万向集团超M型管理模式
上海共图企业管理咨询有限公司
首席咨询师：夏伯尧
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电话：021-58468111，13816803653
第二届中国咨询高峰会案例研讨
－中国企业长盛不衰机制的建立
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经历万向集团规模3亿到100亿，管理模式从U型到M型再到HM型的演变
50多家客户的咨询经验
改
进
的
M
型
管
理
模
式
超
M
型
管
理
模
式
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一、中国企业成长两大根本性问题
二、集团化管理的困惑
五、母子公司管理关系梳理
三、改进的M 型管理模式
四、万向超M 型管理模式
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一、中国企业两大根本性的问题
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二大根本性问题的导出：对中国企业做强做大总体规律的理解
（一）走向卓越四大定理、
三十二条基因和七层修炼
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四大定理和三十二条基因
定理一：上帝的第一次推动
定理二：企业家气质和能力的延续
定理三：企业核心能力的积累
定理四：气势磅礴的战略施展
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四大定理
核心技术……
狂热的气质
极强的市场权力欲
构造精密的时钟机制
坚持核心理念
崇拜式的文化
三十二条基因
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四大定理
三十二条基因
走向卓越七层修炼
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第三层修炼
第四层修炼
第五层修炼
第六层修炼
第七层修炼
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义聚+利聚
当今中国企业的一个根本性的问题
义聚
利聚
以企业文化精神理念凝聚激励员工
以利益分配机制凝聚激励员工
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时钟机制
当今中国企业的另一个根本性的问题：构建起精密的运行体系
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报时者：人治，用个人魅力
和能力管理
时钟制造者：法治，用运行
体系管理
企业家的二种倾向：
报时人和时钟制造者
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对于集团型企业，时钟机制运行体系的构建即是建立起“改进的M型”管理模式
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我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。因此在集团化的管理中经常会遇到各种各样的问题。
（从万向到50多家服务企业）
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诸如（表象问题）：
※总部管得太多了或管得太少了？
※子公司是独立法人，总部有无权力干
预子公司？
※总部有无权力对子公司发文？
※子公司有无权力自己招聘人员？
※子公司的投资需不需要总部批准？
※营销或研发等体系是统还是分？
等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
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于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？
如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？
如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？
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为了解开集团化管理的困惑，构建中国大公司的时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理的“改进的M型管理模式。”
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集权
U型（直线职能制）
单一产品
适度分权
M型（ 事业部制 ）
产品相关多元化
一般意义上，管理模式和企业形态：
中小企业
大、中企业（企业集团）
分权
H型（ 控股公司制 ）
产品不相关多元化
大企业（企业集团）
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M型管理模式强调资源共享和整合，其管理的核心理念是“集中决策、分散经营。”
。M型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。
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M型管理模式 总部（母公司）的主要职能是：
一、战略规划
二、交易协调
M型管理模式的核心理念
集中决策 分散经营
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传统的M型管理模式缺乏一个使M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的灵魂 制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下的“人和”
如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。
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改进的M型管理模式
改进的M 型管理模式
＝ M 型管理模式＋人和
＝刚性管理＋柔性管理
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改进的M型管理模式核心思想：
理念共鸣
资源整合
集中决策
分散经营
母公司的基本功能：
理念统合、战略规划和资源整合
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核心理念
集中决策
分散经营
母公司功能：
战略规划
交易协调
M型
核心思想：
理念共鸣
资源整合
集中决策
分散经营
母公司基本功能：
理念统合战略规划
和资源整合
改进的M型
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改进的M型管理模式理想状态
理念共鸣
人和
充分的信息支持
科学决策
集中运筹资源
人、财、物最佳配置
指导、协调、控制、服务
产、供、销”等经营活动达到最佳状态
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改进的M型管理模式基本结构图：
董事会
总 裁
财 务 部
战略发展部
集团办公室
人力资源部
综合服务部门
内部模拟市场体系：
综合服务部门
子公司或
事业部
孙公司或
事业部
职能部门
工厂车间
职能部门
工厂车间
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改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。
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四、万向超M型管理模式
超M型管理模式＝改进的H 型管理模式＋改进的M型管理模式＋改进的U型管理模式
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H型母公司
M
U
U
M
U
U
M
M型子公司
U型孙公司
超M型的一种基本结构
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中国万向控股有限公司
案例：万向集团超M型结构
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万向物业管理有限公司
万向集团主机件事业部
万向龙山鳗业有限公司
万向大榭投资公司
万向文鼎企划有限公司
万向房地产有限公司
深圳万向投资有限公司
万向纳德股份有限公司
万向租赁有限公司
万向储运有限公司
万向集团财务公司
培育中子公司
战略投资及投资银行业
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天津万向投资有限公司
万向大树贸易有限公司
万向贸易发展有限公司
大庆万向投资有限公司
黑龙江万向投资公司
上海万向进出口公司
上海万向投资公司
市场流通业
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万向营销有限公司
万向大鼎机电公司
江苏万向龙山轴承公司
万向滚动体有限公司
万向机械有限公司
许昌万向钱潮中亚公司
万向钱潮减震器公司
万向特种轴承有限公司
万向汽车轴承有限公司
万向传动轴有限公司
万向集团技术中心
万向钱潮股份公司
汽车零部件业
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万向德国公司
万向进出口公司
芝加哥美灵顿房地产公司
芝加哥第三执行大厦公司
万向加拿大公司
万向美国CPN轴承公司
万向南美公司
万向QC轴承公司
万向欧洲公司
万向英国公司
万向美国公司
跨国经营
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…… ……
中汽财务公司
浙江港澳股份有限公司
浙江航民股份有限公司
参股公司
股权投资
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五、母子公司管理关系梳理
关键是区分集团管理的法律结构和管理结构
法律结构
独立法人地位
管理结构
内部整合
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改进的M型管理模式运行原则如下：
●发挥整体优势和规模经济。
●降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。
●充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。
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改进的M型管理模式母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能，对以下内容实行集中管理和服务
六统一原则
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1、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。
2、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。
3、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。
六统一原则
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4、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。
5、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。
6、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。
六统一原则
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改进的M型运行应把握的问题：
一个集团内的子公司（或事业单位）是由母公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。
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改进的M型管理模式按照集团总体的发展经营所应具有的功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。
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这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度和密度各有不同。集团的管理强度和密度主要体现在六个“统一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介服务外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。“六统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管理。
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用集权、分权程度来表示，即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式：
生产管理体系
战略管理体系
投资项目管理体系
社会关系管理体系
信息管理体系
采购供应管理体系
技术质量体系%
卖场管理体系
顾客满意管理体系
决策体系
计划管理体系
….
0
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管理体系
集团责任
部门
主要协助部门
集团管理内容
子公司管理内容
决策体系
集团董事会和总裁
集团
各 部 门
重大问题集中决策
按集团的决策，根据各自使命和职责保证集团决策的全面实施
决策辅助体系
决策顾问
委员会
战
略
发
展
部
对董事会的各项决策提供依据和咨询意见
战略管理
战
略
发
展
部
确定集团发展方向、制度战略规划、确立产业布局；探索新事业发展机遇，抓住发展机会；论证并批准子公司发展规划；对其他重大问题进行策划、论证和决策。
按战略决策分解到本公司的内容积极做好相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策；积极向集团提供决策依据。
产业规划
根据集团发展方向和战略规划详细规划集团的产业和区域布局，搜寻投资机会，建立项目库；协助投资集团公司进行项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；
根据集团的产业规划和本公司的定位，发展相应产业。
计划管理
财务部、集团办公室
制订集团年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算。
制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团计划管理规范。
信息管理
集团
办公室
为子公司生产经营需要提供宏观、中观行业信息；统一管理信息刊物；完善信息沟通、实现信息共享。
根据本单位经营需要收集相应的信息；向集团相关部门提供有关信息；弥补集团信息管理缺陷、实现信息畅通。
组织管理
人力资源部
确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的事业单位；批准子公司的机构设置及调整方案。
根据本公司实际提出组织机构设置和调整方案，经批准后实施；根据科学合理的原则设立岗位经批准后实施。
例：母子公司管理关系梳理
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制订集团年度工作纲要
制订集团计划管理标准
批准各部门年度工作计
划和子公司年
度经营计划
批准各部门及子公司年
度财务预算。
制订本公司中期发展规划
经批准后实施；
制订年度经营计划及年度
预算批准后实施；
制订本公司月度生产经营
计划并实施；
执行集团计划管理规范。
母公司管理内容
子公司管理内容
例:母子公司计划管理关系
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首席咨询师：夏伯尧
网站：
E-mail：goto@
电话：021-58766960，58468111
谢 谢 大 家！
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