从“创意”到“接触管理”
---营销传播运作模式及其核心的转型
上海师范大学
李名亮 副教授
引 言
广告传播的“创意为王”时代依稀已成过去。
广告业正在专业分化、营销传播产业蓬勃兴起，
在这一进程中，传统广告代理公司面临被替代
与弱化的生存危机。
基于现实与背景分析，本文借助现代营销
传播理论、舒尔茨的消费者“信息接触点”
概念，详细解读信息“接触管理”的内涵，
论证接触管理在当今营销传播运作中的关
键和核心地位。
本文的核心观点：
传统的以大众广告为主、以创意表现为核心
环节的营销传播运作模式正在发生转变。
在新的营销传播理念和广告行业的变革实践
中，这种转变的端倪已显现。
一.广告传播的“创意为王”时代
从七十年代到九十年代中期，营销传播一直是以大众广告为主导。
“策划”和“创意”成为广告活动不可偏废的两个关键因素。
客户
策略
客户服务部
创意
媒介简报
给定预算
创意版本
给定媒介选择范围
人们期望媒介部能多问题
二.企业营销传播服务要求及关键问题
１．现代企业营销传播背景与策略
2. “广告媒介”与“信息接触管理”新解
“信息接触点”概念：
并不仅指承载信息内容的媒介工具，而是一个交
融了媒介物质和信息接触时空的概念。
直白地说，是指消费者接触品牌信息的媒体、方
式、内容、场合、时间、地点的综合。
这一概念意味着对广告媒介的全新角度的认知和诠释，引导人们改变传统的广告媒介观和媒介价值观。从某种意义上说，这个概念也是广告观念变革的理论基础。
如果说，九十年代中期以前的广告传播，是“说什么”和“怎么说”比在什么渠道、方式、时间或空间说重要，现今的情形，却是如何与消费者发生信息接触更重要。
三.中国广告产业和广告运作模式升级方向的迷茫
１．营销传播产业是升级的主方向
吴晓波观点：
新营销传播“产业域”的四大板块
媒体资源运营商、
创意服务集成商、
品牌咨询研发实体
创意内容提供商
２．本土广告公司的困境
和重新崛起思路的分歧
产业专业化的背景中，
分化与弱化成了本土广告代理公司的宿命。
咬定大众广告和策略创意不放松
包治营销百病
创意个人英雄论
传统广告消亡论
创意没前途论
对于营销传播环境和企业代理服务需求的变动，广告公司显得迟钝和不适应；
在广告观念上，没有及时意识到当今时代，营销传播的关键问题和核心环节
已经发生转变，也就未能及时调整服务范畴和运作模式；
面对纷繁复杂的新兴媒介、面对业务被分化蚕食的局面，开始怀疑自身存
在的价值，迷失了发展的方向。
本土广告公司陷入目前困境的原因可能在于：
因此，我们需要重新树立新时代的广告观，认清自身在风雨飘摇中急需意识和解决的问题，明确营销传播的关键问题和核心环节之所在，以此检讨和改造既有的运作模式。
四.确立以“接触管理”为核心的营销传播运作模式
１．广告业运作与发展动向
广告公司利用“AP”制，
落实“以生活者为运作导向”的传播理念。
信息、创意与媒介的整合实践。
媒介购买公司的强势兴起
２．营销传播运作模式探讨
创意简报
接触管理简报
品牌策略指引
区隔/分类
接触管理/分类
创意/分类
传播策略/分类
客户
策略计划＋AP＋
创意＋接触管理部
消费者资
料库/分析
执行与
控制策略
五.转型的意义
营销传播运作核心环节的明确认定，运作模式的重新
建构，应该有助于本土广告公司从营销传播产业中的
“被边缘化”向“重新核心化”发展，从运作的“环节”向
“枢纽”转变，稳固和延续市场地位。
案例：
切实可行：不能太宽也不能太窄。如世界上最大的旅馆企业美国假日饭店就把它的业务范围定得太宽，原来定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。为了执行这种使命，假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是假日饭店又没有能力经营管理好这些企业，到期1978年不得不放弃这些业务。
纳爱斯
质量和低价策略是根本.
要采取低价策略，就必须降低成本；要降低成本，就要扩大规模。为此，纳爱斯采用了“内扩处联，双向推进”的方针。
内扩：
是以世界一流为标准，进一步扩大生产能力。为了进入洗衣粉市场，纳爱斯于1999年9月建成全国最大的单塔洗衣粉联合厂房，年产达12万吨，投资规模上亿元，而国内其他洗衣粉最大的单塔生产能力只有6万吨。2000年，纳爱斯在其原有已建成的“双加工程”之后，又投入3。8亿元搞技改，新老厂区同时进行。
外联
是利用纳爱斯品牌和销售网络的优势，整合优化现有社会资源，输出管理，委托外加工产品，即OEM。与通过兼并收购进行对外扩张相比，纳爱斯选择委托加工有两大优势，一是避免了大量追加投资的资金压力，二是减少了不同企业间思想观念和管理方法磨合的压力。
到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省，这些企业大多是颇具名气的大厂、老厂，还包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂，通过委托定牌加工，以市场、品牌、管理为纽带进行外部扩张，纳爱斯实现了仅靠自身品牌是无法达到的快速发展。做大做强企业，仅靠自身积累是很难达到的，只有以市场、品牌、管理为纽带实现外部扩张，而委托定牌加工是实现外部扩张的第一步。同时，委托外加工生产的方式可以实现在产地销售，减少运费，进一步降低成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。
纳爱斯的公司高层时常到这些企业交流，与管理者沟通，通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱劳动保护周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。
现有的29家委托加工企业，成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。2001年9月，纳爱斯单独出资3亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为20万吨，这是纳爱斯在全国搭建战略框架的第一步。纳爱斯计划在未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水（东北）本部，在全国布局。 (营销在中国，P 107)
中外市场营销经典案例。
巨人集团的沉浮：史玉柱
昔日辉煌：1989年起步。巨人汉卡桌面排版系统。连锁销售网络。
第二次创业构想，从辉煌走向衰落：电脑遇到竞争，走入低谷。制订了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。多元化：房地产、保健品、医药行业。广告密集轰炸。
彻底崩溃。70层大厦无法完工。资金链断了。
巨人还能站起来吗？上海健特生物科技有限公司。脑黄金。
结语。(邱斌主编，Ｐ４７)
万科从多元化走向专业化。王石，1993年以前的万科公司，是一个在多无元化经营方面很成功的企业，因为万科公司投资的每一人城市，参股的每一个企业，都是很赚钱的。
几件事改变了王石的看法。一是40平方公里的圈地，专家讲：一平方公里，七通一平需要3个亿，40平方公里共需要120亿，按投入产出的规律，投入1个亿，产出1。3个亿，120亿就需要156亿的生产总值。而当时该市一年的国民生产总值才15个亿。
二是在香港发行B股。投资经理们的话。
三是房地产行业的地域性垄断的特点，面临外国资金的竞争。
如何做由多元化转向专业化：
一是剥离与主业无关的业务
二是确定企业的经营重点
三是集中资源做品牌。（P56）
中外市场营销经典案例。
巨人集团的沉浮：史玉柱
昔日辉煌：1989年起步。巨人汉卡桌面排版系统。连锁销售网络。
第二次创业构想，从辉煌走向衰落：电脑遇到竞争，走入低谷。制订了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。多元化：房地产、保健品、医药行业。广告密集轰炸。
彻底崩溃。70层大厦无法完工。资金链断了。
巨人还能站起来吗？上海健特生物科技有限公司。脑黄金。
结语。(邱斌主编，Ｐ４７)
万科从多元化走向专业化。王石，1993年以前的万科公司，是一个在多无元化经营方面很成功的企业，因为万科公司投资的每一人城市，参股的每一个企业，都是很赚钱的。
几件事改变了王石的看法。一是40平方公里的圈地，专家讲：一平方公里，七通一平需要3个亿，40平方公里共需要120亿，按投入产出的规律，投入1个亿，产出1。3个亿，120亿就需要156亿的生产总值。而当时该市一年的国民生产总值才15个亿。
二是在香港发行B股。投资经理们的话。
三是房地产行业的地域性垄断的特点，面临外国资金的竞争。
如何做由多元化转向专业化：
一是剥离与主业无关的业务
二是确定企业的经营重点
三是集中资源做品牌。（P56）
纳爱斯
质量和低价策略是根本.
要采取低价策略，就必须降低成本；要降低成本，就要扩大规模。为此，纳爱斯采用了“内扩处联，双向推进”的方针。
内扩：
是以世界一流为标准，进一步扩大生产能力。为了进入洗衣粉市场，纳爱斯于1999年9月建成全国最大的单塔洗衣粉联合厂房，年产达12万吨，投资规模上亿元，而国内其他洗衣粉最大的单塔生产能力只有6万吨。2000年，纳爱斯在其原有已建成的“双加工程”之后，又投入3。8亿元搞技改，新老厂区同时进行。
外联
是利用纳爱斯品牌和销售网络的优势，整合优化现有社会资源，输出管理，委托外加工产品，即OEM。与通过兼并收购进行对外扩张相比，纳爱斯选择委托加工有两大优势，一是避免了大量追加投资的资金压力，二是减少了不同企业间思想观念和管理方法磨合的压力。
到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省，这些企业大多是颇具名气的大厂、老厂，还包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂，通过委托定牌加工，以市场、品牌、管理为纽带进行外部扩张，纳爱斯实现了仅靠自身品牌是无法达到的快速发展。做大做强企业，仅靠自身积累是很难达到的，只有以市场、品牌、管理为纽带实现外部扩张，而委托定牌加工是实现外部扩张的第一步。同时，委托外加工生产的方式可以实现在产地销售，减少运费，进一步降低成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。
纳爱斯的公司高层时常到这些企业交流，与管理者沟通，通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱劳动保护周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。
现有的29家委托加工企业，成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。2001年9月，纳爱斯单独出资3亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为20万吨，这是纳爱斯在全国搭建战略框架的第一步。纳爱斯计划在未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水（东北）本部，在全国布局。 (营销在中国，P 107)
纳爱斯
质量和低价策略是根本.
要采取低价策略，就必须降低成本；要降低成本，就要扩大规模。为此，纳爱斯采用了“内扩处联，双向推进”的方针。
内扩：
是以世界一流为标准，进一步扩大生产能力。为了进入洗衣粉市场，纳爱斯于1999年9月建成全国最大的单塔洗衣粉联合厂房，年产达12万吨，投资规模上亿元，而国内其他洗衣粉最大的单塔生产能力只有6万吨。2000年，纳爱斯在其原有已建成的“双加工程”之后，又投入3。8亿元搞技改，新老厂区同时进行。
外联
是利用纳爱斯品牌和销售网络的优势，整合优化现有社会资源，输出管理，委托外加工产品，即OEM。与通过兼并收购进行对外扩张相比，纳爱斯选择委托加工有两大优势，一是避免了大量追加投资的资金压力，二是减少了不同企业间思想观念和管理方法磨合的压力。
到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省，这些企业大多是颇具名气的大厂、老厂，还包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂，通过委托定牌加工，以市场、品牌、管理为纽带进行外部扩张，纳爱斯实现了仅靠自身品牌是无法达到的快速发展。做大做强企业，仅靠自身积累是很难达到的，只有以市场、品牌、管理为纽带实现外部扩张，而委托定牌加工是实现外部扩张的第一步。同时，委托外加工生产的方式可以实现在产地销售，减少运费，进一步降低成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。
纳爱斯的公司高层时常到这些企业交流，与管理者沟通，通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱劳动保护周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。
现有的29家委托加工企业，成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。2001年9月，纳爱斯单独出资3亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为20万吨，这是纳爱斯在全国搭建战略框架的第一步。纳爱斯计划在未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水（东北）本部，在全国布局。 (营销在中国，P 107)
纳爱斯
质量和低价策略是根本.
要采取低价策略，就必须降低成本；要降低成本，就要扩大规模。为此，纳爱斯采用了“内扩处联，双向推进”的方针。
内扩：
是以世界一流为标准，进一步扩大生产能力。为了进入洗衣粉市场，纳爱斯于1999年9月建成全国最大的单塔洗衣粉联合厂房，年产达12万吨，投资规模上亿元，而国内其他洗衣粉最大的单塔生产能力只有6万吨。2000年，纳爱斯在其原有已建成的“双加工程”之后，又投入3。8亿元搞技改，新老厂区同时进行。
外联
是利用纳爱斯品牌和销售网络的优势，整合优化现有社会资源，输出管理，委托外加工产品，即OEM。与通过兼并收购进行对外扩张相比，纳爱斯选择委托加工有两大优势，一是避免了大量追加投资的资金压力，二是减少了不同企业间思想观念和管理方法磨合的压力。
到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省，这些企业大多是颇具名气的大厂、老厂，还包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂，通过委托定牌加工，以市场、品牌、管理为纽带进行外部扩张，纳爱斯实现了仅靠自身品牌是无法达到的快速发展。做大做强企业，仅靠自身积累是很难达到的，只有以市场、品牌、管理为纽带实现外部扩张，而委托定牌加工是实现外部扩张的第一步。同时，委托外加工生产的方式可以实现在产地销售，减少运费，进一步降低成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。
纳爱斯的公司高层时常到这些企业交流，与管理者沟通，通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱劳动保护周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。
现有的29家委托加工企业，成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。2001年9月，纳爱斯单独出资3亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为20万吨，这是纳爱斯在全国搭建战略框架的第一步。纳爱斯计划在未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水（东北）本部，在全国布局。 (营销在中国，P 107)
纳爱斯
质量和低价策略是根本.
要采取低价策略，就必须降低成本；要降低成本，就要扩大规模。为此，纳爱斯采用了“内扩处联，双向推进”的方针。
内扩：
是以世界一流为标准，进一步扩大生产能力。为了进入洗衣粉市场，纳爱斯于1999年9月建成全国最大的单塔洗衣粉联合厂房，年产达12万吨，投资规模上亿元，而国内其他洗衣粉最大的单塔生产能力只有6万吨。2000年，纳爱斯在其原有已建成的“双加工程”之后，又投入3。8亿元搞技改，新老厂区同时进行。
外联
是利用纳爱斯品牌和销售网络的优势，整合优化现有社会资源，输出管理，委托外加工产品，即OEM。与通过兼并收购进行对外扩张相比，纳爱斯选择委托加工有两大优势，一是避免了大量追加投资的资金压力，二是减少了不同企业间思想观念和管理方法磨合的压力。
到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省，这些企业大多是颇具名气的大厂、老厂，还包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂，通过委托定牌加工，以市场、品牌、管理为纽带进行外部扩张，纳爱斯实现了仅靠自身品牌是无法达到的快速发展。做大做强企业，仅靠自身积累是很难达到的，只有以市场、品牌、管理为纽带实现外部扩张，而委托定牌加工是实现外部扩张的第一步。同时，委托外加工生产的方式可以实现在产地销售，减少运费，进一步降低成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。
纳爱斯的公司高层时常到这些企业交流，与管理者沟通，通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱劳动保护周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。
现有的29家委托加工企业，成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。2001年9月，纳爱斯单独出资3亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为20万吨，这是纳爱斯在全国搭建战略框架的第一步。纳爱斯计划在未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水（东北）本部，在全国布局。 (营销在中国，P 107)
纳爱斯
质量和低价策略是根本.
要采取低价策略，就必须降低成本；要降低成本，就要扩大规模。为此，纳爱斯采用了“内扩处联，双向推进”的方针。
内扩：
是以世界一流为标准，进一步扩大生产能力。为了进入洗衣粉市场，纳爱斯于1999年9月建成全国最大的单塔洗衣粉联合厂房，年产达12万吨，投资规模上亿元，而国内其他洗衣粉最大的单塔生产能力只有6万吨。2000年，纳爱斯在其原有已建成的“双加工程”之后，又投入3。8亿元搞技改，新老厂区同时进行。
外联
是利用纳爱斯品牌和销售网络的优势，整合优化现有社会资源，输出管理，委托外加工产品，即OEM。与通过兼并收购进行对外扩张相比，纳爱斯选择委托加工有两大优势，一是避免了大量追加投资的资金压力，二是减少了不同企业间思想观念和管理方法磨合的压力。
到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省，这些企业大多是颇具名气的大厂、老厂，还包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂，通过委托定牌加工，以市场、品牌、管理为纽带进行外部扩张，纳爱斯实现了仅靠自身品牌是无法达到的快速发展。做大做强企业，仅靠自身积累是很难达到的，只有以市场、品牌、管理为纽带实现外部扩张，而委托定牌加工是实现外部扩张的第一步。同时，委托外加工生产的方式可以实现在产地销售，减少运费，进一步降低成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。
纳爱斯的公司高层时常到这些企业交流，与管理者沟通，通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱劳动保护周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。
现有的29家委托加工企业，成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。2001年9月，纳爱斯单独出资3亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为20万吨，这是纳爱斯在全国搭建战略框架的第一步。纳爱斯计划在未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水（东北）本部，在全国布局。 (营销在中国，P 107)
