R&D Management Consulting Institution 以推动中国企业研发管理和技术水平的持续提升！ 产品管理与产品(战略)规划 专题讲座 学员培训手册 深圳市海之力研发管理咨询顾问机构 高级咨询顾问 主讲 内训联系电话：0755-86194115 版权所有，不得翻印 Copyright @
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 温馨提示 嘘！…… 专注、有序、沟通、静音！ 每天培训时间：（共2天） 上午 8：30 – 8：50 报名、签到 9：00 – 12：00 上午课时 12：05 – 13：25 午间休息 下午 13：30 – 17：30 下午课时 注： 为了您和其它学员有一个良好的学习环境，请将手机调 为静音或震动状态，如接听手机请到教室外面，谢谢合作！ 第 2 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ Copyright@ 2005-2008 产品管理与产品(战略)规划专题演讲 周海忠2006-06-16～17 推动中国企业研发管理和技术水平的持续提升 企业为何要推行产品战略规划实行产品管理？ 您还记得田忌赛马的故事吗？您也许深知柔道的真谛、游击战的重要、卡拉ok赛的技巧... ， 产品竞争的深刻变革，正在改变着竞争的结局 “做正确的事情”比“把事情做正确”更重要！——“产品规划”与“产品管理”的映射关系 彼德·德鲁克 2 思考测验题 一个中国的商人想把一批T恤卖到中东去，那么他的最大成本是什么? ¾您什么时候看过中东的男人和女人穿T恤呢?中东居民要么穿阿拉伯长袍，要 么是长袖衬衣，哪有露胳膊的!¾原因：原来沙漠地区太热，紫外线强烈， 皮肤会因此灼伤。¾他这样贩卖T恤最大的成本是什么? 是不知道成本!也就是说，是需求分析的成本。因此，需求分析是企业经营决策的最大成本! 3第 3 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 研发决定80%的竞争力 研发作业对企业绩效的影响产品设计测试生产 制造活动概念开发计划5%3%2%5%85% 5%60%20%10%5% 4 真正的营销活动是从哪里开始的？ 一份国外的研究资料透露，从创意、到设计和样品制作，再到正式生产和营销，粗略的估计是每一个阶段的花销都将是前一个阶段的10倍！发现错误的阶段改进错误的成本倍数可能导致开发项目失败或技 术服务失败的原因很多，其需求阶段1中最糟糕的莫过于在前期需设计阶段3-6求阶段产生的重大缺陷。一实现阶段10 个并不严重的需求缺陷，都开发测试阶段15-40将引致后续修正成本倍增！应用测试阶段30-70实际运行阶段40-1000 产品战略规划是新产品开发的起点！ 5 真正的营销活动是从哪里开始的？ 顾客导向与竞争者导向的聚合与兼容：4P—4C—4R顾客Customer关联relevancy反应reflection成本Cost关系relationship回报reward 产品Product便利Convenience价格Price沟通Communication 渠道Place4RS促销Promotion竞争导向4CS 市场导向4PS公司导向 6第 4 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 真正的营销活动是从哪里开始的？ 真正的营销从何开始？“要为企业创造利润，先为顾客创造价值，回报是营销的源泉” 你说真正的营销该从何开始？——从顾客感受最有价值的地方开始！ z暂时忘掉产品，去研究消费者的需求；z忘掉定价策略，去考虑消费者愿意支付的成本；z忘掉分销渠道，去考虑消费者如何才能方便地购得商品； z忘掉促销，去学习如何与客户沟通如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。 7 产品(战略)规划相关概念Product产品Product 营销中，产品指能够满足需求和欲望的媒介物。 顾客价值竞争价值 企业生产产品不是目的，满产品不仅要满足顾客需产品不仅是物质，更主要足顾客的需要和欲望才是目要，在竞争中还要求在是要理解为是一种方式，的，因此要求将企业经营这同样的顾客成本下比竞因此，产品有有形与无形的眼光盯顾客需要的满足争者所提供的产品在足之分。在现代营销中，上，否则就会犯“营销近视顾客需要的程度上更“有形产品”和”无形产品 症”。高，才能交换出去。“甚至是相互伴随的。营销依赖两个车轮驱动：顾客竞争 8 产品(战略)规划相关概念 何谓产品：产品的三维概念 从市场营销的观点来看，产品(product)是指任何可提供于市场上，以引起消费者注意、购买，使用或消费，并满足他们的欲望或需求的事物。产品包括有形物品、服务、人员、地点、组织和观念等。 现代营销理论提出了产品的整体概念．美国西北大学科特勒博士认为，现代产品包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体 9第 5 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品(战略)规划相关概念及理念 产品的三维概念：核心、实体、与引申产品核心产品（Core product） 在工厂生产的是化装品，而在商店出售的则是希望！解决消费者的真正需要。实体产品（Tangible product）五种特征：品质水准；产品特征；形式；品牌与包装。〔服务也可具此五种 特征〕引申产品（Augmented product）实体产品外的服务与利益。卖电脑不卖一部机器，而是在卖一套解决问题的系统。 10 产品(战略)规划相关概念及理念 从核心产品发展到产品的五层次：最基本的层次是核心利益(core benefit),即顾客真正需要的基本服务或利益.如旅馆--休息与睡眠 第二个层次,实现核心利益所必须的基础产品(basic product),即产品的基本形式. 如旅馆--床,浴室,毛巾,衣柜,厕所等.第三个层次,期望产品(expected product),即购买者在购买产品时通常期望或默认的一 组属性和条件.如旅馆--干净的床,新的毛巾,清洁的厕所,相对安静的环境. 获得满意第四个层次,附加产品(augmented product),即提供超过顾客期望的服务和利益,以便把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来. 如旅馆--电视机,网络接口,鲜花,结帐快捷,美味的晚餐,优良服务等. 获得惊奇和高兴 第五个层次是潜在产品(potential product),即该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分(产品将来的发展方向〕.如旅馆--全套家庭式旅馆的出现 11 产品(战略)规划相关概念及理念从核心产品发展到产品的五层次：核心产品—清洁 衣饰和其他物品产品层次一般产品—包括电机、内桶、控制单元、外壳…… 期望产品—顾客要求得到的洗衣、甩干等基本功能附加产品—保用时间、免费调整、运 输、安装等等潜在产品—智能化控制装置、增加对水果、说明书蔬菜的清洗功能 以洗衣机为例5说明产品的5个层次 12第 6 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品(战略)规划相关概念产品层级结构 从基本需要开始直至满足这些需要的具体项目，可以识别7个产品层级。1. 需要集（Need family）：导致产品集出现的核心需要，如交通需要。 2. 产品集（Product family）：所有能满足核心需要的产品种类的集合。3. 产品类（Product class）：产品集中某一群具有相似功能的产品。（机动车） 4. 产品线（Product lines）：产品类中某一群高度相关的产品。（两轮机动车）5. 产品型（Product type）：产品线中共同拥有某一形式的产品或项目的集合。（轻骑，摩托车等） 6. 品牌（brand）：产品线采用同一名称的产品项目（铃木摩托车）7. 产品项目（(item）：一个品牌或产品线上明确的产品项目 13 产品(战略)规划相关概念产品的分类 进行产品规划，首先要对产品有充分的认识，对产品的认识，必须从产品分类谈起。按其耐用性和有形性可分为： z有形产品(tangible goods)耐用品：属于有形产品.使用时间长,相对价格高.如汽车,电冰箱.非耐用品：属于有形产品.消费快,购买频率高,相对价格便宜.如啤酒 z服务(service) ：服务是无形的,不可分离的,可变的和易消失的.作为结果,它们一般要求更多的质量控制,供应者信用能力和适用性。 14 产品(战略)规划相关概念产品的分类 进行产品规划，首先要对产品有充分的认识，对产品的认识，必须从产品分类谈起。按其用途可分为： z消费品(consumer goods)：是那些被最终使用者购买用于个人消费的产品。可以分为：便利品(convenience goods) 选购品(shopping goods) 特殊品(specialty goods) 非渴求产品(unsought goods) z工业品(industrial goods)：是个人或组织为了其生产经营活动所购买的产品，工业品与消费品的区别主要在于购买目的。工业品分为：原料与零件设备消耗品和服务 从商业价值与产品创新的角度可以分为：●独立产品；●互补产品；●条件产品；●替代产品 15第 7 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品(战略)规划相关概念 z独立产品如日光灯与空调之间空调机对空调外机防尘罩来说从产品创新的角度出发，独立产品不存在关联开发的问题。对独立产品我们只要关注它自已的功能问题就可以了。 z互补产品比如汽车和汽油、毛衣和毛线、DVD机和光碟都是互补产品的关系对产品创新来说，要密切关注互补产品中的主导产品的变化。一般来说，互补产品中主导产品相比，创新有一定的难度。非主导产品的创新往往具有很强的商业价值。 z条件产品计算机产品与软件的使用与销售对这类产品而言，一个好的办法就是，下大力气开发好自己的“平台”产品，让众多的“应用”产品必须遵从您的平台制定“产品标准”！ z替代产品例如牛肉和猪肉、铝合金窗与塑料窗就互为替代品虽然存在着您多我少的竞争关系，但是替代产品在相当一段时间内都有很大的生存空间，所以，在创新方向上不必要向替代产品靠拢，而应当在自已的产品上继续完善创新，除非你的产品是可以完全被替代的产品。 16 产品(战略)规划相关概念z便利产品是指顾客经常购买或即刻购买,并几乎不作购买比较和购买努力的商品。 对于“便利品”，您一定要把自己的产品创新“表面化”，让消费者或客户“一目了然”，一看就喜欢。您的创新千万不要寄希望于任何的“解释”，如果这样，消费者或客户会认为你把他当成傻瓜！ z选购产品是指消费者不是经常购买，需多次了解和比较的商品对于选购产品，可能大部分是比较耐用的消费品。这类产品有较大的“解释”空间。所以，这类产品应当比较有“内涵”。也就是说，要有一些质的创新。这样“货比三家”的时候，才经得起考验。 z特殊产品是指消费者能识别，而且习惯上愿意多花时间和精力去购买的消费品有品牌就有了多元化经营的根本基础，你的品牌是附加在大家熟悉产品上，对消费者和客户来说，就是最大的创新和卖点。是指顾客不知道或者虽然知道却没有兴趣购买的产品。 z非渴求产品非渴求产品的性质，决定了企业必须加强广告、推销工作，使消费者对这些产品有所了解，产生兴趣，非渴求产品的创新差异化要尽可能的大。 17 产品(战略)规划相关概念产品组合（product mix） 产品组合就是指一个企业所经营的全部产品线及其产品结构的组合方式，包括产品线的宽度、长度、深度和关联度四个因素。产品组合分析与决策是战略规划的一项重要内容。 所谓产品组合的宽度，是指一个企业有多少产品大类。以美国宝洁公司为例，宝洁公司目前有六个产品大类，即洗涤剂、牙膏、肥皂、除臭剂、尿布、咖啡。所谓产品组合的长度是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。还 以宝洁公司为例，产品组合中共有产品项目31个。用企业的产品大类数除总长度，就可求得一个产品大类的平均长度。如宝洁公司的一个产品大类的平均长度为5．2(即31÷6)。 所谓产品组合的深度，是指产品大类中每种产品有多少花色品种规格。例如，宝洁公司的浪峰牌牙膏，假设有三种规格和两种配方，由此得知，浪峰牌牙膏的深度为6。用品牌数除各种品牌的花色品种规格总数，即可求得一个企业的产品组合的平均深度。 18第 8 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品(战略)规划相关概念产品族（Produ ct Family）是指位于不同产品等级结构中，功能相关联（能满足某一核心需要的所有产品种类）的产品组成的家族 产品系统(product system)是指一组不同而又相关的品目组成.它们的功能可以补充使用。如.35mm尼康相机+各种镜头+各种漏色镜+闪光灯+三角架 产品项产目产品品 线线念产品组合概 19 产品(战略)规划的经济学原理 z顾客需求源于产品对客户价值链的贡献z产品对用户价值链的贡献程度决定竞争优势 研发价值观与 思维 盈利模式价值链价值流 20 产品(战略)规划经济学原理诠释 要弄清顾客的需求应从客户价值链着手。买方具有的价值链是由他们所进行的活动构成，用户也有价值链。 一个企业的产品表现为客户价值链中的外购投入要素，如果产品不能在用客价值链活动中有增值或降低成本的可能性，给其创造价值，顾客就不会选择该种产品的价格。也就是说客户将优先选择该种产品的价值：1、通过降低 买方成本；2、通过提高买方效益。因此，产品的价值是在通过企业的产品对客户价值链的影响在为用户创 造价值的活动中得到的。 21第 9 页 共 134 页 产品线
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品(战略)规划的经济学原理 z对工业、商业和事业机构的用户，其价值链是很容易理解的，它们要求一个企业除了以低价向其客户销售产品外，还要独特地以各种方式为其创造竞争优势。 z对家庭和个人消费者来说，其价值链的理解就没那么直觉。其实用户也有价值链，家庭(和在家庭里的个体消费者)也从事着各种各样的活动。对家庭购买 者而言，一个产品的成本不仅是金钱方面的，而且还包括健康、时间或方便等的成本。对一个消费者而言，时间成本反映了在别处使用时间的机会成本，并内含着愿望落空、恼怒等等的成本。买方价值来源于为买方降低其中任何一种成本。 22 产品(战略)规划的经济学原理 重要提示z顾客需求分析、产品概念定位、产品规划、项目盈利模式的设计，都无一例外要与顾客的价值链发 生联系，要了解顾客的需求和价值就必需从顾客的价值链着手锁定目标用户成本优势是通过差异化而实现，而差异化优势最终通过成本优势或相对成 本优势得已体现；竞争者的价值链相互之间的差别是取得竞争优势的主要原因。正因为如此，著名管理大师彼得、德鲁克说：“现代企业无非两大职能——营销和创新”，营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。 以商业价值判断产品创新，突破单纯技术创新误区！ 23 认识我们的顾客、客户和用户 顾客的第一层含义是：“购买商品的人”顾客的第二层含义是：“与之打交道的人” 请根据这个定义，告诉我：“谁是你的顾客？”——顾客就是掌握你需求资源的人 顾客是掌握你需求资源的人！ 24第 10 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 什么是好的产品？ 什么是好产品的一节小故事？几年前，有一个美国人发明了一个非常好的机器，它与电视相连，在看电视的中途，如果你想去卫生间，可以按下一个按钮，电视节目会暂停，因为它本身有一个硬盘，可以 将节目存储起来，你任何时候回来，都可以从离开的时候开始看。另外，机器的智能化程度很高，陪伴你一段时间以后，不需要你表达什么，它就会逐渐了解你的胃口，喜欢什么样的节目，不喜欢什么样的节目，它都一清二楚。即便你不事先下达必要的命令，它也会帮你录下你想看到的节目。 Question 25 评价产品的几个指针： 好产品主要有哪些特征？：Q C D价值＝产品/服务的属性＋形象＋关系 D产品的竞争力＝顾客满意CS＋广义的品质QQC ＋成本价格XCz顾客要求要快（fast）z顾客要求要正确（r＋ight）交期时间XDz顾客要求要便宜（cheap） z要求是要容易（easy），Easy to do business with-ETDBW，容易与之做生意顾客的价值模式 26 好产品主要有哪些特征？：Q C D 价值＝产品/服务的属性＋形象＋关系顾客购买某项产品或服务，是因为觉得它有价值。 z而所谓的「价值」（Value），更具体而言，就是「品质」（Quality）与「价格」（Price）的相对表现。 z产品/服务的属性：是指围绕顾客需求即从消费者角度提出的有关问题，所反映出来的产品功能特点、性能、外观、包装等等，这些属性是怎样解决消费者观点中所提出的问题的，即保证产品利益(为消费者提供哪些好处)得以实现的产 品特点。z形象：也就是说对于消费者意味着什么，即产品的个性、形象等 27第 11 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 好产品主要有哪些特征？：Q C D 价值＝产品/服务的属性＋形象＋关系z关系：在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成用户， 从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。沟通是建立关系的重要手段。交易价值A 需求与订付款与验产品使用维修与处I货的感知货的感知的感知置的感知行动价值价值价值价值D渴望A确认需求支付货款使用产品产品维修获取信息取到货物废品处置模备选评估安装调试 兴趣型关订货商品退换系关系的感知价值价产品品牌；情感氛围；情感联系；转移成本注意值 28 好产品主要有哪些特征？：Q C D 产品的竞争力＝顾客满意CS＋广义的品质Q＋成本价格XC＋交期时间XD z顾客满意CS：是指顾客认为供应商已达到或超过他的消费预期的一种感受。 追求的是新的向心（顾客之心）力和顾客产生顾客的效果(价值) 29 好产品主要有哪些特征？：Q C D 产品的竞争力＝顾客满意CS＋广义的品质Q＋成本价格XC＋交期时间XD z广义的品质Q：品质管理的意义在于如何满足顾客需求。z品质各阶段演进的过程：阶段一：阶段二：阶段三：市场观点阶段四：以品质为核 符合标准的品质顾客满意的品质与价值心的顾客价值管理任何一样产品或服务，亲近顾客，试图了扩充到目标市场，利用顾客价值分析工都有预先设定的规格标解顾客的需求和期除了关心自己的顾具方法，了解目标市准，合乎规格的产品便望，并要求员工以客满意之外，也同场中的竞争地位，随 是所谓的好品质！顾客导向，从顾客时注意目标市场中着目标市场需求的演的角度来看品质。竞争者的顾客进调整组织和流程。 30第 12 页 共 134 页 顾客价值
祝您：学习愉快！ 好产品主要有哪些特征？：Q C DEasy to do business with-ETDBW，容易与之做生意 z顾客要求要快（fast）z顾客要求要正确（right）多功能高质量的的 易操作服务好 彩的低成本 C z顾客要求要便宜（cheap）z顾客要求容易（easy）， 31 好产品需要一个强大的系统支持！ 愿景目标 战略价值观 风格结构员工 技能制度 32 好产品需要一个强大的系统支持！ 长期研发理念研发市场研发战略与创意策略 研发工具团队管理项目管理人事与技术 研发人员流程与研发素质提升品质管理支持管理 短期研发管理知识体系 33第 13 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 如何实现这些需求特征？ Q、C、D如何Design in：掌握顾客心声 z需求概念化z概念价值化 z价值可视化 z设计形象化 34 Q、C、D如何Design in：掌握顾客心声Q、C、D如何Design in，如何掌握顾客心声？我们把它概括为以下四点： z需求概念化：针对从消费者角度提出的有关问题(消 费者观点)，突出产品提供什么利益给消费者，即(卖点)需求概念化，说明“它是做什么的” z概念价值化：明确产品概念能为消费者提供哪些好处即“利益点”，说明“它是什么” 35 Q、C、D如何Design in：掌握顾客心声 Q、C、D如何Design in，如何掌握顾客心声？我们把它概括为以下四点：z价值可视化： 解释保证产品利益得以实现的产品特点(新产品的属性)是怎样解决消费者观点中所提出的问题的即“支持点”，说明“它是怎样做的” z设计形象化：产品的个性、形象等“对于消费者意味着什么”。 36第 14 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 下一步我们怎么做？TPC增值成就市场明星 TPC增值TPC增值同心圆理论技术卖点概念产品活化营销商品z增值性技术经营者通过对产品核心技术的包装、卖点提炼 策划，使得价值在技术(概念包装T)－产品(P)－商品(C)的进程中不断增值。产品产品活化策略z核心性营销策略受消费者同心圆每一圈的增值都应聚焦在同一 喜爱的畅销商品圆心上，只有保持各个圆圈（过程）的同一圆心，才能保证价值健康增值，聚焦越精准，增值越经济有效。z相对性 在一定程度上，每个圆环半径越大，商品价值越大，但这一增加同时也是相对的，商品价值不可能无限增大。消费者看到的是商品，而不是技术。从技术到商品的转化过程是多个以技术为核心的不断增加外延的同心圆。 37 产品规划从理解愿景开始……使命、远景和战略的区别 战略景愿使命: 追求卓越，傳遞美好聲音願景：成爲國際知名的電子産品製造商、服務商 戰略：一流的人才，一流的産品，一流的服務，一流的客戶，爭做“隱形冠軍” 使命愿景战略公司为什么存在？希望发展成什么样？击败竞争者的谋略？z为组织所有决策提供前提z指导战略和组织的发展z列出一系列举措以提供产品或服z描述一个持久的事实z描述一个鼓舞人心的事实务，创造高于其成本的价值z可以是一个无限时期的解答z可以在一个特定时期内实现z描述公司战略选择的“价值方案” （而没有时间限制）z主要是为内部人员提供z随市场分析、消费者经验、试验z为内部和外部人员提供指导（也可提供给外部人员）而不断改善z最好严格限制在内部使用 38 策略、目标、战略三者之间的关系和区别： 1.直接行动2.仅仅是短期策略3.经常会变化4.当前的 1.企业目标2.长期或中期 目标3.可能变化4.无形的 1.成功的方法2.仅仅是长期3.几乎不变战略4.通过正确定位来满足顾客的期望 39第 15 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 战略的层次和基本内容(企业)战略”的概念：是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自身为目 的，以争夺顾客、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。在竞争中提高其地位，实现愿景、目标的方法。明茨伯格归纳的5P’s 4、指导战略Perspective：3、竞争战略（企业使命和远景目标）Position：（产品/市场关系，即经营领域） Ploy：（竞争优势的构建方向）2、发展战略Pattern ：（竞争优势的构建方式） Plan：1、基础战略（实现目标的具体任务）战略的层次图战略的基本内容 40 盈利模式与产品(战略)规划的关系？ 案例：DELL的成功腾讯QQ的尴尬讨论：也许有人说“行行出状元，关键在于要有绝好的产品”，作为产品开发人员，我们经常陷入“好产品”“低价格”的陷阱。 事实上，世界上从古至今就没有这样的东西，任何产品都只不过是一种赚钱的“工具”！就像炒股票一样，垃圾股与绩优股，成长股与蓝筹股都可以赚钱，长线投资，短线高手都可能成功！关键在于“在适当”的时间选择了适当的“产品”并执行了“适当操作策略”。 41 如何构建产品研发战略？ 42第 16 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 如何构建产品研发战略？范围 1、业务宗旨现状3、客户需求与市场趋势4、竞争分析分析机会优势、劣势以及威胁目标2、三年目标/远景5、满足客户需求的理想方案 6、战略实施计划解决战略路径图在总体方法上“如何做”工作细分在实施业务上，需要做“什么”组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责 方案7、财务预测8、潜在外部问题9、相互依存关系将以什么代价得到“多少”“什么”超过控制后会出问题需要“谁的”什么帮助框架财务预算情景规划识别生态系统 行动10、第一年计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”计划 43 我们是怎样进行产品(战略)规划的？ 现有的新产品规划过程：调研评审新产品新产品 收集选择概念项目规划一般分成两个步骤，一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评 审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。 对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。 44 在产品战略规划方面存在的典型问题和原因面对新时代的挑战，企业在产品管理和产品战略规划方面碰到了众多的困惑： 1、企业的产品战略规划一般没有很好地执行，且工作推动的难度很大 原因分析：受各种客观因素的制约，企业的产品战略规划实际上是行动性“战略规划”产品战略规划本身基于理想化设计，脱离实际情况，相关部门无法实施 各部门都有“充分”的理由拒绝执行产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同 产品规划部门的沟通、协调和决策能力和意识薄弱，更多的是对配合部门的指责和抱怨 45第 17 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 在产品战略规划方面存在的典型问题和原因2、产品规划起不到应有的战略指导作用，产品的开发和改良实际只能是对 市场变化的条件反射原因分析：没有清晰、目标明确的产品战略愿景将企业总体经营战略和产品开发决策联 系起来，导致争吵和论证不断而无章可循缺乏方法论、实操工具和调研基础的产品战略规划，其可行性、可说服信差没有把产品战略规划作为一个流程和系统来管理 企业的运营机制特别是绩效管理方法对产品规划的束缚，影响很大3、不知怎样进行产品战略规划？如何实行产品管理？原因分析： 缺乏清晰的盈利模式和价值链分析，产品战略愿景模糊（空泛）没有规范的产品战略规划流程或对流程的各阶段定义不清晰缺乏系统的培训，相关人员的产品规划和产品管理专业素质差 46 普遍存在的3个典型问题举例 例1 缺乏立体化结构（1）战略上缺乏系统的考虑：主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，往往只是因为竞争对手 推出一个新产品，便匆匆忙忙地跟进，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。（2）产品之间缺乏明确的定位：这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱，甚 至出现两种产品互相打架的情况。（3）产品结构没有与综合利益结构相联接：这是企业最容易忽视的问题，很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这样就造成企业的竞争点很单一，即便达成 了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。 47 普遍存在的3个典型问题举例 例2 缺乏市场细分（1）战略定位倾向于统一化：在众多消费品企业的战略思想之中，把产品是当作一个整体来看的，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，并没有 考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。（2）经营模式单纯强调规模：这种模式是强调成本领先，并不考虑不同产品的差异 性，只需要占据最大的市场份额，但实际上在目前消费需求日益多样化的时代，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。 如果您忘记了客户的利益点，那么客户自然就会忘记您！ 48第 18 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 存在的典型问题举例 例3 缺乏专业管理（1）组织结构忽视产品管理：基本上消费品企业的组织结构都是直线职能式的，关注的是各个部门的纵向管理，对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管 理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。（2）产品管理局限于临时性的要求：很多消费品企业平时 对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市，又将 其划入到了大一统的体系，从而造成许多新产品的推广都不成功。 49 现有的产品规划过程有着如下的一些不足？1.产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而 现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。2.细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。 3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。 4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。 5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源分流配，而现有产品规划并没有体现这一点。6.现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述。 50 我们属哪种产品规划类型？产品(战略)规划的类型 计划性战略规划观点侧重于计划的周密性和控制状态与计划基准的差异，而这恰恰是计划性战略规划的垢病。因为未来是变化的，未来具有不确定性。计划性战略规划的缺陷是不能快速应对未来的 变化和失去出现的良好机会。其实质是侧重人为行动对客观环境的能动性。行动性战略规划观点是不需要战略规划，由于未来的不可知性，战略规划是束缚。企业家针对外部环境和内部条件变化采取的应对行动最有效、最及时和最经济(将这种应对行动理解为企业每年 的经营计划更合适)，其实质是强调人为行动对客观环境的适应性。因为听起来不“理性”，行动性“战略规划”是件“作得说不得”的事。过程性战略规划 观点是两者的折衷,一方面需要制订理性的战略规划,另外需要及时针对外部环境的变化和内部条件的变化评估状态差异和调整计划基准，而这种方法恰恰是项目管理所倡导的过程管理方法。这种方法的特点侧重过程管理的P-D-C-A循环和在控制状态差异的同时对规划“基准”进行变更。循环的规划将不仅决定“作什么”，还需要决定“不作什么或停止作什么”。 51第 19 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品(战略)规划的四个层次 产品战略愿景产品战略愿景是一个明确方向和内容的愿景，它对下一层次产品产品平台战略平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导 产品线战略产品平台战略产品开发战略是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台开发的过程包括产 品平台概念的评估、产品平台规划和产品平台开发。产品线战略来自产品平台战略，是一个分时间段的、产品开发战略有条件的计划，为一个产品线确定开发产 品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，单项新产品的开发则是产品线战略贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。的具体实施。而且，它可以根据对市场、竞争要求和资源状况的变化而改变。 52 产品(战略)规划的四个层次产品战略愿景 产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确内容和方向的愿景。产品战略给人们描绘出公司的目标、公司期望实现目标的途径和公司能够成功的原因，并以此指导人们开发产品战略的各个要素。 企业在制定开发产品战略时为何会碰到问题？只有极少数企业能顺利地制定其产品开发战略。产生困难的主要原因在 于：他们不将产品战略作为一种流程看，因此就会出现下面的问题：z只注重某项具体产品，而不是产品平台。z没有预测平台战略的生命周期。z新产品机会的出现是孤立的或直接的 z没有审慎地开拓扩展的机会。z产品战略仅仅作为年度预算的一部分。 53 产品(战略)规划的四个层次产品战略愿景为下面几个基本目标服务： 1．将负责判断新产品机会的人员的努力集中起来。战略愿景告诉他们寻找新产品机会的方向。有了战略愿景，他们就能从一开始考虑合适的机会。如果没有这种愿景，他们就会看到各种关于新产品的想法，而这些想法可能与公司的优势力量或发展方向相悖。2．产品战略愿景为产品平台战略建立了一个框架。 它确定产品平台战略的性质、时间表和竞争定位。没有这种战略愿景，产品平台战略就失去了航标。3．产品战略愿景指导产品开发活动。如果那些产品开发者不理解公司的战略愿景，他们就会猜测或干脆自己炮制一个。这就容易导致组织上的责任颠倒。产品开发者往往错误地决定公司的产品战略愿景，而CEO和高层管理则忙于“救火”和在产品设计的细节上决策。 4．产品战略愿景为技术开发和其他重要的业务部门指明方向。一个明确的产品战略愿景能为技术开发确立总体安排。这包括科研开发、信息技术、制造技术，甚至包括销售渠道开发。5．战略愿景还能为客户、雇员和投资者树立期望值。 一本完整的产品战略愿景书必须回答下面三个问题：公司的目标是什么？怎样实现该目标？为什么它会成功？ 54第 20 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品(战略)规划的四个层次产品平台战略 尽管产品平台如此重要，许多公司仍倾向于跳过产品平台战略这个层次而直接进入产品线战略。有些公司甚至还忽略产品线战略这一步，直接进入具体产品的开发。产品平台战略开发流程 产品平台概念的评估——产品平台战略的初始阶段定义了该产品平台的范围和目标，而不是具体的产品。这包括对该产品平台战略的可行性及由此带来的产品的评估，公司也可以在这一阶段将各种平台战略进行横向或纵向比较，以选出最佳方案和确定下阶段部署，是产品平台战略中的主要决策。 产品平台规划——第二阶段进行的是详细的产品平台规则，包括产品平台的范围及其要素的范围。这就是产品平台战略中的共同要素与此产品平台上预期的单个产品中的独特要素的不同之外。后续产品平台开发阶段的详细计划也在此时准备就绪。 产品平台开发——平台要素的实际开发是在此阶段进行。根据一系列涉及到技术准备程度、主导产品的时间安排和对开发这些要素作为具体产品计划部分的需要等大量因素，这些要素将传递到主导产品的开发项目中。 55 产品(战略)规划的四个层次产品平台战略服务于以下几个基本目标 1．它清楚地表达了市场需求和有目的的分辨矢量。以产品平台战略开发出的产品只有当其有一个清楚的市场地位认可时才算成功。产品平台战略通过反映关键的、利于有效市场竞争的用户行为特点来获得这种认可。2．它证实当前产品平台生命周期的期望值。产品的更新换代来自于新的产品平台战略，而不是单个产品。在一个产品平台被一个更新的、更具竞争力的产品平 台所取代后，当引入新的产品时，这个老的平台的生命周期就宣告结束。3．它决定是否该延长某项产品平台战略。产品平台战略的生命可以通过定期完善而延长。个人电脑的发展说明了这一特点，因为电脑可通过采用增加微处理器的速度来提高性能。4．它决定是否开发一个派生出来的产品平台战略。 派生的平台战略主要基于现有产品平台战略，但又有相当的差异，因此，必须把它作为一种独立的产品战略来对待。5．它激发了改进产品战略愿景的需要。虽然一般来说，产品开发战略愿景不会每年都改变，但有必要系统地寻找主要的市场和技术变化以推动产品战略愿景的变化。6．它使现有的产品线计划更加完善。随着市场的发展，原先预计由产品平台而派生出的产品可能被淘汰或改变，新的市场领域需要得到重视，产品开发 时间表也可能需要变化。这就是调整产品线规划的节奏和内容的机制。7．它能促进先进技术的开发。预测产品平台开发时，产品平台规划可能找出新产品技术的焦点领域、新的销售技术、新的制造技术等等。这为研究开发部门和其他核心业务部门提供了重要指导。 56 产品(战略)规划的四个层次产品线战略 来自产品平台战略，是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它可以根据对市场、竞争要求和资源状况的变化而改变。 产品开发战略单项新产品的开发则是产品线战略的具体实施。 没有好的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事！ 57第 21 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品(战略)规划过程的三个主要阶段 1、市场细分及选择在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场；最后确定企业对细分市场的战略选择。 2、定义新产品概念对某个细分市场，收集其需求的主要内 容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念3、确定产品规划 从技术层面分析新产品属于哪个产品族及其开发路径，并根据公司的战略/策略确定新产品开发的优先顺序和组合策略，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划 58 产品(战略)规划过程的三个主要阶段 虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。不仅前面的阶段确定了下一个阶段，如细分市场的选择必然确定了需求收集的目标市场；而且后面的阶段也会影响和修正前面阶段的结果，如企业的技术和资源状况可能会影响产品的定位，甚至影响细分市场的选择，细分市场需求的进一步收集和分析可能会修正已经 做出的细分市场选择的结果等。所以一方面三个阶段是缺一不可的，每个阶段应该有明确的输出结果，另一方面，这三个阶段是相互影响的，应该注重有机的结合。 产品规划并不是单次的工作，应该是不断循环、持续的工作，随着外部和内部情况的变化而不断的修正。一般产品规划工作应该一定周期内，如一个季度，或半年/一年，进行更新。如果遇到突发的变化，或规划已经缺乏指导意义时，更应该及时更新。而每次更新，不一定会重复产品规划整个过程的所有工作，可能只是部分工作的更新。 如内、外部情况的变化并不足以影响市场的细分和选择，则这部分工作就不需要更新。 59 把产品规划从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程如果进一步细分市场细分及选择过程，可以很自然地再分成市场细分和细分市 场战略选择两个关键活动。而定义新产品概念过程，则包括关键需求分析、竞争分析与定位及定义新产品概念等关键活动。在确定产品规划这个过程中，应包括技术平台分析、确定新产品组合及新产品时间资源计划。 过程关键活动产1、市场细分品市场细分及选择2、细分市场战略选择规 划3、关键需求分析的定义新产品概念4、竞争分析与定位关5、定义新产品概念键6、技术平台分析 活确定产品规划7、确定新产品组合动8、新产品时间资源计划 60第 22 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 市场细分与细分市场战略选择是产品规划的基础 阶段1 市场细分及选择 61 目标1、市场细分 将企业现有或潜在的市场，以一种合适的方式进行细分，为后续的细分市场选择、关键需求分析、竞争分析与定位等活动，提供基础或确定对象。市场细分活动的输出是一系列细分市场及其描述。 案例：D&S的成功 一种深刻或创新的市场细分方式本身就能奠定企业战略和竞争优势，如何进行市场细分是企业非常重要的工作！ 62 基础知识1、市场细分 何谓市场？arket市场Market＝（对特定产品）欲望＋购买力＋人（数量） 一个市场是由那些具有特定需要或欲望，而且愿意并能够通过交换来满足需要或欲望的全部潜在顾客所组成。 市场的概念包括三层基本的意思：①市场是由消费者或顾客组成；②市场总是和一定的商品或产品联系的，即是对一定的产品而言的； ③构成市场的是对特定产品具有需求的消费者或顾客，他们具有购买该种产品的愿望，并具有或可能具有购买该种产品的支付能力。 63第 23 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 基础知识1、市场细分 市场如何进行细分？一般是通过一个或若干个特征变量把市场划归成若干部分。但有效的市场细分必须体现各个细分市场的客户需求的不同，所以用来细分市场的特征变量 必须同时也是能够体现客户需求不同的特征变量。z客户需求的不同是多方面的，也就决定了市场细分的方式是多种多样的。所 以我们有必要先明确细分市场的目的，然后根据这个目的选择合适的市场细分的方式。如研究产品时，需要按照客户对产品需求的不同来细分市场，而研究促销方式时，可能会需要根据另一个方式来细分市场，以取得更好的效果。 64 基础知识1、市场细分 z特征变量的有效性的重要程度也是影响市场细分的一个重要因素，如果忽视主要的特征变量，而使用了次要的特征变量来细分市场，将使随后的细分市场的研究陷入无效的泥潭。特征变量影响程度（合计100分） 饮料类型——可乐、矿泉水、果汁、国奶35包装——升瓶装、升瓶装、365ml罐装25是否含碳酸成分——碳酸型、非碳酸型15 购买地点——超市、百货商店、个体小店12为什么购买——自己喝、招待客人4购买方式——现金支付、邮购3购买者——15-30岁、30-50岁3 购买时间——需要时3软饮料市场的特征变量重要性排序 65 基础知识1、市场细分 如何划归？理论上存在两种方式：1.一种方法是分割，把整个市场看 成一个整体，通过某种方式分割成若干部分。 2.另一种方法是聚类，把市场看成是由一个个单位客户组成的，把有相同特性的单位客户聚集成若干个部分。 66第 24 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 基础知识1、市场细分有效市场细分的标准 消费者之间要有差异在各个细分市场内部，消(differences)，细分市费者之间必须有足够的相场在观念上能被区分，拟性(similarities)，从而能对不同的营销组合因素为这个市场制定适宜的产 和方案有不同的反应品买点和市场营销组合用来划分细分市场的特征一个细分市场必须足够变量，应该是能够加以度大(larger enough)，能够 好的市场细分量的(measure)，必须能实现费者之间必须有足够测量消费者的属性和需求，的判断原则的相一定的销售额并负担以将他们归为不同的群体成本 可接近性(reachable)，即行动可能性，即为吸引和能有效地到达细分市场并服务细分市场而系统地提为之服务的程度出有效计划的可行程度 67 主要方法1、市场细分 Â新产品开发目标市场调查模型： 68 主要方法1、市场细分 市场细分过程中涉及的主要方法和工具主要有：1、市场调研方法，以寻找有效的特征变量或对特征变量进行度量。请参考相关市场调研的相关资料。 2、一般常用的特征变量，通常按照消费品市场和企业市场分别论述。请参考相关市场营销的相关资料。 3、利用样本的原始数据进行市场细分研究的数学/软件工具等。在《市场细分与定位》一书中有一些这方面的论述。 寻找特征变量，是市场细分过程中最主要的工作，特征变量也直接决定了市场细分过程的结果和质量！ 69第 25 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法1、市场细分一般把消费品市场的特征变量分成两类，一类是描述性变量，又称自然属 性变量；另一类是行为变量。z描述性变量一般又可以分成如下的三种：1、地理细分变量2、人口统计变量3、社会经济变量 z行为变量也可以进一步分成如下的三种：1、心理分析变量2、产品使用变量3、效用细分变量企业市场的特征变量一般也可以分成两类，一类是宏观变量；另一类是微 观变量。z而宏观变量一般又可以从如下的四个方面来考察：1、企业类型2、企业规模3、地理位置4、关键客户z微观变量也可以从四个方面来考察： 1、使用类型2、使用数量3、采购标准4、采购类型 70 主要方法1、市场细分 市场细分常用的四种方式◇描述性细分（Descriptive segmentation）:以消费者的社会－人口特征为基础，与具体的产品类别无关。 ◇利益细分（Benefit segmentation）:这种细分考虑了产品类别和消费者的价值体系。 ◇生活方式细分（Lifestyle segmentation）：以消费者的社会文化特征为基础，与具体的产品类别无关。 ◇行为细分（Behaviouralsegmentation）：以消费者在市场上的实际购买行为为基础。 71 主要方法1、市场细分目标市场的3个基本步骤： 市场细分 市场定位 目标市场 1、市场细分因素和5、为每个细分市场3、评估每个细分市细分市场 确定可能的定场的吸引力 位概念 2、勾勒细分市场轮4、选择目标市场 廓 6、选择、发展和沟通所选择的定 SegmentTargeting位概念 目标市场（STP）营销步骤 Positioning 72第 26 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法1、市场细分 市场细分七步法 1.依据需求选定产品市场范围M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1P1 P2 P2P22.列举潜在顾客的基本需求 P3 P3P3 a 产品／市场集中 b 产品专业化 c 市场专业化 3.分析潜在顾客的不同需求 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P2 4.移去潜在顾客的共同需求P2M=顾客类型 i P=产品类型 Pi3 P3d 选择性专业化 e 整个市场 5.为分市场暂时取名5种目标市场范围选择战略 6.进一步认识各分市场的特点研讨：如何规划您的产品？7.测量各分市场的大小 73 主要方法1、市场细分 对细分市场进行描述典型的细分（Segmentation Grid）网格方式一： 74 主要方法1、市场细分 对细分市场进行描述典型的细分（Segmentation Grid）网格方式二： 75第 27 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法1、市场细分 对细分市场进行描述目标市场策略 76 主要方法1、市场细分 Â如何来确定我们的目标市场？举例：处方药产品定位研究谁是我产品的目标客户？ 问题点研究模型：利益点构造分析法： 项目概念吸引力测试： 没有找准目标市场就做营销，实际就是“对牛弹琴” 77 主要方法1、市场细分 Â案例：定义了目标市场,未必能真正理解顾客需求例如，西方的除臭剂制造商进入东南亚市场，因为炎热的赤道 地区可以为这种产品提供一个理想的销路,但制造商却失望地发现销路并不好。直到当地的一个零售商向他们解释说:顾客不愿 意购买这种除臭剂,因为这样就等于承认他们有体臭。他们不喜欢除臭剂这个名字。购买者喜欢诸如"体用香波"之类的名字。 78第 28 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 目标2、细分市场战略选择 通过对各个细分市场进行评估，确定企业在各个细分市场的发展战略。细分市场战略选择活动的输出就是各细分市场的发展战略。 细分市场战略选择的7步模型 79 基础知识2、细分市场战略选择细分市场的战略选择工作有两个阶段 一般来讲，细分市场的战略选择工作有两个阶段，首先是对细分市场进行评估，然后是根据评估结果，选择合适的发展战略。吸引力 选择吸引力各细分市场细分市场的评估主要从两个评估结果的评估要素吸引力分析方面来进行：外部因素评估一是外部因素，主要的关注细分市场相关战略发展战略点为通过外部因素来评估该 工具利用内部因素评估细分市场的吸引力；确定主要毫争另一是内部因素，主要的关集合(竞争者)竞争力各细分市场注点是通过内部因素来评估评估结果 竞争力分析企业自身在该细分市场的相选择关键对竞争力。毫争要素细分市场的战略选择 80 基础知识2、细分市场战略选择外部因素所关注的市场吸引力评估一般涉及的因素如下： 1、市场因素，如市场增长率；2、竞争因素，如进入/退出壁垒； 3、经济因素，如市场容量、收益潜力；4、技术因素，如技术门槛，与公司资源的一致性；5、社会政治因素等。 在上述因素中选择一些关键的要素，形成一个企业用来评估市场吸引力的评估要素，然后加权矩阵的评估方法，对每个细分市场进行吸引力评估， 得到各个细分市场的吸引力评估结果。 81第 29 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 基础知识2、细分市场战略选择内部因素所关注的企业相对竞争力的评估： 内部因素所关注的企业相对竞争力的评估要稍微复杂一些，首先有两个方面的要素需要识别，一是各个细分市场的主要竞争者，二是要选择一些关 键的竞争要素，形成一个企业用来评估竞争力的评估要素。后续同样可以利用加权矩阵，在每个细分市场，通过评估企业的各个竞争要素相对主要竞争对手的得分，来得到该细分市场的相对竞争力评估结果。 企业愿景——要不要做客户需求——可不可做市场竞争——能不能做业务模式——怎样去做 产业结构——硬件条件产业政策——软件条件 82 基础知识2、细分市场战略选择加权矩阵进行三个细分市场相对竞争力评估的例子 市场A 市场B 市场C 关键因素权重评分加权分评分加权分评分加权分 广告 1 4 3 产品质量 4 4 3 价格竞争力 3 3 4 管理 4 3 3 财务状况 4 3 3 用户忠诚度 4 4 2 全球扩张能力 4 2 2 市场份额 1 4 3 总计 83 基础知识2、细分市场战略选择细分市场的发展战略应该包括基本的两个问题： 1、细分市场的投资战略，一般情况下，企业的资金是有限的，投向哪些细分市场？投入强度如何？就是需要在细分市场战略选择中来解决的问题。 2、细分市场的竞争战略，对于企业选择存在或进入的细分市场，如何与竞争对手竞争，应该选择一个基本的战略，这也是细分市场的战略选择中需要解决的问题。 关于细分市场的投资战略的选择，在研究细分市场或战略管理的书中，经常有介绍，如波士顿矩阵分析法、九框矩阵分析法、SWOT分析等。虽然形式不一样，其实基本思路是一致的，其中九矩阵分析法最具有一般性和灵活性。投资战略的选择往往是利用细分市场评估的结果，通过矩阵（也可以说是象限）分析的方法来完成。一个纬度代表市场吸引力，另一个纬度代表企业相对竞争力，根据各个细分在矩阵中所处的位置，然后 选择合适的发展策略。具体的内容可以参考相关的书籍。关于基本竞争战略的选择，可以参考波特的《竞争战略》，书中介绍了基本竞争战略的内容 84第 30 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法2、细分市场战略选择 细分市场战略选择中主要的方法有四类： 1、市场吸引力评估过程涉及的方法；2、企业相对竞争力评估过程涉及的方法； 3、投资战略选择过程涉及的方法；4、竞争战略选择过程涉及的方法。 85 主要方法2、细分市场战略选择 市场吸引力评估过程涉及的方法主要有： 1、行业主要经济特性评估；2、变革驱动因素分析； 3、5种竞争作用力模型；4、产业链分析。 86 主要方法2、细分市场战略选择 企业相对竞争力评估过程涉及的方法主要有： 1、市场营销的4P分析；2、关键成功因素分析；3、战略集团分布图； 4、价值链分析。 87第 31 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法2、细分市场战略选择 投资战略选择过程涉及的主要方法有： 1、九框矩阵； 2、波士顿矩阵；3、层次分析法（AHP） 88 主要方法2、细分市场战略选择 基本竞争战略选择过程涉及的主要方法有： 1、总成本领先战略2、标歧立异战略 3、目标集聚战略 89 主要方法2、细分市场战略选择 九框矩阵分析法又称为GE/Mckinsey方法 也有的书籍中把它称为IE矩阵（internal-external matrix） 90第 32 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法2、细分市场战略选择 波特在竞争战略中提出了三种提供成功机会的基本战略方法战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位 全产业范围标歧立异战略总成本领先战略战（differentiation）（overall cost leadership） 略目仅特定目标集聚战略标细分市场（focus） “全产业范围”和“仅特定细分市场”的概念是相对的。在细分市场中仍然存在着这三种基本战略的选择，当在细分市场中选择“目标集聚”战略时，则意味着进一步细分市场 91 主要方法2、细分市场战略选择波特的五种竞争作用力模型-增加互补产品后的修正 潜在进入者 供应商 买方产业内部的竞争 替代产品互补产品钻石模型（或叫波特模型） 92 主要方法2、细分市场战略选择麦肯锡的 S-C-P模型-行业参与者模型科技政府政策 竞争者 供应商客户分销商顾客 企业社会力量宏观经济环境 93第 33 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法2、细分市场战略选择麦肯锡的型 S-C-P模-行业参与者模型行业和竞争者分析技术，是一个可以替换上面分析的模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P： 9要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的9着重把行为作为取得业绩的关键 9有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被广泛接受，甚至麦肯锡成员也不愿放弃该模型。 94 主要方法2、细分市场战略选择麦肯锡的S-C-P模型-行业参与者模型 我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划，作为对波特模型的改进，使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。 要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解： —客户—顾客（消费者/需求分析)—生产商（竞争者/供给分析)—供应商和分销商分析—市场分析 —市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技和社会变革）要很好的充分认识和理解S-C-P模型，我们推荐阅读《微观经济模型》 95 主要方法2、细分市场战略选择 PEST分析模型政策政变府化财政与货币政利府经的济通管增现货制率长膨在 与率胀解率除平水政府入预收算规配模pE支可P反垄断法国际经济状况宏观环境分析 本行业的基础技术生活方式术TS和关键技术技环可司地保公关控区制各序革能本对排变对偏性键会观发的行好趣社主社技政变味的术生化和平技业会水术府键者的 责关革未专未的变变过任及来利化态来状去度况 96第 34 页 共 134 页 税法的变化
祝您：学习愉快！ 主要方法2、细分市场战略选择 SCP行业分析 97 主要方法2、细分市场战略选择 人口经济环境营销元素图供应商信息系统 产品政技控组策公术竞法织自争制众促销顾客通路律然 者系系媒环环统体统境境价格计划系统 中间商社会文化环境 98 主要方法2、细分市场战略选择 SWOT分析 外部环境分析ThreatsOpportunities威胁机会 StrengthsWeaknesses内部条件分析优势劣势 实质是在组织（即优势和劣势）与环境（机会和威胁）之间达到战略上的适应 99第 35 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法2、细分市场战略选择 将威胁机会的分析合并后，可得到“威胁—机会组合矩阵”。这是环境分析中比较重要的一种分析方法 出现概率 高 低 严 高 2 1 2 重1 程3 低3 度4 4 威 胁 潜在 低 高 利润威胁分析 机理想冒险 大 会 成熟困难 成功概率 小 高 低 高 1 2 吸2 3 4 威胁／机会分析 引 力低3 4 1 机会分析 100 主要方法2、细分市场战略选择 价值链分析 101 主要方法2、细分市场战略选择 价值链分析案例：卡西欧集成电路设计产品设计价值链产品销售 及制造与生产自行设计使用专用集成注重对零售商卡西欧 委托加工电路开发产品的准联合其他购买标准使用标准集成通过零售商 企业集成电路电路开发产品 102第 36 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法2、细分市场战略选择 BCG波士顿矩阵波高斯uestionMarkStar顿？问题类*明星类 市场增长率矩DogCash Cow阵X 狗类$ 金牛类低 高市场占有率明星市场表示有较高市场份额和增长率的新兴市场，有高的现金收入，也有高的投资需求。金牛市场表示市场份额很高，但市场增长率较低，应该控制成本支出，保持高的现金收入。 问题市场表示市场增长率很高，但市场份额较低，应加强投入和新产品投放，获取市场份额，使其培养成明星市场。狗市场表示市场份额和增长率都较低，所以是没有前途的市场，应严格控制投入，并尽可能提高收入。 103 主要方法2、细分市场战略选择 产品战略的构成元素产品营销战略的完整陈述书应该包括七个组成部分： 1、陈述产品应该达到的目标2、可供选择的战略方案3、定位：选择目标顾客 4、定位：选择目标竞争者5、定位：（陈述)核心战略6、描述起支持作用的营销组合 6、描述起支持作用的职能计划 104 定义新产品概念是产品规划的核心 阶段2 定义新产品概念 105第 37 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 目标3、关键需求分析 对特定的细分市场的主要客户需求及其趋势进行收集，然后对其重要程度、满足程度及其客户价值进行分析与度量，寻找有价值的未满足需求，以便用来构造新产品概念。 关键需求分析活动的输出是特定细分市场主要客户需求的描述及其定性、定量分析结果。 106 基础知识3、关键需求分析在完成了市场细分及其战略选择之后，接下来的产品规划的工作就是在需要 有新产品开发投入的细分市场寻找定义新产品的概念。我们认为：新产品概念的来源主要是两个方面。 未满足的市场需求客户需求拉动技术综合作用政府干预发展模式模式竞争技术推动需求新产品 概念新产品概念的来源产品创新的动力模式 一个来源是未满足的客户需求另一个来源是竞争需求也可能是客户需求和竞争需求的复合体。 107 基础知识3、关键需求分析 如何收集和分析未满足的客户需求收集和分析未满足的客户需求的过程，可以分成两个部分。首先是通过客户访谈或焦点小组等小规模的调查方式，收集未满足需求的概念；然后再 通过相对大规模的市场调查方式对这些未满足需求进行度量。未满足的在客户访谈中，需要特别关注的是：客户访谈需求需求概念焦点小组分析度量1、大客户； 2、在行业内处在领先地位的客户；需求关键需求分析过程3、与行业内的传统客户有所区别的新型客户。分析报告 因为这些客户往往可能代表这客户需求的发展方向。如果采用焦点小组的调查方式，也需要注意应该特别邀请能够对客户需求的发展趋势有所了解的专家加入。 108第 38 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 基础知识3、关键需求分析 需求的度量需求的度量是关键需求分析过程中非常重要的一项工作，针对未满足的需求概念，一般需要通过相对大规模的市场调查进行度量的内容有： 1、需求的重要程度；2、需求的满足程度； 3、需求的客户价值（即客户愿意付出的价格） 需求度量的结果将告诉我们那些未满足需求更值得开发新产品，而且它们的客户价值有多大。 109 主要方法3、关键需求分析 关键需求分析涉及的主要方法：（市场调研的内容)1、焦点访谈； 2、度量量表设计；3、问卷设计； 4、样本计划；5、数据收集； 6、数理统计等等。 110 主要方法3、关键需求分析 新产品构想的市场研究方法——市场营销观念认为，满足消费者需求是新产品构想的出发点。 Â利益点构造分析法z消费者的购买习惯和使用习惯（U&A研究），从中可以发现消费者有什么需求尚未被满足，以发现新的需求； Â问题点调查法zU&A研究中的缺陷分析，我们也可以发现消费者在哪些重要的产品 特性上尚未被现有的品牌所满足，这些未被满足的需求可以成为企业发展新产品构想的来源。 111第 39 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法3、关键需求分析 Â利益点构造分析法z收集利益点项目召开消费者座谈会，把消费者在该项生活领域所期待的利益点挖掘出来。例如 对于感冒药，经调查消费者在选择感冒药时，期望感冒药的利益点如表所示。经济性治疗效果服用方法其他 3.见效快14.无副作用1.感冒药价格4.效果持久10.服用方便15.是知名品牌不能太贵5.不瞌睡11.剂型好16.是知名企业生产利6.有杀死病毒的功效12.口不苦17.一般药店可买到益2.日服用费用7.晚上睡的好13.日服用次数少 不能太高8.服用量小点9.服用时间短 112 主要方法3、关键需求分析 Â利益点构造分析法z定量调查的实施利用问卷做个人访问调查，以测试消费者对上述每一项利益点的重视程度 和满意程度。例如对利益点“具有杀死病毒的功效”询问：1. 请问你对“具有杀死病毒的功效”的重视程度如何? 1234不重视不怎么重视稍有点重视很重视2.请问你对目前使用的产品解决这个功效的满意程度如何? 1234不满意不怎么满意稍满意很满意 113 主要方法3、关键需求分析 Â利益点构造分析法z资料分析和产品构想的形成(每一利益点指标的计算)1. 重视度：计算被访者回答重视程度的分数的加权平均数。 表2：很重视稍有点重视不怎么重视不重视分数4321人数3121681146 重视度=（4*312+3*168+2*114+1*6）/600=.满意度：计算被访者回答满意程度分数的加权平均数。表2：很重视稍有点重视不怎么重视不重视 分数4321人数13618717998满意度=（4*136+3*187+2*179+1*98）/600= 114第 40 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法3、关键需求分析 Â利益点构造分析法z资料分析和产品构想的形成(每一利益点指标的计算)3. 不足度：重视度减去满意度后的值，即所谓的不满意程度。 在上例中，不足度==表4：利益点重视度不足度利益点重视度不足度（1）（10） （2）（11）（3）（12）（4）（13）（5）（14） （6）（15）（7）（16）（8）（17）（9）— 115 主要方法3、关键需求分析 Â问题点调查法问题点调查法是用来建立产品构想的方法，其步骤和利益点构造分析法相类似。现以“膏药”为例说明其建立产品构想的步骤。z收集问题点 从有关书籍、专家意见和调查资料加以分析，找出膏药的所有问题点。此外为了探讨潜在的问题点，召开使用者的小组座谈会，调查提纲如下： 1.使用膏药的种类和素材。2.购买时有什么不方便的地方。3.使用时对下列各项感到不方便之处：大小；透气性； 柔软度；合身性；卫生感；气味；使用后处理；其他。4.膏药的使用经验如何：（1）（使用者）使用理由？不方便之点？（2）（非使用者）不使用的理由？ 116 主要方法3、关键需求分析 Â问题点调查法z收集问题点(续)调查结果获得将近200个问题点，整理归类后得到如下24个问题点： （1）用后皮肤发白；（2）不能完全贴合在肌肤上，有空隙；（3）黏度太大，揭下来时很疼；（4）黏度太小，容易掉下来；（5）过分薄；（6）过分厚；（7）宽度和长度只有一种尺寸；（8）太宽；（9）太窄；（10）长度太 短；（11）取用不方便；（12）包装难看；（13）长时间使用时，会变成歪歪扭扭；（14）长时间使用时，会起毛；（15）运动时流汗不透气；（16）不透气会起汗疹；（17）使用时很费工夫；（18）扭扭弯弯；（19）有一片 不够使用，而必须使用两片的情形；（20）洗澡时会被水泡坏；（21）味道难闻；（22）更换时会弄脏衣物；（23）粘在衣物上不易清洗；（24）用后的膏药不能随便丢弃。 117第 41 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法3、关键需求分析 Â问题点调查法z定量调查的实施利用问卷做个人访问调查，以测试消费者对每一个问题点的发生频率、重 视度、解决度。1.发生频率的问法：“这个问题平日发生的情况如何?”(选项：经常发生；常发生；偶尔发生；几乎很少发生) 2.重视度的问法：“对这个问题的重视程度如何?”（选项：非常重视；有点重视；不怎么重视；不重视） 3. 解决度的问法：“有没有发现能解决这个问题点的产品?”选项：没有发现；只发现有一种产品；发现有二三种产品；随时都有） 118 主要方法3、关键需求分析Â问题点调查法 z定量调查的实施(续)然后对每一个问题点分别计算： 发生频率= *100% 重视度=*100% 未解决度= *100% 以发生频率为纵轴，重视度为横轴，在坐标上把问题点标示上去，如图所示。 119 目标4、竞争分析与定位 对特定细分市场（或其中的某个产品）的竞争需求进行调研和分析，寻找由竞争需求而来的新产品概念，或确定该细分市场中新产品概念的产品定位及竞争属性。 竞争分析与定位活动的输出是细分市场的新产品概念及其产品定位及竞争属性需求。 竞争分析 与定位 120第 42 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 基础知识4、竞争分析与定位竞争和定位的分析作用，一方面是从竞争需求的角度寻找新产品（或是产品 优化）的概念，另一方面，对于前面由未满足的客户需求产生的新产品概念，也需要定义其主要的竞争属性需求。标歧立异新产品新产品产品定位 竞争需求定位调研分析细分市场竞争策略总成本领先新产品成本 成本目标调研分析识别主要竞争产品目标集聚 进一步竞争分析与定位细分市场把细分市场基本竞争战略，落实到产品概念及其竞争属性中 121 基础知识4、竞争分析与定位把细分市场基本竞争战略落实到产品概念及其竞争属性中 ;如果在前面选择了目标集聚的基本竞争战略，则说明我们还需要进一步细分市场，需要回到产品规划的第一步“市场细分”，把需要“目标集聚”的细分市场表述出来，这在“细分市场的战略选择”部分已经讲到了。 ;如果我们选择了“总成本领先”的基本竞争战略，那么，我们需要在这里来确定各个新产品概念的成本目标，或者是审视现有的产品成本，看看是否已经能够达到总成本领先，是否需要开发新的产品来降低成本。这个工作往往是通过 识别主要竞争产品，及对这些竞争产品的成本进行调研分析的基础上来完成的。;实践中最常用的基本竞争战略是“标歧立异”，特别是在消费品市场。但如果我们选择了标歧立异的基本竞争战略，则意味着接下来要进行繁杂和需要创意 的产品定位工作，以确定新产品概念的产品定位及该定位下的产品属性，或者是审视现有产品的产品定位，看看是否需要调整，是否有支撑新产品概念的产品定位。 122 基础知识4、竞争分析与定位 有效定位的三个主要标准：所谓产品定位的概念就是在顾客的感知（也可以说是大脑）中给产品找一个合适的位置。而现在定位的概念已经扩展到整个市场营销、产品管理， 甚至企业经营管理中。1、独特性，定位的最基本原则就是必须在某些方面与竞争对手有所区别，必须具备自己独特的东西。必须在某些有意义的方面占据顾客心目中一个独 立的位置。2、必要性，虽然独特性很重要，但必须是在对顾客来说相对比较重要的方面体现出独特性，不能抛开顾客想要什么，而过分地追求如何与竞争对手有所区别。 3、可信度，大多数人并不会轻信，定位的内容越合理，支持的证据越客观，顾客的体验与宣传越一致而且稳定，那么人们就会越相信你所说的话。 123第 43 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法4、竞争分析与定位 竞争分析与定位涉及的主要方法有两类：一是成本分析的方法这里的成本，是指总成本，不仅包括从原材料采购到最后产品的物流交付，还 包括公司管理、产品研发等各类期间费用的分摊。前面介绍过的价值链分析方法是成本分析很好的工具。另外，总成本最低，也可以理解为产品的性价比最高，用价值工程的语言就是产品的价值最大。如何在性能/功能和成本之间取舍，使得产品价值最高，价值工 程是一个很好的工具。二是产品定位的方法产品定位是对创意要求很高的工作，不过也有一些相对成熟的方法。一般可以分 为简单定位和基于知觉图的复杂定位两种。降低买方成本还是提高买方效益？ 124 主要方法4、竞争分析与定位价值工程（VE） 是指运用集体智慧、开展有组织的活动，着重于产品（或作业）的功能分析，以最低的寿命周期成本实现产品（或作业）的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济方法。z价值工程以功能为中心考虑问题，以消费者的功能要求出发，定性与定量方法相结合， 分析产品（或作业）的功能，确定必要的功能，剔除不必要功能，功能与成本分析相结合，寻求二者的最佳结合点。以功能分析为核心，不受现有产品的约束，因而可以做出根本性的变革，促进新技术、新工艺、新产品的出现与应用，例如，电子计算机取代算盘实现计算的功能，如果仅从算盘的产品结构上怎么分析都不会诞生电子计算机的。 z价值工程涉及产品开发、设计、制造、供应、使用、维修以及企业经营的各个方面，需要综合运用技术与经济多种学科知识，所以仅靠个人决策是很不够的，只有有组织的活动、依靠各方面集体的智慧，才能获得最佳方案和良好的运行实施。 z价值工程应用的重点放在产品的研制设计阶段。因为产品的功能和成本80%主要取决于这个阶段。一旦设计图纸付诸实践，在生产阶段改变工艺和设备、调整劳动组织等所需的成本会成倍增长，技术经济效果必然受到严重影响，所以设计上的浪费是最大的浪费。 125 主要方法4、竞争分析与定位与价值工程相关联的几个概念 功能产品的功能，主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。任何一种产品都有其特定的功能，用户购买该产品所具有的功能。例如，顾客购买灯 具是为了照明。寿命周期成本价值工程中的寿命周期成本，是指产品从产生到报废整个期间的费用总和。它包括 研究和生产阶段的费用构成的产品制造成本C1以及在使用过程中的能源消耗、维修和管理费用等所构成的产品使用成本C2。C=C1+C2就是总成本。价值V=F/C价值工程的“价值”与政治经济学的“价值”含 义不同，它是指作为某种产品（或作业）的功能与成本的比值。其中，V--价值；F--研究对象的功能；C--成本，即寿命周期总成本 126第 44 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法4、竞争分析与定位 如何提高价值的五种途径：1、在产品成本不变的条件下，通过提高产品的功能，达到提高产品价值的目的。 2、保持产品功能不变的前提下，通过降低成本达到提高价值的目的。3、使产品功能有较大幅度提高，产品成本有较少提高。4、在产品功能略有下降、产品成本大幅度降低的情况下，也可以达到提高产品 价值的目的。5、“物美价廉”是消费者与生产者共同利益的最佳结合点，既能获得高功能又能使寿命周期成本降低，是提高价值最为理想的途径。 127 主要方法4、竞争分析与定位 VE的工作程序：问题的确认VE构思的VE活动程序输出和解决一般过程基本步骤详细步骤对应的问题1、确定对象这是什么？ 工作表格2、收集情报功能定义3、功能定义这是做什么用的？分析工作表格4、功能整理确定问题功能评价5、功能成本分析其成本是多少？工作表格6、功能评价其价值是多少 7、方案创造有其它的方案能实现这个综合工作表格功能吗？制订出解决8、概略评估制订改进问题的方法9、方案具体化方案10、仔细评价新方案的成本是多少？评价工作表格 11、试验研究新方案能满足要求吗？12、提案审批实施13、活动成果评价 128 主要方法4、竞争分析与定位Â简单定位： 第一步就是识别潜在的定位属性并识别定位中需要考虑的竞争对手及其产品；第二步是市场调查，通过市场调查得到各企业（或产品）在各个属性方面的客户评 分，只有企业得分高（或通过改进，能够确信未来得分高）的属性，才能被企业用来做产品定位，这样做是为了保证产品定位的可信度。市场调查的另一个工作是对定位属性的有效性进行调查分析，得到各属性的必要性和独特性的得分，以供选择有效的定位属性时使用。 识别潜在各企业定位属性表现评分根据第二步市场调查的结果，就可以制定初步的新产品定位方案，然产品市场调查定位方案后经过必要的评审和决策过程，就 可以形成正式的新产品定位，以指识别竞争定位有效性对手&产品调查分析导随后的新产品开发和营销工作。决策简单定位过程 129第 45 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法4、竞争分析与定位识别潜在定位属性常用的工具： 保护皮肤不干●2润滑皮肤●●有效的全面型产品251326●●●●需要的时候●10增加皮肤水份 ●13●●12●23●247不油腻●85●●使皮肤看上去更健康●●20●19 171522●18●●169●●●21●14 独特性评分属性重要性和独特性评分 130 主要方法4、竞争分析与定位识别潜在定位属性常用的工具： ACDB创造性进取心 低价成功进步蛇形图高效的销售人员 考虑周到公平的定价策略很少出现脱销情况 强大的促销支持优质服务252015105 131 主要方法4、竞争分析与定位识别潜在定位属性常用的工具： 價位高10售後服務佳列印速度快8 6雷达图維修費高列印品質佳42 0操作簡便進紙方便性A 省碳粉裝置故障率BC省電裝置散熱佳D 132第 46 页 共 134 页 平均期望评分
祝您：学习愉快！ 主要方法4、竞争分析与定位Â感知定位图： 空间中的点代表品牌或产品，各个维度代表顾客们用来判断相似性的一些特性。位置相互靠近的品牌就被认为是相似的，并且形成一个市场。“如果品牌是绘制知觉地图的对象，就只能评估产品大类竞争或产品式样竞争。然而，要是用更大的产品集合，就能够发现更加有趣的一般竞争。 133 主要方法4、竞争分析与定位Â感知定位图： 比较成对产品或品牌，可以得到判断的整体相似性这个指标，它将被用来构造高维空间中的几何表示，即所谓知觉地图。是由布尔乔亚、海因斯和索默斯(Bourgeois、Haines和Sommers)提出的一种方法：请顾客把一大堆产品分成若干小组，分组原则 是可以相互替代的产品放在同一组，即在某个购买时刻会同时考虑的各种产品分在一组。然后要求顾客判断各组内产品的相似性。汇总所有顾客对相似性的判断，就能形成一幅知觉地图。感知定位图的绘制过程，相对比较复杂，我们在这里不再进行详细的介绍，请大家参考相关的专业书籍。 研究者普遍认为，应用于营销规划的最重要也是最有用的定位图就是感知定位图。这些图显示了竞争性产品、品牌或企业在某种虚拟空间中的位置（定位），以此表明顾客对于这一产品或服务行业的认知或者评价。营销战略制定者可以根据这些定位图了解自身 产品或品牌在整个竞争市场中所处的地位，以及哪些产品属性能够最好地描述每种产品和服务。 134 主要方法4、竞争分析与定位Â感知定位图： 属性以矢量方式表示，从原点出发，指向每个属性所在的位置，属性矢量越长，说明这个属性区分各个产品（品牌）的能力越强。矢量之间的夹角反映属性之间的相关程度；夹角越小，相关性越强。 正确解释感知图中的属性，应该将每个目标投射到每个属性的矢量上，并于该矢量成直角夹角。目标投射到矢量上的位置离原点越远，说明该属性越能够正确描述该目标。 图中显示了便利店投射到“来去匆匆”属性上的情况。快餐店和小吃店相互之间的相似性比他们与便利店的相似性更大。在人们心目中，快 餐店和小吃店的食品比较物有所值，尤其是小吃店的食品比较新鲜且味道又好，但这些属性不符合便利店的情况。相反，人们认为可以在便利店里很快买到令人精神振奋的东西，这里商品种类齐全，来这里购买东西可以来去匆匆，而且无论你衣着如何都不会感到不自在。同时人们也认为便利店的东西价格比较贵不太实惠。 135第 47 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 目标5、定义新产品概念 z通过对潜在的新产品概念的各个要素，如目标细分市场、关键客户需求、竞争属性需求、投入、收益、可行性等进行分析和描述，定义潜在的新产品概念。 z定义新产品概念活动的输出是各个新产品概念的定义描述，新产品细分市场分布图、新产品竞争态势图等。 做产品就是做买点！新产品概念是成功的核心 136 基础知识5、定义新产品概念 回顾前面的内容，我们已经完成了市场细分，确定了各个细分市场的发展战略和基本竞争战略；对有可能需要开发新产品的细分市场，也完成了关键需求分析和竞争分析与定位的工作。所以，到现在这个时候，我们应该已经收集和挖掘到一些未满足的客户需求及竞争需求。接下来我们需要做的是在这些需求中寻找新 产品的机会，并把它定义和描述清楚。这一环节的工作内容首先是整理前面市场研究工作的成果，然后提出若干个新产品的概念，为了将各个新产品概念描述清楚，需要对每个新产品概念，从 技术、市场、投资等方面进行评估，预测未来的工作难度、投入需求、输出结果等，然后在这些预测基础上进行可行性的分析。 整理市场提出新产品新产品研究资料概念可行性分析定义描述新产品概念 137 基础知识5、定义新产品概念 一般定义和描述新产品概念的描述和分析的因素有：1、新产品名称（代号）；2、目标细分市场； 3、主要竞争对手及竞争产品描述；4、关键客户需求分析； 5、产品定位及主要竞争需求分析；6、技术可行性分析（如果需要应包含知识产权分析）； 7、市场预测及其可行性分析；8、投资预估及其可行性分析等。 138第 48 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法5、定义新产品概念涉及的相关技术和方法，主要是可行性分析和新产品概念测试方面的内容。 什么是产品概念 产品概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念，它是用消者的语言来表达的产品构想。 通常一个完整的产品概念由四部分组成：概念制定和测试模型1.消费者观点：从消费者角度提出的有关问题； 2.利益点：说明产品能为消费者提供哪些好处；3.支持点：解释产品是怎样解决消费者观点中所提出的问题的；4.总结：将上述三点的精髓用概括的语言表达出来。 139 主要方法5、定义新产品概念产品概念与产品定位的区别 z产品利益就是产品概念中的利益点，而产品特点就是这里的支持点。那么产品概念和产品定位有什么关系呢？产品定位中的利益——特点分析 是形成产品概念的最好来源，但产品概念包含的内容比产品定位更广，通常它有四方面的内容： ①“它做什么”，即它提供什么利益给消费者；②“它是什么”，即保证产品利益得以实现的产品特点； ③“它为谁服务”，即产品的目标顾客；④“它对于消费者意味着什么”，即产品的个性、形象等。 140 主要方法5、定义新产品概念 找到正确的利益点，Â消费者利益点就像为你的策略找到了最佳的利器¾这辆车加速换档很容易(原因，产品的特性) 让你自在的享受驾驶兴趣(利益点)¾这家公司很大，名声很响(原因，产品的特性) 它能提供质量令人信赖的产品(利益点)¾一块尿布不会漏(产品的特性) 能让宝宝更快乐(利益点) ¾这瓶洗发水含有Pro-V因子(产品的特性) 能让我的头发更有光泽(利益点) 141第 49 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法5、定义新产品概念 Â消费者利益点 好妈妈家里人多吃都健康消费者利益点举例桔子有益健康 吃了不易感冒含有维生素C利益点可以像爬楼梯般一阶阶演进 142 主要方法5、定义新产品概念 识别顾客需求的方法：产品概念Â亲和图：z亲和图原理即如梳辧子原理一般。 z把从复杂混乱无章状态中收集到的语言资料，根据它们之间的亲合性(接近程度)统一起來，明确解决问题的方法。z亲和图图形表示如树状图。 Â适用时机：z当已知许多顾客的需求，但主要需求不明确之情況。 z将复合需求(compound needs) 改为更明确的需求。z将负面的陈述改为正面的需求。 143 主要方法5、定义新产品概念 Â亲和图应用程序：z用广义的术语说明将要研究的主题。 z收集资料并记录在卡片上(一意见一张卡片)。z把卡片混合打乱順序。z利用亲和性进行综合分組。 z找出一张能代表该组內容的主卡片。z或重新写出一张能涵盖一组內容的标签。z对卡片标签再亲和分組。 z多次亲和直到达到主題为止。z制图发表。●●●●●●●●●●●●●●●● 144第 50 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法5、定义新产品概念确实有效 Â亲和图应用实例见效快口味好服用方式简单产品形态多样防治骨质疏松价格适中保持健康 钙为父母健康家人健康则负担少需预防为主容易买到求易吸收无激素刺 免疫力强防止感冒激品牌很重要有促销结见到广告长得高构长牙快 增加骨密度长的结实当糖吃对症下药医生开方朋友建议 145 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â产品测试的内容 产品概念测试产品名称测试盈利模式测试 产品包装测试生命周期测试产品价格测试产品组合测试 产品竞争力测试产品渠道测试产品市场模拟测试 146 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â产品概念测试通常分为三类： z概念筛选测试筛选测试就是根据消费者对各个产品概念的态度，从众多的概念中筛选出几个有潜力的、值得进一步详细研究的产品概念。 z概念吸引力测试就是根据消费者对产品概念的理解和态度，以及对产品特性的反映。z产品样板测试 就是对这些产品样板及其产品概念放在一起测试，以了解产品样板与产品概念是否吻合；测量概念和样板的沟通效果和吸引力；估计消费者对新产品的购买意向；确定产品概念和产品样板是否需要改进和进一步充实。 147第 51 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â概念筛选测试z测试问卷的内容 ¾首先为每一个产品概念做一张卡，进行分类测试。“有兴趣购买的”“没有兴趣购买的”“说不清或不能确定的” ¾有兴趣的询问：①这个概念卡想告诉你一些什么？②概念中的产品是否独特？独特的地方在哪里？③概念是否可信？如果不可信，不可信的地方在哪里 ¾没兴趣的询问：询问不喜欢的地方¾最后，询问背景资料 148 主要方法5、定义新产品概念产品概念测试的内容与方法 z数据分析方法市场潜力分析法非参数统计分析法 市场潜力分析法是通过将所有概念在一个两维坐标图上描点来评估各个概念的市场潜力，并进一步将这些概念分类。该图的X轴是概念被分到有兴 趣购买组的百分比，这个百分比说明每个概念被接受的水平；而Y轴是该概念产品被选为最有兴趣和第二、第三有兴趣购买的百分比与该概念被分到有兴趣购买组的百分比之比值，它表示概念吸引力的深度，即： 概念甲被选为最有兴趣，第二、第三有兴趣购买的百分比概念甲的吸引力深度=概念被分到有兴趣购买组的百分比 149 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法z数据分析方法（续）z落在Highest appeal部分的概念 接受水平高和吸引力深度高；z落在Niche appeal部分的概念接受水平为中、低，但吸引力深度高； z落在Broad appeal部分的概念接受水平为高，但吸引力深度为中、低z落在Medium appeal部分的概念接受水平和吸引力深度均为中等； z落在Low appeal部分的概念接受水平为低，而吸引力深度为中、低，或者是接受水平中等但吸引力深度低。 150第 52 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法z数据分析方法（续）概念非常/较独特（%）很/较可信（%） SN7588SK8086SO8593 SP8390SA6080•从表中可知，概念SK，SN，SO，SP除市场潜力较高外，其独特性和可信性 也很高，值得进一步测试。•如果通过概念筛选测试选出的概念个数并不多，此时就可以直接进行定量的概念吸引力测试 151 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â概念吸引力的定性研究（常称对产品概念进行灾难性测试） 座谈会大纲包括下面四部分：z热身； z过去使用同类产品的习惯／经验／经历；z对该概念所属的同类产品的态度(有时还会让与会者将产品进行分类)； z概念测试。 152 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â概念吸引力的定性研究（常称对产品概念进行灾难性测试）座谈会大纲中有关概念测试的内容可从下述各项中加以选择： 1.对概念内容的即时反应：“当您看到这个概念时，这个产品给您的第一个感觉是什么？喜欢什么地方？不喜欢什么地方？为什么？” 2.对概念的理解：“概念的内容容易明白吗？有什么不明白的地方？” 3.传递的信息：“您认为刚才读的一段文字包含的最主要内容是什么？从这个概念看，这个产品能给您带来什么好处？有什么优点？” 153第 53 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â概念吸引力的定性研究（常称对产品概念进行灾难性测试）4.可信性： “您相信这种产品能给您带来这些好处吗？”5.独特性： “这个产品与市面上的产品一样吗？若一样，是与哪些产品一样？若不一样，是什么地方不一样？有什么新的东西呢？” 6.替代性：“如果不使用这个产品，还可以使用什么产品来代替呢？您愿意用它取代您现在用的产品吗？” 154 主要方法5、定义新产品概念产品概念测试的内容与方法 Â概念吸引力的定性研究（常称对产品概念进行灾难性测试）7.相关性： “这个产品与您有关吗？它所提到的利益与您有关吗？哪些是重要的呢？为什么？”8.产品的使用者： “使用这种产品的是些怎样的人？性别、年龄、职业、收入；兴趣；较时髦还是较保守？”9.对价格的反映： “您觉得这个产品值多少钱？为什么？如果X元一个，您的看法如何？与您现有的产品比较，是贵还是便宜？”10.购买意向：“您有兴趣使用／购买它吗？是经常还是偶然？为什么？” 155 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â概念吸引力的定量测试问卷的主要内容如下： z对产品的购买兴趣：我们需要的是①购买的原因；②不购买的原因。…… z产品喜欢程度：①喜欢的地方；②不喜欢的地方。 z概念包含的主要信息：主要信息的重要性；概念的理解难度；概念的可信程度。 156第 54 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法5、定义新产品概念 产品概念测试的内容与方法Â概念吸引力的定量测试问卷的主要内容如下：z对产品的总体评价 z对产品关键特性的评价我们需要的是……z产品的独特性(新颖程度) z与最常用品牌的比较z产品的替代程度(对购买习惯的影响) z背景资料z案例：概念吸引力定量测试的分析方法 157 主要方法5、定义新产品概念 『结合分析』在产品概念测试中的应用Â结合分析的价值与意义z“价格有多重要？”，“品牌有多重要？”“功能有多重要？”，我们得到的回 答通常是每一个因素都“非常重要”z当我们询问产品的定价时，得到的答案通常是“越低越好”；当我们再去询问受访者对产品性能的要求时，得到的答案 通常是“越高越好”z结联合分析可以模拟真实购买情况 下，消费者的权衡之后的选择，z还可以预测并未实际测试过的产品组合的消费者认同程度和市场份额。 158 主要方法5、定义新产品概念 『结合分析』在产品概念测试中的应用Â结合分析的基本概念z在结合分析中，产品 /服务被描述为“轮廓”（profiles），每一个轮廓是由能描述产品/服务重要特征的属性（attributes）以及赋予每一个属性的不同水平的组合构成的， z结合分析的一个重要的基本假定是：消费者是根据构成产品/服务的多个属性来进行理解和做偏好判断；z在消费者对轮廓的评价结果的基础上，经过分解的方法去估计其偏好 结构,从而推算出消费者对该轮廓的多个属性及各属性水平的偏好得分（preference scores），在结合分析中用分值或效用来描述。 159第 55 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法5、定义新产品概念 『结合分析』在产品概念测试中的应用Â结合分析的主要步骤1.确定产品或服务的属性与属性水平： 所确定产品或服务的属性和属性水平必须是显著影响消费者购买的因素。2.产品模拟：主要有两大类方法：配对法（pair wise）和全轮廓法（full-profile）。 3.数据收集：通过打分、排序等方法调查受访者对模拟产品的喜好、购买的可能性等。4.计算属性的效用： 5.结果解释与应用：研究人员应根据不同的研究目的来确定进行分析的层次 160 主要方法5、定义新产品概念 『结合分析』在产品概念测试中的应用Â结合分析的一个实例（MP3产品） 以下用一个MP3产品的例子来说明结合分析的在产品测试在的应用，并介绍使用SPSS进行结合分析的程序及步骤。假定某公司打算在市场上推出一款新型的MP3产品，首先要了解消费者对MP3产品的喜好，消费者更重 视MP3产品的那些属性或特征，他们对这些属性或特征又有什么特别的偏好，为了设计出受消费者欢迎的MP3，该公司需要开展一次市场调研，对各种配置的MP3产品进行测试。 161 主要方法5、定义新产品概念 Â结合分析的一个实例（MP3产品）1.确定产品或服务的属性与属性水平容量、音质、价格、外形、品牌、功能、产地、电池使用时间、线控、 屏显等10产品特征是MP3的潜在的重要属性，随机抽取若干消费者对这10个属性的重要度进行前期预调查，从而确定对容量、音质、外形和价格这4个属性进行结合分析，这4个属性及其属性水平如下表所示： 属性容量音质外形价格64M好时尚1000元 属性水平128M一般一般1500元256M差传统2000元 162第 56 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法5、定义新产品概念 Â结合分析的一个实例（MP3产品）2、产品模拟利用上述属性与属性水平可以组合起81种模拟产品（3×3×3×3）。在本例中，通过SPSS（Statistical Package for Social Science）进行正交设计。 MP3产品价格容量音质外形A2000128M好守旧B2000256M差一般 C150064M好一般D1500256M一般守旧E1500128M差时尚 F1000256M好时尚G100064M差守旧H200064M一般时尚I1000128M一般一般 163 主要方法5、定义新产品概念 Â结合分析的一个实例（MP3产品）3、通过调查收集数据：z请以1-9为评分标准: “一定会”9分; “一定不会”1分) 【单选】一定不会一定会购买可能性123456789 z假定通过调查得到某个消费者对9种模拟产品的评价，数据如下： 模拟产品的编号ABCDEFGHI购买的可能性513439148 164 主要方法5、定义新产品概念 Â结合分析的一个实例（MP3产品）4．计算属性的效用： z计算特征的效用是结合分析的关键步骤。其基本模型是：其中：U(x)=所有属性的总效用；ki=属性i的水平数目；m=属性个 数；αij＝属性i的第j个水平的分值贡献或效用；Xij＝1 如果第i个属性的第j个水平出现；0 其它情形。 z相对重要程度Wi：其中Ci为属性i的效用变动范围，Ci= {Max(Xij) -Min(Xij)} 165第 57 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法5、定义新产品概念 Â结合分析的一个实例（MP3产品）5．结果解释与应用：z执行SPSS结合分析程序，输出如下结果： MP3的音质是消费者最关心的，相对重要程度为％，其次MP3价格和容量也比较重要，这两个属性的重要程度都是%，相对于其它属性而言，该消费者对MP3的外形并不十分重视，其重要程度是%。 z按同样的原理和步骤，也可以对结合分析在消费者群体层次上进行解释。可以按照某种属性将消费者进行分类，例如认为价格属性最重要的或者效用值相似的消费者归成一类（集合），从而可以对消费者进行市场细分， 对待选的各种新产品/服务方案将来的市场占有率进行预测，也可以用于产品改进或竞争产品变动（如：降价）后对各种产品/服务将来市场占有率进行预测， 166 主要方法5、定义新产品概念Â对测试结果进行分析： 产品特性的重要性得分价格特性的不同水平的效用得分 外观的不同水平的效用得分性能的不同水平的效用得分 167 主要方法5、定义新产品概念 Â对测试结果进行分析： 各种组合的得分各种产品可以得到的市场份额 168第 58 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 优秀的产品战略规划是致胜的法宝 阶段3确定产品规划 169 目标6、技术平台分析 z通过分析潜在新产品的技术要素，确定新产品在企业的技术平台中的位置及技术发展进程中的时间位置。z技术平台分析活动的输出是新产品的技术目录及技术发展进程图等。 170 基础知识6、技术平台分析 新产品开发项目，轰轰烈烈地启动了，很多人员都加入了产品开发工作中，大家士气高涨，合作无间，项目进展很顺利。突然，某个关键技术活动卡壳了，很多相关活动都因为这个问题不能及时解决而停滞下来，而这个问题的解决进展却难以预测。随着时间的拖延，一方面是项目没有丝毫进展时，投入费用却在令人不安地攀升；另一方面，人员的士气在滑向低谷，上上下下、里里 外外的情绪都在骚动起来。在大型的新产品项目的开发过程的如果遭遇无法控制的技术风险，往往是一场梦魇，即使侥幸挣脱，对于身处旋涡中心的当事人来说，都会是一段不堪 回首的往事。所以，对于新产品开发管理来说，应该坚持一个信条，不让不可控的技术风险进入正式的产品开发项目，应该在正式的产品开发项目之前，通过预研项目的形式，把这些地雷排除掉。而为了评估和控制新产品的技术风险，我们需要引入技术平台分析的概念。 产品开发与技术开发相剥离！ 171第 59 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 基础知识6、技术平台分析 解决这个问题的就是技术复用，而建立技术复用机制过程中，一个实用有效的方法也是引入技术平台分析的概念。技术复用是现代新产品开发管理中非常重要的基本理念，在满足客户需求和竞争需求的前提下，尽可能得提高技术复用程度，可以： 1、降低开发费用及其技术风险，缩短上市时间；2、提高原材料、部件的集中度，形成规模效应，降低成本； 3、有利于质量风险的控制和质量水平的提高；4、有利于提高人员的利用效率。 在有些书或文章中，我们会遇到诸如“产品线”、“产品平台”等概念，如果这些概念是用来实现技术复用的，那和我们这里所讲的技术平台的概念是一致的。 172 基础知识6、技术平台分析 在运用技术平台概念的时候，我们首先应该注意技术平台是分层次的技术平台四个层次 z系统z子系统或部件z技术 z器件 良好的技术平台和复用机制的建设应该涉及每个技术层次，同时需要注意的是各个企业技术领域各不相同，其技术平台的层次划分应该考虑适应自身的特点。 173 基础知识6、技术平台分析 分析一个新产品（或新产品系列）的技术平台，往往需要引入技术结构树的概念，就是把新产品中涉及的多层次的技术平台用树型结构清晰的表示出来，以便用来控制其技术复用，或考察新产品的技术准备及技术风险的情况 根据技术结构树，我们可以清楚的知道新产品需要那些技术平台。进而可以知道那些技术平台公司已经具备，对于这些企业已经有的技术平台，原则上就要求必须复用。而对企业尚没有的技术平台，就需要分析其风险，对风险无法预测和控制的技术平台的需求，就需要通过预研来解决。 174第 60 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 基础知识6、技术平台分析 新产品的技术平台分析过程首先是编制新产品的技术结构树，然后根据技术结构树来分析，对于公司已经具备的技术平台，需要制定复用的目标和计划；对于公司还不具备的技术平台，就需要进一步评估风险，提出预研的需求并编制预研计划。 通过上述产品技术平台分析过程，我们就能够控制新产品中的技术复用及技术风险，并且能够知道规避新产品中的技术风险需要完成的预研工作和时间计划。 175 主要方法6、技术平台分析 项目预研：z何时进行预研当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较大且暂无良好解决 方案，该产品生产困难或较难发挥公司总体研发能力，但该项目有可能成为市场新的增长点或与公司战略相符，这时该项目可进入预研阶段。 z预研的目的通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环节（全流程）上 运作做出评估或对存在的技术/非技术难点寻找解决方法，以减少公司开发该项目的风险。 176 主要方法6、技术平台分析《预研项目建议书》模板示例： 1、综述5、知识产权可行性预研项目提案国内外技术及标准跟踪研究预研项目风险专利技术情报的全面检索与充建议 分利用2、项目背景和必要性关键技术知识产权保护策略项目背景6、市场可行性项目必要性7、经济可行性财经可行性8、预研项目计划 3、预研目标项目工作任务和时间安排预研目标、主要技术指标和参数项目所需的人、财、物、信息预研产品规格及性能等资源4、技术可行性项目总预算和分阶段预算项目的基本内容阶段划分、评审及测试验收 公司内可利用的相关技术资源计划风险分析及防范措关键技术及解决方案9、其它阶段评审、测试验收标准和方法技术风险分析及防范措施 177第 61 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法6、技术平台分析产品与技术开发平台建设概述 ¾预研与技术规划 ¾什么是产品的软、硬件平台¾应用平台的建设方法 ¾应用平台建设中的SSN设计 ¾应用平台的使用、维护与更新建设应用平台、实施平台开发战略 178 主要方法6、技术平台分析（一）单片机产品平台开发概述： 1.平台方式是产品开发的唯一正确模式⑴什么是平台开发模式⑵平台模式不是新概念 ⑶平台方式是集团产业产品开发的唯一模式2.平台是现代知识经济的产物⑴平台是知识集成的产物 ⑵平台走上产业化商品形式⑶平台开发模式中的观念转变 ¾从个体产品开发模式转变到平台建设基础上的产品开发思路¾从个人英雄主义转变到团队英雄主义上。“人人为平台，平台为人人”¾从个人权威转为平台权威 179 主要方法6、技术平台分析(4)实行平台开发战略的优势 ¾工程师迅速成长，通过平台培训能迅速掌握产品开发技术¾彻底根除产品开发中大量低水平重复工作 ¾平台的知识集成减少了对企业个别员工的依附性¾平台最大限度的产品包容性大大缩短了产品开发周期 ¾平台的可靠性积累，保证基于平台开发的产品具有良好的可靠性¾平台的标准化、系列化、规范化设计极大地有利于产品的生产、维修与更新 ¾极大地有利于技术的积淀提升、确保开发的可行性和产品及技术的规划… 180第 62 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法6、技术平台分析(二)、什么是单片机产品的软硬件平台 1.平台是系列产品的基础资源集合¾N个系列产品有相似的应用软件和硬件，这些软、硬件进行优选及优化形成了该系列产品的应用平台。 ¾N个系列产品有相似的开发环境，这些开发环境如开发装置、编辑、汇编工具、语言开发工具、RTOS等，构成了系列产品的开发平台。 ¾构成系列核心的硬件体系结构和实时多任务操作系统(或规范的操作系统结构）形成了新产品研发的产品基础平台¾基于单片机资源所制定的标准化、系列 化软硬件电路单元及函数、子程序构成了平台库资源（库电路单元、库函数或子程序库）。 181 主要方法6、技术平台分析2. SSN设计是平台建设的基础 StandardzationSeriationNormalization¾没有SSN设计就无法形成平台的集合基础。平台有最严格规范化的设计，无 论平台的建设和更新维护都要遵循SSN设计方法¾平台设计方法本身就是典型的SSN设计。在设计新产品时，要给出基础平台上的标准电路组合，要规定创新电路的软、硬件规范设计要求 ¾平台的建设、更新、维护要严格遵循SSN的设计原则与方法。建立平台软硬件模块标准。 ¾平台软硬件资源除性能优选外，就是完善其标准、系列与规范。所有软、硬件资源形成技术成果时，首先要实现标准化规范化设计，才能形成集体共享2性资源，例如虚拟IC总线软件包，虚拟UART方式软件包 182 主要方法6、技术平台分析3.平台是现代电子产品的先进研制方式 ¾基于平台的产品研发可形成集团智力优势¾平台保证了产品系统的基本可靠性¾平台建设和产品研发对平台的维护、更新，可迅速优化基 础应用平台和平台库。在产品研发的同时不断地提高软硬件应用平台水平 4.平台是通向ASIC解决的捷径¾现代电子系统的ASIC解决是产品系统的重要方向¾基于软、硬件平台设计的产品具有可靠的软硬件基础，这是ASIC解决的重 要技术前提¾基于软、硬件平台设计的产品系列具有较好的兼容性，易形成规模效益 183第 63 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法6、技术平台分析三) 应用平台的建设方法 (1.要确定平台类型与应用领域单片机厂家平台：这是半导体厂家推出新型单片机为开拓市场必须提供 的软、硬件平台如：单片机功能及资源的演示系统、单片机的开发环境、单片机典型应用的参考设计、新技术新功能的支持技术。如ISP（ICP）2的下载软件，VP的软件包，IC总线的状态处理模块、FFU（多域固体更 新）应用示例等。用户的应用平台：这是用户选择好单片机以后，为研制一系列产品而建 设的软、硬件平台，如智能仪表、PDA、伺服控制等。应用平台应对该产品领域中的基本软、硬件技术进行彻底研究、建立产品系列的软、硬件基础平台。 184 主要方法6、技术平台分析2.单片机厂家平台建设 全面、精细地研究单片机的结构原理、创新设计、市场意图，写出单片机的应用指导书编制、制作能展示单片机全面功能的演示系统。给出本单片机典型应用 的一些参考设计，以模块、应用软件及应用说明书形式提供。对技术难点、热点给出软、硬件示范开发环境应用指导 手册与应用指南根据上述内容，编制厂家平台目录，设计软、 硬件文档实物套装，使单片机用户有十分形象与完整的平台概念。买单片机提供平台，在平台上起飞，有了厂家平台，用户就可立即开展产品研发工作。 185 主要方法6、技术平台分析3.用户应用平台建设 (1)基础平台设计(2)外围扩展规划 这些典型电路应具有典型性，通用性和系列性。因为作为基础平台，虽然起“统一机芯”作用，但在不同产品中，会有不同的外围电路需求，例如在某个智能仪器的80C512基础应用平台中设置了自适应等精度数字脉冲频率测量接口及虚拟IC总线接口。(3)软、硬件平台库建设 软硬件平台库是以电路单元和软件子程序或库函数的文档形式存在的。所有基础平台、外围扩展的单元电路及相应的配套软件或典型子程序都应形成平台库文件。(4)平台文档及应用规范建设 平台文档及应用规范是单片机产品技术开发中的技术传递语言。新产品研发时要用基础平台及平台库组合成新品研发的应用平台；新品研发完成后，技术成果必须以平台文档及应用规范的形式确认。 186第 64 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法6、技术平台分析（四）应用平台建设中的SSN设计 SSN设计是应用平台建设的基础。标准化设计是兼容性的基础，系列化是通用性的基础， 而规范化设计则是要确定标准化设计、系列化设计的指令性地位。1.标准化设计（Standardzation） 标准的电路连接。例如16键64键行列式键盘的行线序、列线序、键号、器件序号。标准文件命名方法。任务名、子程序名、中断服务程序名、符号地址名等。单片机外部扩展电路标准化。并行扩展方式，串行扩展方式。 只要有两个以上的相同应用就存在标准化问题。标准化是兼容性应用基础。 187 主要方法6、技术平台分析列化设计（ 2.系Seriation）简化繁杂的应用状态。例如将所有的键盘应用用8个独立式键、4×4 16键、8×8 64键标 准键盘电路替代，形成键键盘系列。针对不同的应用，规划出优选的软、硬件结构。例如智能仪表中，针对不同的精度要求规划出低、中、高、超高精度的优选数据采集模块电路。在 产品的系列化设计中则要考虑产品的复盖面分割设计。单片机应用系统的柔性特性要求产品设计时要考虑柔性的系列扩展能力，具有迅速推出系列产品的能力。 例如设计热流量计时同时考虑到热水计和流量计的兼容性设计。系列化是对连续、繁杂应用状态的标称准化设计；而在标准化设计时又要考虑能满足多种兼容性要求。 188 主要方法6、技术平台分析 3.规范化设计（Normalization）规范化设计是标准化、系列化设计的指令性文件设计；电路标准化规范；制定具体的电路连接规范。 例如键盘电路行线、列线选择、键号与行、列线关系；行列线的画法和称呼。实现电路标准规范，人们能用简练的语言来描述一个标准电路。电路的扩展规范。在标准电路不能直接满足应用要求时，制定出增删性设计原 则，例如执行键标准电路时，给出使用12键、32键键盘设计的规范。虚拟外围扩展时，应遵循归一化设计原则，形成归一化的操作指令。以规范化的指令操作满足不同的外围扩展要求。 技术文档的规范化设计：软件标号、文件名、管理标准（色彩、版本号） 189第 65 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法6、技术平台分析（五）应用平台的使用、维护与更新 在平台方式的应用产品开发中，要保证应用平台的权威、应用平台的动态性和应用平台更新中的独立预研。 9新品研发中要保证平台的权威性9新品必须使用基础平台作为产品的最小系统9新品所需要的外围扩展电路及应用程序必须从平台库中选取9新产品研制过程必须遵循平台的规范化管理要求 9随着技术发展以及平台的反复应用，要不断完善与扩展应用平台9新品研发结束时都要对使用的平台软、硬件进行评估、确认或提修改9重视应用平台的动态维护与更新 9确立新品研发产品成果与技术成果并重政策9平台更新中要保持预研的独立性9建立平台使用维护与更新管理规范 190 主要方法6、技术平台分析（六）基于平台方式产品开发的技术管理 是平台模式成败的关键！建立总工程师技术责任制：总工程师要抓“总”，“总”就是平台，而不是单个产品。总工程的技术责任在：平台建设的总体规划、SSN设计的规则制定、平台的建设、维护 与更新升级、平台更新的预研项目拟定及考核、产品研制的平台组合、技术成果任务下达、回收与平台回馈、平台技术文档管理规章的制定、运行与监督、平台建设的总体规划、建立产品研发的应用平台目录。并以图解方式列出相应关系，规定好软、硬件的文件名称。进行平台建设任务的合理分解，制定平台建设任务书，制定平台测 评，验收方法。平台的维护、更新与升级：平台维护、更新、升级来源于产品的研发和独立预研课题，保证产品设计中最大的平台供给和最大的平台回馈 产品研发中建立技术成果档案：产品研发中要以技术成果论英雄。产品中除了技术成果，其余只是工作量。 191 主要方法6、技术平台分析制定平台技术文档管理细则并监督实施： 技术文档管理方法是否先进、是否严格是平台健康与生命所在平台技术文档必须有全面注释。包括原理说明、应用指南、资源占用、入口 条件、出口状态等。所有技术交流内容都必须以文字说明。全面注释应以无障碍移植为考核标准。实施严格的命名、版本、色彩管理方法。文件命名管理：每个平台软件、硬 件模块都有唯一的文件名，便于实施按文件名的平台调度管理，包括分地区的远程调度。文件版本管理：文件版本标志该文件的可靠程度，便于平台文件的动态维护管理。 文件版本管理要形成版本台阶。文件色彩管理：文件色彩管理用于技术文档的安全、保密管理要求文档成果登记：平台文档是公司最重要的技术成果和集体财富 192第 66 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 目标7、确定新产品组合 z通过对各个潜在新产品概念进行比较分析，并考虑其与公司相关战略、策略的关系，确定进行开发的新产品的组合，并给出重要程度的优先顺序。 z确定新产品组合活动的输出是产品组合关系及按优先顺序排列的进入实施阶段的新产品列表。 193 7、确定新产品组合基础知识 产品管理与产品规划的关联图：确定产品组合的过程产品管理PDCA 产品系统规划 1. 计划(Plan)新产品规划现有产品的4. 校正(Action)2. 实施(Do)产品管理 3. 研究/检查(Study / Check)产品管理 194 识7、确定新产品组合基础知 新产品的规划资源永远是有限的，而创意是无限的，对新产品概念进行比较和筛选是永恒的主题！ 从卫星发射中得到的启示： P=F/S F —作用力(资源)S —受力面积(行业/细分市场/产品种类)P —压强(竞争力) 195第 67 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 7、确定新产品组合基础知识新产品概念的比较往往涉及到两类问题： z一是跨细分市场的新产品概念的比较选择z另一是同一细分市场的不同新产品概念的比较选择 用一个形象的比喻，跨细分市场的新产品概念的比较选择就象是对苹果和橘子进行比较选择，而同一细分市场的选择就象是比较选择不同的苹果。这两类问题应该分开来考虑，避免笼而统之地比较，才能真正达到管理的目标。苹果和橘子的比较，当然也可以确定一个统一的标准，采用量化的分析评估方式对 其得分进行排序。如我们可以选择采用甜度来比较苹果和橘子，来统一比较苹果橘子的好坏，对于不同细分市场的新产品概念，也可以通过一些定量的指标（如静现值）进行比较。但大部分人都不会同意这样来比较选择苹果橘子的方法，一个人挑苹果而不挑橘子；而另一个挑橘子而不挑苹果；还有的人又挑点苹果，又挑点橘子；绝大部分的选择不是因为苹果和橘子的甜度的区别，而是对水果种类的选择。同样，基于具 体项目的具体指标进行跨细分市场的新产品概念的选择并没有太大的意义，更加重要的是细分市场的选择及其资源分配策略的制定。更明确地说，我们应该更加关注基于细分市场选择的战略决策来确定跨细分市场的研发资源的分配，而不是通过笼而统之的新产品概念的比较来进行跨细分市场的研发资源分配。 196 础知识7、确定新产品组合基对同一细分市场的不同新产品概念采用一种定量的方法来分析比较，大部分的人 都会赞同这种操作；从理论概念来分析，评价一个新产品概念的优先等级，一般都会采用效益这个指标，而效益的衡量就是收益和支出之比。虽然对新产品概念进行定量分析的理论概念很简单，也具有一定的可操作性，但在实 践过程中还是有很多的困难，一般主要是：1、新产品概念在其整个生命周期内的收益和支出预计的准确性受很多因素的影响，预计和实际结果往往有非常大的偏差，根据预计做的定量分析的结果往往得不到大家 的一致认同；2、新产品的收益和支出有时变地非常复杂，除了直接的经济上的收益和支出外，还有很多间接的、非经济的成分，如获取在新技术领域的优势等，而且有时，这些成分可能会占据非常重要的地位。这使得收益和支出的预计变得非常困难，甚至难以量化。 3、有时一些特殊的情况往往使得以效益来衡量新产品概念的量化方法失去有效性，如有的防御性的新产品并不是来获取高的收益，而是防止竞争对手的进攻，而有的配套性的新产品，并不能靠自身来获得收益，而是支持其他产品的销售等。 197 7、确定新产品组合基础知识由于新产品概念量化分析的复杂性，有时会迫使我们引入更加复杂的量化分析工具， 如多维量表或质量屋等，有时也会使我们放弃量化分析方法而转向其他的决策方法。但不可否认，量化分析为同一细分市场内新产品概念的评估选择提供了非常重要的参考依据。 指导z基于目标和策略定义规划产品及其优先顺序战略竞争战略z依据资源及顾客与竞争优化产品结构发展战略z根据需求确定产品及产品线 基础战略z使命愿景羸利模式界定跨细分市场及资源分配确定新产品组合的主要工作步骤，首先应该遵循前面在细分市场战略选择中确定的各 个细分市场的发展和投资策略，确定各个细分市场的开发资源的分配份额，然后对每个细分市场内部的新产品概念进行分析排序。有了每个细分市场的新产品概念的优先次序及其可分配的开发资源额度，就可以确定各个细分市场的进入实施阶段的新产品概念。这个结果应该通过适当的管理层的评审形成正式的输出确定下来。 198第 68 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 7、确定新产品组合主要方法确定新产品组合流程 z企业愿景目标 z需求与趋势分析法z竞争与态势分析法z战略聚焦旗舰 高利品牌/形象z盈利模式值构建竞争上量z价值链分析法储备 z产品扇型组合构造法z产品策略与营销策略组合 199 8、新产品时间资源计划目标 z按照前面确定的进入实施阶段的新产品组合，及其技术发展进程，分配资源，制定最高层次的新产品时间资源计划。z新产品时间资源计划活动的输出就是新产品时间资源计划 ¾如何才能发现最好的产品机遇? ¾如何能更好地将技术开发综合起来?¾如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源? 200 基础知识8、新产品时间资源计划虽然我们已经确定了进入实施阶段的新产品概念的组合，但我们并不能 就此结束新产品规划工作，而应该进一步制定这些新产品项目的时间资源计划，主要的原因有：1、为了保证这些新产品项目能够按时顺利实施，需要制定时间资源计划， 以便管理层能够及时组织资源到位，并关注项目前期的工作能够顺利进行。2、新产品项目并不完全是技术部门的工作，还涉及市场、制造、服务等其他部门，一个有效的新产品时间资源计划是新产品项目进行跨部门沟通和合 作的重要工具。3、有时新产品规划可能存在这样那样的问题，导致无法实际实施。一个新产品时间资源计划能够及时发现一些新产品规划中可能存在的问题，以便及 时修订和改正。对实施阶段的新产品项目给出一个粗略的时间和资源的估计 201第 69 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法8、新产品时间资源计划 新产品时间资源计划的编制并不设计高深的知识和技能。一般的项目预算和计划的方法就能满足需求，在这里不再详细介绍了 产品计划分层： 202 主要方法8、新产品时间资源计划一级计划产品研发合同书 产品经理产品版本计划特性计划(一级二层）PDT二级计划PDT任务书PDT计划 硬 软 测技术支援 制 市场技技术术支援件件试造......项目组任务硬软 硬软软硬生工工编用件件器结件三级计划承诺书件件件装工试产程程维辑户项项件构项项测测备艺制接设安护出培项目组计划目目组组目目试试组组组口计装 组版训组组组组组组人组组组组 月度工作计划12345月月月月月阶段步骤任务活动模板操作指南 203 主要方法8、新产品时间资源计划 一级计划制定：•根据产品规格和总体方案划分特性； •根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标； •产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。 •根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划 204第 70 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 主要方法8、新产品时间资源计划 二级计划制定：•各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标； •PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。 •根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。•二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理 （版本经理）协商确定是否要修改一级计划。 205 主要方法8、新产品时间资源计划 三级计划制定：•项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标； •与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；•制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是 产品计划与资源计划的真正结合点。•如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT 经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。 206 主要方法8、新产品时间资源计划 产品计划与资源计划：1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源需求计划，包含以下内容： •人力资源需求计划；•仪器设备需求计划；•物料需求计划；•环境、场地需求计划； •资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面： •各个产品线的计划；•培训计划；•业务研究计划； 207第 71 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 主要方法8、新产品时间资源计划 资源进度计划考虑的一般性原则z一致性 z充分性z必要性 z裕量性z及时性z重点性 z严肃性z相关性 208 产品管理与产品规划案例研讨优加电器产品规划实施例 企业背景：这是一家抽油烟机的中型制造商(产品单一)，年产值约亿元，以成本优势、快速反应能力和较优良的产品质量，通过OEM起步并开始在海外以自己的品牌拓展国际业务，获得了较好的发展；另一方面近年来各种因素促成了国内同行市场的迅速增长和海外扩张，但竞争也在愈演愈烈，国内市场占有率超过10%就 是行业掌门，国内的几大行业巨头己有较好的品牌(品牌价值均在20亿左右)，年产值也均在8亿元左右，04年开始横向扩张(生产消毒柜、热水器、电压力煲、整体厨房等)，己有较好的市场渠道或通路。企业期望：1、建立自己的品牌使企业再上一个台阶 2、在继续开拓国际市场的同时开发国内市场业务以增强竞争力，实现快速发展解决方案：为此，该制造商决定以“最佳成本”、“优良品质”、“快速反应”为核心竞争力，主张以“差异化战略”为焦点，实施品牌工程，追求顾客价值最大化和客户满 意。注：“差异化战略”的几个重要措施是：①、以国际品牌来战胜国内品牌②、创新市场渠道和模式③、以产品扇型组合理论为指导规划产品线(柔道策略对抗巨人)④、以聚焦策略实现纵深突破 209 产品需求分析是产品规划的前端保证 简介 产品需求分析 210第 72 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 什么是需求？需求探询的实质是什么？ 什么是需求？需要就是那些您必须在开始构建产品之前发现的东西。需求等于人们的期望宽泛地讲，需求来源于用户的一些“需要”，这些“需要”被分析、确认 后形成完整的文档，该文档详细地说明了产品“必须或应当”做什么。所以如果只有一些零碎的对话、资料或邮件，你就以为自己已经掌握了需求，那是自欺欺人。 需求探询的实质：基于理解与洞察而形成共识！探询需求是精准人们对产品的期望，获得共识的、无二义性的理解与 度量的过程。需求精准过程是从含混性的期望开始，通过探询流程逐渐获得精准的客户期望，形成需求规格说明书。 211 真实的世界：语言是苍白的！ 游戏：我话你画 我们生活在含混性之中－混沌 做好了一个email了与做好了一个，email了 212 真实的世界：文字也是苍白的！ 通知各位家长：您好！由于幼儿园制作通勤表格，需要家长提供一张一 寸彩照，请家长于近日交给学校，谢谢您的合作！ XXXX幼儿园2005年10月17日 软件设计要求：界面友好 213第 73 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 心理学的探究信息 编码解码发送者(意图)者接收(认知)“理解”了特定干扰的信息信息 编码解码(意图)(认知)反馈 沟通过程工作实际 214 需求分析的挑战：需求原来如此…… 215 Bug的由来分析-摘自《人月神话》 系统各个组成部分的开发者都会做出一些假设，而这些假设之间的不匹配是大多数致命和难易察觉的bug的主要来源。产品的概念完整性在使它易于使用的同时，也使开发更容易进行而且 bug更不容易产生。贝尔实验室提出：…“关键的工作是产品定义。许许多多的失败完全是因为哪些产品未精确定义的地方而导致的”；“研发人员在需求不明确的情况 下，他们不会告诉你他们不懂，相反，他们乐于自己摸索出解决问题和澄清疑惑的方法”…细致的功能定义，仔细的规格说明，规范化的功能描述说明以及这些方法 的实施，大大减少了系统中必须查找的bug数量 216第 74 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 需求开发的主要困难与错误的后果用户说不清楚需求 比如说买鞋子。我们非常了解自已的脚，但很难用语言说清楚脚的大小和形状。通常拿鞋子去试，试穿时感觉到舒服才会买鞋。这类错误连高智商的外星人都不能避免：有个外星人间谍潜伏到地球刺探 情报，它给上司写了一份报告：“主宰地球的是车。它们喝汽油，靠四个轮子滚动前进。嗓门极大，在夜里双眼能射出强光。……有趣的是，车里住着一种叫作‘人’的寄生虫，这些寄生虫完全控制了车。” 错误的后果：需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品规划影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。返工量加大影响产品交付质量延期交付项目管理压力增加 引发客户的愤怒情绪团队成员收入受影响项目流产或失败我们并不清楚究竟该做什么，但却一直忙碌不停地开发！ 217 需求过程工作流程STEP1 网罗需求：需求抽取的五个技术 STEP2 整理需求：产品构成要素及其层次结构 STEP3 分析需求：排序与选择STEP4 量化需求：EVA价值工程 STEP5 鉴定需求：确定客户价值方案STEP6 确认需求：设计任务书输出 STEP7 管理需求：需求管理过程 218 客户需求分析：从客户哪里入手？ 顾客的价值观：买方效益＞买方成本顾客价值（Customer Value）就是顾客对企业提供的产品与服务给他带来的价值的判断，是顾客自己的判断(其角度自然与企业不同)！且价值要素间有明 显的优先顺序，所以，只有从客户的观点来理解买方成本和买方效益，对顾客价值进行客观的、准确的评价，才能了解他们的真实需要和满足程度。正因为如此，所以我们对客户需求的分析： z一改传统理论从企业感性认识的角度出发，认为满足顾客需求的构成要素包括4Ps的各个方面，即从产品的功能和质量、价格的高低、销售网络的布局等角度入手。 z而是浓缩为“卖点识别及其排序测试”的顾客导向核心理念，以此迈出探索客户需求研究的第一步，以明确顾客期望价值构成要素，探测顾客感知价值的排序，对产品创意满足顾客需求的状况做出评价，找出不足和缺陷，并进一步制定弥补的策略，为产品定位与开发方案的制定打下坚实的基础。 219第 75 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 客户需求分析：从客户哪里入手？找到问题背后的问题和目标背后的目标 定名、解释情况、建议行动结论概念C消除歪曲加入意义 结论概念B价值观信念规则结论概念A注意力焦点精确事实 F结论选择数据演绎数据定名，解释情况，存在数据Î加进意义。建议行动。部分数据 现在是人在江湖，总经理说我总经理：大身不由己呀！们上月的研家注意上月总经理十分愤怒。发进度非常的开发进度吓人我们还是这几天要避开总经理为妙。 220 客户需求分析：从客户哪里入手？找到问题背后的问题和目标背后的目标 我们是根据什么来得出这个结论？结论概念是什么令我们有这样的感觉？如果我们换个角度看，你觉得？ 演绎数据我们是怎么知道的？我们有必要再确认数据么？选择数据数据可印证？数据可靠？相关？存在数据F 情景案例情景案例情景案例#1#2#3 外观再漂产品质客户抱怨亮些量太差 221 客户需求分析：从客户哪里入手？ 发现目标背后的目标事情原来是这样她就可以按需要分配资源调整方案这样子呀！ 为什么经理需要知道所发生的事情？ 这样经理就可以知道所发生的事情 为什么你们要填这个表格？ 222第 76 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 客户需求分析：从客户哪里入手？ 寻到问题背后的问题z发现问题位于华盛顿广场的杰弗逊纪念馆年深日久，大厦斑驳，后来出现裂纹，采取若干措 施耗资巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派了很多专家调查，甚至采取了很多不切实际的迷信手段。事情原来是z深入分析这样子呀！ Ô原因是每天冲洗墙壁所含的清洗剂对建筑物有酸蚀作用Ô为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏.Ô为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚了特别多的燕子。Ô为什么燕子专喜欢聚在这里？因为建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛 Ô为什么这里的蜘蛛多？因为墙壁上有蜘蛛最喜欢的飞虫。Ô为什么这里飞虫多？为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖 223 产品需求分析研究模型 224 产品需求分析研究模型 225第 77 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品需求分析研究模型 226 消费者研究：目的链模型 自尊终极价值我就是我自己价值给人以深刻印象工具性价值 觉得更有吸心理结果引力 自然味道结果头发不粘结功能性结果 薄雾状抽象属性淡雅清香属性喷压器具体属性 227 目的链模型：动机的结构图 购买奔驰行为 表面动机优质舒适保值漂亮隐性动机 出风头自我表现自我强化 深层动机自我防御 228第 78 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 客户需求的动态特性 5自我 顾客期望层次：实现的需要 4尊重的需要 3社会的需要 2安全的需要 1生理的需要 Basic Need 马斯洛的需要层次理论 WantDesire The Unexpected “每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。”—柯恩斯 229 客户需求的动态特性 顾客价值层次：顾客的目基于目标顾 标与意图的满意未预期客的价值顾对客获期需求的价值期望的基于结果得望使用结果 的满意价的期望的价值值价的值期望的产品满基于属性基本的价值属性及性能的满意意 Woodruff美国学者教授Weingand 230 客户需求的动态特性 需求的层次(必须改善对需要、想要、需求之间的区别)Â需要需要更多地是用于营销中的战略层譬如：中午临近，人自然会感到饥饿，需要吃饭 需要是人感觉到的一种缺乏的状况。Â想要想要则是用于营销中的战术层 例如今天时间比较紧，中午就只能吃快餐了。因为需要能引发有目的的行为，也就是这里所说的想要Â需求需求是要落实到营销的配置设计当中 如：德克士的炸鸡、康师傅红烧牛肉面……都是快餐需求是更加具体的层次，结合客户的各种情况和他的经济能力而做出最终的选择，成为需求 231第 79 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 客户需求的动态特性 DeandNeed需求Demand需要Need 需要ant欲望Want++购买力＝需要是产品规 欲望是需要的明划和营销活动确化，营销活动的出发点可以改变 需求是用购买方式实现欲望 232 客户需求的动态特性 需求的层次请你区分以下选项中哪些是“需要”，哪些是“想要”，哪些是“需求” 1．天气冷了，需要暖和的衣服。2．中午饭我要到“成都小吃”吃包子。3．我要买运动服。 4．我渴望得到别人的尊重。5．我要去唱“卡拉ＯＫ”。 6．今天要去买一个“李宁”牌的足球。需要（）想要（）需求（） 233 产品构成要素及其层次结构 顾客期望价值构成要素模型及其探测方法顾客期望价值顾客期望价值(CEV) (CEV)维度1维度2维度…维度n 变量1变量2……变量n顾客期望价值构成要素论模型 顾客期望价值(CEV) 一级因子（维度）二级变量（要素） 234第 80 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品构成要素及其层次结构 顾客期望价值构成要素探测的步骤：第一步：确定研究目标和研究对象第二步：探查(Exploratory) 研究 搜集所有可能的变量对得到的所有变量分类、归并生成量表，进行预测试 根据预测试结果对变量进行筛选第三步：数据(data) 搜集问卷设计抽样设计正式调查 第四步：统计(statistics) 分析由相关系数，删除不必要变量因子(factor) 分析，删除解释不通的变量得到顾客期望价值构成要素的层级结构 235 产品构成要素及其层次结构 顾客期望价值构成要素探测的意义和展望：z首先，有助于企业转换视角。z其次，能使营销者认清顾客需求的现状，预测顾客需求的变化和发展 趋势，以便及早做出调整，抢占先机。z最后，在明确顾客期望价值构成要素的基础上，进一步探测顾客感知价 值的构成，将二者对比，可以对企业满足顾客需求的状况做出评价，找出不足和缺陷，并进一步制定弥补的策略。明确了顾客期望价值的构成要素只是迈出了顾客价值管理研究的第一步！ z我们仍需研究顾客期望价值构成要素与顾客感知价值构成要素之间的异同z顾客价值构成要素对顾客价值的影响机理z以及顾客价值各要素的量化和最终顾客价值的量化等问题 236 客户需求KANO分析方法和测试技术 双因素理论Kano分析技术的理论基础 激励因素保健因素/☺.•工作兴趣•工作环境•成就•薪金 •得到认同•公司制度•获赞赏具备这些因素只能•安全感具备这些因素可以使员工不产生不满令人满足，但不具•责任•人际关系情绪，但并不能起备也不致招人不满。到激励的作用 •升职满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满 237第 81 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 客户需求KANO分析方法和测试技术 Kano分析技术中的属性Kano将赫兹伯格的理论引入到产品价值构成要素探测中。他指出，对于产品而言，存在三类属性： 一维属性必备属性魅力属性次要属性或无关属性 238 客户需求KANO分析方法和测试技术 一维属性（One-dimensional，Satisfy）：与客户满意度线性相关的属性被称作 “一维属性”，这类属性性能的改进将使客户的满意度线性增加。这类属性往往是客户能够了解，而且能够清楚 描述出来的，多数顾客提出之需求都属于这一类。 z以电脑为例，对于某些用户而言，CPU的主频的高低往往是一种一维的属性；汽车每公升之里程数也是如此。 239 客户需求KANO分析方法和测试技术 必备属性(Must-be ，Dissatisfy) ：这一类属性与客户的满意度之间不是 线性关系。“必备属性”是使客户满意所必须具备的。在这类属性上表现较差，会使得客户不满成指数水平下 降，但是在这类属性上表现较好，并不会带来满意水平的显著增加。 z以电脑为例，对于某些用户而言，系统的稳定性往往是一种必备的属性。 240第 82 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 客户需求KANO分析方法和测试技术 魅力属性（Attractive，delighters）：这一类属性与客户满意度成指数关 系。缺乏这些属性时，客户不会不满意(魅力属性不存在时，顾客滿意度仍可维持在一固定水平)，但 是具有这类属性，则会深受客户喜爱。 z以电脑为例，对于某些用户而言，具有防水功能的键盘往往是一种魅力属性。 241 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano之三种需求型式：z一般需求(Normal Requirements)：效用品质（PQ）‧仅是藉由询問方式了解客户之需要。 ‧例如：快递是愈快愈滿意，反之则愈慢愈不滿意。z期望的需求(Expected Requirements)：基本品质(BQ) •非常基本的需求，客户常会忘记提醒，但是一旦无法滿足则会引起注意。‧例如：咖啡是热的，客户不会在意，假使是冷的或过烫，則会产生不滿。z刺激性需求(Exciting Requirements)：振奋品质(EQ) ‧较不容易察觉。欠缺并不会造成客户不滿意，若有则会使客户感到惊喜。•在飞行的途中，若有魚子酱(caviar)与香檳酒(champagne)的服务则会非常惊喜，假使没有客户亦不会抱怨。 242 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano之顾客需求类型案例：z理所当然的品质(基本需求)：Â进入旅馆房间，浴室内放着一捲卫生紙，即使放着10捲卫生紙，你也 不会特別高兴。z一维之品质： Â在提供相同之服务下，旅馆之价格下降。z魅力品质： Â旅馆房间內提供杂誌和免费网络电话。 243第 83 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano分析技术应用示例：1、用户数据的采集在为Kano分析进行数据采集时，往往需要询问被访者一组配对客户需 求问题，Kano分析的数据采集过程非常简单。如果电脑拥有防水键盘，如果电脑没有防水键盘， 您感觉如何？您感觉如何？1.我喜欢1.我喜欢2.它理应如此2.它理应如此 3.无所谓3.无所谓4.我能忍受4.我能忍受5.我不喜欢5.我不喜欢 244 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano分析技术应用示例：A＝魅力属性M＝必备属性O ＝一维属性I ＝次要属性（无关属性）R＝与假设相反的看法Q ＝有问题的回答 典产品不提供此功能型产品喜欢理应如此无所谓能忍受不喜欢 属提喜欢QAAAO性供理应如此RIIIM分此无所谓RIIIM类 功能忍受RIIIM表能不喜欢RRRRQ< /tr>5×5种可能的回答组合 245 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano分析技术应用示例：2、Kano分析技术的结果展示在图中标有1、2、…10的属性被分散到了 各个不同的象限中去。属性越接近左上角（第二象限），如图中的属性5，越倾向于是一种魅力属性；属性越接近右下角（第 四象限），如图中的属性6、7等，越倾向于是一种必备属性。除了上述图示化的结果展示之外，还可以利 用Kano技术的分类结果，结合高级统计分析方法，如聚类分析、对应分析等方法，进行市场细分等深入研究 246第 84 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano分析技术应用示例：3. Kano分析技术使用注意事项 z用户的差异性。不同用户对同一属性的定义可能是不相同的。对同一属性而言，有些人可能会认为是魅力属性，而另外一些人则可能会认为是必备属性。 z用户需求的发展性。同一属性的定义不可能是恒定不变的。当某一属性由原来 的创新逐渐变成为业界的通用标准时，往往相应地，它会从魅力属性转变为必备属性。 247 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano分析技术结论：ÂKano Model可分析下列問題：z并非所有的顾客需求都同等重要 z对不同需求的滿足，产生不同的影响！z分析达成顾客期望的程度。(线性关系：一维品质非线性关系：一定需要的品质、魅力品质。) Â兴奋——机能——基本z决定消费者滿意度的兴奋因素经过一定时间后，原本属于兴奋因素的项目会转变成机能因素，最后变成基本需求 z兴奋因素达到越多，消费者越能有欢心的感受z机能因素的达成可以增加消费者的滿意度，但是程度不如兴奋因素那么明显，关键是平衡。 248 客户需求KANO分析方法和测试技术 Dr. Kano分析技术结论：Â识別顾客需求：顾客是指能从产品或服务获得利益之对象，顾客之需求系指顾客以自己 的文字对于需求所作的陈述。z隐而不见的产品品质决定因素(基本需求和兴奋因素)很难由市场研究 加以发现。z确认Basic基本品质因素的最好方法是透过竞争产品分析。z兴奋Excitement因素可由为了了解消费者真正欲求和对现行产品抱怨 的市场研究而得。z达成消费者滿意度的基本basic因素是成功商品的先决条件。z一旦這些基本Basic需求被滿足之后，我们便很难再进一步发展些需求。 249第 85 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 客户需求KANO分析方法和测试技术 Kano Model识别顾客需求的方法：亲和图及结构树Â亲和图：z亲和图原理即如梳辧子原理一般。 z把从复杂混乱无章状态中收集到的语言资料，根据它们之间的亲合性(接近程度)统一起來，明确解决问题的方法。z亲和图图形表示如树状图。 Â适用时机：z当已知许多顾客的需求，但主要需求不明确之情況。 z将复合需求(compound needs) 改为更明确的需求。z将负面的陈述改为正面的需求。 250 客户需求KANO分析方法和测试技术 Kano Model识别顾客需求的方法：亲和图及结构树Â亲和图应用程序： z用广义的术语说明将要研究的主题。z收集资料并记录在卡片上(一意见一张卡片)。z把卡片混合打乱順序。 z利用亲和性进行综合分組。z找出一张能代表该组內容的主卡片。z或重新写出一张能涵盖一组內容的标签。 z对卡片标签再亲和分組。z多次亲和直到达到主題为止。z制图发表。 251 客户需求KANO分析方法和测试技术 Kano Model识别顾客需求的方法：亲和图及结构树Â结构树：z在完成亲和图，将顾客的需求组织后，以阶层的方式陈列。 z建立主要标題(heading)，代表主要的顾客需求。z将主要标题更细步展开，进行重要性分析获得更详细的顾客需求。 Â为什么OEM或ODM也应进行顾客需求分析？z顾客需求或期望具有动态性质，顾客需求通常也不容易以言语表述。z顾客需求通常是不明确，是以顾客语言而非工程语言表达。 z如期望的需求(Expected Requirements)：通常是非常基本的需求，客户常常会忘记提醒，但是一旦无法滿足则会引起注意。 252第 86 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ QFD在产品需求分析中的应用QFD概述：质量屋 赤尾洋二教授质量功能部署（QFD：Quality Function Deployment）是由日 本质量专家赤尾洋二提出的一种以顾客需求为导向的源流管理理论，在日本三菱重工神户造船厂1972年最早使用。 在“2005上海QFD国际研讨会”QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊 的”顾客需求转化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速地进入市场。 253 QFD在产品需求分析中的应用QFD的7个组成的部分： （1）顾客需求（voice of customer）。即VOC，通常它们可用亲密度图和树图表示。不同的产品有不同的顾客需求。QFD就是用来部署（deploy）VOC的，而不是用来收集VOC的。收集VOC则是另一个相对独立的过程。 QFD的7个组成部分（2）产品特性（product features)。它们也可以用亲密度图和树图表示。产品特性是用以满足顾客需求的手段，必须用标准化的表述，QFD中是利用顾客需求来产生 产品特性的。（3）顾客需求的重要性（importance of customer requirements）。我们不仅需要知 道顾客需求些什么，还要知道这些需求对于顾客的重要程度。 254 QFD在产品需求分析中的应用QFD的7个组成的部分： （4）计划矩阵（planning matrix）。该矩阵包含一个对主要竞争对手产品的竞争性分析。矩阵中包括3列，分别代表对于现有产品所需的改进（改进率）、改进后可能增加的销售量（销售点）以及每个顾客需求的得分。 QFD的7个组成部分（5）顾客需求与产品特性之间的关系。这是矩阵的本体（中间部分），表示产品特性对各个顾客需求的贡献和影响程度。 （6）特性与特性之间的关系。一般地，一个特性的改变往往影响另一个特性。通常这种影响是负向的，即一个特性的改进往往导致另一个特性变坏。该特性关系图使我们能辨别这些特性之间的影响，以求 得折衷方案。（7）目标值。这是上述各部分对产品特性影响的结果。 255第 87 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 QFD在产品需求分析中的应用 QFD运行包括的4个阶段QFD是一个非常结构化（structured)的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程，其运行包括4个阶段： （1）将顾客需求（customer requirements）转化成设计需求（design requirements）。（2）将设计需求转化成产品/零部件特性（product/part characteristics）。（3）将产品/零部件特性转化成制造操作步骤（manufacturing operations）。 （4）将制造操作步骤转化成具体的操作/控制（operations/controls）。设计需求产品/零部制造操作操作/控制（产品特性）件特性）34 12产品计划矩阵零部件计划矩阵工艺计划矩阵生产计划矩阵（质量屋HOQ） 256 QFD在产品需求分析中的应用QFD的3种分析和处理定量数据的结构化工具： Ô第一种工具称为“亲密度图”（affinity diagram）。它可用来大量地收集定量数据，并根据数据之间的近似程度进行分组。例如，某QFD小组收集了顾客对产品X的需求，每个顾客的需求都写在卡片上，所有卡片都杂乱地摆放在桌上。这时，顾客需求是非结构化的，因为这些写在卡片上的顾客需求是随机的。根据直觉和经验，首先我们可以对这 些需求按照其特性的相似性进行分类，然后进行分组，每个组代表一个一般意义上的主题。一般地，需求被分为5‾10个组，每个组包含1‾15个项目。有时，这5‾10个组还可以被进一步分组。 案例：蜡烛的顾客需求顾客需求的亲密度蜡烛的顾客需求 257 QFD在产品需求分析中的应用QFD的3种用于分析和处理定量数据的结构化工具： Ô第二种工具称为树图（tree diagram）。如果将来源于“亲密度图”的顾客需求分组水平地排列，就成了树图，树图也可用来寻找亲密度图中的缺陷和遗漏。例如，小组通常会发现上次调查漏掉的顾客需求，有时也会发现有增加分枝和重新分组的必要。树图允许 小组添加、摒弃或解释顾客需求（VOC），以获得一个完整的结构。 顾客需求和树图 小组也可以用相同的方法来生成产品特性，这些产品特性也被作成树图。 258第 88 页 共 134 页 设计需求产品/零部件特性制造操作
祝您：学习愉快！ QFD在产品需求分析中的应用QFD的3种用于分析和处理定量数据的结构化工具： Ô第三种工具——矩阵（matrix）就是将上面两个树图垂直交叉，它是由这两个树图中最底层的水平项目交叉形成的。交叉处就是放置矩阵元素的地方，这个元素通常表示两个指标之间的关系。 行列元素之间的关系可以用符号来表示。例如，我们可以用◎代表强关系，分值为9；○代表中等关系，分值为3；△代表弱关系，分值为1；空格代表无关系，分值为0。这个由两个树图交叉形成的矩阵就是我们QFD中的第一个矩阵——质量屋的基础部分。 259 QFD在产品需求分析中的应用建立HOQ的各个步骤（仍沿用上文“蜡烛”的例子）： （1）顾客需求。研究小组收集大量顾客对蜡烛的需求数据，并作出亲密度图和树图。（2）顾客需求重要性。研究小组使用尺度1‾5对顾客需求重要性进行分级，5表示非 常重要，1表示不重要。当然也可以选用1‾10的尺度。思考的问题是：某个特性对于顾客来说的重要性究竟有多大？（3）竞争性分析。产品也需要按每种顾客的需求进行评价，仍可使用1‾5或1‾10的尺度。 思考的问题是：“今天的我们”在多大程度上满足了顾客需求。对竞争对手的产品也进行同样的评价。 （4）未来目标（未来值）。仍使用与上述相同的评价尺度，小组按每个顾客需求对虹烛的未来进行评价（标有“将来的我们”的列）。思考的问题是：将来我们打算在多大程度上满足顾客需求。 260 QFD在产品需求分析中的应用（4）未来目标（未来值）。仍使用与上述相同的评价尺度，小组按每个顾客需求对虹 烛的未来进行评价（标有“将来的我们”的列）思考的问题是：将来我们打算在多大程度上满足顾客需求。①顾客需求“视觉上吸引人”上“今天的我们”的 分数是9，与“将来的我们”的分数相同，强于竞争对手，所以在这一顾客需求上没有必要改进未来的产品。②顾客需求“不滴蜡”尽管满足顾客需求（本企业产品现在评分值为8），但是弱于竞争对 手2（评分值为10），因此，我们将该项未来值设定为9，因为小组认为竞争对手2的产品超过了顾客的需求，属于质量过剩。③顾客需求“有香味”的评分低于竞争对手， 所以未来值设定为8。蜡烛产品的质量屋（HOQ）④顾客需求“燃烧时间长”上我们当前的产品没有满足（分数只有3），燃烧得太快，而竞争对手的燃烧时间却长得多，应该在这个顾客需求上做显著的改进，所以研究小组将未来值设定为9，这样我们就可以与竞争对手持平了。之所以不超过对手，同样是认为设定未来值为10是没有必要的。 261第 89 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 QFD在产品需求分析中的应用（5）改进率：改进率=未来值/现在值。本例中，顾客需求“有香味”的改进率为 2，顾客需求“燃烧时间长”的改进率为3。这些都是对现有设计的显著改变。（6）销售点。销售点用于评价产品的改进对销售量的影响。销售点表示影响显著，代表中等，表示无影响。这里要思考的问题是：如果我们改进这一 特性（更好地满足这一顾客需求），产品销售量究竟能够提高多少。（7）计分。将顾客需求重要性、改进率和销售点3个数值相乘即可得每个顾客需求的得分。这个得分提供了一个研究小组评价的顾客需求等级，即为顾客需求排序。为了清楚地反映相对大小，得分以百分比来计（“得分%”列）。此时尽 管HOQ还没有最终完成，但到目前为止，公司内部的信息交流已经超过了许多公司平常的水平，即使就此停止工作，所花的时间也是值得的。（8）产品/工程特性（product features/engineering characteristics,PFEC,简称为产 品特性）。使用头脑风暴法，我们可以得到一张产品特性表，这个表也可通过亲密度图和树图进行整理。进行至此，我们建议为每个产品特性设计一个词汇表。这样将使研究小组成员之间交流更容易一些。有的小组还为顾客需求设计词汇表。 262 QFD在产品需求分析中的应用 （9）顾客需求&产品特性关系。产品特性与顾客需求两个树图交叉就产生了一个关系矩阵思考的问题是：这个产品特性对满足顾客需求有多大的贡献和影响。（10）产品特性（PFEC）得分。将顾客需求&产品特性关系值（1，3或9）与对应的顾客需求（即“得分%”列）相乘，即可得出该产品特性的得分。在我们的蜡烛例子中，产品特性 “形状”对顾客需求“视觉上吸引人”的得分为16×9=144。同样可得其他产品特性的得分。最后的产品特性得分是该列上的所有得分之和，这个得分代表该产品特性的重要性。（11）产品特性相互关系矩阵。这种关系矩阵使研究小组能量化一种产品特性的变化对其他产品特性的影响。因为它呈三角形，正好又在质量屋HOQ的正上方，所以也被称为屋顶 矩阵。我们仍用双环代表强关系，单环代表中等关系，三角代表弱关系。思考的问题是：当改变某个产品特性时会影响其他产品特性吗？影响是正向的还是反向的。屋顶矩阵中的高分值对于研究小组来说将是一个强烈的信号。有时一个产品特性的变动可能损害许多其他的产品特性，这时最好不要变动该产品特性。譬如，对产品特性“蜡烛直径”的改变将影响其他6项产品特性，所以，尽管它是一个重要的产品特性而且影响4种顾客 需求，在进行改进之前一定要加倍小心。作为一种较为理想情况的产品特性是：产品特性得分高（重要）、其变动对其他产品特性影响小，而且还能改进多种顾客需求，因此改变起来成本低，几乎没有负作用等等。如在我们蜡烛的例子中，产品特性“烛芯处理”的改变除了稍微影响产品特性“烛芯数目”外，对其他产品特性则基本没有影响。 263 QFD在产品需求分析中的应用 取它山之石可以攻玉！ 264第 90 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开二：竞争对手的研究 z竞争的层次（竞争的四层次模型）竞争的基础竞争的层次产品管理的任务和对产品战略的意义顾客导向的竞争1、产品形式竞争说服顾客该品牌在产品形式上优于其它品牌 营销导向的竞争2、产品大类竞争说服顾客该产品形式是同类产品中最好的资源导向的竞争3、一般竞争说服顾客该产品大类是满足需要的最佳途径地理位置决定的竞争4、预算竞争说服顾客购买这种利益是谨慎地花去预算的最适当的方式 对竞争含糊不清的定义会给市场的定义带来不确定性，竞争集合的定义最终会影响到所追求的战略！ 产品经理必须决定在每个问题上花费多大比例的预算？ 265 产品规划的展开二：竞争对手的研究定如 需的何外部要产引刺激品导上 到内部？的特刺激 需要 预算竞争一般竞争 大类竞争形式竞争休息的采用什怎么看哪种购哪种需要 么方式娱乐 电视录像机休息 社交 看电影广播电视 松 下 体育 看电视录 相 日 立文娱VCD 听广播 长 虹 旅游 歌唱会 海 尔 对需求影响的四种竞争类型 266 产品规划的展开二：竞争对手的研究 冰淇淋z竞争层次示例啤酒茶普通可乐 产品形式竞争：节食型可乐瓶健节食型装果味身可乐水可乐产品大类竞争：软饮料 柠檬酸橙一般竞争：饮料咖啡果汁预算竞争：食品和娱乐球赛入场券 YES，I AM READY！ 267第 91 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开二：竞争对手的研究例如： 顾客导向的竞争：康柏、DELL、IBM、东芝基于产品式样的竞争营销导向的竞争：竞争也会和营销活动有关，如超市的货架位置与空间的争夺，而不论是否属于同一产品大类 资源导向的竞争：IBM和艾默生就顾客而言不是竞争者，但它们在争夺电子工程师——同种劳动力供应地理位置决定的竞争：电脑零售商与DELL的竞争 z产品形式竞争：一名笔记本电脑系列的产品经理习惯于把其它笔记本电脑看成主要竞争者z产品大类竞争：白酒与有色酒、功能型酒之间的竞争 z一般竞争：美国咖啡业的销量下降与软饮料需求和果汁需求的迅速增长z预算竞争：假定一位顾客可自由支配2000元，他可以用这笔钱度假、股票、手机…还可以有很多的用途 268 产品规划的展开二：竞争对手的研究 竞争观念企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。 譬如洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要。因此，洗衣 机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够在洗衣机产品上增加这类功能，则企业就不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平 被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。 269 产品规划的展开二：竞争对手的研究(著名的安索夫矩阵)z确定竞争者的方法 产品/服务市场相同不同产品经理的判断相同AB 其中D方块中的竞争者是最难预测的不同CD在耐用消费品中，有个例子可以说明一个这样的竞争者所能带来的冲击，立顿工业公司完成了微波技术的商品化，从而在厨房用品市场上给通用电 气创造了一个新的竞争者。基于顾客的测算指标前者对于理解产品式样和产品大类竞争特别有用。由于很难弄清楚在实际 购买时可能考虑到的各种备选方案，所以一般假设人们是在狭义的竞争定义下作购买决策的。但是，顾客们实际所做的事不见得就是他们过去喜欢做的事或他们今后可能要做的事。 270第 92 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开二：竞争对手的研究z竞争者的选择 产品经理可以通过考察以下三个因素来决定自己的重点竞争对手：(1)制订中的市场营销计划的时间期限，在产品经理们最常用的一年度操作性市场营销计划中，竞争必须首先定义在产品式样 的基础上。产品经理要判断出在哪些地方可以找到潜在的增长机会，或者某个产品大类竞争者或一般竞争者是否在攻击他的产品式样，据此，他可以选定产品大类或一般群体中的竞争者。(2)该产品处在产品生命周期的哪个阶段， 在产品生命周期的哪个阶段和定义竞争有一定的关系。一种产品，尤其是一项新技术，当它处于成长期的早期时，大部分市场营销任务是说服消费者放弃以前用来满足某种需求的产品，所以竞争定义应该比较广泛(一般竞争)。另一方面，在成熟的市场中，工作重点往往是产品式样和产品大类竞争者，以便更好地评估是否继续留在一个市场中。 (3)该产品技术基础的变化速度。如果技术进步的速度很快，就应该尽可能广泛地定义竞争。这是通讯领域的一个特点，但是如果一个领域中较少发生技术革新，窄一些的定义就够用了，比如食品行业。 271 产品规划的展开二：竞争对手的研究z竞争者分析：要研究竞争对手的那些参数 二手数据一手数据 关键问题主要竞争者是谁?主要竞争者产品的目标是什么?竞为了取得目标运用了什么战略?争 竞争者分析：者z谁是竞争者分z竞争有多激烈竞争者优势差异分析析z什么是竞争者的优势和劣势 系z竞争者现在和今后的策略z竞争者可能的反应是什么统他们打算做什么?z今后的竞争者可能是谁 272 产品规划的展开二：竞争对手的研究z竞争者分析：识别你的竞争者 现实竞争者潜在竞争者 同行业内的企业新加盟者供应商企业内的成员 顾客企图多元化进入替代品本行业的企业直接竞争者 273第 93 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场领先者（Market-Leader）的竞争战略市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一 般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。 只有惊涛骇浪才 能造就伟大的船长 274 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场领先者（Market-Leader）的竞争战略新市场 1、扩大市场总规模战略寻找新用户市场渗透这是市场领先这是市场领先地理扩展者的发展战略类型。者的发展战略类型。 采用“欲望竞争”的方采用“欲望竞争”的方发现产品新用途法，可在行业内实现法，可在行业内实现“多赢”。“多赢”。 275 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场领先者（Market-Leader）的竞争战略2、保持现有市场份额 市场领先收 者的防御 战略类型市场领先者的防御战略 276第 94 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场领先者（Market-Leader）的竞争战略 2、保持现有市场份额 盈利率 这是市场领先者的以进攻作为防御的30%30· 战略类型。采用的· 20% 是“最好的防御”就 是·“最好的防御”就· 是进攻的思路。是进攻的思路。10%· 市场 份额10% 20% 30%40%50% 投资报酬与市场份额的关系 277 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场领先者（Market-Leader）的竞争战略 3、扩大市场份额战略的主要作法有产品创新 质量领先多品牌 大量广告强力促销 278 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上 的企业。是最具进攻性的竞争者。市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。 不安于现 状者才能获得更大的成功 279第 95 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略市场挑战者的进攻战略图示： (2)侧翼进攻 (4)绕道进攻进攻者防御者(5)游击进攻 (1)正面进攻 (3)包围进攻 市场挑战者的进攻战略 280 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场追随者（Market-Followers）的竞争战略对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没有产品在技术 上的真正进步或营销组合上有效改进的办法与机会，就应该更多考虑采用以主旨是保持现有市场份额，在行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不是相对地减少了自己的市场份额做法。市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满意感来保持顾客。 主要战略类型 有选择的追随紧紧追随保持距离的追随 281 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场补缺者（Market-Nichers）的竞争战略市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空 缺提供产品或服务。市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。 有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有成长潜力；理想的补缺为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；基点具有的 5个特点企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握补缺基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业攻击； 282第 96 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开二：竞争对手的研究竞争分析与竞争战略 市场补缺者（Market-Nichers）的竞争战略补缺最终使用者 最终使用者战略的纵向专业化关键其专业化“实是“专服务”业化”，专业化 市场补缺者可顾客类型以找到专业化定制的专业 化发展专业化方向：产品或产品线产品或产品线地理区域专业化专业化 283 产品规划的展开二：竞争对手的研究产品规划与市场竞争战略一致性检验 1.内部性检验2.环境适应性4.沟通与实施3.资源适应性①、这些目标能共①、目标是否抓住①、目标是否为主①、相对竞争者而了产业机遇？ 达到吗？要执行人员充言，目标方针分理解？与公司可取得②、主要策略方针②、在能处理产业的资源匹配程体现出要达到威胁方面目标方②、目标与主要执度是否更高？的目标了吗？针是否在资源限行人员的价值制范围内？②、对目标方针的标准是否一③、主要的策略、 致？时间安排是否方针之间是相互③、目标方针在反应了组织的促进的吗？时间安排上是否③、是否具备足够应变能力？适应了对环境变的管理能力来化趋势的估计？保证竞争战略目标能有效贯 彻执行？要保证竞争战略有效，需要作上述检验。 284 产品规划的展开二：竞争对手的研究z产品规划在竞争方面的有效性： 当竞争者无法完成某件事时，产品规划在竞争方面就是有效的 在竞争方面有效的产品规划是竞争者选择不去那么做的战略如果即使竞争者选择了这样做也会处于劣势，那么产品规划在竞争上就是成功的 如果竞争者选择那么做，在竞争上有效的产品规划就能让我们获利 285第 97 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 客户管理产品体系图谱：指南z产品客户细分图谱 z产品竞争细分图谱z产品资源细分图谱z…… 文件柜 286 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品结构维度管理： 企业产品结构是一个复杂的系统，准确揭示和把握产品结构的内容是调整和优化企业产品结构的前提，根据产品发展的基本要素，可从效益、技术、市场、竞争、网链五个维度展示产品结构的基本框架。 效益结构><预算技术结构<目的>><合同 市场结构<时间><计划l>竞争结构<风险> 产品网链结构 287 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品规划体系：扇型组合理论 ——产品结构基本组成、类型和产品结构的合理化标准扇型组合理论介绍 运用产品扇型组合理论形成旗舰、竞争、走量、高利、品牌/形象和技术储备之间的优化规划和组合，做到产品即有深度又有广度和适合不同消费层次及渠道特色系列的丰富产品旗舰旗舰 技术储备竞争高利高利走量品牌/形象竞争 上量储备品牌/形象产品线组合优势战略z卡拉OK原理与柔道策略 288第 98 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品结构的优化对策和方法 z单一产品结构产企业产品结构的复杂程度类型品z单一产品线结构 结z复杂的网链结构构的z阶梯式结构 基本z跳跃式结构企业产品结构的性质类型类z接力式结构型 z相关式结构 289 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 判断产品结构合理性的四个标准：1)具有良好的经济效益 2)适应市场及用户要求 3)发挥企业所拥有的资源优势4)具有灵敏的自我调整机制 市场需求是产品能否立足于市场的决定性素，满足用户程度的大小，反映了企业产品结构的优劣！ 290 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 成长机会即新业务发展机会的主要类型成长机会即新业务发展机会的主要类型 密集型一体化多样化成长成长成长 同心多样化市场渗透后向一体化水平多样化市场开发前向一体化复合（跨行业） 产品开发水平一体化多样化 291第 99 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 用现有产品进行扩展 密集型成长 扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数市场渗透寻找新的细分市场和扩大现有市场寻找新的细分市场和扩大现有市场市场开发 增加产品品种、规格和花色等等加产品品、规格和色等等产品开发 292 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 营销链上的扩展 供应商后向制造商前向经销商顾客一体化水平一体化成长 经营范围延伸到原料供应端后向一体化经营范围延伸到原料供应端经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配前向一体化 建立产供销控制系统水平一体化建立产供销控制系统 293 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 发展新产品、新市场 多样化成长增加基本技术相同的新产品 增加基本技术相同的新产品同心多样化开发技术上不同但市场基本相同的产品水平多样化开发技术上不同但市场基本相同的产品 复合（跨行业）进入别的行业进入的行业多样化 294第 100 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品结构调整的战略类型之一：适应型调整即根据近期企业内外条件环境的变化情况，对企业现有产品结构进行量和质的适当调整。量的调整包括对各产品扬长避短及对各种产品品目产量比 例的调整；质的调整包括对产品在质量上、花色上、包装上、规格上及成本上进行调整，质的调整需要一定的技术及资金投入。适应型调整属于一种战术性调整，它的最大特点是立足于现有存量范围， 根据市场的发展和变化，采取以内涵为主的扶优限劣方式进行局部的应急调整。它可以挖掘企业内部潜力，使企业尽快摆脱困境，适应条件环境的变化。这种调整投资少，见效快，其不足之处是易受原有产品结构现状的限制，以致往往在出现市场机会时而无力抓住。因此，企业在重视战术性 调整的同时，应不失时机地下决心进行战略性调整。 295 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品结构调整的战略类型之二：拓展型调整 拓展型调整是界于适应型调整和全新型调整之间的一种类型，它强调既依托现有产品结构的循序推进，又进行满足未来发展和竞争需要的战略改造，拓展型调整主要包括以下内容： 1)调整产品品目和产品线数量。企业所生产的产品品种数越多，则越具经营灵活性、市场广泛性和抗风险性。但是，产品数量过多，会增加生产和销售过程的复杂性，降低规模效益，增加生产成本。 2)调整产品产量比例，即增加技术水平高、质量好、市场需求量大的产品的产量，压缩技术水平差、质量低下、市场萎缩的产品的产量。3)改进老产品，开发新产品，使产品结构高级化、现代化。 4)培植和发展企业主导产品和先导产品。对深受用户欢迎的名优产品要使其成为具有较大竞争力的企业主导产品；对成长期产品，应选择重点精心培植，不断提高产品技术水平和生产规模，使产品未来处于强有力的竞争地位。5)优化产品之间的相互关系，实现企业产品结网发展． 296 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品结构调整的战略类型之三：全新型调整 根据企业发展战略的要求和市场需要，拓宽企业产品领域或重新定位产品方向，开发出新门类和全新型产品，或高技术产品，使企业产品进行 战略转移，形成新的竞争能力。全新型调整是一种战略性调整，它是保持企业产品结构活力，实现企业产品结构合理化的有力措施，但这种调整投资大，所需周期长，见效慢。 因此，战术性调整应与战略性调整相结合，忽视哪一种都会对企业产品结构调整带来不利影响例如：格兰仕投资微波炉 同洲电子投资数字电视通用退出电视机产业 297第 101 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系企业产品结构的优化模式之一：一体化模式 企业依据与外界产品经营上的供产销关系，进行产品的纵横扩展，形成产品链、产品群，这称之为企业产品结构的一体化优化模式。一体化模式可分为：前向一体化、后向一体化和水平一体化三种类型． 一体化产品发展的优点：①可以使企业实施对市场的某种程度的垄断控制，扩大自己在特定市场中的实力，以避免可能产生的环境威胁，减少企业对外界的依赖程度；②能通过扩大生产规模，降低总成本，从而增加利润； ③通过前向一体化把经销商的利润转化为自己的利润，还可以控制销售和销售渠道，更有助于扩大销售；④通过后向一体化，对其生产的现有产品或劳务所需的原材料的成本、质量进行更有 效的控制，还能降低原材料成本。但是，一体化模式对企业的要求较高，这些要求既有资金要求，又有技术要求，还有管理要求。由于一体化后企业的专业性相对减弱，因此，一般企业不宜采用，只适用于资金雄厚、技术实力强，管理先进的大型企业。 298 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系企业产品结构的优化模式之二：同心型模式 同心型模式是指企业根据原理相近、结构相似的原则，以现有产品为圆心向外扩展经营范围，利用现有的技术、特长、经验、营销渠道及其他资源等发展新产品、新业务，增加产品品种。如一家电视机厂利用原有的技术、设备增加收音机、录音机、 音响设备的生产。同心型扩展模式与水平一体化相比较，有相似之处：两者新增的产品或业务活动与企业原有的产品或业务活动密切相关，市场营销方式相近。不同之外在于：水平一体化是通过购买竞争对手来增加新产品或新业务；而同心型模式既可通过内部开发 来增加新产品或新业务，又可实施企业的购买、兼并，且被兼并的企业生产经营的产品或业务与本企业的产品虽密切相关，但不直接构成竞争。同心型发展的专业化程度高，能充分利用企业现有的优势和设备，因而有较强的市 场竞争能力。采用这种模式的关键是要认清企业的实力，选好主导产品，在实施过程中，以某一优势产品为“主导”，联合其他一些企业，扩大批量，增加品种，提高质量，降低成本，以压倒竞争对手的优势扩大主导产品在市场上的覆盖面。 299 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系企业产品结构的优化模式之三：差异化模式 所谓产品差异化是企业为使产品有别于竞争产品而突出一种或数种特征，在满足同样需求的同类产品中，企业强调自己的产品与竞争产品有不同的特点，避免价格竞争。实行产品差异化，是一个激烈的竞争过程。在这一过程中，有的产品 成功，有的则受到排挤，甚至被迫退出市场。因此，实行产品差异化是否得当，直接决定企业产品的发展和产品市场地位的巩固。实现产品差异化大体有以下几种方法： 1)通过优质服务来实现产品差异化。2)通过信息传递实现新产品差异化。3)通过分销渠道实现产品差异化。 4)通过产品的质量形象化实现产品的差异化。 300第 102 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系企业产品结构的优化模式之四：多角化模式 多角化产品发展是指企业利用经营范围之外的市场机会，尽量增加产品种类，实行多样、多业经营。它有利于充分利用企业内部资源，发挥企业优势，实现企业的全面发展。(1)纵向多角化即企业从事与原业务范围有关的经营活动，用其产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加值。纵 向多角化可以通过消耗企业本身所生产的一些原料来达到节省部分对外推销、公关、广告、运输等费用，由于固定成本的多角化分摊，可以降低单位产品的固定成本，增加产品在市场上的竞争力。其缺点是：在涉及与生产技术关系不大的产品时，需要重新投资，建立新的生产线。因此，稳定性较差，需要对潜在销售量进行谨慎估计，并进行必要的投资效果分析，纵向多角化与前向一体化极为相似，但两者仍然存在着细微的差别：前向一体化指企业生产、经营原来由自己的顾客所生产、经营的产品和业务，而纵向多角化主要指企业对自己的产品或副产品进行深度加工和开发． (2)横向多角化也称水平多角化，即企业利用原有市场，针对原有顾客的其他需要，采用新的技术、工艺、设备来发展新产品，增加产品品种。实行横向多角化方式，意味着向其他行业投资，有一定风险，必须具备一定的实力，但由于服务对象未变，新产品成功了，有利于原有客户的稳定。(3)复合性多角化也称集团多角化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务范围扩展到其他行业，开 展与现有技术、产品、市场没有联系的经营活动。这一点，与前述两种多角化所从事的是与原来业务范围有关的经营活动形成了明显的区别。企业采用复合性发展模式，可以以一业为主兼营别的业务，也可以是多业并主。一般说来，集团多角化新增投资较多，生产、技术、组织工作复杂．但由于其经营范围较广，彼此之间能互相照应，风险分散，因而经营起来比较安全。对大型企业来说，采用集团多角化模式，可以广泛利用自身的人、财、物、技术、信息等资源，最大限度地开拓市场，提高自身的竞争能力，改善企业的整体盈利能力和灵活性及应变能力，求得企业的长远发展． 301 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品组合的评价方法 z现有产品的分类评价一种分析产品组合是否健全、平衡的方法称为三维分析图。在三维空间坐标上，以x、y、z三个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润 率，每一个坐标轴又为高、低两段，这样就能得到八种可能的位置。如三维分析图所示：利根据产品线分析，针对市场的润低 56变化，调整现有产品结构，从率z销高而寻求和保持产品结构最优售高化，这就是产品组合策略。12成8 y长43率动态平衡是低高x低产品组合的精髓市场占有率 302 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品组合的评价方法 波高斯uestionMarkStar顿？问题类*明星类 市场增长率矩DogCash Cow阵X 狗类$ 金牛类低高市场占有率 “明星”类产品：这类产品销售额增长率和相对市场占有率都很高，不仅产品具有高度吸引力，而且企业具有强大的实力地位，因此该区域内的产品能回收大量资金。但企业要在迅速增长的市场中保持一定的优势，也需投入大量资金，两者相抵，公司资金净收入并不多。(30％～40％) “金牛”类产品：销售额增长率低而市场占有率高，收入多、利润大，它们是企业资金的主要来源，即它们能回收的资金大于再投资的需要。因此企业常用金牛类产品的收入投资于其他业务及支持明星类、问题类、狗类产品。(40％～50％) 303第 103 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品组合的评价方法 波高斯uestionMarkStar顿？问题类*明星类 市场增长率矩DogCash Cow阵X 狗类$ 金牛类低高 市场占有率“问题”类产品：这类产品由于市场迅速增长而具有吸引力，为企业产品发展提供了机会。但企业在这个市场上还没有占有适当地位，企业需要作出决策：选出一部分产品使其能成功地提高到行业的领先地位，但这要求投入大量资金；反之，对一些企业认为无希望 的产品，即使它很有吸引力，也不得不作出退出的决策。(20％～30％)“狗”类产品：它们既没吸引力又处于软弱地位，可能会回收少量投资仅够维持其经营开支。较好的决策是尽量利用，即只回收不投资，或者转移(5％～10％) 304 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品组合的评价方法 305 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品线扩展与优化分析 1．产品线现状分析一是掌握产品大类中不同项目的销售和赢利情况，并采取相应措施；二是确定本企业现有产品大类如何与同一市场上的竞争者的产品大类相抗衡。 例1：销售量和利润分析假设某企业的某一产品大类包含有五个产品项目。第一个产品项目的销售额占整个产品大类销售额的５０％，其利润额占整个产品大类利润额的３０％。第二个 产品项目的销售额和利润额都占整个产品大类的销售额和利润额的３０％。这就是说，第一、二个产品项目的销售额占整个产品大类的销售额的８０％，其利润额占整个产品大类的利润额的６０％。因此，对这两个产品项目，企业市场营销人员必须密切监视，细心保护，以免受到竞争者打击；否则，整个产品大类的销 售额和利润额就会大幅度减少。第五个产品项目的销售额和利润额仅占整个产品大类的销售额和利润额的５％，企业管理人员应考虑是否停止这种效益低的产品。 306第 104 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系例：竞争状况分析 2Ｘ造纸公司的一个产品大类是纸板，它有两个主要属性：一个是质量，分高质量、中质量、低质量三种；一个是重量，分低重、中重、高重、特高重四种。X公司的纸板有Ａ、Ｂ、Ｃ、 Ｄ四个竞争者。Ａ公司生产两种纸板：中等质量和特高重的纸板；低质量和特高重的纸板。Ｂ公司生产四种纸板：高质量和特高重纸板；低质量和特高重纸板；中质量和中重纸板；高 质量和低重纸板。Ｃ公司生产三种纸板：高质量和高重纸板；高质量和中重纸板；低质量和低重纸板。 Ｘ公司针对纸板市场上Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ这四个竞争者的分布情况，决定生产三种纸板：中等质量和低重纸板，把市场位置定在Ｄ旁边，与Ｄ竞争；低质量和中重纸板，这里没有竞争者；中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。 307 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系例2：竞争状况分析 z低质量和高重量纸板还没有制造商去生产和供应，这里是个产品空白点。造成这种产品空白点的原因可能是： （１）缺乏技术； （２）生产这种纸板不合算； （３）市场对这种纸板的需求不足； （４）生产这种纸板是一种良机，别人未发现。 z产品图的另一用途，是根据对纸板的购买偏好对市场进行细分。根据纸板的质量与重量两个属性，将整个纸板市场细分为一般印刷业、购买点展示业和办公用品供应业三个亚市场。由图可以看出，Ｘ公司的定位较适于供应一般印刷业的需 要，同时，它的位置也处在其他二种行业的界限上。因此，除非Ｘ公司能生产更多种类的纸板满足其他行业的需要，否则，它将停留在原有的定位上。 308 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系例 2：竞争状况分析有助于企业管理人员拟定市场营销战略。由图可以看出在纸板的每一个重量级别上整个行业所能供应的项目数、该公司所能提供每一重量 纸别的项目数、该行业在每一重量级别的纸板上的销售额。因此，整个行业所提供的６种重量轻的纸板（Ｘ公司只供应了其中的一种），其总销售额只有４０００万元。另一方面，特 重纸板的销售额高达６０００万元。而Ｘ公司在这种类型的纸板中没有提供任何一个项目。从这里可以看出，该公司的市场过于集中而不够广泛，因此很可能会失去真正的好 机会。 309第 105 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 2、产品组合与产品线决策相关概念z产品组合(product mix)(也称品种配置)指销售者出售给购买者的所有产品线和产品品目的组合. z产品组合的宽度(width)是指该公司具有多少条不同的产品线. z产品组合的长度(length) 是指它的产品组合中的产品品目总数. z产品组合的深度(depth) 是指产品线中的每一产品有多少品种规格. z产品组合的相容度(consistency)是指各条产品线在最终用途,生产条件,分销渠道或者其他方面相互关联的程度. 310 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系产品线的定义 产品线是指密切相关的一组产品,因为这些产品以类似的方式发挥功能,售予同类顾客群,通过同一种类的渠道销售出去,售价在一定的幅度内变动一般每一条产品线有专门的管理人员进行管理. 例如:GE的家电事业部:有电冰箱,洗衣机等产品线的产品线经理.在清华大学有经管学院,法学院,信息学院产品线决策 产品线决策是产品策略决策之一，包括5项大的决策：1、产品线长度决策；2、产品线延伸决策； 3、产品线填补决策；4、产品线更新决策；5、产品线特色决策。 311 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线长度决策(line stretching)z产品线长度决策即企业决定一个产品线的产品项目应有多少的决策。如果增加产品项目就可以提高利润，则说明产品线长度太短；如果剔除产品 项目就可以提高利润，则说明产品线长度太长。z产品线的长度要依据公司的发展目标而定。要成为产品线完整的公司或要求有较高的市场占有率和市场成长率，产品线的长度应适度加长；若欲 在短期内获利，则产品线应短些，只要包括那些较赚钱的产品项目即可。z公司可以系统地增加产品线长度，有两种方式：延伸产品线。公司也可以系统地减少产品线长度，如逐步收缩产品项目或将部分产品线转卖给其 他公司等。 312第 106 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线延伸决策：向下延伸决策向下延伸决策是指企业由原有的高品质产品向下发展低品质产品。公司要向下扩展其产品线,可能有如下原因: z公司在高档产品市场方面受到攻击,于是就决定以拓展低档产品市场作为反击. z公司发现其高档产品市场增长缓慢，利润率降低.z公司最初步入高档市场是为了树立质量形象,然后再朝下扩展.z公司增加一个低档的产品品目,是为了填补市场空隙,否则,其竞争对手会乘虚而入. 采取该策略可能带来的风险包括：1、低品质的产品逐渐取代附加值高的高品质产品，导致公司利润下降。2、易使消费者对原有质量形象产生怀疑。 3、导入低品质产品可能会使竞争者进入高品质产品市场来反击。4、原有的经销商可能不愿或不能处理低品质产品。采取向下扩展的策略时新的低档产品品目也许会蚕食掉较高档的产品品目,使公司的局面反而糟糕. 313 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线延伸决策：向上延伸决策向上延伸策略是指企业由原来生产较低品质产品向上增加发展高品质产品。公司采取向上延伸决策的原因包括： 1、高品质产品一般可带来较高的市场成长率及高利润。2、公司想期望拥有完整的产品线。3、为了增加现有产品的信誉。向上延伸决策可以提高公司产品形象，技术改进升级。 向上延伸决策可能带来的风险包括：1、由低品质产品向高品质产品发展，消费者会怀疑公司的能力，而且品牌形象已经形成，公司要花费很大的努力及财力去重新定位。2、原先占据高级产品市场的竞争者可能采取相反的向下延伸决策，公司原有的低品质 产品市场有可能遭到侵占。3、公司原有的销售人员和经销商可能缺乏足够的能力和训练来销售这些高品质产品。 314 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线延伸决策：双向延伸决策双向延伸决策是指定位于市场中端的公司可能会决定同时向上及向下发展高品质及低品质的产品扩展其产品线。 采取该决策原因是由于该策略同时具有向上延伸及向下延伸决策的优点，一方面向上延伸的同时可提高公司形象，一方面向下延伸，使消费者容易接纳新产品。 采取该决策的风险是可能同时具有向上延伸及向下延伸决策所带来的风险。易造成品牌形象混淆，而且公司同时多方向发展，资源能力是否能支持是一个很值得考虑的问题。 315第 107 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线填补决策：产品线填补决策（line-filling）即通过在现有的范围内增加产品项目使产品线延伸的决策。 采取产品线填补决策可能处于下列原因：1、获取增量利润。2、满足那些经常抱怨由于产品线不足而使销售额下降的经销商; 3、设法填补市场空隙,防止竞争者的侵入（竞争上的防卫需要）4、利用过剩的生产能力。5、使公司拥有全线产品。 采取该决策可能承受的风险包括：可能造成线上的产品相互取代，管理费用上升，顾客对产品形象混淆的现象，因此公司必须注意使新增加的产品与现有产品在顾客心目中保持明显的差异。 316 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线更新决策：产品线更新决策也称为产品现代化决策，是指当消费者的消费习惯、偏好、生活方式等随着时代的进步而不断改变，公司相应的不断更新产品线，重视产品的现代化。 产品线的更新可以采取逐项更新或一次全部更新两种方式。 1、逐项更新。风险低但速度慢，在整条产品项都换成某种式样之前可以观察顾客和经销商的反映，同时也可以减少现金流出量，但易给竞争者洞悉公司动向的机会。 2、一次全部更新的方法。速度快但风险高，一旦失败，再改不易。须选择改进产品的最佳时机,使之不至于过早(这会使现有产品线的销售受到不良影响),也不至于过迟(在竞争者为较先进的设备树立了强有力的声誉之后). 317 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线特色决策：产品线特色决策是指在公司众多的产品线中，选择一个或数个产品项目作为号召性的产品去吸引消费者。 产品线特色决策应用的具体方法包括：1、降价促销产品线上一些较低级的产品来制造销售声势，以吸引消费者 光顾，并顺便购买其他产品。2、以较高级的产品项目来提高整个产品线的水准。 318第 108 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 产品线删减决策：一般在下列两种情况下须进行产品大类删减工作： （１）管理人员发现产品大类中有一些没有希望的产品，这些产品正把整 个产品大类的利润拖累下来。 （２）企业面临高度需求，但又没有足够的生产能力来生产这些行情看好的产品项目。这时，企业须审查各个产品的利润边际，集中力量生产高利润 边际的项目，并暂时或永久地摒除那些利润边际低或者是亏损的项目。通常企业在需求不足时期会减少其产品大类，而在需求回升时期则增加产品大类。 319 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系企业关键产品的选择认定：企业主导产品选择 1．产品主导地位评价指标（主导产品具有三个特点）z突出的效益贡献z强大的市场竞争力z领先的关展作用和发展速度 指标名称单位变量名功能销售收入万元X1反映产品综合效益利润万元X2反映产品直接效益边际利润万元X3反映产品效益贡献及获利能力出口额万元 X4反映产品的创汇效益生产能力占同行业比例％X5反映产品竞争实力地区市场占有率％X6反映产品地区竞争力全国市场占有率％X7反映产品全国竞争力出口量占同行业比例％X8反映产品全国及国际竞争力 产品关联度X9反映产品的推拉带动作用产品产销率％X10反映产品竞争力及市场需求状况利润增长率*％X11反映产品的效益潜力和增长趋势年产量增长率*％X12反映产品市场需求及发展前景 320 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系企业关键产品的选择认定：企业主导产品选择 2．主导产品选择模型在所有产品中，如果某产品主导地位评价指标都很高，就可明显地看出该产品是主导产品。然而，在大多数情况下，产品间指标值的高低是相间的，有的指标水平高，有 的指标水平低，这就需要进行综合评价。主导产品非线性熵值选择模型：设有n个产品，m个评价指标，各指标的待定权数为wj( j = 1，2，…，m)，各产品关 于各项指标的原始数据为dij(i =1，2，…，n；j =1，2，…，m)，经过转换后的标准数据为uij(i =1，2，…，n;j=l，2，…，m)，则产品主导地位综合指数Ei为kmmEwu ， i一般地，当EE≥50%=×=1,2,K,n∑i∑ii∑jiji=1i=1j=1 时，可以依次选择综合指数排前的k个产品为主导产品。式中，uij由数据标准化转换模型得到，wj由指标权数熵值模型求算。 321第 109 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系 企业关键产品的选择认定：企业先导产品选择企业先导产品是指技术先进，具有较大发展潜力，有望未来成为企业效益支柱的新产品，抓住先导产品也就抓住了企业产品结构优化的方向。先导产品的选择模型、步骤同主导产品一样，只是评价指标不同。 技术标准投产年代技术水平层次技术水平所处寿命周期阶段 关键生产设备技术水平单位能耗污染状况企业产品先导地位评价指标销售增长率市场前景利润增长率 市场占有率销售收入效益利润 322 产品规划的展开之四：技术规划、路标制定与货架技术产品(战略)规划的展开四：技术规划、路标制定与货架技术 z技术规划：将技术开发与产品战略联系起来 z路标制定：确定技术和产品开发的层级关系和进程z货架技术：消除产品开发战略中最主要的风险因素 产品规划是基于战略高度对产品机遇的前瞻性认识。若没有这种前瞻性认识，公司就会被迫在看不到各种机遇的全貌的情况下，作出开发新产品和对现有产品进行更 新换代的决策。这样一来，二流的产品可能被开发了出来，而更好的机会却被忽视了，同时，由于技开发与产品开发同时进入项目，更增加了目标的不可控性。 323 产品规划的展开之五：PACE竞争策略和知识产权保护 产品(战略)规划的展开五：PACE竞争策略和知识产权保护 324第 110 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品规划的展开之六：品牌、形象与产品规划的映射 产品(战略)规划的展开六：品牌、形象与产品(战略)规划的映射1,什么是品牌品牌是一种名称,术语,标记,符号或设计,或是它们的组合使用,其目的是借以辨识某个 销售者或某群销售者的产品或服务,并使之同竞争对手的产品和服务区别开来.2、拥有品牌,具有如下的好处:(1)自产品规划而言:品牌乃构成产品之一部分,有助于产品印象之创造,譬如青春,华贵,健康,权威之类,使顾客在获得实质满足之外,还可获得心理上的满足. (2)自分配方面而言:品牌具有辨认作用,借以和其他厂商的产品有所区分:品牌可以暗示一些产品特性,使顾客易于辨认, 更利于满意者之重复购买,这一点是自助式陈列销售所必需的.(3)自定位方面而言:利用品牌所建立的知名度与所赋予的产品特色,可以在顾客心目中产 生"产品差异化"的效果,创造了差别定价之机会,避防价格竞争.(4)自推广方面而论:品牌乃是广告的基础,透过品牌之后,却可以使这种印象凝结为实在而活生生的标志,由厂商来运用. 325 产品规划的展开之六：品牌、形象与产品规划的映射产品(战略)规划的展开六：品牌、形象与产品(战略)规划的映射 一个品牌所表达的6层意思(1)属性(attributes):品牌首先带给人们某些特定的属性.例如:梅塞德斯(Mercedes)汽车:昂贵,制造精良,耐用,高的声誉,高的再售价值,快速等. (2)利益(benefit):品牌反映消费者的利益.消费者购买的是产品所带来的利益.需要把属性转化为功能型或情感型利益.如: 耐用性--我这几年将不需要购买新车昂贵---该车使我感到自己很重要和令人羡慕制造精良-万一出交通事故,我会是安全的 (3)价值(Value):品牌也反映了该制造商的某些价值观.如:梅塞德斯车包含的价值有:高绩效,安全和名声(4)文化(culture):品牌可能代表了一定的文化内涵.如:梅塞德斯车包含德国文化:组织性,效率和高质量(5)个性(personality):品牌也可能具有一定的个性. 如:把品牌联想为一个特定的个人,一头动物或一个物体.(6)使用者(user):品牌建议购买或使用该产品的消费者类型.它反映出品牌的用户形象.如:使用梅塞德斯车的消费者应该是成功的人士. 326 产品规划的展开之七：产品利润 产品(战略)规划的展开七：产品利润品牌与形家z产品目标归一化：“利润” 旗舰产品高刮产品z产品利润与盈利模式产品利润 可持续发展竞争产品z产品利润与产品战略组合 上量产品 327第 111 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品规划的展开之八：市场占有率与影响力 产品(战略)规划的展开八：市场占有率与影响力z正确理解市场占有率 z案例：您该如何决策市场占有率？ 旗舰高利 品牌/形象竞争上量储备 328 产品规划的评价方法和新产品成败分析模型 环境与条件评价( 市场引力企业实力财务效果三维综合评价)系统层次评价 (递阶层次结构两两比较标度与判断层次排序)加权综合评价(指标权重的确定指标数据标准化综合评价值的计算与评价) 模糊综合评价(产品要素设计用户要素评判综合评判与比较) 新产品成败分析（成败因素判别模型、成败的维度识别模型、成败判别与预测分析）详情：请参阅《产品创新管理》胡树华教授 329 产品开发方向战略选择分析模型Â产品开发方向 四种广泛的可能性： ;市场渗透;市场发展;产品发展 ;多样化 z静态结合的方式明确4个主要问题，即为谁开发(Whom)，开发什么(What)，谁来开发(Who)，以及用哪一z动态结合方式种方式开发(Which means)。 330第 112 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品开发方向选择的战略定位方法战略地位与行动评价法(the Strategic Position and Action Evaluation，简称SPACE法) 明确企业新产品在市场竞争中应采取的竞争姿态从SPACE坐标图可以看出，ECFE总权数和ICFE总 权数将坐标图分割为4个象限，分别用象限I、象限Ⅱ、象限Ⅲ和象限Ⅳ来表示。不同的象限代表了企业产品创新(开发)的外部环境和内部条件的不同组合，从而决定了企业产品创新(开发)市场 战略的不同定位。也就是说，通过由企业内部条件关键战略要素综合评价值(即ICFE总权数，设为X)与企业外部环境关键战略要素综合评价值(即 ECFE总权数，设为Y)组成的向量(X，Y)在SPACE坐标图中的位置，我们就可以进行企业产品创新(开发)市场战略的定位。 331 产品开发方向选择的战略定位方法 zSPACE坐标图中的第1象限表明企业外部环境的机会大于威胁，内部条件的优势大于劣势。也就是说，企业的产品创新(开发)面临着较多的机会，又具备较强的实力。此时企业应勇于开拓进取，充分发挥自己的内部优势来捕捉外部机会，抓住机遇，通过产品创新(开发)来发展和扩大自身的业务，增强企业实力。在这种情况下，企业可以大胆采取领先型或进 攻型产品创新(开发)市场战略，不断拓展自己的市场领域，扩大自己的市场份额。zSPACE坐标图中的第Ⅱ象限表明企业外部环境的机会大于威胁，内部条件中劣势大于优势。也就是说，企业的产品创新(开发)面临着较好的机会，但却缺乏相应的实力。那么企业 就应最大限度地调动各方面的积极性，争取尽可能多地捕捉住出现的机会，取得较大的发展，从而改善自身的内部条件。此时企业应以跟随型或游击型产品创新(开发)市场战略为主。采取跟随型战略时，在跟随过程中要力求有所突破和创新，提高自己产品的市场吸引力。采取游击型战略时，企业要善于发现市场缺口，以专、奇制胜。若机会非常难得，而企业 的内部条件又不是很弱，企业也可以选择领先型或进攻型产品创新(开发)市场战略，但要充分估计到竞争对手可能的反应及反击能力，并注意具体的实施策略和自我保护，避免遭受企业难以承受的打击。 332 产品开发方向选择的战略定位方法 zSPACE坐标图中的第Ⅲ象限表明企业外部环境的威胁大于机会，而内部条件中劣势大于优势。也就是说，企业的产品创新(开发)面临着较大的威胁，且企业实力较弱。这是企业产品创新(开发)所面临的最不利的一种情况。此时企业的产品创新(开发)处于比较被动的局面。企业只能采取低姿态，以维持型或跟随型产品创新<开发)市场战略为主，力求化解或 规避威胁。z如果企业的向量(X，Y)落在SPACE坐标图中的第Ⅳ象限，则表明企业外部环境的威胁大于机会，内部条件中优势大于劣势。也就是说，企业的产品创新(开发)面临着较大的威 胁，但企业具备较强的实力。这种情况下企业的产品创新(开发)就要充分发挥自己的优势以对抗环境中的威胁，争取竞争中的主动权。此时，企业可以选择保守的维持型产品创新(开发)市场战略，也可以选择大胆的进攻型产品创新(开发)市场战略。关键在于对威胁的准确判断和对企业实力的充分认识。在产品创新(开发)过程中要寻求差别优势，使企业的资 源和能力得到最有效的发挥，威胁得以削弱、转化或分散，使其负面影响尽可能降到最低程度。 333第 113 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品开发方向战略选择多层次模糊综合评判模型 一、模型因素集的确定二、确定评判集 在德尔菲法的基础上，构造3个等级评判函数：⎧1⎪(x−85)85≤x≤100µv（x）＝1⎨15⎪0x≤85⎩ ⎧1−(x−85)85≤x≤100⎪15µv（x）＝⎨21其中：右端的不等式表示专家打分值，若分数⎪(x−60)x<70⎩10在85～100之间，采用µv1（x）计算各因素的 ⎧1隶属度；若分数在70～85之间，采用µv2（x）⎪−(x−70)60≤x≤70µv（x）＝⎨103计算各因素的隶属度；若分数在60～70之⎪1x<60⎩间，采用户µv3（x）计算各因素的隶属度； 334 产品开发方向战略选择多层次模糊综合评判模型 三、构造模糊变换四、产品开发方向选择方案的优选 模型在海尔集团的应用与检验 335 产品规划策略与定位方式 简介产品策略与定位方式 336第 114 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 什么是定位和你应该知道的名词 Â什么是定位：z定位是确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位，这个形象和地位应该是与众不同的。定位就是对公司的产品进行设计，从而能使 其在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。这是在70年代初开始在美国企业界迅速流行的新概念是指给企业及其产品在可能成为顾客的人心目中确定一个适当的位置。 就是向一切现实的与潜在的顾客说明企业及其产品和竞争者的区别。使顾客能明确本企业区别于竞争者的特色和形象 就是打中消费者脑海中的那个红心！ 337 什么是定位和你应该知道的名词Â产品定位五步法： 产品定位五步法研究模型how who目标市场定位1满足谁的需要？(who) which产品需求定位2他们有些什么需要？ (what) whatIF企业产品测试定位我们提供的是否满足3(IF)需要？产品差异化价值点定位需要与提供之独特结 4(which) 合点如何选择？营销组合定位这些需要如何有效实5(how) 现？ 338 什么是定位和你应该知道的名词 Â一些你该知道的名词：定位Positioning 目标对象群Target Audience 消费者利益点Consumer Benefit支持点Support 339第 115 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 什么是定位和你应该知道的名词 ÂP&G的定位方式zWho“为谁服务”，即产品的目标顾客(有什么需求要被满足) zHow“它做什么”，即它提供什么利益给消费者； zWhat“它是什么”，即保证产品利益得以实现的产品特点zWhy“它对于消费者意味着什么”，即产品的个性、形象等 340 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 Â产品定位是一种策略例如：法国有一种药品，它的作用主要是松驰肌肉和解热镇痛，但在各国推销时却用了不同的说明 书和宣传方针，即对产品采用了不同的定位：z根据美国人怕感冒的心理，说这种药可用于治疗感冒头痛； z根据意大利人胃病较多，说这种药具有较好的止疼功能；z根据芬兰盛行滑雪运动，说这种药有助于消除疲劳。 341 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 Â理想的定位源于精心的策划在现实生活中我们经常看到这样的情况，企业的产品广告恨不得表现出产品的全部优点，期望借此打动消费者，引发购买行为。殊不知，说的越多，特 色越少，说的越多，消费者记住的越少，所以那些没有产品特色、缺乏竞争锐角的宣传根本无法使消费者动心，反而常常因为“王婆卖瓜，自卖自夸”而引起消费者的逆反心理。 “白天服白片，晚上服黑片”江苏启东盖天力的成功 盖天力挑战：康泰克、帕尔克、三九感冒灵、康必得、感冒通、快克…… 342第 116 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 Â定位策划的关键在于熟知消费者和竞争对手案例1：熟知消费者在美国，用后即丢的纸尿布销路极好，但当它想打入日本市场时，却屡 屡受挫，一直未打开销路。问题出在哪儿呢？经过调查发现，是产品定位不当。在美国，这种纸尿布的宣传定位一直是：“令妈妈更省心、更方便。”但在日本，这种宣传定位却使以家庭为重的妇女觉得，如果给孩子使用这种尿布，自 己就成了一个懒惰的、浪费的、放纵自己的母亲了。因此，她们使用时总有一种内疚感，不是旅游外出便很少购买。假如她使用这种尿布时恰逢她的婆婆来看她，她会迅速把这种尿布藏到衣柜里或踢到床底下去。搞清这个事实后，美 国制造商立即改变产品宣传定位：“令宝宝更舒服、更干净、更清爽。”这样的定位表明：尿布不是对母亲更好，而是对婴儿更好。于是重新定位的广告宣传立见奇效，日本妈妈的内疚感消除了，产品大获成功。 343 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 案例2：熟知竞争对手美国的“七喜”可口推出时，产品定位策划人员就曾为如何定位大伤脑筋，因为当时软饮料市场已被可口可乐和百事可乐两大公司瓜分殆尽，无论从哪方 面来说，七喜都无法与可口可乐和百事可乐相抗衡，那么，如何树立一种与之不同的产品形象，以突出七喜的个性、加强消费者的认知呢？“七喜”最终以．人们惧怕咖啡因的心态作切入点，绕过了产品的特质、味道、功能等内容，宣称 “七喜：非可乐!”原来，汽水有两种类型，一种是可乐型的，含有咖啡因， 另一种是非可乐型的，不含咖啡因。由于七喜这一定位鲜明地突出了自己“非可乐型”的个性，所以产品定位非常成功 344 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 案例3：(反面案例)产品定位失策扼杀 三株口服液与海尔采力绝妙的创意 吴炳新、吴思伟父子 345第 117 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 产品定位策划的原则(1)个性化原则案例：美国的 “七喜”(2)确立领导地位原则案例：海尔冰箱 (3)求新原则案例：3M公司 (4)见缝插针原则案例：派克钢笔 346 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 产品定位策划的程序企业的产品市场定位工作一般应该包括四个步骤： 一是确定市场机会二是选择目标市场案例：航盛电子案例：和宏集团 四是传播定位观念三是制定定位策略 案例：步步高集团案例：和宏集团2H2C 347 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 产品定位策略电脑行业中的IBM占先策略 约翰逊的粉质膏比附策略福斯金龟车“想想还是小的好。”填补空隙策略 娃哈哈集中定位策略安井打字机，重量只有5磅竞争定位策略 青岛电冰箱名牌定位策略重新定位策略江崎糖业泡泡糖转向成人市场 348第 118 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 产品定位方法z产品特色定位东芝冰箱侧重宣传其产品省电的特色z产品产地定位“贵州茅台”“泰国香米” “你只要按下键钮，其余的事由我负责。”z产品属性(利益)定位田径鞋、球鞋、旅游鞋、登山鞋等z产品使用者类型定位 劳斯莱斯车“派克金笔，总统用的笔。”z产品档次定位“保健茶”、“减肥茶”z产品用途定位早霜、午霜和晚霜z产品使用时间定位 步步高DVD 复读机z追随定位健力宝公司借第25届洛杉矶奥运会z特殊场合定位 349 产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 宝洁公司洗衣粉的定位z汰渍洗涤能力强,去污彻底z奇尔强劲的洗涤能力和护色能力 z波德洗涤剂加织物柔软剂z格尼阳光一样清新的除味配方z时代污渍处理,能有效去除污渍 z达诗价值品牌z奥克多含有漂白剂配方,能有效漂白z梭罗洗涤剂与织物柔软剂的液体配方 z卓夫特婴儿衣物的杰出洗涤剂,保护柔嫩肌肤z象牙雪适合洗涤婴儿衣物和精细衣物z碧浪洗涤能力强,西班牙语人群 350 ( 集成) 产品管理 简介 ( 集成)产品管理 351第 119 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品(战略)规划的环境支撑体系与产品规划的各路角色 产品(战略)规划的环境支撑体系（7S战略） 战略价值观 风格结构员工 技能制度 352 产品(战略)规划的环境支撑体系与产品规划的各路角色战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能 和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，企业的组织规划才能有效保证企业战略的成功实施，从而实现企业的愿景目标。战略（Strategy） 战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始，已经进入了“战略制胜”的时代。结构（Structure） 战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式。不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。组织结构设计的优劣，将是企业能否成功的基础和保证。制度（System） 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。因此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 353 产品(战略)规划的环境支撑体系与产品规划的各路角色风格（Style） 杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管理风格，这些企业让它们的营销部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着企业特有的价值观。因此，组织结构的设计应充分体现权变管理的思想。员工（Staff）毫无疑问，人力资源准备是企业战略实施的关键。企业在做好组织设计的同时，应 注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈。技能（Skill） 员工的技能高低也会对公司的战略实施产生很大的影响。共享价值观（Shared Vision）共同的价值观是维系企业员工的一条无形精神纽带。一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。因此，企业就需要利用 这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。使企业的所有成员都能够理解企业的战略、掌握这种战略，并用战略来指导自己的工作。 354第 120 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品(战略)规划的环境支撑体系与产品规划的各路角色产品规划的各路角色 第一路市场人员第二路研发人员 第三路生产与运作人员第四路采购与资源维护 第五路服务与维护第六路产品线或事业部 第七路战略规划第八路领导与决策 355 产品管理与产品规划的关系：如何才能把产品规划做正确产品管理：愿景(WHO WHERE WHEN) ——任务WHAT 价值WHY 问题HOW z“价值”表现为具体问题时是企业对战略方向的选择和经营策略的取舍。z“任务”的内容是从企业现实状态达到目标状态必须完成的工作。z“问题”的内容是企业的现有资源和现实环境条件的矛盾、对未来变化趋势的 预测与未来可能状态的矛盾。 根据企业的价值、任务和问题，企业形成战略目标、战术目标和行动。在战略行动中产生出两类项目，分别是改善系统运作项目(产品管理) 和增删系统范围项目（产品规划）。产品管理与产品战略规划 356 产品管理与产品规划的关系：如何才能把产品规划做正确产品管理：z静态管理：执行产品规划z动态管理：总结和修正当前的战略 值得注意的是企业的战略规划由于是针对战略目标的长期工作计划和面对未来问题的解决方案，而未来是变化的，这些变化即有企业内部条件的变化,也有企业外部环境条件的变化。所以在向未来发展的过程中，企业会根据出现的项目机会调整和改变战略规划。 为未来制订的发展计划是期望的战略。从历史的经历中总结和修正发展模式是当前的战略，当前的战略中有期望的战略中被实践检验符合客观规律的部分，这一部分成为修正的战略部分。期望的战略中不符合客观规律的部分成为未被实现的战略部分，在当前的战略中还有一部分是意外的战略部分。 期望的战略修正的战略未实现的战略 当前的战略意外的战略 357第 121 页 共 134 页 会机目项
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品管理的目标、职能领域和职责 产品管理的职责：目标职能领域职责作为客户的拥护者 驱动共同的项目和方案设想市场开发管理客户需求说明业务价值开发和维护业务案例满足客户管理客户期望客户拥护 驱动产品特征、日程表、资源权衡决策产品规划管理市场开发、产品宣传和公共关系开发、维护和执行交流计划 产品管理角色群的关键目标是满足客户！ 358 产品管理的目标、职能领域和职责 市场开发z驱动销售和影响目标客户的公共关系讯息z高度区别化，使解决方案在竞争获得优势 z通过零售商配销使目标客户能够容易获得产品z提供支持，使客户在购买和使用解决方案时有肯定的体验 市场开发是筹划宣传、销售和配销一个产品、解决方案或服务的过程或技术。市场开发包括几个方面：启动市场、维持市场与公共关系。在一个解决方案生命周期的进程中，市场开发的中心将发生转移。了解您的解决方案在生命周期中的市场定位对执行适当的行动是至关重要的。 359 产品管理的目标、职能领域和职责 业务价值z为项目定义和维护业务解释z定义和评价业务价值实现 在业务价值职能领域内，产品管理为客户、业务决策制定者(BDM) 提供他们所要求的简明的预测方法以判断花费在一项IT 解决方案上的投资对业务活动所带来的财务上和操作上的回报。为有效的提供一个可用的解决方案，产品管理必须了解客户的业务活动、 各种成功因素和关键工作指标。可以将获得这些知识的过程定义为业务价值评定或关键性成功因素辨识。很明显，了解使客户获得成功的方式有助于确定和提出恰当的解决方案。随着规律性的渐增，进行IT 投资需要进行深入细致的调查，许多IT 相关的解决方案都需要在项目停止前进行财务评 议。通过进行客观的支出回报分析，满足客户的可能性将增加。财务结果的计算完善了进行IT 投资的业务解决方案的开发。 360第 122 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品管理的目标、职能领域和职责 客户拥护z驱动共同的项目和解决方案设想z管理客户期望和沟通 这一职能领域包括了高级别交流和客户期望管理的职责。高级别交流包括了公共关系、高级管理／客户简报、市场推广、演示和产品启动。一旦项目设想被确定，期望管理将成为产品管理的关键角色。期望管理被认为是首要的角色，因为它可能决定成败。 361 产品管理的目标、职能领域和职责 产品规划z收集、分析客户和业务需求并按优先级排序z执行市场研究、市场调查和竞争情报与分析 z确定业务效绩评价与成功标准z确定多版本发布计划产品规划确定了为解决方案的多个版本所设定的要求和特性。产品规划的目标是使程序经理或开发人员尽可能以最少的时间更容易地理解一个解决 方案的要求。首先，它要求完全理解解决方案的当前要求－业务需求是什么，客户如何使用该解决方案，支持的要点有什么以及有哪些可用的供选择的方案。其次，检查那些为使用该解决方案的客户实现增值的特性。以这些知识为基础，产品规划员能够推荐出指派给每个解决方案版本的特 别的特性并且为这些特性按优先级进行排序。产品规划的核心是研究和分析。了解客户和业务的需求以及竞争状况，并给予研究和分析恰当的关注。这将防止在解决方案中加入不必要的特性。 362 产品管理的基本要求和作用产品管理 产品管理在本讲座中的定义是把它当作公司中负责某一产品或产品线的产品经理所负有的营销职能。而把那些为公司产品或服务在市场上取得成功负主要责任的人叫产品经理。 产品经理和项目经理不同z项目经理是正确的做事，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束 的条件下完成目标。z产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。 363第 123 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 产品管理的基本要求和作用产品经理的两个职责： z第一，负责策划与产品或产品线有关的活动。所以，产品经理的具体工作包括：市场分析（含消费者、竞争者和外部环境）并利用这些信息为产品制定营销目标和策略。 z第二，产品经理必须争取所在组织支持他在计划中提出的营销方案；这时就可能需要企业中其它部门的合作，像产品线扩展的研究和开发部门、生产部门（供应链）、市场调查部门以及财务部门。还有可能需要进行内部游说，以获得高级经理人员的协助与支持。 产品经理面临的三种主要任务：z分析市场 z为产品或服务制订目标和战略z制订关于价格、广告、促销、分销渠道和服务的决策 364 产品管理的基本要求和作用 产品规划与产品管理的关键区别z关键区别之一：产品规划负责的是一个企业或部门的战略业务单位，所以他更关心产品“组合”的管理工作和业务团体的长期战略方向。而我们所指的产品经理只负责单一产品或一条紧密关联的产品线。 z关键区别之二：是二者作出的决策性质不同。产品规划经理通常要为以下问题作战略决策：增加何种产品？撤出何种产品？怎样规划和管理才能实现整个企业的战略和财务目标？而产品经理则只为他们的产品制订营销目标和 战略，他们所作的关键决策都是战术性的，还得围绕产品规划框架和营销组合转。产品管理产品规划 责任范围窄：单一产品或产品线宽：产品的投资组合决策性质以战术为主以战略为主时间短期（常为一年或更短）长期 365 产品管理的基本要求和作用成功的产品经理一般应具备哪些关键技能： 1．他们富于组织能力。人们希望产品经理成为“车轮的轴心”，并对其他业务职能部门有广泛的了解。因此，为了和生产、财务、销售、人力资源以及其他职能部门协作，他们要在各种会议上花费大量时间。如果一个人不能应付大量存在的部门间相互作用， 他就无法成为一个成功的产品经理。2．他们办事效率高。一个“典型”的工作日(尽管所有接受调查的人都表示没有这回事)是这样的：上午回答电子邮件，下午开会，同时平息此起彼伏的麻烦事。而且，在所有这些活动的空隙中，必须圆满完成工作——规划并实施产品的营销活动。 3．他们掌握了出色的人际关系技巧。还是因为作为“轴心”，产品经理得整天和各种人打交道。成功的产品经理是合格的团队成员，能够在多职能交叉小组里作出优异成绩。4．他们有说服力。产品经理常常要同其他部门或品牌争夺资源和关注。如果不能赢 得周围人的支持，他们就无法完成自己的工作。5．他们对业务环境有清醒的认识。称职的产品经理能够辨明趋势并收集相关数据，然后把它们转化为在市场上的正确行动。 366第 124 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 产品管理的基本要求和作用五级经理人体系 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志卓越相结合，建立持续的卓越业绩经理人全身心投入，执著追求清晰可见、催人坚强有力的领导者奋发的远景，向更高的业绩标准努力 富有经验的管理者组织人力和资源，高效的朝既定目标前进为实现集体目标贡献个人才智，与团队乐于奉献的团队成员 成员通力合作用自己的智慧、知识、技能和良好的工能力突出的个人作作风作出贡献 367 产品管理体系一个完整的产品管理体系应包括： 产品的静态管理产品的基础管理主要包括： z市场管理：包括情报管理、竞争分析、企业经营与资源分析管理等。z产品元素的分析与管理：包括产品卖点、需求分析、产品概念测试等。z产品目录的版本化管理：统一规范产品目录，且根据变化不断更新和完善。 z产品生命周期的管理：包括各周期产品、定价、渠道、宣传、品牌管理等。z新产品的开发与运作管理：包括具体流程和方法以及组织上的配置。z产品的营销管理：包括产品细分、产品定价、价值方案、产品评估等管理。 产品的动态管理 368 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing 定价方式：¾以成本为基础的定价：产品-成本-价格-价值-顾客 ¾以价值为基础的定价：顾客-价值-价格-成本-产品¾竞争定价：跟随性竞争定价 营销专家说：“对营销战略而言，定价是最关键的时刻，所有的 营销活动最终都归结为产品定价决策！”真正的问题所在是价值，而不是价格。——罗伯特·T·林各伦 369第 125 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing 案例1：z一家制造商业机器的厂家有三种型号的产品，发现其高效型产品的销售不能令人满意。研究表明，许多对这种高效机器评价很高的顾客实际购买的是中等价格的产品型号。 z最初，管理层认为一定是这种高效机器的价格太贵了。但通过与细分市场中的消费者接触，公司才认识到，原来大多数人并没觉得产品定价高，只是他们的财务部门认为没有必要购买“最昂贵的产品”。 z于是公司推出一种新的更为昂贵的产品型号。当然，新产品的销量十分可怜，但前面所提的高效型产品的销量却大增。 如果您是产品经理该如何定价？如果您是产品规划经理该如何规划产品？ 370 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing经济价值分析定价方法 一个好的定价决策必须建立在对不确定的消费者和竞争者反应的正确判断上；定价要判断市场条件，但并不意味着靠“预感”或“直觉”就能成功地进行决策了。公司产品的价格应该反映价值。遗憾的是，由于很难给价值下个确切的定义，人 们有时以无法实施为由，不使用基于价值的定价方法(value-based pricing)从一般意义上讲，价值反映了消费者从产品中获得的全部利益或满足。经济学家称之为从产品中获得的使用价值或效用。质 常规订价＝价质超质订价＞ 价质超价订价＜价 371 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing经济价值分析定价方法 价格要反映价值是什么意思呢？价值是制定有效定价策略的关键，但这里的价值不是使用价值，而是经济学家所说 的交换价值(exchange value)，即营销中的“消费者的经济价值”(economicvalue-to-the-customer)。这种价值首先而且主要是由消费者的可选方案决定的。产品价值直接表现为购买者财务的节约或收入的增加，顾客的购买决策取决于经济价 值的考虑。一个产品的“经济价值”是消费者的最佳可选方案的价格(称为参考价值，reference value)加上使该产品区别于其它产品的价值(称为差异价值，differentiation value)。所谓顾客计较价格，其实是计较用这个价格得到了什么。 372第 126 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing经济价值分析模型： 差异价值：消费者眼中你提供的产品与负的差异价值参考产品之间的差异的价值 (正的或负的)参考价值：同类产品中被消费者认为是正的差异价值总最佳选择的产品的成本的 (产品的数量单位相同)经济价经济价值分析：如果所有的消费者都是“经值 济人”，也就是说消费者信息完全，充分并参考价值理智地分析所有的购买决策，那么，经济价值就是他们购买时会支付的最高价格。 373 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing确定经济价值的步骤： 第一步：找出被消费者认为是最佳选择的竞争产品或服务的成本，统一有关的数量单位，得到产品的参考价值或价值(如果它与当前产品的功能完全一样)。 第二步：找出所有使你的产品与竞争产品或服务相区别的因素。例如：·较好(较差)的性能·较高(较低)的可靠性·增加(减少)的功能·较低(较高)的维护费用·较好(较差)的信誉·快速有效(迟缓)的服务 第三步：确定这些差异对消费者的价值。价值的来源可能是主观的(如，在消费产品时获得更大的快乐)，也可能是客观的(如，节约了花费，赢得了利润)。与产品差异性质相联系的正的或负的价值构成了差异价值。 第四步：将差异价值与参考价值相加得到总的经济价值，这是信息充分，理智制定购买决策的消费者愿意支付的价格。 374 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing需求价格弹性 高价比低价有利提价比降价有利低价比高价有利P价格P价格 d降价比提价有利1P 0P 01P P d 0 1Q需求 QQ01Q需求量Q Q 吉芬商品和威望商品的需求曲线需求曲线 经济学中所讲的“吉芬商品”在营说明价格与需求量具有反比关系，销中被看作是“威望产品”，它具价格上升，则需求量减少；价格降有有别于普通需求曲线的相反变低，则需求量增加。化的需求曲线。据此，可将顾客分为“价格敏感型” 和“质量敏感型”两类。所谓需求的价格弹性是指价格变化的百分比与需求量变化的百分比的比值。用公式表示就是：ΔQ／QE=ΔP/P 375第 127 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing需求价格弹性 P 价格 ①．消费者当前的偏好。消费者对某种产品当前更偏好 时，即便价格没有变动，对该产品的需求量也会上升；反之反是；0P ②．收入。当消费者的收入增加时，即便产品的价格没 d2 d 有降低，需求量也会上升；反之反是；d1 ③．替代品价格的变化。某一产品如果有替代品的话，Q1 Q0 Q2 Q需求量 如果替代品的价格下降，将导致该产品的需求下降；反非价格因素对需求量的影响 之反是。 P价格 eE> 这就是说，对于许多产品来说，当订价处于高价位21E＝1 时，降低价格，对增加销售量效果很明显；而当产品已经处于低价位后，再通过降价来提高销售量，一般E<1 e e 1不会有明显的效果。也就是说，企图用价格竞争的方法来增加市场份额或增加销售量，高价时有效，在低价位时就没有明显效果。Q销售量在一条需求曲线上弹性是不同的 376 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing 波士顿大学理查德·哈默的价格—细分模型(price—segmentation model)高 对价格细分价值细分支出感 忠诚细分觉便利细分低对差异价值的感觉高 四种典型的购买者与市场细分价格细分：仓储商店、批发集市价值细分：沃尔玛、家乐福便利细分：便利店、宾馆商场忠诚细分：品牌店、百货公司 377 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing影响价格敏感性的因素与经营分析： 很多因素会削弱经济价值分析的重要性，例如有时为了向他人表明自己的身份地位，消费者倾向购买高价产品；癌症患者会选择疗放比同类产品高50%，而价格超过50%的药品…另外，价值不十分明确或量化困难时，消费者往往没有能力或没有兴趣去确定经济价 值。除非我们了解这些因素，否则我们不能去预测，更不要说去影响消费者购买决策了！①、认知替代品效应z顾客(或细分市场的顾客)购买时主要知晓的替代品是什么？ z顾客对这些替代品的价格了解程度如何？z产品与替代品的摆放位置以及替代品的提供方式如何影响价格敏感性？②、独特价值效应 z与竞争产品相比，公司的产品有什么特色(有形或无形的)？z在挑选产品时，顾客最关心什么？z顾客如何评价公司产品的特色？如何增强顾客对这种差别性的理解，弱化竞争者对顾客的影响？？ 378第 128 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing ③、转换成本效应z顾客和原供应商打交道已经进行了多大的投资(物质的或心理的)？由于更换供应商，需要重新进行多少投资？z顾客为这些投资已经付出了多长时间？ ④、对比困难效应z购买者比较不同的供应商有多困难？z是通过观察就能确定产品的性能，还是必须购买后经过一段时间的使用才能了解？ z使用过你的产品并且感觉满意的顾客的比例是多少？竞争者的情况如何？z产品是否十分复杂，必须由专家鉴定它的性能？z不同供应商的产品价格是容易比较，还是由于它们的大小和组合不同而难以比较？⑤、价格—质量效应 z良好的形象是否是产品一个重要的属性？z由于价格原因限制了部分顾客消费该产品，产品的价值是否已被提高？z顾客是否对产品的性能不了解，并且在购买前，除了价格外没有其它因素能表示质量水平？ 379 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing⑥、支出效应 z组织购买者为商品所支付的费用的绝对值是多少?最终消费者为商品所支付的费用占他收入的多少？⑦、最终利益效应 z顾客希望从产品中获得的最终利益是什么？z购买者对于最终利益的价格敏感性如何？z产品的价格占最终利益总成本的份额是多少？ z在多大程度上能够使产品在消费者的心目中与一个价格不太敏感的最终利益相联系，或者和一个总成本较大的最终利益相联系？⑧、分担成本效应 z产品的价格是否全部由购买者支付？z如果不是，购买者支付的比例是多少？ 380 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing⑨、公平效应 z与顾客以前购买同类产品支付的价格相比，产品目前的价格如何？z在类似环境下购买类似产品，预计的支付价格是多少？z产品是为了维持目前生活水平所必需的，还是为了提高目前生活水平？ ⑩、存货效应z购买者是否储存该产品？ z他们是否认为目前的价格是暂时的？ 顾客不购买一件产品或服务，这一事实就其本身来讲不是需减价的原因，相反，它可能是调整市场营销方案以便使价格显得更合理的原因。 381第 129 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing以下几种方法能够降低价格的敏感性： z将产品放置在更昂贵的替代产品旁边z将顾客的注意力集中在产品的特色上 z提高转换成本z使顾客相信在同类产品中进行比较是十分困难的，而且有风险 z提高产品的价位，使产品成为一种“地位”的象征z将产品与一个顾客对价格不太敏感的、重要的最终利益相联系，或者使产品占相关总成本较小的份额 z尽量不要让顾客认为价格是“不合理的”。如果只知道顾客对价格变动会有所反应，而不知道为什么，将会削弱公司影响市场环境的能力 382 定价策略与技巧The Strategy and Tactics of Pricing定价的步骤： 3C模型成本（Cost）、顾客需求（Customers’demand）和竞争者价格（Competitors’price） 收集数据3.确定竞争对手1.成本核算2.确认消费者 战略分析4.财务分析5.市场细6.竞争分析分分析 制定战略7.最后的策略成功的定价并不是一个最终结果，而是一个持续不断的过程 383 广告管理 需要记住的广告管理要素（8M+O）1.管理问题（Management）-谁将管理广告项目？2.投入问题（Money）-该投入多少钱做广告？ 3.广告目的（Objective）-广告将达到何种效果？4.市场问题（Market）-广告针对谁？ 5.传达的信息问题（Message）-广告将传达什么信息？6.媒体问题（Media）-使用那种媒体或媒体组合？7.广义时间安排（Macro-scheduling）-广告活动将进行多长时间？ 8.狭义时间安排（Micro-scheduling）-什么时间什么时段做广告？9.评估问题（Measurement）-广告的效果如何？是否达到目标？ 384第 130 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 广告管理 广告效果金字塔广告效果理论：高风险低风险 行动知名度知名度意愿 信任了解购买理解态度形成了解 知名度购买态度形成 385 确定客户价值方案什么是价值方案？ z“价值方案”清晰、简单描述了为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案 清晰、简单z价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择的不是竞争者的产品或服务的原理。 z经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。如果顾客发现（某个产品 或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 386 确定客户价值方案通过价值方案影响顾客： z价格明确，产品的价值保证使得顾客选择某种产品而不是竞争者的z利益清楚、独特、显而易见 z有明确的目标消费者z清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 z显然有充足的需求z显然有足够的回报z在竞争者价值方案影响下仍然可行客户需要的是解决方案！ z价值方案在当前经营环境中是可行的是价值链的交互式设计z是客户几个可能的价值方案中最好的 387第 131 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 确定客户价值方案客户价值方案的评估审查程序： Â价值来源：1、基于环境、核心竞争力、盈利模式与战略的宏观综合分析(是客户价值的基础)Â识别需求： 2、确定的产品卖点与概念定位能满足顾客需求，有名至实归的感觉吗？Â评估需求：3、价值方案在顾客价值链中能实现期望的价值吗？Â价值支撑： 4、确定为实现这一价值的各要素在设计输入中充分突出或体现出来了吗？5、设计输入中的产品属性符合开发策略吗？能有效发挥企业的核心竞争力吗？Â竞争分析：6、分析顾客价值链，检查竞争点、项目盈利模式与设计输入，评估是最优的方案吗？ Â价值保证：7、归纳产品或项目的关键成功因素，以及风险与资源的评估，确定实施流程8、检核实施流程与客户价值方案的一致性，实施需求管理 388 确定客户价值方案执行剪裁方法： Â执行剪裁原则：创造客户价值——价值链/价值流z理解、或识别顾客需求构成的层级结构及优先级排序(包括卖点) z价值工程分析z目标评估 z找出核心成功因素z明确产品策略/目标，在流程中各环节保持一致 只要定义了明确的价值主张，中小型企业就能从客户需求分析中获得突破和最大的投资回报。 389 确定客户价值方案设计任务书输出： Â明确产品卖点与概念定位；Â产品目标(包括但不限于产品成本、交期、品质、产品策略、战略目标等) Â功能要求：顾客需求的产品属性层级结构及各要素之间的优先排序 Â价值功能树/『顾客价值图』Â功能、属性(如包装、界面等)的说明 Â客户价值链描述典型应用案例，说明客户需要解决什么问题或困难；希望从中得到什么(期望)Â附件：产品营销策略 390第 132 页 共 134 页
祝您：学习愉快！ 需求说明书的参考模板确定客户价值方案产品限制条件——适用于项目与产品的限制与局限 1、产品的目标——构建产品的原因和如果使用了该产品能带给业务的优势2、客户、顾客和其他的风险承担者——产品涉及他们的利益。3、产品的用户——预期的最终用户，以及他们的水平对产品可用性的影响。z产品限制条件4、需求限制条件——项目的局限性和产品设计的限制条件。5、命名标准和定义——产品相关的词汇表。6、相关事实——对产品产生一定影响的外部因素。7、假定——开发者所做的假定。功能性需求——产品的功能 8、产品的范围——定义产品的边界，以及它与相邻系统的连接情况。z功能性需求：产品的功能9、功能与数据需求——产品必须做的事情和功能进行的数据操作。非功能性需求——产品的品质10、观感需求——预期的外观。11、易用性需求——基于预期用户的操作水平作出。12、性能需求一一多快、多大、多精确、多安全、多可靠等等。13、操作需求——产品预期的操作环境。 14、可维护性和可移植性需求——产品的可改动性必须达到什么水平。z非功能性需求：产品的品质15、安全性需求——产品的安全性、保密性和完整性。16、文化与政策需求——人的因素。17、法律需求——满足适用的法律。项目问题——这些适用于构建产品的项目18、开放式问题一一那些尚未解决的问题，可能对项目的成功有影响。19、商业上架式软件解决方案——利用已有的组件而不是从头开发。 20、新问题——因为引入新产品而带来的问题。z项目问题21、任务——将产品生产出来必须要做的一些事情。22、迁移——从现存系统转换的任务。23、风险——项目最有可能面对的风险。24、费用——早期对构建产品的成本或工作量的估计。25、用户文档——创建用户指南和文档的计划。26、后续版本需求——可能在产品将来的发行版本中包括的需求。 391 产品管理与产品规划过程中的问题和困惑 研讨 产品规划的困惑和问题 392 产品管理与产品规划过程中的问题和困惑 讨论：看看一个产品经理的营销计划模板，讨论在我们的实际工作中产品管理部门（如产品经理）与产品规划部门存在的工作接口冲突，谁真正对 产品规划感兴趣？综合案例：纵观和宏集团的产品规划与产品管理 案例分析 393第 133 页 共 134 页
产品研发管理研究中心：产品经理系列培训 【产品管理与产品(战略)规划】 应用之道：熟能生巧心手相应 394 产品管理与产品规划专题演讲 The End 推动中国企业研发管理和技术水平的持续提升 395 培训总结： 第 134 页 共 134 页
