<上任第一年> 第一部分 第1节：关于作者 献给黛安，我的伴侣和灵感源泉 关于作者 作为全国著名的财富500强主管中的革新者，史考特·艾伯林（ScottEblin）用自己的亲身经历指导领导者们成功地晋级。作为艾伯林集团（TheEblinGroup）的总裁，他和国内国际的客户一起工作，帮助他们成功地掌控需要具备的不同领导能力。现在，他在诸如美国在线（AOL）、美国第一资本金融公司（CapitalOne）、诺斯洛普格拉曼公司（NorthropGrumman）、美斯萨莉（SallieMae）、赛诺菲-安万特公司（Sanofi-Aventis）和世界银行（TheWorldBank）等机构中为主管们提供指导和建议。 艾伯林在私营、公共和非营利部门的不同组织中指导高级主管发展领导能力已有20多年的资历。在成立自己的公司之前，他曾担任一家财富500强能源公司最大部门的人力资源副总裁，在任期间，他成功地实施了改变管理策略，将这个部门由一个破产了的指挥控制公共事业公司改造成以客户为中心、以员工为导向的盈利的行业旗舰。因为艾伯林的工作，他所在的人力资源部门在全国竞赛中被视为最具创新能力的部门之一。 艾伯林为一系列组织和部门工作，他职业生涯的基本共通点是：以特殊能力帮助各组织机构发展领导者能力，实现战略目标。他职业生涯中最耀眼的经历是出任快速发展的金融服务公司最年轻的副总裁，这家公司曾被《美国银行家》（）提名为全国十大最佳大型银行之一。他还在公共部门工作，包括为西弗吉尼亚州的州长提供服务、负责发展基层人员领导能力、促进经济发展。在他的职业生涯早期，艾伯林领导了一个由美洲委员会发起的项目，帮助加勒比盆地的发展中国家建构商会的领导力。他还曾供职于一家领先的华尔街投资银行的公共财政管理部门。
艾伯林毕业于戴维森学院，获得国际关系学荣誉学位，他还获得了哈佛大学的公共管理硕士学位。他读完乔治敦大学领导能力发展教练证书课程后供职于开设此课程的院系。他是经过认证的专业教练，并且是国际教练联盟的成员。 艾伯林与他的妻子和两个儿子生活在华盛顿特区弗吉尼亚北部的郊区。您可以登录网站，通过电子邮件与他联系。 第一部分 第2节：对本书的评价 对本书的评价 提供深思熟虑且实用的精辟见解，以成为一位能促使公司永续发展的领导者，而不仅是公司的管理人员而已—— 凯瑟琳·梅洛伊（）， 大华盛顿区Goodwill公司总裁兼首席执行官； 清晰频道（ClearChannel）前高级副总裁 这是本举足轻重的杰作，阐明了领导阶层出人头地的必要方式。是一套出色的领导人才培训工具，也是现任主管与准主管的必读书—— 史蒂芬·瑞普（）， 基督教圣公会大教堂基金会执行副总裁兼首席运营官 一书通俗易懂的简洁指南，提供实用的建议和精壁见解，深刻探讨了主管人员成功所需行为和技巧。非常适合所有主管人员阅读——
艾玛·艾尔萨威（AmrElsawy）， 迈特（MITRE）公司高级副总裁 第一部分 第3节：前言 前言 某些短暂的时刻会长久地留存在你的记忆之中。对我而言，其中一个就是1992年副总统竞选时候选人的电视辩论。那一年主要的政党候选人是丹·奎尔（DanQuayle）和阿尔·戈尔（AlGore），还有第三党派候选人、已故的退休海军上将詹姆斯·斯托克代尔（JamesStockdale），他是改革党提名人选罗斯·佩罗（RossPerot）的竞选伙伴。距此不到20年之前，斯托克代尔被授予国会荣誉勋章，因为他在战争期间作为关押在战俘营中最高级别的美国将领，表现出了一个领导者的风范和牺牲精神。经历了一些意想不到的事件之后，斯托克代尔在1992年参加了副总统竞选。 在辩论开始的时候，每一个候选人都有机会说些开场白，而斯托克代尔是最后一个发言。他在开场白中先提出了两个问题：“我是谁？”和“我为什么来这里？”但当辩论逐步展开时，他却一直都没找到机会回答这些问题。事后他承认自己并没有为辩论做好准备，只是在离辩论开始还剩下12天时才知道将会举行一次副总统竞选辩论。考虑到他的背景，如果换一种场合和情境，他毫无疑问可以讲述自己有关领导风范和勇气的个人经历，很有说服力地回答他自己提出的问题。 作为被关押在战俘营中的高级军官，斯托克代尔面临的终极考验之一便是在未知领域中前进。他从不知道第二天将会发生什么，不知他何时或是否能活着脱离困境。吉姆·柯林斯（JimCollins）在写作《从优秀到卓越》（GoodtoGreat）一书时对斯托克代尔作了一次采访，斯托克代尔说，从战俘营坚持活着出来的战俘至少在三个方面是一样的：第一，他们非常清楚和清醒地面对自己所处的现实情况；第二，他们拥有一种信念，他们能活着出去；第三，他们不抱有任何能在某个特定日子被放出去的希望。斯托克代尔告诉柯林斯，一些战俘之所以没有活下来，是因为他们自认为将会在某个日子被放出去，比如圣诞节或他们子女的生日。
但是他们是无法控制事态的，如果日子到了，却没有被释放，他们就会最终丧失希望而死去。 尽管我们大多数人永远不会有做战俘这种可怕的经历，但是，像斯托克代尔及其战友一样，我们都将会在生命的不同时刻面临挑战，在未知领域中前进。我们可以从他们前行的方式中学到很多东西。首先，他们依靠的是勇气，勇于面对现实，这是他们最鲜明、最可贵的品质。他们怀着继续前行的信念，并落实于行动。他们舍弃了那些阻止他们前进的想法和行为。 当我开始写这本书时，我的目的是想告诉新的主管人员，在职业生涯升迁的未知领域中如何前行。我认为，转到主管级别是所有职业生涯中最艰难的转变。这可以用一些统计数据来证实。曼彻斯特（Manchester）合伙公司所作的一项研究表明，四成的新任主管在上任后18个月以内便失败了，这究竟是为什么呢？是彼得原理在起作用吗？是不是所有这40%的新任主管都被提升到他们所不能胜任的位置？情况好像不是这样。毕竟，要做到主管这一级别，通常情况下你必须很有头脑、有成就、有能力。那么，怎样解释领导人员一旦上升到主管级别失败率便突然增加的情况呢？ 首先，让我们看一下预期。根据我在财富500强公司做主管和教练的经历，我了解到，通常人们对新任主管表现的期望值非常高，并且这些期望很少被明确表述出来。不幸的是，很多时候新任主管被告知的唯一期望便是他们要知道做什么和如何去做。通过我对30多位成功主管所作的采访，我写了这本书，指出了那些通常未被说明的对新任主管的期望。通过研究，我详细说明了新任主管要成功必须选择和舍弃的九对核心行为和信念。我认识到，选择和舍弃的过程，对于主管人员的成功是十分重要的。 领导人员晋升为主管经理的过程，可以说是祸福相依。在主管教练和领导力发展方面有一个真理，那就是如果过分使用某种优势，优势便会转化成弱势。事实证明，许多新任主管过度使用或过分依靠某些技术能力，这些能力在他们的职业生涯早期阶段发挥了很大作用。我对成功主管所作的采访中不断出现的一个主题是：要想成功地晋级，你需要有勇气和信心舍弃一些使你升任主管的东西。要在更高层次的未知领域中表现得最好，你就需要确定并依靠那些让你处于最佳状态的特质。虽然知道要做什么很重要，但是知道如何做到最好，并且创造条件做到最好则更加重要。
了解到自己如何处于最佳状态，你才会获得信心，有了信心，你才能作出选择。而在未知领域前进时遇到各种情况你都得作出选择。在这个不断变化的世界里，这是你要具备的一个可贵品质。凭借对自己的信心，你就可以思路清晰地作出明智的战略决策，来决定你在职业生涯中晋级并进入未知领域时需要选择和舍弃的东西。 第一部分 第4节：致谢(1) 致谢 这些年来我阅读了或至少浏览了几百本书，而我一直对作者们的致谢辞十分好奇。我常常在想，怎么可能需要感谢那么多人对一本书所作的贡献？现在，我写了这本书，我明白了！那些直接或间接影响到本书内容的人数之多，甚至让我都觉得惊讶。请允许我用一些篇幅对这些人的支持及他们对本书所作的贡献表示感谢。 本书很大程度上得益于20多位主管人员的真知灼见，他们欣然接受了我的采访。除了几位要求不公开姓名而发表评论的主管，我想感谢CathyAbbott、LucienAlziari、MartinCarter、StephenCerrone、BillChristopher、MarcEffron、SidFuchs、MaryGood、JasonJeffay、BobJohnson、MikeLanier、DavidLevy、SteveLinehan、HenryLucas、JayMarmer、PaulMcDermott、CatherineMeloy、DonnaMorea、KathleenO'Leary、LauraOlle、BillPlamondon、JoniReich、SteveRippe、EdSannini和SteveSmith，感谢他们对本书所做的贡献。其中每一位主管都影响了我的思路和此书的导向。我是在2004年和2005年早期做的采访，而他们中有些人已经转到其他机构工作。此书中标注的他们的头衔和所属单位都指的是受访者接受我采访时的情况。 第一部分 第5节：致谢(2) 我很幸运地得到了许多朋友和同事的支持，他们帮助我将一个想法变成了一本书。MarlaBobowick真是天赐良友，指导我草拟了本书最初的几个概要草稿。CatherineFitzgerald非常慷慨地提供了出版方面的建议，并将我介绍给我后来的出版商Davies-Black。
VickieSullivan创造性地激发我更广泛地使用这些材料，是我动力的源泉。我的好助手LauraPumo在管理业务和安排时间方面一如既往地给了我有力的帮助，使我可以在著书的同时继续为我的客户服务。初稿成形后，我的许多同事阅读了各个章节并给予我有益的反馈。特别要提到的是AmrElSawy、MarkJoseph、JennyTucker和HollyWilliams四位，他们主动积极地阅读了整个初稿，并且给了我非常有用的建议来改进最后的终稿。 我还要感谢许多客户、同事和朋友，他们介绍我认识了一些我得以采访的主管。他们的参与和支持对我而言是无价的。最后，我要感谢Wayne和星巴克#7606的店员，感谢你们在我周末去你们那里写稿时提供的饮品、食物、音乐并帮我散心。没有几个餐厅能像你们那样，让我能连续几小时待在一个位子上，而不会感觉到有一种压力要赶紧结账离开！ 我对出版了解得越多，就越意识到自己是何其有幸认识我的出版商Davies-Black。我的编辑ConnieKallback不断给我提出好建议，并且不断地鼓励我。LauraSimonds总是很热心地思考如何将本书介绍给读者，使他们受益。和JillAnderson-Wilson一起工作总是很快乐，他从编辑的角度对这本书精心剪裁。在整个过程中，所有这些人和Davies-Black团队的其他成员都开诚布公地提出问题，聆听我的想法。谢谢你们将我看作是你们的伙伴。有这么多人的帮助，这本书中如果还有什么错误或可以改进的地方，那就完全都是我个人的责任了。 我们每个人都受到在人生际遇中相识的众人的影响。我数不清有多少人对我施加了积极的影响，让我知道要为世界贡献什么和怎么去做。深深感谢他们每一个人，是他们让我的生活变得不同。对于影响了这本书的人，有一些我想要致以特别的感谢。我有幸在职业生涯中为许多不同的高管工作并从他们身上学到东西。感谢PeterJohnson、GastonCaperton、PhyllisArnold、HolmesMorrison，特别是CathyAbbott，谢谢你们对我的信任，经常赋予我更多的责任，尽管我的经验能力还不足，谢谢你们教我如何去做一名主管。感谢这么多年来我的个人教练：MarcSokol、DeborahDickerson、JulieShows、NancyBaker和ChrisWahl，感谢你们提出有力度的问题并倾听我的回答。感谢NancyCollamer和MikeMcDermott，谢谢你们给我灵感，照亮我作为教练和主管顾问的职业生涯。感谢我在战略领导联盟、乔治敦（Georgetown）大学领导能力发展教练证书课程的同事们以及其他更多的教练人员，谢谢你们慷慨的精神食粮。感谢这么多年来我众多优秀的客户，谢谢你们给我机会学习和赞赏你们的领导方式。
我最要感谢的是我的家庭，包括在我孩提时代养育了我的家庭，以及我长大成人后供养的家庭。因为他们，我才有这么多好的机会，包括写这本书。我的父母Jack和JudyEblin给了我爱和支持，让我按照最适合自己的方向发展自己的天赋。我的哥哥Steve以身作则教给我友谊和兑现承诺的价值。谢谢你们每一个人给我的支持和启示。我的儿子Andy和Brad是欢乐、成长和前景的不竭源泉，你们都是我的福祉，谢谢你们，年轻人，谢谢你们在我工作很忙时表现出的耐心。最后，我想说，我的妻子Diane是上天给我的最好的礼物。我期望和祈祷每一位读这本书的人都有一位伴侣，信任他们、鼓励他们、无条件地爱着他们，并和他们一起拥抱梦想。Diane给了我所有这些，我永远感谢上帝，感谢她。 第一部分 第6节：披荆斩棘，迈向未知的领域 披荆斩棘，迈向未知的领域 祝贺你！你已经被公司提升为主管人员。或者，你已被告知，在未来6到12个月，你会被提升为主管。或者，你已经是主管，但是角色又有了改变。所有这些事件都是你职业生涯中的重大里程碑，值得你好好思量是什么让你走这么远。 如果你的情况和你大多数同事一样，那么你到达主管级别的路程很有可能是从团队单个出色成员这一起点开始的。或许你随后被提升，要每天管理这个团队，确保团队准时完成生产任务并且超出预期。在公司，当你开始负责管理多个团队时，你就已经进入了主管这一级别。这也许是你现在所处或马上要处的位置。或者，当你开始负责一个主要的利润中心或为整个公司提供支持的部门，如财务或人力资源部门时，也意味着你成为了公司主管团队的成员。就本书而言，我将主管层角色定义为直接向公司总裁或总裁直接下属报告的人。如果你在一家财富1000强公司的主要子公司工作并且直接向子公司总裁报告，你就很有可能被看作是主管人员，至少是在你所处的子公司。如果你处在这样的位置，或者直接向一家较小公司的高级主管报告，你就是此书的目标读者。
如果你很幸运，在整个过程中有一个或多个导师指导你如何在不同阶段取得成功，或许你仍有这样一个导师，那么你晋级之后的转变就会是顺畅的、无阻碍和极其成功的。如果你有这样的好运气，你就不需要读这本书。如果你像公司99%的人一样，没有这绝好的运气，那就继续往下读，从非常成功的主管那里获得建议和真言，他们全都会成为你的导师，指导你成功地晋级从而向未知领域前进。 第二部分 第7节：从业务骨干到主管的成功转型(1) 持续学习 作为前财富500强人力资源部主管和现任主管教练，我在如何向主管层转变这个问题上有许多直接和间接的经验。我看过一些人成功地转型为最高领导，而许多人的道路崎岖不平，也有相当一些失败了。在过去几年，我总结出，要成功地转型为主管层，需要清楚地认识到应该保持何种行为和信念，以及选择或舍弃何种行为和信念。我自己以及我的同事和客户向主管转型的过程中遇到的挫折根源于两种截然不同的持续学习的状态，第一种是，你真的不知道自己有哪些东西不懂，或者称为不自觉能力不足。根据“无知即是快乐”的理论，你或许很喜欢这种状态。毕竟你刚刚被任命为主管，生活很美好！ 如果你幸运的话，第一种状态会持续一到两周，随后会出现第二种状态。这是一种痛苦的状态，即自觉能力不足，你开始察觉有你需要知道却不知道的事情。尽管持续不足听起来不好，但至少你正在这个新的领域前行并在进步。多数情况是，如果你会变得能力不足的话，意识到这一点总比无意识要好！ 向有能力转化 此书的目的是引导你这个新任主管快速地从两种能力不足的状态转为后面
两种学习的状态。一种是自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，但这种状态并不是十分自然地出现；另一种是不自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，你精于此道并且能以最好的状态轻松工作。 在深入探讨之前，让我们先简单谈谈显而易见的一点。你多半是个很能干的人，否则你不会有现在的成绩。然而，你现在进入了职业生涯的一个新阶段，要继续取得成功，你必须舍弃一些信念和处世方式，尽管迄今为止它们一直很奏效。要成为一名成功的主管，你还必须选择一些新的信念和行为方式。根据我做主管和教练的经验，对于你应选择和舍弃的东西我有自己的一些意见，但如果我换做你，我就会想知道不止一个人的看法。所以，我这本书里收录了大约30位成功的高级主管的看法，在成为一名成功主管需选择和舍弃哪些东西这一问题上分享他们的观点。他们会一起指导你成为一名成功的主管。 第二部分 第8节：从业务骨干到主管的成功转型(2) 艾米：新任主管案例 在听取他们的建议之前，先让我们一起看看艾米的例子。她刚刚被提升为副总裁，负责产品开发工作。 她曾在一家著名的管理咨询公司做了三年助理。五年前，她来到一家金融服务公司，成为了模范员工。两年半后，艾米从一个产品开发团队的核心成员发展成为这个团队的首领。又过了一年，她成为总监，负责两个主要的产品线。 做总监的时候，艾米仍未辜负她的高级副总裁对她的期望。她是一位出色的分析师，有着分析筛选数据的天赋，能根据情况预测哪些新产品将会吸引高收入、高余额的客户，即她的业务部门的目标客户。艾米担任总监期间，提升了个人的声誉，人们认为她能够洞悉一切细节，当她的队员遇到问题或者出现方向错误时，她能提供正确的解决方案来推动团队继续进步。她有充沛的精力和专注投入的工
作态度，一天常常能在办公室工作10或11个小时，并且晚上常会多花一两个小时回复电子邮件和语音邮件。在周末，她通常会花至少五六个小时阅读与工作相关的书籍和为下周的工作做计划。由于艾米一门心思投身于产品开发的工作，她把大部分时间都用来和团队成员交流，没有太多剩余的时间联络她擅长领域以外的同事和业务主管。因为她的接触面不广，使得她的高级副总裁在推荐她担任主管时遇到阻力。然而，艾米在过去几年里的工作成果最终还是占了上风，她被任命为公司副总裁。 到现在，艾米担任副总已经四个月了，然而她感觉到自己必须非常努力才能够勉强应付。有了副总的头衔，她就要承担管理三条新的产品线的责任，再加上她原先开发并正在负责的两条线。她发现，为了了解五条核心产品线的情况，她工作的时间越来越长，却依旧不能洞悉所有细节。 有许多因素迫使她增加工作时间，一些是在意料之中，一些则是在意料之外。她的责任越大，对目前已扩大的团队就要给予更多的关注，这点并没有出乎艾米的意料。艾米是她所处领域的专家，她会经常性地介入，为她的团队成员提出细节性的建议，帮助他们解决项目中遇到的难题。让她感到苦恼和困惑的是，她发现她的新下属常常采用她在“想到什么就说什么”时说出的意见，连艾米都没意识到自己曾向他们提出过这些看法。这种现象引发的结果并不尽如人意，艾米需要投入时间来解决出现的问题。 第二部分 第9节：从业务骨干到主管的成功转型(3) 另外一件艾米没预料到的事是：她要花非常多的时间准备与她的高级副总裁和其他三位副总的每周例会。艾米十分清楚高级副总裁对她和其他三位副总的期望，高级副总裁希望副总们能够对他们部门发生的事情了如指掌，并且不管他在何时提问，副总们都能说出自己的看法。他还希望下属能就各自的责任提出看法和建议。艾米每周都会花几个小时收集她认为会在高级副总裁工作会议上用到的信息。这让她感觉像是在为每周的突击测验做准备。
艾米开始注意到让她新工作变得这么复杂的其他原因。她的团队扩大了，她接过来一些新的下属。然而，其中有一位叫布赖恩（Brian）的员工不断让艾米感到失望，不仅仅是因为他的工作质量，还因为他经常表现出的消极态度。他因为技术优秀为人称道，他很可能将自己看作是填补艾米之前所在职位空缺的人选。经历的事情越来越多之后，艾米发现，自己必须盯住布赖恩，确保他把承诺的工作做好。在做重要决定的时候，布赖恩不止一次把艾米晾在一边，没有和她商量。艾米没有很多时间来想清楚这件事，她开始得出结论，布赖恩也许不适合待在她的团队，但是她却不愿花费时间和精力整理出一个策略应对布赖恩。现在，她只希望布赖恩能自己发生改变。 还有一种情况增加了艾米的压力，她感觉到老板希望她对如何增加公司的整体收入这个问题有切合实际的看法，而不仅仅是针对她管理的产品线。在艾米第一次与她的老板、公司总裁和总裁的其他下属做季度业务总结（QBR）时，她对这种预期的感觉更加明显了。为了为会议做好准备，艾米让她的职员准备了数周，做了30张幻灯片，并准备将其展示给最高级别的管理团队。但是，轮到她发言时，才讲到第三张，她就感觉没什么人听了。她快速讲完了下面的几张幻灯片，省略掉中间的一些内容，并试图在跳入到总结的幻灯片时补充说明她的主要观点。这次季度业务总结后，艾米的信心动摇了。除了在展示过程中的发言，她就没有在会上说话。坦白地说，她感觉自己好像是一个冒名顶替的人，在扮演着她还没准备好的角色。 第二部分 第10节：从业务骨干到主管的成功转型(4) 尽管她的老板没把她看作冒名顶替人员，但自从艾米担任副总裁以后，他就开始关注她和她的扩大了的团队的表现。他很惊讶地发现，艾米的表现好像不如以前，他开始想自己是不是太快把艾米提升到这么高的位置了。 (
艾米该怎么办？ 显而易见，艾米在经历一段艰难的旅程。几乎同样显而易见的是，她并没有从她的老板那里得到很多支持和指导。表现很好的人往往被提升到主管位置，然后他们就要自己思考如何胜任这个新的角色。老板对主管人员的期望往往很高，但又没有被明确地表述出来。让我们花些时间，假定自己是艾米的教练，帮助她作出一些需要的改变，让她重新回到升任副总裁之前良好的工作状态。 对她的实力要有信心 艾米必须摆脱紧张不安的心情，紧张不安会动摇她做新主管的信心，她应该有一种摆正自己位置的信念。许多新任主管面对的首要挑战之一便是要舍弃这样一种想法，即他们的升迁肯定带有一些意外的侥幸。在艾米的案例中，她遇到的情况像新任主管们经常遇到的一样，除了这种不确定性之外，还有从不自觉能力不足转向不自觉有能力这一未知领域的挑战。 尽管她是在未知领域前进，但重要的是，她要记住，选择她担任新的职务是有充分的理由的。艾米要相信，她之所以被邀请参加会议，是因为老板预想她能提出一些有益的建议。在她向同事展示自己时要始终怀有这个信念。主管人员要具有实力，就需要放松心态，充满信心，这样才能让他人放松，并让自己的论断充满自信。这要求你打消任何内心的评判，即质疑自己是不是为这个角色做好了准备或者是不是配得上“主管”这个头衔。艾米确有一些战术性的机会让她在日常工作中建立自信（你很可能也是这样）。也会有转折性的机会来强化你的主管职能，使你自然地保持住自己的最好状态。本书后面会讲到战术性机会和转折性机会这两种情况。 对结果承担总体责任而不是具体责任 作为一个客观的观察者，你很可能会得出这样的结论：艾米对她的能力有不
切实际的预期，而且在她管理的范围内事必躬亲。当艾米是一个有能力的团队成员和有能力的管理者时，她负责交付具体的项目或者保持业务的连续运营。而作为一个主管，她现在承担的责任是确保其他人履行责任并交付结果。 第二部分 第11节：从业务骨干到主管的成功转型(5) 具体责任和总体责任的区别在于：一个是“做”，一个是“领导”。有太多新任主管继续花时间在他们专长的领域直接发挥作用，因为他们在那种环境下觉得很舒服，毕竟他们在那里一直是成功的。作为主管，艾米的责任是要确保她的下属完成任务。她不能自己来完成这一切，因为要想达到她的新角色带来的更多期望，她无法什么事都亲历亲为。 确定做什么，而不是如何做 与混淆具体责任和总体责任密切相关的一个问题，就是艾米有种习惯去介入团队成员的工作，为他们面临的困难提供详尽的解决方案。艾米的方法带来了许多问题。首先，随着她的责任不断增加，艾米完全没有时间在履行主管责任的同时亲自处理每一个问题。第二点也同样重要，由于她经常为队员提供解决办法，她也就限制了团队成员和团队经理的发展。艾米作为主管的关键职能之一就是为她的公司培养下一代领导人员，但是她却忽略了达成这种预期的最好方式之一，即界定要达成的结果而不是如何去实现这种结果。还是那句话，艾米是要对她的团队作出的结果承担总体责任，而要由她的团队具体负责达成结果。她的工作是界定结果应该是什么，而不是如何去实现这些结果。 领路时要左右兼顾 要让她的表现恢复正常，艾米需要意识到在她担任主管后哪些方面发生了变化，并且对这些变化作出反应。她的提升带来的最重要的改变和机遇之一就是：艾米现在是新团队，也就是主管团队的一部分。艾米需要有意识地左右兼顾，与
她的新管理同事合作。相比几个月之前，作为主管的艾米有了更多的门路。如果她选择利用这些门路，她就有更多更好的机会在其他方面与她的同事合作，为公司更多的业务作出贡献。反过来，她还可以带给她的职能团队更多切合实际的观点，使他们更好地认识到自己的行为是如何为公司目标服务的。她的职能团队中没有一个人像艾米一样有这种机会，她是唯一可以以副总裁身份将这些更广泛的观点应用于产品开发的人。艾米需要培养一些新的行为习惯，抓住机会与她的同事合作。 第二部分 第12节：从业务骨干到主管的成功转型(6) 由外及内的视角 艾米有很多明显的优势，最显著的就是她坚忍不拔履行承诺的毅力。这么多年来，大家都知道，她从不会让任何事情阻止她完成责任范围以内的工作。不幸的是，她的情况典型地说明了这样一个真理：如果过分使用某种优势，优势便会转化为弱势。艾米在她的职能工作上集中精力，使她对周围的事物关注太少。在过去几年，她没有留给自己多少时间，与那些可以在重要的公司问题上给她新鲜观点或就她应注意的关键机会提供建议和忠告的人结成和发展关系。她需要重新安排时间和改变视角，从而更清楚地认识到，哪些事情对整个业务来说是重要的，以及如何将她的职能融入到更大的全局之中。 培养一种“大角色”的观念 作为主管，艾米要知道她在公司已经有了更高的职位，相应地，她的言辞和行为相比以前也有更大的影响和作用。如果运用得当，这个更高的职位可以使她通过他人为公司创造更多、成就更多。但她要明白，她的言辞和行为可能会有一些预料不到的结果，因为公司中有很多人想快速行动起来给她这个主管留下好印象。这就是致使艾米感觉到她的新下属倾向于过快行动的原因。
在学习如何管理她在下属面前的新形象的同时，艾米需要提升自己，以符合公司其他主管的预期。要成为一名成功的主管，艾米必须快速形成一种有关价值创造的观点，并且在表达这种观点时表现得很自信。你在自己的领域里已经形成了一种观点，在进入管理团队时就要为此付出代价。一旦你成为团队成员，你所表述的观点会和其他领域相互作用，推动公司进步，而这也把你和他人区别开来。对于新任主管，比如艾米，与总裁进行季度业务总结以及与高级主管们一起参加每周例会都是重要的论坛，可以表现出经过深思熟虑之后的自信和采取行动的决心。 发展团队信任 艾米发现她在不停地行动，试图掌控她扩大了的团队正在做的事情，并且指导他们的工作。尽管她也许没有意识到这点，艾米面临的一部分挑战就是要让自己脱离自我，抛弃只有她自己才能保证以正确的方式完成正确的工作这样一种观念。过去，艾米从自己在工作中取得的成就上获得满足感，但是现在她需要将这种满足感的源头转向她的团队取得的成绩。为了相信团队将会以正确的方式做好正确的工作，她需要迅速作出转变，确保团队有合适的人员，要考虑到他们的积极性和作出贡献的能力。从这点看，她需要解决和布赖恩的关系问题，要么让他全心全意为团队工作作出贡献，要么帮他找到一个位置，更好地满足他们两人的需要。 第二部分 第13节：从业务骨干到主管的成功转型(7) 恰当的沟通方式 让艾米的老板关注到她所处状况的事件是她在与公司总裁进行季度业务总结时的表现。不用说，像季度业务总结这类高度重要的事件值得任何主管人员好好准备并预先做好计划。在艾米的案例中，她的准备工作体现在一个精心设计的幻灯片上，然而，她本来该把时间更
多地用于准备在会议上展示她的其他方面的表现。在为高级主管和其他关键的利益相关人召开的会议做准备时，艾米要形成一种习惯，问自己一些问题，比如： *我讲给谁听？ *他们的思想现在停留在哪个层面？ *我要做些什么来改变他们的思想？ 在展示和发起一个新计划时，艾米需要估计谁会是听众，她要清楚自己想要听众思考的东西以及想要听众听完后感受到的东西。什么样的情绪反应才能引发合适的行为？她需不需要听众感到兴奋？或是感到关注？感到乐观？感到挑战？她应当调整她的讲话内容、她的肢体语言、她的语音语调来引起观众反应，促使团队成员作出最好的行动。要掌握好贴近听众这一门艺术，艾米还有很多事情要做。 对自己身心两方面定期充电 我想诸君已经对我总是在艾米的世界里兜圈子感到不耐烦了。那好，现在就把重心从艾米转到各位读者身上。哈佛大学的罗恩·海菲兹（RonHeifetz）教授在其著作《调适性领导》（LeadershipWithoutEasyAnswers）中指出：领导人需要定期地移行换位。通过这种换位，可以更加明了眼前的各种模式和趋势。而移行换位的最好方法是养成定时补充精力的习惯。 主管工作要求个人发挥极致。主管要获得长期成功，需要养成在精神、身体、心灵和人际关系方面不断充电的习惯。你进到主管这一层，可能在一定程度上是因为你尽职尽责、干劲十足。既然你已经进到主管这一层，就不要做过头了。如果能够巩固这种最佳状态，你的精力和视角会使你在上任之后的未知领域里游刃有余。
按照自己的主管成功计划（ESPTM）行事 这里的ESPTM不是建议大家迷信第六感。我只是鼓励艾米或任何一位主管制定自己的主管成功计划（ExecutiveSuccessPlanTM）。在阅读艾米的案例时，读者容易感到困惑的是，艾米怎么有那么多事情需要解决。当然，要解决这些问题，艾米不能一蹴而就。她需要挑选一两个最重要的问题，在45天或90天的期限内解决掉。这一两个问题的成功解决，要产生最大的正面涟漪效应，帮助她树立主管的威望。然后她再选择一个或两个问题，重复上一轮的循环。我得承认，在编写艾米的案例时，我故意让她解决很多问题，目的是突出我们的高级主管顾问们在本书其余部分的主要观点。无论你是经验老到，还是刚刚担任主管，我认为你还有提高的空间，仍然需要解决问题。但是，很可能你面临的问题没有艾米那样种类繁多。附录A介绍了通过听取你同事们的反馈来制订主管成功计划的程序和框架。 第二部分 第14节：从业务骨干到主管的成功转型(8) 本书结构解析 我想专门来介绍一下本书内容的组织架构。以下每章将讨论要想成为一名成功的主管必须选择和舍弃的一对行为与观念，一共有九对。这些成对的行为和观念涉及艾米案例研究中的问题。每章包括一个小结，列出十条关于主管所需要选择要素的建议。你会注意到，这九对选择与舍弃的要素可以划分成三大类主管实力：个人风格、团队风格与公司风格。 表1-1总结了主管实力的成功模式。鉴于主管的发展是一个连续不断的过程，本书在附录中包括了两项特别内容，它们将有助于你作为一位领导人不断成长。第一项附录是前文提到的制订主管成功计划的模板（参见附录A）； 第二项附录是情景解决方案指南（参见附录B），这份指南指出了你作为主管可能会遇到的典型情景，并列出了各章中的解决方案。
再次祝贺你被任命为主管！希望本书能够帮助你作出关于选择和舍弃的正确战略抉择，确保你在上任之后的未知领域中的探索取得成功。 表1-1 打造成功主管 选择舍弃 个人风格 对自己个人实力的信心 对自己身心两方面的定期充电 恰到好处的沟通方式 对自身贡献能力的疑虑 小车不倒只管推的理念 千篇一律的沟通方式 团队风格 对团队的信赖 总体明确要做什么
对多数结果负责 万事靠自己的习惯 具体吩咐该怎么做 少数结果的责任 公司风格 领路时兼顾左右 从组织外的角度向内看 担当大角色的观念 领路时只看上下 从功能团队的角度向外看 维持小角色的做法 2 选择对自己个人实力的信心 舍弃对自身贡献能力的疑虑 我们先看这样一个基本事实：信心不足的人当不了好领袖。回顾一下职业生
涯，你一定会想到一两个信心不足的经理人。他们信心缺失的表现不一而足。当需要解决重大事项时，他们可能犹豫不决，不相信自己的判断，担心作出明确而又不被看好的决定所带来的后果。他们事无巨细地进行管理，控制团队每位成员的工作，其根源也许就是这种信心缺失。如果事实果真如此，你的经理很可能每天连轴转地工作，力图了解工作中的所有细节问题。而与此同时，团队的工作却进展缓慢，甚至不时中断，因为要等待经理处理完手头工作。也许你还在这样的领导手下工作过：产生业绩时，他们出来抢功；出了乱子后，他们就脚底抹油。这种情况的根源仍然是经理人的信心缺失。这时，我们得学会面对。只要你在一个组织中工作过一段时间，就会看到很多源起于个人信心缺失的蹩脚管理团队的例子。 第二部分 第15节：从业务骨干到主管的成功转型(9) 现在，你进入主管层，面对的第一个挑战就是不要让信心缺失占据上风。除非是超人，作为管理人员，刚开始的日子总是会令人不安，不太舒服。过去，你表现出了解决问题的良好能力，对这种角色你可能已经适应。毕竟，如果不是表现优异的话，你也不可能被提拔进主管层。但现在，你在新的层次里有了新的角色和新的期待。你也应该感到不安。否则，你可能低估了眼前的工作。 尽管你已跻身主管层，要想取得成功，关键是不要被让你怀疑自身贡献能力的想法和自我评估所左右。相反，你必须建立对自己实力的坚定信心，相信你作为组织领导人中的一员，能够作出重要的贡献。在本章中，我们的主管顾问将分享他们的经验，就如何在组织的高层管理中带着坚定信心工作提出建议。我们将讨论一些心态和行为，如果持之以恒地运用，它们将帮助你建立作为管理人员对自己实力的信心，并摒弃对自身贡献能力的怀疑。 从策略到改观 在提供建议之前，我们先来讨论一下方法和策略的问题。以坚定和恰当的方
法不时地表现信心将使你的老板、同僚和团队对你产生信心。对于一个刚刚进入被人高度关注并且具有高风险职位的人来说，时时刻刻要让人看到自己信心百倍，这个要求是高了一些。要做到这一点，要求你有这样的意图和意识，即你将给自己和他人留下何种印象，并且要求你有意愿来采取一些办法强化自己的意图和成功的可能性。建立对担任管理角色的信心可以从策略开始，当你使这些策略成为习惯之后，它们可以产生改观性的变化，极大地提高你的领导效率。 亚里士多德曾经说过：“人类不断的行为重复塑造了自身；优秀不是行为，而是习惯。”不断地重复某些行为可能会让人觉得老谋深算，甚至有些做作，但是，亚里士多德认为这种方法是通向优秀的必经之路。作为主管教练，我帮助客户确认他们想要达到的目标，然后评估他们需要采用何种行为和思维来实现这些目标。这也是本书的前提。当你进入主管阶层时，你需要保持某些行为和思维。一种可能性是，你表现坚定信心的能力会因为某些行为而不断流失。另外一种可能是，你需要选择或放弃其他行为和思维来表现信心和实力，使你的新同僚完全接受你为管理团队的一员。现在，你的机遇是确定关键的策略性行为，并不断重复这些行为，这将为你在其他主管同事和整个组织中表现出来的信心带来转变。 第二部分 第16节：从业务骨干到主管的成功转型(10) 在本章中，我们的主管顾问们将指出一些重要的因素，这些因素将转变为展现坚定信心的主管实力。在思考他们的观点时，我鼓励你进行自我评估，并思考你已经具备哪些特点，又有哪些特点需要选择或舍弃。为了进一步开展这种评估并使其更有力度，使用附录A中主管成功计划所示的同事反馈程序，以获得建议，使你清楚为了表现出自信的主管实力，需要坚持做什么、开始做什么或不要做什么。管理成功计划还给出一个通俗易懂的程序，便于跟踪反馈，使你从策略性管理向改观性结果转变。 成绩与关系
无论你已经进入主管层还是正在大踏步走向主管层，专注于取得成绩肯定是你成功的主要原因之一。而不太肯定的事情是你是否如成功取得成绩那样，能成功地经营关系。作为知名的个人贡献者或一线工作团队精力充沛的领导者，你很可能已经通过坚强的意志和毅力取得了成绩。在这种情况下，关系有些时候就不如成绩重要。但是作为主管人员，你会发现情况发生了变化。在主管阶层，为了取得成绩并长期保持成绩，关键在于和整个组织的平级同事、高层主管及一线团队的成员建立强有力的关系。 在经营关系上取得成功，源于你对自己有能力和他人共事并取得成绩的自信。为了有效地经营关系，你需要在自己的最佳状态下不断表现你正在从事的行为。对大多数人来说，当我们感觉自己如鱼得水、专心致志并高效运转，那就是最佳状态了。这时，我们会充满自信。以下是翰威特咨询公司（HewittAssociates）合伙人杰森·杰菲（JasonJeffay）对刚入门的主管的建议，这些建议是关于个人信心及其对建立有助于作出成绩的强有力的关系的影响： 要把握好分寸，因为你应该如此。既不要急于证明自己，也不要畏首畏尾。如果你急于证明自己，很可能会招来人们的厌恶。要是你在现在的岗位上畏首畏尾，放不开手脚去经营与平级同事的关系，人们就会轻视你，认为你不能担此重任。所以，在这两种情况中间取得平衡才是你应该做的事情。 在最佳状态下开展工作 第二部分 第17节：从业务骨干到主管的成功转型(11) 主管在上述两种情况中间取得平衡，表现出真正的自信，并赢得其他人的信任和欣赏。要达到以上目的，主管首先需要清晰理解并认清他们在最佳状态下表现出来的特性。每个人在主管岗位上表现出来的视角和个性都迥然不同。作为一名成功的主管，并不是要你改变自己，而是要改变你的习惯性行为，这样你才更可能以最佳的状态投入工作。
唐娜·摩里亚（DonnaMorea）担任总部设在弗吉尼亚州费尔菲克斯的计算机咨询公司CGI-AMS的总裁。她在这家公司的前身即美国管理系统公司（AMS）任经理和主管长达20多年。2004年，这家公司被加拿大CGI公司收购。两家公司合并后，唐娜被任命为其美国分部的总裁。下面，唐娜将谈一下她在多年职业生涯中积累起来的关于在最佳状态下工作所产生的自信和效率： 对我来说，成为主管后，我变得更加自信。其实我现在比二十年前更加接近本色。我知道怎么把这些因素统一起来。我稍微有些偏离正统„„但我知道怎么才能做好。我相信保持自我是非常重要的。弄清如何满足职业角色的需要同时又做到保持自我，这是一种艺术。 我认为，与其模仿别人，不如体现真我。与一般主管比较，我比较善于交际，更具亲和力，显得友善。过去很多年中，我都想抛弃这种特点。但是我的一些好朋友、好参谋帮助我认识到保持自我会使我每天更加轻松地投入工作。关键是要找到一种途径，将自我与角色统一起来。真希望早点认识这点，那样就会带来更多的愉悦。 通过理解自己在最佳状态下工作的状况并且努力达到这种最佳状态，唐娜培养了自信的主管实力。唐娜的办法也适用于你，但是她具体的领导方法并不同样适用于你。根据你在最佳状态下的不同表现，你的方法也许会迥然不同，反映出你特有的性格和你安排时间和生活、解决问题、作出决策以及与他人打交道的个人偏好。在最佳状态下充满自信地工作，关键在于理解你天生的性格并运用你的个人喜好。为了了解你在最佳状态下是什么样子，我建议你与一位好的教练一起共事，他要熟知如何管理并能够解读市场上至少一种口碑良好并得到很好研究的风格和个性。 第二部分 第18节：从业务骨干到主管的成功转型(12) 学会放弃看家本领
现在谈一下展现自信的实力需要些什么。纳克斯泰尔（Nextel）公司高级运营副总裁鲍勃·约翰逊（BobJohnson）说：“你需要改变行为，而不是改变自己。这一点十分重要，因为作为领导人，你需要保持自我，在任何情况下都要以坚定的信念行事„„要是你在工作时突然像变了一个人，这未免有些矫揉造作，让人觉得虚假。” 要注意，约翰逊的话中有两大要点： 第一，切忌改变自我。约翰逊之所以成为一名成功的主管，是因为他做事专注，追求成绩，并愿意为了作出成绩不断学习和调整。这就是他在最佳状态下的表现形式。他在最佳状态下的形象与唐娜·摩里亚迥然不同，但却适用于他本人和同事。通过了解自己在最佳状态下的表现形式并持之以恒地表现这些特点，他们两个人都展示了自信。 第二，改变行为。注意，改变行为与改变在最佳状态下的表现形式完全是两回事。我们已经讨论过，自信源于一种如鱼得水和专心致志的状态。成为一名主管会给你带来挑战，并使你脱离目前的舒适状态。很可能，使你感到如鱼得水的原因之一是你正在技术和功能性的知识层面进行工作，而这是你在多年职业生涯中积累出来的。也许正是你在某一特定的功能性技巧方面证明了自身能力，才得以将你推向主管层。但是，鲍勃·约翰逊建议，为了在主管层上获得成功，你需要改变自己的行为。有句老话说：看家的本领不能丢。但是当涉及主管人员和他们的专业技能时，这句话就不能当真了。如果你继续发挥专业技能，你就没有时间也缺乏视角来实现人们对你作为机构管理者的期望。 为了实现同僚及高层主管对你的期望，你不能深陷于工作的日常方面。因为这些方面的工作你已经驾轻就熟、如鱼得水，放弃它们难免会动摇你的自信。正如杰森·杰菲所说：“对大多数人来说，他们的能力要大于自信。” 席德·福斯（SidFuchs）在43岁时成为防务承包商诺斯洛普格拉曼公司（NGC）
最年轻的部门总裁。在担任NGC公司TASC业务部门总裁之前，福斯的工作职责包括本行业的技术和营销领域。在接受本书采访时，他谈到作为一名主管人员要取得成功而必须经历的舍弃过程： 第二部分 第19节：从业务骨干到主管的成功转型(13) 我人生中的一个重大转折点是意识到必须要舍弃一些东西，放弃自己是一名专家的想法。当我作为工程师步步高升时，我的确是一名出色的工程师„„我能跟上当前的科技发展速度„„在本领域里总是被视为专家。 当我在不同的公司工作并步步高升时，我意识到，我在技术方面花费的时间太多了，在提高领导才能方面没有投入足够的时间。毕竟，我需要领导别人，带领一个机构。因此，我做了一个异常清醒的决定，那就是，不再当一名工程师了。 我想，在这种情况下，人们会感觉他们正在放弃一些东西。但是，一扇门关闭的同时，另一扇门不也就打开了吗？大多数人都没有看到这一点。这需要人们从头开始学习，而有些人并不想从头学起。 要舍弃助你成功的看家本领并从头学习在新阶段取得成功所必需的新技能，的确有些难度。巴基特汽车租赁公司（BudgetRentACar）前首席执行官比尔·普莱蒙顿（BillPlamondon）认为，人们在进入新领域时总会感到缺乏自信。他说：“无论是进入新岗位还是进入新公司，人们总爱回顾过去让他们感觉如鱼得水的东西。” 美国在线公司（AmericaOnline）前人力资源高级副总裁马克·斯达维希（MarkStavish）持有相同观点，他说道：“当人们陷入困境时，往往求助于过去使他们获得成功的东西。”这种引力十分巨大，但也具有破坏性。为了建立作为管理人员取得成功所必需的自信，你需要开发看家本领之外的领域。如果你还是从专业技能和知识等看家本领处汲取自信，你在现在的位子上不会待得长久，因
为你缺乏产生更大影响的远见和能力。 相信自己能够另辟蹊径 作为主管，你现在要为整个机构而不是你所在的技术领域确定发展机遇并解决问题。随着领导范围的扩大，你应该建立并展现对自己超越功能或技术层面判断的自信。在新岗位上自信地采取学习姿态将帮助你更快实现上述目标。在和主管层平级同事会面之前做好功课，同时也要敢于提出问题。 乔妮·瑞克（JoniReich）是美斯萨莉（SallieMae）高级行政副总裁，该公司是学生贷款领域的领跑者，也是美国最大的金融机构之一。瑞克的大部分职业生涯都在美斯萨莉度过，此前在该公司人力资源部门担任过各种级别的职务。下面她将向你介绍采取学习姿态是如何帮助她建立起自信，在主管层上作出贡献的： 第二部分 第20节：从业务骨干到主管的成功转型(14) 起初，我真的感觉像鱼儿离开了水，直到有机会和首席执行官或首席运营官一道工作，在他们经营公司的时候与他们共处一室，而此前，你真的没办法为此去做准备。除非身处其间，你才能知道是怎么回事原来我经常打交道的是人力资源部门的人或部门主管。而现在，我接触的人每天都得面对很多事情，要解决很多问题。但是我从来没有在高层工作过，所以我需要快速地学习。首先，要倾听、了解周围的一切并弄清楚需要做哪些事，然后再动手去做。我们的首席执行官就是这样教导年轻的经理们如何去做领导工作。把他的话简略一下，就是既要做思想家，也要做行动家，两手抓，两手都要硬。做思想家，指的是我们要对眼前的事情了然于胸，清楚公司目前的位置和发展方向，了解面对的障碍和挑战以及如何将个人融入到大局当中。做行动家，指的是我们要去做事，每天都要推动事情的进展，要有建设性，而不是纸上谈兵。 乔妮所说的首席执行官是埃尔·罗德（AlLord）。在过去的10年里，罗德和
他的前任蒂姆·菲兹帕特立克（TimFitzpatrick）及他们的团队为美斯萨莉的股东和顾客创造了大量的附加值。作为首席执行官，罗德希望他的团队能够不断学习、清晰思考并勇于行动。 采取推动公司前进的有建设性的行动是对你作为一名主管进行评估的重要方面。显然，当你对局势的了解并不全面，或者当你感觉你的知识水平与你在担当某一具体部门负责人时的知识水平完全不是一回事的时候，则你采取行动需要信心的支持。我对此的建议是，学会适应。在主管层，你将在更大、更宽广的范围内发挥作用，但是你的信息量和控制力要小于你担任具体部门负责人时的状况。在与同事共事的时候，你要竭尽全力去学习、提问、获取决策需要的信息，然后采取行动。多数情况下，我们不会得到所有想要得到的信息。但是，你还得行动。正如人们所说，你拿了高薪酬，就得作出艰难的决策。 几个月前，我和威瑞森公司（Verizon）的营销主管麦克·拉尼尔（MikeLanier）有过一次很精彩的谈话。在基层主管职位上，麦克经常和各位副总裁及高级副总裁共事，他们所在的行业竞争十分激烈，因此，他们的工作节奏快，要求很高。麦克和我的谈话一大部分时间是讨论自信对主管决策和执行的影响。下面是谈话的部分内容： 第二部分 第21节：从业务骨干到主管的成功转型(15) 史考特：被任命为主管时，你是否相信自己有这个实力？ 麦克：是的。 史考特：我发现人们有时并不相信自己的实力。当得到提升时，他们有点受宠若惊。你是否发现自己平级同事的领导能力实在不敢让人恭维？ 麦克：是的。我想这就是为什么有些人成功了，有些人没能成功。在我的职
业生涯早期，有人这样教导过我，“不要考虑失败，也不要考虑自己有没有能力做事。集中精力思考你怎样才能将事情做好。” 史考特：听起来很像是对走钢丝者的忠告，“别往下看。” 麦克：我刚参加一个会议，讨论的就是这个问题。认为自己行，你就能做好，认为自己不行，你就做不好。我们不选择失败。认识到这点，你就会说：“好吧，我们制订一个计划，集中精力去完成它。” 史考特：这个观点很好，大概就是茫然不知所措的反义词吧。 麦克：没错。你会不时地认识到这个问题。但是，这不会延续很长时间，因为这样会使你显得很突出。 我想澄清一下麦克所说的“集中精力思考怎样才能将事情做好”的含义。在第7章里，我会用很大的篇幅介绍成功的主管如何推动结果的产生。我们眼下讨论的是建立作为主管能够有所贡献的自信问题。当你作为一名主管投入工作，你的成就更多地体现在如何影响结果，而不是直接产生结果。要放弃源自专业技能的自信和如鱼得水的感觉。要是那样，你就没按照将自己作为主管的要求来做，而是降低了对自己的期望。你每天的成就感和作出贡献的自豪感不再是关于你当天做了什么。你的成就感应该是你领导别人、影响别人或者教导别人做了什么。现在，我们深入了解一下其他四种策略，如果经常运用，这四种策略将对你的主管实力产生改观性的影响： *从平级同事的视角观察自己 *平息自己内在的批评声音 *将自己想要展现出来的东西具体化
*相信自己的直觉 从平级同事的视角观察自己 提升到主管层以后，你可能会觉得他们对待你的态度发生了变化。如果真是这样，那么原因只有一个：他们对你的态度确实发生了变化。我在第10章“选择担当大角色的观念”中将会阐述这一现象。但是现在我们讨论的是信心问题，鉴于此，我想专门谈一下主管阶层的平级同事如何看待你的问题。在多数机构里，成为一名主管的程序十分严格，会让人想起达尔文的物竞天择理论。如果你进入了主管层，已经位列主管层的人们很可能把你当成最合适和最有力的人选。在邀请谁加入他们的俱乐部这个问题上，主管层的同僚们十分挑剔。既然选择了你，他们就希望你按照游戏规则行事。美国第一资本金融公司（CapitalOne）高级副总裁、财务官史蒂夫·莱恩汉（SteveLinehan）是这样表述主管选拔程序的：一旦你通过选择，我们都会知道你很不错。事实上，我们期望你在工作岗位上作出贡献，而不管你担任什么样的职务。 第二部分 第22节：从业务骨干到主管的成功转型(16) 特别要注意莱恩汉的这句话：“我们期望你在工作岗位上作出贡献。”你现在是其他主管的平级同事了，人们希望你作出贡献。但是，重要的是，你要以他们欣赏的方式作贡献。如何做到这一点取决于该机构的文化标准。 雅芳（Avon）公司人力资源高级副总裁、百事可乐公司（PepsiCo）前任高级人力资源主任鲁森·阿尔及亚利（LucienAlziari）在两种不同的公司文化中都成功地工作过。百事可乐公司的文化向来对人要求很高，需要你不断地作出成绩。而雅芳公司更注重协作，重视主管带着情商工作。在阿尔及亚利下面的这段话里，他比较了这两家公司里进入主管层的新人要站稳脚跟应该采取的不同办法： 在百事可乐公司，重要的是你要学会快速入门。在短时间内，你至少应该对
事情有个初步看法，并且有信心以副总裁的身份领导业务团队。我过去常说，当上副总裁的最佳途径是，在你还是部门主任的时候就要像副总裁那样去做事。就是说，迫使你去做正确的事情。另外一个好处是，一旦你真的当上了副总裁，工作上不需要一个很长的过渡期，因为你已经在这样做了，现在做的不过是过去的延续罢了，所以不会有什么大的变化。 在雅芳公司，人们同样对你有很高的期待，不过雅芳的公司文化更注重谦恭。所以，在某种程度上，人们对你进行评价，是看你在提出正确的问题之前心中是否已经知晓了答案。可能对于刚刚进入公司的新手来说，这点很重要。但是，对于进入主管层的人来说，这也同样重要。因为，这家公司十分看重的是，你在告诉人们应该改变什么之前，应该对事情有个充分的了解。 我的建议是有一个日程表，但是要确认你理解讨论的内容。在这两家公司里，我建议主管先调查，再发言。 在本章的前面部分，我提到了“坚定的自信”。鲁森·阿尔及亚利也提到，“有一个日程表，但是要确认你理解讨论的内容。”他是在鼓励你将坚定的自信表现出来。一旦成为主管，你的平级同事就把你看成了思想的领袖，你要专注于组织的大方向这个问题。他们可不希望你是一个不能给对话和决策过程增加价值的小人物。 第二部分 第23节：从业务骨干到主管的成功转型(17) 我刚刚成为主管时参加过几次高级员工会议，会上我局促不安、口干舌燥、难以开口。几周之后，我意识到对情况的了解够多了，也有了提高谈话质量的观点。在常规主管层会议之外与同僚建立融洽的关系，会给你带来机遇。这种做法会帮助你建立自信，使你克服刚进入主管层时的恐惧感。我认识一个名叫亚历山大·凯莱特（AlexanderCaillet）的顾问经常说：“形象加强形象。”如果你表现得局促、不自信，你的平级同事会有所感觉，和你在一起的时候也会不安，对你作
出的判断也大打折扣。同样，如果你表现出如鱼得水似的自信和实力，他们也会感觉得到，并且会投之以桃，报之以李。 平息自己内在的批评声音 很多人，不管他们有多么成功，都经常听到自己心里有一个很小的声音在发出“有帮助的”建议：“这个讲话很重要，千万别搞砸了”，或者“上次面临这种情况时弄糟了，下次可不能再这样”。我们把这种声音称之为“内在批评者”，我听过有人将“内在批评者”描述为“胡说八道委员会”。不管怎么称呼，关键是认识到当这种声音出现时，一定要让它闭嘴。我不想深入讨论心理问题，但是我肯定你的“内在批评者”想保护你，使你免受失败和伤害。具有讽刺意味的是，“胡说八道委员会”为了让你摆脱失败，在告诉你该做什么不该做什么的同时，也使你摆脱了最佳状态。既是网球教练也是主管教练的蒂姆·格尔维（TimGallwey）在《工作的内在规律》（TheInnerGameofWork）一书中总结了这种现象，并且给出了一个描述性的公式： 在这个公式里，格尔维的意思是：表现（performance）等于潜力（potential）减去干扰（interference）。格尔维有在多个行业担任教练的经验，他指出，表现很少与潜力相等，因为我们自己制造出干扰来削弱潜力。当那些有帮助的、但是建立在恐惧之上的建议想使我们避免失败或尴尬时，干扰就会出现。 大约十年前，我去参加蒂姆·格尔维的一堂网球课，该课是南加利福尼亚大学管理发展课程的一部分。蒂姆先在教室里给我们讲了他的一些概念，然后宣布我们要去室外网球场，并且需要三名志愿者上场：一名生手、一名中等水平选手和一个认为自己是高手的人。我在此之前只打过少数几次网球，因此自告奋勇以生手的身份上场。 第二部分 第24节：从业务骨干到主管的成功转型(18)
当我们一共30个人浩浩荡荡来到网球场时，我开始纳闷自己刚才怎么那么冲动。我的特长是跑步，而不太擅长对手眼配合要求很高的运动。当蒂姆让我站到发球线时，我开始担心这会给我带来些许尴尬。他把球和球拍递给我，把我的手按到球拍上，帮我按照一定距离摆正双脚的位置，让我的头部成一定角度，并且把我的上半身摆到正确的方向，然后喊道：“好了，击球！”通过以上示范，他向大家展示了什么是糟糕的指导教练。蒂姆的做法一下子给我的大脑中塞入了太多的东西，我本来就担心在众人面前出丑，从而给自己制造了干扰，蒂姆的指导又故意加剧了这种干扰。 但是，蒂姆说道：“现在我要到网的对面去，向你扔球。我们不是在打网球，而是玩一种叫做弹起——击球的游戏。史考特，一会你看到球反弹起来，就要喊‘弹起’。球弹两次，你就喊两声‘弹起’，弹一次，就喊一声‘弹起’，依此类推，用球拍击球时，你要喊一声‘击球’。” 于是我们玩起了弹起——击球游戏，这很简单：弹起、弹起、击球。弹起、击球。弹起、弹起、弹起、击球。 蒂姆接着说：“现在，我要用球拍向你发高球，而不再用手抛球了。我们仍然不是打网球，还是在玩弹起——击球游戏。” 这对我来说也很简单：弹起、弹起、击球。弹起、击球。弹起、击球。 蒂姆说道：“好了，看来你正在掌握要领。现在我们加快一点球速。仍然是在玩弹起——击球游戏。” 实在是太好玩儿了。我跑向右边击球，嘴里喊着“弹起、击球”。又跑向左边反手接球，喊着“弹起、击球”。四五分钟后，我意识到我已经不再喊“弹起、击球”了，而此前我从没有打丢过一个球。我居然和蒂姆·格尔维打起了网球，又赢得了同学的喝彩，这一切都是因为我在没有干扰的情况下发挥出了潜力。
有一种方法可以克制干扰，即把所有妨碍你发挥最佳状态的东西都看成是干扰。它的表现形式可以是消极的想法、毫无理由的恐惧或者担心别人的做法或想法。举个例子，总希望从主管层同事或上级那里得到指导和肯定就会为你带来干扰。当然，得到别人的指导和肯定是好事。但是，当没人指导你、肯定你时，也不要患得患失、焦虑不安。在主管层里，人们大多忙于自己的工作日程，没有人用第三只眼睛来盯着别人在做什么。埃德·萨尼尼（EdSannini）是摩根斯坦利公司（MorganStanley）的一位主管，他认为成为主管意味着“主管层已经不需要花费时间来指导你了”。你不能到他们那里去问，“我该做什么？”你需要作决策，与人沟通讨论自己的决策，而不是寻求确认。 第二部分 第25节：从业务骨干到主管的成功转型(19) 更加成功的高级主管的与众不同之处在于，他们观察别人在做些什么，然后给出合适的指导，或者喝彩。这是他们出类拔萃之处，也会使你在将来异军突起。眼下如果没人来过问你，那就该干什么就干什么，不要给你自己制造不必要的干扰了。可能本来就不关你什么事。 将自己想要展现出来的东西具体化 高尔夫运动员熟知这样一个概念，即培养“积极挥杆想法”。在挥杆击球前，老到的高尔夫球手会想象一下自己要把球打到什么位置，为了实现这个结果要怎样挥杆。虽然结果和想法不能总是一致，但是和消极的挥杆想法或根本没有想法相比，“积极挥杆想法”大大增加了产生良好结果的可能性。在指导我的主管客户时，尤其是那些打高尔夫的人，我鼓励他们在参加会议和进行重要谈话前运用“积极挥杆想法”概念，我要求他们自问，“我在这次会议上要完成什么目标？”以及“我怎样表现才能实现目标？” 在发挥出最佳状态、表现出充分自信时，没能实现积极的结果是很难想象的。过去几年中，我曾指导过内向和外向的客户。你可能已经注意到，外向的人在会
议上表现得更好（有时会主导会议的方向）。公司文化，尤其是美国的公司文化，更注重表达。在衡量某人是否有信心和方法作出贡献时，这是检验手段之一（过分表达的除外）。外向的人要时刻注意不要夸夸其谈，相反，内向的人需要一些办法来确认他们也能作出同样的贡献。 在指导内向客户时，我总是听到他们的同事反映，希望他们在会上多发言。我在和客户讨论时，鼓励他们在下次会议时，注意观察被与会者认为是真知灼见的别人的发言在多少情况下其实就是内向的人已经想到了而没有表达出来的。他们认为很多时候都是这样。在表达出来之前，内向的人需要时间来加工他们的想法。为了帮助他们在会上更快发言，我鼓励客户尝试一些办法。首先，我让他们在会前运用“积极挥杆想法”，给自己提出下列问题： *本次会议的内容是什么？ *我对会议主题的观点是什么？ *我希望这次会议产生什么结果？ 第二部分 第26节：从业务骨干到主管的成功转型(20) *为了实现这个结果，我要表达什么观点？ *在我要表达的内容中，前两个或三个观点是什么？ *我如何表达我的观点？ 通过准备，内向的人能够更加自如地参加互通有无的谈话，并且通过参与展现自信。对于外向的人来说，这也不失为一种好办法，因为这能够帮助他们归纳重要观点，避免毫无必要的夸夸其谈。
相信自己的直觉 也许，检验一个主管是否自信的最极端的方法是，当所有人都朝一个方向走，但是你的直觉告诉你他们走错路了时，你怎么办？这可以是一个糟糕的商业决策，或者是一个缺乏道德的决定，正如最近商界曝光的丑闻。有很多主管向我讲过学会倾听、依靠直觉的重要性。其中一个人说：“要是感觉到情况不妙，你很可能就是对的。”回顾我的主管生涯，我发现这很有道理。尤其是当初我刚刚进入主管团队时，我有时会听到一些人们提出的不合理的建议。当时，我对自己说：“可能是因为我刚来，对情况不了解。”但是，我错了。正是因为我刚来，我观察问题的视角是崭新的，这种视角提醒我的直觉，发出此事并不合理的警告。作为主管层里的新人，有时你看问题的方法完全不同于主管层里的其他人。当你认为某个行动将会惹出滔天大祸时，把你的看法说出来，这的确需要自信甚至勇气。 我并不是建议你一定要在众人面前发表观点。在人群之外与人谈论你的担心、检验你的想法或者以一对一对话的方式影响你的同僚，可能更加恰当，也更有效。另一种做法是向管理团队建议，在继续推进前，寻求主管层以外的人的看法。一位主管曾经对我说过：“当房间里的所有人都十分确定要采取某项行动时，这发出了一个信号，我们应该说：‘等等，是不是所有的角度都考虑过了？是不是听取了每个人的意见？’” 将观点表达出来、做到本章讨论过的其他事情需要自信。建立坚定的自信是成为有效的管理领袖的基础。为了培养你建立自己能够有所贡献的信心，值得去确认并不断运用这些策略。 选择对自己个人实力的信心 第二部分 第27节：从业务骨干到主管的成功转型(21) 舍弃对自身贡献能力的疑虑
1 在客观评价、同事反馈和自我观察的基础上，通过指导，培养对自己最佳状态的意识。 2 通过放弃做某一领域专家的想法，改变自己的行为。 3 采取学习姿态，更好地在主管层理解问题，了解如何才能作出贡献。 4 做好在手头信息不充分的情况下采取行动的准备。 5 重新定义你每天对工作成果的贡献：应该是通过影响别人来取得成果，而不是自己创造成果。 6 按照组织和管理团队的文化标准，从平级同事的视角出发观察自己。 7 做好准备提出能提高主管层对话和决策程序质量的观点。
8 认清妨碍你发挥最佳状态的干扰并使之最小化。 9 将自己希望产生的结果以及为此需要作出的努力具体化。 10 相信自己的直觉，当认为一个决策是错误时，发表你的观点。 16 上任第1年：从业务骨干到主管的成功转型 31 选择对自己个人实力的信心 选择对自己身心两方面的定期充电 舍弃小车不倒只管推的观念 面对挑战时，很多领导人的本能反应是迎难而上、加速冲刺。在取得一个接一个的成功之后，他们把每一项新挑战都看成是又一个要跨越的障碍。他们认为自己只不过是需要在看家本领的基础上加点劲儿罢了，也就是他们的聪明才智和刻苦工作的意愿。这种做法对于主管层的一个弊病是：挑战会接连不断地到来。
在面临每项挑战时，如果你的第一反应总是迎难而上、加速冲刺，最终结果很可能是油枯灯灭。海德鲁铝业公司北美区（HydroAluminumNorthAmerica）的总裁马汀·卡特（MartinCarter）说：“作为主管，你的时间和精力会首当其冲地受到冲击。每个人都想占用一点儿，如何管理好它们十分关键。”对作为主管的人生进行管理，要求你做到对自己身心两方面的定期充电，放弃小车不倒只管推的想法。对那些通过比别人付出更多辛勤工作才抵达了机构管理高层的人来说，放弃这种想法是观念上的飞跃。他们原来的想法是：如果不接着努力，我就会落后，所以我不能停。这种想法恰恰违反了我们提到的要对自己作为主管的能力坚定地充满自信这一要点。对刚刚加入主管阶层的人来说，他们面临的改观性挑战就是要学会定期休息，以便对身心两方面进行充电，从而表现出自己的最佳状态。 第三部分 第28节：从业务骨干到主管的成功转型(22) 劳逸结合 在《全部投入的力量》（ThePowerofFullEngagement）一书中，作者吉姆·劳耶（JimLoehr）和托尼·施瓦茨（TonySchwartz）对马拉松运动员和短跑运动员进行了比较。两位作者强调说，很多人认为生活是一场马拉松赛跑，而不是短跑。但是，他们也提出了这样的问题：到底有多少人真正想成为马拉松选手？二者的区别在哪里？马拉松运动员的标准训练方法是不停地跑上很多英里。短跑运动员的训练方法是循环进行跑动和恢复。他们先快跑200米，然后走200米，再跑200米，再走200米。在采访了职业运动员和专业的主管之后，劳耶和施瓦茨认为，这两种人群对待工作应该采用同样的方法，即劳逸结合。 即使进行短时间的精力恢复或休息，也会使主管的表现发生很大的不同。过去几年里，我指导过一些客户，他们每周工作7天，周一到周五每天工作10个、11个小时，周末每天至少工作三四个小时。采用这种工作方法肯定会让自己觉得总是落在别人后面，甚至会因为从不休息而油枯灯灭。
我在和客户就这种工作模式讨论时，总会请他们做一个试验。不管你觉得自己落后了多少，在下一个周末找出一天时间，什么工作都不做。我鼓励他们最好选择一个星期日，而不是星期六，因为我想在他们周一早晨走入办公室开始繁忙的工作之前，有至少24个小时是脱离工作状态的。休息了一天之后，我会在下周一或周二一早给他们打电话或者发邮件，问这样一个问题：“星期一感觉怎么样？”得到的回答几乎都一样：“比往常好得多。” 我的客户发现，他们思维更清晰、与人打交道更自如、更加放松了，这一切都是因为腾出一天时间不去想工作。对多数人来说（可能也包括你在内），一想到在某一天要睡个懒觉、和朋友家人待在一起、看看电影、玩玩游戏，甚至做些杂事，就会让人觉得既充满诱惑，又心有余悸。对于那些需要完成更多工作而充满压力的主管来说，摆脱那种每周连轴转似的干满七天的工作模式，看起来像是观念的飞跃。但是，打破这种连续工作的循环的确可以腾出时间来恢复精力，回归到最佳状态。 第三部分 第29节：从业务骨干到主管的成功转型(23) 视角与最佳表现 在谈到回归最佳状态时，请你想一下自己在最自信、最放松的时候的表现和感受。运动员称之为进入竞技状态。心理学家米哈勒·塞克斯珍米哈伊（MihalyCsikszentmihalyi）把这种状态叫做“流”。不管怎么称呼，反正它是指你的专注水平介于无动于衷和大脑迟滞引起的压力之间的最佳点上。在这种专注程度上工作，无疑提供了使你发挥出最佳能力和潜力的机遇。要做到这一点，需要养成习惯，使你能不断充实精力，重新获得视角。 我想引用罗恩·海菲兹做的一个比喻，他认为领导人需要不断“走上楼厅”。我在第1章里简要介绍了他的观点，即作为领导人，走进舞池十分容易，在那里你的周围是舞伴和其他跳舞的人。当你花点儿时间离开舞池走上楼厅时，你会获
得全新的视角。你可以看清整个舞池的情况；可以看到谁的舞姿优美，谁比较蹩脚；甚至可以顿悟，原来我该换掉带我来到这里的舞伴了！在获得这种视角之后，你可以回到舞池中，把精力用在最需要的地方。 在我刚刚到哥伦比亚天然气输送公司（ColumbiaGasTransmission）担任人力资源副总裁时，一下子就觉得自己被那么多需要花费精力去做的事情所淹没。我的反应是加快步伐，参加越来越多的会议，但是没有做到走上楼厅观察一下眼下最要紧的事情是什么。我的上司、公司首席执行官凯茜·艾博特（CathyAbbott）注意到了我的这个缺点，在我任职的前几年里，她不断提醒我说，她需要我保持清醒，不能因为同时关注太多的事情而抓狂。如今，将近十年过去了。为了这本书，我很高兴去采访她，请她重新谈一下对视角重要性的看法。像其他主管一样，凯茜·艾博特谈到了作为主管要想保持工作效率需要转变使自己感到自如的方法： 当你步入主管层以后，你的价值体现在有能力处理因为需要解决而摆在你办公桌上不期而至的垃圾。要做到这点，你不能过度劳累、疲惫不堪，不能让自己失去以不同眼光观察局势的那种处事不惊的能力。曾经把你推到现在位子上的努力工作、不断向前的习惯现在成了劣势，因为那样你会失去作为主管应该具备的视野。如果你总是疲于奔命，不是在路上就是在会上，就无法处理那些不期而至的问题。在超负荷状态下处理突发问题，很可能会雪上加霜，加重危机。 第三部分 第30节：从业务骨干到主管的成功转型(24) 选择最佳表现 获得最佳表现需要你养成使你能够实现最佳表现的习惯。作为主管，你面临着随时应对各个部门出现的各种问题的压力。随着市场情况和所在机构的发展，你承担着引领变革的责任。因为变革既可以带来益处，也可能导致损失，你会遇到抵制、不理解、愤怒及其他令人难堪和不自在的反应。
你可以选择召开会议来应对这些问题，每天晚上回复电子邮件，午饭应付了事，忽视健康和主要关系人，直到最后累倒在地。或者，你可以选择养成旨在帮你作出最佳表现的习惯来应对这一切。 既然你是主管，肯定会遇到艰难的时刻。情势紧张时，或者依靠通过自我充电的习惯所打下的基础，或者直面眼前的一切。很显然，聪明的做法是花费点时间养成并实践能给你带来最佳表现的习惯。我在前言中提到过，这是作出明智战略决策的基础。此种方法有助于你在工作中、生活中和更广阔的领域里达到最佳状态。在变革和不稳定的时候，理解并实现最佳状态是最佳表现的基础。采取必要措施，使自己能不断在最佳状态下工作，可以提供作为主管在未知领域里探索所需的信心和能力。 利用人生GPS(在未知领域里探索 几年前，我和我的夫人黛安开发了一种工具，帮助人们确定最佳状态的表现形式，需要定期采取哪些措施来支持最佳表现并将最佳表现和生活各个方面的主要目标联系起来。我和黛安给这个工具注册了商标，称为人生目标计划系统（GoalsPlanningSystem），简称为人生GPS(。 过去十年间，全球定位系统（GPS）与人们的日常生活日益息息相关。借助于GPS接收器，人们在树林中远行时、开车时或者站在城市的街道拐角时，都可以确定自己的准确方位。知道自己的准确位置使人们更容易确定目的地，并清楚如何抵达目的地。大多数人都希望在他们的私人生活和职业生涯中具备同样的清晰感。 我的客户发现，使用人生GPS可以帮助他们在一张纸上就能了解人生中最重要的目标，为了实现这些目标需要坚持不懈地采取什么行动，哪些方法可以提醒他们正处在最佳状态。依据我和客户们的经验，我认为，花点时间创建并不断审视你的人生GPS是一个养成对身心进行充电的习惯的重要举措，这会帮助你
成为一名高效的主管。在下面的内容里，我会帮你创建你的人生GPS。我鼓励你阅读整个程序，然后在接下来的几天里利用一两个小时的时间好好想一下你的人生GPS的各个元素。 第三部分 第31节：从业务骨干到主管的成功转型(25) 最佳状态的表现形式 制造你的人生GPS，首先要确定能够描述你最佳状态表现形式的核心特点。为了确认你的核心特点，回想一下当你最放松、最多产、最高效、精力最旺盛时的情景，在脑海中形成这些情景的清晰画面，找出四五个单词或短语来描述你的最佳状态。注意，不要描述你对自己的期望。我们每个人都各不相同。两个不同主管在最佳状态下的特点会迥然相异。使用能够描述你最佳状态表现形式的词或短语。这里，我想拿我自己做个例子，仅供参考。能描述我最佳状态的词分别是：好学、起催化作用、指导性、出类拔萃和连接性。我在担当生活中的各种角色，如丈夫、父亲、教练、朋友时，这些词最能描述我的最佳状态。哪些词或短语能够描述你在最佳状态下的表现形式呢？把它们写在一张纸的中间位置。 你需要反复做哪些事情 在第2章里，我引用了亚里士多德的话，“人类不断的行为重复塑造了自身；优秀不是行为，而是习惯。”创建你的人生GPS，下一步就是要确定在四个经验领域里的习惯性行动清单，定期重复这些行动会强化你的最佳状态。这四个领域是思想方面、身体方面、心灵方面和人际关系方面。描述你在最佳状态下的特点会帮助制定这个行动清单，在各个领域重复清单上的行动。静下来仔细想一想，不断重复这四个领域的积极行动的重要性是不言自明的。财富500强的一位副总裁曾经向我讲过，在他职业生涯中遇到一次极为紧张的时刻，因为没能按照上述行为做事而发生了问题：
工作上，情况越来越疯狂，我也不再给自己充电了。现在想起来，真是不应该呀。当时正应该在身体、精神、个人生活和职业生活方面给自己充电。当时的工作压力的确很大，感觉工作是我应该集中精力去处理的大事，于是我就没能看到全局。应该在其他方面给自己充电，毕竟它们也是构成自身的一部分。咳，真是鬼迷心窍了。 你要不断地调节自己。汤姆?布拉迪（TomBrady）每天抛多少橄榄球？即使他和爱国者队赢得了好几次超级杯，也没见他停止抛橄榄球，也许比我们想象的还要多。当事情开始变得疯狂时，我没能做到这一点。我犯了错误，给搞砸了。什么本领都需要不停打磨，我却不再给自己充电了。我的夫人给我指出来了，可我工作上的伙伴却没人提醒我。 第三部分 第32节：从业务骨干到主管的成功转型(26) 我开始关注全局后，工作马上取得了进展。我又开始找回了工作状态。现在，我没有一次错过教堂礼拜，也保证了和家人共处的时间。这些曾帮助我做到现在的位置，随着职位的提升，我发现它们更加关键，对我的成功也更重要了。一旦你的基础开始四分五裂，马上就会出现多米诺骨牌效应。我曾亲眼目睹过我们公司的好几位高级主管因此而离开公司。 通过帮助他回归能够培养最佳状态的习惯，这位主管打造了很好的基础，帮助他在处境困难的时候保持住了视角和最佳表现。 养成强化性的习惯 我们来简要看一下与你要养成定期充电的习惯相关的四个方面。关于这四个方面，我不会详细赘述，因为问题的核心是你要确认哪些习惯会为你的最佳表现创造条件。我会再一次拿我个人来举例说明。为了强化我善于交往的核心特点，在思想方面我的习惯是定期记述我最重要的人际关系的质量如何，并思考我应该
采取什么方法来维持并加强这些人际关系。在身体方面我的习惯主要是吃好、保持身材、注重外表，这样我在与别人交往的时候才能精力充沛、满怀信心。在心灵方面，为了强化善于交往的特点，我养成了在社区做义工的习惯。在人际关系方面，通过与一些有趣的人在一起做一些有意思的事，我寻找一切机会与人交往。我养成的这些习惯不仅强化了我的交往能力，还加强了我在最佳状态下其他方面的特点，如好学、起到催化作用、指导性、出类拔萃。很明显，确认哪些习惯能强化你的核心特点的整个过程，与其说是科学，不如说它是艺术。在多次摸索之后，你会了解哪些习惯最能为你创造条件，使你实现最佳表现。有一点要注意，不要求你所列的清单尽善尽美，关键是你自身要意识到哪些东西适用于你，能够帮助你达到最佳表现。下面，我们就谈一下在这四个方面如何养成习惯的一些基本要点。 思想方面 所有行动均源自思想。思想的质量如何，对结果的质量有很大影响。因此，一定要进行清晰的思考。当今世界，科技的发展使我们能够随时抵达任何地方，同时，我们也能在任何时间被别人找到。有时间进行认真思考越来越成为一件难事。日历上没有空余时间就意味着大脑中没有空余的空间。作为主管，你的日程表总是满满当当，一个活动接着一个活动，如赶场一样，几乎没时间走上楼厅，思考一下这一切是否有意义。我的前任上司凯茜·艾博特给我讲了一件事，谈了她对这种工作方法缺点的看法： 第三部分 第33节：从业务骨干到主管的成功转型(27) 我记得有一次和另一名主管交谈，他说每天从早到晚都要不停地开会。我问：“那你还有时间工作吗？”这个家伙不解地看着我。我接着说：“我认为，工作的一部分就是找出足够的时间，思考一下怎么处理办公桌上摆着的下一个问题。”他就那么看着我，明显把我当成了傻瓜。这是有点违反直觉，但我的确认为在日历上留出一些空余时间会帮助你完成更多的工作。
把日程排得满满当当，看起来像是做了很多事。但是，对于主管来说，关键是要能够看到下一个更有挑战性的问题，或者注意到有两组人打起来了，需要你出面让他们和平共事。要有高瞻远瞩的能力，或者应对触及底线的威胁的能力。简单的事情下面人就能去做。你在机构里的职务越高，你面临的问题就越棘手。你要有时间和视角去处理那些棘手问题。我想很多人都以他们参加了多少会议来衡量自己的价值。这取决于机构的文化，但是，用各种会议来填充自己的日程是极大的错误。 如果你有更多的时间来思考，你会思考什么？我采访的很多主管都认为，利用这段时间来做短期和长期规划是很有价值的。也有人在这段时间做专业或非专业的阅读。比尔·盖茨（BillGates）每年都有那么几次，专门抽出一周的时间，到一个别人找不到的地方去读书或进行天马行空的思考。还有人利用这段时间来思考生活中的积极方面或者想办法把负面情况转变为机遇。另外还有一种方向，是形成习惯更加深刻地认识你的生活的进展状况。你生活中有多大一部分是依靠自动行驶的？人类习惯于将日常行动变成固定的、周而复始的模式。这是一种下意识的方法，可以避免大脑因为每天要作出成千上万个决定而超出负荷。但是，一旦我们习惯了这种模式，就会轻易地将这种模式应用到那些需要认真处理的活动和决定当中去。不管你用什么方法强化自己在思想方面的习惯，我认为你应该恰当地使用。计算机编程中有一条规律：错误信息输入，错误信息输出。在思想方面，我们要反其道而行之：将正确的内容输入大脑，才会有正确的结果产生。 第三部分 第34节：从业务骨干到主管的成功转型(28) 身体方面 关于为什么及怎样才能保持身体健康，已经有而且还将有大量的书籍和材料来介绍，我就不再赘言了。各种材料无处不在，建议你不妨拿来一用。但是，我要说的是身体方面的习惯如何强化你最佳状态的特点。前文说过，每个人都有描述自己特有特点的词语。因此，创造性地思考一下身体方面的习惯怎样才能加强
专属于你的特点。例如，我的一个核心特点是喜爱学习，总是给自己身体方面的习惯寻找新内容。比如，一个新的放松办法、一项新娱乐、菜单上的一道新菜品或者一个新的旅游目的地。我寻找的是满足我学习新事物需求的活动和经历。 这并不是说我的办法也适用于你。假如你的核心特点之一是持之以恒，身体方面一些更加通用的办法也许更适合你。现在，各种资源很多，你不妨选择一些，帮你养成身体方面的习惯，强化你在最佳状态下的表现。每个人发挥最佳状态的能量其实就在自己的身体里。腾出时间不断补充你的精力吧。 心灵方面 心灵方面分各种层次，有各种方法。在这里，我不想为特定的一些传统或信仰说话。我想推荐一种广为应用的心灵方面的方法。柏拉图曾经说过：“未经审视的人生毫无价值”。我们每个人都能做的走上楼厅的一种最重要的形式也许可以是：定期静下心来，审视生命的过程、质量和成就。雷克?沃伦（RickWarren）的著作《生命在于意义》（ThePurpose-DrivenLife）销售量高达2800万册，总该有点原因吧。大多数美国人都想知道作者如何回答他在副标题中提出的问题：“人的生存意义何在？”不管你对书中的内容是否认同，你都会认识到确定意义、按照意义去生活的必要性。 在《生有所值》（MakeItCount）一书中，米歇根大学心理学家约翰?考特（JohnKotre）指出，大多数人都想在一生中做些事情，好留给后代一些东西。在你检视自己的最佳状态特点清单时，请关注那些能给你的后人留下可以学习借鉴的习惯。很显然，这一原则不仅适合工作领域，也适用于工作以外的领域。 几年前，我在《哈佛商业周刊》（HarvardBusinessReview）上读到一篇采访电子表格之父丹?布里克林（DanBricklin）的文章。在谈到影响他生活的经历时，布里克林回顾了自己在犹太学校的学习经历。他解释说，犹太教有一个基本教义，叫tikkunolam，意思是说，人生的意义在于我们利用上天赐给的原材料作出更好
的东西。比如，上天赐给了我们麦秸和泥土，我们就用它们作出了砖。你在考虑为了追求精神层面应该培养哪些习惯时，应该整合你在最佳状态下的特点。如何将它们综合起来，创造出比你自己更伟大、更有生命力的东西？ 第三部分 第35节：从业务骨干到主管的成功转型(29) 人际关系方面 如果主管的工作方式以业绩为导向，会劳心费神，也容易忽视工作内外使生活充实和完整的人际关系。就我和客户的经验来看，我认为重视短期业绩不利于建立和维持能产生长期业绩的人际关系。强大的人际关系不仅有助实现业绩，在人际关系方面培养积极的习惯还能产生思想、身体和心灵方面的效益。大卫·利维（DavidLevy）是华盛顿特区柯康美术馆（CorcoranGalleryofArt）的馆长，他给我讲了一件事，阐述了保持业绩和人际关系平衡的必要性： 在我职业生涯早期，当时我是帕森设计学校（ParsonsSchoolofDesign）的主管，几乎每个周末我都上班。我上午10点钟就会出现在学校，在办公室里工作到下午四五点钟，我的同事们也会随我而至。不久，要是你在周六、周日给我的办公室打电话，就会有秘书接听电话了。因为我来了，我的秘书们、其他高级职员和一些低级职员也都来上班了。有人把孩子也带来了，孩子们在办公室里玩儿，跑来跑去。但是，这又和正常的工作日不一样，因为还有其他的事情要做。6点钟之前，其他人就走了，我也走了，不过我有时待得晚一点。当时有人在周末来，也有人不来。我想那些不来的人都有一个幸福美满的婚姻，来的人肯定没有。 我从大卫的经历中学到了一点，如何安排时间很重要。如果你不在人际关系上经常花点时间，人际关系会受到损害。在你检视自己的最佳状态特点时，考虑一下这些特点如何才能有利于你加强最重要的人际关系。一种方法是问一下自己：当我自己处于最佳状态时，我的那些关系人当中谁和我在一起时会最受益？这种自检的方式能帮助你作出重要决定，决定如何安排时间，把时间安排在哪个
人的身上。作为教练，我和客户在一起制定出很多“改进方案”，来改善处理不当的人际关系。有趣的是，他们对人际关系的处理不当不仅体现在工作中。无论是在工作以内还是以外，治疗不健康人际关系的良方妙药都是时间、注意力和调节。 如果你愿意更多地考虑培养哪些习惯来强化你的最佳表现，以原来在纸上写下的核心特点为中心，在10点钟、2点钟、4点钟和8点钟方向分别写上思想方面、身体方面、心灵方面和人际关系方面四个大标题，在每个大标题下面，分别写上三个或四个符合你核心特点的习惯。 第三部分 第36节：从业务骨干到主管的成功转型(30) 人生三大领域的成就 现在，我们来看完成人生GPS的最后一步，思考一下你在人生三大领域即家庭、工作和社区的目标和打算。问自己一个问题，如果我已经清楚了我在最佳状态下的表现形式，并且正在通过各种习惯来加强最佳状态，我希望在家庭、工作和社区这三大生活领域有何表现呢？我的大多数客户都给出了令人惊奇的回答。 比如，我最近指导了青年总裁组织（YoungPresidents’Organization）分部的几名成员，我帮助每个人按照程序完成了一份人生GPS。我让他们互相讲一下在制定人生三大领域的目标时，是否有什么令人惊讶或不寻常的结果。其中一个参与者是一家成功的风险投资基金公司的总裁，他说在写工作领域的目标时，自己都被惊呆了。过去写有关工作的目标时，他关注的只是数字和业绩。可这次，因为他已经确认自己一个最佳状态的特点是支持别人，所以在工作目标这项里，他加上了“创造一个每人都感到放松并获得别人支持以作出最好工作的环境”。他马上就意识到这和过去的区别，过去他只重视经济目标，而现在，他开始重视良好的工作环境。这对他来说是第一次。如果不思考自己的最佳状态和如何将最佳
状态应用到三大人生领域的关系，他就不会有如此深刻的看法。他说，尽管过去曾经多次在家庭中扮演支持者的角色，并因此而十分自豪，但却从来没有想过将这个特点应用到工作中。当他开始关注将最佳状态的特点应用到所有人生领域中时，他看到了以综合的方法对待生活的潜在价值。 下面，我们来完成人生GPS，在纸的上面中间部分写上大标题“家庭”，在左下角和右下角分别写上“工作”和“社区”。在考虑不断加强最佳状态表现的影响之后，在每个人生领域里写上你希望看到的三个或四个成就。完成了这个步骤，你的人生GPS也就创建完毕。很多人在纸上写完自己人生最重要的事情后，都感到了一种力量、一种平和。 重新校正航向 商用飞机上都装有自动导航系统，帮助飞机不断地进行微调，使飞机始终在飞往指定目的地的航线上。这种对航向的微小纠正抵消了风对飞机的影响，如果不进行纠正，飞机就会偏离航线。现在，你也有了人生GPS，在上任之后的未知领域里，完全可以将它作为工具不时帮你重新校正航向。每个星期花上几分钟时间检查、审视人生GPS，可以帮助你恢复到最佳状态。在此期间，自问你在这四个方面表现如何。在强化核心特点时，哪方面做得好？哪方面需要更多的关注或者调整？在人生的三大领域发生了什么事情？花一点儿时间来审视和反思，是一种培养定期进行身心两方面充电习惯的有效做法。 第三部分 第37节：从业务骨干到主管的成功转型(31) 保持视角 几年前，我有一个机会在会上聆听比尔·罗素（BillRussell）作的主旨发言。在他的帮助下，波士顿凯尔特人队获得过一次全国体育大学协会（NCAA）冠军、一次奥运金牌、七次NBA冠军，他是体育界最著名的运动员之一。他的思想深
邃，为人也很友善。他神情自若地发言，幽默诙谐，引人深思。在讲话结束时，他讲述了自己和队友约翰·哈弗雷塞克（JohnHavlicek）在凯尔特人队20世纪60年代一次获得冠军后的亲身经历。 罗素和哈弗雷塞克在机场候机室等待广播通知登机。这时，一位女士走到罗素身边问：“嗨，你是那个著名篮球运动员吧?”罗素说：“女士，我不是”。过了一会儿，又有人走过来问罗素是不是篮球运动员，罗素还回答不是。这时，哈弗雷塞克禁不住凑近罗素问他：“为什么告诉别人你不是篮球运动员？”罗素回答：“因为我的确不是。我是比尔?罗素，我是打篮球，但我是比尔?罗素。” 比尔?罗素的经历帮助我们时刻提醒自己，我们自身远远不是自己从事的职业所能代表的。每个人都是一个独特的个体，有自己的经历、技能和特点，它们的潜在影响远远超出了工作范围。还记得你累得要倒下的时候吗？你不是工作。你就是你，你在将最佳状态带到工作中的同时，也应该把它带到家庭中和社区里。 选择对自己身心两方面的定期充电 舍弃小车不倒只管推的观念 1 定期恢复，打破不断努力工作的循环。 2 定期走上楼厅，全面观察舞池中的情况。 3
在日程中预留出时间，处理不期而至的危机，因为这需要你的思维处在最佳状态。 4 找时间培养并实践能带来最佳状态的习惯。 5 创建自己的人生GPS，培养在主管人生的未知领域航行的自信。 6 确定描述你最佳状态表现的核心特点。 7 培养在思想、身体、心灵和人际关系方面加强最佳状态表现的习惯。 8 写下如果你保持了最佳状态，希望看到家庭、工作和社区的什么成就。 第三部分 第38节：从业务骨干到主管的成功转型(32) 9 不断检查人生GPS，根据人生GPS评估自身表现，从而校正在未知领域的航线。
10 记住，你不等于工作；保持自身的视角。 选择恰到好处的沟通方式 舍弃千篇一律的沟通方式 我记得在我刚刚担任主管不久，当时我的儿子安迪只有六七岁大，我向他解释每天工作时都忙些什么。一想到我整天不是在召集会议就是参加会议，要么就是发言、演讲、打电话、和同事谈话，我对安迪说，我的工作基本上就是讲话。这种解释可能过于简略，但是又不尽然。我对主管们进行指导时，我们关注的内容最终都会回到沟通问题。事实上，主管的精力并不放在具体的事务上面，他们要出主意、提想法。那些有价值的想法应在恰当的时机传递给合适的听众。 将听众与结果统一起来 我经常问客户：“你想得到什么结果？”这个问题不仅事关全局性的目标，还涉及与同事沟通的过程。我认为有效的沟通是战略性的、有的放矢的。我在指导客户进行有效沟通时，会让他们研究沟通的对象。我要求客户心里一定要清楚：他们希望听众在听完沟通内容后产生什么样的想法，或者说听众从沟通中得到什么主要观点？我还要求客户考虑好他们希望听众在沟通后产生什么样的感受，是振奋、怀疑、斗志昂扬、精力充沛，还是其他的感受。然后我要求客户考虑：他们希望听众在这种感情支配下采取怎样的行动。现在，我们回到起初那个问题：通过他们的行动，你想得到什么结果？ 我多次目睹这种战略性的沟通方式在各个机构中发挥作用。几个月前，我还看到它在生活其他方面起作用的例子。《今夜脱口秀》节目资深主持人强尼·卡森（JohnnyCarson）去世后，杰·莱诺（JayLeno）和大卫·莱特门（DavidLetterman）
都专门作了一期节目纪念这位午夜脱口秀之王。在莱诺的节目上，最后一位嘉宾是喜剧演员德鲁·凯瑞（DrewCarey）。在节目中，莱诺放了一段录像，是当初凯瑞作为单人表演喜剧演员第一次上卡森节目的情景。三十年来，所有喜剧演员的目标就是能在《今夜脱口秀》节目中做一回嘉宾，在表演结束后要是能被卡森请到长沙发上和他聊一会儿，他们就会高兴得不得了。录像显示，凯瑞结束表演后，犹疑地看了一眼卡森，卡森点头让他过去。凯瑞对此真是有点受宠若惊，他把手放到胸口说：“是我吗？”录像放完后，莱诺看了一下凯瑞的反应，询问他当时被叫过去是否感到惊讶。凯瑞说：“那当然。当得知我要在节目中表演时，我花了六个星期逐字逐句地熟悉台词，琢磨着怎样表演、观众的反应、强尼的反应。每次练习结束后，我都会假想强尼会说：‘很好玩’，然后把我叫到长沙发那里。当这一幕真的发生后，我都有点不相信。” 第三部分 第39节：从业务骨干到主管的成功转型(33) 在上节目之前的六周时间里，德鲁·凯瑞不停地练习。我讲他的经历并不是建议你们每次讲话之前都准备六个星期。那样的话就不用做别的事情了！我鼓励你们要对自己想达到的结果、你的信息受众以及如何推动受众达到你的预期结果做到心中有数。恰到好处的沟通就是这个意思。高效的主管从战略角度研究自己的听众，对沟通方法进行量体裁衣，充分考虑听众的范围以及在听众的思想、感受和行动方面达到何种效果。高效的主管认识到听众是有差异的，采用千篇一律的沟通方式很少能达到预期目的。作为主管，你将在机构内部与不同的听众定期沟通。 *整个机构 *你的上司 *其他高级主管
*主管层平级同事 *你的部门团队 本书的其他章节也包括有效沟通这个问题（尤其在“领路时兼顾左右”和“选择担当大角色的观念”等几章中），让我们看一下主管顾问的一些原则和建议，可以应用到与这些主要听众进行恰到好处的沟通中。 与整个机构沟通 作为主管，你在机构中时刻受到别人的关注。因此，你要比原来更加注意你的沟通产生的影响。我曾经问过CGI-AMS公司主管唐娜·摩里亚，当上主管与原来相比最大的变化是什么？她强调说和原来相比，现在的沟通不能那么随意了。因为整个机构都在关注着主管的言辞和行动。摩里亚说：“你需要时刻注意，再不能抱怨公司的官僚作风、与客户的矛盾，或者随便对别人品头论足。这些都是大忌。” 注意你的影响 我们在采访海德鲁铝业公司北美区总裁马汀·卡特时，他表达了和摩里亚相同的观点，并且在此基础上进一步进行了阐述。他提供了一个主管的案例，这位主管意识到那种不加修饰的沟通风格不能总是适应听众的需求或者达到引导听众的目的。在担任主管期间，卡特将自我意识与意图有机结合起来，使他的沟通风格产生积极的变化。采访时，我想请他描述一下是什么促使他改变自己的沟通方式，他说： 我注意到，在沟通时应该采取谨慎的态度。在担任其他职务期间，在（与平级同事）沟通时就有些天马行空，因为他们都是与我共事的同事。在这个圈子以外进行沟通时，你就得小心谨慎。这并不是说你不能进行非正式的、轻松的沟通，
而是说你所说的话很可能被引用，在整个机构里广为传播。因此我要比过去谨慎得多。 第三部分 第40节：从业务骨干到主管的成功转型(34) 我请卡特举例说明是什么促使他注意到身为主管人员沟通发生的动态变化，他提到一次参观水电厂，随口评论了这家水电厂的维护预算很大。大约一个月后，他注意到水电厂的维护预算大幅降低。实际上，他当时说的话不过是希望水电厂员工注意一下预算问题。卡特告诉我，有很多次当他大谈特谈某一观点时，人们都会按他的意愿行事，即使这种做法实际上不符合那个机构的利益。他发现人们把他的话当成了圣旨。 鼓励内容丰富的对话 卡特发现，要想解决上述的沟通问题，需要培养在机构以外平易近人的形象。作为在一家斯堪的纳维亚公司工作的英国人，卡特发现，美国比欧洲更需要这一方法。在北欧的文化中，反驳领导人是可以被接受的，也不会产生什么后果。这已经成为了惯例。但是在美国和英国，情况却并非如此。因此我要注意，得考虑自己的沟通方式，与人们在一起时更随意一些。 培养不拘一格的沟通 马汀·卡特学会了在美国的工作文化中如何进行恰到好处的沟通，我们在学习适应不同公司文化时也应该使用这种方法。在一个行业、一家公司的不同历史阶段，其沟通文化可能相对开放或封闭。开放的沟通文化更能够使雇员将机遇与问题都摆到桌面上来讲。作为主管，你有能力通过向整个机构展示你的沟通方法来形成公司的沟通文化。如果你想保持或打造开放的文化，那就尽力使不同职务层次的人们都感到放松。即使这不是你的天性，你也可以通过公开讲述自己的打算并有意采取行动强化目标来形成这种方法。在下面这段话里，卡特描述了他在
整个机构中如何使自己成为一个不拘一格的沟通型主管： 我追求的是不拘一格的沟通，这样对话才能更有内容。我一直努力做到的是，当人们对我的话有所怀疑时，要把它当成思考的动力而不是行动指示。我尽力让人们放松。一定要让他们觉得公司鼓励讨论棘手问题，观点都可以拿到桌面上来说。通过举例说明我曾经犯过的错误和作出的错误决策，我鼓励人们对自己的工作进行思考，甚至对日复一日所做的工作有不同的观点，而不是仅仅把它们当作我的指示。 第三部分 第41节：从业务骨干到主管的成功转型(35) 建立亲密关系 卡特描述的沟通方法首先将自己打造成一个有血有肉的人，其次才是主管。通过承认错误和糟糕的决策，他向机构表明他控制住了自我，通过削弱自己鼓励其他人放松和放开。在《打造新领导人》（PrimalLeadership）一书中，情商专家丹尼尔·高曼（DanielGoleman）和其他作者将马汀·卡特的这种与雇员沟通的方法称为亲密领导风格。通过放开自己，卡特建立了与下属的亲密关系。据我观察，亲密的领导沟通风格与高曼和他的同事指出的其他风格，如空想型、威风型和定调子型相比，使用频率并不高。马汀·卡特在下面的一段话里，更详细地描述他是如何与公司的雇员建立起亲密沟通的： （我的目标是）尽可能降低会议的正规程度。一旦你有了主管的头衔，不知不觉人们对待你的方式就会与以前大相径庭，就因为你有权力影响他们的生活。 我们的确有权力影响人们的生活。这意味着人们会三缄其口、一本正经。他们更加严肃，对一些不合理的事情也会尽量粉饰太平，只谈积极的方面，对棘手的事情却避而不谈。所以，你得尽量改变这种工作环境。有一些简单的办法，比如在开会前一天和与会人员共进晚餐，或者和他们一块儿吃午饭，这样你们就能
放松下来，谈一谈家庭或者足球什么的。我可不会像欧洲人那样，西服领带地去参加工厂会议。我想创造一个放松的环境。不仅对公司业务，同时也要对个人表现出诚挚的兴趣。不仅是我一个人，整个管理团队也要对个人或者他们的子女要上大学了这些事情表现出真诚的兴趣。 通过衣着、提问的内容和方式以及与员工打交道的方式，卡特创造了这样一个环境，即人们觉得在谈话时亮出自己的真实观点是安全的。这种做法的好处之一是，卡特和他的管理团队得到了需要了解的情况，从而更有效地管理公司。 与上司沟通 随着听众和支持群体人数的增加，你当上主管后，时间成了一种宝贵的资源。要是在刚进入主管层时发现安排时间对你具有挑战性的话，想象一下你的上司会是什么一种情形。作为更加高级的主管，你的上司要比你面对更多的支持群体，要和公司所有董事会成员以及顾客、商业伙伴和监管机构等外部的主要利益相关者打交道。你可能要和部分或全部这些圈子的代表打交道，但是和你相比，你的上司在和他们谈话时要面对更高的风险。在处理这类关系时，你的上司和你一样，也负责和这些听众沟通。这里的重点是你和上司沟通时，要做到有的放矢、有所侧重。一旦进入主管层，你会发现很少有机会与上司面对面，不如过去你和经理在一起的时间长。因此，你要好好利用与上司共处的机会，找到有效的办法尽量延长时间，以确保你们两人的沟通线路畅通无阻。 第三部分 第42节：从业务骨干到主管的成功转型(36) 就程序和框架达成一致 不要等你的上司告诉你他需要听到哪方面的汇报、多长时间汇报一次。想一下此前你们是不是已经形成了向他汇报的程序，或者问一下新上司这种办法是否可以。确定上司喜欢哪种沟通方式并将其坚持下来。是电子邮件、语音信箱、电
话会议还是面对面的开会？尽量弄清上司想要的汇报需要详尽到什么程度。是只带标题的简报还是更多细节？ 为了更便于从浩繁的数据中加工出给上司的汇报，不妨采用一种简单且屡试不爽的框架。米歇根大学商业管理教授大卫·乌瑞克（DavidUlrich）提供了一种建立在下面三个问题上的沟通框架： *什么问题？需要解决或考虑的问题是什么？ *问题背后的问题？这个问题的意义何在？为什么这个问题值得考虑？ *如何解决？下一步采取什么措施解决这个问题？你需要上司采取什么行动、提供何种支持？上司希望解决这个问题需分几步走？ 当然，你和上司之间的这种沟通也可以反向流动。我认为，你在听下属汇报的时候，这种框架是一种很精干有效的核查清单，可以拿来一用。框架中的这些开放式问题有助于更好地弄清并了解问题以及对后续行动的期待。 利用上司的沟通形象 你和上司之间做到有效沟通的最理想情况是，你明白上司为进一步推动在机构的日程而需要什么样的信息。通过定期提供事情迈向成功之前的进度表，或者通过对需要解决的问题发出预警，你可以大大方便上司的工作。同时，上司也可以通过与高级同事及他或她的上司（如首席执行官、董事会或其他来自更高级领导层的代表）沟通，通报你和你的部门的工作进度。我采访了一位新任主管，他向我描述了他和上司之间的这种共生的沟通关系： 我从过去向副总汇报变成现在向高级副总汇报。我问高级副总：“你认为这种汇报程序可行吗？”她并没有提出让我汇报，但是我发现与她沟通工作进展情
况很对她的路子。因此，我把这种汇报程序延续下来，发现她很受用。我总是看到她将我的电子邮件转发给她的上司——老总。老总给她回复，然后她又给我们部门回复，后面加上祝贺的话。我的团队想知道我对他们的表现是满意的，同时也需要了解上面也肯定他们的表现。看到我的上司清楚他们所做的工作，也看到我愿意让我的上司知道他们的工作，我的团队干劲十足。尤其是在大型机构，你的老板对你的表现进行评价时，实际上是在比较你的团队和其他团队。你的团队需要知道上面看到了他们的表现。 第三部分 第43节：从业务骨干到主管的成功转型(37) 这番话其实包括很多要点。第一，这位主管通过经常汇报事情的实质性进展，让上司在她的上司面前也脸上有光。第二，上司可以用她的上司的正面反馈来激励向她直接汇报的团队。第三，通过向上司提供最新进展，我的这位主管朋友通过这种沟通的流动，使他的上司在别人比较他的团队和机构其他团队的表现时，为他说起话来更有力度。归根结底，这个例子很好地说明了强有力的沟通程序可以利用上司的沟通，并促进这种汇报关系中双方的工作。 替工作说话 我经常遇到一些经理，他们认为只要把工作干好，工作自然会为他们说话，好事也就会随之而来。这在机构的下层可能灵验，但是在高层却并非如此。事实是，很多高级管理人员实在太忙了，没时间去注意到你，除非有人向他们提起你的工作成就。要记住，在主管阶层，工作不会自己说话，你得替工作说话。我在上文中引用的话表明，完全有必要构思并实施一个延续性的策略，使你的上司和你上司的高级管理同僚们看到你的团队的优秀工作。 要注意，你为之说话的工作是你团队的工作，不是你个人的工作。如果一个高级主管善于吹嘘，将团队的所有成绩独占为自己一个人的功劳，那他肯定会遭到所有人的讨厌。在主管阶层，你的工作之一就是促使自己负责的部门取得成绩。
一旦取得成绩，你的下一项工作就是为他们的成绩说话。至于你个人的工作，它们就得自己为自己说话了。一旦别人看到你团队的成绩，这个成绩不用你自己去抢功，人们就会把它归到你的头上。不断为工作说话的好处是，既承认了团队的工作，还使你的上级主管对工作的进展感到满意。既然我们的观点已经成形，下面，还请那位曾给大家讲过如何与上司沟通的主管提供一些建议，如何为你团队的工作说话： 重要的是要让上面知道你的成绩。我在当小组经理时，我们小组的工作成绩能不断地被主任看到，因为我们不断展示给他看。在主管层，人们就不是经常看到你的成绩，但却总能看到你的失误或者某个数字没能达标。对于成绩，他们通常不会看到。我发现，向他们介绍我们克服了种种挑战并取得了成绩这种做法还是很有用的。这使我的上司能够更多地了解我们完成的工作。 第三部分 第44节：从业务骨干到主管的成功转型(38) （为了避免让人产生夸夸其谈的印象，）我按我的上司和她的上司的意思去做。他们想了解事情的进展情况，那我就通过定期汇报向他们介绍情况。可以给他们发一份电子邮件报告，告诉他们我们完成了什么事情，面临着什么样的挑战。然后，把这些内容向更上层报送。我还发现，当我把这些情况报告给上司们时，他们会感觉很不错，因为不用再像过去那样牵肠挂肚了。起初我感觉到压力很大，因为他们想更多地参与到工作中来，了解事情的进展。随着我们采用了这种定期汇报程序，他们开始抽身了，因为他们能看到结果，手头有了可以向上报送的信息。这使我和我的团队减轻了不少压力。 与高级主管沟通 作为新任主管，你可能感觉到自己在不断地被别人评估和评价。事实可能的确如此。机构中大多数高级主管的一个主要责任是发现并培养自己潜在的接班人。要是你想在机构里继续向上走的话（即使你没有这个想法），就要与更高级
别的主管沟通，让他们对你产生自信能干的印象。在为客户征求反馈时，我经常听到几个要点，可以帮助你留下这种印象，而且不必改变你的天性。 倾听 人们都急于做点贡献，因此很容易忽视倾听的重要性。放慢步伐，弄清形势，然后再发表观点。养成开放式提问的习惯，以了解对你所在机构大多数主管来说最要紧的是什么。花点时间打听清楚他们对成绩的看法。将你的行动与他们对成绩的定义统一起来。在销售领域，这种做法叫做以需求为基础的推销；当你在推销如何为机构增加价值时，这种方法同样适用。 准备好留下好印象 你给高级主管留下好印象的机会主要是正式发言、定期通报会和非正式的谈话。不管是什么场合，关键是要准备好你对自己部门和整个公司面对的主要问题的看法。威瑞森公司的迈克·拉尼尔告诉我：“在做这种自我展示时，一定要做好准备。可不要乘兴而来，铩羽而归。”丽嘉酒店集团（RitzCarltonCompany）的高级副总裁苏·史蒂芬森（SueStephenson）也响应拉尼尔的看法说：“在见他们之前不做足功课本身就是不尊重他们。” 第三部分 第45节：从业务骨干到主管的成功转型(39) 第8章和第9章就如何准备陈述观点提供了很多有价值的视角和建议。要注意，你的沟通对象是高级主管们，要量体裁衣，做好随时讨论主要问题的准备。做这种准备，一个好办法是当某位高级主管提问时，你要不断参照写有计划和要点的便条并且准备发表一个简短的演讲。你可能熟悉电梯演讲这个概念吧，就是演讲的长度与乘坐电梯的时间一样。在20世纪90年代早期，通用电气公司在推动变革时，一个公司以外的顾问组为进行有效的电梯演讲发明了一种四部法：
1．我们的项目或计划是关于„„ 2．这对公司很重要，因为„„ 3．对你们，这意味着„„ 4．你们可以帮助„„ 可以看到，这种方法与我在本章前面部分介绍的“什么问题？——问题背后的问题？——如何解决？”框架结构上是相通的。第一点介绍了事情的内容，第二点和第三点概括了对组织和个人的意义，第四点通过寻求帮助推进了行动。如果你还没用过这种方法，不妨在以后几天抽点时间，确定对你来说首要的三个或四个问题，然后为每个问题准备一篇电梯演讲。 干脆利落 电梯演讲四部法之所以能够帮助你与高级主管沟通，原因在于它促使你将思想组织成简洁的陈述。在与高级主管的日常沟通中，你一定要干脆利落，直奔主题。你的上司忙，高级主管也同样忙。通常他们希望你在谈话中言简意赅。在与机构高级主管会面之前，就准备好把你的想法总结成几个要点。 多谈解决办法，少谈问题 好的高级主管不希望你在与他们谈话时唯唯诺诺，他们希望你拿出积极可行的解决问题的办法。CGI-AMS公司总裁唐娜·摩里亚讲述了她希望手下的主管们应该怎样做： 我认为，你表示怀疑的方式很重要，需要深思熟虑，也需要技巧。作为主管，整个机构都要靠你来领导。你对某件事的焦虑、疑问和质疑肯定会被放大。处理
的艺术在于承认挑战和弱点，但是要在建立建设性解决方案的框架内。你不能再像当基层经理时那样发牢骚、泄怨气。你可以承认问题的存在，但同时要有解决方案或快速制定解决方案。 第三部分 第46节：从业务骨干到主管的成功转型(40) 我认识的一些新任主管喜欢就所有在特定情况下容易出错的事情小题大做。这是他们处理问题的程序，但是他们没有意识到，在上级主管面前这样的表现会留下事情比真实情况更糟糕的印象。同时，还给人留下了他们深陷忧郁情绪不能自拔的印象，而不是能够领导人们渡过难关的印象。在这个问题上检查一下自己的表现，要是发现你有这个习惯，今后尽量不要流露出世界末日将近的想法。 介绍工作背景环境 向高级主管汇报成绩和工作进展时，你可以通过介绍你的工作背景来更好地积累他们的支持和承认。为了写这本书，我采访了一位财富500强公司的主管，他的前任被炒鱿鱼，就是因为没能向机构高级主管们介绍工作的背景环境。现任的这位主管在同样的职位上取得了成功，他把成功的很大一部分归功于帮助主管们理解他和他的团队工作进展。采访时，他对比了他和前任的不同做法： 我前面的那个家伙只是把数字列到纸上，大多数高级主管都不太明白这些数字究竟代表了什么。和目标数字比较，他们能了解这些数字的意思。可是，对于和周围环境相比较或者在预算削减50%的情况下还能够达到这些数字的意义，他们茫然无知。高级主管们没能看到成绩，是因为我的前任没有花时间向他们解释是在什么样的背景环境下取得这些成绩的。高级主管们只看到了纸上的数字，并在此基础上进行判断。 我花费时间去解释是在什么样的市场环境下采取什么样的做法，介绍我们与过去相比要采取什么新措施。我做的就是把成绩放到大背景下，不断解释这些成
绩的真正含义。我手下的团队还是原来那批人，原来他们的工作成绩要比我接管以后好，但是我认为在让整个机构理解团队表现的背景环境方面，他没有我做得好。 在高级主管面前发言 作为主管，正式讲话是家常便饭。但是令人惊讶的是，真正擅长讲话的主管并不多。说实话，在你的职业生涯中，有几次听到精彩的业务发言？大多数人的回答都是不多。通过针对不同的观众进行恰到好处的发言，将有机会使你在主管层的人群里鹤立鸡群，为你的机构争取到很多东西。有很多资料介绍如何当一名更好的演讲者。但是，我的管理顾问们提供了几项原则，如果运用得好，这些原则会帮助你在高级主管面前发言时成为一名高效的沟通者。 第三部分 第47节：从业务骨干到主管的成功转型(41) 对你想达到的目标心中有数 帮助客户准备重要讲话或会议涉及恰到好处沟通的本质，我经常问他们想要在会上达到什么结果。为了使他们的预期结果清晰可见，我又接着问，“你希望听众的想法是什么？你想让他们感受到什么？你想让他们做什么？”对这些问题自问自答，能使你清楚地知道自己想要达到的目标。 针对听众做足准备 威瑞森公司的迈克·拉尼尔说，当他准备在高级主管面前的发言时，他试图把自己放在他们每个人的角度上，从他们的观点出发理解商业问题。他试图弄清楚高级主管们的痛处在哪里，他提的建议如何帮助他们成功解决这些痛处。你的主管们想要听到或需要听到什么内容？他们可能支持什么？赢得他们的支持又需要什么？
比尔·克里斯托弗（BillChristopher）是麦克森公司（McKessonCorporation）一个分支机构麦克森流程技术（McKessonProcessTechnologies）的副总裁。他的工作要求他经常在高级主管们面前发言，同时又要聆听同僚们的讲话。依据这些经验，他总结出以下这些原则，可以在准备给高级主管们讲话时使用： *在准备向高级主管讲话时，首先要了解他们的想法、喜爱的风格和方法。 是观看的材料还是听的材料？具体细节还是宏观战略？做成电子表格还是幻灯片？使你的方法适合于他们喜欢的接收信息的方式。 *与那些向他们做过发言的同僚沟通。 什么得到了赞同？得到赞同的讲话和建议的风格和内容是什么？ *记住，形式先于功能。 基层主管的发言如果让人觉得不错并且很专业的话，他们要比那些即使观点很好但是发言草率的人得到更正面的关注。 关注内容，而不是方法 摩根斯坦利的埃德·萨尼尼强调，除非有其他原因，高级主管们都认为推导出结论或建议的过程是正确合理的。因此，你不必在讲话时长篇大论地解释推导出结论的基本要点。萨尼尼说：“当你听高级主管的讲话时，他们只和你解释这是什么意思，从不说是怎么得出这种答案的。”新任主管常犯的一个错误是过于关注得出结论的过程。这就相当于别人问你现在几点了，你给他解释如何制造手表。对建议和建议的内涵方面关注的程度要大于得出建议的过程。 第三部分 第48节：从业务骨干到主管的成功转型(42)
记住，要短小精悍 如果你更多地关注内容，而不是方法，就会避免犯在讲话中包括更多细节的错误。在使用PowerPoint幻灯片的年代，很多发言人使用一张接一张的幻灯片使观众目不暇接。够了！好好想一下要对听众说些什么？预期结果又是什么？当然，也要设想可能被问到的问题，做好扎实的回答准备。但是，不要用幻灯片来回答预测的问题。这种做法的风险在于容易让听众迷失在细节的海洋中，使他们没时间处理讲话的主要内容。留出对话和交流的时间。你和听众都会从中得到很大收获。 讲故事 在本章的前面部分，一位主管顾问指出提供工作成绩背景环境的重要性。对于发言同样如此。如果提供发言的背景环境，你的观点和建议就能更好地被接受。有一个好办法，就是讲故事。想一下你在业内业外遇到的最好的讲演者。是什么让你对这些讲演者坐直身体洗耳恭听的？什么内容让你记住了演讲？是演讲中的数据和分析，还是激发起你感情的故事？在你准备讲话的时候，多花一点时间寻找讲话背后的故事。在2003年的一期《哈佛商业周刊》上，电影剧本作家罗伯特·麦基（RobertMcKee）指出，所有好故事讲的都是主角克服了挑战，在斗争中获胜，最后达到了终极胜利。最早的《星球大战》三部曲就是说明这一故事叙述方式的好例子。在现实世界里，马丁·路德·金（MartinLutherKingJr.）《我有一个梦想》的演讲也说明了故事叙述的力量。也许你的事情没有天行者那样的戏剧性，也不及路德·金深刻，但是你可以讲故事来吸引听众。在讲话开始时，讲一个小故事，说明成功是什么，为了成功必须克服障碍，尽管有障碍，但是为了实现目标仍须采取行动。如果故事听起来不那么舒服，开头就简短些，然后观察听众的反应。通常，听众在看完一张幻灯片后，都愿意短暂地休息一下，让大脑的想象区域和逻辑区域轮流工作。 与平级同事沟通
本书后面部分，我会谈到选择在领路时兼顾左右的习惯、舍弃只看上下的做法。兼顾左右指的是关注你主管层同僚的工作日程和需求。在主管阶层，与平级同事沟通十分重要，你预想达到的目的在很大程度上要依靠他们的合作和协作。翰威特管理咨询公司的杰森·杰菲把这一点阐述得十分清楚：“我们通常认为沟通就是信息。其实，沟通更多指的是影响和引导。”摩根大通（JPMorganChase）公司的高级副总裁史蒂芬·沙朗尼（StephenCerrone）在杰菲的观点上又有了发挥，他说：“要做到影响而不是控制„„就需要懂得欣赏他人的风格。”在本章涉及的这个方面，与平级同事进行有效沟通需要根据他们的风格和兴趣采取恰到好处的方法。
