战略规划
战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方，而且是用最小的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。
——［英］托尼·格伦迪
曾在二次世界大战作为盟军统帅后成为美国总统的艾森豪威尔有一句名言：“Plan are nothing; Plan is everything.”这句话虽然很难翻译，但提出了一个计划工作要改变和现代化的问题。战略规划不能只包含几个量化的指标，它还应该包括前进的方向和对环境的适应变化。当今的企业应该通过战略规划来奠定自己在跨世纪进程中的方向。
第一节 建立共同愿景
企业建立的目的是为了盈利，但正如前面章节中所论述的它首先必须进行投资购买相应的要素，建立相应的组织结构和确定权责体系，然后根据某个构想或者说是所确定的使命目标来从事相关的活动，然后才能在满足了顾客的需求后使自己的投资目标－盈利得以实现。其实这一切活动都是有目的的，企业所有者之所以投资就是期望能够圆他心中的某个“梦”，正是这个“梦”指导着所有其他一切活动。这个“梦”开始可能是他个人的甚至是秘密的，但随着企业的逐步建立和运行，这个“梦”便开始为企业所有人员分享（当然具体到每一个人，他看到的“梦”与所有者心中的“梦”并不一定是重合的），正是大家都知道有这么一个“梦”在前面等待着才激发起企业整体前进的动力，这就是管理学或者战略学术语中所谓的“共同愿景”。建立共同愿景是企业战略规划的第一步！那么,该如何建立共同愿景呢?
共同愿景的涵义
共同愿景最简单的说法是：“我们想创造什么？”正如个人愿是他心目中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织中各方面的活动，从而使各种不同的活动融汇起来 。
“共同愿景（Shared Vision）”一词，始出于Peter. Senge1990年出版的轰动全球的管理学名著《第五项修炼－学习型组织的理论与实务》。共同愿景就是组织中全体员工所持有的共同愿望的景象，它是人们心目中一股令人深受感召的力量。个人有愿景，可以激发个人不断向前超越的力量。组织有共同的愿景，也会因大家一起投入，产生巨大的动力。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量的。圣吉认为：当愿景真正产生后，人们将会不断学习与超越，这并非由于别人叫他这么做才会有如此表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。而且，如果人们只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真正地分享过，这并不算共同愿景；只有当人们真正共有愿景时，这个共同的愿景才会将他们紧紧地联结起来。个人愿景的力量来自一个人对愿景的深度关切，而组织中共同愿景的力量则来自组织全体员工对愿景的关切。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念――扩展自我创造的能力――将显得抽象而毫无意义。一个共同愿景是团体中所有成员都真心追求的愿景。同样地，真正“成为学习型组织”本身是一个愿景。想 不想达到这个愿景，能不能达到这个愿景，全在乎一心。曾使每天亏损12亿元日本国铁转亏为盈的住友集团负责人龟井正夫便说过这么一句话：“凡事，只要你觉得它不可能，那就不可能；只要你觉得还有可能，那就还有可能！ ”
共同愿景并非到二十世纪九十年代才被Peter·Senge所发明创造，它早就存在并起着它应有的作用。事实上如果没有共同愿景，我们将无法想像AT&T、福特、苹果电脑等公司是如何建立起他们的惊人成就的。这些公司由他们的领导人所创造的愿景分别是：Theodore Vail想要完成费时五十多年才能实现的全球电话服务网络；Henry Ford想要使一般人而不仅仅是有钱人能拥有自己的汽车；Steven Jobs、Steve Wozniak以及其他苹果电脑的创业伙伴则希望电脑能让个人更具力量。同样地，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所感召，也无法如此快速地崛起。这些公司的成功，其中最重要的是共同愿景所发挥的功能。这些共同愿景被公司各个阶层的人共同分享，并凝聚了这些人的力量，要极端不同的人中间建立起了一体感，从而唤起了全体员工心目中强烈实现这一愿景的渴望，这样工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目标――苹果电脑使人们通过电脑来加速学习，AT&T凭借全球电话服务网络让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来使人们的行动更加便利。这种更高的目标也会深深地扎根于组织的文化或行事作风之中。这样，组织制定的战略因为源于这一神圣的共同的愿景，每一个阶段的战略规划便会被大家认同为逐渐接近和达到这一愿景的阶梯，大家都会视其为自己份内的事情而努力地去为了实现这一战略而奋勇拼搏贡献出自己最大的潜力，同时也会更加快速地学习。
共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成能够感召一群人并得到大多数人的支持，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实实在在存在的东西。
二、共同愿景的构成要素及层次
1.共同愿景的构成要素
具体地说，共同愿景由三个要素组成 ：
目标：组织的目标虽然可能最初源自某个领导人心中的梦想，但它绝对不是仅仅内含于组织的，它是向组织外所有的领域辐射的，也就是它是为了满足或服务于组织外部其他人或其他组织的需要的，而且这种需要是非常持久的，不会在短期内消失。这样才会有愿景的神圣感。如福特希望能够让所有的人都能买得起汽车达到出行方便。它便涵盖了所有的人在内。这样，因为看到其他的人因为使用福特汽车而觉得舒服作为福特公司的员工便会觉得自豪。
价值观：价值观为实现愿景中所确立的目标所从事的活动提供了权衡与取舍的标准。即哪些是我们所希望和提倡的，哪些是不能接受的。如福特公司以希望大家都能够买得起汽车作为其目标，那其相应的价值观便是提高效率、节约成本。
使命感：使命感是要使目标与价值观内化成所有员工内心的一部分，让他觉得这不是别人的要求而是自己发自内心的向望。如“天下兴亡，匹夫有责”对有强烈民族心和爱国心的人对其国家其同胞受外敌侵略和蹂躏时的奋慨进而投身革命救国救民于水火的感召力一般，企业的目标一旦内化成员工职业的向望，他便会为了实现这一目标而想方设法，并且持久不衰。
如宝钢的企业奋斗目标是2010年进入世界500强 。这一目标对宝钢人来说是神圣的，如果能够实现，则会成为中国企业在制造业500强中零的突破，同时这也标志着中国经济的强盛。一个企业光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。同样,宝钢要为了实现这一目标,也必须完善相应的价值观,还必须有在宝钢各个职能部门、各个管理层次和各个管理岗位上相应的目标来支撑，还必须有相应的文化与组织机制来保证整体的推进。也就企业愿景与组织团队愿景甚至个人的愿景相结合、协调的问题。这就是共同愿景的层次问题或者说如何与个体的行动协调的问题。
2.共同愿景的层次
在一个组织中，共同愿景有三个层次：
组织大愿景：如宝钢2010年进入世界500强.这是宝钢这个组织的大愿景.
团队小愿景：对企业组织起支撑作用.目前国内许多企业对此重视不够,这是组织大愿景很难实现的重要原因之一。团队是指组织中的各个子部门、子公司乃至班组。只有将组织大愿景化为彼此相融的团队小愿景才能支托组织大愿景的实现。
个人愿景：只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。
三、如何建立共同愿景
那么如何建立共同愿景呢?
1.要鼓励建立个人愿景
共同愿景是个人愿景汇聚而成的.如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只能是顺从,绝不是发自内心的意愿.因此,组织要建立共同愿景,必须持续不断地鼓励其成员发展自己的个人愿景.
组织共同的愿景必须从个人的愿景出发,个人愿景是组织愿景的基石.因为只有个人愿景才能真正激发一个人的力量,愿意真正地投稿这并不表示人完全是自私自利的.如果人们能静下来想一想自己的愿景,就会发现自己的愿景其实包含很广的层面,也许不只是自己未来的抱负,还包括对家庭的看法、组织的期望，甚至对社会、对全世界的关注．由于个人的愿景是从自己的价值观、自己抱负、自己的内心深处出发的，是自己愿意并想要去完成的，所以可以义无反顾，全心投入．因此组织的愿景若能建立在个人愿景之上，威力将锐不可阻．可惜的是，现在尚有不少企业的领导并不了解或重视这个道理．
今天，愿景对很多企业来说已不是一个稀奇的话题．许多企业为了追求成长、追求卓越，以及为了企业的长久经营，早已为企业定下一套长远的计划及愿景．积极一点的企业，甚至印刷成册发给企业员工，让大家了解企业未来的愿景及发展方向．可是这样的愿景是如何决定出来的呢？最常风的情形是企业领导者依据个人的意愿定出全企业的愿景．因为这样定出来的愿景，没有充分汇集企业员工的个人意愿，主要是老板或高级管理层的意愿，而企业员工所能做的只是顺从，并非自发性的承诺，更不用说全心投入．
但是，并不是每个人都了解自己的愿景，甚至可能从没有想到过这个问题．这个缺憾可以通过前面所介绍的自我超越修炼来弥补．自我超越修炼的第一步便不断弄清和加深人们真正想要的愿景，弄清楚自己真正想要去创造、追求的是什么．
关于个人愿景影响个人创造力有一个生动的故事。有一个台湾学生去美国读大学，有一个“V”字的故事：V＝Valedictorian，是指在毕业典礼的大会上发表告别演讲的优秀毕业玫瑰代表。代表只能有一个。作为优秀毕业生代表，发表告别演讲，是一种令人向往、深受感召的力量和景象，他被这个个人愿景所激励，他做了一个金属的“V”字，钉在自己的宿舍的门上，用以激励自己，整整4年，奋发4年，最终在大学毕业时，以优异成绩作为毕业生代表登上了隆重的毕业典礼讲台。
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景．将原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，才能创造强大的绩效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进．自我超越是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力．而共同愿景能产生高于个人愿景所能产生的创造性张力．那些能自觉献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人，也就是对愿景有明确的了解，并持续深入探询真实情况的人．正是因为体会过创造性张力的力量，他们才深信有能力创造自己的未来．
在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由．没有人能将自己的愿景强加给别人，也不能强迫他人发展愿景．然而有些下面的行动却能创造鼓励建立个人愿景的气氛．最直接的是具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他的愿景的方式沟通．这是愿景的领导艺术；从个人愿景出发建立共同愿景．
２．在组织内塑整体图像
圣吉认为，如果你分割一张普通照片为两半，每一半只能显示出整个图像的一部分．但是如果你分割的是一张激光全息立体影像底片，每一部分仍然会不折不扣地显示整个图像．继续分割激光全息立体影像底片，不论分割得多么细，每一部分仍然显示出整个图像．相同地，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都对整体分担责任，而不公只对自己那一小部分负责．组织愿景的实现要靠大家共同努力．但是激光全息立体影像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表了从不同角度所看到的整个图像，就如同从窗帘戳几个洞往外看，每个洞提供一个特有的角度来观看窗外的风景．同样地，每个人所持有的整体愿景也都有不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度．
如果把激光全息立体影像底片的各个小片组合起来，整体图像基本上并未改变．毕竟每一个片段都有整体的图像，但是图像却是越来越清晰、越真实．当有更多人分享共同愿景时，将形成全体成员的整体图像．愿景本身虽不会发生根本性的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想像愿景逐渐实现的景象．从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个别人的肩上．在此之前，当他尚在孕育个人愿景时，人们可能会说，那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成以后，就变成既是“我的”，也是“我们的”愿景．
３．融入企业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念的一部分，其他内容还包括目的、使命与核心价值观．愿景若与人们每天信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而有可能会因挫败、失望而对愿景采取嘲讽的态度．因此，它必须与企业理仿的其他内容，如果目的、使命与核心价值观融汇在一起．
通常企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么”、“为何追寻”与“如何追寻”．
追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象．
为何追寻？企业的目的和使命，是组织存在的根源．有使命感的组织有高于满足企业股东与员工需求的目的，他们希望对国家、对社会作出贡献．
如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则．这些价值观可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等．这些价值观反映出企业在向愿景迈进时，希望全体成员在日常生活中应遵守的行事准则．
４．学习双向沟通技术
对于管理者来说，应当运用双向沟通技巧来向员工阐明共同愿景。这项工作应贯穿在组织日常的工作和生活中．
基佛（）说过：“尽管愿景令人振奋，但建立共同愿景的过程却未必都是那么迷人，善于建立共同愿景的管理者，是以日常言语谈论这个过程，与日常生活交织在一起．”欧白恩也说过：“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人们，而是在处理日常问题时，心中不离自己的愿景．”
在组织中，要达到彼此的愿景能真正地被分享与融汇，不是一蹴而就的．共同愿景是由个人愿景互相推动而形成的．经验告诉我们，愿景若要能够真正共有，需要经过不断交谈，如此个人不仅能自由自在地表达他们自己的想法，并学习如何聆听其他人的想法，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想．
聆听往往比说话还难，尤其对有陈见、意志坚强的管理者来说更是如此．聆听需要宽广的胸襟来容纳不同的想法．这并不表示人们必须有为＂大我＂而牺牲＂小我＂的愿景，而是必须多样化的愿景共存，并用心聆听，以找出能够越越和综合所有个人愿景的正确途径．就像一位成功的企业领导者所形容的：我的工作基本上就是在倾听组织内成员们想要说些什么，然后以清晰有力的方式把这些话表达出来．
５．忠于事实
就像在自我超越修炼中强调必须客观分析现实情况一样，建立共同愿景也必须客观分析组织所面临的客观现实，并将客观现实与共同愿景之间的差距转化为组织的创造性张力．
单有个人愿景，并不足以形成更有效的创造力．最有效的人能够坚持愿景，同时看清现实的真相．
这个原则对组织而言同样成立，学习型组织的建立并不是去追求一个虚无缥渺而动人的愿景，而是踏踏实实地工作，不断检验愿景，不断追求真相．因此，忠于事实对于组织建立共同愿景是非常重要的．
四、建立共同愿景是一项永无止境的工作
愿景不是简单地回答问题，如果它仅仅被当成问题的解答，一旦士所低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消失．领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作．如上所述，愿景实际上是企业经营理念的一部分．经营理念不仅包括企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，经营理念通常要比占据企业最高主管脑海的统计图表或部门结构更重要．
愿景有时来自组织的高层领导，有时来自组织的普通员工，有时是从许多相互交流的阶层中激发出来的．分享愿景的过程，远比愿景来自何处更为重要．除非共同愿景与组织内个人愿景融为一体，否则它就不是真正的共同愿景．对那些身居要职的企业领导而言，紧要的是必须记住他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景．
组织在建立共同愿景的过程中，扮演着非常重要的角色――积极地鼓励个人有自己的愿景．可是在鼓励的同时，组织必须非常小心地把握分寸，绝不能采取强迫的方式或侵犯个人自由．个人愿景必须是自发产生的，如果加上任何胁迫手段便失去它本来的意义．组织在这个过程中订是扮演媒介的角色，主动采取正面的行动，培养良好、开放的气氛，让成员愿意开始思考并勇于表达自己的愿景，这样才能迈出建立共同愿景的第一步．
领导在建立共同愿景的过程中，必须付出很多精力．有心建立共同愿景的领导者，必须乐意不断把自己的个人愿景与他人分享．他们必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求这一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事情．当然在企业创业之初，创业者与其追随者之间达到充分沟通，彼此共享愿景是比较容易的，一来因为创业时人少沟通不要费太多的时间和精力，二来大家容易被创业的激情所鼓舞。但是一旦企业处于正规化运作，机构日渐膨胀，创业的激情也慢慢地裉潮，这时要在全组织所有员工共享愿景就比较困难了。这时，领导者除了要身先无政府士卒，自己积极参与发展愿景外，不宁有比以往更宽阔的胸怀，愿意去倾听、沟通、接纳各种不同的想法，让每个成员都能自由自在地说出自己的愿景，也能开始学习去听别人的愿景。孔子说过，有容乃大．在各种不同的意见中，很可能包含企业以前不曾想过，但却是组织契机的意见。通常建立共同愿景需要很长时间，而且这个过程也不会一直顺畅和谐。领导者必须有更大的耐心，甚至谈论共同愿景已成为他一天的例行事务．奥波林说过，做一个有愿景的领导者，不是每天发表演讲鼓舞士气就行了，要成为一个有愿景的领导者需要去解决那些与愿景密切相关、日复一日的问题．
五、组织的共同愿景与组织战略的关系
有时候企业的共同愿景甚至在旁人看来是胆大包天的，这在我们今天看来许多被誉为常青藤的百年企业当初创业时提出的愿景尤其如此。如1907年亨利·福特这位企业家用“我们要让汽车大众化”这一胆大包天的目标刺激他的公司奋力前进时宣称：“建造一种供大多数人使用的汽车……这种汽车的价格非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽车会被当成理所当然的东西。 ”同样，沃尔玛公司也设立了胆大包天的目标，而且也是从1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。当时他的第一个目标是“在5年内，使我新港的小店成为阿肯色州最好、获得能力最高的杂货店”，要达成这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额72000美元，增长到25万美元。这家店达到目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。不仅如此，沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过十年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长一倍以上）。1990年时，他定出一个新目标：在公司2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60％。如果没有这样胆大包天的目标，沃尔玛肯定成就不了今天世界500强第一的骄人成绩。
大卫·J·科利斯与辛西娅·A·蒙哥马利在《公司战略：企业的资源与范围》一书中提出了如下图所示的公司战略三角形：
资 业
源 公司愿景 务
目标与目的
公司战略三角形
资料来源：大卫·J·科利斯＆ 辛西娅·A·蒙哥马利，《公司战略：企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，P9。
这个三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程，它们构成公司战略的基础。有了共同愿景,公司才能据此确定应该投资建立哪些资源,从事何种业务,并建立起相应的有效的结构体制使整个实现战略的过程有效率,这样最终取得产品市场上的竞争优势.但这些要素只有当整个系统运作起来并致力于实现公司愿景的时候，在合理目标的激励下，系统才能够创造出竞争优势，从而证实了公司具有作为多业务实体而存在的合理性。所以，这两位学者认为“有关公司战略的讨论还是必然要从公司愿景谈起 ”,并且“清楚地表述连贯一致的公司愿景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现”。
第二节 战略定位
一、战略定位理论的历史发展
从战略理论的发展角度来看，先后经历了外部环境、内部实力再到两者并重及今天的复杂模式等阶段。这样在不同的时代，企业战略所依据的理论不同，他在定位时的思考及相应的战略模式也不一样。如下图所示，可以把各个阶段的战略模式与相应的战略理论联系起来。
六七十年代，主要注重企业的外部环境，因而企业在分析制定战略时，主要分析企业的外部环境，这样产生的战略分析工具其典型代表便是SWOT分析；后来由迈克尔·波特发明了产业竞争力模型；到九十年代，由于企业能力理论或企业资源基础观点的影响，主要是从企业的资源、组织常规和能力的角度来探讨能力与环境的匹配。下面图6－2列出了战略管理理论、战略范式与竞争优势的逻辑与发展的关系。
企业产品战略
营销战略等
交易成本理论
企业理论
SCP模式
基于资源观点的
战略，能力理论
第五项
修炼与
学习型
组织
竞争优势的持续时间
图6－2：战略范式、竞争优势与战略管理理论之间的逻辑关系
资料来源：复旦大学管理学院芮明杰教授给2001级博士生课堂讨论。
由于复杂性范式还远未成熟，所以这一部分将以九十年代以来渐成主流的“企业能力理论”或“企业的资源基础观（RBV）”为基础，首先明确企业拥有的资源、能力与核心能力在哪些方面区别于竞争对手。只有明确了自己的资源与能力，特别是核心能力的状况，才能据此确定适当的战略，确定如何进行操作，从而解决企业“能够做什么？”的问题。
二、企业能力理论概述
自伯格·沃纳费尔德的论文《企业资源基础论》在1984年发表在《战略管理杂志》以来，企业能力理论被统称为“企业资源基础论”，因此企业能力理论与企业资源基础理论是同义语。这些理论的共同之处是：与企业的外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。（克努森，1996）
最早把企业能力概念引入对管理过程中领导行为的社会分析的学者，是战略学的先驱之一菲利普·塞尔兹尼克，他当时使用的是企业“特色能力”这一个词汇。近二十年来，企业能力论成为战略管理学界研究企业获得并保持企业竞争优势的主要理论武器。在20世纪50年代兴起的企业资源基础观，将企业看成是一个资源结合体，各种资源有不同的用途。这一理论认为，企业要真正获取市场竞争优势，起决定性作用的是企业的内部条件，外部条件只起次要作用。企业内部条件、企业的各种能力、企业拥有的资源与知识的累积，不光能使企业获得超额收益，还能帮助企业维持长期竞争优势（福斯、克努森，1996）。正如著名战略管理学家理查德·鲁梅特所说的一样：“战略理论的实质是企业的竞争位势由一系列独具特色的资源其相互关系决定。……”以这种方式分析企业，对于描述和归纳形成企业核心经营方针的有关企业行为的实证研究著述非常有益。
按照欧洲学者福斯、克努森等人的观点，企业能力理论是从企业内在发展的观点出发分析企业和市场的。企业能力研究从企业内在发展的观点出发分析企业和市场的。企业能力研究在很大程度上是一项推陈出新的研究工作。英国经济学家艾尔弗雷德·马歇尔在1925年出版的著作《经济学原理》中，就提出了企业的知识基础论。马歇尔的这一思想，在安蒂思·彭罗斯1959年发表的《企业成长论》中得到深入阐述，企业资源基础观由此形成。彭罗斯的研究，极大地鼓舞了经济学家与战略学家从企业能力分工的角度来研究与解释企业。理查德·尼尔森、西蒂尼·温特于1982年出版了《经济变革成长论》，明确肯定了企业能力对于企业制定经营战略的重要性。史蒂芬·里普曼和理查德·鲁梅特也在同年发表了《非确定模仿：竞争条件下企业间效率差异分析》一文。这一论文的主旨是：企业如果不能有效仿制与复制出能为优势企业产生出特殊能力的那种资源，那么企业间已经存在的效率差异将永远存在下去。企业的特殊资源是产生“租金”的源泉。1984年沃纳菲尔特的《企业资源基础论》的发表，标志着企业能力理论的研究进入了一个新阶段。戴维·科利斯、辛西娅·蒙哥马莉等一大批著名战略学者，都为这一理论的形成做出了重要贡献。1990年，C. K.普拉哈德和加里·哈默尔发表了《公司核心能力》一文，掀起了企业能力特别是企业核心能力理论研究的新高潮。从此，企业能力成为企业战略研究的新主题。尼古拉·福斯认为，企业能力理论从企业内在能力研究与解释企业，包含着下面三层意义：
（1）企业在本质上是一个能力体系，这一能力体系是企业的特殊的智力资产；
（2）积累、保持、运用与开发企业的能力，特别是企业的核心能力，是企业开拓产品市场，获取长期竞争优势的决定性因素；
（3）企业能力决定了企业的经营范围，特别是决定了企业多元化战略的深度与广度。
福斯还进一步归纳出企业能力理论的主要论点，它们是：
（1）企业能力论是一种战略观；
（2）能力是企业拥有的主要资源或资产；
（3）企业是能力分析的基本单位；
（4）企业的能力差异决定了企业的效率差异；
（5）企业的能力决定了企业的边界；
（6）企业能力理论是一种企业动力机制理论，能力永远处于一种动态发展过程，获取能力的最主要手段是组织学习。
从以上叙述可以看出，企业能力理论不是异想天开的某种新潮观点，而是有着很深厚的学术思想根基的。不但它的重要性为理论界所认识，而且它在实践中也极大地影响了许多企业的行为。当前许多企业领导人反复考察自己企业的能力，不断建设与更新自己企业的能力，就是一个明证。由于企业能力理论具有这些重要特性，因而有学者认为，如果说罗纳德·科斯是从契约的角度研究企业，那么企业能力理论则是从企业资源与能力的角度来考察企业。尽管如此，要说它已经成为一个成熟的理论还为时过早。它的许多概念还只是文字叙述，还并不清晰。但是，它毕竟为我们研究企业，特别是企业如何获得、保持和发展竞争优势，打开了一条新路。将它作为企业内部环境的分析基础，就是应用这一理论的尝试。
我们这里给企业能力下的定义是：能力代表企业整合其各种资源，完成某项任务或者实施某项活动的才能，是企业对自己拥有的、用独特方式综合以资讯为基础的有形资源与无形资源，并配置这些资源以换取其希望的那种结果的本领。
企业能力实际上存在两种类型：一种是企业的自然能力，另一种是企业的核心能力。从语义上讲，西方学者在谈论这两个概念时，用了两个词，一是capability，二是competence。这两个词在英语中是同义词，都是“技能、能力”的意思，其细微的差别于，前者一般指的是一种自然的才能（natural ability），后者的意思则相对要多一些，它可以指做某种事所必须的那种能力或技能，又可以指做必须与必要之事的技能与能力，还可以指因为在某个领域拥有某种专门知识所产生的技能和能力。为了区别后者我们可以称其为能耐。当这个词被core（核心）这个词所修饰时，则成为我们所说的“核心能力”。可以这样说，凡是现在仍然在进行活动的企业，都具有某一种能力。加工型企业一定有某些机器，有车间与工程技术人员；零售企业一定有商店，有售货员。也就是说，只要企业拥有某种资源，就会有产生某种自然能力的基础。
企业的自然能力，是孕育企业核心能力的温床。但是，对于决定一个企业是否在市场上占有竞争优势来说，光有自然能力还不够，因为它是一种共通的能力，大家都有，一个企业要占据竞争优势，企业必须要有“核心能力”或者“独特能力”。企业能力理论所讨论的，主要是企业的核心能力问题。所以战略定位的第一步是明确企业的核心能力是什么。
二、企业经营环境分析
要对企业战略进行准确的定位，必须要对企业的外部环境、内部环境和使命目标进行分析。上一节已经阐述了企业的使命目标，下面就外部环境分析与内部环境分析进行阐述。
企业总体环境主要包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。对企业总体环境的分析方法称为PEST分析法。总体环境与企业的关系见图。
图6－3：PEST因素分析图
资料来源：［英］托尼·格伦迪著，《持续增长—21世纪企业扩张战略》，江苏人民出版社，2002年版。P75页。
（一）政治环境
这里的政治环境是指政府的行政性行为和法律，它们的稳定性，以及对企业活动的影响。政治环境及作用表现在：
1.制定各项法律、法规。例如，各国政府制定的反托拉斯法，反不正当交易法，专利法，保护环境法等，都为企业规定行为规范。
2.政府制定的产业政策。在经济发展的不同时期，政府会制定鼓励发展，或约束发展的产业或行业，以及相应的鼓励和约束的税收、信贷等措施。
3.政府对某些产业的直接管理。一般来讲，每个国家的政府都会对一些对国民经济有重大影响的产业或 企业进行直接管理。但自“二战”以来，政府的直接管理规范逐渐缩小，直接管理程度也在逐渐降低。例如，在美国和欧洲，政府已经放弃了对航空、电讯和金融服务这三个传统的政府管理行业的直接管理。私人投资大量进入这些传统的政府垄断领域，使这些领域内的竞争加剧，产业和行业结构发生了极大的变化。即使是在政府集中管理经济程度较高的一些国家，如明显可知 中国，政府也在逐渐减少对经济的直接干预和控制。中国近年出现的民营金融、电讯、房地产经营机构就反映了这种变化。政府直接管理的减少，为民营企业扩大了活动范围，也对原本受政府保护的企业形成了竞争压力。
4.政府预算。政府预算反映了资源在政府支出与企业消费之间的再分配。政府制定的税收政策以及政府订货，政府投资都会对企业的活动和企业经营结果产生影响。政府预算对所有企业都会发生作用。
（二）经济环境
对企业来说，经济环境最终表现为社会和个人购买力，而实际购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。经济环境的变化如果能促进社会购买力提高，不但会推进现有市场购买力的扩大，而且还会促进新市场的开发，吧满足扩大了的遍地需求，这都将成为企业发展的机会。
收入分配取决于一个国家折产业结构。自给型经济产业结构，他们向外国出口商提供不了什么销售机会，原料出口型经济的大部分收入都来自资源性产品的出口，但奢侈品在这里也有一定的市场；工业化进程中的经济对某些新产品有需求，其中有新产品需 依赖进口方能得到满足；而工业化经济因拥有大量的中产阶级而成为各种产品的需求市场。此外，收分配还受其他类型的影响，收分配有 5 种类型：（ 1 ）家庭收极低；（ 2 ）多数家庭收入低；（ 3 ）家庭收入极低与家庭收极高同时存在；（ 4 ）低、中、高收入同时存在；（ 5 ）大多数家庭居中等收入。
储蓄、负债和信贷适用性也会影响实际购买力水平。例如，日本收入的 18% 用于储蓄，而美国的消费者储蓄率为 6% ，其结果是日本银行比美国银行有更多的钱和更多的利息贷款给日本企业，正使日本公司拥有较便宜的资本加快发展。美国的消费者有很高的债务－收入比率，这进一步减缓了房屋或大额票据的支出。
经济环境的变化还要考虑全球不同经济区域的形成，国与国之间经济的相互影响以及它们对企业经营的景点和，同时，企业还对货币兑换率、经济增长率、通货膨胀率等经济指标较为敏感。
（三）社会和文化环境
社会、文化环境包括众赖以成长和生活的社会形成的态度和基本信仰、价值观念和生活准则，以及它们的变化。例如，人们对生育、婚姻、生活方式、工作，对性别、种族，对教育、退休，对污染等方面的看法，以及对企业发展造成的影响，人口数量及结构的变化对主要社会及政治关系的影响；社会权势阶层的构成及变化等。社会价值观的变化对产业结构和规模有直接的影响。例如，战后西方国家中众对生育和婚姻态度的变化造成这些国家新增人口的减少和人口老龄化现象，使得许多后来以青少年为主要服务对象的企业不得不对其产品和服务结构进行调整，同时亦出现了一批以老年人为服务对象的企业。例如，在 20 世纪 70 年代以前，美国可口可乐公司一起将 13 － 24 岁年龄层人口作为主要服务对象，公司销售额的 95% 来自于这些顾客的购买量。但自 20 世纪 80 年代以来，美国 13 － 24 风年龄层的人数一起在减少。为此，公司决定开始在美国内经营酒类，并增加非可乐型饮料的生产量，以争取中老年顾客；另外，公司还大力发展海外经营量，以充分利用公司的现有优势，吸引国外的青年顾客。
目前，人类对自己生存环境的重视也成为社会环境变化的一个重要内容。保护环境的意识不但迫使发达国家的重污染行业纷纷向发展中国家转移，甚至创造出新的生产方式。各行业都已掀起了一场绿色革命浪潮，轻便、节能、健康、高效的产品日益成为众关注的焦点；企业也为争取“绿色商标”而努力。
值得注意的是，虽然，某一社会里的人所特有的许多核心信仰与价值观念通常是持久不变的，如大多数人都要受教育、要工作、要结婚，但人们的次信仰与次价值观是比较容易变化的。婚姻制度是一种核心信仰，但认为众可以早婚却是一种次信仰。宣传计划生育的人主张众晚婚，要比主张根本不结婚更能为众所接受，更能收到好的效果。例如， 20 世纪 60 年代出现的嬉皮士颓废派、披头士乐队和其他一些文化现象，都曾对当时的青年人的发型、服饰、生活目标产生过重大的影响，而今天的年轻人则受新的英雄人物和时尚的影响，如迈克尔。乔丹、罗纳尔多等和其他人物。
此外，还要注意亚文化中反映的特点。每一个社会都是由有着共同的价值观念体系所产生的共同生活经验或生活环境的人类群体所构成，即亚文化。如青少年代表了时髦、音乐、娱乐、创意和态度上的趋势，上班族越来越追求一种休闲意识与休闲产品。因此，企业要求的生存与发展，就必需认识到社会文化环境中的这些特点，并对此作出迅速、正确的反应。
（四）技术环境
改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术。技术环境的变化都会在满足需要上刺激投资和经济的活动。技术环境具有变化快、变化大、影响大的特点，而且都是超出众预告的估计。企业应注意以下一些技术趋势：
1.技术变革步伐加快。今天供应的普通产品中，某构思到成功应用之间的时间差正在迅速缩短，技术引入期至生产高峰间的时间差也在大大缩短。同时，新技术的出现创造出了一批新产业，并迫使一批现有产业的淘汰。历史彩色胶卷、立体相机的问世，到半自动化打字机淘汰全机械打字机，再到电脑打字机取代电子打字机，其变更速度之快是令世人瞩目的。而目前电脑打字机的普通运用已让众认为似乎是早已熟悉的。又如纳米技术的出现还不太久，其技术应用的最终产品已层出不穷，而人们认识和接受新技术新产品的能力与速度也超过已往任何时候。
2.研究与开发费用增加。各国企业现在越来越关注研究与开发费用的预算与用途。美国、日本等国的研发费用也日益增长。虽然，并不一定是研发费用超高其产品的技术、设计水平越高，但有许多公司都热衷于这方面的投入。大多数企业会对产品进行小改进而不去冒风险去搞重大的革新，其中有些企业只满足于花钱模仿竞争对手的产品，稍稍作一些我和式样的改进。更多的迹象表明，许多重要的突破是许多公司联合研究的结果，而非单一公司闭门造车而产出来的。
三、企业竞争地位分析
企业在明确了自己的拥有的资源或能力、分析了其外部经营环境后，就必须在其所在的产业环境下，分析自身所处的竞争地位，这就要借助于竞争力模型分析。
波特在 1980 年的《竞争优势》一书中提出了竞争力的模型。这一模型包括对潜在的竞争者、替代品的生产者、买方的力量、供应者的力量和产业内竞争者五种竞争力量进行分析（见下图）。
新进入者的威胁
替代产品服务的威胁
图6－4：波特竞争力模型
资料来源：迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华厦出版社，1997年版。P3。
（一）潜在竞争者的威胁。加入一个产业的新对手带有新的业务能力，带有获取市场份额的个体户，同时也常常带有充裕的资源。结果产品价格可能被压低，或使从业者的成本上升，利润率下降。有一些企业从其他市场通过兼并，扩散到某产业，它们通常用自己的资源对产业进行冲击。对于一个产业，潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍和准备入侵者想象中原来主人的反击。从产业经济学的角度考虑，进入障碍具体包括以下几个方面：
1.规模经济。一个产业的规模经济越明显，进入的壁垒就超高。
2.差异化。能进行差异化的企业为竞争对手进入市场设立了障碍，它迫使潜在竞争者耗费大量资金克服原有的顾客信誉。
3.资金需求。由于技术和规模不同，进入市场所需的资金、成本也不同。竞争需要大量的投资，这笔投资构成了进入壁垒。
4.转换成本。转换成本是买方替换供应商对所遇到的一次性成本，这也构成一种进入障碍。
5.销售渠道。新的进入者为销售其产品，需要开辟新的销售渠道。相对于原来产业内企业已有的销售渠道来说，这一要求构成进入障碍。
6.与规模无关的成本劣势。产业内现有的企业具有潜在进入者无法模仿的成本优势，这在很大程度上与早期进入市场及其获得的经验有着。
7.政府政策。政府能够限制甚至封锁对其他产业的入侵。
（二）替代品生产者的威胁。一般说来，一个产业的所有企业都与替代品的生产者进入发。替代品生产者设置了产业中企业逐利时的上限价格，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品在价格活动上提供的选择越有吸引力，产业利润的“上盖”就压得越紧。因此，在战略分析上需要认真地考虑实际替代或潜在替代的战略影响。有的企业为了减少替代品对企业的威胁，会设法扩大产品的差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。例如，在激烈的竞争中，铁路运输公司纷纷采取加火车沿途依靠的站点，增加夜间运输时间等措施突出其相对于飞机的优势。
（三）买方的讨价能力。买方参与产业竞争的手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并将竞争者置于彼此对立的状态。所有这些都是以产业利润为代价的。产业的每一个主要买方集团的上述能力的强弱取决于市场情况，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。如果出现如下情况，一个买方集团就会带给产业较强的压力：相对于销售者的销售量来说，购买是大批量和集中进行的；购买者从产业中购买的产品占其成本或购买额的相当大一部分；从产业中购买标准的或无差异的产品中，购买者显然总是可以找到可供选择的供应商，购买者面临的转换成本很小；购买者盈利低，购买者采取后向联合的现实威胁；产品对购买者的产品质量及服务无重大影响；购买者掌握充分的信息。
（四）供应者的讨价能力。供应者可以通过威胁提价或降价所供应产品或服务的质量来向某个产业从业者施加压力。供应者施加的压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失业利润。具备下述特点的供方集团可以向买方施加强大的压力：供方产业由几个企业支配，且集中化程度比他们的销售对象高；供方在向某产业销售中政治性与替代产品竞争；供应产品成为买者业务的主要投资资源；供方集团表现出前向联合的现实威胁。
（五）产业内部竞争者的竞争。现有竞争对手和人们熟悉的方式争夺地位，常用的手段有价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。产业内现有竞争对手之间的竞争强度受以下一些因素的影响：
1.产业内企业的数目：产业内竞争对手越多，竞争程度越激烈。在增长速度很慢的产业中，争夺市场份额的竞争非常激烈。因为在产业快速增长时，企业只要保持与产业同步增长就获得利润。
2.生产能力的提高。有些产业的规模经济性要求生产能力大幅度增加。增加生产能力可以造成对产业的慢性侵蚀，破坏其供需平衡，尤其是在额外增加的能力，具有很高的收益增量，即边际收益很高的情况下，竞争者会增加这种额外能力，从而产生短期供给能力过剩，加剧竞争。
3.退出壁垒。由于资产专用性、沉没成本、感情等因素的，一个企业即使在收益甚微或投资收益可能为负数的条件下仍然无法退出，只得维持在产业内竞争。
四、产业先见：对波特产业竞争模型的超越与发展
波特的产业竞争力模型虽然很严谨，但是也有一些局限。他会限制了企业家或战略制定者的头脑，即只是在既有的产业中寻找更加有利的竞争位势。而九十年代以来许多产业竞争的新动态则更加拓宽了企业的战略新领域。Granfield的一所 学院［鲍曼（Bowman），1992］通过绘制一般性战略的混合体跨跃时间的运动，寻求发展波特的“一般性战略”的概念（成本领先、差异化和集中）。他也推敲了“价值”和“成本”的简单变量，更具体地权衡了像可感知的使用价值对可感知的价格以及生产者效应对成本效应。分析产业分析中错失的成分即为产业思维模式，这就是在波特模型基础上的第六种竞争力—行业思维模式（如下图所示）。产业思维模式可以定义如下：有关竞争环境、资金回收水平、行业成功的关键性因素的认识、期待和假设。其中的基本概念如下:
认识:目前产业事件被解释的方法(或误解).
期待:对产业会如何发展的信仰.这些期待可以是完全地合适或广泛的合适.
假设:对于驱动产业财务业绩的关键竞争参数的特殊信仰.关于这些关键竞争参数的假设常常是含蓄的,而不是完全被检验或辩论过的.
重建 向下发展
供需平衡
革新
自己动手
图“六大”竞争力
［注意：“六大”竞争力为迈克尔·波特五种竞争力的精炼］
产业思维模式在创新产业中起着主要的作用, 这样就把波特的五种竞争力静态模型变成了更动态的模型。
战略选择
企业要想实现其目标，管理者必须确定一种战略。这是一个战略生成和选择的过程。战略生成是创造过程，通过这一过程形成战略思想。选择过程是指对战略进行评估，选择最合适企业的战略。选择战略必须考虑企业的资源、能力及外部竞争环境。
海尔集团总裁张瑞敏认为企业业务成长应该具备的能力分为两类：一是客观能力，即剩余资源（资金、技术、市场营销能力、管理等），这些资源必须可以转移；二是主观能力，即企业是否有战略设计，是否有明确的战略目标 。这说明一个企业成长必须具有剩余资源和／或复用性资产。企业在决定是否进入一个新的产业，最好是能够充分利用企业战略性资产的产业，或者说企业的战略性资产能够比较容易地转移进去的产业。所以可以认为，剩余资产与复用性资产是企业成长的前提，战略资产（专用性资产与复用性资产）决定了企业成长的方向，因此也决定了企业的战略选择。
一、战略的两个方面：资源与市场
企业向市场提供产品并期望吸引一个特定顾客群购买其产品或服务，这就必然形成与其他企业的竞争。为了吸引人们购买，企业采取特殊的竞争方法（产品差异化、定价、分销等），这就是战略的内容。多数企业不只是在一个产品——市场领域竞争。这样还必须顾及企业各项业务之间的关联。
企业必须投入资源才能在每个领域竞争。有些资源是专为某个竞争领域使用的，而其他资源为企业的一般性资源，无法归因于任何领域的竞争资源。这是的区别是企业采用什么样的管理会计程序及管理者使用什么样的管理管理信息系统的问题。总成本不应与具体单项活动交织在一起，因为那样难以管理。一般来说最好的办法是资源专项专用。这样管理者可以清楚了解资源的实际运用情况以及实际成本和战略活动带来的收益。
认识到资源的投入是为了赢得市场地位就可以使我们区分两种战略活动。基于市场的战略举措是管理企业如何在市场定位的。基于资源的战略举措是规定企业利用这一市场地位的效率的，而两者的结合才能保证企业的整体效益。战略的市场因素表示的是企业从竞争环境中获取资源的潜力。资源因素则是表示企业实际如何有效地利用其市场定位。
基于资源的战略与基于市场的战略的联系与区别见下图所示：
图6－8 战略的两个方面
资料来源： [英]PHILIP WICKHAM著，《英国“金融时报”CEO战略决策经典案例》，中国商业出版社，P209页。
二、决定企业战略选择的战略资产
1.什么是战略资产及其构成
战略资产是由能够给企业带来持久竞争优势的资源与能力构成的。管理学者们对资源、能力的定义十分混淆。许多论著中将能力包含在资源里面。如巴尼指出资源是“企业控制的使企业能够构想并实施提高经营效率的战略的所有资产、能力、组织过程、企业属性、信息和知识等。 ”它是企业拥有或控制的要素存量，包括可交易的知识技能，如专利等；财务或物质资产（物产、厂房和设备）；人力资本等。科利斯（）和蒙哥马利（）将资源定义为资产（assets）、技能（skills）与能力（capabilities）组合。
1.资源
资源是企业生产过程中的投入如设备、员工、专利、金融资产以及富有经验的经理等。总体来讲可以将资源分为自然资源、人力资源、信息资源、资本（实物与资本）、社会资源（关系）等5种。
另外，在企业战略制订时必须切记，战略是为改变企业的未来，却是基于现在的资源，所以必须将企业资源区分为流量资源与存量资源。也就是存量资源虽然是企业发展的瓶颈，但还必须向前看，借助于其他资源杠杆可以创造更多的流量资源并最终形成资源存量。
2.能力
能力是企业配置资源的本领（capacity to deploy resources）,一般是指组合与使用组织过程以影响预期的结果。它们是信息依赖的、有形或无形的过程，在企业中通过资源之间的相互作用长期积累形成的。能力是人力资本开发长期形成的。伊丹敬之把这种以信息为基础的能力称为“看不见的资产（invisible assets）”。
将一组资源组合起来使用的方法与技能就是企业的能力，同样的资源，配置方法不同会产生完全不同的效果，这就是能力的差异。资源基础论区分了资源、能力与核心能力三个概念。资源可以是有形的，如资金、厂房、设备等，也可以是无形的，如人力资本、专利、品牌等。而能力则总是无形的，能力产生于各种资源的相互作用。从经济学上说资源是可交换的，而能力是不可交换的，由于语言的限制与法律上的无法取证的特征使得那里具有无法契约化的特征。但是不可交换的能力是建立在可交换的资源之上的。
许多学者将企业能力称为企业竞争力、核心能力、组织能力或企业动态能力等。从语源上讲，企业能力是由资本（capital）和能力（ability）组合而成。长期人们只是从两个维度去衡量企业的能力：资本内涵的辅助资产和人力内涵的知识和技能，现在增加了两个维度：企业内部过程和企业的社会价值。提斯认为，企业组织的知识以及相应的企业能力是企业经营范围的一个重要决定因素。提斯等人提出了动态能力（dynamic capabilities）的概念。他们指出，目前在国际市场上成功的企业都显示出自己在及时反应（timely responsiveness）、灵活生产创新，以及有效协调部署内外（compentence）方面的管理才能 。动态能力包括两层意思：“动态”指企业更新能力以保持与环境相协调的能力。在未来竞争中，速度与时间是重要竞争手段，只有那些能够对市场作出迅速反应的企业才能生存。而“能力”一词是指强调战略管理在合理采用、整合内外组织技能、资源与功能能力以适应变化的环境的特征。
二、战略资产的检验标准
战略资产是指难以买卖、难以模仿、稀缺的、成果可占有的、能够给企业带来竞争优势的专用性资源与能力 。马其茨（）威廉姆森认为战略资产同核心能力是有差别的，他们认为战略资产是那些无法被采用非相关多元化的竞争者所模仿的资产。马其茨和威廉姆森认为战略资产是那些在某个具体的市场上构成企业成本优势或多样化优势基础的资产，并且必须是难以模仿，难以替代、非交易性资产。这些资产具有市场特定性（Marketspecific）。如本田的负责销售与服务的分销网络，而核心能力是经验、知识与制度等的集合，存在于同一公司的任何地方，利用它们可以减少创建或拓展战略资产的成本与时间。分销网络是战略资产，而建立分销网络的经验是核心能力。
1.检验的标准
企业存在的重要目的是就是为了追求租金。通常认为企业追求的租金有以下几种：
（1）张伯伦租：通过利用经济规模、高额的转移成本等机制建立行业的高进入壁垒而获得的超额垄断利润；
（2）李嘉图租：基于资源的稀缺性而获得的超额利润；
（3）熊彼特租：基于创新而获得的超额利润。它是通过在一个不确定性很高的环境中承担风险并形成独创性的洞察力而获得的。知识与技能是企业持久竞争优势的源泉。要获得竞争优势，竞争力必须在行业内分布不均匀；必须难以以低于其真实的边际价值的价格在要素市场上买卖；必须是难以复制的。与有形资源不同，知识与技能不但能够创造李嘉图租和张伯伦租而且可以通过创新不断地创造熊彼特租。
要产生经济租企业的资源与能力必须具备以下特征：稀缺、难以买卖、不可模仿、难以替代、成果可以占有、经久耐用、与行业的战略因素交叉重合以及互补性。
2.巴尼的标准
巴尼（J. B. Barney）指出:只有当资源具备以下四个条件时，才能转化为持久竞争优势：
（1）它必须具有价值，能够开发市场机遇，抵消外来威胁；
（2）它必须是稀缺的；
（3）它必须是难以完全模仿仿的；
（4）没有战略等价物（strategic equivalent），即难以替代。
3.蒙哥马利的标准
蒙哥马利认为经济租产生于初始资源禀赋差异、资源的稀缺性有限可转移性、不完全替代和成果的可占有性。看不见的资产如隐晦的组织知识或管理层与员工的信任，是难以被竞争对手所模仿的，因为这些因素深深地根植于企业的历史中，这些企业特有的隐晦的资产是通过长期积累形成的。如何界定资源，它的标准有三方面：需求、稀缺与成果的可占有性。即这种资源能够创造顾客需要的价值；这种资源无法被竞争对手模仿；这种资源产生的利润能够被公司占有。
的标准
Peterat认为能够给企业带来持久竞争优势的资源必须具备以下四个条件 ：
异质性。企业之所以经营业绩存在差异是因为企业的内部资源存在差异，这些异质性的资源能够使企业在效率上产生差异，从而给企业带来的经济租也不同。异质性资源能够给企业带来李嘉图租（稀缺租）、张伯伦租（产品差异租）和熊彼特租（创新租）。
事后限制竞争（ex post limits to competition）。事后竞争可以使行业供应曲线更具弹性，从而侵袭李嘉图租，也可以通过增加产出或使需求曲线更具弹性而侵袭垄断租。资源基础学派有两个标准限制事后竞争，它们是难以模仿与难以完全替代。替代者使寡头的需求曲线更具弹性。难以模仿起源于鲁梅尔特的隔离机制（isolating mechinism），包括保护稀缺资源的财产权，以及象时差、信息不对称、信息零碎不全面等。它们可以防止竞争对手的模仿。尤其是因果模糊的因素导致竞争对手根本不知识要模仿什么。其他隔离机制包括生产者学习、消费者转换成本、渠道堵塞、声誉、消费者搜寻成本、规模经济等。
Dierickx & Cool强调企业内部开发与长期积累的不可交易的资产的作用，他们提出了一系列隔离机制，突出其隐晦性与社会复杂性。这些因素包括时间压缩不经济（time compression diseconomies）、资产规模效率、存量资产的相互交叉、资产侵蚀、因果模糊等。
不完全流动。那些不可交易的资源是完全不能够流动的，如产权难以界定，具有“簿记可靠性”（Bookkeeping feasibility）问题的资源属于此类。那些公司特有的离开这个公司就没用途的资源就是完全不可流动资源。有些是不完全可流动，从一个企业转移到另一个企业存在很高的转换成本。
事前限制竞争（ex ante limits to competition）。企业若掌握稀缺资源、独特的区位、产品专利等可以产生威慑力量阻止竞争对手进入。
三、企业能力、相关性与企业战略选择
鲁梅尔特等人认为，企业应当审视自己的行业范围，如要多元化更要考虑企业现有的资源优势能否转移到拓展的行业上。一般性的资源（如管理、设备、资金等）往往容易转移，但真正能够成为企业竞争优势来源的独特资源（如秘方、专业技术）等往往较难以从一个行业转移到另一行业。
企业在进入新行业中经常犯三方面的错误：
对资源能否转移到新行业、新市场过度乐观；
忽视新行业的进入障碍；
忽视新市场的特殊性，将广泛的优势误认为是特定优势，以为可以跨行业使用。
现实中存在着无数类型的成功的公司战略，并且每一种公司战略都具有自己的一套独特体制。但是既然基于类似的资源类型制定的公司战略倾向于以类似的方式行事，那么成功的公司战略之间就应该存在某些共同的模式，认识到这一点对制订成功的公司战略非常重要。这种权变的观点表明，由于一家公司的公司优势来源于其基本资源的专用性，所以我们完全可以沿着由这种资源的专用性定义的“连续统一体”来有效地排列公司战略（如下图所示）。一般情况下，那些在这个连续统一体上享有类似的公司所制定的公司战略，要比在定位较远的公司所制定的公司战略具有更大的相似性。
1990年，C. K. Prahalad & Hamel在追忆安德鲁森有关特色能力的原著基础上，向管理者提出了颇具影响力的核心能力概念 。正如两位学者所描述的，核心能力是为公司经营各项业务提供线索的能力（Capability）或技能（Skill），正是这条线索把公司的各项业务紧密地编织成一个整体。
核心能力是创造价值的源泉，它以独特的方式界定了一家公司。从直观上看，这种思想很具有吸引力。多业务公司的经理人员超越了把自己经营的公司视为业务组合的看法，开始把公司视为能力的组合。相应地，他们的角色也变成在各项业务中培育和利用这些能力。这种观点为同经理人员产生共鸣的首席执行官提出了一种新的、富有活力的、可行的重要角色要求，特别是在他们在20世纪80年代感受到巨大的压力之后，更是如此。
然而，这些最初的讨论却未能更多地涉及“如何制定基于核心能力的战略细节”的问题。因此，由于核心能力分析层次的一般性和缺乏更具体的描述，目前如何有意义地应用核心能力还是一个难题。有鉴于此，90年代公司战略的发展又返回到详细解释基于资源的公司观点这一学术领域。这种观点更广泛、更准确地定义了能够发挥核心能力作用的资产，并界定出这些资产成为多项业务的价值源泉所需要的条件。
显然每家企业都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力—即我们所谓的资源，基于资源的企业战略观的前提就是每一个公司在许多方面都存在着本质差异。由于许多这样的资产和能力并不是瞬间就能积累起来的，因而一家公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制。如果不存在资源存量的不对称和变化比率的限制，任何公司都可以选择它所热衷的战略。如此一来，成功的战略很快就会被仿效，利润也会很快降为零。因此，资源是战略的实质，是持久竞争优势之本。那么，到底什么是资源呢？
资源的存在形式通常很多，从普遍存在的唾手可得的普通投入要素到高度差别化的资源，应有尽有。比如品牌商标就是经过多年的发展而形成的，要想复制十分困难。
资源大体上可以被分成三大类：有形资产、无形资产和组织能力。
四、战略选择的关键：怎样和如何使资源有价值
虽然“资源支撑持续竞争优势”这一提法很简单，但公司通常需要花费较大的精力去识别和评估自己的资源，评定这些资源是优势还是劣势，弄明白它们是否可以作为持续竞争优势的源泉。
事实上，当公司评估它们所拥有的一系列资源时，它们将发现这是一项极其复杂工作。一些幸运的公司拥有自己的“王冠钻石”（crown jewels）—一种能作为成功战略之基础的资源。另一些公司可能发现它们的资源实际上是十分不利的。比如IBM公司的“大烙铁”（big iron）计算机文化为公司服务了近40年，但在80年代末期已经变成了一种不利资源。还有一些公司也会发现它们的一些资源相对于竞争对手冻明显，或者并不受顾客欣赏。管理者面临的挑战就是要开清楚划分有价资源和平庸资源的依据，据此制定一套可以营造持续竞争优势的战略。
价值创造区域
价值创造区域
资料来源：David J。and Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resource: Strategy in the 1990s.” Harvard Business Review , July-August 1995.
历史上曾有人尝试去评估资源，但这仿佛是缺乏目标的演习，找不到方向。基于资源的公司观通过重新分析行业外部环境和竞争走势，在这个主要过程中引入了一些客观原则。如下图所示，公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果。价值正是形成于这三个方面的交叉区域：一是资源为顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能为公司所获得。
1．顾客需求
资源价值的第一个决定因素处于产品市场中。一种有价的资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。在任何时候，价格都取决盱顾客的偏好、可用替代物（包括替代产品）和相关或互补产品的 供应等因素。这样的组合力量随着顾客偏好和竞争对手供应能力的发展而相应地发生改变。因此，公司必须不断地重新评估它们赖以竞争持行业所具有的吸引力以及它们的资源对当前或未来需求的满足程度。
比如，菲利浦·莫利斯（Philip Morris）意识到普通香烟引起了顾客对名牌香烟偏好的变化，于是1993年4 月，莫利斯将万宝路（Marlboro）香烛的价格削减了近25%。此举说明，该公司已经意识到消费者对其万宝路品牌这一资源的需求正发生着变化。事实上，一项研究表明，在3年的时间内，所有世界领先香烟品牌的价值都在急剧下跌：万宝路下跌了27%，达330亿美元；骆驼（Camel）下跌了70%，达16亿美元；威斯顿（Winston）下跌了73%，达23亿美元。
许多资源事实上不利于顾客需求的满足，明白这一点至关重要。比如，餐厅选择的失误可能减少了客房的吸引力。同样，不稳定的质量或服务势必降低重复交易的可能性。
从顾客需求的角度来讲，只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好地满足客房需求时，公司的资源才具有价值。即使一种资源是实施某项战略所必需的条件，但如果该项资源与竞争对手的产品提供方式或商业方法并无差别的话，它也不是竞争优势之源泉。比如，可可豆是巧克力厂商必备的投入要素，但它并不能引起明显的产品差别化。对公司资源的分析不应仅仅局限在公司活动的内部分析上。只有当某种资源有待于形成产品市场的竞争优势 时，这项资源才具有价值。
总之，对一种资源所产生的产品或服务的持久需求，是资源价值的必要条件，但并不是充分条件。基于此种原因，一家公司必须拥有一种其他公司所没有的而且难以模仿的优势和资源。
2.资源稀缺性
资源价值所必需的第二种条件是它是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。从定义上看，能够营造竞争优势的资源必须是不平常的。因而，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。从这一角度讲，称其为独特能力（Distinctive competence）比核心能力更适合。因此，作为一种可持续竞争优势的源泉，该资源必须长期具有稀缺性。
3.不可模仿性(Inimitability )
不可模仿性限制了竞争，因此也是价值创造的核心。如果一项资源可以轻易地被竞争对手模仿，则只能带来暂的价值，不可能成为长期战略的基础。有四种特征可以使资源难以被。资源要在公司战略中扮演重要角色，至少应该拥有其中的一种。
第一类是物理上独特的资源，这种资源能被定义为不可能的资源。一个极佳的房地产位置、矿物开采权或受法律保护的药品专利权等不可能被模仿。表面上大多数资源都可以归为此类，但如果进行深入分析，事实上很少有资源能被划分 为此类。即使一种资源好像是属于此类，但随即被证明是可复制的。施乐（Xerox）公司在70年代就跌入了这种陷井，它相信没有人能复制该公司拥有的影像再现技术(reprographic)，然而佳能（Canon）公司却做到了，70年代可以说是施乐公司“失利的十年”，其复印机市场的领导地位被佳能夺去了。
事实上，更多的资源是难以复制的，经济学家称之为“路径依赖性”（path dependency）。这些资源不可能立刻获得，必须通过长期的积累，此外别无捷径可寻。比如，可口可乐的品牌认知不可能靠成千上万的广告就可以建立或复制，相反，它来自于消费者数十年喝可乐的经验；一种新的可乐品牌要想与其抗衡，需要花费大量的时间来逐渐积累饮用经验。同样，碰撞研究项目需要许多科学家共同努力，其结果也是一步步产生的，要想立刻复制最终结果几乎不可能。因此，要想复制同样的结果必须重复前人走过的路，这样一来，就延迟了模仿进程，进而保护了先行者优势。
不可模仿性敏感种来源于因果含糊性（casual ambiguity）。其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。比如，是什么资源使费德利泰（Fidelity）的共同基金走势旺盛？是训练有素的基金管理人员，还是对这些经理的培训？是经理或股票分析家所采用的方法？是股票的选择方式？是该公司使用的激励机制？如果一位高级经理离开费德利泰前往其他公司就职，他或她是否会带走公司的秘密？
具有因果含糊性的资源是组织中最常见的一种能力。它们体现在复杂的社会机构和相互作用上，甚至可能取决于一些特殊个人的个性。比如，洲际联合（Continental United）公司曾试图模仿西南航空（Southwest Air）公司成功的低成本战略，最难以复制的不是飞机、航线或快速的周转方式，这些东西都容易发现，而且一般说来都很容易复制。最难以复制或超越的是西南航空公司“愉快、家庭式、节俭和投入”的公司文化，没有人能够明确地识别这种文化是怎样的，到底如何产生的。
不可模仿性的最后一种来源是经济制约（economic deterrence）。这种情况通常指的是：市场领导者的竞争对手拥有复制这种资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。最常见的情况是战略围绕大量的资本投入而制定，需要投入复杂的处理机器。大规模的投入通常具有规模敏感性，必须针对专门的市场。如果此类资产不能被重新配置—换句话说，这些资产将沉没在特定市场—则明确表明公司将长期占领该市场，并随时准备打击那些企图复制这种投入的竞争对手。面对这种威胁，如果市场太小而不足以支撑两个竞争者的盈利，则潜在的模仿者只好放弃复制这种资源。
许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题—关键在于时间和难度。上面讨论的特征并不足以杜绝模仿；而只是增加模仿的难度或不确定性。
如果同时存在着多种模仿壁垒，资源可能更富价值。比如，高质量、创新产品的声望可能包括路径依赖和因果含糊性。同样值得一提的是，资源的许多品质特征使其难以被模仿，同样也从使公司本身难以再现或修改这些品质。
4.可获得性
可获得性即使一项资源能够满足消费者需求，同时也的确处于短缺状态，但仍然存在一个利润分配问题：事实上谁获取该资源创造的利润？
一些人误认为利润应该自动流到公司的合法主人（资本的提供者）手中，事实并非如此。首先必须考虑究竟谁拥有公司关键资源的所有权；哪一种资源在多大程度上创造了利润，以及期其他的一些能影响有关利害关系者争价实力的因素。
通常，如果价值的形成来源显而易见，关键资源的所有权也十分明确，则利润将流向资源所有者手中，这个所有者可能是企业本身，也可能是外部第三方。基于这一原因，公司更希望利润来自于本公司所培育的资源，而不是来自于从市场上购买的资源。比如，沃伦巴菲特就认识到迪斯尼公司拥有米老鼠的版权所带来的价值。
到了20世纪80年代，杠杆收购公司数量的剧增说明在资源的所有权问题上，公司和员工之间的关系变得十分微妙。此类公司拥有的一种重要资源就是它们与投资金融界之间的联系和关系。不幸的是，对大多数公司来说，这种资源通常归属于处理相关事务的个人，而不是公司整体。这些人能够并且经常出卖他们的技能，以便运用自己的资源（技能）获得更多的收入。
对于大多数公司来说，最难以评估的情况就是所有权不明晰，或资源被组合使用，这样一来，很难识别个人的贡献。这种情况下，顾客、分销商、合伙人、供应商以及公司员工等利益相关各方之间的讨价还价也就成了常事。比如，许多合资企业的合资各方发现，如果关系和产权没有明确，必然产生一些难以解决的资源占用问题。
一些公司赚取了大量的利润，在为了获得某项投入要素以异常的形式支出这些利润时，或地组织内部分配这些利润时，总会存在巨大的压力。
资 业 资 业 资 业
源 公司远 源 公司远 务 源 公司远 务
景目标与目的 务 景目标与目的 景目标与目的
公司总部的角色 公司总部的角色 公司总部的角色
结构 体制 过程 结构 体制 过程 结构 体制 过程
波克夏合伙公司 库珀工业公司 夏普公司
图:公司战略的连续统一体
资料来源:［美］大卫·J·科利斯，辛西娅·A·蒙哥马丽著《公司战略：企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，McGraw－Hill出版公司，P199。
鉴于公司资源的可替换性,如果公司实施的是靠近该“连续统一体”一般性最强的那一端所代表的公司战略，那么该公司将倾向于经营一连串广泛领域内的业务；而如果公司实施的是该“连续统一体”专用性最强的那一端所代表的公司战略的话，那么该公司将倾向于在较窄的业务范围内开展经营活动。
参考文献：
[1][日]大前研一著，杨沐等译，《企业家的战略头脑》，生活·读书·新知三联书店出版社，1986年版。
[2][美]迈克尔·波特，《竞争战略》，华厦出版社，1997年版。
[3][美]迈克尔·波特，《竞争优势》，华厦出版社，1997年版。
[4][加]亨利·明茨伯格，《战略计划—大败局的分析》，云南大学出版社，2002年版。
[5][美]彼得·圣吉，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，三联书店出版社，1994年版。
[6]辛西娅·蒙哥马丽等，《公司战略》，东北财经大学出版社，1999年版。
[7]张声雄，《学习型组织—世界500强的组织修炼》，上海人民出版社，2002年版。
[8]周德孚等，《学习型组织》，上海财经大学出版社，1999年版。
[9]芮明杰、余光胜，《产业致胜—产业视角的企业战略》，浙江人民出版社，1998年版。
[10] J·戴维·亨格,托马斯·L·惠伦著,《战略管理精要》，电子工业出版社，2002年版。
[11][美]史蒂文森著,克鲁克香克整理，《以预见创造未来—企业生存之道》，中国人民大学出版社，2000年版。
[12]戴维斯等，《战略管理》，北京大学出版社，1999年版。
[13]祈顺生著，《行业选择战略》，复旦大学出版社，2002年版。
[14]周三多、邹统纤著，《战略管理思想史》，复旦大学出版社，2002年版。
[15]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克等著，《管理学》，中国人民大学出版社，2002年版。
第六章案例：
进入世界500强
——宝钢集团的发展战略：
一、基本概况
上海宝钢拥有宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宝钢集团上海二钢有限公司、宝钢集团国际经济贸易总公司、上海宝钢工程技术有限公司、上海宝钢产业发展有限公司、宝钢集团企业开发总公司、上海宝钢信息产业有限公司等数十家国内全资子公司，以及宝和通商株式会社、宝钢欧洲贸易股份有限公司、宝岛贸易有限公司、宝钢美洲贸易有限公司、宝钢法国贸易有限公司、宝钢新加坡贸易有限公司、宝金企业有限公司、宝运企业有限公司、宝力有限公司等十多家全资或控股的海外子公司。
上海宝钢拥有现代化技术装备，主要生产替代进口的有较高技术含量的以板、管为主的钢材产品。汽车板市场占有率60％以上，其中占一汽“小红旗”轿车用钢总量的％，具备向各型“桑塔纳”整车供板能力；X系列管线钢市场占有率超过65％，广泛应用于国内外油、气输送管道；耐候钢市场占有率％左右，广泛应用于集装箱制造业；镀锡板全部替代进口，市场占有率超过28％，用于制作易拉罐和耐强酸性食品罐；冰箱面板只有少数几家钢铁企业能够生产，宝钢生产的冰箱面板，已经被海尔、科龙、新飞等企业采用；高强度钻杆实现了批量生产供应，S135钻杆已在塔里木油田打完高难度水平井，C105钻杆已出口美国；高温合金材料用于“神舟”号火箭发动机和喷注器等重要部位，满足了耐高温、耐腐蚀等性能要求；彩色涂层板市场占有率41％左右，广泛应用于国家粮库、城市书报亭、边防哨所，中国南极长城站也用上海宝钢彩涂板建造。上海宝钢已连续多年在国内自营进出口企业中名列第一，进出口量逐年增加，2000年全年出口钢材约280万吨、进出口贸易总额将突破15亿美元。上海宝钢多元产业正在形成规模和效益。对外贸易已在国际市场上占有一席之地；拥有十万吨级远洋运输船；信托投资、证券和财务公司经营业绩名列同类企业前茅；化工产品在日本、俄罗斯等市场享有良好声誉；IT产业形成规模，开始独立担当宝钢现代化生产线过程控制软件设计总成；设备制造业从制造冶金机械外围设备转为制造现代化冶金设备的核心部件。
二、宝钢集团在新世纪的战略目标
2000年是上海宝钢集团公司（以下简称公司）联合重组后取得快速发展的一年。公司的合并营业收入达681亿元，合并利润总额较1999年增长%。其中：公司所属最大的子公司---宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份）继续保持经济效益大幅增长的强劲势头；公司所属的宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司（以下简称浦钢）、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司等子公司依托集团资金、管理、人才等优势，通过调整、改组和改造，抓住钢材市场“回暖”这一有利时机，加强管理，生产经营状况发生了重大转机，其中：浦钢等4家子公司实现了扭亏为盈，公司所属少数以往亏损子公司的扭亏脱困工作顺利完成。公司在联合重组两年之后，强者更强，弱者开始转强。两年来的实践充分证明，公司的联合重组是正确的，公司的实际运行是成功的。
但是，与世界先进钢铁公司相比，宝钢在生产规模、品种质量、盈利能力和创新能力等方面还有很大差距，特别是我国已经加入WTO，我们不仅在钢铁产品质量、成本和营销方面面临着严峻挑战，公司的国际化经营能力、研究开发能力、决策能力和市场应变能力也将经受考验。为此，宝钢确立了建设钢铁精品基地、开拓多元化经营和国际化经营的发展战略，即用10年左右时间将公司发展成中国最大的汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢、高效建筑用钢等六大类精品的研究开发和生产基地；同时，在提高钢铁主业竞争力的前提下，努力发展多元产业，使公司内部的资源配置更加合理，运作管理更加有效，规模经济的效益更加显著。预计在今后3至5年内，钢铁精品基地将更具规模，公司的年合并营业收入将突破千亿元。
三、宝钢集团的战略目标
站在新世纪的起跑线上，面对全球经济一体化与知识经济初露端倪的现实以及“入世”后国际化竞争的强大挑战，公司正以新的视野、新的角度谋划新世纪的新战略。
发展战略目标：做强做高，进入世界500强
公司21世纪初的发展目标是：立足国际市场竞争，增强自身核心能力，在做强的前提下做高，进入世界500强。
进入世界500强不只是看重形式和规模，而是要在技术、管理、企业价值和机制等方面向世界500强看齐。以提高核心竞争力为基本原则，以观念转变带动机制创新，以技术创新提升产业结构，增强核心竞争优势，在此基础上通过生产经营和资本运营追求利润最大化。
二、实施精品战略
公司以世界500强为追赶目标，追赶的核心和目的是“做强”，增强竞争优势。而企业的竞争优势主要借助其产品直接或间接地表现出来。尤其是对于钢铁这种基础性原材料来讲，就更是如此。所以，公司将精品战略视为企业发展的核心战略。而精品战略就是要建成中国最大的钢铁精品生产基地和钢铁行业科研开发主要基地。
公司实施精品战略的方向是：到2010年，形成汽车用板（主要是轿车用板）、船舶及石油天然气输送管线用板为主的中厚板，不锈钢薄板，汽车用齿轮钢、轴承钢、弹簧钢为主的特殊钢，石油和电力工业专用无缝管，冷轧硅钢片，轻工家电用板材，航空航天工业用材及金属电子材料和高等级建筑用材等一批专业化生产线。
三、战略方案
1.资本经营
公司已发起创立了宝钢股份，并正在筹划海外上市。公司将以海外上市为契机，加大资本经营力度。通过上市转换经营机制，规范经营行为，在国内外资本市场上综合利用股权、债券、项目融资及投资基金等手段与工具进行资本经营运作，发展增量、盘活存量。同时，以此带动组织结构的优化，为企业的国际化发展提供更为广阔的空间，全面提高公司的国际竞争力。
2、跨国经营 公司将加快国际化经营步伐，在国际、国内两个市场上与一流企业竞争合作，利用已有的全球贸易网络，逐步发展对外投资。其一，以扩大投资所在地的商品市场为目标，就地加工销售，代替钢材简单出口，并发展稳定的国外用户，进行市场寻求型投资；其二，以获取成本低廉、稳定资源供应或代理资源在本国销售为目的的资源寻求型投资；其三，以国外工程承包为龙头，实现对外投资---技术及装备输出---劳务输出一体化。
3、多元化经营 公司将选择信息产业，钢铁工艺装备技术及制造业，钢铁产品深加工业作为深化、提升主业的重点产业。 信息产业将致力于自动化控制软件的开发、设计、制造及相应的设备配套，发展过程计算机和基础自动化仪表等三电软件技术，大力开发嵌入式数字化产品; 钢铁工艺装备技术及制造业将以核心技术带动核心设备的研制开发;钢材产品深加工业将通过对钢铁生产中材料、技术和过程的综合，进行多层次处理和加工，向最终产品靠拢，提高产品的附加值，拓宽钢铁产品市场的广度和深度。另外，公司还将环保及新材料业作为潜在战略性产业发展，金融业与贸易业作为集团资本功能及市场功能的深化，与钢铁业一起，成为公司发展的有力支撑。
在目前国际市场中宝钢表现出六大优势：一是装备优势，宝钢经过一、二期工程改造和三期工程建设，整体装备为世界先进水平。二是规模优势，宝钢的产量在世界单个钢铁企业中排名第二。三是人才优势，宝钢重视人力资源的开发，现场工人、技术人员、管理人员是世界钢铁企业中最年轻又富有经验的队伍。四是成本优势，宝钢的吨钢成本是世界钢铁企业中较低的，其中劳动力成本为世界最低。五是市场优势，宝钢产品以其世界一流的实物质量，在国内国际市场上具有稳定的占有份额。六是区位优势，宝钢地处中国最发达的城市上海，濒江临海，在原料供应、产品销售、科研开发、信息获取等方面，具有极为优越的条件。所有这些为宝钢在新世纪发展成为世界最具竞争力的钢铁企业铸造了坚实基础。1999年底，《世界钢铁业指南》已经将宝钢的综合竞争力列为世界钢铁企业的前三名，并认为宝钢是未来最具发展潜力的企业。
今天的宝钢已成为年产钢1100万吨、拥有近1000亿元总资产、为国家创造了1100亿元贡献的特大型现代化钢铁联合企业。
作为国内最大的综合性钢铁生产企业之一的宝山钢铁(600019)，2000年度的生产经营业绩显著提升，产铁1029万吨、钢711万吨、商品坯材销售量735万吨，整体经营状况良好，主营业务收入为亿元，公司主要产品销售收入占主营业务收入的比例为％，每股收益达元。 据公司负责人介绍，近年来我国经济持续高速增长，导致对汽车用钢、家电用钢、集装箱用钢、压力容器用钢、石油和天然气开采和输送管道用钢等高档钢材的需求日益强劲。公司生产和销售多种规格的高档钢材和钢坯，主要产品包括冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材及钢坯。公司致力于实施替代进口战略，在国内冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管等高档钢材产品的制造和销售方面处于领先地位。 据悉，宝山钢铁的产品主要在国内市场销售。2000年的内销比例为％，其余产品销往日本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。保持一定的出口比例是公司的整体战略之一，这有助于公司掌握世界钢铁产品市场的变化趋势以便设计未来发展的计划，避免汇率变化的风险和促进客户结构的多元化。目前宝山钢铁拥有先进的生产技术和设备，已成为国内最现代化的综合性钢铁公司，是全球生产同类产品的低成本钢铁生产企业之一。
去年底，宝钢(主体是股份公司)的综合竞争力已被《世界钢铁业指南》评定列为世界钢铁企业前3名，同时认为宝钢是未来最具发展潜力的企业。宝钢股份公司经过科学论证，参照世界最先进的钢铁企业经营业绩，制定了极具挑战性的战略目标，公司董事长谢企华表示：“我们力争用5－6年时间，把公司建设成为全球最具竞争力的钢铁企业。” 经比较分析，宝钢股份公司发展成为全球最具竞争力的钢铁企业，其优势主要表现在六个方面：宝钢股份公司是中国最现代化的钢铁联合企业，其销售收入不仅在国内同企业中是一流的，而且跻身于世界钢铁企业前列；宝钢股份公司与世界上任何一个钢铁企业相比，其吨钢成本消耗为最低，尤其是劳动力成本最低，1999年，股份公司人均年产钢达到765吨，近年内，有望达到人均年产钢1000吨；宝钢股份公司地处亚洲、中国这个广阔的市场，钢铁产品需求潜力很大，宝钢以其自身长期以来形成的产品优势、质量优势、信誉优势、服务优势确立了稳固的市场地位，几乎没有竞争对手，其80％以上产品的实物质量均达到世界一流水平，汽车板、耐大气腐蚀钢、高强度高韧性系列管线钢等产品在国内市场占有率均超过50％以上；宝钢股份管理者经验丰富，皆为国内钢铁业的精英，他们从事钢铁业的管理工作，平均从业年数达18年以上，半数以上高级管理人员具有硕士以上学历，并且有海外工作经历；其次有一支一流的人才队伍：不仅从国内外广招各类高级人才，还把优秀员工送往国外著名学府或企业，培训、培养成复合型人才。目前，集结了400余名科技人员专业从事新技术、新工艺、新装备、新材料的研发；有170余名专业人员从事产品质量检验工作；宝钢股份公司的整体装备水平在全球是最好的，引进了日本、德国、美国等世界发达国家钢铁工业的先进技术和装备，在此基础上，建起了高度自动化、连续化、大型化的世界一流钢铁联合企业，投产后不断加大科技投入，对设备进行更新改造，使整体装备继续保持为21世纪初的世界先进水平；宝钢股份公司公司总部和生产设施所在的上海市是中国最富庶、最繁荣的城市，也是经济最发达的地方，举世瞩目的浦东开发就在这里，濒临江海的地理条件，使公司原材料的供应源源不断，快捷的水路、铁路、航空，以及四通八达的公路运输，把宝钢股份公司同世界联系在一起，使它的产品能以最快的速度运到四面八方。 除了上述六大优势外，宝钢股份公司还有许多潜在的优势，比如她的品种结构还有很大的发展空间。另外，宝钢股份公司在今后的发展上还要根据生产实际需要，增建部分项目，这样，就可把原先部分富余的坯转化为优质的钢材。如果宝钢股份公司经过调整，把产能、物流调整到最好的话，那么，在成本大大降低的同时，销售收入将会大幅度提高。当前一阶段，宝钢股份公司正在努力做到：制造成本最低、产品结构合理、盈利能力增强、资本结构优化、不断创新技术。 公司的二次创业的发展目标就是要追赶跑在前面的竞争对手，例如韩国的浦项钢铁公司，抽象一点说，就是要把宝钢股份建成世界上最具竞争力的钢铁企业。之所以以韩国浦项为赶超对象，是因为目前在全世界钢铁企业中，它的获利能力最强，很多钢铁企业，包括日本的新日铁都在赶超浦项
思考题：
宝钢集团的战略是什么？你认为宝钢集团的这一战略目标与它在国内国际上的行业地位是否相称？
在中国加入WTO这一形势下，请分析宝钢在国际国内钢铁产业市场中的竞争局势及其利弊。
采用资源基础的战略观点，分析宝钢要成功实施其战略必须具备的资源基础。
试分析宝钢战略方案尤其是多元化经营的战略方案是否跟其资源相匹配。
[美]彼得·圣吉:《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店1994年版，第237页。
周德孚等:《学习型组织》，上海财经大学出版社1998年版，第57页。
张声雄:《学习型组织的创建－世界500强的管理利器》，上海科学普及出版社，第93页。
张声雄:《学习型组织的创建：世界500强的管理利器》，上海科学普及出版社，第95页。
[美]詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波拉斯著,《基业长青》，中信出版社，2002年版。P125。
大卫·J·科利斯＆ 辛西娅·A·蒙哥马利，《公司战略：企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，P9。
康荣平、柯银斌：《中国企业评论——战略与实践》，企业管理出版社，1999年版。
Barny, J. B. (1991),’Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, Journal of Management, , .
Foss, N. J., B. Eriksen(1995),’Competitive Advantage and Industry Capabilities’, in Cynthia A. Montgomery(ed.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Toward a Synthese, Boston/Dordretcht/London: Kluwer Academic Publishers, P43.
Teece, D. J., G. Pisano and A. Shuen(1997) “Dynamic Capabilities and Strategic Management”. Strategic Management Journal, :7, -533.
Amit, Raphal and Paul J. H. Schoemaker(1993), “Strategic Assets and Organizational Rent”, Strategic Management Journal, , -46.
Barney,J. B.(1991),”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, ,-120.
Peteraf,M. A. (1993),”The cornerstones of competitive advantage: A resource-based vies”, Strategic Management Journal, ,-191.
Dierickx , I. & Cool,(1989), ‘Asset Stock Accumulation And Sustainability of Competitive Advantage’, Management Science, 35,-1511.
C. K. Prahalad & G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May-June,1990, -91.
根据上海宝山钢铁集团公司网站公布的资料及相关资料改编整理。
PAGE
PAGE 24
