需求管理與顧客服務
學 習 宗 旨
了解外向顧客物流系統的重要性。
了解有效需求管理的成長需求是公司
整體物流與供應鏈知識的一部分。
了解預測的種類，並了解交易夥伴間
的合作將如何對全面預測與需求管理
程序產生幫助。
學 習 宗 旨
了解訂單履行程序的步驟，並了解有效
並訂單管理如何位企業與顧客創造價值。
了解顧客服務的意義，並了解他對物流
與供應鏈管理的重要性。
了解物流與行銷通路的差異性，並了解
產品可經由多個替代配銷通路來滿足顧
客。
掃描式交易如何改便Dreyer’s的配銷
設立SBT 貿易軟體。
醉爾思開始成立掃描式交易，以真正在付款處掃描商品為基礎來付款給製造商。
消費者現場購買數量驅動了醉爾思的存貨量。
可以節省配銷的資金並再投資在庫存及其他商品上。
達到雙贏的合作安排。
外向顧客物流系統
為了給顧客更好的服務，企業將主要的
重點放在外向顧客物流系統。
基本上是指可以強化企業去服務顧客的
能力之一連串程序、系統與功能。
這個主題在物流與供應鏈管理中已被大
量研究，本章強調與這個主題相關的重
要領域。
外向顧客物流系統
內向作業物流系統乃指協助附加價值活
動如製造、裝配等的活動與程序。
物流管理與實體供給也將焦點放在供應
鏈的這些要素。
下一章將著重於內向物流，名為「採購
與供應管理」。
需 求 管 理
定義「致力於評估與管理顧客的需求，
並使用這些資訊來作營運決策」。
雖然製造商常常與最終使用者或消費市
場相隔搖遠。但他決定了銷售產品、銷
售地點、時間與數量。
需 求 管 理
這也反映出製造與消費點需求間的斷層
任何對需求管理的重視均會在供應鏈中
產生效益。
行銷線上- Ingram Micro
運用領導策略，從供應鏈合夥人中創造需求供應鏈。
1500個製造商將20萬種產品銷售給130個國家的14萬個經銷商，而創造220億的銷售額。
Ingram Micro 使用需求鏈取代供應鏈，來迎合消費者的需求。
行銷線上- Ingram Micro
Ingram Micro
製造商
經銷商
消費者/
末端使用者
多廠商
解決方案
資料啟動方案
需求管理方法
蒐集並分析有關於消費者、消費者問題
及需求的知識。
確認夥伴執行供應鏈需要的功能。
將這項功能移轉給執行得更有效率與效果的通路成員。
需求管理方法
與其他供應鏈成員分享有關於消費者與
顧客的資訊、可利用的技術，以及物流
的挑戰與機會。
發展解決顧客問題的產品和服務。
發展並執行最佳的物流、運輸與配銷方
法，來配銷產品與服務給消費者。
需求管理-相關的問題
部門間缺乏協調導致對需求資訊欠缺協
調的反應。
太過於強調預測需求，而忽略了協作成
果與策略性及營運性計劃必須經由預測
發展而來。
需求管理-相關的問題
需求資訊用於戰術性或營運性目的高於
使用於策略性目的。
主要重點應該強調可能的需求情景，並
描繪需求與產品供應方案的關係。
市場上產品可用性發生時，最終結果將
更符合需求。
傳統預估方式-需求預估
企業成功主要決定因素為是了解並且管
理市場需求。
在整合型供應鏈中，所有其他的需求都
來自於主需求。
主要的目標為預測市場主需求並採取反
應措施。
圖3-1 供需失調
1.根據潛在產品的需求預測和現有產品的成熟度來管理資本投資，行銷支出和研發的預算。
2.決定是否增加製造產能。
投資策略
1.根據需求與產品經濟，透過每種通路管理產品銷售。
2.根據需求在適當的配銷中心管理成品的定位和減少營運成本。
3.定義每個通路的供給能力。
定位策略
1.在現有產品組合中管理產品成熟度，在最佳時機重疊生命週期。
2.依照生命週期創造新產品開發/ 引介計畫。
3.平衡預測需求，確保產品組合多角化。
組合策略
1.對整個產業數量做「因果」分析，以便衡量購併如何影響市場佔有率。
2.以購併為基礎分析產業供給/需求，以便預測產品訂價與市場經濟的改變。
3.對使用需求的併購公司資料建立幕僚模型。
成長策略
如何使用需求管理的例子
策略
表3-1 需求管理如何支援企業策略
傳統預測
圖3-2 描述一家企業銷售預測與整合生
產排程活動的方法。
長期預測 (三年以上)，中期預測 (一到
三年)，短期預測是作業物流規劃程序中
最重要的一環。
圖3-2 銷售預測與生產整合
修正預測
歷史檔案
(3年需求、價格、
季節、數量、
促銷等)
預測模型
(移動平均、博克
斯-詹津氏法、迴
歸分析等)
12個月預測
(按月計)
品牌與產品管理
者檢視並提出相
關變化
粗略市場需求
(1~3年期間)
合併生產排程
(12個月)
短期生產排程
分配合併需求
至各工廠
協作規劃預測和補貨
CPFR 是規劃、預測和補貨的一個突破性 發展的經營模式。
零售商、運輸供應商、配銷商與製造商可 以利用網路基礎的技術進行作業規劃到執行的協作。
促使CPFR的發展主要來自於1995年沃爾瑪百貨與其供應商之一。
協作規劃預測和補貨
CPFR 如圖 3-3 所建議。
強調以幫助管理供應鏈活動為目的，與交易夥伴之間分享消費者購買資料。
創造消費者與供應鏈之間重要且直接的連結。
協作規劃預測和補貨
預測可被供應商與買方透過網路易於取得而構成系統的一部分。
在建構的參數內，當事人可以改變預測。
只有少數的CPFR 提倡者將他們的協作結果公開，提供者是令印象深刻的。
供應鏈技術 Midwest 製藥
這些產品分為五大類，每種有將近3,000種產品。使用公司統計的先進需求管理系統發現72%的產品仍在成熟階段，14%則在衰退期。
可使管理者來調整與改善組合以及產品投資策略。
事實上，需求管理幫助公司更有獲利力與效率。
訂單履行與訂單管理
協作規劃透過某一端到另一端固定的資訊交換，來改進整個供應鏈的需求品質。
傳統實務為佳。
圖 3-4 表示，協作規劃的三個主要要素是協作需求規劃。
圖3-4 協作規劃
協作需求規劃
同步訂單履行 協作規劃與執行 聯合產能規劃
廣泛使用技術執行即時訂單與物料追蹤，並且自動補貨
使用這些技術追蹤訂單和物料流動
搬術使用受限
技術
廣泛使用結合分享風險與報酬的績效衡量
分享前置時間、即時運送與存貨可用性的績效衡量
績效衡量受限
績效衡量
透過分享補貨政策、通路存貨資料和POS資訊、供應鏈管理庫存( VMI )的同時訂單決策。
與合夥人協商的訂單決策
獨立的訂單決策-假象的需求
決策
廣泛的分享存貨，運送和終端用戶銷售量的資訊。
部分的分享存貨可用性和運送資訊
基本訂單資訊受限
資訊分享
互賴式
互動式
交易式
圖3-5 訂單履行階段
訂單履行與訂單管理
訂單管理系統是買方與賣方溝通有關於
個別產品訂單資訊的主要媒介，對於營
運效率與顧客滿意，有效的訂單管理是
一項關鍵。
圖3-6 提供一系列主要的訂單管理功能。
確認出貨點
產生撿貨文件
產生運送
詢問訂單狀況
傳送訂單
衡量服務水準
衡量服務品質
確保持續改善
處理產品收益
接收訂單
電子化輸入訂單手冊
正確驗證與檢查訂單
檢查信用
檢查存貨可用性
處理退貨訂單
確認訂單
修改訂單
取消訂單
檢查訂價與促銷
圖3-6 訂單管理功能
訂單與補貨週期
訂單發送
訂單處理
訂單準備
訂單運送
訂單週期的長度和變動性
訂單週期之主要要素
訂單發送趨勢
訂單週期時間分析例子
電子商務訂單履行策略
成功的電子商務是有關物流與供應鏈管
理的基本原則之設計於執行，以及它與
新科技的行銷。
根據Richer和Kalakota10 所言，一些重要決
定與多個履行計劃戰略的評估有關。
什麼是合理供選擇的履行戰略?
電子商務五種履行策略
配銷運送中心
合夥履行作業
專用的履行中心
第三方履行中心
接單生產（無庫存存貨）
總物流成本-1999年
傳統物流/行銷介面
顧客服務定義
顧客服務是為了使最終顧客價值最大
化，而提供供應鏈競爭優勢與增加效益
的一個程序。
企業必須透過有效的經營物流管理完全
控制大量的顧客服務要素。
成功地執行高層級的物流顧客服務可成
為公司有別於其競爭者的策略性方法。
顧客服務形式
配合顧客要求修改付款程序
提供財務與信用條件
保證在特定時間與期間運送
提供即時與適當的銷售代表
運送時提供銷售選擇
在顧客的銷售選擇
產品安裝
維持滿意的修理零件存貨
顧客服務要素
時間
可靠性
週期時間
安全運送
正確訂單
溝通
便利性
2000
1995
要素
94 %
90 %
完成訂單運送
%
93 %
7 天
99 %
1 %
受損害的產品
90 % 發票
提供正確發票
9 天
訂單週期時間
98 %
產品供應力
表3-2 食品業顧客服務要素
圖3-12 前置時間次數分配
顧客服務的績效衡量
、102
傳統的
百分比供應水準
速度與一致性
對特殊要求的反應時間
速度、正確性和回應訊息
回應與回收時間要求
反應時間、反應品質
新的
及時收到訂單
完整收到訂單
無損壞收到訂單
正確的填補訂單
正確的訂單請款
回應與回收時間要求
彌補配銷系統故障要求程序與時間效率性（例如：請款錯誤、出貨、損害、索賠）。
配銷系統故障
主要衡量單位
簡述
要素
對特殊要求的反應時間
系統對特殊或未預期的顧客需求反應的能力。包括快遞與替代的能力。
配銷系統彈性
反應時間反應品質
速度、正確性和回應訊息
速度與一致性
百分比供應水準
運送後適當的提供產品支援的效率性，包括科技資訊、備用零件或設備修正。
銷售產品後支援
企業資訊系統能及時反應的能力和回應顧客對資訊要求的正確方法。
配銷系統資訊
訂單配置到訂單接收所經過的時間。通常用標準或目標訂單週期以時間單位和變動性來衡量。附註：通常，產品可用性與訂單週期時間是用同一種標準結合。
訂單週期時間
最普遍的顧客服務衡量方式。通常在某些基準單位（例如：訂單、產品、價格）以百分比表示庫存。
產品供應力
表3-3 顧客服務要素與衡量
執行顧客服務標準
設定實際的標準。
「完美訂單」- 設定低於100 % 可接受的在品質上非常重要。
透過顧客審議會發展顧客服務政策與標準。
與顧客溝通政策和標準。
衡量、監督與控制顧客服務品質的標準。
總結顧客服務
假使顧客服務的基本原則不適當，則沒
有什麼比這更重要的了。
顧客對服務有不同的定義。
全部顧客的價值並非相同。
關係並非是單一構面的。
夥伴關係與附加價值可以「鎖住」顧
客。
我們是否可用更有效的成本方式生產目前提供的相同服務水準？
有可能依照顧客要求的不同服務水準而區隔顧客嗎？
我們的服務如何與競爭者相比較？
他們的知覺是不是與我們的相契合？
我們的顧客對現有的服務水準是什感覺？
是否可將改善顧客服務視為策略性競爭武器以做為重要的競爭優
勢？
我們是否使用正確標準與衡量方式來監測服務績效？
以顧客的觀點與行銷組合要素如價格、促銷和產品相比，服務的
重要程度為何？
圖3-13 顧客服務議題
期望缺貨成本
缺貨發生時，可能有以下四種情形：
顧客等待
待補訂單
喪失銷售
喪失顧客
期望缺貨成本
決定期望
缺貨成本
喪失顧客
喪失銷售
待補訂單
事件
期望成本
費用
可能性
$
---
100%
$
$
10%
$
$
20%
$
$
70%
配銷通路
是指從生產者到最終使用者或消費者參與產品流、服務流、資訊流和金流的一家或多家公司亦或個體所組成。
這包含種種的中間商，也包括我們所說的批發商或零售商。
圖3-14 物流與行銷通路
運輸
零售商店
配銷中心
製造商
供應商
電子化採購
全國大客戶銷售
批發商/ 配銷商
零售商顧客
消費者
運輸
運輸
物流通路
行銷通路
圖3-15 食品製造業配銷通路
配銷通路的成長與重要性
公司劇烈成長為量販業。
量販業者如沃爾瑪百貨、 Kmart、 Sears 和Target ，目標擠壓更小的零售商。
物流的本質改變為需求客製化或講究符合特定需求的物流系統。
成功的零售商立基於好的物流系統效率性。
