MRP/MPS计划体系
ERP核心技术研讨会
对基本名词的理解
ERP计划体系综述
MRP在计划体系中的地位和作用
MPS在计划体系中的地位和作用
案例分析
主题索引
基本名词
独立需求
相关需求
MPS零件/物料
MRP零件/物料
一、 对几个基本名词的理解
MPS零件/物料
在MPS（主生产计划）中体现，由MPS来安排生产计划的零件/物料。
即独立需求零件/物料
一般指产成品、关键半成品、重要备件和材料套件等。
一、 对几个基本名词的理解
MRP零件/物料
在MRP（物料需求计划）报表中体现，由MRP来安排采购或者生产的零件/物料。
即相关需求零件/物料。
一般指原材料/采购件、关键半成品、备件等（也可能包括产成品）。
一、 对几个基本名词的理解
MPS零件/物料 Vs. MRP零件/物料
独立需求和相关需求是相对的，因而独立需求零件/物料和相关需求零件/物料也是相对的。
产成品可以由MRP运算来安排生产计划，
中间件可以由MPS来安排生产。
一、 对几个基本名词的理解
对于产成品…
需求是独立需求，比如来自预测或者客户订单，需要主生产计划或者工单/作业计划来安排生产，条件是它是MPS零件/物料。
如果产成品不是MPS零件/物料 ，或者说没有使用MPS,那么MRP将根据预测/客户订单为产成品做出生产计划
一、 对几个基本名词的理解
对于半成品/中间件…
一般来说，需求处于相关需求和独立需求之间，二者都有可能（比如来自客户订单的半成品需求和由于产成品的生产而拉动的半成品的需求）。
在计划体系中，这两种需求都会对MRP的运算起到推动作用
一、 对几个基本名词的理解
对于原材料/采购件…
同样，需求处于相关需求和独立需求之间，二者都有可能（比如来自客户订单的采购件需求和由于生产成品/半成品而拉动的材料/
采购件的需求）。
在计划体系中，这两种需求都会对MRP的运算分别扮演供给和需求的角色
一、 对几个基本名词的理解
MPS零件和MRP零件在MRP运算中地位和作用
一、 对几个基本名词的理解
预测
MPS
订单
MRP
作业
库存
BOM
采购计划
作业计划
MPS零件
MRP零件
计
划
的
时
间
三
要
素
1. 计划期 (跨度)
时间是连续、无限延绵的
看多远？—≈总提前期
预见性
2. 时段
分多细？—计划的精度 (日、周、旬、月、季、年)
区别优先级
3. 时界
控制计划的稳定性
预测量／合同量的取舍
需求时界—≈总装提前期
计划时界—≈累计提前期
二、 ERP 计划体系综述
时
段
划
分
与
需
求
量
显
示
原始
数据
01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29
500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000
季度
计划
1 2 3 4
5500 2500 3000 3000
月度
计划
周／月
滚动计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000
后三个季度：月计划
第一季度：周计划
二、 ERP 计划体系综述
用
户
定
义
时
段
长
度
时段 天数
时段 天数
时段 天数
时段 天数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
31
28
31
30
31
30
31
31
30
31
30
31
90
91
92
92
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
时段长代码：A 开 始日 期： 2000/01/01
第一年：月计划， 第二年：季计划
设置
显示
时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
长度 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 —
时段 天数
时段 天数
时段 天数
时段 天数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
30
30
30
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
时段长代码：B 开 始日 期： 2000/01/01
前 3 月：周计划， 后三月：月计划
时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
长度 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 月 月 月 — —
时段 天数
时段 天数
时段 天数
时段 天数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
7
7
7
7
30
30
30
90
90
90
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
时段长代码：C 开 始日 期： 2000/01/01
第一 月：周计划， 后三月：月计划，后九月：季计划
时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
长度 周 周 周 周 月 月 月 季 季 季 — — — — — — —
二、 ERP 计划体系综述
其他方法如：
设置每个时段的
开始时间（年/月/日）
结束时间（年/月/日）
二、 ERP 计划体系综述
时
区
与
时
界
需求时界
计划时界
时 区
1
2
3
时 段
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
跨 度
总装提前期
累计提前期 (加工/采购)
累计提前期以外
合 同
合同与预测取舍
二者之大值
二者之和
预 测
定单状况
下 达
下 达 及 确 认
计 划
计划变动
难易
难、代价极大
系统不能自动更改
人工干预
改动代价大
系统自动更改
计划变动
审批权
总经理
主生产计划员
计划员
临时需求
临时需求小于
可供销售量
临时需求小于可供销售量
通过主生产计划员
无限制
需求依据
计划期
起点
仅合同
仅预测
……
二、 ERP 计划体系综述
确
认
定
单
修订内容：
更改标准提前期
更改标准批量
更改定单交货数量
更改定单交货日期
替代 BOM
替代工艺路线
确认定单允许恢复为计划定单状态
作用
修订计划定单后确认，以正确表达主生产计划
二、 ERP 计划体系综述
提
前
期
产品开发
生产准备
采购
加工
加工
装配
发运
交货期
接收订单
定 义： 自交货/完工日起倒推生产周期
测试
总 提 前 期
累 计 提 前 期
加 工 提 前 期
二、 ERP 计划体系综述
加
工
提
前
期
的
五
种
时
间
加工
完工日期
开始日期
排队时间
准备时间
等待时间
传送时间
加工时间
加 工 提 前 期
非增值作业
增值作业
二、 ERP 计划体系综述
影
响
提
前
期
各
类
时
间
因
素
排队时间
准备时间
加工时间
等待时间
传送时间
时间类型
影 响 因 素
批量 优先级 能力 拖欠量 (计划）
批量 工装设计
批量 工装设计 设备性能与能力
批量 搬运手段
批量 搬运手段 车间布置
二、 ERP 计划体系综述
批
量
与
提
前
期
的
关
系
加工提前期
加工提前期
平行顺序作业（传送批量＝ 生产批量）
依次作业 （传送批量＝生产批量）
n
m
工作中心
（机床）
二、 ERP 计划体系综述
MRP II
逻辑流程图
产品规划
资源需求计划
销售规划
可行？
可行？
主生产计划
粗能力计划
物料需求计划
能力需求计划
可行？
采购作业
车间作业
成本会计
业绩评价
资源清单
合同预测
其它需求
供应商信息
销售与运作计划
应
收
帐
总
帐
应
付
帐
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线
客户信息
成本中心
会计科目
宏
观
微
观
决
策
层
计
划
层
执
行
控
制
层
经营规划
1
2
3
4
5
4个计划层次
1个执行层次
二、 ERP 计划
体系综述
M
R
P
II
计
划
与
控
制
层
次
最终成品
￥
产品系列
组装件
加工件
采购件
工 序
1 经 营 规 划
2 销售与运作规划
3 主生产计划( MPS )
4 物料需求计划
( MRP )
5 生产作业控制
( SFC/PAC )
决
策
层
计
划
层
执
行
层
工作量
层 次
计划对象
计划期
3=7年
1-3 年
3=18 周
3-18 周
日
复核期
年
月
周=季
日-周
时-日
时段
年
月
周-季
日=周
日
能力
资源计划
企业资源
粗能力计划
能力需求计划
( CRP )
投入/产出
控制
小
大
二、 ERP 计划体系综述
销
售
与
运
作
计
划
销 售 规 划 ( 三种产品系列 A、B、C)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
产品系列
合计
A
15
15
15
15
16
14
14
14
14
16
16
16
180
B
15
20
20
20
20
18
15
18
18
18
15
15
212
C
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
60
合计
41
41
41
41
38
38
38
38
34
34
34
34
452
月销售收入 (
￥
000)
产 品 规 划 (以产品系列 B 举例)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
产品系列 B
合计
￥(000)
销售
规划
生产
规划
库存
规划
台
台
90 90 80 70 60 80 70 70 90 70 50 50 (50)
190 180 170 170 170 170 140 150 170 180 180 200 2070
￥(000)
台
200 180 180 180 180 150 150 150 150 200 200 200 2120
100
19 18 17 17 17 17 14 15 17 18 18 20 206
周 转 次 数
20 18 18 18 18 15 15 15 15 20 20 20 212
二、 ERP 计划体系综述
作用
联结企业经营规划与主生产计划
针对产品系列的综合计划
特点
基于制约因素，平衡需求与供应（能力）
计划的协调层次：销售、财务、工程、生产、采购
控制库存 / 拖欠
控制新产品投入
根据市场变化，逐月修订
二、 ERP 计划体系综述
销
售
与
运
作
计
划
主
生
产
计
划
的
重
要
性
需 求
供 应
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
沟通内外：集成市场信息与内部信息
微观计划
宏观计划
二、 ERP 计划体系综述
需
求
计
算
物 料 号： 10000
物料名称： X
提 前 期： 1 周
现有库存量： 8
安全库存量： 5
批 量：10
时 段
毛需求
计划接收量
预计库存量
净需求
计划产出量
计划投入量
当期
6/10
6/17
6/24
7/01
7/08
7/15
7
12
8
8
8
8
10
10
10
10
10
10
10
5
7
6
6
13
2
5
6
10
(10)
(10)
(10)
注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量
2 净需求考虑了补充安全库存量
8 + 10 - 12
6 - 8 = -2
6 - 8 = - 2
2 + 5 = 7
二、 ERP 计划体系综述
主
生
产
计
划
M
P
S 报表
物 料 号： 100000
物料名称： X 安全库存量:
提 前 期： 1 周 批 量：
现有库存量 ： 8 批量增量：
5
10
10
计划日期：
计划员：
需求时界：
计划时界：
2000/01/31
CS
3
8
预测量
合同量
毛需求
计划接收量
预计库存量
时 段
当期
1
2
3
4
5
5
12
8
6
5
5
5
5
5
2
2
7
7
7
10
9
5
5
5
5
6
6
5
13
5
5
5
5
5
11
13
12
10
8
13
6
10
6
8
5
12
7
12
7
净需求
计划产出量
计划投入量
可供销售量
7
10
10
10
10
10
10
20
20
10
10
2
5
13
3
8
2
6
1
4
2
8
8
8
5
02/03
02/10
02/17 02/24 03/03 03/10
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
二、 ERP 计划体系综述
MPS
/
MRP
竖
式
报
表
措施 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 毛需求 需用日期 需求追溯
下达 40094 10 1999/01/28 1999/02/03 18
12
8
3
2
7
6
1999/02/03
1999/02/10
1999/02/24
1999/05/05
1999/05/06
合同 123
合同 134
预测
合同 141
合同 156
合同 167
40105
40123
计划
计划
10 1999/02/03 1999/02/10
10 1999/02/17 1999/02/24
10 1999/03/03 1999/03/10
20 1999/03/17 1999/03/24
确认
措施：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足 ，补安全库存 等
… … … …
… … … …
供 应
需 求
物 料 号：
物 料名 称：
提 前 期：
现有库存量：
计划日期：
计 划 员：
需求时界：
计划时界：
X
100000
1999/01/31
CS
3
8
1 周
8
安全库存量：
批 量：
批量增量：
5
10
10
库存
结余
6
8
13
6
10
安全
库存
+
—
=
二、 ERP 计划体系综述
1 检查系统参数
时段设置
计划接收量包括计划产出量？
安全库存量
批量规则 (基本、增量)
需求时界
需求代码设定
2 确定毛需求原则
3 确认定单
4 系统运行输出
预计库存量
计划产出量及计划投入量
可供销售量
M
P
S
运
行
顺
序
二、 ERP 计划体系综述
物料需求计算
(逐级展开)
X
A (1)
C (2)
O (2)
C
20
10
10
A
10
10
O
提前期=2
提前期=1
提前期=1
批量=40
批量=1
批量=1
X
提前期=1
批量=1
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
现有量=0
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
计划接收量
现有量=10
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
计划接收量
毛 需 求
净 需 求
预计库存量
10
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
10
10
20
20
20
20
10
20
20
20
20
10
10
20
20
20
20
30
30
5
10
10
10
30
40
50
40
40
30
30
10
10
0
0
40
40
MPS
MRP
加
工
计
划
采
购
计
划
多个产品MRP运算
A
(1)
C
(2)
C
(1)
Y
毛需求
计划接收量
库存量 (前)
库存量 (后)
净需求
计划产出量
计划投入量
毛需求
计划接收量
库存量 (前)
库存量 (后)
净需求
计划产出量
计划投入量
MPS 计划产出量
MPS 计划投入量
MPS 计划产出量
MPS 计划投入量
批
量
提
前
期
现
有
量
分
配
量
安
全
库
存
低
层
码
物
料
号
1
1
1
1
1
2
2
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
X
X
Y
C
A
50
40
5
10
15
当
期
1
10
5-
0
5
5
20
10
35- 35-
0 0
10
10
10
10
10
10
10
10
20
20
20
20
20
20
20
20
2
3
4
5
6
7
8
5
5
15
15
5-
0
20
25-
0
20
20
10
25-
0
10
5
5
5
35
35
30
50
55
55
50
55
55
60
5-
45
15
50
50
5-
45
40
45-
55
5
50
45-
55
45-
55
45-
55
时 段
2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/24
5╳2+20╳1=30
总装计划
( MPS / FAS )
车身组装计划
（MRP）
批量 = 按需
冲压计划
（MRP）
X 成品率 90%
Y 成品率 95%
提前期 = 1
批量 = 按需
原材料采购计划
（MRP）
现有量 = 3600
订货批量=10000
提前期 = 15天
四周
第二周
5000
三周
4000
5000
5000
产品AX
第一周
产品AY
第一周
1000 1000 1000 1000 1000
5000
1000 1000 1000 1000 1000
三周
四周
4000
产品AY
第二周
一 二 三 四 五
一 二 三 四 五
产品AX
四周
三周
第一周
第二周
一 二 三 四 五
一 二 三 四? 五
Y：产出量
投入量
投入量
X：产出量
1000 1000 1000 1000 1000
4000
1000 1000 1000 1000 1000
1100 1100 1100 1100 1100
1050 1050 1050 1050
3300
1050
4200
5250
1100
三周
四周
第一周
第二周
一 二 三 四 五
一 二 三 四 五
4350
4200
8450
4250
10000
1050 1050 1050 1050 1100
1100 1100 1100 1100 1100
需求量
预计库存量
采购量
2550 1500 450 9400 8300
7200 6100 5000 3900 2800
10000
生产逐层展开
1000/ =
450≪1050
生
产
环
境
下
运
行
M
R
P
MPS
有限能力顺排计划
均衡产量
MRP
扁平 BOM
日产计划
RCCP
平衡生产线
日产能力
CRP
（可以不做）
I/O
产出
均衡
看板
车间作业
日产计划
看板
反冲
采购作业
合作伙伴
看板
EDI
产品成本
反冲
二、 ERP 计划体系综述
计
划
修
订
全重排法——所有物料的计划全部重新制定
耗时
全面
净改变法——仅针对上次计划编制后有更改的物料
快速
可能忽视全局
选用根据
变动大小
计算机运行速度
建议每周末重排一次
二、 ERP 计划体系综述
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
综 述
地位：首先明确，MRP是整个计划系统的核心。
作用：整个企业业务活动的“引擎”，在为了满
足外部需求（预测/订单）和/或内部需
求（MPS/作业计划）的目的下，指导
和安排企业整个经营活动（生产和采
购）的驱动力。
预测
MPS
订单
MRP
作业
库存
BOM
采购计划
作业计划
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
MRP的地位
预测和订单二者的关系
订单消耗预测，是预测实现的手段和方式
四种需求运算关系
Max（订单，预测） --- 生产周期短
仅订单 --- MTO , ATO
仅预测 --- MTS
订单+预测 --- 生产周期长
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
MPS和总装作业二者的关系
总装作业消耗MPS，是MPS实现的手段和方式
MPS一般被确认到总装作业中，从而不经过
MRP安排就直接变成作业计划去执行。
MPS不一定是总装作业的唯一来源，还有订单
MPS不一定仅安排总装作业计划，也可能安排
中间产品的作业计划，越过MRP
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
预测和MPS二者的关系
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
MPS可以视作是预测的一种供给，是为了满足外部
净需（预测/订单-可用库存）而根据粗能力计划和
资源计 划制定的生产大纲
MPS可以由ERP系统自动生成，也可由用户人工调整
二者相辅相成，不可分割。
订单和总装作业二者的关系
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
总装作业是订单的供给。可以完全由直接的订单交货日期来决定（MTO），也可根据消耗预测的间接订单来决定。
订单可以决定中间零件作业计划，不完全是总装作业。例如半成品/原材料的订单。
二者相互联系，属需求和供给的关系。
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
BOM和库存的地位
BOM层次
BOM准确性
库存准确性
“基础地位” ---基础和保证
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
MRP在不同生产类型企业的应用
面向库存生产 MAKE TO STOCK
面向订单生产 MAKE TO ORDER
面向订单设计 ENGINEERING TO ORDER
混合型 HYBRID
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
面向库存生产 MAKE TO STOCK
应用需求十分紧迫，降低库存意义重大
预测准确性低，订单不稳定，交货期短，明显的季节性（淡旺季），生产弹性大，材料存货和成品存货以及车间库存偏大，是这种类型企业的特征。
采购周期和制造周期均较短
典型行业：啤酒、日用消费品行业
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
面向订单生产 MAKE TO ORDER － OEM
应用需求十分紧迫，提高生产效率、缩短交货期意义重大
客户少而稳定，预测准确性高，订单相对稳定，交货期一般，但是交货压力非常大，生产弹性完全由订单决定，材料存货和成品存货以及车间库存合理，是这种类型企业的特征
采购周期长，制造周期较短
典型行业：手机及其配套产品，完全OEM企业
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
面向订单组装 ASSY TO ORDER
应用需求紧迫，具有提高生产效率、降低库存双重意义
客户少而稳定，预测准确性高，订单相对稳定，总装作业计划较为可控，但是变化非常频繁，同时配件作业计划和加工计划难度大，材料存货和车间库存偏高，是这种类型企业的特征
采购周期长，制造周期较短
典型行业：汽车配件，机械和金属加工行业
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
面向订单设计 ENGINEERING TO ORDER
应用需求，提高生产效率和控制采购计划为首要关注
一般可以按照项目/工程管理来处理客户需求，订单交货周期长，成本控制难度大，库存基本没有积压但报废率高。BOM极不稳定，版本更新迅速。
采购周期长短均有，制造周期相对较长
典型行业：锅炉，散热器，工程及个性化产品行业
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
混合型 - 金字塔型产品结构 HYBRID
应用需求急迫，加强库存控制和提高生产效率成为待解决的当务之急。
一般通过代理销售，产品为标准型号并且系列化，根据市场策略决定主打产品。预测和订单不准确不稳定，生产波动大，存货效率较差，季节性强。
采购/制造周期长短被高库存所掩盖
典型行业：黑白家电，电脑硬件行业
三、 MRP在计划体系中的地位和作用
混合型 - 倒金字塔型（多品种小批量） HYBRID
应用需求急迫，加强库存控制和提高生产效率成为待解决的当务之急。
产品系列多，主打产品不明确，相互之间联系紧密或者松散，但原材料相同且品种规格较少，合并相关需求难度大，存货一般依据经验管理。
采购/制造周期长短被高库存所掩盖
典型行业：金属加工，石油化工等行业
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
综述
地位：MPS是整个计划系统的调节器。
作用：企业生产活动的平衡器，在充分考虑企
业粗能力和资源平衡的基础上平衡外部
需求和企业供给能力。
对MRP而言，体现为内部需求，是MRP
“引擎”的“油料”。
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
MPS和MRP二者的关系
MPS是MRP的直接目的。
MPS体现的是净需求，MRP运算出来的作业计划和
采购计划目的就是完成MPS提出的任务，从而达到满
足企业外部市场需求的目标。
某些行业可以没有MPS，直接通过MRP来满足预测
和订单的需要。
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
MPS在不同生产类型企业的应用
面向库存生产 MAKE TO STOCK
面向订单生产 MAKE TO ORDER
面向订单设计 ENGINEERING TO ORDER
混合型 HYBRID
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
面向库存生产 MAKE TO STOCK
应用十分普遍，可以提高生产效率
预测准确性低，订单不稳定，交货期短，明显的季节性（淡旺季），生产弹性大，材料存货和成品存货以及车间库存偏大，是这种类型企业的特征。
生产主要由MPS决定，MPS本身调整频率较高，保持MPS的稳定性意义重大
典型行业：啤酒、日用消费品行业
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
面向订单生产 MAKE TO ORDER － OEM
应用较普遍，提高生产效率、平衡生产压力
采购周期长，制造周期较短
预测准确度相对较高，MPS在于平衡生产负荷
典型行业：手机及其配套产品，完全OEM企业
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
面向订单组装 ASSY TO ORDER
应用需求紧迫，具有提高生产效率、降低库存双重意义
采购周期长，制造周期较短
订单指导装配，MPS主要指导远期材料采购
典型行业：汽车配件，机械和金属加工行业
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
面向订单设计 ENGINEERING TO ORDER
应用紧迫程度一般
通用中间产品为关注重点，同时对关键配件意义重大
采购周期长短均有，制造周期相对较长
典型行业：锅炉，散热器，工程及个性化产品行业
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
混合型 - 金字塔型产品结构 HYBRID
应用需求急迫
调度生产能力平衡为主要目的，包括产品系列结构比例调节和淡旺季平衡
典型行业：黑白家电，电脑硬件行业
四、 MPS在计划体系中的地位和作用
混合型 - 倒金字塔型（多品种小批量） HYBRID
应用需求急迫。
同金字塔型。
典型行业：金属加工，石油化工等行业
五、 案例分析
案例一
公司：某中外合资机械制造公司
产品：数控机床
生产方式： ATO
生产特征：采购周期长，制造周期短
应用重点：MPS & MRP
预测展望期：120天，30滚动向前
MPS展望期： 120天，30滚动计划
预测准确性：较准确
MPS调整幅度：较小
建议方案：订单指导总装测试生产
预测/MPS指导采购
应用效果： 计划体系清晰，可执行性高
，结果合理
五、 案例分析
案例二
公司：某中外合资金属加产品公司
产品：金属加工产品
生产方式：MTS，倒金字塔型
生产特征：小批量，多品种；高库存；
季节性强；主打产品不明显
应用需求：MPS & MRP
建议方案：MRP尽快使用，合并相关需求
MPS调节产品搭配并季节变化
应用效果：库存水平下降10-15%，生产
均衡，加班减少40-45%，减
产和停产1%产品。
联系方式：13601004616（M)
Keevin_cai@
蔡青云 ERP高级应用顾问
Quesiton? Welcome!
谢谢大家！
华博罗
