，通过这个活动和过程保证应交付的产品和服务满足要求的质量层次。或者说对项目实施过程的管理活动进行不断地检查、度量、评价和调整的活动，就是质量保证。由该定义可知，“质量保证”是一个专用名词，具有特殊的含义，与一般概念“保证质量”有较大区别。保证满足质量要求是质量控制的任务，就项目而言，用户不提质量保证的要求，项目实施者仍应进行质量控制，以保证项目的质量满足用户的要求。有两种质量保证，一是向项目管理组织和执行机构的管理层提供的内部质量保证；一是向用户和有关人员提供的外部质量保证。质量保证应做到以下几点： (1)识别目标与标准。 (2)为在连续改进的周期中使用与收集数据编制计划。 (3)为建立和维持绩效评估编制计划。 (4)质量审核。 (5)提出质量改进措施，提高项目的效能和效率。 7．4．2项目质量保证的依据 项目质量保证的依据有： (1)质量管理计划。 (2)质量控制度量的结果。质量控制度量是为了比较和分析所做的质量控制所做的测试记录和度量。 (3)操作说明。 7．4．3项目质量保证的内容 1．制定质量标准 要制定各种定性、定量的指标、规则、方案等质量标准，力求在质量管理过程中达到或超过质量标准。 2．制定质量控制流程 对不同行业和不同种类的项目，或同一项目的不同构成部分或不同实施阶段，其质量保证可以采取不同的深度和力度，如医药、食品生产所需要的卫生环境及产品质量要有较严格的标准和要求；对高新技术项目、新开发研究的项目，应该注意摸索一套新的质量管理办法和质量标准，要抓住一些新的问题和主要矛盾，不应照搬一般方法和标准。另外，项目有关各方应各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。 3．质量保证体系 项目质量保证的方法与技术 1．预先规划 在编写质量规划时应预先提出针对可能出现质量问题的纠正措施，应单独形成质量保证大纲，形成质量标准。 2．技术检验 通过测试、检查、试验等检验手段确定质量控制结果是否与要求相符。 3．正确确定保证范围和等级 质量保证范围和等级要力求相当，范围小了，等级低了，可能达不到全面质量要求；范围大了，等级高了，会增加管理的工作量和费用。等级划分应依据有关法规进行，如核电站按国家核安全法规划分为质保一级、质保二级和质保三级。 4．质量活动分解 应对与质量有关的活动逐层分解，直到最基本的质量活动，以实施有效管理和控制。有多种分解形式，矩阵式是常用的形式，例如可以物质(设备、材料、部件、系统、结构等)和服务(设计、制造、采购、施工等)为列，以管理活动为行，行列相交点构成各种质量活动。
7．5项目质量计划 7．5．1项目质量计划的定义及目的 项目质量计划是整体项目管理计划的一部分，是对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁及何时，应使用哪些程序和相关资源的文件。项目质量计划是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。质量计划并不是一个单独的文件，而是由一系列文件组成的。 质量计划是由项目经理和项目组成员制定的。项目质量计划是经过工作分解结构得来的。利用树状图表技术，分解成更低一层的活动，到项目的质量能被识别为止。项目经理确保这些活动能够按顺序记录和执行，以满足客户的需要和期望。以上能使项目经理保证有一个路线图来传送合格的产品和服务，以此来满足客户的需求。 质量计划应该能够做到以下几点： (1)识别组织内部和外部的所有顾客。 (2)制定设计过程来满足用户要求。 (3)使得组织能够对不断变化的客户需求做出反映。 (4)证明程序工作正常，并且可以满足质量目标。 制定项目质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够满意地实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时处理好与其他项目计划之问的关系。 7．5．2项目质量计划的依据 1．质量方针 质量方针是由上层管理者对项目的整个质量目标和方向所做出的一个指导性的文件。项目的实施者可以根据项目的实际情况对质量方针进行适当的调整。 2．范围陈述 3．产品描述 4．标准和规则 5．其他工作的输出 7．5．3项目质量计划的内容 质量计划应明确指出所开展的质量活动，并直接或间接指出(通过相应的程序或其他文件)如何实施所要求的活动。其内容包括： 1．质量政策 质量政策是由顶层管理部门提出的关于质量的意图和方针。质量政策应能够做到以下几点： (1)描述做什么而不是怎么做的原则。 (2)促进组织内和项目间的一致性。 (3)对外界提供一个本组织的质量观点。 (4)对重要质量事务提供专门的方针。 (5)为更改/新质量政策制定规则。 质量政策主要包括以下几点： (1)提出总纲领。(2)明确合理的责任分工和权限。(3)建立严密的管理程序。(4)配备训练有素的人力和相应的设备。 2．质量目标 质量目标由一些特殊的目标组成，且对完成已描述目标有时间限制。质量目标应做到以下几点： (1)目标可以实现。 (2)定义特殊目标。 (3)目标易于理解。 (4)描述特殊基线。 3．界定说明 指项目立项时将项目的交付件(产品／工程的最后成果)的状态记录下来的项目目标文件。随项目的发展，该说明可能进行修订或细化。应包括以下内容： (1)项目论证文件。解释该项目为什么立项，这是最后进行质量审计的依据。 (2)项目的最后成果。对产品项目来说，是交付件；对建设项目来说，是竣工的工程。应有一个概览清单，表明怎样全面和令人满意地完成项目目标。 (3)项目质量目标。即项目完成的质量量化标准，应有明确的属性(如优、良、中)、尺度(如国际标准、国家标准、企业标准)和量值(如控制幅度、与类似项目的比较值)。 4．项目描述 以项目立项时确定的产品(工程)说明为基础，按照项目发展阶段而逐渐深化、细化，直至包含技术问题的细节和影响质量的其他问题。 5．标准和条款 考虑其他领域中可能对本项目产生影响的专用标准或条款。 7．5．4制订质量计划的方法和技术 1．收益／成本分析 2．基准 3．流程图
7．6项目质量控制 7．6．1项目质量控制的定义及目的 质量控制是关于活动和技术的集合性术语。是指监督每个子项目的实施状况，不断地监控过程，识别和消除问题，确定它们是否与相关的质量标准相符合，并根据质量计划提出的内容，找出避免出现质量问题的方法，找出改进质量、组织验收和必要返工的方案。返工是指采取行动，使拒收事项达到和满足产品的需要或规范或干系人的其他期望。简单说，质量控制就是对项目实施过程的作业和活动进行持续不断地检查、度量、评价和调整，保证满足组织质量目标的活动。质量控制应做到以下几点：（1）选择控制什么。（2）为提供可能的正确行动决策基础设定标准。（3）建立测量方法。（4）将实际结果与质量标准作对比。（5）通过收集信息，将非一致性的过程和材料统一到标准上来。（6）管理和校准测量设备。 在对项目进行质量控制时，应该清楚以下几个方面的不同：（1）预防和检查。（2）特征样本和随机样本。（3）特殊原因和随机原因。（4）偏差和控制线。 项目质量控制的实施者及其依据 项目控制的实施者，即管理主体，主要包括业主及其委托人、承包商、政府质量监督机构。不同主体的质量控制各有其特殊性，其利益目标不尽相同，其控制方法及所采取的技术或手段也有所不同，特别是由于利害关系可能引起种种矛盾和冲突 时不可掉以轻心的。在具体的实施中的依据还包括以下各方面： (1)工作结果，包括实施结果和产品结果。 (2)质量管理计划。 (3)操作描述。 (4)检查表格。 7．6．3项目质量控制的内容 从不同的角度分析，质量控制有不同的内容，下面分别从因素和过程两个角度来看质量控制的具体内容。 1．因素控制 影响项目质量的因素主要有五大方面：人、材料、设备、方法和环境。对这五方面因素的控制，是保证项目质量的关键。 (1)人的控制。(2)材料的控制。(3)设备工具的控制。 2．项目不同阶段的质量控制 项目的不同阶段对其质量起着不同的作用，有着不同的影响，所以其质量控制的重点也不同。 (1)项目决策阶段的质量控制。项目决策阶段包括项目的可行性研究和项目决策两方面： 1)项目的可行性研究直接影响项目的决策质量和设计质量。2)项目决策是影响项目质量的关键阶段，项目决策的结果应能充分反映项目所有者对质量的要求和意愿。 (2)项目设计阶段的质量控制。 (3)项目实施阶段的质量控制。项目实施阶段的不同环节，其质量控制的工作内容不同。根据项目实施的不同时间阶段，可以将项目实施阶段的质量控制分为事前控制、事中控制和事后控制。 (4)项目最终完成阶段的质量控制。项目最终完成后，应进行全面的质量检查评定，判断项目是否达到其质量目标。对于工程类项目，还应组织竣工验收。 7．6．4项目质量控制的方法与技术 进行项目质量控制的主要方法与技术有： (1)检查。包括度量、考察和测试。 (2)控制图可以用来监控任何形式的输出变量，可用于监控进度和费用的变化，范围变化的量度和频率，项目说明中的错误，以及其他管理结果。 (3)统计样本。对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础。统计样本涉及到样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用。当然需要一些样本统计方面的知识，项目管理组要熟悉样本变化的技术。
7．7项目质量审核 质量审核按不同的分类方法有不同的内容，比如可以按审核对象分类、按审核方分类、按审核范围分类等等。同时各自对应的审核步骤也有不同，以下将具体介绍。 7．7．1项目质量审核的定义及目的 质量审核是通过审查质量保证体系及其管理程序是否得到遵守来评价其各项功能的运行状况，督促责任部门适时采取预防或纠正措施，使之适合质量纲要的规定。审核是为获得审核证据并对其进行客观评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。审核的主要目的是确定满足审核准则的程度，如： (1)确定受审核方的管理体系对规定要求的符合性。 (2)评价对法律法规要求的符合性。 (3)确认所实施的管理体系满足规定目标的有效性。 7．7．2项目质量审核的依据 质量管理体系的审核依据通常可以是： (1)ISO9001：2000质量管理体系要求，它是外审依据的主要准则。 (2)质量手册、形成文件程序和其他相关质量管理体系文件。这是组织根据ISO 900l：2000的要求编制的文件。 (3)质量方针、目标、政策、承诺等是重要的审核准则，它们一般反映在质量管理体系文件中，但也可以其他形式存在。 (4)适用的法律、法规和其他要求。 我国关于产品、服务和工程质量有着相应的法律、法规要求，如《中华人民共和国产品质量法》，《食品卫生法》等。 7．7．3项目质量审核的内容 质量审核可以按不同标准进行分类，通常有三种分类方法，即审核对象分类法、审核方分类法和审核范围分类法。 1．审核对象分类法 审核对象分为产品质量审核、过程质量审核和质量管理体系审核三种。 (1)产品质量审核。产品质量审核是对最终产品的质量进行单独评价的活动，用以确定产品质量的符合性和适用性。产品质量审核通常由质量保证部门的审核人员独立进行。 (2)过程(工序)质量审核。独立地对过程(工序)进行质量审核，可以对质量控制计划的可行性、可信性和可靠性进行评价，过程(工序)质量审核可从输入、资源、活动、输出着眼，涉及到人员、设备、材料、方法、环境、时间、信息及成本八个要素。 (3)质量管理体系审核。独立对一个组织质量管理体系进行的质量审核。质量管理体系审核应覆盖该组织所有部门和过程，应围绕产品质量形成全过程进行，通过对质量管理体系中的各个场所、各个部门、各个过程的审核和综合，得出质量管理体系符合性、有效性、达标性的评价结论。 2．审核方分类法 按审核方分为第一方审核、第二方审核和第三方审核三种。 (1)第一方审核——纠正改进。这是组织对其自身的产品、过程或质量管理体系进行的审核。审核员通常是本组织的人，也可以聘请外部人员。通过审核，综合评价质量活动及其结果，对审核发现的不合格项采取纠正和改进措施。 (2)第二方审核——评定批准。这是顾客对供应商开展的审核。在市场经济 中，供应商总是不断寻找新的市场和顾客，顾客在众多可选择的供应商中，要选合格的供应商，往往就要对新的潜在方进行审核，以此作为最终采购决定的依据。这种审核由顾客派出审核人员或托外部代理机构对供应商的质量管理体系进行审核评定。对供应商来说这是第二方审核。 (3)第三方审核——认证／注册。第三方是指独立于第一方(组织)和第二方(顾客)之外的一方，它与第一方和第二方既无行政上的隶属关系，也无经济上的利害关系。 3．审核范围分类法 按审核范围分有全部审核、部分审核和跟踪审核三种。 (1)全部审核。(2)部分审核。(3)跟踪审核。 7．7．4项目质量管理体系审核的一般步骤 1．第一方(内部)审核的步骤 内部审核不同于外部审核，其审核程序应由组织按照审核的基本要求和自身特点制订。内审流程应简明可行，闭环运行。审核步骤如下： (1)审核策划。(2)审核实施。(3)审核报告。(4)跟踪审核。 2．第二方的审核步骤 第二方审核时应先考虑采购产品对最终产品质量或使用的影响程度，再确定审核方式、范围，还应该考虑技术与生产能力、价格、交货及时性、服务等因素。其基本流程如下： (1)供应商调查比较。(2)制定体系审核标准。(3)通知供应商。(4)实施现场审核。(5)提交审核报告。(6)采购(签订合同)决策。(7)确定控制类型。 3．第三方审核的步骤 (1)提出申请。 (2)质量管理体系文件审查。 (3)审核准备。包括以下工作：1)制定审核计划。2)组织审核组。3)工作文件。 (4)实施审核。程序如下： 1)首次会议。2)现场审核。3)末次会议。 (5)监督审核。
7．8项目质量管理组织 质量管理组织在不同专业领域有多种形式，如按工作方式分，有质量监督制和监理制。 7．8．1质量监督 质量监督是强制性的，必须按国家规定的标准规范进行监督检查，从这个意义上说，是对政府负责；在同时执行企业标准时，质量监督又是对整个企业负责。从工作内容看，监督是按分工仅对质量进行监督检查。 7．8．2质量监理 质量监理是服务性的，虽然也必须按统一规定开展工作，但是对业主负责。从工作内容说，监理是对整个项目、全过程、全方位(即包括质量之外的进度、成本等)进行的监督和管理。建设项目质量管理国际通行的就是建设监理制，监理单位是与建设单位、承建单位平行的一个专职机构，可以是政府设置的，也可以是社会性的，如监理公司。监理事务所/监理单位向建设工程派驻总监理工程师及满足工作需要的专业人员，按建设单位与承建单位签订的工程承包合同，对承建单位的所有工作实施监理，主要任务是质量监理，并负责调节建、承两单位在执行工程承包合同过程中发生的任何争议。 复习思考题： 1.什么是质量管理，质量管理的原则有哪些？ 2.简述项目质量控制的内容及方法和技术。 3.项目质量审核的内容有哪些？
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