第一章 你为什么成为品牌的奴隶
没有人出生就是奴隶，更没有人愿意成为奴隶。但是，当一个人从精神到物质都被占有或者强制的时候，事实上他就是奴隶。在“品牌至上”的年代，很多人由于各种各样的原因，糊理糊涂地成为了事实上的“品牌奴隶”：每年拿出很多钱投资在品牌方面，做广告、做活动，其实很多情况下并不是十分肯定和清晰地知道它的回报，只因为我们心中充满了对品牌拥有的渴望：渴望拥有一个像可口可乐一样的品牌，让一个红色的罐子卖到全世界；渴望拥有一个像微软一样的品牌，可以任意制定行业规则；渴望拥有一个像耐克一样的品牌，可以让全世界的制造工厂为自己打工……有的时候还要聘请专业的广告公司或者咨询公司服务，虽然很多时候对他们的工作并不十分的满意但也不知如何争辩。久而久之，就像很多父母对待自己的孩子一样，无论做什么都任劳任怨，尽管并不是十分清楚地知道，孩子的未来会成为什么样子。很多人就是这样在一种懵懵懂懂之中，在一种对未来的憧憬之中，在对品牌知识并不完全掌握的情况之下，像追逐时尚潮流一样，踏上了品牌建设的征途，只因为我们怕自己落伍。其实，他们当中的很多人，就是这样天天在为品牌劳作，天天在为品牌打工。
四种人在为品牌打工
“不想当将军的士兵不是好士兵”，这话没错。但是，如果一个士兵把“只有当将军”作为惟一的成功标志，就大错特错了，因为将军必定很少，能成为将军的士兵也就必定很少，甚至很长的时间里只有一个或者没有。
人人都想当总统。但是一个国家只有一个总统，对于绝大多数政治家而言，如果一个人除了竞选总统什么都不做，或者当不了总统就认为自己什么都没有了，那么，竞选总统的过程与结果往往都是悲 惨的。
拥有一个强大的品牌当然很好，可以抗拒竞争，可以获得高额利润，可以基业长青……问题是你一定要明白：品牌是提高经营能力的重要工具之一而已，它不是企业经营的全部，更不是惟一！虽然它很重要，但它再重要也是用来为你经营服务的，是要为你赚钱的，其他的过多企图不是别人在欺骗你，就是你在自欺欺人。所以，品牌决不能成为你的经营目标，你的目标只有盈利。否则，你就很可能像下面的四种人一样，变成品牌的奴隶，永远不能成为它的主人，天天为它打工。
不关心利润的人
“你关心利润吗？”这样的问题对于一个做生意或者经营企业的人来说，好像不值得回答。没错，很多人确实如此。每当面对这个提问时，很多人都是一脸的茫然，感觉就好像说“吃饭当然是为了填饱肚子”一样的简单，不值得一答。但是，如果有人继续问你“你真的关心利润吗？”有的人可能会愣一下，然后开始仔细琢磨这句话的含义。可能更多的人听到这句话的时候，已经开始愤怒了， 以为自己遇到了白痴，或者怀疑别人在有意取笑自己。实际上这是一个十分严肃的话题，尤其是当企业发展到一定规模的时候，如果没有平时的思考和一定的积累，想要平静地回答清楚这个问题是不容易的。
在现实社会中，一个人“关心利润”与“真的关心利润”是有很大不同的，如表1-1所示。
表 1-1
差 异 点
关 心 利 润
真的关心利润
出发点
消费需求、竞争者行为等
利润来源、行业利润状况等
关注点
销量、市场份额等及其增长点
现金流、利润等及其增长点
范围
企业的局部
企业的整体
评价方法
行业排名、市场地位等
销售现值、企业市值等
关心利润与真的关心利润的不同
这种不同主要在于两点：“真的关心利润”的人无论做什么都会一切从利润“出发”，尤其关心利润的生成和产出的过程与手段，而且对于现金流格外重视；另一个明显的区别是，“关心利润”的人往往不关心行业整体状况，尤其是对行业的利润分区不管不问，只对自己的事情感兴趣，甚至只对能够赚钱的事情本身更加感兴趣，至于整个行业的发展、利润是如何分区的、每个不同的利润区是如何变化的、不同利润区里的利润是如何产生的等全局性问题，往往思考简单化，只看中自身利润的结果和利润率的大小。事实上，所有的人都是从 “真的关心利润”逐步演变到“关心利润”的，这种演变是自身不断发展的伴生结果。随着企业的发展，随着市场竞争的加剧，企业在不知不觉中需要考虑的事情多了，需要做的事情多了，工作的复杂程度增加了，管理的难度加大了，不知不觉中从“真的关心利润”状态走到了“关心利润”的状态，如图1-1所示为企业发展过程中的“利润迷失图”。
图 1-1
追逐销量的人
销量已经成为企业经营业绩最熟悉、最普遍的表现方式和衡量手段。为什么会有这种普遍性认识呢？关键是在很多人的头脑中，始终存在这样的一个等式（尽管有的人可能无意识，但其言行时刻在表明它的存在）：
市场份额=利润份额
任何一个企业就像一个人一样，是从小逐渐长大的。企业刚成立的时候，可能只有一种产品，只在一个区域销售，也只有一种销售模式。为了追求销售的增长，企业开始增加品种、扩大销售区域、尝试新的销售方式，但是我们在这种“温水煮青蛙”式的渐变过程中，始 终关注的是企业在“量”上的变化：销量的增加、价格的变化、区域的扩大、品种的增多、总利润额等；而对“质”的变化并不是很在意、很敏感：单位销售费用、现金流、单位利润率、单品利润等。为什么会出现这种现象呢？原因在于，在这些人的头脑中，始终假设或者认为：当一个产品销量扩大、市场份额扩大的同时，单位利润基本不变或者变化很小、完全可以“忽略”。即使“暂时”在价格的退让，也可以通过销量的扩大在总体利润上得到弥补，何况企业在弱小的时候，“低价”销售往往是没有办法的办法。因此，我们一直期待企业经营收益会随着销量的增长而随之自然增长，如图1-2所示为盈利悲哀曲线。
图 1-2
认同或者持有这种“市场份额=利润份额”观点的人，在他们的思维方式中，仍然带有“计划”经济的色彩，比如这些人通常认为：所有消费者的需求动机、消费特点、购买习惯等基本是一样的，即使有不同，也是可以通过“形式上”的不同可以满足的，如包装不同、价格不同、促销方式不同等。如果一个企业在这样一个错误认识下，疯狂地追求销量，还要打着建立品牌的旗号，往往容易发生两件事情：一是销售上的产品移库“虚销现象”，二是多品种的“品牌稀释现象”。
“虚销”对品牌的伤害
所谓虚销，就是指产品没有建立消费者的消费循环，销量主要体现在产品离开厂家即算销售。虚销通常有三个理由支撑：第一，没有铺货率就没有品牌能见度；第二，只有产品被大规模接触，品牌才能被接受；第三，在新品牌的建立过程中，从分销到终端的推力是第一位的。在这样的品牌销售理论指导下，虚销现象层出不穷，让很多厂家吃尽了苦头。在众多虚销现象中，“产品移库”和“赊销”是最常见的手段，很多厂家就是在这样的虚假繁荣之中，抱着品牌的梦想倒 下了。
案例1-1
某全国知名的白酒品牌，曾经在20世纪80年代到90年代中期，以“率先降度降价”的策略在白酒界独树一帜，经营业绩良好，成为传统白酒争相学习的榜样。
时间到了20世纪90年代后期，由于很多白酒厂家模仿跟进，这家企业的竞争优势迅速衰退，年销售收入从20多亿元一步步下滑到7亿多元。企业上上下下坐不住了，先后采取了很多措施，但是收效甚微。这时，正赶上“终端制胜”的营销热潮，企业遇到了“救命稻草”，与一著名的职业经理人达成了合作协议，由其领导建立一支全新的销售队伍，进行销售模式改造和操作执行。
职业经理人到位后，很快内外结合拉起了一支全新的销售队伍，销售业绩也很快出来了：不到半年的时间，不但原来的饭店渠道铺货率迅速提高，而且在原来十分薄弱的商场超市、零售终端、大型卖场等销售渠道，铺货率同样也迅速提升。这种迅速提高铺货率的直接结果是相当明显的：企业原有库存迅速降低，甚至出现了多年不见的“供不应求”、“断货”等现象，一时间企业上上下下皆大欢喜。
但是，很快两年的时间过去了，企业“上上下下皆大欢喜”的局 面也逐渐消失了，随之而来的是“促销停、销量停”的尴尬。面对如此情景，企业老板痛苦不堪，真的是感到“才下心头，又上眉头”，不知如何是好。
案例点评
这是一个非常典型的产品移库虚销现象。出于企业期盼销量迅速提升的渴望，更重要的是，这位职业经理人出于“聘用考核”的压力，采取以提高铺货率的方式拉升虚假销量，通过产品从厂家移库到经销商、移库到终端的手段，造成产品旺销的虚假繁荣，进而将消费不畅等问题归结到品牌问题，逼迫厂家陷入不断促销的困境。
多品种销量对品牌的稀释
案例1-2
山东烟台原有一个不错的葡萄酒品牌，主要销售区域在山东及周边地区。
2000年开始，随着葡萄酒消费热潮的到来，很多品牌迅速进行市场扩张。该品牌同样感到机会的来临，不顾自己仅仅是一个区域性品牌的事实，盲目地认为不抓住机遇扩大市场占有率，品牌无从建立。因此，不到短短两年的时间里，销售区域扩展到全国，品种从原来的20多个，迅速膨胀到200多个，销售额从6亿多元上升到10亿多元。
时间到了2003年，由于采取同样扩张策略的厂家很多，葡萄酒市场迅速从产销基本平衡变成供大于求20%以上，竞争的焦点从产品、价格之争，演变成企业品牌、渠道和品质之争，该企业由于销售区域过大没有市场根据地，加上10多个亿的销量是由200多个品种构成的，没有可以代表品牌的主力产品，不到一年的时间，企业为了保持销量，不得不为经销商贴牌生产，轮为OEM厂家，辛辛苦苦十几年，不但没有建立自己的强大品牌，反而原有的区域强势品牌也消失了，只能赚 取可怜的加工费维持生计。
案例点评
很多制造企业都是在从产品品牌转换到企业品牌的过程中倒下的。正像这个葡萄酒厂家一样，如果错误的认为销量就是品牌，连产品品牌和企业品牌都分不清楚，实际上是一场白辛苦。
销量与品牌的关系，在经营实践中是让人经常产生困惑和感到矛盾的地方。在一个不择手段疯狂追求销量的企业里，如果有谁发出不同的声音，往往不会有多少人赞同。如果这个时候拿品牌来做论据，同样很快就会被“没有销量何谈品牌”的观点淹没。究竟销量与品牌之间应该是种怎样的关系，从空对空的纯理论角度是很难给出具体答案的。其实，并非那么复杂，只需思考以下这个问题就明白了：3个品种销售10亿元与30个品种销售10亿元有什么不同？
一心要消灭对手的人
商场如战场。一场战争的胜利往往意味着敌人的灭亡。商业竞争是永远存在的，商场上不可能一人独存，也就意味着对手不可能被完全消灭。但是，事实上很多人不会同意，更不容易做到。所以，我们经常是为了打败对手而拼争，甚至不计后果。
品牌是市场竞争制胜的有力武器，其自身价值是在“与竞争对手的比较中获得溢价”，如图1-3品牌的市场溢价方式示意图所示。
图 1-3
在一个没有竞争的环境中，商品的价格是卖方决定的，是稳定的。比如在计划经济时代或者高度垄断的条件下，企业经营的全部就是制造和提供商品而已，品牌没有实际的竞争意义，因为不能也不用产生溢价。换句话讲，一个企业是否需要拥有强大的品牌，一个品牌是否有价值，是否有优势，不是绝对的，而是比较而言的。一个品牌一旦失去可以比较的对手，同时也就失去了自身发展和发挥作用的基础。因此，如果一个品牌在市场竞争中，决策者“一心要消灭对手”，甚至还要“越快越好”，暂且不论它能否成功，但有一点是肯定的：品牌自身必定受到伤害。这种伤害体现在以下两个方面：
第一，如果失去可以对比的竞争者，品牌的溢价基础就没有了，其自身价值很难发挥，这是由于品牌只有“比较优势”而没有“绝对优势”的属性决定的。可口可乐发展速度最快、经营业绩突飞猛进的阶段，恰恰是百事可乐与之竞争最激烈的时候；与之相对，如果在20世纪90年代，在健力宝迅猛发展的时候，出现一个或者多个能量等级相应的企业，不但健力宝可以在中国发展得更快，而且中国一定会由于“健力宝品牌群”的存在，在今天的国内市场里，出现中国人自己的可口可乐和百事可乐。从另外一个角度来看，当初进口家电在中国横行的时候，如果不是海尔、海信、长虹等一批中国家电品牌群起抗争，而仅仅是一个海尔在孤军奋战或者大家彼此死拼，中国家电行业会有今天的情景吗？海尔会是现在的海尔吗？会有今天的海信吗？长虹会有今日的辉煌吗？
第二，无论采取什么策略和方法，一旦竞争的目标确定为要彻底消灭对手，对手的反抗一定是非常强烈的，必定导致竞争升级。这种竞争升级最直接、最常见的手段就是价格战和相互诋毁，而价格战和诋毁战最直接的结果是商业环境和消费热情受到极大的破坏，受伤的是所有的行业成员，这种争斗的结果在事实上根本不会有胜利者，更不利于品牌的成长。
案例1-3
价格战导致的行业灾难，微波炉行业还有品牌吗？
微波炉进入中国已经有二十多年的历史，先后经历了20世纪80年代的探索阶段和90年代的起步阶段，到了90年代后期以格兰仕的迅速崛起为标志，国内微波炉的市场才算真正形成。随之而来的是众多生产厂家的迅速跟进，从而使生产能力迅速超过市场实际需求。截至2004年，全球市场容量3 600万台，国内市场容量700万台，而国内生产能力就已远远超过5 000万台。
据有关资料显示，2003年，全球微波炉市场需求3 600万台，其中，微波炉巨头格兰仕销售1 600万台，占有率为%，LG为30%左右，美的、松下、海尔、三星、惠尔浦、三洋、三菱、惠宝等品牌分食剩余的份额。而格兰仕的产能已达2 000万台，LG天津基地的产能达1 000万台，美的在2003年4月也建成了1 000万台产能的基地。从这组数据可以看出，仅是这三家企业的产能就已经达到4 000万台，远远高出了全球市场所需容量值，若加上松下、海尔、三星、惠尔浦等，大家可以想象其中的差距。再看国内市场状况，2003年，国内微波炉市场需求总量约为700万台，其中格兰仕的销量就为500万台，占有率为71%以上，其他品牌能分食的量实在是少之有少。
当产能远远大于需求的时候，受到损失的当然首先是生产厂家。因为竞争的激烈，目前国内微波炉市场居然出现80元左右的微波炉，而100～300元左右的价格则随处可见，有的区域和卖场200元以下的低价机已经占到全年销量的70%。有篇文章曾经做过微波炉的成本分析：“微波炉的核心部件磁控管、变压器、电脑板的平均价格都分别在100元左右，仅这三项就是300元左右，若再加上定时器、风扇电机等，成本是多少？此外还有大大小小几十种零部件，再加上人工成本、运输成本及设备折旧等的费用，可以计算出一台微波炉的成本价到底 是多少？那么，生产那些80元到100多元的微波炉产品的产商怎么可能不亏？”
在这里，我们不得不提出这样的疑问：短短二十年的时间里，国内微波炉市场从无到有、到今天的近1 000万台的产量，而价格却是随之持续走低。由于连续多年的价格战、相互诋毁战，致使消费者在购买微波炉的时候，除了关注价格还是价格，导致这个行业的总体利润开始趋向于零，在这样的行业里做“老大”又能怎样？当初为了“抢占市场份额、提高行业门槛”以“价格屠夫”为形象的品牌，要花费多少财力和时间才能改变？这个行业还有品牌吗？格兰仕的品牌价值在哪里？如果你的答案是肯定的话，你准备为这样的品牌打多长时间的工？
案例点评
当行为排名、市场占有率等变成企业追逐的目标，成为企业家可以炫耀的光环的时候，这个企业已经开始偏离经营的主线，企业家的大脑绐终处于“狂喜”或者“激愤”的状态；当一个行业里的绝大多数企业和企业家都是“视敌必死”的时候，这个行为已经没有可以有序经营的基础，品牌在如此的生存环境中不可能成长，惟一的办法就是暂时离开，将没有观众的舞台留给屠夫处戕。
忽视品牌定位成本的人
谈到品牌，就不能不谈品牌的定位话题，因为定位是现代营销的主要理论和工具。现在我们很多人都已经明白这样一个道理：没有准确的市场定位，就没有品牌的力量，就没有品牌的区隔，品牌建设也就无从谈起。因此，在品牌的规划和塑造过程中，各种品牌定位理论逐渐丰富和发展起来，比如：寻找产品独特卖点的“USP”（Unique Selling Proposition）理论，以公众明星广告迅速建立品牌知名度的“借星”理论等。应该说，在品牌定位理论和工具的指导下，促进了很多 品牌的成长。但是，在应用定位理论建设品牌的实践中，由于我们大多数时候主要是从广告的角度开始着手，考虑最多的是品牌自身的形象价值塑造，如知名度、个性等，所以，评价定位的“好”与“不好”往往是以纯粹的广告标准进行衡量，如广告语是否“语不惊人死不休”、品牌内涵是否“深远、宏大、耐人寻味”等，因此，很容易忽视甚至忽略这样一个基本事实：品牌是用来帮助销售的，定位是要成本的。
定位空泛造成的认知成本
“健康成就未来”、“有健康就有一切”，这些听起来非常宏大而且意义深远的品牌定位语，从广告创意的角度是相当出色的。但是，如果从市场的角度看，这样的品牌主张就显得让人无所适从，空洞无物，不知如何运用才能打动消费者，从而产生品牌对市场的有效拉力。类似这样的品牌空泛式定位，至于如何产生盈利贡献暂且不论，仅仅是被市场的认知成本就是巨大的，这种成本的产生主要在两个方面。第一，这样的品牌价值主张不能唤起人们的关注，也就很难让人产生具体的消费联想，更像是在贩卖一个放之四海而皆准的真理，这样的定位需要长时间、高密集的沟通才能产生清晰的认知，成本之高是可想而知的。第二，如此空泛的价值主张，使企业很难在日常经营活动之中找到恰当而准确的结合点，很容易造成品牌推广与市场销售的脱节现象，品牌作为经营的工具性作用很难发挥，造成企业内部和外部对于品牌价值认知的巨大障碍。
定位错位造成的沟通成本
“健康白酒”、“畅想成长”，一个是白酒的品牌定位，一个是啤酒的品牌定位。从定位的纯粹性而言，你不会说出他们有什么不对。但是，从市场盈利性的角度，你会感到很多具体的困惑。
“喝酒伤身”，这是长期以来中国消费者已有的观念，而且得到 越来越多的人认同，尽管在理论上它可能不一定是正确的。“健康白酒”试图改变人们的普遍认知，这样的沟通成本不知有哪个企业能够承受？
“畅想”是一个非常不错的品牌价值主张表达，问题是“成长”的价值属性带给人们的痛苦远比快乐要多，尤其是对于成长的主体人群——年轻人一族，由于生理的压力、学习的压力、工作的压力、生活的压力等，取得成长快乐的同时，意味着在经历许许多多的痛苦。如果将这样一个“道理上”十分准确的品牌定位，用于饮料、啤酒等以轻松为主的产品时，价值错位形成的沟通障碍是不易觉察的，成本也是难以想象的。
定位多变造成的记忆成本
案例1-4
从“中国最早的啤酒”，到“不同的肤色、共同的青岛”，再到“激情无处不在”，这是青岛啤酒十几年以来的品牌价值变换轨迹。随着定位主张的每次变换，企业都要规划不同的沟通传播方案，运用不同的沟通手段和价值符号与市场进行交流，期待大家的接受和认同。由于每一次的定位都不是相互连续的，“中国最早的啤酒”宣扬的是历史，“不同的肤色、共同的青岛”宣扬的是国际化，“激情无处不在”宣扬的是激情、时尚，所以造成每次品牌输出的信息不同，使用的元素不同。这就不得不让人发问：你想告诉我什么？想让消费者记住什么？让消费者产生何种品牌印象？
案例点评
如果可以跟踪计算的话，三次不同的定位变化带来的财务支出与时间成本对比一次性的品牌定位效果，估计在消费者中产生的记忆成本一定会吓人一跳！这是典型的定位多变造成的记忆成本巨大增加的案例，这样的企业不仅不少，而且四处可见，只是因为我们习以为常 而已，这就是忽视甚至忽略品牌定位成本的案例，也是很多人在不知不觉为品牌打工的真实写照。
他们能，你为什么不能
耐克的品牌传奇
耐克实际上提供的是一种解决方案，从对职业运动员的专业咨询，到对普通非专业但是爱好运动与体育精神的人提供运动顾问，这是解决方案的放大，更是品牌价值的放大，耐克就是这样制造了在行业里独一无二的品牌传奇。
耐克解决了运动过程中单调苦闷、苦行僧的问题，呈现出自我满足和自我欣赏的满意诱惑感来，这种自我满足能够延续到日常生活和工作中，使人的生活态度更积极、和谐和充实，同时使人的工作更有自信心和上进心，从而效率更高。总之，耐克从其广告创新之后就已经开始这种全方位包含精神在内的解决方案，这令很多人离不开它。
耐克正式命名于1978年。它超过了领导品牌adidas、PuMA、Reebok，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。更重要的是，耐克公司的利润从1985年的1 300万美元上升到1994年的约4亿美元，1994年耐克全球营业额达到近48亿美元，2004年耐克的品牌价值高达93亿美元。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。近年来，因倾慕耐克鞋，美国国内许多十几岁的青少年，甚至不惜铤而走险。
耐克公司成立仅30年就打败老牌竞争对手阿迪达斯稳坐世界第一，耐克（中国）也因成功策划刘翔系列活动而被业界广为称道。耐克的成功之道是不仅仅卖鞋子，而卖的是运动的快乐和成功的梦想。耐克不是单纯靠营销手段推广，而是靠品牌来吸引和拉动顾客。耐克管理层曾纠正过在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意，尽管当时业绩非常好。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。
近年运动风持续吹，连运动营销手法也变得多元化。耐克仔细解读着每种潮流，坚持着自己的大方向。不断探讨着如何从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场；如何采用“离经叛道”的广告强化沟通；如何借用偶像崇拜建立品牌忠诚；如何运用动画、电脑游戏贴近青少年儿童消费者；如何深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。
什么时候做什么，怎么做，不该做什么，为什么，什么时候才可以做，对这些问题，耐克老道得跟一个猎人一样。
靠体育进行价值覆盖，选精英树立理想领袖
世界上有两种事件可以达到全面覆盖人群的作用，一是战争和战争英雄；二是体育赛事和冠军明星。耐克抓住了后者。建立了强大的品牌根基，取得了快速的成长速率。
耐克今天的成功很大程度上取决于把运动员当作合作伙伴。只要是耐克看好的签约运动员，就会指派专人服务，提供给运动员任何可能的协助。耐克以其亲身经验告诉想要借力体育产业的公司，体育营销不是一次赞助，要细水长流更要不断创新。
据统计，仅耐克的乔丹系列产品就创造了多于亿美元的年收入。耐克公司推出的第14代乔丹鞋，零售价格为150美元。这就是成功品牌的高溢价能力。耐克每年花费在赛事上的费用数以亿计，可以 说每一分钱都花得很值。
企业赞助赛事往往要耗费巨额资金。像李宁、上海通用、通用（中国）、农夫山泉、金六福、青岛红领服饰作为奥运会的合作伙伴，每家企业须向中国奥委会支付价值1 000万人民币的现金或产品，其中现金不能少于90%。与之相对，耐克公司极少赞助体育赛事，但是它的品牌曝光度却从来不比别人少。
能花不等于会花。诚然，由李宁公司赞助的领奖服也在冠军领奖台上赢得了眼球，但是众多媒体却把画面定格在运动员由空中跳入水中的美丽瞬间，无疑耐克又占了上风，中国跳水队的跳水服是耐克的。提到品牌曝光，可能人们印象更深的是刘翔。在获得金牌随后的两天中，各大媒体不停地重播刘翔第一个冲到终点的瞬间，而他脚上的魔鞋就是耐克精心准备的。品牌的曝光只是耐克所有工作中很小的一部分，与运动员保持长期联系则显得更为重要。耐克总部的16座大楼均以世界顶级运动员名字命名。办公楼大堂陈列着著名体育明星的照片和奖杯；连接每栋大楼的长廊四壁都挂着同耐克签约各国运动员的铜版雕像及生平简介……
耐克体育市场部的员工成天奔波在各种训练场上，几乎与运动员生活在一起。这也是耐克能慧眼识英才的重要原因。作为专业运动公司，耐克拥有在各体育领域专业有着丰富经验的工作人员。耐克可以判断出谁是明日之星，在他发亮之前，耐克就会发掘，为他提供最好的装备，帮助他提高成绩。事实上，耐克是在做运动员的生涯规划等一系列解决方案式的服务。这些都是品牌背后的工作，只有这些工作，最终保证品牌的质量，并保证耐克始终走在时代前面，总是给人惊奇。
选择刘翔，耐克是策划已久的。透过国际网络分析，耐克已经意识到刘翔很可能是改变亚洲田径历史的第一人。
其实早在2003年，耐克已成为刘翔的“私人管家”，在耐克能够协助的范围内尽量提供帮助，包括安排出席一些活动，满足服装、装备、特殊要求等，特别是当刘翔出国比赛期间，会派专人陪同，协助处理干扰他比赛的各种事务。耐克把目标选手当成自己的财产一样去让他升值，这是真正的共赢。而且两者实际上都是在享受上坡的快感。
2004—2008年，耐克正在规划这4年当中刘翔何时脱颖而出。刘翔不是职业球员，职业球员可以打好几个月的联赛。耐克必须利用合适的时间点让他出现，而且每次出现都有不同的故事。
除了广告，耐克在新浪网上还设计了刘翔的新闻中心，刘翔得金牌后有3 000万人上去浏览刘翔的一举一动。当其他公司正在策划请刘翔代言时，耐克却已经在第一时间为全国观众提供全面了解刘翔的平台。
耐克公司还推出了“名人训练堂”的深度公关活动，就是每年请世界前奥运冠军来华执教，为中国运动员提供指导，不仅是技术层面，还包括大赛心理准备层面。这样最大化地利用公司现有资源。
用体育切入市场，靠文化扩大市场
中国是一个服装国家，人们从来都是一双鞋搭配各种各样的衣服，很少为选择鞋而伤脑筋。耐克推动鞋文化的一个秘诀是充分利用网络力量，新浪上有一个shoe talk（我为鞋狂）论坛，网友在上面可以讲述鞋子的故事，任何品牌的鞋子都可以谈。 消费者接受了文化，才能从根本上接受你的品牌。
耐克推出“联盟概念”，提出要做Youth Culture（青年文化）。一开始是对平台的建设，建成之后，就开始推广文化。只有有能力影响文化，才能深入人心。耐克曾经推出“勇士联盟”，想要告诉年轻人，不只需要有自己的风格，还需要有一个联盟在你后面，帮你加油助威，给你写文章、画海报。今天我们看到的是一个品牌在真正地影响着 年轻人，在他们很小的时候就深深打下品牌的烙印，以至于影响他们一生。
进入21世纪后，人们开始把关注点放在个人身上，更希望表达自己的个性。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，在一连串的消费者自我想象、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品牌形象在潜移默化中深植在顾客的心里。
有了这个新的思路，耐克推出了新的广告来适应公众的口味。于是，耐克的新广告不再主要围绕职业运动员，而嫁接了个人的体育精神和个人的成功味道。耐克脱离了以体育明星代言为主的广告模式，开始推广日常运动，宣扬表达个性的重要。
耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子演绎了一场游戏或者说是一段故事。
耐克的理念是要做运动品牌的领导者，除了推出不同的时尚产品外，还带领了运动风气，引领新潮流。耐克每年都会针对不同的客群，而持续举办各种分众运动项目，如针对19岁以下青少年的“超级篮球联赛”、为足球迷而设的“5人足球赛”等。耐克希望借用不同的活动，与顾客培养感情，令他们感受品牌推动运动热潮的精神。
耐克织出了一张漫天大网在每个细分市场都深深扎下根基。
品牌战略是统帅，广告创意来自消费价值
耐克的广告都是从其战略出发的，深入人心，切合消费者的心理和特点，对女性运动品市场的开拓就很经典。
当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集 中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：“在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。”
广告播出之后立刻精确地击中了广大女性消费者的芳心，销售形势一路狂飙。与此同时，“just do it”的品牌主张在人类另一半的内心 呐喊。
这就是耐克：一双鞋，一个传奇故事，一种时尚文化，一个全世界年轻或者向往年轻人的“飞人梦想”品牌。
迪斯尼的疯狂
20世纪70年代出生的人对“迪斯尼”这个字眼最敏感，这些人其时在童年时代看了两种文化的动画片——一种是以“大闹天宫”、“小蝌蚪找妈妈”为代表的、中国文化背景的水彩动画；另一种就是以“迪斯尼”为代表的美式文化动漫。
大家都知道“迪斯尼”不是孩子的专利，据报道我国香港地区“迪斯尼”乐园的平日票价是295元（港币），周末则高达350元（港币），据说这还是全球最低的价格。临近的深圳、广州等城市市民更是受到诱惑，蜂拥到香港就是为了体验一下这来自美国的疯狂乐趣。此外，香港“迪斯尼”还为新人提供童话式婚礼，人们可以入住两家主题酒店，与童话人物零距离接触，充分享受童话世界疯狂的氛围。尽管花费高昂，但是每天仍然有很多人慕名而来，体验激情浪漫无忧无虑的游乐世界。
疯狂不仅仅在外在的游乐项目上，实际上，这种价值已经被嫁接到越来越多的业务上面，疯狂是一种品牌消费过程中的核心价值。
“迪斯尼”是谁？
让我们来看看这三个字到底代表的是什么？
1．“迪斯尼”，一个娱乐品牌，2004年Interbrand/BusinessWeek的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第6位，是当今世界上最有价值的娱乐品牌，至今仍代表着最高质量、最特别的娱乐体验。
2．特指“迪斯尼”主题乐园，有人会这样说“你去过‘迪斯尼’吗？”，“我想要‘迪斯尼’的门票”，这里面“迪斯尼”的意思就是“迪斯尼”主题乐园。
3．“迪斯尼”公司，全称华特迪斯尼公司，成立于1923年，是当今世界上最大的娱乐、媒体公司之一，年销售额逾300亿美元……
不管怎样，每当我们看到下面这个品牌（见图1-4）时就在内心中已经认可了整个“迪斯尼”公司的价值，并自觉认为这是“迪斯尼”和其他公司的核心竞争壁垒，因为它是快乐的代名词。
图 1-4
事实上，所有的经营效益源于“迪斯尼”所取得的品牌成就，这是很多公司望尘莫及的：
2004年：品牌价值亿美元，名列第6位；
2003年：品牌价值亿美元，名列第7位；
2002年：品牌价值亿美元，名列第7位；
2001年：品牌价值亿美元，名列第7位；
2000年：品牌价值亿美元，名列第8位；
1999年：品牌价值亿美元，名列第6位。
作为一个综合性娱乐巨头，“迪斯尼”公司拥有众多子公司，并且业务涉及的方面也很多，但是，他们都沿袭统一的品牌理念：创新、高质、共享、故事、乐观、尊重。事实上这样也保证了“迪斯尼”的多元化业务能够始终围绕在一根主线上不断深化，而不会淡化。
“迪斯尼”公司将众多业务分为4个大的部分，它们就是：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品和媒体网络，这些业务形成了强大的品牌平台，不断地整合着可以利用的升值资源。
总之，只要能够用这种疯狂、快乐价值覆盖的业务都可以被整合上来，成就一艘超级航空母舰，至今无人能敌。这样，其盈利能力相当惊人，其消费自然不是一般娱乐项目所能比拟的。
体验疯狂，价格也疯狂，利润更疯狂。
百威啤酒的盈利设计
中国已经成为全世界啤酒产销第一大国，2004年的销量达到2 800万吨左右。但是残酷的现实是全行业的的制造商利润不过30亿元左右，而且主要集中在中高档产品。
百威啤酒占据高档啤酒50%以上的份额，总体市场占有率不到3%，但是利润份额却占到10%以上。
百威啤酒在中国啤酒行业有着三个让普通人看不透的地方：第一是产品品种很少；第二是兼并行为很少；第三是促销活动很少。但是，它是中国最赚钱的啤酒品牌。
百威作为外资啤酒在中国的经营，从2003年起已经开始在市场环 节盈利了，我们可以看到其经营要素的高匹配状态。
从2000年开始，百威还只有20万吨产能的时候，就明确地把经营业绩和品牌以及新产品开发紧密联系起来了。以品牌统帅企业经营是百威一贯坚持的方向。面对各个差异化市场和日趋激烈的市场竞争，百威克服竞争产品在产品、定价、渠道以及广告等方面的挑战，建立了一套系统的、能够超越不同细分市场的品牌战略，依靠品牌建立自己的竞争优势，对各个本土啤酒厂习惯的细分市场则采取有所为有所不为的策略。强化品牌定位，确定核心产品，针对自身优势进行市场地位和价值认定，尽量避免对品牌的稀释。
A．有区别的制定不同市场战略；
B．坚持一个细分市场一产品的原则；
C．实行系统的价格设计及管理；
D．针对目标消费群重新设计有影响力的广告；
E．充分利用消费场合，进行氛围性促销（POP）及广告；
F．通过战略设计，在终端加强对零售环节的压货；
G．占据特殊通路如夜场等。
在产品战略上，百威的工作重点是对核心产品进行巩固并开发新产品。对于非核心产品，百威进一步分析，明确其应予以保留、转换还是应迅速退出。根据利润高低和已经与竞争对手正面冲突的竞争强弱，将产品进行战术定位。如在某些地区夜场品牌不是很多，未建立针对专一品牌的消费习惯，而夜场又是利润最高的终端，这样就把夜场啤酒定为A等，其他类推。不同地位的啤酒对应着不同的推广投入等级。
对于非盈利重点产品，百威一方面加大投入，另外一方面则努力提高营运效率，降低市场营运费用。
这样能收缩的收缩、取代，能转换的就转换形成初级核心，而最后在不同的区域都形成自己的核心市场，这些核心市场中又各有自己 的核心产品，核心产品对应着核心战略，经过时间一点一点优化，最终潜移默化地扩大自己的市场盈利能力。
从进入中国那天，百威一直坚持着做高端啤酒，只占据高端市场，在与经销商的合作关系中也始终保持忠诚持续的合作态度。但是这种高匹配的背后是高昂的成本，百威没有盲目宽大市场份额，就是为了先建立自己的品牌认知和战略体系。一旦扩张，势必造成成本的上升，在产能不高的时候，百威能够抽出时间来做市场、做品牌。这样其人力、渠道、品牌都始终协同处于高端位置。
在中国，消费高端啤酒的人并不多，在一个平均酒价连两元都不到的市场上做八元以上的高端啤酒很容易走入“伪规模”的陷阱，但是，百威没有盲目上量，冲刺规模。在做百威品牌维持的同时，对低端市场则以资本整合策略整合哈尔滨啤酒厂，而在中端部分则觊觎青岛啤酒，现在百威的股份已接近多数，离绝对控股青岛只有一步之遥，战略目的比较明显。这样百威在中国市场处于上中下全面统驭的境地，还充分地利用了其他啤酒走低端的渠道。这当中百威也不断把青岛和哈尔滨培养起来的高端纳入自己的消费群中，是谓“撇脂战术”，自己永远分享利润的重头部分，而留给别人的只有小额利润。百威曾经一直担心自己的品牌被稀释，现在它的中国战略已经避免了这种 风险。
今天，百威依然把华东市场作为其主力市场，没有全面铺开，百威认为：当时一旦自己在市场条件不成熟的时候快速放量，只有跌进价格战的旋涡，丧失自己的独特优势，可以看到，与一般啤酒企业动不动就要冲上100万吨的产能相比，25万吨是其一直维持的水平。百威的一位老总曾解释说：“百威一直在找一个能够覆盖更多人群的最大 公约数，这个公约数一天没有找到、执行起来，百威就一天不能过快放量。”
去过温州的人可能会发现一个奇怪的现象，温州人无论在家里 还是在大排挡甚至是高档酒店，大家都喝小瓶的百威啤酒，目前百威啤酒在温州占据80%以上的市场份额。百威当初在温州为了维持高的价值匹配状态而没有采取简单多品种放量占有市场份额的策略，现在经过长期培育，百威品牌在温州消费者中已经高度重合了，不再分层了。消费者感觉喝高档啤酒没有场合的区别了，根本不存在丢面子或者失身份的情况，在消费者不同层次之间的覆盖不再需要很高的变动成本。
这里有一个简单的假设：如果百威啤酒哪一天认为可以进行品牌向下层覆盖，在市场上大规模推出3元的产品，试着想一下，现在的啤酒品牌还能剩几个？
克林顿：把政治变现
美国的总统们，绝大多数在位时都是富人，如罗斯福、肯尼迪和老小布什等，和他们相比，克林顿也许是比较“穷困潦倒”的一个 总统。
他“穷”成什么样？
2000年，《纽约时报》报道说，为了第一夫人希拉里能够作为纽约州的民主党候选人参加国会参议员的竞选，克林顿夫妇看中了纽约市近郊一处数百万美元的华宅。谁也没有想到，克林顿夫妇在付款时却遇到了麻烦，好几家银行竟然因他们资金不足、缺少必要的信用拒绝提供按揭贷款。最后，还是一位素不相识的商人，挺身而出，替他们作了担保。为此，媒体还就此事是否属于以权谋私的不正当交易讨论了半天。
但是，卸任后，克林顿开始了四处演讲赚钱的生活，开始把政治品牌资产变现为游戏。
2005年克林顿来我国深圳，在1个多小时的演讲中，克林顿轻 轻松松赚得25万美元“出场费”，让人不由得感叹克林顿赚钱实在太 容易。
此前他就已走访了6大洲的30个国家，一般一场演讲收费在10万～30万美元之间，收费因路程远近和准备时间长短而定。比如，克林顿曾应里昂证券之邀，为该行亚洲投资研讨会作演讲嘉宾在我国香港进行了演讲，赚取了15万美元。
按字数统计的话，克林顿每小时假设演讲6 000字，收费20万美元，合每字收费高达美元，折合275元人民币！据美国的媒体估算，克林顿近四年来仅仅依靠演讲大概收入了近2 000万美元，2003年讲学收入将近440万美元，而2002年则达到950万美元，此外他还同时兼职几家咨询公司，每份年薪也在500万美元以上，甚至有传闻说美国全国广播公司（NBC）想邀请他当脱口秀主持人，其要价一年为5 000万美元。
于是，在他的绝世口才的帮助下，克林顿一家的“减亏”速度足可媲美他在任时美国经济的“减赤”速度。根据克林顿夫妇的财务报告，到2002年底，他们的债务在170万～650万美元之间；到2003年底，还欠50万～100万美元。而在2004年的财务报告中，克林顿夫妇已经偿清了所有债务。
现在，克林顿目前正在策划一个名为“克林顿全球计划”的私人峰会。克林顿已经圈定500～1 000位全球政界、商界、文化界领袖和名流参加，请他们帮助解决棘手的全球性问题，如贫困、腐败、气候变化、宗教与种族和解等问题。
克林顿从未远离过公众的视线。他设立了“威廉·J·克林顿基金会”，在自己的家乡修建了总统图书馆，并出版了自传。2004年印度洋地区发生海啸后，克林顿被安南任命为联合国特使，赶赴灾区慰问难民。
美国当过总统的人很多，原美国总统克林顿只有一个。他开创了政治品牌经营的先河，这些并不是任何人能够做到的，这是一个另类品牌经营的典范。
周杰伦：个性=钱
人们听周杰伦的歌不是为了享受歌词的流畅，因为歌迷们都不在意周的哼哼唧唧，把他看成是一种新的风格。
人们喜欢周杰伦，是因为通过歌的接触过程，达到重建自我的目的，在太平的日子里人们需要表现自己，在周杰伦的歌声中，人们听到的是反叛意味的流行，是个性时代厌烦一板一眼、一本正经的面目和腔调。
在哼哼唧唧中，人们找到反叛的非暴力载体，“我是周杰伦”的反面就是“周杰伦是我”。在这里，周杰伦已经是一个符号，能够在很多人的意识中被享受并嫁接到自己身上。
人们在快速的商业经济中重新低头审视自我，寻找自己的一次集体狂欢，这比那些白脸小生、青春美女更有互动价值，不用引导，只要一出现“周杰伦”，人们就不由自主地摇摆起来。
周杰伦的品牌里程说明，品牌只有切入人心中，找到人们最需要的最软弱的神经才能达到一针见血的作用，这种精确定位是要少花很多成本的。
关于周杰伦的个性，我想已经没有什么人有异议的，除非这个人不知“周董”是谁，在“周董”的网站上，一段文字正好恰如其分的说明了周杰伦的个性：
凌晨一点，在台北市的市民大道旁，风正吹着往南的方向，几个年轻瘦长的身影在夜色中摇晃，集体的释放属于他们认为的E世代与力量，精力充沛的声音在球场上回响，周杰伦与他几个打球的伙伴，此时此刻天塌下来也不管，最重要的是如何一直打下去，如何才能贏得漂亮。
鸭舌帽，牛仔裤，篮球鞋，是他给大家的第一眼感觉，喜欢R&B曲风的音乐，跟时下一般的青少年没什么差別。淡江中学毕业，1979 年生，O型血，魔羯座，现年26岁，他的成长背景与学习经历，老实说平凡到有点乏味。周杰伦来自单亲家庭的成长岁月，并且是家中独子，一人的世界，使得他的很多想法与体会，似乎只有音乐能了解。或许是从小与孤独相伴，直到现在面对陌生的人与环境，他还在努力地适应，努力地克服手心会出汗的毛病。他的音乐成熟有重量并且耐听，有着一股超乎他年龄的生命。但他有些幼稚与任性，是那种除了音乐外生活一团糟的典型。除了对音乐有绝对的自信，对音乐品质要求纯粹的干净，对其他所不熟知的事情，他可以说完全没把握也不确定。周杰伦对外界的批评与反应，不善言辞的他只有一种表情，他只会用音乐说话，将他的情绪蕴藏成一件件的作品。在创作的过程中，他有自己的一套行事标准和音乐理论。他无法容忍音乐上曲风的重复与不求突破的安稳。对他而言，音乐的世界 有着无限的可能，想法可以无限的延伸，要坚持最初令你感动的那份单纯，那才是整个作品的灵魂。听过他的音乐后你必须承认，而且不会有疑问，一个E世代新音乐人，已经诞生，他的名字叫：周杰伦。
周杰伦患有僵直性脊椎炎，14岁父母离异，他的妈妈教会了他不服输的脾气，在四岁时便已经让他的手指与黑白键盘变成朋友。
5年来，周杰伦从来没有扮演过别人，仿佛他的使命就是扮演自己，即使他把《娘子》诉得缱绻，把《双截棍》喊得疯狂，但他却一直把自己隐藏在棒球帽下。现实中看到的周杰伦表情依旧是MV里惯常的木衲、沉默，面无表情，帽子压得低低的，一脸酷相。
有人说，周杰伦红翻天，一方面因为他独树一帜的歌，更有一方面就是因为他的低调，连他的伯乐吴宗宪也坦言，我曾以为他自闭。神秘感大大增强了他的感召力，让他更成为人们讨论不尽的 话题。
关于其迷糊的演唱风格，有人说是作秀，但是听他身边的人说，周杰伦这个人平时话不多，他说话还好，我们都能听清楚。他有的歌唱得也很清楚，如《东风破》。因为他的歌歌词比较多，有时为了配合音乐，一个字一个字唱不合适。虽说咬字不清，但歌词与歌曲已融入一起，所以听起来也很好听，很有味道。
大多数歌手是靠一首歌红起来的，于是出现了所谓歌比人红的现象，但是周杰伦却是人比歌红。个性迎合了一个所谓E时代崇尚自我、释放自我、追逐表现的精神生活，我想人们在自己的心中不单是这个人的歌声，更有与这个人息息相关的身世和精神。
现在周杰伦已经不戴帽子了，但是他那特殊的头型依旧成为很多人兴奋的旗帜。
假如没有这些共同组成其鲜明烙印的东西，周杰伦也就不成其为周杰伦了。把自己打扮成更多人心中的期待印象，这是周杰伦成为偶像的心理原因。
周杰伦之所以是周杰伦，不是因为他的歌，而是因为他的个性。这种个性就是他的品牌资产。让周杰伦的追捧者们所追求的就是他塑造的个性。
韦尔奇：梦想的复制
韦尔奇是什么？很多人可能给出很多富丽堂皇的答案，但是，我们却从品牌的角度来看待这个神奇的一脸灿烂的小老头。他的成长之路，他的收益之丰，无不展示一个优质品牌的超级价值和特征。韦尔奇的眼睛仍然闪烁着机智、幽默以及源源不绝的好奇心。马不停蹄地巡回世界演讲，加上定期赴球场挥杆，使得69岁的他，洋溢着壮年人的活力，心脏病也无法击倒他。
他曾大声呼吁：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”一声惊雷几乎改变整个行业的生存规则，重新唤醒亿万职业经理人超越和幻想的神经。建立了自己清晰稳固的品牌地位和印象。
这是一个几乎所有职业经理人都梦想的职位、想象、成就。
他怎么可以挥斥方遒、指点江山，而为什么自己越做越累？他的生活和工作方式，他的理念和犀利言论，他的指挥能力和敏锐悟性等，这些都几乎是所有职业经理人渴望达到的高度，当然也是他们超越自我和社会压力的思维力量源泉。
在韦尔奇21年的CEO生涯中，通用电气获利成长7倍，市值成长35倍，超过4 000亿美元。管理也从缓慢笨重的邮轮跃为战斗力十足的快艇。韦尔奇是“通用电气传奇”的最佳演绎者，媒体评论新CEO伊梅尔特（JeffImmelt）时，也总是以韦尔奇为标竿。
韦尔奇本人自1980年接掌通用电气后，就是个永不休止的改革者。这个注定要与传统势力作斗争，对这些传统势力或者人们曾经认为合理的共识的叛逆，使杰克具备了发光耀眼的可能。一个并不是第一个敢于与传统作斗争的人，却最后成为世界第一的变革者。当然这需要其他资源的协同与匹配。
韦尔奇被《经济学人》形容为“永不休息的爱尔兰裔美国人”。他每天清晨7点上班，半夜打电话给部属谈策略是家常便饭，即使度假也满脑子工作，一有灵感就随手抄在餐巾纸上，做为下次会议的草稿。“每一个工作日都长得离谱，但时间快速流逝，你总得争取更多时间。”他说，“……所有内部事务都乐趣横生，因为我就是设定工作事项的人。”在他快节奏、绩效导向的领军下，通用电气用全球化策略赢得三大洲市场，网罗世界精英；将服务业务规模由80亿美元拓展至190亿美元，用“六标准差”方案达到 66%完美品管理水准，用数字化节省百亿美元成本。在2001年退休前，韦尔奇经营的通用电气获利达141亿美元，连续3年被《财富》杂志评为“美国最伟大的财富创造者”，通用电气的利润排名赢得风光，韦尔奇“最受推崇执行长”头衔也赢得踏实。而与此同时，纵使不喜欢“全美最严厉的老板”这个封号，韦尔奇也不讳言自己脾气欠佳，他坦言自己是个缺乏耐性的经理人。下属报告没能切中要领，韦尔奇会劈头打断，甚至挑明表示， 笨蛋在通用电气公司里不会有前途，也不应该留下来。通用电气副董事长欧皮（JohnOpie）表示，员工在韦尔奇开会前，必须像参加球赛一样做好完全准备：“面对他，你需要一张如钢板硬的厚脸皮，否则走出会议室大门时会遍体鳞伤。”
在他角逐接掌高位时，没有人认为他是个典型的“通用电气人”，他自己也不觉得。这位出身于马萨诸塞州小镇的铁路工人家的独子，勇于打破通用电气稳健的经营传统，选择雷厉风行的革命，这源于他高度的自信。为凸显自己，以更宏观的角度思考问题。凭借经营天赋及不断超越他人的企图心，他32岁成为通用电气最年轻的总经理，赢得整个塑料事业单位。12年后打败经验丰富的竞争者，成为通用电气历来最年轻的CEO。
在抽出时间与精力后该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将他们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
韦尔奇坚信：“单纯”意味着头脑的清晰和意志的坚定。
前CEO杰克·韦尔奇在通用电器任职期间，他曾表明在诸多商业机会中的取舍是直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合，这点值得所有经营者和管理者学习。直觉体现了他的洞察力和判断，理性体现了他的战略评价和取舍能力。
而这些都是一般职业经理人必须具备但却又突破不了的。
因此，韦尔奇成了老师，这种雷厉风行、快意江湖的作风使无数人竞折腰，所以，韦尔奇的演讲一定要去听，要揭开这个“怪才”的谜底，要看看这个神奇的人物，因为这是自己找到出路的捷径。所以， 韦尔奇每到一个地方总是引起轰动，这个人已经具备了品牌的终极特征：宗教，人们是去朝拜几乎万能的神灵了。显然杰克已经具备了品牌的三重功能：影响、溢价、盈利。
郎咸平：知识经济的先锋
郎咸平先生在上海东方卫视第一财经做的节目叫作“财经郎闲评”。节目的酬劳是多少并不重要，重要的是全中国的老百姓都知道他并关注他。这一点足以让国内的学者们叹为观止了。有人反对，有人认同，不管怎样，这位善于把知识拿出来当枪使的教授给沉闷的讲究秩序和道理的我国大陆同行们上了一堂课，使他们明白：知识原来可以这样发挥作用。
一头标志性的“郎式白发”，简单的白衬衣黑西裤却掩不住郎咸平特立独行的气质。他愤怒的表情，夸张的身体语言，都给公众留下了一个深刻的印象。“违法乱纪，胡作非为”，是郎咸平给民企问题的八字断语，虽然显得尖刻，但是直指核心。
犀利、直接、简单是品牌建立认知区隔的前提三要素。很多人也谈了这些问题，可惜，没有坚持下去，前怕狼后怕虎，在放大品牌核心价值的时候却搀进去很多水分，结果反而让人看不到原本的价值了。放大的是价值，即品牌主张要保持统一。
郎咸平舌战十大投行、炮轰德隆、调停仰融案、三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔，让世人看到了一个善于制造新闻事件的财经学者如何成为名扬天下的公众人物的轨迹。郎咸平每次“作秀”都为他赢得了更多美誉，也让公众知道了更多真相，甚至让其他学者看到学术原来可以这样传播。
同样令大家记忆犹新的是，他那些充满数据的术语看上去不太容易明白的研究结论，就是那些让知名企业家坐卧不安的论断，在一年后的夏天，竟然陆续兑现。这就是品牌的诚信度问题了。一时出名很 容易，找个事件炒作就可以了，但是难的是总能找到这样的事件，而且是用一样的理论体系去轰击，这也是品牌的价值应规避稀释的问题。曾经也有那么多人持反对意见，但事实证明郎教授的论断是正确的，这其实是增加了品牌的美誉度，现在已经没有几个反对声音了，这也说明品牌覆盖能力加强了。
在2004年，一度关于他的性格、习惯乃至他的生平，出现在各色媒体上，被过度阐述，甚至让人产生审美疲劳。但是，这个中学的差等生，这个孤独而狂妄的人为什么能够撼动这么多企业，他又是怎么样练就出了这样独道的目光？他仅仅是为了沽名钓誉才一再语出惊人？我们可以不喜欢这个人，但是，确实无法绕开他提出的这些尖锐提问。郎咸平虽善于炒作自己，但巧妇难为无米之炊，若无一点真货，仅放空炮不可能有如今的声望。国务院发展研究中心张文魁近期撰文反对郎咸平观点，但他也表示，“至于学术问题，我对郎咸平在公司财务及公司治理方面的研究还是比较尊重的，他的确在这方面有很深的研究。”
品牌要具备实际载体，而这些实际载体往往和一般的载体没有什么差异，不同的仅仅在于这个载体提供了别人无法回避的关键需求。你胡说八道一通也可以炒作出名，但不可能建立长久品牌。而且根本就不可能生成溢价的能力。
“我们这一代人不懂法制，也没有良心。”“民营企业家看到我都像看到鬼一样。”他说，中国盲目引进西方的资本主义，却没有把西方经济的基本精神：对国家、对老百姓的信托责任引进来。
他不改“杀手”本色，对国企老总也提出了尖锐的批评：“我们的企业家做得不好就怪体制，做得好就是个人功劳，对国家和人民完全没有信托责任，这是一群没有信托责任的国企老总。”“信托责任”就是平时老百姓说的“良心”。
郎咸平：“中国目前不缺法律，而是缺少执行。政府要推动法制化 建设，就是要加强执法力度。我就是希望到处演讲，把这个问题跟更多的人讲清楚”。
品牌不但要改变老的做法和经营思路，更重要的是找到正确的有效的经营出路，只破不立的品牌只能带来负影响和成本。找到目前的问题并给出解决的办法使郎咸平的品牌更显丰满和立体。
可以预见，郎咸平带来的是一种知识使用方式的革命，以后可能出来很多郎咸平，这是品牌跟进，但是，如果还走郎咸平的老路，批评这些东西肯定不行了，这仅是品牌跟进并放大，应该根据自己的知识结构去找另外的黑洞。只跟进是没有出路的，永远是“行而不远”。
郎咸平现象，既是他横刀立马、东突西撞引起天下大哗的现象，也是他的这一不安分地评说所暴露出来的中国经济和社会现象。
“不患寡而患不均，”乃是千百年文化传承烙印在中国人骨子里的公平理念。郎咸平抓住这个问题大做文章，自然是得民心者得名声，在公众中获得极高的支持率。存在并非合理，总要有人出来指出真 相——其实有人动了我们的财富。
朗咸平的出现确实是给内地经济学界的一个震动。震动在哪呢？在于他实事求是、凭数字说话。这种学风是我们很多经济学家所缺少的。郎咸平提出一个“公有制与私有制”一个世界性的问题。
品牌要具备放大的基础，如果开始就钻进一个细分市场中，做细分产品类别的话，那么即使再好也没有多大用处，郎找到的正是一个具备放大根基的价值点。规模和利润同比例放大。
经过几年来的连番恶斗，郎咸平教授已名利双收。他已经以 案例方式编写了《整合》、《运作》和《操纵》三本畅销书，“还打算出一本《揭底》，或许不叫这个名字，但大概是这个意思”，郎咸平表示。
品牌站稳脚跟之后，一个是要横向扩张，寻找新的盈利点，另外一个就是纵向整合，固化、深化品牌印象。郎咸平以后肯定还会找另外一些变革黑洞批驳，他的书实际上是在对以前的品牌长城进行固化，郎咸平已经代表了一种社会公共现象或者符号了，就像一提起啤酒大家就想起百威，一提起第二次世界大战就想起美国大兵一样。
这样，品牌就算真的炼成了。一个知识的先锋正在变成一个学术的大佬。
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利润
量变转折
质变转折
销量
