中国经济管理大学全国企业管理师
《公司管理学》
2008新版
全国MBA精品课程
哈佛商学院把具有优秀的潜在管理才能作为学生唯一的入学标准
中国经济管理大学案例教材采用美国哈佛商学院案例教学法编写
第一章 管理总论
学完本章后，你应该能够：
1. 定义管理。
2. 区分效率与效果。
3. 明确管理的职能。
4. 区分谁是管理者。
5. 确定管理者扮演的角色。
6. 明确管理者的基本职责和技能。
7. 明确组织的特征。
8. 认识管理的科学性与艺术性。
正如一位美国学者所言，一个人不会需要管理，但当两个人抬重物时，就必须有一个人喊“一二三、扛上肩，一二三、齐步走”。这就是管理了。由此可见，凡是在由两人以上组成，且要达到一定目的的集体活动中，就存在管理工作。由此可归纳出存在管理的两个必要条件：一是必须是两个人或两个人以上的集体活动；二是有一致认可的、自觉的目标。
本章主要介绍管理的基本概念，管理者的分类、职责、角色与技能，组织的特征，以及管理的科学性与艺术性。
§1 管 理
一、管理的概念
众所周知，管理无时不在，无处不有。对于管理是什么，似乎每个人都能说出一点自己的认识。如人们会说：“管理就是管人理事”，或“管理就是让别人去完成工作”等等。但要给出准确的定义，人们又感到很难说清楚。
为了准确把握管理的内涵，我们先来看看管理的起源。管理就其起源来看，其产生可追溯到远古，它和人类的历史一样悠久。从公元前5000年苏美尔人进行的文字、记帐等管理的实践活动开始，管理活动可以说是比比皆是。作为非常成功的管理实践有： 举世闻名的埃及大金字塔、中国的万里长城、令人神往的巴比伦空中花园、以及作为巴黎象征的埃菲尔铁塔。所有这些巨大工程的建成不仅反映了劳动人民丰富的管理思想、卓越的管理与组织才能，而且有一个共同的特点，即都离不开人类的共同劳动。由此可见，管理起源于人类的共同劳动。
管理活动虽然自古有之，但将之上升为一门科学加以研究和探讨，却只有一个多世纪的时间。据纽约公共图书馆的一份资料记载：在1881年前还没有一篇真正的管理论文，也没一所真正的管理学院。但随后管理却以惊人的速度发展起来，到今天，管理已渗透到社会的各个领域。有人形象地说，社会的每一根血管里都淌着管理的血液。各种管理学派犹如雨后春笋，形成茂密的管理理论丛林。对此，美国著名的管理学家哈罗德·孔茨把这种林立丛生的学派誉为“热带的丛林——管理理论的丛林”。随着时代的发展，不仅各种管理理论和学派呈现出林立丛生的景观，而且管理学者们对于什么是管理也有着各自不同的见解（如表1－1所示）。
（一）管理大师如是说
表1－1 管理学者们对管理的定义
代表人物
定 义
侧重点
泰勒
(Frederick W. Taylor)
Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way.
管理是一门艺术，这种艺术是要知道要人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方法去做。
强调管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法与途径。
法约尔
(Henri Fayol)
To manage is to forecast and to plan, to organize, to command, to coordinate and to control.
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
强调的是管理的过程或职能。
行为科学家们
Management is the accomplishment of results through the efforts of other people.
管理就是通过别人或他人努力，来完成工作。
强调以人为中心及对人指导的重要性。管理者的主要职责就是如何指导部下使其充分发挥作用去完成工作。
西蒙
(Herbert A Simon)
管理就是决策。
强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程。
斯麦尔洪
(John R. Schermerhorn, JR)
Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling the use of resources to accomplish performance goals.
管理就是通过计划、组织、领导和控制等职能来协调所有的资源，以便达到绩效目标的过程。
强调管理的职能和管理的目的。
德芙特
(Richard L. Daft)
Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning, organizing, leading, and controlling organizational resources.
管理就是通过计划、组织、领导和控制组织的资源，有效率和有效果地实现组织目标。
强调管理的职能和有效性。
罗宾斯
(Stephen P. Robbins)
Management refers to the process of coordinating work activities so that they’re completed efficiently and effectively with and through other people.
管理是指协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
强调管理的过程性、协调和有效性。
综观上述管理定义，真可谓众说纷纭。管理大师、学者们从不同的侧面、不同的角度揭示了管理内涵的某一方面或某几个方面的属性，或者说他们研究问题的出发点和方法不同。从这些定义中，大家可能会觉得管理太复杂了。的确，管理定义的多样性说明管理的内涵十分丰富，且人们对管理的认识也在不断深化，因此，我们只有从多角度对管理这一问题进行思考，才能全面地把握管理的真谛。
在前人定义的基础上，我们综合各家之所长提出以下管理的定义，以期全面地概括管理的内涵。
（二）管理的定义
管理(management)是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。
二、管理的特征
从上述管理的定义中，我们归纳出管理的特征有：
（一）过程性：也称职能性
管理职能(management functions)是回答管理究竟在一个组织中负责哪些方面的工作。对于这个问题，管理学界颇有争议。最早提出且较有影响力的是20世纪早期亨利·法约尔(Henri Fayol)的论述，他将管理工作分成计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。到了20世纪50年代中期，管理教科书中开始使用计划、组织、人员配备、指导和控制职能作为框架。20世纪70年代以后，国内外较为流行的看法是将管理职能压缩为四个基本职能，即计划、组织、领导和控制。在本书中，我们将按这四个职能来组织内容。
计划(planning) ——确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动。
组织(organizing) ——决定需要做什么，怎么做，由谁做。
领导(leading) ——指导和激励所有参与者，解决冲突。
控制(controlling) ——对活动进行监控以确保其按计划完成。
在上述各项职能中，计划着眼于有限资源的合理配置，组织致力于合理的分工协作关系的建立，领导着眼于激发和鼓励人的积极性，控制的重心在于纠正偏差。它们相互配合，共同致力于管理的效率与效果。
管理的四大职能是相互联系、相互制约的。计划是管理的首要职能，根据计划的要求和安排，确定组织的机构、部门的设置，然后确定有效的领导方式和恰当的激励方式，最后根据计划的要求，设置控制的标准，进行控制。
（二）有效性
管理工作好坏的标准可用有效性来衡量。有效性包括两方面：效率与效果。
效率(efficiency) 是指投入与产出之比，是使组织资源的利用成本达到最小化。它反映资源利用的程度，即力求以最少的的投入获得最大的产出。效果(effectiveness)是指实现组织目标的程度，它反映目标实现的程度。
一般来说，什么事情该做，取决于目标定位；怎样才能把事情做好，取决于做事的方式。
效率涉及做事的方式，即回答“怎么做”，效果涉及事情的结果，即回答“做什么”。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”，即做有助于目标实现的事，使所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。一个组织如果实现了其目标，我们说是有效果的。但有效果的组织完全可能出现效率低下的情形；反之，高效率的组织也可能是无效果的。
因此，作为一个组织，管理工作不仅仅是要追求效率，更重要的是要关注达到和实现组织目标，即追求高效率和高效果（如图1－1所示）。
图1－1 管理的效率与效果
（三）协调
由于管理对象的多样性、管理过程的复杂性和组织所处环境的多变性，使管理工作呈现出多样化的特征。尽管管理工作形式多样，但其基本内容与本质是相同的，即协调。协调(coordination)就是使个人的努力与组织的目标相一致。协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。管理者进行决策、计划、组织、监督、检查等活动，实际上是在对目标、资源、任务、行为和活动等进行协调。对目标的协调表现为决策，对资源的协调表现为计划，对任务的协调表现为组织，对行为的协调表现为沟通，对活动的协调表现为控制。可见，每一项管理职能、每一种资源都要进行协调，协调的中心是人。
（四）管理的核心
管理不是个人的活动，而是在一定的组织中实施的。对于管理者而言，管理意味着要在其职责范围内，协调下属人员的行为，要让别人同自己一道去完成组织目标。然而在组织中，任何事情都是靠人来处理的，所以管理者既管人又管事，而管事实际上也是管人，因为管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，而且管理中除了人以外的所有资源、管理的各个环节都是靠人去运筹帷幄的，所以说，管理的核心是处理组织中的各种人际关系。
§2 管理者
一、管理者的特征
在一个组织中，你会发现通常有这样一类人，即告诉别人该做什么以及怎样去做，他们被称之为管理者。无论组织的规模、类型或所在地有何不同，每一个组织都需要管理者。管理者是指通过协调其他人的活动与别人一起或者通过别人以实现组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个人，还可能包含协调一个团队的工作。
根据在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以大致分为两类：操作者(operatives)和管理者(managers)（图1－2）。
操作者或称之为非管理雇员(nonmanagerial empolyees)是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。如工厂的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教师等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。
管理者或称管理人员、主管人员，是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。他们虽然有时也做一些具体的操作性事务，但其主要职责是指挥或协调下属开展工作。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
管理者一般具有以下基本特征：一是组织中的一种角色；二是履行管理的四大职能；三是拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。
管理者与操作者的根本区别在于：管理者具有指挥和协调他人的职责，且拥有直接下属，而操作者则不具有这样的职责，且没有下属。
然而，随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者之间的界线越来越模糊，许多传统的职位现在也可能包括了管理性的活动，特别是在团队中。如在一个团队中，成员们通常也要制定计划，作决策，监督自己的绩效，而这些过去都属于管理者的职责。
二、管理者的分类及职责
（一）管理者的分类
管理者按其在组织中所处层次的不同，可分为高层管理者(top managers)、中层管理者(middle managers)和基层管理者(first-line managers)（如图1－2所示）。
图1－2 组织的层次与管理者的分类
（二）管理者的职责(responsibilities of managers)
1. 高层管理者
对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。如学校的校长、医院的院长、工厂的厂长、公司的总经理、总裁等都是高层管理者。
2. 中层管理者
贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。如学校的系主任、工厂的车间主任、公司的部门经理、机关的处长等都是中层管理者。
3. 基层管理者
直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。他们是整个管理系统的基础。如学校的教研室主任、工厂的班组长、公司的科长等都是基层管理者。
可见，随着管理者在组织中所处的层次不同，其职责的侧重点也有所不同。但就管理者工作的本质而言，没有什么不同，所有的管理者不管处在哪一级管理层次上，都要履行计划、组织、领导和控制四大职能，只不过他们从事四项职能的内容与所花的时间有所不同而已（如表1－2所示）。
三、管理者的角色
“管理者的角色”这一概念，最早是由美国管理学家彼得.F.德鲁克(Peter F. Drucker）在1955年提出的。20世纪60年代末，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。他对管理者所从事的工作进行了仔细的研究，提出了一个管理者在做什么的分类框架。他得出的结论是：管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。所谓管理者的角色(management roles)是指特定的管理行为类型。他将这些管理行为分为三个方面十种角色（表1－3），从而创建了管理者角色理论。
人际关系角色(interpersonal roles)包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责。三种人际关系角色具体包括：挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色(informational roles)包括接受、收集和传播信息。具体包括监听者、传播者和发言人三种角色。决策制定角色(decisional roles)是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
大量的后续研究证明了明茨伯格管理者角色分类的有效性。研究表明，无论是在什么类型组织中或者组织的哪一个层次上，管理者都在扮演着类似的角色，只不过管理者角色的强调重点会随组织的层次不同而变化。比如：组织的高层管理者更多地扮演信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更多。
四、管理者的素质与能力
人的素质包括品德、知识水平和能力三个方面。管理者应具备怎样的素质才能扮演好管理者的角色，一直是管理学家们关注的重点。科学管理之父泰勒认为，管理者应具备脑力；
表1－3 明茨伯格的管理者角色理论
角 色
描 述
特征活动
人际关系方面
挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法律文件
领导者
负责激励下属，负责人员配备、培训和交往的职责
实际上从事所有的有下属参与的活动
联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动
信息传递方面
监听者
寻求和获取各种组织内部和外部的信息，以便透彻地了解组织与环境
阅读期刊和报告，保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会，用打电话的方式传达信息
发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息
举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
资源分配者
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策
调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行合同谈判
资料来源：. The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row. 1973). pp93-94. Copyright © 1973 by Henry Mintzberg. Reprinted by permission of Harper & Row, Publishers, Inc.
良好的健康状况等九种品德。现代经营管理之父法约尔从身体、智力、道德、一般文化、专业知识和经验等方面提出了管理者应具备的素质。概括地讲，他们认为管理者应具备一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。
管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹(Robert L. Katz)在1955年发表的论文《有效管理者的技能》一文中，针对管理者的工作特点，提出了技术技能(technical skill)、人际技能(human skill)、和概念技能(conceptual skill)的概念。他认为，有效的管理者应具备这三种技能。
所谓技术技能是指使用技术完成组织任务的能力。它与一个人所从事的工作有关。对于管理者，应掌握诸如决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术等管理技术。所谓人际技能是指在组织目标的实现过程中与人共事的能力，即与人打交道的能力。对于管理者，应具备与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。所谓概念技能是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。对于管理者，需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地作出正确的决策。
卡特兹指出，上述三种技能是所有管理者都必须具备的。只是三种技能对不同管理层次上的管理者的重要程度不同（图1－3）。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。
§3 管理的组织与环境
一、组织的定义与基本特征
在你的生活和工作中，你会发现存在着各式各样的组织，如学校、政府、企业、研究所等。所谓组织 (organization)是由两个或两个以上的人组成的，为实现某一特定目标而进行协作活动的集体。组织具有三种共同的特征。第一，组织成员是由两个或两个以上的人所组成；第二，每个组织都有明确的目标。如企业为满足顾客需要，生产产品、提供服务；学校为社会培养所需人才；医院为病人提供医疗和健康服务等；第三，组织有一个系统化的结构。组织需要科学地划分部门、层次，需要明确各部门、各层次的责任、权力与利益，需要根据每一成员的才能分配职务、并落实每一个人的责权利。同时，组织还需要建立有效的沟通、协商机制。也就是说，组织是由一群人所组成，有一个特定的目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等构成的系统化的组织结构。
表1－4 变化中的组织
传统组织
新型组织
稳定的
缺乏灵活性
关注职位
根据职位定义工作
个人导向
永久性职位
命令导向
由管理者作决策
规则导向
相对均质的员工队伍
工作日从上午9时到下午5时
等级关系
在上班时间利用组织实施从事工作
动态的
灵活的
关注技能
根据任务定义工作
团队导向
临时性职位
参与导向
雇员参与决策制定
顾客导向
多样化员工队伍
工作日长度没有限制
横向的和网络化的关系
在任何地点、任何时间工作
资料来源：. Robbins and . Management 7th ed. pp17. Copyright © 2002 by Prentice Hall, Inc. Published by Prentice Hall, Inc.
组织正在发生着变化，与传统的组织不同，今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。表1－4比较了传统组织与新型组织的主要区别。
二、管理的环境
任何组织都不是独立存在的，而是存在于一定的环境之中的。所谓环境(environment)是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境可分为一般环境和具体环境。
（一）一般环境
一般环境(external environment)是指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关性尚不清楚的各种因素。它包括政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
1. 政治环境。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一旦变化产生后，他们对组织活动可能产生何种影响，组织则是可以分析的。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么，允许组织干什么，鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。
2. 社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成功的态度。
3. 经济环境。经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它主要包括宏观和微观两个方面的内容：
（1）宏观经济环境。主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。人口数量众多一方面为企业经营提供丰富的劳动力资源，使得总的市场规模庞大，另一方面又可能因其基本生活需求难以充分满足，从而构成经济发展的障碍；经济背景的繁荣显然为企业等经济组织的发展提供了机会，而宏观的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。
（2）微观经济环境。主要是指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入越高，那么该地区的购买能力就越高，对某种活动及其产品的需求就越大。一个地区的经济收入水平对其他非经济组织的活动也是有重要影响的。
4. 技术环境。任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定的技术水平。社会的进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织活动的效率。
技术环境的研究，除了要考察与所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发经费总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。
5. 自然环境。自古以来，我们就强调“天时、地利、人和”。如果说“天时”主要是与国家政策有关的话，那么“地利”则主要取决于地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
（二）具体环境
组织不仅在一般环境中生存，而且在特殊领域内活动。一般环境对不同类型的组织均产生某种程度的影响，而与具体领域有关的具体环境则直接、具体地影响着组织的活动。所谓具体环境(specific environment)是指对组织的目标实现有直接影响的外部因素。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有竞争对手、潜在的竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。
1. 现有竞争对手研究
（1）基本情况的研究。竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些竞争对手威胁特别大？基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。
为了在众多的同种产品的生产厂家中找到主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类。
● 销售增长率。指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正且大，说明企业用户在增加，反映了相关企业的竞争能力的提高。反之，则表明企业竞争能力的衰退。
● 市场占有率。是指市场总容量中企业所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。
● 产品的获利能力。这是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用销售利润率表示。如果市场占有率高，销售利润也高，那么表明销售大量产品可给企业带来高额利润，从而使企业有足够的财力去彻底改善生产条件，因此较高的竞争能力是有条件坚持下去的；相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，则表明企业卖出去的产品数量越多，得到的收入也少，补偿了生产消耗后很少，甚至没有剩余，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业的市场竞争能力是无法维持的。
（2）主要竞争对手的研究。比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资金多？规模大？或是其他原因？主要竞争对手研究是找出主要对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。
2. 潜在竞争对手研究。一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入，这些新进入者既可给企业注入新的活力，促使市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁他们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的难易程度，又取决于现有厂商可能做出的反应。进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：
（1）规模经济。这个概念实际上描述了两个相互联系的经济现象。第一，它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。低于此种规模，企业经营不仅不能盈利，反而出现亏损。第二，这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势。
（2）产品差别。不同企业提供的产品并不是完全同质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异可能是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是其主观因素形成的。如果原已生产这种产品的厂家，其市场地位已经确定，其品牌已经获得了用户的广泛认可，甚至产生了一定感情，那么新进入者要想把他们吸引过去，则需要付出更大的代价。
（3）在位优势。是指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，从而可以限制新厂家的进入；原有企业已经建立的分销渠道对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。
3. 替代品生产厂家分析。不同的产品，其外观、物理特性可能不同，但完全可能具有相同的功能，生产这些东西的企业之间就可能形成竞争。
替代品生产厂家的分析主要包括两方面的内容：第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。这是确认具有相同功能产品的过程；第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需支付的费用。如果两种相互可以替代的产品，则低价格产品可能对高价格产品的生产和销售造成很大的威胁。
4. 用户研究。用户在两个方面影响着行业内企业的经营。第一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；第二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。因此用户研究的内容应包括：用户的需求研究以及用户的讨价还价能力研究。
（1）需求研究一般包括以下内容：
● 总需求研究。包括分析市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？
● 需求结构研究。需要回答的问题是：需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？
● 用户购买力如何。需要分析用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？由哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？通过分析影响因素的变化，从而可以预测购买力、市场需求的变化。
（2）用户的价格谈判能力研究一般考虑以下几个因素：
● 购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，企业的主要顾客则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的价格谈判能力。同时，如果用户对这种产品的购买量在自己的总采购量、总采购成本中占有较大比重，必然会积极利用这种谈判能力，努力以较优惠的价格采购货物。
● 企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很容易找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。
● 用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工或其他零部件组合，又具备自制的能力，则会经常以此为手段迫使供应者压价。
● 企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造的产品的主要构成部分，或对自己产品的质量或功能形成有重大影响，则可能对价格不甚敏感，他所关注的首先是企业产品的质量和可靠性。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。
5. 供应商研究。企业生产所需的许多生产要素是从外部获取的。提供这些生产要素的经济组织，从两方面制约着企业的经营：第一，这些经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的进一步扩大；第二，这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。因此供应商的研究内容包括：供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。综合来看，需要分析以下因素：
（1）是否存在其他资源。企业如果长期仅从一个渠道进货，则其生产和发展必然在很大程度上受制于后者。因此，应分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，这样便可以在一定程度上遏制供应商提高价格的倾向。
（2）供应商所处行业的集中程度。如果该行业集中程度较高，有一家或少数几家集中控制，而与此相对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。
（3）寻找替代品的可能性。如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么供应商的价格谈判能力也将是较高的。
（4）企业后向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量不大，那么这时企业只能对价格谈判能力较强的供应商屈服。
§4 管理是科学还是艺术
一、管理学及其特点
管理学作为管理类专业的一门必修的基础课，是一门系统地研究管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它以组织为研究对象，以研究管理的一般问题为己任，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。管理学具有以下特点。
1. 一般性。管理学是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象，研究的是组织管理的一般问题。即：从不同组织（如企业、学校、研究所等）中概括、抽象、提炼出的共同
的普遍原理和方法，及由此形成的系统的理论。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，是各类专门的管理学科的共同基础（如图1－4所示）。
2. 不精确性。精确的科学是指在给定条件下能够得到确切结果的学科。如数学等学科就属于精确科学。管理学是在对前人的管理实践、管理思想和理论总结的基础上，逐步发展形成的反映管理过程客观规律的知识体系，是建立在实践基础上，揭示管理本质特征的理论体系，因此管理是一门科学。然而非常明显，它们缺乏精确科学中的严密性。这是因为影响管理的因素众多，管理主要与人打交道，不可控因素太多，人们只能借助于假定或人为的分析，进行定性与定量相结合的研究，所以说，管理学是一门不精确的科学。也正因为它是不精确的科学，因此在实际运用中要具体问题具体分析。
图1－4 管理学与其它学科的关系
3. 综合性。管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样性要求管理要借助的知识、方法和手段的多样化。因此，管理学必然涉及各种学科知识的广泛运用，如经济学、社会学、心理学、生理学、人类学、政治学、法学、数学、系统科学、计算机科学等，它是多种学科综合的边缘科学。管理学的综合性决定了人们要从各种角度出发研究管理问题，要具备广博的知识，才能对各种管理问题应对自如。
4. 实践性。管理理论是在实践中提炼、总结出来的，反过来，管理理论又通过实践去验证。因此管理具有很强的实践性。另外，由于管理过程的复杂性和管理环境的多变性，管理知识在运用时又有很大的灵活性、技巧性和创造性，因此管理学是一门实践性很强的应用科学。它强调理论与实践的有机结合，在实践中运用和发展这门学科。
二、管理的科学性与艺术性
管理是科学还是艺术？这个问题曾引起过较大的争议，经过一百余年的探索、研究，其主要观点有：
（一）艺术观
早在20世纪20年代初，哈佛大学校长洛奥尔认为，管理是最老的艺术，最新的职业。
所谓艺术，就是用高度的形象来反映现实。管理的艺术性主要指管理者在管理活动中要凭技艺（技巧、才能）来处理管理问题。持艺术观点的管理学者们提出了以下证据。
1. 管理凭直感、创造力和经验。
2. 管理是技巧的运用，没有在任何条件下都能实现的准则。
3. 管理是一种意识，对人本身的素质有一定的要求。
（二）科学观
科学是人们关于自然、社会和思维的知识体系。科学的实质在于揭示事物的本质和规律。管理活动本身是有规律可循的，既有规律必具科学性。持科学观点的管理学者们提出了以下证据。
1. 现代管理建立在科学的基础之上（由技巧形成经验，进而上升为科学）。
2. 管理有一些“放之四海而皆准”的原则。如统一指挥原则等。
3. 管理知识可以通过书本学习、传授。
4. 可以用计算机、数理等方法进行研究。
5. 管理是理性弧，是有规律（原理－原则－方法）可循的。
（三）艺术与科学的结合
经过一百余年的探索、研究和总结，在管理历史上已经形成了比较系统的管理理论，它们反映了管理工作中的客观规律，它们所提供的管理原则、方法等使我们能够对具体的管理问题进行具体的分析，并获得科学的结论，这便是管理的科学性所在。然而，与自然科学相比，管理学还只是一门不十分精确的学科。管理活动的复杂性，管理环境千变万化，管理学所提供的管理手段与方法十分有限，因而使得管理者在管理实践中必须运用各种管理技巧、经验来解决具体的管理问题，而这些技巧和经验他们只能从长期的实践活动中获得。这就是管理的艺术性所在。可见，管理既是一门科学，又是一门艺术。正如人们形象地说，管理既是铁的，又是灰色的！管理是科学性和艺术性的有机统一体。
【自我测试】
1. 什么是管理？试对管理大师们关于管理的定义作一评价。
2. 管理的基本职能有那些？它们之间的关系如何？
3. 简述效率与效果的区别，请你举例说明如何实现以最高的效率达到最好的效果？
4. 从事管理工作的人就是管理者吗？在你所在的组织中，哪些是管理者？哪些是操作者？
5. 想一想学校里的校长、系主任（或院长）、班主任主要做哪些事情？他们的工作有共同之处吗？
6. 结合实际，谈谈如何扮演好管理者的角色。
7. 管理者应具备哪三大技能？
8. 组织的三个基本特征是什么？
9. 为什么说管理既是科学又是艺术？
10. 人们学习管理是为了当管理者吗?
【团队练习】
每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。
练习1：
你和你的伙伴决定在学校里开一家饮料小食店，主要提供各种果汁、汽水、奶茶、小食等，营业时间为早8：00至晚24：00。在饮料小食店的初始投入中，你们每人投资2000元，同时向银行贷款5万元。除了在餐饮店做过服务生和常喝饮料外，你和你的伙伴没有一点餐饮店管理方面的经验。现在，你们面临着如何管理这家饮料小食店以及分配各自的管理角色的任务。
请每个团队决定你们各自在饮料小食店中的管理角色。例如，你们分别负责哪些必要的部门和特定的活动？你们的管理层级如何设置？为了成功地经营该饮料小食店需要建立什么样竞争优势？你们将采用什么样的标准来衡量自己对饮料小食店的管理是否成功？
练习2：
王明是某物流公司仓库的业务经理，该仓库每天要处理众多的配送供应业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都由仓库管理员承担，但在不久前，接连发生了多起错发货物的事，把应发给M的货物发给了N，N要的货物却发给了M，引起了客户极大的不满，明天又将有一大批货要发送，王明不想让这种事情再次发生。
请各个团队讨论并决定：王明他应该亲自核对这批货，还是仍由仓库管理员处理？给出你们的理由，并与其他团队成员分享你们的观点。
第二章 管理的今昔
学完本章后，你应该能够：
1. 了解20世纪前闪光的管理思想。
2. 阐述泰勒科学管理理论的要点。
3. 概括科学管理运动对管理的贡献。
4. 明确法约尔对管理的贡献。
5. 说明霍桑试验对管理的贡献。
6. 对比古典管理理论与行为科学理论的不同。
7. 了解现代管理理论丛林中最有代表性的理论。
管理自古就有，所以研究管理首先应从管理的历史入手，研究历史上的管理，并从管理的思想、理论和方法的演变中去把握管理的本质和一般规律。对于管理的历史，可以分成四个阶段，即传统管理阶段、科学管理阶段、行为科学阶段和现代管理阶段。20世纪初泰勒的科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。对应于后三个管理历史阶段，形成了古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论。所以在这一章里，我们将向大家介绍在管理的历史长河中，各种精彩的管理思想和世界上公认的有代表性的管理理论。
§1 早期的管理思想
人类出现以后，面对最原始的来自自然界的各种环境的生存压力时，发现群体联盟要比个人单枪匹马更易于生存，于是，组织便自然而然地产生。而自从有了有组织的活动，就产生了管理活动。通过对一定环境下管理活动的开展，管理经验的积累总结，便形成了早期较零散的一些管理理想。
一、西方早期管理思想
（一）早期的管理实践
从公元前六世纪的奴隶制时代开始，罗马、埃及、巴比伦等文明古国便在政治、经济、军事等方面为人类做出了杰出的贡献。
比如，古罗马帝国的兴盛并连续统治几个世纪，关键得益于其有效的组织和中央集权与地方分权管理相结合的分权制度。
古巴比伦王国利用颁布的汉谟拉比法典，建立了强硬的中央集权统治国家，同时在该法典中还涉及到了工资、会计、收据等经济管理思想。
古埃及建立了具有象征意义的金字塔式的管理方式，有严格的等级层次和分工协作管理。
而诸如埃及的金字塔、罗马的水道、巴比伦的古城等伟大的建筑更是表现出了惊人的管理实践，这些巨大的工程背后一定存在着非常复杂的规划、组织、领导与控制活动，若没有一些进步的管理思想是无法解决的。
但在这一阶段，人们并没有很好地对管理实践进行系统的研究和规律性的总结。真正关注并较好地研究有关管理问题的活动，起源于18世纪英国的工业革命。18世纪下半叶的工业革命导致了机器取代人力，加速了资本的快速积累和企业规模的日益扩大。而企业组织的发展导致了对效率与效能的关注、技术与工具的需求等。这也促使了对管理的研究。其中，对后期管理理论的形成与研究有较大影响的代表性人物有亚当·斯密(Adam Smith)、查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage)和罗伯特·欧文(Robert Owen)。
（二）早期的管理思想及代表人物
1. 亚当·斯密(Adam Smith, 1723－1790)
亚当·斯密是英国政治经济学家，他在1776年发表的代表作《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）中，不仅对经济和政治理论有系统的研究，也有不少关于管理思想的论述，其中最具深远影响的是他的劳动分工理论和“经济人”观点。他以制针业为例提出劳动分工能大大地提高劳动生产率，其主要原因在于：一是劳动分工增加了工人的技术熟练程度；二是节省了从一种工作状态转换为另一种工作状态所需要的时间；三是发明了既方便工作又节省劳动时间的机器。他的另一个重要的观点是：人们在经济活动中追求的是个人自身的经济利益，社会利益是以个人相互之间的利益限制为基础而产生的，这就是所谓的“经济人”观点。
2. 查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage, 1792－1871)
查尔斯·巴贝奇不仅是英国著名的数学家，而且对工厂的生产和管理也十分关心。在1837年出版的《论机器和制造业的节约》一书中，对劳动分工的好处和主管人员对设备、物质、人力使用上的具体管理技术进行了较为全面的论述。此外，他还提出了通过建立一种利润分享制度，来正确处理工厂主与工人间的利益分配问题，使工人除固定工资外，还可以得到企业利润奖金与合理化建议奖金，从而建立起劳资双方的和谐关系。
3. 罗伯特·欧文(Robert Owen, 1771－1858)
罗伯特·欧文是一位成功的英国企业家和空想社会主义者，最早注意到企业内人力资源的重要性，所以有人认为他是人事管理的创始人。他通过一系列的试验，提出在生产中要重视人，要缩短工人的工作时间，提高工人工资，改善工人住房和生产条件，认为重视人的作用和尊重人的地位可以使工厂获得更多的利润。
总体来讲，这一时期有关管理问题的论述和研究，还远未能形成系统的管理理论。但人们已经意识到管理在企业中的重要性，预见到管理的地位将不断提高，其管理思想为后来的管理学理论的形成奠定了坚实的基础。
二、中国早期管理思想
管理实践与管理理论是与各国自身的生产力发展和民族文化特点相连的。中国是世界上历史最悠久的四大文明古国之一，自古就以幅员辽阔、人口众多而著称。早在五千年前，中国已经有了人类社会最古老的组织——部落和王国，有了部落的领袖和帝王，也就有了管理问题。翻开浩瀚的史卷，《论语》、《孙子兵法》、《资治通鉴》、《红楼梦》等名著中无处不体现对管理的精彩论述。其对管理实践和理论的研究有着非常大的价值，只是后人未能作系统的整理与提炼，未能像西方形成系统的理论，从而掩盖了我国早期管理思想对管理学的贡献。
（一）治国思想
追溯至公元前200多年，秦朝就形成了与现代中国国土相近的统一国家，在以后两千多年的漫长历史长河中，中国经历了数百次的改朝换代，历代统治者都对辽阔的国土和众多的人口进行了有效的控制与管理，许多思想已成为管理国家的准则。如“行仁德之政”，“令顺民心”，“从民所欲，去民所恶习”等。
（二）《孙子兵法》
中国在漫长的历史进程中，所经历的战争之多，规模之大，是世界各国所罕见的。伴随着战争产生了许多不朽的军事著作，其中最著名的代表作莫过于《孙子兵法》。著作中所阐述的“为将之道”、“用兵之道”、“用人之道”、“知已知彼，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知已，每战必殆”，以及在各种尤为错综复杂环境中为了取胜所采用的各种战略和策略，堪称人类智慧的结晶。对今天的各项管理工作都有着重要的参考价值。
（三）儒家思想
中国的儒家思想是传统文化的主流，在中国封建社会形成长达数千年的超稳定组织的过程中起到了极其重要的作用。儒家思想着重于对人们精神文明的研究，研究的主题就是人的本性以及人与人之间的社会关系。儒家提出“三纲”“五常”作为处理个人与国家、社会、家庭及其他人之间相互关系的行为准则。中国的儒家思想不仅在中国有着深远的影响，并且至少早在一千年前就已越洋出界，传播到日本和东南亚各国，成为世界东方文化的渊源之一。
§2 古典管理理论
早期的管理思想是管理理论的萌芽。较系统的管理理论的建立始于19世纪末20世纪初，该阶段的管理理论被称为古典管理理论。其主要理论成就有：①美国的泰勒等人以研究工厂内部生产管理为重点，以提高生产效率为中心，提出了生产组织方法科学化和生产程序标准化方面的科学管理理论；②法国的法约尔等人以企业整体为对象，以组织管理为核心，提出了关于管理职能和管理原则的一般管理理论；③德国的韦伯等人以组织结构为对象提出了行政组织理论。
一、泰勒的科学管理理论
20世纪初，随着企业的快速扩张和资本的快速累积，劳工的供应速度却比不上前二者的速度，造成了劳动力的严重短缺，因此，如何能提高劳工生产力和劳动效率，成为当时环境下企业关注的焦点。在此时代背景下，出现了专注于改善生产作业效率的科学管理理论(scientific management)，科学管理强调加强对工作方法进行科学研究，用科学方法管理生产过程以提高工人生产率。科学管理理论的代表人物当首推科学管理之父——泰勒。
（一）泰勒生平
泰勒(Frederick Taylor, 1856－1915)出生于美国费城律师家庭，18岁开始进入钢铁厂当工人，从最基层的技工干起，先后做过技工、工头、车间主任、工程师。他从小就非常喜欢科学研究和试验。长期的“生产一线”工作经历使他发现了一个在当时非常普遍的工厂现象——工人们上班时在“磨洋工”，而工厂主似乎也确实不知道工人到底一天应该干多少活。泰勒经过观察发现，这种现象的原因在于管理方法不科学。因此，他致力于要改变这种“磨洋工”的状况。为此，他进行了非常有名的工时研究试验、搬运生铁试验、铁锹试验和金属切削试验。
（二）科学管理的四大试验
1. 工时研究试验。泰勒认为工人偷懒的原因之一是工人有一种错误的思想，认为多干活会带来失业的高风险，原因之二是资本家也不知道工人一天能干多少活，形成了工人想干多少就干多少的局面。为此，泰勒进行了秒表测时试验，将每一个工作分解成若干个基本的动作，用秒表测工人每一件活的时间，然后适当地多留出一点时间，就能较精确地确定每个工人一天能干多少活。在测量工人完成一件工作的时间的同时，工人为了延长某一工作的时间，进而得到较低的工作定额，有时故意加一些不必要的动作，或故意放慢工作节奏。为此，泰勒提出首先要把各个工作的操作标准化，即对工作进行认真研究，找出最合理的工作方法，通过训练后，工人应该按这种方法工作。这就是工时研究。
2. 搬运生铁试验。1898年伯利恒钢铁公司雇用泰勒来提高该公司的效率。当时公司的五座高炉的产品由一个约有75名工人的班组搬运。这些工人的工作任务之一是搬运生铁，其操作包括扛起一块约40公斤重的生铁，抬到斜板上，然后把生铁块滑放入车厢内，在泰开始研究之前，一名工人的每天搬运量为英吨。
泰勒的搬运生铁试验是挑选一名身强体壮的工人，让其按他的方法搬运和休息，结果该工人一天完成了英吨的任务。同时该工人的工资也从原来的美元涨到美元。然后，泰勒将此标准推广到其他工人。
3. 铁锹试验。伯利恒钢铁公司的堆料场雇用了一大批工人铲铁矿石和煤渣，试验之前，每个工人都是用自己的铁锹，一名工人铲煤渣时每锹的载重量不足2公斤，用同样的一把铁锹铲铁矿石，每锹的负载量则超过15公斤。为此，泰挑选了若干名一流的工人，付给其额外津贴，要求他们按照他的指导进行操作。他的试验表明，要取得最好的成果，每一锹平均负载量应为9公斤左右。由于材料的比重不同，为了使工人在铲不同的材料时每一锹的负载大致相同，要给工人配置大小不同的铁锹。铁锹试验的结果是，堆料场的劳动力从400多人减少到140人，平均每人每天的操作量从16英吨提高到59英吨，每英吨的操作成本从美分降到美分，每个工人的工资从美元涨到美元。
4. 金属切削试验。在进行时间研究时泰勒发现，确定机加工工人的工作时间时，金属切削的速度对时间的影响特别大，于是他就开始进行金属切削试验。这项试验延续了26年，进行了3万多次的试验，多达80多万磅的钢铁被切成铁屑，在该试验基础上，泰勒发明了高速钢，并获得专利。
（三）科学管理理论的主要内容
泰勒在管理方面的主要著作有《车间管理》、《科学管理原理》和《计件工资》，在这些著作中，泰勒提出了以下主要的管理思想：
1. 实行差别计件工资制。即做同样的工作，每一件产品的工资额是不一样的，关键取决于工人一天完成的总的工作量。如果超额完成了当天的定额，则按高标准计算工资，如果未达到当天的定额，则按低标准计算工资。
2. 科学管理是一场思想上的革命。以前劳资双方的兴趣集中在所取得的盈利的合理分配问题上。通过科学管理，提高劳动效率，就能使双方把注意力从盈利的分配转到增加盈余上，提高效率是工人能取得较高工资、资本家能获得较多利润的前提。只有劳资双方共同努力，把饼做得更大，每个人才能分到更多。
3. 制定科学的操作方法，以便合理地利用工时，提高工效。同时要科学地选择和培训工人，这是提高效能的关键。
4. 用科学的管理方法来代替传统的经验管理。泰勒提出在管理实践中要通过建立各种明确的规定、条例、标准使一切科学化、标准化。
5. 将计划职能与执行职能分开，实行职能工长制，即将管理与劳动分开。泰勒认为，当时的管理者实际上同时在做两件事：一是计划职能，即先做出计划，规定标准的操作方法和操作规程规程，制定定额，下达计划，并监督计划的执行；二是执行职能，即执行已有的计划，但要在同一时间同时做好这两件事几乎是不可能的。所以应该由一部分人专门负责计划的制定，而由另一部分人专门去执行计划。那么从事计划职能的人称为管理者，执行计划的人称为劳动者。
6. 提出例外管理原则。目的是解决总经理职责权限问题。在设置了计划职能与执行职能之后，总经理应避免处理工作中的细小问题，而只有例外的问题才交由他处理，这样，他才会有更多的时间去考虑更重要的问题。
实践证明，这种旨在提高劳动效率的改革在当时收到了很好的效果，生产效率得到了普遍提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。
对泰勒提出的科学管理思想，我们用历史的眼光客观地加以评价。首先，它冲破了传统的经验管理方法，创立了科学的管理方法；通过科学的管理使生产效率成倍地提高；将管理职能与执行职能分离，为后面的管理理论的研究奠定了实践基础。泰勒提出的这若干条管理原则无疑对管理学的贡献无疑是巨大的，他本人也因此被称之为“科学管理之父”。但泰勒把工人看作为会说话的机器，是把人看作为纯粹的“经济人”，忽视工人的情感等社会需求，具有时代的局限性，是不可取的。
（四）其他的贡献者
除了泰勒外，科学管理观点的主要贡献者还有不少，其中以吉尔布雷思(F. Gilbreth and L. Gilbteth)夫妇、亨利•甘特(H. Gantt)和福特(Henry Ford)最为著名。
吉尔布雷思(F. Gilbreth and L. Gilbteth)夫妇最有名的研究是砌砖动作研究，他们通过对动作的研究来消除砌砖时不必要的手部与身体的动作，从而使工人的劳动效率提高了两倍多。同时他们还把动作研究推广到其它行业，并通过对动作的拍摄进行分析，保留应该的动作，剔除多余的动作，并重新制定出一系列动作的先后次序和速度大小，最后制定出标准的操作程序，应该说他们的动作研究比泰勒更细致。其研究成果集中反映在1911年出版的《动作研究》一书中。
亨利•甘特(H. Gantt)曾是泰勒的同事，其著名的贡献是设计了甘特图。这是一种条形图，其中一轴表示时间，另一轴表示工作计划及目前的进度，常用于编制工作进度计划。同时，他还提出了与泰勒的“计件工资制”不同的“计件奖励工资制”，即除了支付日固定工资外，超额完成定额部分再计件奖励，完不成定额的，只能拿到日固定工资部分。这种制度使工人有收入保障，一定程度上能激发起工作积极性。甘特的研究成果集中反映在《工业的领导》（1916年版）和《工作组织》（1919年版）。
福特(Henry Ford)是世界上将标准化思想应用于现代化大生产的开创者。他将泰勒的单工序动作研究的思想应用到整个生产过程，采用大规模流水作业方式，将“产品标准化、工序作业标准化、工人操作标准化和工具标准化”应用于流水线，结果大获成功，极大地提高了劳动效率，降低了成本。
二、法约尔的一般管理理论
泰勒及其同时代的追随者们对科学管理的研究主要局限在生产现场的操作与管理问题，基本未涉及到除生产现场以外的其它管理，如财务、营销、人力资源等。而法约尔正好弥补了这种不足。
（一）法约尔生平
亨利•法约尔(H. Fayol, 1841－1925)1860年毕业于矿业大学后进入矿业公司，1888年出任公司的总经理，并成功地将处于困境中的公司改善和发展，有着非常丰富的管理大企业的经验，同时他还担任过大学管理学教授，其经历决定了他的管理思想比泰勒全面，视野更开阔。他的一般管理理论(general administrative theory)于1916年发表在法国工业协会公报上，并于1925年出版在《工业管理与一般管理》书中。
法约尔认为，一个企业无论大小，其全部活动可以概括为以下六个方面：
1. 技术活动——包括生产、制造和加工等；
2. 营业活动——包括购买、销售和交换；
3. 财务活动——包括筹措和使用资金；
4. 安全活动——包括维护设备和保护工作的安全；
5. 会计活动——包括编制财产目录和资产负债表、计算成本、进行统计等；
6. 管理活动——包括计划、组织、指挥、协调和控制五个要素。计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合和调和所有的活动与力量；控制就是注意一切是否已按计划执行。
法约尔认为，这六种活动需要六种不同的能力，而这六种能力在企业各个阶层中都应具备，只是侧重点会有所不同。对基层工人来讲主要要求具有技术能力，随着职位的提高，管理能力的要求也逐步提高，且随着企业规模的扩大，管理能力愈显重要。
（二）法约尔的十四条管理原则
法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中首先提出了非常有名的一般管理的十四条原则，这十四条原则中有许多原则至今仍是管理者奉行不渝的管理原则。
1. 分工原则。劳动的专业化分工减少了工人所需掌握的工作项目，故可以提高劳动生产效率，同时专业化使得规模生产和成本节约有了可能。
2. 权力与责任原则。法约尔认为，权力就是“下达命令的权力和强迫别人服从的力量”，也即指挥他人及促使他人服从的权威和力量。他特别强调权力和责任的统一，认为二者应该同时存在，有权力没有责任不行，有责任没有权力也不行。
3. 纪律原则。法约尔认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面达成的一种协议。纪律是领导人创造的，遵守纪律必须从领导做起，各级领导要称职，协议要明确且公平，处罚要合理且公正。
4. 统一命令原则。即一个下级只应接受一个上级的命令，否则会使下级无所适从，不知服从谁的命令好，这样会违背纪律原则。
5. 统一领导原则。一个项目应只有一个人按照一个计划总负责，这样才能保证行动的统一。
6. 个人利益服从集体利益原则。一个组织的利益大于个人利益，组织目标高于个人目标，因此当个人利益与集体利益有冲突时，应以个人利益服从集体利益。
7. 报酬原则。法约尔认为，员工在完成组织目标时做出了贡献，就应给予报酬，这种报酬应该尽可能公平合理，且与业绩挂钩，尽可能使员工与公司双方均满意，对贡献大的员工要给予奖励。
8. 集中化原则。法约尔认为，权力集中在企业是一种正常现象，企业的重大决策总是只由少数人做出。至于决策的集中程度则取决于具体情况而定。
9. 等级链原则。等级链是企业自上而下的等级系列，显示了执行权力的路线和信息传递的渠道。与此同时，法约尔还认识到，完全遵守等级链会带来官僚作风和工作的低效率。为克服该问题，他提出了非常著名的跳板原则——法约尔跳板原则：当两个部门的下属有必要发生沟通时，只要他们对应的上司同意就可以进行，不需要更高级的上司的同意，当交往发生后，他们应该也只需要向他们各自的上司汇报即可。这样既保证了等级链，又提高了工作效率。
10. 秩序原则。所谓秩序是指人和物必须各有其位。管理人员要了解每个岗位的职责，并安排合适的人到合适的岗位，使人尽其能。对物资和设备也应做到有序布置。
11. 平等原则。法约尔认为，每一个人都有平等的愿望，而平等是公平与友好的结果，公平就是在执行各项规章制度时要一视同仁，友好是指领导应该善意地对待自己的下属。
12. 人员保持稳定原则。一个人要有效地从事某项工作需要相当长的一段时间，而培训新人又需要花费较长的时间和较高的费用，尤其是培养管理人员。一个成功的管理人员必须是稳定的，不必要的人员流动对企业是一种损失和浪费。因此，任何组织都应鼓励职工尤其是管理人员长期为企业服务。
13. 主动性原则。给员工以发挥主动性的机会将促使员工提高自己的思考能力和创新精神，这对组织来讲将是一种巨大的发展动力。
14. 集体精神原则。一个企业内集体精神的强弱取决于企业内员工之间的和谐与团结，全体成员的和谐与团结是企业发展的力量，所以管理人员应尽一切可能保持和巩固员工的团结。
法约尔的组织管理理论是西方管理思想与理论发展史上的一个里程碑，法约尔也因此被称为“管理理论的创始人”。有关的组织管理理论为后来的管理理论的发展勾勒出了基本的理论框架，为以后管理学教育奠定了条件和基础，使管理具有一般科学性。
三、韦伯的行政组织理论
组织管理理论学派的另一个代表人物是韦伯。韦伯出生于德国，对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣。他在管理思想方面的贡献主要体现在《社会组织与经济组织理论》一书中，在该书中他提出了理想行政组织体系理论(ideal bureaucracy)，由此被人们称为“行政组织理论之父”。其主要管理思想可以归纳为以下几方面：
（一）权力论
按韦伯的说法，古往今来，组织建立在三种权威之上：一是传统的权威，这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性按传统执行权力的人的地位的正统性和对过去传统的尊崇为基础的；二是神授的权威，它是对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义模范品质的崇拜、以及对先知启示和超人智慧的迷信为基础的；三是合理合法的权威，它是以对法律确立的职位或地位权力的服从为基础的。韦伯认为，在这三种权力中，传统权力的效率最差，神授权力则过于带感情色彩且是非理性的，凭前二种权力建立的组织不是科学的理想组织，只有在第三种权力基础上建立的组织，才在绝对纪律性和可靠性等方面比其他任何组织都要优越。他把这种组织称之为官僚制组织。
（二）理想的行政体系
韦伯的所谓的“理想的行政体系”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。在这里也就是官僚制组织。其主要特征有：
1. 实现劳动分工，明确规定每个成员的权利和责任，并作为正式实施，使之合法化；
2. 各种公职或职位权力等级严密组织起来，形成指挥体系；
3. 根据正式考试成绩或在培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员；
4. 实行任命制，只有个别职位才实行选举制；
5. 公职人员都必须是专职的，并有固定收入保证；
6. 职务上的活动应被认为是私人事物以外的事情，公私有明确界限；
7. 公职人员必须严格遵守纪律，受规则和制度制约，而且是毫无例外地适用于各种情况。
韦伯的官僚组织理论，是适应传统封建社会向现代工业社会转变的需要而提出的，它具有里程碑的意义，影响十分深远。
§3 行为科学理论
行为管理思想产生的原因，是因为科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取得了显著的成绩，但由于它片面强调对工人进行严格的控制和动作的规范，把人看作是“活的机器”、“经济人”等，过分强调提高劳动生产率的主要办法是物质刺激，而忽视了工人的社会需求和感情需求，从而引起了工人的不满和社会的责难。在这种情况下，科学管理理论已不能适应新的形势，需要有新的管理理论和方法来进一步调动工人的积极性，从而提高劳动生产率。
一、人际关系理论
行为科学的早期理论是从人际关系理论开始的，人际关系理论的代表性人物是埃尔顿•梅奥(Elton Mayo, 1880－1949)。他参加了在芝加哥附近的西方电气公司的霍桑电话机厂进行的一系列试验——即引起管理学界重视的非常著名的霍桑试验。
（一）霍桑试验(hawthorne studies)
霍桑试验于1924年开始，历时8年，当时是根据科学管理理论中关于工人会对不同的工作条件做出相应的反应的假设进行的，目的是找到工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。主要的试验有：
1. 照明试验。研究人员将参加试验的工人分成二组，一组为试验组，一组为参照组。参照组始终在正常的照明强度下工作，而不断变化试验组的照明强度，看照明强度对生产效率的影响。但试验的结果发现照明强度的变化对生产率的影响不明显。
2. 继电器装配实验。目的是研究工作环境中各种因素的变化对工人工作效率的影响。试验先增加休息次数、延长休息时间、缩短每日工作时间、实行五天工作制等。然后，又取消这些待遇，恢复为原来的工作状态，并将原来的集体奖励制度改为个人奖励制度。结果发现无论工作条件如何变化，产量都能得到提高，而且工人的缺勤率也减少了80%。为什么呢？工人们认为，是因为没有领班的监督，可以自由自在地工作，工人之间增加了接触的机会，也增加了感情。试验过程中试验者与工人沟通得较好，什么事都是一起商量的，工人感到备受尊重，所以特别愿意干，怕干不好对不起试验者。
这些试验结果，使梅奥否定了工人是“经济人”的假设，他提出，工人的态度对劳动成果有很大影响，生产效率的提高不在于生产条件与环境的变化，而在于人的因素。为证实这一结果的正确性与普遍性，他们又进行了广泛的调查与采访。
3. 大规模的访谈。试验者从1929年起又在西方电气公司进行了大规模的访谈，在二年多的时间里，他们与公司四万工人中的二万多人进行了个别谈话，了解工人对工作、工作环境、管理人员、公司和令他们烦恼的任何问题的看法，以及这些看法是如何影响生产效率的。
4. 十四名配电器装线工人试验。目的是了解非正式组织的存在对工作绩效的影响。试验的工作场地、工具和设备以及操作方法都是按照科学管理方法设计的，对工人实行的小组计件工资也符合科学管理思想，完全有可能超过他们原来的实际产量。但是试验结果却与设想大不相同。近五个月的试验结果统计，他们的产量总是维持在一定水平上，而且，每天未到下班时间，他们就洗手不干了。如果谁多干了，其他人会暗示他放慢工作速度，大家都按这个集体标准工作，谁也不拔尖，谁也不偷懒，且他们中存在着自然领袖人物，证实了“非正式组织”的存在，且非正式组织对组织内的成员有相当大的约束力。
试验和访谈结果表明，生产率不仅与物质实体条件有关，而且与工人的心理、态度、动机、群体中的人际关系、领导者与被领导者的关系等密切相关。
（二）人际关系理论的要点
根据霍桑试验的结果，梅奥提出了人际关系理论，他在1933年发表的《工业文明中人的问题》一书中进行了归纳总结，提出了以下主要观点：
1. 工人并不是把金钱当作刺激积极性的惟一动力的“经济人”，而是在物质之外还有社会和心理的需求的“社会人”。即追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重的需求等。因此，提高劳动生产率的关键因素在于满足工人的心理需求，提高士气，从而激发其积极性。
2. 任何正式组织内部都有非正式组织的存在。非正式组织存在的基础是员工的情感需要，非正式组织的存在只可意会不可言传，相互之间联系的纽带是情感，是成员的相互关系。非正式组织对成员的行为有约束作用，对正式组织的目标实现可能是有益的，也可能是不利的。因此正式组织管理者应寻求有效的途径积极引导非正式组织成员的行为规范，使其行为对正式组织有积极的作用。
3. 管理者应树立新的管理方式，注重满足员工的需要，促进相互之间的沟通与交流，以提高士气，求得长期的合作、和谐、发展。
梅奥的人际关系思想为管理科学的研究开辟了一个新的领域，即重视人的因素，从而成为行为科学研究的先驱。但梅奥只强调要重视人的行为，并未进一步去研究和探讨人的行为规律以及如何去影响人的行为以达到组织的预定目标。行为科学学派则着重于研究这些规律。
二、行为科学理论
行为科学学派运用心理学、社会学、管理学、人机工程学等学科知识对个体、群体行为进行科学的分析，强调从人的作用、需求、动机、相互关系及社会环境等方面研究其对管理活动及结果的影响，研究决定人的行为的因素，以及如何去激励人，如何正确处理人与人之间的关系，如何有效地引导成员为实现组织目标而努力。其主要理论学派有：
（一）需要层次理论(hierarchy of needs theory)
心理学家认为，人的行为是由动机产生的，而动机又来源于人的各种需要，而人的需要各种各样，一定程度上可以说人的需要是无限的。美国心理学家马斯洛(Abraham Maslow, 1908－1970)通过大量的研究，提出了人的需要层次结构，他把人的需要分为五类：
1. 生理的需要(physiological needs)。这是保证人生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、医疗保健等需要，如果不满足这些需要，人便无法生存。
2. 安全的需要(safety needs)。一旦最基础的生理需要得到满足以后，人就会产生更高一级的安全需要，比如作业过程中的安全保障措施、职业病的预防等。
3. 社交需要(social needs)。这是人的社会性需要，凡人都有与他人交往、融入集体以及友谊、情感交流等愿望。这和民族文化、宗教信仰、教育等密切相关。
4. 尊重的需要(esteem needs)。包括自尊、自信、以及受他人尊敬和赞赏等。
5. 自我实现的需要(self-actualization needs)。这是一种最高境界的需要，最能体现人的存在的价值。正如马斯洛所说“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现一切的欲望。”
同时，马斯洛认为，第一，这五种需要有等级层次之分，生理的需要是最低等级的需要，自我价值实现的需要是最高层次的需要。第二，人在某一阶段的需要取决于他已经得到的和尚未得到的，只有尚未得到的、尚未满足的需要才能够影响他后一阶段的行为。也就是说，只有尚未满足的需要才产生激励作用，已经满足的需要则不再产生激励作用。第三，人在某一段时期可以同时有多种不同层次的需要，但这些需要一定有轻重缓急之分，那么在这一阶段人表现出来的行为通常取决于其主导需要，即最希望满足的需要。
（二）双因素理论(motivation-hygiene theory)
美国心理学家弗雷里克•赫兹伯格(Frederick Herzberg)于1959年在其出版的《工作与激励》一书中提出双因素激励理论。他把影响人的行为的因素分为两类（表2－1）：
一类是保健因素(hygiene factors)，如工作环境与工作条件、同事的关系、上下的关系、工作的安全状况等。这类因素与人的不满情绪有关，若满足了这些需要，员工就不会产生消极情绪，但也不会起积极的激励作用；若未满足这些需要，员工就会产生消极情绪。这就如同医疗保健可以防病，但不能治病是一个道理。
另一类是激励因素(motivators)，如工作的挑战性、工作的成就感、工作性质、职位的提升等。这类因素与工作内容本身有关。若满足了这些需要，可以产生积极的激励作用；若未满足这些需要，员工也不会产生消极情绪。
激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部条件相关，是保证工作完成质量的基本条件。所以，只有区分清楚哪些因素是属于保健因素，哪些因素是属于激励因素，才能真正调动起员工的工作积极性。
表2－1 保健因素与激励因素
保健因素
激励因素
薪金
管理方式
地位
安全
工作环境
政策与行政管理
人际关系
工作本身
赏识
进步
成长的可能性
责任
成就
（三）X、Y理论(theory X, theory Y)
这是基于对人性的不同看法划分的几种理论。其中美国麻省理工学院教授道格拉斯•麦格雷戈(Douglas Mcgregor, 1906－1964)在1960年发表的《企业中的人的因素》中提出了关于对人性的看法的两个理论——X理论和Y理论。
1. X理论
该理论对人性的基本假设是：（1）人的天性是好逸恶劳，且尽可能逃避工作。（2）人天生没有主动承担责任的愿望。（3）人缺少集体意识，对组织和他人漠不关心。（4）人天生宁愿受人支配，且很容易被欺骗。（5）一般人都胸无大志，习惯于平平稳稳，墨守成规。基于对人性的这种看法，管理者常用的就是“胡萝卜加大棒”式的管理方式。即认为要想实现组织的最终目标，就必须采取以强制性为主的措施，处罚多于奖励，把人看成是赚钱的机器，认为人是“经济人”。因此，基于此假设下的管理根本无激励可言。
2. Y理论
该理论对人性的基本假设是：（1）人并不是天生懒惰的，人们之所以会产生厌恶或喜欢一项工作的情绪，是与所处的工作条件有关的。（2）人有积极承担责任的愿望，愿意对工作负责。（3）人都愿意发挥自己的才能和创造性。（4）恰当的激励手段能发挥人的工作潜力和工作积极性。基于对人性的这种看法，管理者采取的管理方式就以激励为主，奖励多于惩罚，鼓励下属参与组织的决策，并有意识地创造条件，以使员工的个人潜能得到充分施展。
可见，X理论和Y理论实质上代表了对人性的两种不同的看法。
3. 超Y理论
该理论是在X理论、Y理论之后由美国的洛尔施和莫尔斯提出的。他们通过将X理论和Y理论分别在不同的工厂和研究所作试验，发现采用X理论的单位和采用Y理论的单位结果都有效率高和效率低的情况，也就是说，并不能肯定Y理论一定比X理论好，或者X理论一定比Y理论好。由此，他们提出了超Y理论，其主要观点有：对不同的人应采取不同的管理方式，对不同的环境应采取不同的管理方式。比如，有的员工愿意用正规的规章制度来约束自己，愿意完成自己的额定工作，但不愿过多地参与决策或承担责任，那么，这种人通常应以X理论为基础来管理。反之，当员工有愿意承担责任的愿望且有工作热情和创造性，期望得到较多的个人发展空间和机会时，则应以Y理论为指导来实施管理。
§4 现代管理理论
如果把泰勒和法约尔的古典管理理论比作管理学的幼芽，那么现在这颗幼芽已长成一片茂密的丛林。可以说，各种各样的管理学派犹如雨后春笋，林立丛生。由于科技的迅速发展，组织所处的环境复杂多变，管理所面临的问题越来越复杂，这也给现代管理实践提出了更高的要求和挑战，尽管管理理论丛林枝繁叶茂，但新的管理理论仍不断应运而生。这其中先后出现了两种有代表性的现代管理理论：系统管理理论和权变管理理论。
一、系统管理理论
系统管理理论(system theory of management)是用系统论的观念来考察和研究企业的管理活动，其主要代表人物是卡斯特(F. E. Kast)和罗森茨韦克(J. E. Rosenzweig)等人。
该学派强调应用系统的观点，全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。
系统管理理论认为，组织是一个由相互依存的众多要素所构成的整体。其中，这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。管理者的作用就是确保组织中各个部分之间的相互协调，以实现组织的整体目标。
按照系统论的观点，系统有封闭性系统和开放性系统两种。封闭性系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放性系统则动态地与它所处的环境发生相互作用。系统管理理论认为，组织是一个开放的系统。即组织是一个与周围环境相互影响、相互作用的系统，组织与环境之间存在着相互作用。因而管理者应能及时察觉环境的变化，并适时做出正确的反应。
20世纪60年代是系统管理理论的鼎盛时期，但到了20世纪70年代“权变热”代替了“系统热”。
二、权变管理理论
权变管理理论(contingency theory of management)是在20世纪70年代开始形成的一种管理理论，而在此之前的管理研究倾向于寻求普遍适用的管理方法。所谓权变，就是具体情况具体分析，根据不同的内外环境情况权衡变通。其核心思想是：在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”的管理理论与方法。即应根据不同的情况采取不同的最合适的管理模式、方案或方法。该理论又被称之为管理的相对论。该理论的价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。相反，管理者的工作包含着不同的和变化的情景，管理者所采取的行动应当适合所处的情景。
1976年美国的卢桑斯(F. Luthans)教授通过环境变量与管理变量之间的函数关系系统概括了权变管理理论。他认为，管理变量＝F（环境变量）。管理变量包括管理过程变量、计量变量、行为变量和系统变量，环境变量包括外部环境和内部环境。迄今为止研究者们至少识别出100多种不同的权变变量，其中最普遍应用的权变变量为组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、以及个体差异。
权变理论在提出以后的几十年内，其理论价值和应用价值日益为管理实践所证实，故而得到了越来越多的人的支持，成为具有重大影响的管理学派之一。
§5 管理的新趋势
经济的全球化、知识化、虚拟化、网络化、创新化和协调化，生产方式的变革、组织的活动空间与内涵的拓展、以及环境的急剧变化，所有这些为管理带来了深刻的革命性的变革，给管理理论、管理思想等注入了新的内涵，传统管理范式已受到前所未有的挑战，在这一节里，我们试图从传统管理体系与新的管理体系的对比中，来初步探析管理发展的新趋势。
一、传统管理范式与管理新范式的比较
在管理思想上，传统管理范式强调专业化、规范化和制度化，通过严格的等级制度和管理规则来控制和协调组织的活动，强调对员工进行外部控制，管理的基本任务是建立秩序，突出的是“管”的观念；管理新范式强调快响应、柔性化，其基本任务是应付变革、适应环境和改造环境，强调多样化、员工的相互协调和自我控制，突出的是整个管理系统的“合作”和“协调”的观念。注重情感管理、自主管理以及文化管理的人本管理将成为新型组织的核心管理思想和管理哲学。
在组织设计和管理目的上，传统管理范式构建的是传统的稳定－机械式层次结构，其权力主要来源于职位，这种等级式结构具有目标的单一性，它追求效率、稳定与连续性；而管理新范式则构建的是以“应变”为核心的新型的适应－学习型“有机”结构，其权力主要来源于知识与专业特长等个人影响力，这种网络式结构通过不断调整自身的多目标学习系统，追求的是组织的效益、创新、持续发展与员工的满意并重。
在对人的认识上，传统管理范式认为人为别人工作，更看重的是人的技术功能，而忽视了对人的社会心理系统的考虑，属典型的“见物不见人”、“见技术不见人”的“经济人”看法，其理论基础是X理论；而管理新范式视人为“复杂人”，力求在技术功能和社会心理系统之间建立更具有人性和更能发挥人的潜能的一种理想平衡，认为人为自己工作，强调员工的新生与自我实现，其理论基础是Y理论。
在管理要素上，传统管理范式涉及的主要要素是人、技术和组织结构；而管理新范式则强调管理范围是组织的整个投入－产出过程，涉及到组织的所有要素。时间（空间）和信息也成为管理的要素。
二、管理的新趋势
（一）未来的管理哲学、管理思想
在管理哲学上，西方崇尚科学、理性，其哲学基础是还原论。它强调分析，在整体分解的基础上，对具体问题有具体的解决方法。然而，面对复杂的管理问题和现象，这种解析性的分析方法已显得捉襟见肘。而东方重整体、感情，根基于天人合一的哲学思想。如同中医治病，好处是有时虽能把握一些整体特性，但往往难以深入具体问题具体处理。管理问题或现象大多是复杂系统问题，具有不可分性，因此管理应集二者之所长，这就是管理哲学上呈现出的趋势“既见树木，又见森林”的“总体论”。
由于管理问题或现象大都是复杂系统问题，使得人们永远无法完全预知其最终状态，加上人的认识的有限理性，人们永远不会在当前状态下确定未来的最优决策。因此追求“当前状态下可预期内的最优或最满意”，即动态最优观成为管理发展的新趋势。
综观管理的发展史，管理思想实现了从经验到科学、从效率到效益、从重技术到重视人本身、从寻求普遍适用的管理方法到管理上的随机制宜的四次飞跃，管理的发展方向由沿着效率和人两大方向发展到将二者融为一体。
（二）未来的人
信息社会对组织来说最重要的资源是：信息、知识和创造力，而这些资源的唯一来源是人，人已成为实现快速反应与动态创新的根本。由于经验型管理将在更大程度上被系统的、科学的智能化管理所取代，因此未来管理将更注重智能，它要求管理者成为技术素质和管理素质兼备的柔性人才，其角色不再是监督者，而是员工的教练、教师和良师益友，其核心任务和职责是同时实现组织效率和个人自我满足这两个目标。管理者需增加的新的职责是：确立组织定位，指明组织的目标；调动员工的能动性，使组织充满创造力；诚实正直，建立相互信任的氛围。管理者靠与员工沟通协调来创造组织价值。传统组织的员工靠“手”上技能，未来的员工将更多地依靠头脑和软件去实现组织的目标。
（三）未来的组织
创新是未来组织的灵魂。未来组织的创新不仅仅表现在技术上，还涉及组织战略目标、组织结构的变革、组织文化的重构、组织资源的开发以及现场管理的柔性化过程等。如：组织再造。这是美国MIT教授哈默为首的专家学者提出的思想，所谓企业再造是“将组织的作业流程，作根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。”可见，组织再造是对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。再造的程序包括：内外部环境分析；企业战略调整；问题诊断；目标设定；新流程设计；实施；绩效评价与反馈。
根据詹姆斯·昌佩等人的总结，未来的组织不再是传统的金字塔型，而是各种适应性网络型组织形式。未来的组织将以快速应变，柔性化来实现组织的共同目标。
（四）未来的管理职能
未来决策的走势：决策日益分散化、信息化、快速化，决策不再仅仅是管理者的职责，未来高层主管甚至必须与顾客、公众分享决策权，未来决策通过分权和授权，以提高组织灵活、快速应对复杂多变情况下的整体决策集成能力。
由于影响计划过程的因素（如投资成本、风险、生产能力、技术发展、外部环境变化的影响等）增加和新的计划辅助手段（如决策支持系统、专家系统等）的不断涌现，未来的计划将更富有弹性，以动态地适应环境变化。
未来组织的走势：合作联盟、分散经营、重视智力基础设施的开发。未来的组织设计不仅仅考虑管理幅度和管理层级数、部门划分与职权划分，还引入时间变量以考虑组织对变化的反应速度和应变时间，通过提供扁平化、网络化、信息化的组织以及适当的分权、授权，加快组织的反应速度。未来组织结构的总趋势是以学习型组织、柔性组织等来主动应变或以少变应万变，传统的等级结构体系将被工作丰富化、参与管理和工作小组等平面结构所取代。
未来的领导重视非正式权力作用的发挥，重视“领”的本领的建设和环境的营造，更多的授权，强调内在激励，领导风格更富有弹性。领导的工作与效率将取决于其说服部下和协调人际关系的能力，员工希望有挑战性的工作，以及拥有更大的自由来完成他们的工作。
由于组织目标的复杂化和多元化，信息系统将普遍用于控制过程，许多有效的控制方法将不断涌现，控制由外部控制转向内部控制，将交互式进行。
未来的管理资源不仅仅涉及人、财、物，还涉及到时间（空间）和信息等。
【自我测试】
1. 科学管理理论的主要内容有哪些？其实质是什么？
2. 结合你身边的企业的例子谈谈哪些做法是符合科学管理思想的？
3. 梅奥的人际关系思想与泰勒的科学管理思想有何区别？
4. 结合实际谈谈法约尔的14条原则中的哪些原则在今天依然是有效的。
5. 行为科学研究的主要内容是什么？
6. 试比较你的父亲和母亲在管理家庭上所持的管理思想。
7. 试用表格形式写出管理发展各主要阶段的主要代表人物及主要贡献？
8. 你认为大部分研究生（或大学生）目前处于需求层次中的哪一层次？最大的需要是什么？并请列出他们主要的保健因素和激励因素。
9. 管理发展的新趋势有哪些？
【团队练习】
每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。
练习1：
每个团队的所有成员一起拜访一位企业界高层管理者，请他谈谈如何管理一个企业，然后根据本章所学的内容来分析他所持有的管理观点是什么，并与其他团队一起分享你们的成果。
练习2：
据统计，目前我国有150多家老字号，如“同仁堂”药店、富春茶社、“全聚德”、“老通城”等，这些老字号多数已过百年。每个团队找出一个老字号（国内外均可，但寿命至少在50年以上），探讨其管理思想的演变过程，运用相关的管理理论进行分析与评价，并与其他团队分享你们的成果。
第三章 计划
学完本章后，你应该能够：
1. 明确决策的含义和分类。
2. 掌握决策的基本过程。
3. 区分理性决策、有限理性决策与直觉决策。
4. 明确群体决策的优缺点。
5. 掌握风险型和不确定型决策方法。
6. 明确计划的含义、特性。
7. 了解计划的表现形式。
8. 掌握计划的基本过程。
9. 描述目标管理、说明其怎样利用目标作为激励因素。
计划是全部管理职能中最基本的一个职能，它通常先于组织、领导和控制活动，而处于管理职能工作的首位。本章我们将主要介绍管理的首要职能——计划。
由于决策渗透于整个计划过程，因此我们将决策作为计划职能的一部分来介绍。本章将具体阐述有关计划和决策的概念、分类和基本过程；目标管理；计划的主要方法；理性决策、有限理性决策和直觉决策；群体决策；风险型和不确定型决策方法等。
§1 决策
我国古代有一句名言：“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外”。说明在竞争和对抗活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜，而对策研究和确定过程就是决策。在任何一个组织中，决策是管理者的基本工作内容，美国一名管理学家曾经说过，如果向高层管理者提出三个问题：“你每天花时间最多的是在哪些方面？”“你认为你每天最重要的事情是什么？”“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”那么绝大多数人的回答只有两个字：“决策”。诺贝尔经济学奖获得者西蒙也提出“管理就是决策”的观点，可见决策的重要性。就长期而言，决策决定了组织的绩效与成败。
一、决策与决策过程
（一）决策的定义
关于决策(decision)的定义，不同的学者有不同的看法，目前较为典型的有两种：
一是认为，决策是为了达到某一特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断和选择的过程。该定义较侧重于决策的基本过程，其中的内涵有：第一，要有明确的目标，这是决策的前提条件；第二，要有多个可行的备选方案，这是科学决策的根本，从理论上讲，达成任何一项目标的途径通常都有若干条，而这若干条途径就是我们这里所说的备选方案；第三，决策的重点在于科学地分析、判断与选择，这是决策质量的保证；第四，决策的结果在于选择“满意”方案，而非“最优”方案。为什么没有最佳方案，只有满意方案？这是因为我们所处的环境总是不断变化的，今天的最优选择到了明天可能就不是最优选择，而且由于人的能力有限，对外界信息的了解不可能是完全的，因此所选的备选方案也不可能“穷尽”其各种可能，那么基于不完全的信息所做出的决策也就谈不上是最优的。
二是认为，决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的内容、方向和方式的选择与调整过程，该定义较全面地涵盖了决策的类型。其中的内涵包括：第一，要有明确的目标，这是决策的前提；第二，决策的范围既包括了活动的内容、方向，这是明确组织未来一段时期要“干什么”的战略性问题，也包括了活动方式的确定，这是明确组织未来一段时期要“怎么干”的战术性问题；第三，决策的结果既可能是全新的零起点方案，也可能是基于原来已有方案基础上的适当调整，是一种追踪决策。
（二）决策的基本过程
决策是一项复杂的活动，需要遵循科学的决策程序。在现实经济活动中，导致决策失败的最主要的原因是没有严格按照科学的程序进行决策。一般而言，决策过程(decision-making process)大致包括七个基本的步骤，如图3－1所示。
图3-1 决策的基本过程
图3-2 问题描述方法——SCOC模型
资料来源: 史蒂夫•尼兰（英）.条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导. 北京:机械工业出版社, 2001年, P60。
1. 识别机会，发现问题
决策是为了解决现实中存在的需要解决的问题或是为了达到你想要的目标，所以决策的前提条件一定是对问题的发现，决策的质量取决于对问题了解的准确程度。如果没有问题，则不需要决策，如果问题不明确，则难以做出正确的决策。所以认识并分析问题是最为重要也是最为困难的环节。图3－2是对问题的描述方法——SCOC模型。
问题通常产生于“应然”与“实然”的差距。所谓“应然”，就是理论上讲应该达到的状态，“实然”则是实际出现的状态，这二者之间没有差别，则没有问题，有差别则说明出现了问题。而“实然”与“应然”均来自于大量的信息的收集。一旦问题出现，则要从两个方面来进一步分析。首先，明确理想中应该出现的目标状态是什么，达到该状态必须具备哪些条件；然后，分析实际工作中出现问题的症状有哪些，为什么会出现这些症状，哪些症状需要解决，哪些是可以容忍的，需要解决的这些症状可不可以解决，哪些是企业自身可以解决的，哪些必须借助于外部才可以解决。理清了这些问题，才会有下一步该怎么办的思考。
2. 明确决策的目标
决策目标是组织根据找出的所要解决的问题，在进一步明确解决了该问题之后的结果应该是什么的基础上而设定的。目标的明确十分重要，因为同样的问题，目标不同，采取的决策方案可能就会不同。比如，若把目标分为长期目标、中期目标和短期目标，那么长期目标的决策通常采用战略决策方法，中期目标的决策常用战术性决策方法，而短期目标的决策则惯用业务决策方法。
3. 拟定多个可行的备选方案
为了解决问题，实现既定的目标，管理者必须积极地寻找各种切实可行的方案，一般而言，找到的备选方案越多，决策的风险越小，决策的质量和正确率会越高。但是方案一般都不是显而易见的，需要决策者付出大量的努力和劳动才可能获得，而且为了提出更多更好的方案，仅凭决策者个人或少数人的经验与智慧远远不够，要充分调动他人的积极性和创造力，善于征询他人的意见。国外常通过头脑风暴法、德尔菲法、哥顿法等方法集思广益，收集富有创造性的方案。当然我们还应该牢记的是拟定的方案必须紧紧围绕所要解决的问题和决策的目标。
4. 分析比较备选方案
这一步需要对前面拟定的所有方案逐一地进行评价，通常采用定量分析与定性分析相结合的评价方法。为了充分体现决策的科学性，降低经验主义的作用，应提倡通过多种定量化的分析手段的运用，实事求是，尊重数据，当然，定性分析方法在很多情况下也是必要的。
为了做好该步工作，第一，要明确决策的准则，体现决策者最关心的是哪些指标，如成本、收益、风险、可行性等。第二，运用一致的分析方法来分析每一个方案，所选择的分析方法要与决策者关心的指标体系相关。第三，比较每个方案的优劣程度，如每个方案满足指标的情况、达成目标的程度、存在的风险、得到的回报大小以及为得到此回报需付出的代价大小等。
5. 选择满意方案
在对所有方案的优劣信息都清楚以后，决策者最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。这时往往经验和决策者对待风险的态度会起较大的作用。因为理论上讲通过计算选择一个满意化程度最高的方案是非常简单的，但实践中往往这若干个方案的差别可能不是特别明显，或者说每个方案均有各自的优劣势，这个方案在某一方面较有竞争力，但在另一方面又显得欠缺，而另一方案可能正好相反。因此，到底如何取舍，有时取决于决策者的价值观、风险意识、审时度势的能力等。
6. 实施方案一旦做出了最终决策，就要付诸实施。实施决策，应当首先制定实施方案，包括在组织内部向全体成员宣布决策、解释决策、分配决策任务等，以取得大家的理解与支持，这是任何决策得以顺利实施的关键。因为尽管决策由决策者作出，但决策的实施是由广大组织成员共同完成的。
7. 实施情况的监督与信息反馈
决策结果的正确与否是通过实践检验出来的，同时，在实践过程中，随着环境的变化有时需要对决策进行调整。因此建立完善的监督与信息反馈渠道对决策的顺利执行非常必要。通过有效的监督机制，可以保证决策执行的高效率和质量，通过信息反馈，可以及时纠正决策执行中的偏差，同时对已有的决策进行不断的修正和完善。
二、决策的类型
根据决策所要解决的问题的实质，可以将决策分为若干种类型。决策者首先必须弄清楚面临的决策属于什么类型，才可能做到有的放矢，寻找适合该类型的决策方法。
（一）按照决策的重要性程度，可将决策分为战略决策、战术决策、业务决策。
1. 战略决策。对组织而言，战略决策是最重要的，直接关系到组织的发展，其涉及的大多为全局性、长期性的问题。通俗地讲，战略决策最终要解决组织在未来一段时期活动的内容和方向，即回答“干什么”，如组织目标的确定、机构的设置与调整、产品的更新换代等，一般地讲，由于战略性决策所要解决的问题牵涉到的范围较广、内容较复杂、思维较抽象、可借鉴性资料不多，需要管理者有高度的敏感力、抽象思维的能力、创造能力和丰富的经验，因而对管理者的素质要求非常高，因而，这类决策一般由高层管理者做出。
2. 战术决策。战术决策是在战略思想指导下的具体方法的选择和运用，要解决如何执行战略决策问题，也即解决“怎么干”问题。如具体方案的选择、资源的分配、绩效评估、产品的定价、资金的筹措等。一般战术决策涉及的问题比战略决策更具体，更局部化，且多数问题的解决方案可以定量化且有借鉴性资料。这类决策一般常由中层管理者来做出。
3. 业务决策。业务决策是在日常的生产和服务活动中为了提高劳动效率所作的决策。如一周生产任务的安排、进度安排、车间班组、科室岗位责任的落实等等，一般业务决策要解决的问题非常明确且带有较强的程序化，属于常见的问题，决策者通常也非常清楚决策要达到的具体目标是什么、可以利用的资源有哪些、实现的途径有多少、实施的结果是什么。这类决策一般由基层管理者做出。
（二）按决策的重复性程度，可以分为程序化决策与非程序化决策。
1. 程序化决策(programmed decisions)。程序化决策所面临的问题一般会经常性地重复出现，如常见的产品质量缺陷、设备故障等，解决这类问题的方法有先例可循，所以决策者只要碰到此类问题，就可沿用已往的解决方法，因而该类决策又被称为例行性决策或常规性决策。
2. 非程序化决策(nonprogrammed decisions)。非程序化决策所面临的问题常是例外发生或偶然发生的，如重大的人事变动、大的投资开发项目等，这类问题没有现成的解决问题的办法，需要管理者根据具体情况寻找出解决问题的具体途径。
（三）按决策的状态，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
1. 确定型决策(certainty)。确定型的状态是指个人完全知道所面对的问题，替代方案也很明确，且每个方案的结果是唯一的且可以预见的。由于各方案的条件、结果均已知，所以只要比较一下各方案，就可做出最终决策。这类方案通常可利用净现值、投资回报率、投资回收期等定量化计算方法来进行。例如，企业拟投资1000万元，投资方案有三个，每个方案的经济效果值非常清楚，年投资回报率分别为15%、12%、10%，在其他条件均不变的情况下，理所当然选择投资回报率为15%的方案。
2. 风险型决策(risk)。风险型决策是指对某事件出现的结果不能确定其唯一性，但可能出现的几种状态是可以预见的，且每种状态出现的概率和经济效果是可以估算到的，可以通过比较各方案的期望值来进行决策。但这类决策过程定量化程度不高，决策时需要冒一定的风险。比如，某人拟炒股票，炒股票的结果是一定获利或一定亏损，无法给出结论，因为一旦经济形势发生变化或出现重大事件或政策倾向有所调整，都可能会引起股市的波动。但炒股票的结果只有几种可能性，要么赚钱，要么亏损，要么不盈不亏，且可根据历史资料和对未来股票动向的估计大概估算出几种可能性出现的概率，再计算出每种状态下的期望值，根据三种情况下期望值的结果进行分析选择，确定是否值得投资股票。
3. 不确定型决策(uncertainty)。这类决策所遇到的问题因为信息不明朗，或无历史资料可借鉴，通常非常不明确，既不知道结果，也不知道结果出现的概率，所以解决的办法通常依靠经验和胆识。
（四）按决策主体的多少，可以分为群体决策和个人决策。
个人决策是指决策由一个人独立做出，群体决策则是指由多人共同参与做出的决策。群体决策和个人决策各有其优、缺点：
1. 相对于个人决策而言，群体决策可以借助更多人的经验与智慧，提供更多更完整的信息，因此可以提出更多的替代方案，特别是当群体的组成成员来自于不同专业不同学科的专家时，该优点会更加凸显。所谓“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”正说明了群体决策的优势。
2. 群体决策由于是群体成员共同参与的结果，可增加对解决方案的认同和承诺程度，实施起来更加容易接受。
3. 群体决策通常较费时，且易增加成本。群体的组成本身需要耗费时间，且群体间为了达成共识，也相当费时，效率较个人决策差。
4. 群体决策有时会产生责任的含糊。在个人决策中，谁应该对决策的结果负责是非常明确的，但在群体决策中，由于群体成员共同分担决策的责任，往往造成责任的模糊与逃避。
三、决策模式
（一）理性决策(rational decision-making)
日常生活中，我们常会评价一个人“很理性”，其中含有“讲理、冷静”的意思。而这里讨论的决策的“理性”是指经济理性，经济学上所说的理性决策，是指一个人会在特定的限制因素下进行价值最大化的选择，即决策的目的是为组织获取最大的经济效益。因此，理性决策模式有其基本的假设条件：
第一，决策者理性，即决策者充分了解决策目标，全面掌握信息情报，找到所有的备选方案，始终保证决策的目的是经济利益最大化。
第二，决策程序理性，即整个决策过程完全符合理性决策的全部步骤，这些步骤包括界定问题、明确决策准则、赋予决策权重、提出所有可行方案、评估方案和选定最佳方案。
第三，决策信息理性，即与决策相关的信息充分、正确。只有决策信息理性，才能保证决策者理性和决策程序理性，才能保证决策者选择的方案是最佳方案。
理性决策的最显著特点是选择的方案一定要“最佳”，而非“满意”。但实际上完全理性的假设在现实经济生活中几乎不存在，因为人都是在不完全信息基础上做出的决策，而且决策者自身的能力也有限，因此当我们面对复杂问题时，完全理性是不可能的。所以完全理性决策理论只是一种纯理论探讨，对实际工作指导意义不大。
（二）有限理性(bounded rationality)决策
最先对理性决策理论提出质疑的是赫伯特•西蒙(Herbert Simon)，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”假设和“满意性”选择原则。因为影响决策者选择的不仅仅是经济因素，还有其他非经济因素，如个人的态度、情感、经验等。
有限理性决策的主要论点有：
第一，管理者所拥有的信息是不完整且不完美的。
第二，决策是在有限理性下达成的。因为在高度不确定和极其复杂的现实环境中，人的知识、时间、经验和能力是有限的。
第三，决策是追求满意解，而非最佳解。
有限理性决策理论认为，在绝大多数情况下，当问题被确定以后，决策者会寻找决策准则和替代方案，但所能找到的准则和方案是有限的，而决策者也会只注重那些容易找到和界定的替代方案，且决策者对这些方案的评估也只注重找到一个“够好”的方案，而不是去找一个“最好”的方案。
有限决策的观点并不意味着要我们要放弃完全理性，事实上，它只是告诉我们，完全理性是可遇不可求的，决策越接近完全理性，效果会越好。对管理者而言，有限理性给我们的最大启示是：完全理性只是告诉我们决策“应该”怎么去做，有限理性则说明了“实际上”如何去做。在完全理性很难被满足的情况下，决策会受到决策者本身的价值观、组织的文化、过去的决策、职权等的影响。
（三）直觉决策(intuitive decision-making)
其实，我们每个人每天都在利用直觉进行日常问题的决策，比如，大多数人在挑选一件衣服时就常依赖于自己的直觉。直觉决策有时会起到重要的作用，比如，当客观事实很少且不相干，而我们又必须做出决策时；尽管事实摆在面前，但我们仍然不知道应当怎么做时；时间紧迫，不允许广泛收集信息时；几种方案均可行，且各自的优劣势不明显时。
直觉不是理性的反义词，更不应是随意的猜测或主观臆测，它应该建立在广泛的实践经验基础之上，是对理性分析的补充，二者相辅相成。常见的几种情况有：
1. 决策者倾向于基于印象鲜明的信息来作为判断的基础。一般而言，凡是引起强烈情绪、深刻印象、或新近发生的事件等都会导致我们高估该事件发生的几率。比如，许多人不敢乘飞机，宁愿乘车，就是因为人们高估了飞机失事的几率。因为每次飞机失事留给人们的印象太深刻了。事实上从失事的历史数据来看，火车、汽车失事的频率远远高于飞机。
2. 决策者倾向于依据相似的信息作为决策的基础。决策者在评估某一事件的发生几率时，常会依该事件发生的状况与类似事件的相似性程度而定。比如，某些用人单位对某院校的大学生特别有好感或反感，都是来自于先前对该校毕业生的使用经验。所谓“以貌取人”、“脸谱化”等都是这种情况的代表。
3. 决策者倾向于以过去的资料作为现在调整决策的基础。决策者在进行评估时，常由某一起始值开始，然后再调整到一定的程度。这个起始值可能是历史事件、问题呈现的方式，也可能是一随机的信息。比如，公司在雇用新人时的薪水常会受该新人过去薪资的影响，在此基础上再做一定的调整，确定给新人的薪水。事实上，人们都有这种决策倾向，消费者在购买特价商品时，关注的不仅是商品降价之后的价格，还关注原来的价格，根据二者之差来判断该商品是否值得购买。
但由于决策者的知识、能力、经验及性格的影响，直觉决策常会犯一些错误，从而增大决策的风险。比如，股市中的追涨现象，明知随着股票价格的上涨投资的风险会加大，但仍有人追涨；比如当你倾向于购买某一品牌的商品时，你会对该品牌商品的正面信息更为关注，当你不倾向于购买某品牌的商品时，你会对该商品的负面信息更加关注。
一个优秀的管理者应努力学会正确运用自己的直觉，在普通管理者尚未发觉之前就能感知到问题的存在，在最终决策时能够运用直觉对理性分析的结果进行检查，从而协助其做出正确的抉择。
四、决策方法
（一）多级风险型决策
在实际工作中，当比较和选择活动方案时，如果未来情况不确定，但知道每种情况发生的概率，则需要用风险型决策方法。风险型决策是最常见的。由于风险型决策问题大多复杂且零乱，因此为了避免出错，惯常用一种简明的图示形式来辅助决策，即决策树法。决策树方法简便明了，容易掌握，尤其是在方案众多或需要作多级决策的情况下，决策树方法更显出其优点。
决策树是决策过程中的一种有序的概率图解表示，决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能纵观决策过程的全局，而且能系统地对决策过程进行合理的分析，从而得到较好的决策结果。决策树由节点和分枝组成，表现为一个树状图示，如图3－3所示，节点有二种，一种叫决策点，用□表示，从决策点引出的分枝称为方案分枝，另一种节点叫状态点，用〇表示，从状态点引出的分枝叫概率分枝。每一概率分枝表示一种自然发生的状态，在概率分枝的末端标明相应方案在该状态下的损益值，在概率分枝上注明不同状态可能发生的概率大小，在状态点上注明该方案计算所得的期望值。
例如：某公司拟投资建厂扩大生产规模，现有三个互斥的可选方案：
方案一，新建大厂。需一次性投资1000万元，据预算，若经济景气，每年可获利200万元；若经济不景气，每年会亏损50万元。
方案二，新建小厂。需一次性投资500万元，若经济景气，每年可获利120万元；若经济不景气，每年会亏损20万元。
方案三，改建老厂。需一次性投资200万元，若经济景气，每年可获利50万元，若经济不景气，每年仍可获利20万元。
图3-3 投资建厂决策树示意图
假设经济繁荣的可能性为70%，经济不景气的可能性为30%，资产的使用期为10年，
在不考虑税收、资金时间价值的情况下，请选择一可行方案。
首先画出决策树，如图3－3所示。
根据决策树图上的数据可以算出各种方案的期望收益：
方案一的期望收益为：
（200×70%－50×30%）×10－1000 = 250（万元）
方案二的期望收益为：
（120×70%－20×30%）×10－500 = 280（万元）
方案三的期望收益为：
（50×70% + 20×30%）×10－200 = 210（万元）
计算结果表明，方案二的期望收益最大，因此，在不考虑资金时间价值等因素的情况下，会选择方案二作为实施方案。
（二）不确定型决策
当决策者无法预知方案的实施结果会有几种状态，或者虽然知道有几种状态，但无法判断其发生的概率时，可采用不确定型决策方法。如上例中，假设不知道经济景气和经济不景气的概率，那么就无法计算出各方案的期望值，只能用不确定型决策方法来选择满意方案。进行不确定型决策时，决策者的主观因素起很大作用。常见的不确定型决策方法有：乐观分析法、悲观分析法、折中分析法、最大后悔值最小分析法。
1. 乐观分析法。采用此类方法的决策者一般富有冒险精神，对未来持乐观态度，看到的是光明的一面，因此，在进行方案选择时，常常会更加关注每个方案盈利状态时的经济效果值，通过对几个方案盈利时的经济效果值的比较，选择盈利最大的方案作为最终的决策结果。如上例中，三个方案在经济形势好的时候的盈利分别是：200万元、120万元、50万元，那么乐观的决策结果将是选择方案一作为最终的实施方案。
2. 悲观分析法。采用此类方法的决策者一般比较保守，对未来持谨慎态度，看到的是方案实施后可能带来的亏损结果，因此，在进行方案选择时，常常会更加关注每个方案亏损状态时的经济效果值，会选择几个方案中亏损最小的方案作为实施方案。如上例中，三个方案在经济不景气时的经济效果情况分别是：亏50万元、亏20万元、盈20万元，那么悲观决策的结果将是选择方案三作为最终的实施方案。
3. 折中分析法。采用此类方法的决策者遵循中庸之道，既不过于乐观，也不过于悲观，其基本假设是最乐观的状态和最悲观的状态均可能产生，并给最乐观的状态一个乐观系数，给最悲观的状态一个悲观系数，乐观系数与悲观系数之和为1。然后用最好状态下的期望值乘以乐观系数加上最差状态下的期望值与悲观系数的乘积。
4. 最大后悔值最小分析法。管理者在选择了某方案后，如果将来方案的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己当初的选择而后悔不已。最大后悔值最小法就是试图使这种后悔值降到最小。首先计算各方案在各自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益，找到各方案的最大后悔值，然后比较几个方案的最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案作为满意方案。如上例中，经济景气时，三个方案的收益值分别是200万元、120万元、50万元，用最大收益200万元去减每个方案在该状态下的收益值，得到后悔值分别为：0、80万元、150万元。再计算经济不景气时三个方案的后悔值分别为：70万元、40万元、0，由此得到方案一的最大后悔值为70万元，方案二的最大后悔值为80万元，方案三的最大后悔值为150万元，根据最大后悔值最小的原则，最终选择方案一作为实施方案。
§2 计划
古人云：“有备无患，凡事预则成，不预则废。”说的就是计划工作的重要性。管理是对资源进行优化配置的过程，要把资源协调好需要时间，且离不开计划，没有计划或计划不周会降低管理的效率，甚至直接影响到组织目标的实现。在日常生活中，许多组织应该说是有明确目标的，但总也不能达成目标，为什么？很大程度上是因为没有具体的实施计划，使得许多目标成为“口号”、“空头支票”。因此，有效的计划工作是为达成目标而提供的一种合理的实现方向。正如哈罗德•孔茨认为“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸与我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”有效的计划能有效地配置资源；有效的计划有助于及时预见危险，发现机会，早作准备，防患于未然；有效的计划能提高效率，调动积极性；有效的计划是控制工作的基础。
一、计划的概念与类型
（一）计划的概念
计划有名词和动词两层含义。从名词意义上来讲，计划是对组织未来一段时期内活动的内容、方向以及方式方法的预测与安排处理。从动词意义上来讲，计划是管理者为了达成既定的目标而制定行动方针的过程。所以狭义的计划实际上就是计划的制定过程，而广义的计划除了计划的制定以外，还包括计划的执行与控制过程。
当计划以书面的形式出现时，就是我们所说的计划书。一份完整的计划书中的计划内容包括：目标——明确做什么(What)
目的——回答为什么(Why)
人员——由谁去做更合适(Who)
地点——确定在哪里做(Where)
时间——何时开始做(When)
方式与手段——如何去做(How)
除此之外，在一项计划书中还应说明计划有效的前提条件，以便在实施过程中明确在什么情况下需要修改计划；当实际情况与计划条件不符时应采取的措施，以增强计划的适应性。此外，为了便于在情况发生较大变化时，能够判断是应该放弃计划还是应该竭尽全力去创造条件完成计划，计划书中还应该说明进行这项工作或实现相应目标的意义或重要性。
计划的表现形式很多，目标、战略、政策、规章制度、预算、程序、规划等都属于计划的范畴。
（二）计划的类型
依据不同的侧重点，我们可以将计划作不同的分类，常见的计划分类方法有以下几种：
1. 按计划完成的时间，可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。
一般地，把五年以上的计划称为长期计划，一年以内的计划称为短期计划，介于一年与五年之间的计划称为中期计划。长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。例如，一个企业的长期计划要指出该企业的长远经营目标、经营方针和经营策略等。中期计划来自于长期计划，但比长期计划更具体和详细，它主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。长期计划以问题和目标为中心，中期计划以时间为中心。短期计划比中期计划更为具体与详尽，具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短阶段，应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为组织成员提供了短期内行动的依据与准则。如企业的年度销售计划就是短期计划。
在一个组织中，长期计划与短期计划之间的关系应是“长计划，短安排”，即为了实现长期计划中提出的各项目标，必须制定相应的一系列中短期计划并加以落实，而中短期计划的制定又必须围绕长期计划中的各项目标展开。
2. 按计划的广度，可将计划分为战略性计划与战术性计划。
战略性计划是由高层管理者制定的具有全局性、长远性的指导性计划，它描述了组织在未来一段时期内总的战略构想与总的发展目标，以及实施的途径，决定了在相当长的时间内组织资源的运动方向，战略性计划涉及到组织的方方面面，并在较长时间内对组织有指导作用。而战术性计划是在战略计划规定的方向、方针和政策范围内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划，它主要描述如何实现组织的整体目标，是战略计划的具体化。战略性计划具有全局性、指导性和长远性特点，战术性计划具有局部性、指令性和一次性特点；战略性计划侧重于确定组织宗旨、目标，战术性计划侧重于明确落实战略的各种措施和方法；战略性计划的目的是提高效益，战术性计划的目的是提高效率。战略性计划涉及到整个组织，战术性计划则局限于特定的部门或活动。
3. 按计划的对象，可将计划分为综合计划、部门计划和项目计划。
综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划，它可能关联到整个组织或组织中的大多数部门，一般年度预算计划是综合计划。部门计划是在综合计划基础上制定的，其内容较为专一，局限于某一特定的部门或某一特定的职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的目标而制定的分计划。如企业营销部门制定的年度销售计划，就是根据总生产计划制定的分计划。项目计划是针对组织的特定活动所作的计划，例如某新产品的开发计划等。
4. 按计划的明确程度，可分为指令性计划与指导性计划。
根据计划的明确程度和约束力大小，计划可分为指令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。现实生活中，指导性计划由于没有明确的要求，因而具有较好的灵活性，而且，由于指导性计划规定了一般性的指导原则，从而使其在多变的环境中具有较好的可控性。指导性计划的灵活性和可控性优点恰恰是指令性计划的局限性所在。
5. 按计划的重复性，可分为程序性计划与非程序性计划。
西蒙认为组织的活动可分为两类：一类是例行的重复出现的活动，对这类活动的决策称为程序化决策，与之相对应的计划工作就是程序性计划或常规计划，包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是用来解决常发性问题的。另一类活动是非例行的不重复出现的活动，对这类活动的决策称为非程序化决策，与之相对应的计划工作就是非程序性计划或专项计划。包括为特定的情况专门设计的方案、进度表等，它用来处理一次性的而非重复性的问题。
二、目标管理
（一）目标
正如百米运动员的目标是距离起跑点100米处一样，任何一个组织要有效地运用其有限的资源，首先必须明确其目标。没有明确的目标，整个组织的活动就是杂乱无章的，更无从评价管理的效率与效果。因此，目标对各个组织而言都起着非常重要的作用。
1. 目标的概念。所谓目标(goals)是指一个组织在未来一段时期内期望达到的目的，它反映了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望某一时期内在履行其使命上能够达到的程度或取得的成效。组织的目标与组织的宗旨不同，宗旨表达的是组织的一种追求，不仅比较抽象，而且也许最终也无法完全实现。如医院的宗旨是救死扶伤，学校的宗旨是教书育人。它是组织的一种使命，说明了该组织存在的根本目的或价值。但仅有宗旨显然不够，需要通过目标的具体化才能转化为组织成员的具体的行动指南。所以目标是一种行动承诺，比宗旨具体，且可操作、可实现、可检验。
2. 目标的特点
（1）目标的差异性
目标的差异性主要体现在不同性质的组织目标有所不同，比如，服务性组织与有形产品生产组织、企业与事业组织，由于它们的组织宗旨不同，因此其组织目标也不同。企业更加注重营利，事业单位则不以营利为主要目标。即使是相同性质的组织，由于自身资源与外部环境不尽相同，其组织目标也可能会有所不同，如同一行业中的不同企业追求的目标就不完全相同。
（2）目标的多元性
不同的组织会有不同的目标，在同一个组织内部，不同的部门也会有不同性质的多个目标。彼特•德鲁克提出，凡是成功的企业都会在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为、工人的表现和社会责任方面有自己的一定的目标，如下表3－1所示。
表3-1 德鲁克提出的经营成功的企业所包括的各种目标
目 标 性 质
目 标 内 容
市场方面
应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中应占据的地位
技术改进与发展方面
对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认识与具体措施
提高生产力方面
有效地提高原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量
物质和金融资源方面
获得物资和金融资源的渠道及有效的利用
利润方面
用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率
人力资源方面
人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及个人才能的发挥
职工积极性发挥方面
发挥职工在工作中的积极作用，激励和报酬等措施
社会责任方面
注意本公司对社会产生的影响，说明对社会应尽的责任
综合德鲁克提出的以上目标，组织的目标通常应包括以下几个主要方面：
生存目标：是组织的最基本目标，是组织生存和发展的必要前提，如学校的生源、企业的最低产出规模等。
经济目标：主要包括组织的资金运用、成本核算、投资回报等。比如，对营利性组织而言，经济目标常用投资回报（率）、生产与销售收入、成本、利润（率）等指标加以衡量。对非营利性组织而言，经济目标常用费用的控制、资金的运用等指标加以衡量。
内部员工目标：主要指组织内部的人力资源的开发与管理。包括人员的招聘、员工的培训、奖惩措施的制定、人际关系的协调等。
社会目标：包括社会责任、环境保护、组织的社会形象等，与组织所处的环境有关。
（3）目标的层次性
从组织的总战略目标到每一个部门、每一个员工的工作目标，组织目标往往要经过逐层的分解与细化，一般地，组织有多少个管理层次，目标就会经过多少层的分解与细化。从最高层的战略目标，经过部门目标，最后形成岗位目标。从而使得抽象的目标具体化，并成为指导每一个组织成员工作的标准。
（4）目标的先进性
所谓目标的先进性，主要体现在制定的目标要有一定的高度，即起点要高，要求要高，要有一定的难度，如果目标定得太低，员工不需要付出太大的努力就可达到，则不体现目标的先进性，但目标的先进性要视工作的性质和内容而定，并要充分考虑到员工能否完成，如果目标定得太高，员工们即使是付出了最大的努力也无法达到，那么员工唯一能做的就是放弃努力或干脆不干，反而会适得其反。所以先进的目标应该如同挂在树上的苹果，能得到，但必须付出努力，要跳一跳，甚至要借助于其它工具方可得到，不应该是画中的大饼，永远可望而不可及。另外，目标的先进性还体现在目标的量化，特别是越往基层，目标应该越能定量化，这样才便于考核。这里的定量化包括：“什么事”、“什么时间”、“完成多少”等。
（5）目标的时间性
目标的时间性包含两层含义：一是指要在规定的时间内完成组织目标，所以目标应有完成的时间限制；二是指组织目标应随着时间的变化做相应的调整，特别是当环境发生较大的变化后，原先制定的目标也应有所变化，体现出目标的弹性，而非目标一旦确定，就永远一成不变。
3. 目标的设定
（1）目标设定应遵循的原则
第一，设定的目标要遵循市场需求的客观经济规律。每个组织要想较好地生存与发展，并取得社会的认同，就必须体现出自身的社会价值，并能满足一定的社会需求。因此，进行目标的设定时，要把分析社会需求、满足社会需求作为制定目标的前提。
第二，设定的目标要充分体现组织的社会责任。因为在整个社会大系统中，每个组织都是社会的一分子，是社会的基本组织单位，因此，每个组织在考虑自身目标的同时，都应考虑到自身的社会角色，自觉地承担起社会的责任与义务。
第三，设定的目标要有利于组织资源的最优化配置。组织所拥有的资源是稀缺的，有限的，因此，组织在设定目标时要注意将有限的资源做最有效的配置，充分体现效益最佳原则。
第四，设定的目标要有利于调动组织成员的积极性和创造性。目标是在未来一段时间内在某一方面要达到的目的，因此，目标值的确定必须有切实可行性。在制定目标时要全面分析组织现有的各种资源条件和通过努力能够获得的其他资源条件，并充分考虑各方面可能的创新。既不能脱离实际，凭主观愿望把目标定太高，失去指引和激励作用，使组织成员失去信心；也不能把目标定得过低，不求上进，满足于现状，这样最终会在竞争中被淘汰。
（2）目标的设定步骤
第一步，进行内外部环境与条件分析。全面收集、调查、整理外部环境与内部条件的资料，从而对组织的内外环境的现状、发展趋势、对组织的影响程度做出客观的分析和判断，以此作为确定目标的依据。
一般地，组织面临的外部环境包括国家政治体制、经济政策和法规、经济发展水平、人均消费能力等，通过对过去若干年来的发展情况和未来可能的变化趋势分析，明确组织未来发展过程中可以利用的外部资源条件及可能面临的机会与威胁，也即明确组织可以做什么。
而组织的内部条件分析包括组织自身所拥有的物质资源、资金状况、技术条件、人员素质和管理水平等，通过对这些条件的综合分析，明确组织自身的实力，即组织自身的优劣势，也即明确组织能够做什么。
第二步，明确组织自身的愿景与价值观。即明确管理者的价值观、人生观，组织成员的追求、以及组织群体的价值观。也就是要了解组织成员愿意做什么、愿意做到什么程度。这是进行目标设定的人的意识形态体现。
第三步，提出总体目标方案。通过外部环境给予我们的“可以做什么”，内部条件提供的“能够做什么”以及组织成员潜意识的“愿意做什么”来进行组织目标的逼近，将三者的选择集合起来，取其三者兼而有之的中间范围作为拟定的目标方案。
第四步，评估各可行方案并确定一个满意方案。按照科学决策的过程进行多方案选择，并确定一个最满意方案作为最终目标的抉择。评估时主要从以下几方面考虑：
限制因素分析：分析哪些因素会影响目标的实现，影响程度有多大，尤其是本组织与竞争对手之间的比较，看能否找到本组织的竞争优势。
综合效益分析：综合分析每个方案带来的效益，注意分析的效益应是多方面的，除了经济效益外，还要分析社会效益，要使组织的价值最大化。
潜在问题分析：对实施每一目标方案时可能会发生的问题、困难和障碍，进行预测性分析，看组织是否有能力去解决这些可能遇到的困难。
第五步，分解总目标，使其具体化。组织的总体目标确定以后，还应将其分解、细化，层层落实，形成一个完整的目标体系。总体目标的具体化体现在两个方面：一是要根据总目标制定出相应的战略目标与战术目标，即首先要明确为了实现总体目标，我们必须要做些什么，然后再进一步确定该怎么去做。二是要将总体目标分解为部门目标与岗位目标，确定组织中各部门、部门中各成员应当做什么以及相应的权力和承担的责任，做到目标落实到人。
（二）目标管理
目标管理(management by objective)是美国管理学家彼得•德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其所著的《管理实践》中提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”。因此管理者必须通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
“目标管理”的概念提出以后，在美国迅速流传，因为当时正值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，故被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或方法，它强调对工作的关心与对人的关心的结合，它首先由组织中上下级管理人员与员工一起，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，再层层落实，制定各自的分目标，并以此形成组织中所有成员的责任和分目标以及其职责范围，最终用这些目标作为组织进行管理、评估和奖惩的依据。由此可见，目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的（Y理论认为，在明确目标的情况下，人们是能够对自己的行为负责的），而具体操作方法上则是科学管理理论的进一步发展。
1. 目标管理的特点
（1）重视人的因素。目标管理重视员工的参与和自我控制，是一种把个人需求与组织目标有机结合的管理制度。它强调由上下级共同确定目标与建立目标体系，下属不再仅仅是被动地执行目标，而是目标的制定者。这样不仅能使组织目标更符合实际，更具有可行性，而且能激发起员工的工作热情、积极性与创造性，使员工能从工作中享受到工作的满足感和成就感。在这种制度下，上下级之间是平等、尊重、信赖与支持的关系，而下级在承诺目标和被授权后是自觉的、自主的和自治的。
（2）建立目标的系统管理。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标层层分解，转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标的分解过程中，权、责、利三者已经明确且相互对称。这些目标方向一致，环环紧扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个成员完成了自己的分目标，组织的总体目标才可能完成。
（3）重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的惟一标志。至于完成目标的具体过程、途径与方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
2. 目标管理的实施步骤
目标管理的具体操作分为三个步骤：目标的设置与展开；过程管理；成果评价。
（1）目标的制定与展开。这是目标管理最重要的一步，一般先由高层管理者根据组织的特点、优势与劣势以及组织面临的机会与威胁，确定组织在未来一定时期内的总体目标任务，再逐步展开，确立下级的目标。当然，为了使每个目标都有合适的人负责，在确立下级的目标时，首先要让下级参与到目标的制定中，使确定的目标能得到员工的认同，要与下级共同商量确立下级的分目标，并就实现目标所需要的条件及实现目标后的奖惩事宜达成一致意见。同时，分目标确定后，相应地要授予下级相应的资源配置的权力，真正体现权责利三者的统一。
同时要注意：制定的分目标要尽可能量化，便于考核；分目标既要有挑战性，又要有实现可能；每个员工和部门的分目标要与其他员工或部门的分目标协调一致，支持组织目标的实现。
（2）实现目标的过程管理。目标管理强调结果，重视员工的自我控制，但并不等于管理者就不应该管或就可以不管，相反，由于制定的目标上环环相扣的，牵一发而动全身，一旦在某个环节上发生失误，会影响整个目标的实现，而且管理者要对员工的工作失误负最终责任，因此，管理者在目标实施过程中的管理与控制是不可或缺的。比如，定期检查，便于随时了解工作进度；当下级在工作过程中出现问题或困难时，要及时协调，帮助解决等。
（3）成果的考核。到了规定期限后，下级首先提交书面报告，进行自评，然后上下级一起根据预先设定的目标和奖惩条例进行考核，给予相应的奖励或惩罚。如果未完成目标，应分析其原因，总结经验教训，同时为下一轮的目标制定提供参考。
3. 目标管理的优点
目标管理作为一种行之有效的管理方法，受到国内外许多企业的青睐。
（1）通过目标管理，可使各项工作都有明确的目标与方向，从而避免了工作的盲目性，避免“磨洋工”和做无用功。
（2）目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性，同时由于强调自我控制，自主管理，并将个人利益与组织利益紧密联系在一起，因而提高了员工的士气。
（3）目标管理有助于实现有效控制，解决了控制中控制标准和控制手段等难点问题，使控制工作落到了实处。
（4）目标管理强调员工的参与，促进了上下级之间的关系改进与交流，改善了人际关系，有助于增强全体组织成员的团结合作精神与内部凝聚力。
4. 目标管理的缺点
但在实际工作中，目标管理方法也存在一些问题，主要表现在：
（1）目标难以制定。因为目标的影响因素很多，若干个目标之间也难以平衡，而且目标的确定过程耗时耗力，使得组织内的许多目标难以定量化、具体化。因而在实际工作中，有的组织就走形式主义，草率从事，把目标管理变成了一种数字游戏。
（2）目标管理法是基于对人性的Y假设而言的，但在现实生活中，人是有“机会主义本性的”，尤其是在监督不力的情况下，目标管理所要求的承诺、自觉和自主难以达到，从而使得目标管理的效果难以保证。
（3）目标管理强调全体员工的共同参与，强调员工、部门、组织的协调一致；目标管理注重成果的考评，注重结果与奖惩的挂钩。因而容易使得部门、个人只关注自身目标的实现，而忽略相互协作与组织总体目标的实现，滋长本位主义和急功近利思想。
（4）不能按目标成果兑现奖惩。目标管理强调最终考核时要以目标的完成情况来对照奖惩协议给予相应的奖励或处罚。但是当完成的结果远远出乎预料时，比如，当员工超额完成目标时，管理者不愿多奖励；或者当员工未达到规定的目标时，碍于人情，惩罚措施也落不到实处。这样就会使目标管理流于形式。
因此，在实行目标管理法时，要注意：一是要建立、健全各项规章制度，改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；二是要长期坚持，长抓不懈，不断完善，使目标管理发挥预期的作用；三是要提高员工的职业道德水平，培养合作精神。同时要注意，开始实行目标管理时，目标方案的制定应尽可能完备，以保证事后奖惩的公正性。方案一旦确定，就应该具有严肃性，坚决执行，不能随意更改。
三、制定计划的方法
（一）滚动计划法
由于计划工作本身是对未来一段时期即将要进行的工作的规划，是一种预测工作，很难准确地预测未来组织可能面临的各种影响因素的变化，这种状况会随着计划期的时间跨度越大越不确定，因此，如果机械地按照若干年前制定的计划标准实施，很可能会导致重大的失误。滚动计划法就可以避免这种不确定性带来的风险。
滚动计划法是根据近期计划的执行情况以及当前的环境变化情况，定期地修改未来的计划，并逐期地向前推移。它使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，并通过不断地修改计划，使制定的计划更加切合实际情况。如图3－4所示。
图3-4 滚动计划法示意图
滚动计划法的具体做法是：在制定计划时，同时制定未来若干年的计划，但计划内容粗细不同，越是近期计划，内容越细越具体，越是远期计划，内容越粗越定性。当执行了最近的一个周期的计划后，根据该期计划执行的具体情况与预期结果作差异分析，同时根据当前内部条件和外部环境的变化情况，对原定的下一期计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个周期，以后逐年根据同样的原则进行定期地修订与滚动。
滚动计划法的优点是：
1. 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证了计划随着环境的变化而不断地即时调整。
2. 使计划更加切合实际，由于人们无法对未来环境的变化做出准确的估计和判断，所以计划的时期越长，不准确率就越大，实施的难度也就越大，而滚动计划缩短了计划的时期，从而加大了计划的准确性和可操作性。
3. 滚动计划法大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制计划的工作量太大。但随着计算机的普及和辅助计算功能的加强，这一难点问题已得到很好的解决。
（二）网络计划技术
网络计划技术于20世纪50年代产生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管理活动中。
网络计划技术包括以网络为基础制定计划的各种方法，如关键路线法(CPM)、计划评审技术(PERT)、组合网络法(CNT)等。其基本原理是：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划与控制，从而以较少的资源和最短的工期完成规定的工作任务。具体运用步骤包括：运用网络图形式表达一项计划中各种工作（任务、活动、过程、工序）之间的先后次序和相互关系；进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；利用时差不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案，并付诸实施；在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定的计划目标的实现。
1. 网络图的绘制
网络图由箭线、结点、虚箭线和路线组成。
（1）箭线。箭线代表一项活动、工作、作业。由箭头和箭尾组成，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动是要消耗资源和时间的，活动时间一般写在箭线的下方，活动的名称除用文字或代号表示外，还可以用箭线的起始结点的编号和结束结点的编号来表示，一般写在箭线上面。箭线的长短与活动或作业所需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和相互关系。
（2）结点。结点用圆圈表示，代表某项活动的开始或结束。结点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动应当开始或结束的符号。网络图中的第一个结点称为始点，表示一项计划最初作业的开始；网络图中的最后一个结点称为终点，表示整个计划最终作业的结束；介于始点与终点之间的结点称为中间结点，表示中间各项作业的结束和开始。在绘制网络图时，对各个结点要按其先后次序进行统一编号，始点编号可从“0”开始，也可从“1”开始。
（3）虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表一种作业时间为零但实际上并不存在的作业或工序。它只是一个符号标识，既不占用时间也不消耗资源，它的作用是把两个结点之间的多项作业分开，以明确表示各项作业或各道工序之间的逻辑关系。
（4）路线。路线是指网络图中从始点开始，沿着箭头方向到达网络图终点为止，中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道。在同一个网络图上，往往有多条时间长短不一的路线，其中，在路线上的各项作业时间之和最大的路线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限。除关键路线外，网络图上的其他路线均为非关键路线。关键路线在网络图中一般用粗线或红线加以标识。
绘制网络图的步骤是：先通过调查研究弄清整个活动过程，并对计划任务进行分析，弄清它的内在联系和要求，然后根据计划任务的内在逻辑关系与要求绘出网络图草图，最后经过修正，做出网络图正图。具体如下：
（1）分析计划任务。弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种要求。也就是说，要进行任务分解，把整个计划活动分解为若干道工序或作业，明确各项作业之间的逻辑关系，按照各项作业的先后约束条件，明确哪些作业是前后衔接关系，哪些作业是平行并列关系，并确定各项作业所需时间。一般地，人们常用列表法或网络图法来表示各项作业之间的逻辑关系。
列表法是用表格的形式将各项作业之间的相互关系和作业时间的衔接用文字记录下来。如，某工程有八道工序，分别以A、B、C、D、E、F、G、H表示，各工序所需时间分别为4、2、6、8、4、4、10、4天，各工序之间关系为：A完成后才能开始C、D，B完成后才能开始E，C完成后才能开始F，只有当C、D、E均完成了，才能进行G，当F、G完成后才能开始H。则用列表的方法表示以上的工序先后顺序，如下表3－2所示。
表3-2 列表法
工序代号
A
B
C
D
E
F
G
H
紧前活动
A
A
B
C
CDE
FG
作业时间
4
2
6
8
4
4
10
4
网络图法则是根据前面介绍的有关知识，用箭线、圆圈、虚箭线来表示各项作业或工序之间的先后顺序关系。如上例中所述的八道工序之间的先后顺序反映在网络图上如图3－5所示。
A C A D B E
A工序完成后 A工序完成后 B工序完成后
C工序开始 D工序开始 E工序开始
C F
C F D G H
E G
C工序完成后 C、D、E工序完成后 F、G工序完成后
F工序开始 G工序开始 H工序开始
图3-5 网络图表示法
图3-6 网络图草图
（2）绘草图。根据任务分解、作业时间及先后逻辑关系，用网络图表示法画出草图。例如根据表3－2画出网络图草图，如图3－6所示。
（3）绘正图。在上述基础上，按照各工序在计划任务中的先后关系，进行规范化，形成正式的网络图。如由图3－6草图绘成的正图，如图3－7所示。
图3-7 正式网络图
绘制网络图时要注意遵守以下重要规则：
一是各项活动之间的衔接必须按次序进行。只有当所有的紧前活动全部完成之后，后续活动才能开始。即只有当进入某结点的箭线作业全部完成后，从该点出发的箭线活动才能开始。
二是网络图中不能出现封闭的循环线路。否则在使用计算机运算时会因出现死循环而无法得出结果。网络图中箭线的方向只能从左到右，不能反方向，以免形成回路。
三是两个结点之间只能有一条箭线。如果在两个结点之间存在多项平行的作业活动，则除保留一项作业活动的结点外，其余活动要通过增加结点，用虚箭线相连接，如图3－8所示。
图3-8 结点间作业关系的表示
四是一张网络图中只允许有一个始点和一个终点。如果有多项始点活动，可从一个始点引出；如果有多项终点活动，最后也要汇集到一个终点上，中间不允许出现始点或终点。
五是网络图中的所有结点均需按从小到大的原则进行统一编号，以便于识别、检查和计算。编号顺序是从始点到终点，不允许编号重复使用，并且箭头结点的号码必须大于箭尾结点号码。号码数字要写在结点的圆圈内，以免与作业时间相混淆。
2. 网络图的运用
（1）作业时间的确定
网络图中各项作业的时间值是编制计划和安排活动的基础。作业时间是指完成某项作业或某道工序所需的时间，常用符号T表示。作业时间的单位视具体情况而定，一般可用月、周、日、时表示。网络计划技术中确定作业时间值的方法一般有单一时间估计法和三点时间估计法。
单一时间估计法是指在估计某项作业时间时，只确定一个时间值。它是以完成该项作业的最大可能时间为标准的，适用于变化因素少或有先例可循的活动。
三点时间估计法是指在估计作业时间时，先预计三种时间值，然后据以计算出完成作业时间的平均值，这三种时间值是：
乐观时间值——指在顺利的情况下完成作业所需的最少时间。
正常时间值——指在正常情况下完成该项作业所需的最有可能的时间。
悲观时间值——指在不正常情况下完成该项作业可能需要的最长时间。
根据以上三种时间值，按下列公式计算出作业时间平均值T：
T=(a+4m+b)/6
式中，a——乐观时间值；m——正常时间值；b——悲观时间值。
（2）作业最早开始时间和结束时间的计算
在网络图上，每一项作业都存在一个最早可能在什么时间开始和最早可能在什么时间结束的问题。作业最早可能开始时间称为活动的最早开始时间；作业最早可能结束的时间称为活动的最早结束时间。活动的最早开始时间和最早结束时间有密切的关系。最早结束时间等于最早开始时间加上作业时间，即：
EF（i,j）=ES(i,j)+T(i,j)
式中，EF（i,j）表示作业i→j的最早结束时间；
ES(i,j) 表示作业i→j的最早开始时间；
T(i,j) 表示作业i→j的作业时间；
i——表示一项作业的箭尾结点的编号；
j——表示一项作业的箭头结点的编号；
i→j——表示从结点i开始到结点j结束的作业。
在简单的网络图中，前一项作业的最早结束时间即为后一项作业的最早开始时间。但在实际网络图中，有时有好几项作业汇集到一个结点，或有好几项作业同时从一个结点出发。这时就要计算从该结点开始的各项作业最早可能开始的时间。也即，当从某一个结点开始的作业有好几项时，这几项作业的最早开始时间是相同的，都等于这个结点的最早开始时间。计算网络图上各结点的最早开始时间，应从始点开始，自左至右，顺序推算，直至终点。始点的最早开始时间为零，终点的最早开始时间和最早结束时间是相同的。
（3）作业最迟开始时间和结束时间的计算
在网络图中，每一项作业为保证下一项作业的按时开工，又都有一个最迟必须在什么时候开始和最迟必须在什么时候结束的问题。这就要求计算出各项工作的最迟开始时间和最迟结束时间。
设： LS（i ，j）——表示作业i→j的最迟开始时间；
LF（i ，j）——表示作业i→j的最迟结束时间。
则： LS（i ，j）＝ LF（i，j）－T（i ，j）
即某项作业的最迟开始时间等于其最迟结束时间减去作业时间。
在简单的情况下，下一项作业的最迟开始时间等于前项作业的最迟结束时间。但当若干项作业从同一个结点出发时，则应分别计算从该结点出发的每一项作业的最迟开始时间，然后择其最小值，作为前项作业的最迟结束时间，这样，若进入某一结点j的作业有好几项时，这几项作业的最迟结束时间是相同的，我们把这个时间称为结点j的最迟结束时间。结点j的最迟结束时间的计算公式为：
LF（j） ＝min {LS（j，j＋k）}
＝min {LF（j＋k）－T（j，j＋k）}
式中：min——表示取最小值；
K ≥ i；
j＋k——表示从结点j开始的各项作业箭头结点的编号；
LS（j，j＋k）——作业j→j＋k最迟开始时间；
LF（j＋k）——箭头结点j＋k的最迟结束时间；
T（j，j＋k）——作业j→j＋k的作业时间。
利用上述公式，就可以计算各结点的最迟结束时间，其方法、程序与计算最早开始时间相反。它是从终点开始，自右至左，逐个用减法进行逆算，直至终点。结点的最迟结束时间等于最迟开始时间，等于整个计划的总工期。
（4）总时差的计算
所谓总时差是指在不影响紧后活动最迟开始时间的条件下，完成某项作业可供机动的总时间。总时差又称机动时间，一般而言，机动时间愈多，生产潜力愈大，应采取措施加以利用，以充分发挥人力、物力的作用。
总时差的计算公式为：
某作业的总时差 = 该作业最迟开始时间 – 该作业最早开始时间
= 该作业最迟结束时间 – 该作业最早结束时间
即： TF（i，j）= LS（i，j）– ES（i，j）
= LF（i，j）– EF（i，j）
（5）关键路线的确定
在网络图中，若某项作业的总时差为零，即没有机动时间，我们就把它称之为关键作业，由关键作业或工序连接而成的路线即为关键路线。关键路线是网络图中费时最长的路线，它决定了项目的最早完工时间或最迟结束时间。凡是在关键路线上的作业，其时差均为零。关键路线一般只有一条，但有时也有可能同时出现几条。
绘制出网络图，估计了各种作业时间，并计算出最早开始和结束时间、最迟开始和结束时间，及找出关键路线之后，管理人员就可以据此对该项活动进行计划优化和控制了。
3. 网络计划技术的优点
网络计划技术适用于各行各业，特别是包含较多项作业、需要多家单位配合完成的大型工程项目。因为网络计划技术具有以下几个特点：
（1）系统性。通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清晰地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所处的地位和作用一目了然，易于对一项复杂的任务，有条不紊地进行全面考虑与安排，并可促进相关人员之间的互相了解、协调和配合，有利于发挥各自的作用，处理好局部和整体之间的关系，从而实现系统整体效益的最优化。
（2）动态性。利用网络技术编制的计划是一种灵活性很强的弹性计划，它把计划执行过程看成是一个动态过程，可不断根据计划实际情况的信息反馈，通过调动非关键路线上的人力、物力与财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。通过对工程的时间进度与资源利用实行优化，既可节省资源，又能加快工程进度。
（3）可控性。利用网络技术编制的计划便于组织和控制，特别对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。由于网络图提供了明确的活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了现实的控制标准；通过对每一道工序或作业的计算与分析，给管理人员指明了计划中的关键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措施指明了方向，有助于提高控制效果。管理人员可事先评价达到目标的可能性，指出实施中可能发生的困难点和这些困难点对整个任务产生的影响，以便准备好相应的措施，以减少完不成任务的风险。
（4）易掌握。网络计划技术把图示和数学方法结合起来，计算简便，直观性强，容易掌握运用，有利于普及推广。进一步地，由于网络图可以通过计算机进行计算，所以采用网络计划技术还有利于实行计算机管理，从而提高管理效率。
【自我测试】
1. 决策有哪些类型？
2. 决策过程包含哪几个阶段？为什么强调决策的满意性而非决策的最佳效果？
3. 决策树方法的主要原理是什么？
4. 目标管理的实质是什么？为什么说目标管理法是一种行之有效的管理方法？运用目标管理法时要注意哪些问题？
5. 管理者为什么要事先进行计划？
6. 为什么在制定目标时既要强调目标的先进性，又要注意目标的可实现性？
7. 一项完整的计划应包括哪些内容？
8. 滚动计划法的优缺点是什么？网络计划法适用于什么情况？
【团队练习】
每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。
练习1：
每个团队的成员首先在小组内介绍自己的一次成功的决策或糟糕的决策，分析是什么导致了你的正确决策或决策失误。如购买大件学习物品、选课、制定学习计划等。以团队为单元，总结正确决策的共同特征，并给出正确决策的几点建议，然后与其他团队分享你们的想法。
练习2：
每个团队上网或拜访两个不同类型的组织，如政府机关与企业，比较不同类型的组织在目标的设定与计划方面有何不同，并与其他团队一起分享你们的成果。
第四章 组织
学完本章后，你应该能够：
1. 明确组织的含义。
2. 明确组织设计的任务、原则。
3. 会进行部门划分、职权划分和管理层次划分。
4. 明确授权的原则、集权与分权的关系。
5. 描述常见的传统组织结构形式及其优缺点和适用范围。
6. 描述基于团队的结构、矩阵型和项目型结构、无边界组织以及学习型组织。
7. 了解机械式与有机式组织结构的特征。
8. 明确人员配备的原则与内容。
9. 描述各种绩效评估法及其优缺点。
10.了解组织变革的动因、类型与模式。
11.了解未来组织的发展趋势。
在计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能有效的工作，还必须设计和维持一种组织结构，这就是组织职能的作用。正如著名的管理学家哈罗德·孔茨所言：为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
本章将主要阐述有关组织的概念、组织工作的特点、组织设计的三大基础、授权、集权与分权、常见的组织结构类型、人员配备的原则与内容、组织的变革以及未来组织的发展趋势等。
§1 组织与组织工作
组织工作是设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和每一位成员为实现组织目标而协调一致的工作过程。因此，组织工作主要涉及：组织结构的设计和变革；组织内部相互关系的确定和维护。
一、组织及其相关概念
（一）组织的定义
组织(organizing)是为了达到预定的目标，对各种资源的配置过程和由此而产生的权力机构。组织的内涵包括两方面：一是指组织结构；二是指组织过程。实际上，组织就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。
（二）权责角色结构(the structure of roles)
组织是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。
职权(authority)是指经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力。它是一种职位权力，而不是某个人的个人权力。
职责(responsibility)是指某个职位应该完成某项任务的责任。
负责(accountability)是指反映上下级之间的一种关系。
组织结构图(organizational Chart)是指反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。
二、组织工作
（一）组织工作的含义
组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。此外，还要根据组织内外部要素的变化，不断地、适时地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。
简言之，组织工作就是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。
可见，组织工作涉及组织结构的设计和组织结构的运行两个方面。具体内容包括：划分任务、任务部门化、权力的分配和组织变革。
（二）组织工作的特点
1. 组织工作是一个过程
这个过程由一系列环节组成：确定组织目标，进行目标分解，业务工作分类，落实到部门，形成部门，授权（规定职责、权限），通过职权关系和信息系统，把各层次、部门联结成一个有机整体。
组织工作的最终成果是提供组织结构图、部门职能说明书和岗位职责说明书。
部门职能说明书一般包括部门名称、上下级隶属关系、协作部门、部门宗旨、主要职能、责任、部门权力、岗位设置等内容。通过部门职能说明书，可了解到组织中各部门之间的职能分工情况。
岗位职责说明书一般包括岗位名称、上下级关系、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等内容。
2. 组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，组织内外部环境的变化，要求对组织结构进行调整，以适应变化。这就是其动态性。
3. 组织工作要重视非正式组织的影响
由于非正式组织在满足人们的心理、感情需要上，比正式组织更有优越性，加之其形式灵活、覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都参与了某种非正式组织。因此，在组织设计时，要注意利用非正式组织，使其成为正式组织的辅助、或使其成为组织工作所设计和保持的组织结构中的组成部分。
重视非正式组织的影响，我们应把握正式组织与非正式组织的区别。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的是理性的原则。基本特征为：①目的性；②正规性；③稳定性。
非正式组织以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的是接受和欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。基本特征为：①自发性；②内聚性；③不稳定性。
§2 组织设计
一个组织能否顺利地实现其目标，能否促使组织成员在实现组织目标的过程中做出贡献，在很大程度上取决于组织结构的完善程度。因此，组织结构的设计就成为组织工作中的关键一环。它是执行组织职能的基础性工作。
一、组织设计理论概述
组织设计理论是指有关组织结构与组织关系的系统设想。在管理的历史长河中，最有代表性的组织理论有：古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论。
古典组织理论由德国马克斯·韦伯(Max Weber)在20世纪初提出。他提出了一种理想的组织模式——“官僚组织”，从而发展了权威的结构与关系理论，即权力结构理论。它强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系。该理论侧重于组织结构的设计，其组织结构具有明晰的劳动分工，正式的规则和法规，按等级组织职位，并具有明确的命令链。直到20世纪中叶，这种官僚组织模式一直是组织设计的主导模式。
行为组织理论认为，组织是由人组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。以美国著名的行为科学家利克特(R. Likert)为代表，他通过对群体与个体行为的研究，提出了“参与型”组织模式。这种模式与传统的权力式组织模式相对立。
古典组织理论从静态的角度出发，以效率为目标来组织内部结构，而行为组织理论从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标来组织符合人际关系原则的组织。二者最大的区别在于对组织中人的地位的看法不同。前者认为，组织设计最重要的是要建立一个分工明确、非人格化的组织结构；后者则强调组织设计必须考虑到人的因素，人与人的关系以及人的能力的发挥，以期实现其共同的目标。
在20世纪70年代以前，组织设计基本上是在上述两种模式中进行选择。随后，以巴纳德为代表的系统组织理论则认为，不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式。组织是一个开放的系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。
二、组织设计的任务与原则
（一）组织设计的任务
所谓组织设计是指进行专业分工和建立各种使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计的成果之一是“组织结构图”，所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计。
为了提供组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：明确完成组织目标所需进行的活动；将这些活动按某种方式进行归类；建立能使各部分活动相互之间协调的体系。
（二）组织设计的原则
组织结构设计合理与否可以通过一定的标准来评价，这些标准就是组织设计时必须遵循的原则。
1. 目标一致性原则。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何组织都有其特定的目标，组织及其每一部分都应该与其特定的组织目标相联系，组织的设计与调整都应以其是否对实现组织目标有利为衡量标准。按此原则，组织设计要以事为中心，设计职务，建立机构，配备人员。
2. 专业化分工与协作原则。组织结构应能充分反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调。为此，要做到分工合理，协作明确。一般地，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但却带来了机构增多、协作困难和协调工作量大等问题；分工太粗，机构减少，但专业化水平低。因此组织设计时，要根据需要和可能合理确定分工。组织设计中管理层次的分工、部门的分工和职权的分工，以及各种分工之间的协调都是专业化分工与协作原则的具体体现。
3. 管理幅度原则。管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。
4. 统一指挥原则。一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导；一个项目只能由一个人负责；一般上级不能越级指挥。
5. 权责对等原则。职权与职责必须对称或相等。在进行组织设计时，既要明确每一部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的权利，二者必须协调一致。
6. 集权与分权相结合的原则。为了保证有效的管理，该集中的权力集中起来，该下放的权力分给下级，这样才能加强组织的灵活性和适应性。
7. 精干高效原则。它是衡量组织结构合理与否的主要标准。在满足组织目标所要求的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，提高管理效率。
8. 稳定性与适应性相结合的原则。组织结构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动；但又要根据组织长远目标、组织内外部环境条件的变化做出相应的调整。
9. 因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，这就要求要因事设职，保证工作的完成；另一方面，在组织设计的过程中要保证人尽其才，使“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，因此必须考虑到人与事的有机结合。
三、组织设计的基础
组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。具体地说，就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责和职权。
合理的组织结构设计就是要正确地处理下述三个问题：①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。它们构成了组织设计的三大内容：纵向结构上管理幅度和管理层次划分； 横向结构上的部门化；职权结构上的职权划分。
（一）管理层次与管理幅度
1. 管理层次的产生
管理层次(organizational levels)是指组织中职位等级的数目。随着组织的规模扩大、业务关系日趋复杂，任何一个组织的最高主管，由于受到时间、精力等诸多因素的限制，能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理跨度”。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。换句话说，超过了管理幅度时，就必须增加一个管理层次。
2. 管理幅度的含义
管理幅度(span of control)是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成员越多，则层次就越多；在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。
3. 宽、窄管理幅度（即扁平结构和高耸结构）的优缺点
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构与高耸结构。扁平结构（flat structure）是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。高耸结构（tall structure）是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形态。
表4－1 扁平结构与高耸结构的优缺点
扁平结构
高耸结构
优点
1.信息纵向传递速度快，密切了上下级关系
2.管理费用低
3.被管理者有较大的主动性、积极性和满足感
1.管理严密
2.分工明确
3.上下级易于协调
缺点
1.主管不能对下属进行充分有效的指导和监督
2.上下级协调较差，同级间相互沟通困难
1.影响信息传递速度，可能失真
2.影响积极性
3.容易使计划的控制工作复杂化
图4－1 管理幅度对比 [1]
扁平结构与高耸结构各有利弊（如表4－1）。一般而言，为了管理更有效，应尽可能地减少管理层次。下面我们通过一个例子（如图4－1）来说明。假定有两个组织，它们的作业人员为4096人。如果一个组织的管理幅度是4，另一个是8，那么管理幅度大的组织比管理幅度小的组织可减少2个管理层次，精简780名管理人员。从成本角度看，假定管理人员的平均年薪为3万元，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上每年节省2340万元，可见宽管理幅度更有效率！但是超过了某一点，也即管理幅度变得过大时，宽管理幅度会导致管理效果降低。
4. 影响管理幅度的因素
有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作能力、工作内容、工作环境与工作条件等方面。
（1）工作能力。管理者的综合能力强，就可以迅速把握问题的关键，就下属的请示给出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触的时间，管理幅度宜适当放宽。反之则宜窄。同理，被管理者的工作能力越强，则无需管理者事事指点，管理幅度宜适当放宽，反之则宜窄。
（2）工作内容和性质。主管人员涉及的问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，其管理幅度宜窄；下属工作的相似性越大，则管理幅度宜适当加大。
（3）工作条件。主管人员的助手配备情况越好、掌握信息的手段越先进、不同下属工作岗位的分布越接近，则主管人员的管理幅度宜宽。
（4）工作环境。环境变化越快，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常，而上级能用于指导下属的时间与精力却越少，因为其要花费大量时间去关注环境的变化，考虑应对的措施。因此工作环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度宜窄。反之则宜宽。
5. 管理幅度的确定方法──格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯(V. A. Graicunas)在1933年首次发表的论文中，提出了分析上下级关系的数学模型。
C= N(2 N-1 + N-1)
式中，C── 各种可能存在的联系总数，即关系数；
N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
当 N＝1，C＝1； N＝2，C＝6； N＝3，C＝18； N＝10，C＝5210
可见，随着管理幅度的增加，上下级之间的相互关系数在按几何级数增加。这说明管理较多的下属的复杂性，因此主管人员要确定合理的管理幅度。
需要指出的是：格拉丘纳斯的上下级关系数计算公式没有涉及上下级关系发生的频数和密度，这使其使用性受到限制。
总之，管理幅度受多方面因素的影响，这也决定了管理幅度具有很大的弹性。
（二）部门化
1. 部门化含义
部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化(departmentalization)就是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。
2. 部门划分的方法
部门划分的标准主要有：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备、以及销售渠道、工艺、字母或数字等。下面介绍最主要的几种部门化形式。
（1）职能部门化(functional departmentalization)。这是最普遍采用的一种划分方法。即按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等。派生的职能部门有：如生产部门中的设计科、工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。职能部门化的优点是：有利于专业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢、管理较弱，较难检查责任与组织绩效。
（2）产品部门化(product departmentalization)。按组织向社会提供的产品来划分部门。如：家电企业集团可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。产品部门化的优点是：可提高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。
（3）地区部门化(geographic departmentalization)。按地理位置来划分部门。如：跨国公司依照其经营地区划分的各个分公司。地区部门化的优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；有利于管理人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。
（4）过程部门化(process departmentalization)。按完成任务的过程所经过的阶段来划分。如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。过程部门化的优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。缺点是部门间的协作较困难。
（5）顾客部门化(customer departmentalization)。按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为了向不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。顾客部门化的优点是可更加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。
（6）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。
（7）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。
（8）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。
上述对部门划分方式的分析，只是为了理论研究上的方便。在实际工作中，任何组织都
很少根据唯一的标准来划分部门，而是经常同时利用两个或两个以上的部门化方式，形成综
合式的组织结构。如大学里设置的教务处、科研处、财务处等部门是按照职能为部门划分标志的，而本科生部、硕士生部、博士生部等的设置又是按照产品为部门划分标志的。究竟采用何种部门化或若干种部门化的组合往往取决于各种部门化方式优劣的权衡。
现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地监测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队(cross-function teams)是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。如闻名世界的生产饮料容器和快餐盒的Thermos Corporation公司，它以跨专业领域的弹性化的团队取代了传统的受制于职能边界的部门化结构。
3. 部门划分的原则
部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。具体原则有：力求维持最少部门；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均；检查职务和业务部门分设。即检查人员不应隶属于受检查的业务部门。
（三）职权划分
在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的。一般存在着三种不同性质的职权：直线职权、参谋职权和职能职权。
直线职权(line authority)是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线职权与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线职权，即他们既接受上级指挥，又指挥下级。如校长对系主任拥有直线职权，系主任对教研室主任拥有直线职权。
参谋职权(staff authority)是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。
直线与参谋之间的界线是模糊的。作为一个管理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他行使的职权。如某部门主管对其下属发号施令时，他行使的是直线职权，是直线人员；而他就某方面事务向上级提出建议时，他行使的是参谋职权，此时他便是参谋人员。可见，直线与参谋的概念不应该按部门或其所从事的工作来划分，而应按权力关系来理解。
职能职权(functional authority) 是某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能通晓所有的专业知识，为了提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。如大学人事处要求各院系院长（或系主任）执行教师聘用制，就是行使职能职权的例子。
三种职权的比较如表4－2所示。直线职权、参谋职权和职能职权分别由直线、参谋和职能人员行使。
表4－2 三种职权比较
职权种类
特点
行使者
直线职权
指挥权
直线人员
参谋职权
指导权
参谋人员
职能职权
部分指挥权/指导权
职能人员
直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。为此，要注意发挥参谋职权的作用，同时适当限制职能职权的使用。
从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立的提出建议，而直线人员不为参谋所左右。
适当限制职能职权的使用，这就要求限制使用范围，职能职权的使用将限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；再者限制使用级别，下一级职能职权不应越过上一级直线职权。如人事处长的职能职权不应越过副总经理这一级。
四、组织设计的权变因素
根据权变的组织理论，没有所谓的普遍适用的“最佳”组织结构形式。在组织设计的过程中，必须考虑到各种因素对最优组织结构设计、选择的影响。在这些影响因素中，比较重要的有：
（一）战略(strategy)
战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案、资源配置的设想与筹划。
艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)最早对战略－结构的关系作了研究，他通过对美国若干大公司长达50多年发展史的研究，得出的结论是公司战略的变化导致了组织结构的变化。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，能够在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
（二）环境(environment)
一个组织的结构之所以受到环境的影响，是因为环境的不确定性。有的组织面临相对稳定和简单的环境，而有的组织则面临动态和复杂的环境。由于不确定性威胁着组织的绩效，因此必须试图减少这种不确定性。而组织结构的调整就是减少这种不确定性的有效措施。组织外部环境对组织的内部结构形式所产生的影响主要表现在：
1. 对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统，它与组织外部存在的其他社会子系统之间存在着分工问题。社会分工方式的不同，决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。
2. 对各部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。
3. 对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构；而多变的环境则要求设计出一种灵活的组织结构。
（三）技术(technology)
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换成产出。对于技术－结构关系的研究最早源于英国学者琼·伍德沃德(Joan Woodward)。其研究反映出组织应该根据它们的技术调整其结构。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织活动的内容划分、职务的设置以及工作人员的素质要求等产生很大的影响。一般来说，技术越是常规化，结构越是要采用机械式的结构；组织越是采用非常规化的技术，越是要采用有机式的结构。
（四）规模(size)
组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。并且，组织的规模往往与组织的发展阶段相联系，因而它们都是影响组织结构的重要因素。
§3 常见的组织结构设计类型
组织结构(organizational structure)就是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态联系方式及各要素之间相互关系的一种模式。在进行组织结构设计时，管理者可从一些常用的组织结构设计类型中进行选择。在这一节里，我们将介绍几种传统的组织结构、现代的组织结构形式以及组织结构设计的两种一般模型。
一、传统的组织结构
（一）直线型结构(line structure)
这是最古老、最简单的组织结构形式，适用于小型企业组织或应用于现场的作业管理。
该结构的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告（如图4－2所示）。
该结构的优点是：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷，决策迅速。
该结构的缺点是：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较多事故。另外，部门之间的协调能力较差。
图4－2 直线型结构 图4－3 职能型结构
（二）职能型结构(functional structure)
这一组织形式最早由泰勒提出。该结构的特点是：在组织中设置一些职能部门，分管组织的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示，直接指挥下属（如图4－3所示）。
该结构的优点是：分工较细,能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管负担。
该结构的缺点是：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导、协调困难。
（三）直线参谋型结构(line-staff structure)
这是一种综合了直线型和职能型两种类型的组织特点而形成的组织结构形式。最早由法约尔提出。该结构的特点是：设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。直线部门的管理人员担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门的管理人员是直线指挥人员的参谋，主要负责提供建议和信息，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能进行直接指挥和命令。这样就保证了整个组织的统一指挥和管理，避免了多头指挥和无人负责的现象（如图4－4所示）。
该结构的优点是：一是既保证统一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象；二是既保持了直线型结构实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能型结构的职能管理专业化的优点。同时，既避免了直线型结构管理粗放的缺点，又避免了职能型结构造成的多头领导的弊病。
该结构的缺点是：各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；参谋部门与直线部门之间的目标不易统一，彼此间易产生不协调或矛盾，致使上层主管协调工作量增大。
（四）直线职能参谋型结构(line-functional structure)
该结构的特点是：结合了直线－参谋型和职能型组织结构的特点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责（如图4－5所示）。
该结构的优点是：在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部门的作用，直线主管授予某些职能部门一定的权力，提高了管理的有效性。但缺点是容易形成多头领导。
（五）事业部结构(divisional structure)
最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，故又称为“斯隆模型”。
事业部结构是现代大公司广为采用的一种重要的组织形式，它适用于产品多样化或从事多角化经营的组织，并尤为适用于市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司。
图4－4 直线参谋型结构 图4－5 直线职能参谋型结构
该结构的特点是：事业部结构的管理原则是“集中决策，分散经营”。在该种组织形式中，企业按产品类别、地区或经营部门分别成立若干事业部（如图4－6所示）。该项产品或地区的全部业务，从产品设计制造一直到销售，全由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算，具有相对独立的利益和自主权。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，其职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。
该结构的优点是：组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性；有利于发挥事业部的主动性和积极性；有利于发展产品专业化；有利于培养和训练管理人才。
该结构的缺点是：麻雀虽小，五脏俱全，机构重复，造成管理人员的浪费；协作较差，各事业部独立经营，相互协调困难，不能有效地利用企业的全部资源；内耗大，各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益。
由于组织规模越来越大型化，在美国和日本又出现了“超事业部结构”，亦称“执行部结构”，相当于分公司制。由于企业规模已发展到超大型化，总公司直接领导的事业部过多，显得管理幅度过大，不能进行有效管理，于是就在公司最高首脑与事业部之间增设一个管理层次——超事业部，由它直接管理事业部，而总公司最高层领导只直接领导各个“超事业部”。
图4－6 事业部型结构
二、现代的组织结构
随着组织所面临的环境日益动态和复杂化，管理者们正在寻求更现代的组织设计方式。下面具体介绍几种现代组织结构类型。
（一）基于团队的结构(team-based structure)
在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，不存在从最高层到最低层的职权链，而是将决策权下放到工作团队层次，通过对员工进行授权，使员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，而且团队对其所负责领域的所有工作及结果负责。目前许多组织都在运用团队结构，有的公司还将团队结构与职能型结构或事业部结构结合起来，如摩托罗拉公司、波音公司、惠普公司等，这种组合结构使这些公司在获得行政性机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。
（二）矩阵型和项目型结构(matrix structure, project structure)
矩阵型结构是一种把按职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组相结合所产生的一种组织结构形式。
该结构的特点是：由纵横两套管理系统组成。一套是纵向的职能系统，一套是为完成各项任务而组成的横向项目系统。横向系统的组织，一般是产品、工程项目或服务项目组成的专门项目小组或委员会，并设立项目小组的总负责人，全面负责项目方案的综合工作。纵向系统的组织，是在职能部门经理领导下的各职能科室。这种结构从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。参加项目小组的有关成员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。任务完成后，成员就回到原单位再去执行别的任务（如图4－7所示）。
图4－7 矩阵型结构
该结构的优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权和分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人员的培养；信息流通、传递快。
该结构的缺点是：由于其创设了双重指挥链，容易形成双重领导；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式具有临时性的特点，因而容易导致人心不稳。
目前，有些组织正在推行一种与此相类似的项目型结构，在这种结构中，员工持续地变换工作的项目小组，所有的工作活动都是由员工团队来承担。与矩阵型结构不同的是，项目型结构不设正式的职能部门，员工带着他们的技巧、能力和经验，加入某项目团队，一旦项目完成，他们又设法参加到其他项目团队中。而在矩阵型结构中，员工完成了某一项目后又回到了所属的职能部门。
（三）无边界组织(boundaryless organization)
美国通用汽车公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
（四）学习型组织(learning organization)
学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续学习和适应变革能力的这样一种组织。学习是学习型组织理论的关键词，它与传统的学习含义不同：它不仅指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。在这种组织中，组织成员通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。管理者的主要责任就是营造学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织的最高层到最低层的所有领域。为此，管理者应不断改进自己的管理方式，将自己的角色由上司转变为团队的领导者，学会倾听、激励、指导和培养员工，而不仅仅是告诉员工做什么和怎么做。
图4－8 学习型组织的特征
资料来源：. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning of Organizations (New York: Doubleday, 1990); and , F. Luthans and , “New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class,” Organizational Dynamics, Winter1994, -19.
学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面，如图4－8所示。要想成为学习型组织，管理者搞好知识管理十分重要。知识管理(knowledge management)包括培育一种学习文化，组织成员在这种文化中能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以便取得更好的绩效。
三、组织结构设计的一般模型
（一）刚性结构和柔性结构
柏恩斯(Tom Barns)和斯托尔克()在研究外部环境对企业管理系统影响时，发现处于急剧变动环境中的组织和处于稳定环境中的组织结构并不相同，并将之归纳为 柔性结构和刚性结构，其特征及优缺点如表4－3所示。应当指出：刚性结构和柔性结构的划分，是一种理论上的划分。在实际中，绝对的、纯粹的刚性结构或柔性结构是不存在的。
更大的可能是两类并存，并以某种类型的特征为主。另外，有时，组织希望在保持整体结构稳定性的同时，增加其灵活性，这就需要在整体结构之上添加一个具有柔性的结构，那么，工作小组和委员会结构便成为其选择。工作小组与委员会结构的定义、特点等如表4－4、4－5所示。
表4－3 刚性结构和柔性结构的特征
刚性结构
柔性结构
特 征
1.有正式组织和明确的领导体系
2.分工细，有明确的任务、权责规定
3.有规范化的规章制度和工作程序
4.管理权力（决策权）集中于上层
5.主要靠纵向沟通
6.刚性较强的组织形式：职能型结构
1.有正式组织，但领导和指挥关系不太明确，常有变动
2.分工粗，任务和权责关系较笼统、常常调整
3.规范化的规章和程序较少
4.决策权分散于下层
5.主要靠横向沟通
6.柔性较强的组织形式：事业部和矩阵型结构
优 点
稳定性好、效率较高
在复杂多变的环境中，适应性好
缺 点
适应性差
在环境简单和稳定的条件下，效率不高
表4－4 工作小组的特征
工作小组
定义
一种临时性组织，其目的是完成特定的、明确规定的复杂任务
人员组成
不同背景、不同技能，分别来自不同部门的人
组织形式
也是一种矩阵型结构
（相当于项目型结构）
适用
具有特定期限和工作绩效标准的重要任务
需要不同专长的人一起才能完成的任务
具有许多事先不能确定的复杂因素的任务
优点
适应性强、机动灵活
（任务结束，小组解散，人员回原部门或其它小组）
表4－5 委员会的特征
委员会
定义
委员会是执行某方面管理职能、并实行集体行动的一群人
委员会是指跨越组织中固有的部门和等级层次，由具有不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组
分类
按时间分：临时委员会、常设委员会
按职权分：直线式的、参谋式的
特点
具有很强的群体决策的特征
成员
委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题、提出建议或做出决策，协调有关的活动监控项目的进行
委员会设立的动机
出自：（1）集体讨论和判断
（2）对过分集权的限制
（3）协调各个部门的活动
（4）信息的传递和分享
（5）增进激励
表4－6 机械式与有机式组织结构的特征
机械式
有机式
高度的专门化
僵化的部门划分
明确的指挥链
窄管理幅度
集权化
高度正规化
跨职能团队
跨层级团队
信息自由流动
跨管理幅度
分权化
低度正规化
（二）机械式与有机式组织结构
继柏恩斯(Tom Barns)和斯托尔克()之后，莫兰德(D. A. Morand)进一步探讨并描述了两类组织形式：机械式组织与有机式组织（表4－6）。机械式组织(mechanistic organization)是一种刻板的严密控制的结构，它是一种僵硬、稳定的结构。其主要特征是：高度的专门化、广泛而僵化的部门划分、窄管理幅度、高度的正规化、信息沟通有限、大多是自上而下的沟通、员工很少参与决策。与此相对的是有机式组织 (organic organization)，
它是一种灵活的具有高度适应性的结构。其分工是跨职能、跨层级的，员工所做工作并不是标准化的，他们经过专门的训练，被授权从事各种各样的工作和处理问题，在有机式组织中，经常使用员工团队，而不需要多少正式的规则和直接监督。
§4 组织结构的运行
设计出组织结构，仅仅是一个框架，尚处于“静态”之中。为使组织结构运转起来，前提是为之配备人员。在组织的运转过程中，还要进行权力的分配，即正确处理以下关系：集权与分权；直线职权、参谋职权与职能职权等。在这一节里我们将介绍有关授权；集权与分权的知识，有关人员配备的内容将在第5节中介绍。
一、授权
权力是组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。任何一个组织的成员都拥有开展活动的权力，但作为管理者，他们还拥有指挥他人行动的特殊权力。
（一）授权的概念
由于管理者能有效监督的下属人数是有限的，因此较高层次的管理者就有必要把一部分权力授予其下一级管理者。可见对于一个组织而言，授权十分重要。所谓授权(delegation of authority)是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者与被授权者的关系是：授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有报告、完成任务的责任。
授权是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。
授权并不意味着授责。授权后上级仍负有相同的责任。即授权仅将执行职责下授，而不是最终责任，授权者对组织仍负有最终的责任。换言之，对于组织来说，授权者对于被授权者的行为负有最终的责任。
正因为授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于放弃权力。授权者对被授权者拥有监控权，即有权对被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。
对于授权，要注意区分以下不同情形：
1. 授权不同于代理职务。代理职务是某人在某一时期，依法或受命代替某人执行其任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是上级授权给他。而授权与被授权者之间是上下级关系。
2. 授权不同于助理或秘书职务。助理或秘书只帮助主管工作，本身不承担责任，由主管负全责。而在授权中，授权者将执行职责授予被授权者，被授权者要负执行职责。
3. 授权不同于分工。在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。
4. 授权不同于分权。授权是指权力的授予与责任的建立，它仅指上、下级之间短期的权责授予关系。而分权是授权的延伸，是组织中有系统地授权，这种权力可根据组织的规定较长时期地留在中、下级主管人员手中。
（二）授权应遵循的原则
正确的授权要注意：明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一，正确选择被授权者并加强对被授权者的监督控制。授权具体应遵循以下原则：
1. 明确授权的目的。没有明确目的的授权，会使被授权者在工作中摸不着边儿，无所适从，因此，授权者在授权时必须使授权者明确所授事项的任务目的及权责范围。
2. 职、权、责、利相当。授权必须是有职有权，有权有责且有责有利，与此同时，授权还要做到职、权、责、利相当。即做什么事给什么权；有多大的权力就应该承担多大的责任；有多大的责任就应承诺给予多大的利益。显然，权力过多会造成被授权者对他人事务的干涉，权力太小会使被授权者无法尽责，缺乏利益驱动往往会使被授权者不愿过多承担责任。
3. 不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。
4. 因事设人，视能授权。即正确选择被授权者。授权者应根据被授权者的实际能力，授予相应的权力和对等的责任。对于既肯干又能干的，要充分授权；对于能力强但有可能滥用权力的或虽肯干但能力有所欠缺的，授权时要适当保留决策权。
5. 加强监督控制。既然授权者要对被授权者的行为负责，那么授权者就必须加强对被授权者的监督控制。因为担心失去控制，授权者常常不愿意授权或即便已授权也不信任下级，为此，应通过健全的控制制度、工作标准和适当的报告制度来加强监督，切忌事事指手划脚。
6. 相互信赖。授权者如果把权力授予下级，就应该充分相信下属，也就是说要用人不疑。
二、集权与分权
当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。分权(decentralization)是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。集权(centralization)是指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中。集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。绝对的集权，即没有分权，意味着没有下级组织结构，所有事务均由高层管理者来决定；绝对的分权意味着没有高层管理者。实际上，这两种组织都是不存在的。
（一）集权与分权的衡量标志
衡量集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。具体标志有：
1. 决策的数目。基层决策范围广、数目越多，则分权程度越高；反之，高层决策数目越多，集权的程度越高。
2. 决策的重要性及其影响面。较低管理层次做出的决策事关重大，涉及面较广，分权程度较高；反之，较低管理层次做出的决策无关紧要，则集权程度较高。
3. 决策审批手续的繁简。决策审批手续越简单，分权程度越高；反之，集权程度越低。
（二）影响集权与分权的主要因素
在设计组织时，要确定组织的集权与分权的程度与范围，就必须搞清楚影响集权与分权的因素。这些因素包括：
1. 组织规模。组织规模大，需要决策的问题多，协调、沟通及控制不易，因此宜分权；
表4－7 影响集权与分权程度的因素
更集权化
更分权化
环境稳定
低层管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力与经验
低层管理者不愿意介入决策
决策的影响大
组织正面临危机或失败的危险
企业规模大
企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权
环境复杂且不稳定
低层管理者具有做出决策的能力与经验
低层管理者要参加决策
决策的影响相对小
组织文化容许低层管理者对所发生的事有发言权
企业各部在地域上相当分散
企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性
反之，组织规模小，需要决策的问题少，则宜于集权。
2. 决策的重要性。所涉及的工作或决策越重要，宜集权；反之，宜分权。
3. 管理人员的能力与数量。下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权；反之，则倾向于集权。
4. 控制技术与手段。控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集
权的更集权，分权的更分权。
5. 环境影响。影响分权程度的因素中，大部分属组织内部因素，此外还有外部因素，如政治、经济等因素，这些因素常促使集权。
与此相类似的，国外学者明茨伯格(H. Mintzberg)和查里德(J. Child)通过研究，也列出了被确认为对组织的集权与分权程度有重要影响的一些因素（表4－7）。
§5 人员配备
人员配备是组织设计的延续，其任务是要为组织的不同岗位选配合适的人员，以谋求人与事的最佳组合，实现员工的不断成长和组织的持续发展。
一、人员配备及其原则
（一）人员配备的含义与工作内容
人员配备(staffing)是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。其目的是谋求人与事的最佳组合，因此，人员配备要求既要满足组织的需要，又要考虑到组织成员的需要。
从组织的需要出发，首先要通过人员配备使组织系统得以有效运转。为此，必须使组织中的每一个岗位配备有相应岗位素质的人，从而使实现组织目标所必须进行的各项工作都有合格的人去完成。其次，要通过人员配备为组织留住人才创造条件。人才流动对个人来说可能是重要的，它有利于个人找到最能发挥自己才干并能给自己带来最大利益的工作，但对组织而言，人员的不稳定，尤其是优秀人才的外流，往往会影响组织的正常运转和持续发展。因此，要通过人员配备，为员工才能的发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件，从而维持员工对组织的忠诚，稳住人心，留住人才。再次，要通过人员配备，适应组织发展的需要。由于组织所处的环境在不断变化发展，由组织的目标与战略决定的组织结构也要随之进行调整，因此人员配备既要根据组织当前的组织结构来进行，同时还要考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化，以适应组织未来发展的需要。
从组织成员的需要出发，人员配备必须能够充分发挥组织成员的能力，使之自觉自愿地履行其职责，为实现组织目标而努力工作。为此，通过人员配备，不仅要使每个人的知识与能力得到公正的评价、承认与运用，而且还要使每个人的知识与能力得以不断发展与提高。工作要求与员工自身能力是否相符，工作目标是否具有挑战性，工作内容是否丰富化，符合自己的兴趣与需求，是否“大材小用”使员工感到“怀才不遇”，所有这些都会影响到员工在工作中的主动、热情与积极程度。知识与技能的提高，不仅可以满足人们较高层次的心理需求，而且也是组织成员得以不断晋升发展、通向职业生涯巅峰的阶梯。因此要通过人员配备，使每个组织成员都能看到这种机会和希望。
人员配备的工作内容包括三个方面：通过人力资源规划以确定人员需要的种类与数量；通过招聘与甄选以选配合适的人员；通过考核与培训以使人员适应发展的需要。
（二）人员配备的原则
为了求得人与事的最佳组合，在人员配备中必须坚持因事择人、因材器用、动态平衡的原则。
因事择人原则。因事择人是人员配备的首要原则，它要求根据工作需要配备具有相应知识与能力的人员。同时，在人员配备过程中，要做好人力资源储备，配备一定的培养性人员（即能留出一定学习与培训时间的人），以适应组织未来发展的需要。
因材器用原则。要根据人的兴趣和才能结构，安排其合适的工作，在条件允许的情况下，要尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好和能力特长结合起来，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。
动态平衡的原则。组织在不断发展变化，人的能力和知识的适应性以及组织对其成员素质的认识也在不断地发展变化，因此人与事的配合也需要不断的调整。动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，将能力提高并得到充分证实的人员提拔到更高层次的岗位上去工作，将能力平平，不符合岗位要求的人通过轮岗或培训有机会从事力所能及的工作，实现人与工作的动态平衡。
二、人力资源规划
人力资源的有效利用首先依赖于科学的人力资源规划。人力资源规划(human resource planning)是管理者为了确保组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所做的计划工作。人力资源规划的内容主要包括：评价现有的人力资源配备情况，根据组织发展战略预测组织所需要的人力资源，制定满足未来人力资源需要的行动方案。
人力资源规划涉及组织内人力资源供求配置的诸多方面。人力资源规划一般包括：人力资源补充计划、人力资源调配计划、人力资源开发计划、员工职业发展规划。
人力资源补充计划是以人力资源供求预测为基础，对未来一段时间内所需要补充的人力资源类型、数量及补充渠道等做出预先安排的计划。随着组织的发展和员工素质的变化，员工与岗位之间的匹配程度也会发生变化，为此组织往往通过员工内部流动来实现人与岗位之间的动态平衡。人力资源调配计划就是为了适应组织发展的需要，根据现有员工素质的评价，通过调整和调动对现有人力资源配置进行合理调整的计划。人力资源开发计划是根据组织发展的需要，对培训对象、目标、内容、方式、时间等所作的事先安排，以期通过培训获得组织发展所需要的各类人员的计划。员工职业发展规划是指组织对员工的职业生涯所作的计划安排，使各类员工明确在组织中能获得怎样的职业发展空间。
上述人力资源规划子计划之间是相互关联的（如图4－9），在人力资源规划过程中，各个子计划之间应相互协调，以形成一个相互支持和补充的有机整体。通过人力资源规划，管理者可以明确为了实现组织目标，在何时需要哪些人员、需要多少，从而为人员选聘与培养奠定基础。
三、人员选聘
组织能否根据组织的发展和岗位要求招聘到所需数量的合格人才，直接决定了一个组织人力资源的整体质量。
人员选聘包括招聘与甄选。招聘(recruitment)是指组织按照一定的程序和方法招募具有岗位素质要求的人担任相应岗位工作的活动。甄选(selection)是指依据既定的用人标准和岗
图4－9 人力资源规划系统构成
位要求，对应聘者进行评价与选择，从中选出能够胜任该岗位的人员的活动。通过招聘和甄
选，组织为相应岗位配备合适的人员。
招聘的途径有内部招聘和外部招聘。内部招聘一般适用于招募少量空缺岗位人员且组织中存在较多的冗员或组织成员希望获得换岗机会时采用。内部招聘的方式一般是布告招聘，即在组织内部的布告栏内张贴招聘启事，动员符合条件的本组织成员应聘。从广义上讲，组织内部人员的调整，如组织内某个人员晋升或调到另一个空缺的岗位上，也可视为内部招聘。在进行内部招聘时，可采取事先公开申请资格、事中公开公平竞争、事后公示征求意见的方式，以保证招聘的公平性。
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多应聘者中选出符合组织空缺岗位工作要求的人员。外部招聘的途径多种多样。如广告招聘、学校招聘、劳动力市场、职业介绍所、员工推荐、直接申请等。
由于甄选是一种预测行为，它要求设法预见到被聘用者能够胜任该岗位，因此，要求管理者采用各种甄选手段来减少决策失误。常用的甄选手段与方法包括：应聘者申请表分析、资格审查、笔试与面试、绩效模拟测试、体检等。
四、人员考核与培训
（一）人员考核
如何对组织成员的工作表现进行客观考核，是组织工作中保持人与事最佳组合所必须进行的工作。考核是指相关部门或人员，按照一定的程序和方法，对组织中各部门、各岗位在一定时期内表现出来的工作绩效或能力素质所作的评价。考核又称绩效评估或考评(performance management)。进行绩效评估的目的是：保证组织目标的实现，促进员工的成长，为人员晋升和公平奖惩提供客观的依据。
人员绩效评估最常见的方法有：关键绩效指标考评法、360度反馈法、书面描述法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法等。
关键绩效指标考评法(key performance indicator, KPI)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此进行绩效考核的模式。
360度反馈法(360 degree feedback)是利用从上级、下级、员工本人及其同事处获得的反馈意见进行绩效评估的一种方法。
书面描述法(written essay)是指考评者以书面形式描述一个员工的长短处，过去的绩效与潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。
评分表法(graphic rating scales)是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一个因素按增量尺度（如5分制）对员工进行评分。
行为定位评分法(behaviorally anchored rating scales, BARS)是由考评者按序数值尺度对某个员工从事某项工作的具体行为进行评分。
多人比较法(multiperson comparisons)是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他员工进行比较。
目标管理法(management by objective, MBO)是由考评者评价一个员工既定目标的完成情况。
上述方法可供管理者选用，其各自的优缺点如表4－8所示。
表4－8 各种绩效评估法的优缺点
方 法
优 点
缺 点
关键绩效指标考评法
重点突出，可操作性较强
关键指标难以量化
360度评价法
全面
耗时
书面描述法
简单易行
更像是在衡量考评者的写作能力
评分表法
提供定量的数据，时间耗费较少
不能提供工作行为评价方面的详细信息
行为定位评分法
侧重于具体、可衡量的工作行为
耗时，使用难度大
多人比较法
将员工与其他人作比较
员工数量大时，操作不便
目标管理法
侧重于目标，结果导向
耗时
（二）人员培训
组织在不断发展壮大过程中所产生的人力资源需求，除了以招聘方式予以补充外，更主要的方式是通过开发组织现有人力资源来加以满足。培训(training)是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径。同时，为员工提供学习机会，使其看到在组织中的发展前途，以维持组织成员对组织的忠诚度。因此，培训既是为适应组织发展的需要，也是为实现员工个人的充分发展。通过培训与考核，可促使员工随着组织的发展不断成长，最终达到组织发展和员工成长的“双赢”。
培训可分为岗前培训、在岗培训、转岗培训、升职培训等，培训方式主要有在职和离职两种。
§6 组织变革
一、组织变革的动因和类型
（一）组织变革的含义与动因
组织变革(organizational change)就是综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过组织内部的调整使之适应内外部环境变化的过程。实质上，组织变革就是根据变化了的条件对组织结构进行的一次重新设计。
组织变革的动因主要来自于环境的变化与组织内部条件的变化。环境变化是推动组织变革最为重要的力量。经济全球化和竞争加剧的挑战、科技进步和信息化的压力、来自政府和市场的推动力等都是推动组织变革的环境变化动因。如：竞争加剧，企业战略也要随之调整，而组织结构是实现战略的手段，为此组织结构就要进行相应的调整与变革。组织内部条件的变化主要有：组织自身成长的需要、技术条件的变化、人员条件的变化、工作性质的变化（或管理条件的变化）等。按照企业生命周期理论，企业无论处于何阶段，都要争取成长壮大，因此，企业自身成长的需要是组织变革的一个动力来源。技术改造自动化水平的提高，可能会引起集中控制的要求和技术服务部门的加强，随之组织结构也要求调整。人员的结构和素质的变化，会影响到组织目标、结构、权力系统等的修正，因而也要求变革组织结构。现代化管理方法的应用、计算机辅助管理等，也会要求组织结构做出相应的变革。
（二）组织变革的类型
革命性变革是指彻底改变现状，抛弃旧的一套而断然采用新的方法。这种变革遇到的阻力大、常以独裁式变革方式出现。如：大刀阔斧地对组织结构和人员进行调整。数所大学的合并就属革命性变革的例子。
渐进性变革是指采用逐步演变的方式，在原有的结构与框架中进行一系列小的改变。 这种变革不易触及组织的根本问题，进展缓慢，把握不好的话收效不大。如：为协调几个部门的关系，新成立一个委员会。
计划性变革是指自上而下地、有系统地研究问题、制定方案、实行有计划有目标的改革。这是一种参与式的变革、其阻力较小、比较理想。
管理者可通过结构变革、技术变革和人员变革这三种变革方案来实施变革。具体地说，管理者可以通过工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化与分权化等结构要素以及整体的结构设计而变革组织的结构；可以通过改变工作过程、方法和设备而变革技术；可以通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革人员（如图4－10）。
二、组织变革的阻力及其克服方法
组织变革意味着要打破现有的格局，必然要触及到组织内成员原有的观念、利益等，于
图4－10 变革的三种类型
资料来源：S. P. Robbins and M. Coulter. Management 7th ed. Prentice Hall, Inc, 2002, pp343
表4－9 组织变革的阻力
来自个人方面
来自组织方面
心理上：有选择的注意与保留
习惯、依赖性
不确定性（担心情况不明）和安全感
经济上：担心收入降低
对权力和影响力的威胁
组织结构
群体动力
资金限制
组织间的协议
是就形成了组织变革的阻力。组织变革的阻力（从人的方面讲）一方面来自于一般组织成
员，因为他们对变革的必要性不理解、对变革结果的不确定性的担忧，他们既担心失去现有
的一切，又担心自己不适应新的组织。另一方面来自于组织的管理者，他们担心组织结构的变动和职权的重新分配会带来一定的混乱，甚至失去控制，使组织受到损害。此外，由于对组织现状和发展目标不清楚、不了解，组织成员也会在心理和行动上产生抵触，形成变革的阻力。总体来讲，组织变革的阻力主要来自个人和组织两方面（如表4－9）。
组织变革的进程，是动力与阻力动态平衡的结构，也是动力与阻力不断较量、斗争的过程。要推进组织变革，一方面可以增强变革的动力，另一方面需要消除或降低变革的阻力。
具体措施有：教育与沟通、参与活动、促进与支持、奖惩结合、利用群体动力等。
三、组织变革模式
在组织变革的研究与实践中，一些专家与学者总结出了变革过程的不同模式。即勒温模式、卡斯特模式和吉普森模式。
（一）勒温模式
勒温()认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤（如图4－11所示）：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。
（二）卡斯特模式
卡斯特()将组织变革步骤分为六项：
1. 对组织的反省和批评：对组织内外部环境进行深入分析；
2. 觉察问题：认识到组织变革的必要性；
3. 辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；
4. 探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后做出选择；
5. 实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革；
6. 根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有，反复循环加以修正。
（三）吉普森模式
吉普森( Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成九个步骤：
1. 要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；
2. 对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；
3. 对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；
4. 识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；
5. 变革途径和方法的设计：主要考虑变革方法与变革目标的相互匹配问题；
6. 选择方案：要把对现状不满的程度、对变革后可能达到目标的把握、实现的起步措施等与变革所花代价做比较；
7. 贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；
8. 评价变革的效果；
9. 反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。
§7 未来组织的发展趋势
早期法约尔认为组织结构应呈金字塔状，可今天你会听到奈斯比特在《大趋势》一书中大声疾呼：粉碎金字塔，甚至有人发出金字塔会倒塌等耸人听闻的预言，组织管理研究学者们也预言：将用网络组织、柔性组织来取代传统的层级式组织结构。有人还形象地说，组织结构总体发展趋势是从钻石到泥巴，即从刚性结构走向柔性结构。
组织结构发展、变革的趋势主要体现在以下方面：
一是扁平化。扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，由于宽的管理幅度比窄的管理幅度更有效率，所以组织结构越来越趋向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取代层级式的组织结构。
二是网络化。员工间是非正规网络关系的随机组合，而非传统等级制度排列。组织网络化突破了层级组织的纵向一体化的局限性，组织正朝着由小型、自主和创新的经济单元构成的以横向一体化为特征的网络式方向发展。
三是多极化。当前组织出现的一个明显趋势是下授决策权，即从集权走向分权。这是与力求使组织具有灵活性和快速反应能力的努力相一致的。特别是在大型组织中，低层管理者通常比高层管理者更熟悉他们的工作领域，因此由他们来处理相应的问题会更有效。
四是虚拟化。组织虚拟化趋势的主要表现形式是虚拟组织。虚拟组织是指靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成的网络，目的是互享对方的技术，分担成本以及市场渗透。它是一种灵活的新型组织方式，既没有办公室也没有组织图，既没有等级层次也没有垂直的整合。通常虚拟公司是看不到的公司，所以有人又叫其“影子公司”。它也是一种无边界组织形式。
五是智能化。管理者所面对的环境正在发生了前所未有的变革，信息化和经济的全球化使得已有的管理原则都不再适用了。传统的组织将被具有管理组织知识基础以及能做出必要变革的管理者所领导，被能够快速学习与响应的组织所替代，这种组织就是学习型组织。它是一种组织学习、不断提高其有效应对变化的环境的能力的组织形式。
六是国际化。随着全球经济一体化，国际竞争越来越激烈，组织的国际化趋势越来越明显，跨国公司得到迅速发展。
七是零时化。随着企业竞争和经营环境的变化，已促使企业的竞争模式从基于价格的竞争向基于质量、品种竞争转移，现在转移到基于时间的竞争(Time-based competition，TBC) 。零时间是1998年Raymond T. Yeh和 Keri Pearlson在研究如何适应变化、即时满足顾客需求，以提升组织竞争力时提出来的。在今天的数字世界里,所有精英企业都明白,没有人比客户更需要零时间。能否运作在零时间上,是向客户提供即时满意,并且赢得客户永久信任的关键。零时间组织已经在一些管理先进的企业，如戴尔、通用电气、思科等公司得到应用。
零时间组织有5项法则：
（1）零价值差异(zero value gaps)：将组织的价值与顾客的价值融合，赢得顾客终生信赖，以客户占有率代替市场占有率。
（2）零学习差异(zero learning gaps)：使学习成为一根交织在所有任务中的一根红线，将需要的知识及时提供给员工。
（3）零管理差异(zero management gaps)：给企业每个部分以完整的知识和责任，使其独立运作，适应变化，为顾客提供价值。
（4）零过程差异(zero process gaps)：创建“无人为干涉，无明确分界”的业务过程，迅速重组以适应变化，并做到零缺陷。
（5）零包含差异(zero inclusion gaps)：要求组织把自己、供应商、客户看成一个生态系统的有机组成部分，相互承诺、风雨同舟。
零时间组织是未来组织的蓝图。在零时间组织内，每项业务的处理都应响应客户的需要而即时执行，在需要时自动进行学习，管理者和员工都有即时作决定的知识和能力，供应商能立即提供所需的产品和服务。
综上，未来的组织形态不再是网络组织和层级组织简单的相互替代或互补，而是通过灵活的协调机制融合各种甚至对立与冲突的组织手段于同一和谐体中，未来的组织将以快速应变，柔性化来实现组织的共同目标。所以，未来的组织设计不仅仅考虑管理幅度和管理层级数、部门划分与职权划分，还引入时间变量以考虑组织对变化的反应速度和应变时间，通过提供扁平化、网络化、信息化的组织以及适当的分权、授权，加快组织的反应速度。
未来组织结构的总趋势是以学习型组织、柔性组织等来主动应变或以少变应万变，传统的等级结构体系将被工作丰富化、参与管理和团队等平面结构所取代。
【自我测试】
1. 何谓组织？组织设计的任务有哪些？
2. 什么是管理幅度？有人说管理幅度越大，组织效率越高，你同意吗？为什么？
3. 在一个组织中，谁拥有权力？
4. 参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？请解释。
5. 常见的传统组织结构类型有哪些？试比较其各自的优缺点。
6. 管理者可以采用哪些方式进行部门化？请你描述你所在单位（或学校）的部门化方式。
7. 衡量集、分权的标志是什么？
8. 你能调和这两种主张吗？
（1）组织应当保持尽可能少的层次以增进协调；
（2）组织应当保持窄小的管理幅度以应促进控制。
9. 管理者是否应该只分派自己干不了的事？
10. 简述基于团队的结构、矩阵型和项目型结构、无边界组织以及学习型组织。
11. 如何进行人员配备？
12. 未来组织的发展趋势有哪些？
【团队练习】
每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。
练习1：
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，你可以直观地了解到组织中部门的设置情况和层次结构，组织内部的分工和各部门上下隶属关系等。
请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的？然后与其他团队一起分享你们各自的成果。
练习2：
请每个团队在业余时间调查校（院系）学生会或你们所感兴趣的社团组织的机构设置和运作情况，运用所学知识就现有的学生会或社团组织机构设置的合理性进行分析讨论，并根据讨论结果提出相应的改进建议。
[2][1] . Robbins and . Management 7th ed. Prentice Hall, Inc. 2002, p17.
第五章 领导
学完本章后，你应该能够：
1. 明确领导、激励和沟通的含义。
2. 会区分领导与管理的区别。
3. 明确领导者的权力来源。
4. 明确激励的本质、描述激励的基本过程。
5. 掌握领导理论和激励理论，并会运用。
6. 了解沟通的类型。
7. 掌握正式沟通和非正式沟通网络的类别与特征。
在整个管理过程中，领导职能是连接计划、组织、控制等各个职能的纽带，是实现组织目标的关键。我们知道，领导的本质在于组织成员的追随与服从。组织成员之所以能追随与服从领导者的领导，是因为领导者能满足成员的愿望和需求。由此可见，领导与沟通、激励有关。本章将分领导、激励和沟通三大部分来介绍，具体阐述领导的概念、作用、领导理论、激励及其激励理论、沟通及沟通网络等。
§1 领导的概念与性质
一、领导的概念与作用
（一）领导的含义
关于领导(leadership)的定义，历来有不同的解释，传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标。但更多的管理学者认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标。领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程，即领导是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这种行为和影响力通过行使组织所赋予的权力、实行监督和控制，但更主要的是通过个人依据组织环境，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领职工高效率地实现组织目标。领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力，或者说，领导表现为下属对领导者强烈的追随和服从倾向。
（二）领导与管理的关系
领导是一种普遍的管理行为，关于领导与管理的关系，目前有不同的观点，有的人认为“管理就是领导”。我们认为，领导工作是管理工作的一部分，这二者之间存在着明显的区别。首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；其次，从工作的客体方面看，管理的对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人；第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等；第四，从行为的影响力来看，一个人可能不是管理者，但是领导者，如非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责组织的计划和组织工作，但他们却能引导和激励，甚至命令自己的成员，而一个人可能是个管理者，但并不是个领导者，领导的本质是组织成员的追随与服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者如果没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。
（三）领导的作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。
1. 指挥作用
在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。
2. 协调作用
在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧，行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3. 激励作用
在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是也未必能自动地长久保持下去。这是因为劳动是谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。在复杂的社会生活中，企业的每一个职工都有各自不同的经历，怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，最大限度地调动他们的工作积极性？这就需要有通情达理和关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和加强他们积极进取的动力。
引导不同的职工努力的朝向同一个目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，促使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的作用。
二、领导影响力的来源及其构成因素
领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程。这种影响力(power)有两个基本来源：一是领导者的职位权力。即领导者所处工作岗位的正常权力，人们称之为职权或正式权力；二是来源于领导者的个人影响力，人们称之为非正式权力或威信。
（一）正式权力及其构成
正式权力来源于上级的授予，组织授予管理者的正式权力一般包括支配权、强制权和奖励权。
1. 支配权(legitimate power)
支配权是指管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权，组织赋予管理者一定的职务，从而使管理者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。在一般组织中，下级必须服从上级的支配。
2. 强制权(coercive power)
强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量，当下属没有能够按照要求履行其应该履行的职责时，管理者可以通过惩罚威胁来迫使下属履行职责，从而保证组织分派的各项任务的完成。强制权发生作用的基础是下属的惧怕，因此必须事先讲清楚如果不服从上级的指挥，不履行其应该履行的职责将受到何种惩罚，而且这种惩罚必须是下属所害怕的。
3. 奖励权(reward power)
奖励权通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动，在下属完成一定的任务时，管理者承诺给予相应的奖励，可鼓励下属的积极性。因此，奖励权是建立在交换原则基础之上的，但奖励必须是下属所需要的，否则就不能对下属的行为产生作用。
为了确保拥有权力的领导者在实际工作中能够正确地运用组织所赋予的权力，必须强调权力使用中的三条原则：第一是慎重用权。作为企业某个部门的主管，领导者有着一定的人事和财务等管理权力。少数领导者头脑不够清醒，以为有了权力就有了一切，往往自觉或不自觉地炫耀手中的权力，以此树立自己的权威。这种做法，通常只能招致同事的反感和群众的厌恶，损害自己的形象，降低自己的威信。所以，成熟的领导者必须十分珍惜组织和组织成员给予自己的权力，绝不滥用权力，但是在确实需要使用权力时，领导者又要当机立断地使用权力来维护组织和组织成员的利益，而不应当为了维护个人的私利而患得患失，谨小慎微，坐失良机，使组织和组织成员的利益受到损失。第二是公正用权。领导者运用权力的最重要的原则是公正廉明，领导者必须用自己的实际行动使下属相信，在他运用权力时一定能做到不分亲疏，不徇私情，不谋私利。只有如此，才能服众。如果一个领导者不能够秉公办事，他拥有的制度权力虽然未变，但其实际上的指挥、协调和激励能力就会大大削弱。随之而来的是牢骚怪话、扯皮推诿、组织涣散、营私舞弊现象在组织中的蔓延。所以，领导者必须充分认识到公正用权的重要性，做到公开、公正和廉明。第三是例外处理。规章制度是组织成员共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，按照规章制度的要求正确使用他手中的权力，但在特殊的时候，他也应当有权进行特殊事件的例外处理。这里的例外处理不是为了破坏规章制度，而恰恰是为了使规章制度在执行中更符合实际情况。例外处理必须有充分的正当理由，必须在坚持组织根本目标和员工普遍利益的前提下，通过实施例外处理，使员工们一方面了解到领导者是尊重事实和通情达理的，另一方面也从该事件中对领导者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。
（二）非正式权力及其构成
非正式权力或威信是指由管理者的能力、知识、品德和作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的，与其所在组织中的职位大小没有必然的联系。由于这种影响力是建立在下属信服的基础之上的，因此有时能发挥比正式职权更大的作用。威信包括两方面的内容，即个人专长和个人品质。
1. 个人专长
个人专长方面的威信是指由于领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在工作中显示出的在其专长方面一言九鼎的影响力。这种威信主要是基于领导者帮助下属明确方向、排除障碍的能力，其影响面通常是比较狭窄的，被单一地限定在其专长范围之内。
2. 品质
品质方面的威信是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种威信是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。
通常影响一个人威信高低的主要因素有以下几方面：
1. 品格
主要包括领导者的道德、品行和人格等。优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生尊敬感，使人模仿。如果管理者能够在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取，则往往会被群众所尊敬，从而产生较高的威望。
2. 才能
领导者的才干是其影响力大小的主要影响因素之一，才能通过实践来体现，领导者的才干主要反映在其以往的工作业绩上，一个有才干的领导者会给事业带来成功，从而会使他人对其产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响，组织中的某一成员如果具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就，那么，他在走上管理岗位后往往具有较大的号召力。
3. 知识
一个人的才干是与知识紧密联系在一起的，知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识本身就是一种力量，知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。
4. 感情
感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力也就越大，因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦，他的影响力就较大。
由品格、才能、知识和感情等因素构成的影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力，在其不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。
三、领导理论
所谓领导理论，就是关于领导的有效性的理论。人们对领导有效性的研究主要从三个方面进行，相应地，领导理论也分为三大部分：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论，表5－1中所列即为三种领导理论各自的研究重点。
表5-1 三种领导理论的比较
领导理论
基本观点
研究目的
研究结果
领导特质理论
领导的有效性取决于领导者个人特性
好的领导者应当具备怎样的素质
各种优秀领导者的描述
领导行为理论
领导的有效性取决于领导行为和风格
怎样的领导行为和风格是最好的
各种最佳的领导行为和风格描述
领导权变理论
领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响
在不同的情况下，哪一种领导方式是最好的
各种领导行为权变模型描述
（一）领导特质理论(trait theories)
领导特质理论着重于研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作效能的影响。其基本方法是：先根据实际生活中不同的领导者领导效果的好坏，来归纳出成功的领导者和失败的领导者在个人品质或特质上有哪些差异，进一步总结成功领导者的个人品质，并把这些归纳的结果作为一种理论标准，用于考察某个组织中的领导者是否具备这些品质，由此推断该领导者是否是一个成功的领导者。
传统的领导特质理论研究者认为领袖人物是天生的，而不是后天造成的。那些被称为“伟大领袖”的领导者具有某些使他们必然成为伟人的特质，如智慧、果断、热情、有力量、勇敢、正直、自信等。许多西方管理学家长期以来一直把领导者个人的性格和特征作为描述和预测其领导效能的指标。这种理论研究的前提假设是领导者的个人特质是决定领导才能的关键因素。
20世纪60年代，著名的心理学家吉赛利在《管理才能探索》一书中研究探索了8种个性特征和5种激励特征：
8种个性特征是：
（1）才智——语言与文字方面的才能；
（2）首创精神——开拓创新的愿望和能力；
（3）督察能力——指导监督别人的能力；
（4）自信心——自我评价高、自我感觉好；
（5）适应性——善于与下属沟通信息，交流感情；
（6）判断能力——决策判断能力较强，处事果断；
（7）性别——男性与女性有一定的区别；
（8）成熟程度——经验、工作阅历较为丰富。
5种激励特征是：
（1）工作稳定性的需要；
（2）对物质金钱的需要；
（3）对地位权力的需要；
（4）对自我实现的需要；
（5）对事业成就的需要。
吉赛利的研究成果表明，这些特性对领导者成功管理的影响可分为三个层次，即最重要的是：才智、地位权力需要、督察能力、事业成就的需要、自我实现的需要、自信心、判断能力等；比较次要的是：首创精神、工作稳定的需要、适应能力、物质金钱的需要、成熟程度等；最后才是性别的区别。即一个有效的领导者，首先是才智和自我实现及对事业成功的追求等对能否取得成功关系较大，而物质金钱的追求、工作经验等关系不大。其次，一个有效领导者的督察能力和判断能力亦是十分重要的。最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。
传统的领导特质理论受到了许多人的批评，现代领导特质理论认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件，素质是可以社会实践中得以培养与提高的。因此，他们主要是从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的要求方面来研究领导者应具有的能力、修养和个性。Bass通过研究认为，有效的领导者的特性是“在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执着追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有辨别力，愿意随决策和行为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响他人行为的能力。”
（二）领导行为理论(behavior theories)
领导品质理论注重的是领导者的个性特点对领导有效性的影响，领导行为理论则把重点放在研究领导者的行为风格对领导有效性的影响上，其中较典型的理论有：三种领导方式理论、密西根大学的研究、俄亥俄州立大学的研究和管理方格图。
1. 三种领导方式理论
在管理实践中，不同的领导者或同一领导者在不同的工作情况下倾向于采取某种特定的领导风格，这往往是与他们对权力的运用方式不同有关。在引导和影响组织成员的过程中领导者对所拥有权力的使用方式就反映了领导方式或领导风格的差异。心理学家勒温在实验研究基础上，将领导者的行为方式划分为专制式、民主式、放任自流式三种。
（1）专制式(democratic style)。亦称为专权式或独裁式。这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令更改予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。该领导行为的主要特点是：个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织的各种决策完全由领导者本人独自做出；除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下发没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下属只能服从；主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；领导者与下属保持相当的心理距离。
（2）民主式(autocratic style)。在民主式领导风格下，领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下属参与决策制定。比如，民主式的销售经理往往允许并要求销售员参与制定销售目标，而专制式的销售经理则仅仅向各销售员分配指标。民主式领导行为的主要特征是：领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；分配工作时，会照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；主要运用个人的权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。
（3）放任式(laissez-faire style)。放任式领导的主要特点是：极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流的程度。
勒温根据实验还得出，以上三种领导方式中，放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没在责任感，情绪消极，士气低落；民主式的领导方式工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
2. 利克特的四种领导方式理论
密西根大学社会研究所的利克特认为：一个有效的管理者应该面向下属开展工作，及时与下属沟通信息，从而使组织中的全体成员建立一种团结一致、互相支持的关系。这是一种有效的管理方式。为此，利克特假设了四种管理方式：
（1）专制—命令式领导方式。这种方式的特点是，领导者发布指示，下属执行且不参与决策；领导者很少用奖励的方法激励下属，而较多地采用处罚的方式；领导者习惯于自上而下发布指示和命令，而不注意自下而上的信息反馈。
（2）温和—命令式领导方式。这种方式的特征是，领导者兼用奖励和处罚的方法管理下属；自上而下和自下而上地双向沟通信息，适当地听取下属对决策的意见；适当地授权给下属，但加以严格的政策控制。
（3）协商—参与式领导方式。这种方式的特征是，领导者在决策前，较充分地听取下属的意见，并且适当地加以采纳；兼用奖励和处罚的方式管理下属，注意信息的双向沟通，调动下属的管理者进行具体的决策等。
（4）群体参与式领导方式。这种方式的特征是，领导者提出挑战性的目标，由下属根据目标自行决策并制定实施规划，主要采用奖励的方法，而较少采用处罚的方法来管理下属；保持上下级之间、同级之间信息渠道的畅通，使整个组织形成一种良好的气氛。
研究表明：利用第四种方式从事管理工作的人是极有成就的领导人。因为用这种方式管理的组织在制定目标和实现目标等方面是十分有效的。在这类组织中，全体成员感到在实现价值，满足需要和愿望，达到目标和期望方面有共同的利益。个人目标和组织目标融为一体，工作的积极性和创造性能充分地发挥出来，而这些都归功于员工参与者管理的程度较深。
3. 领导双因素模式
四分图理论是由美国俄亥俄州立大学企业研究所的R. M. Stogdill和C. L. Shartle为核心的研究小组提出来的。这种理论把领导行为归纳为组织(initiating structure)和体谅(consideration)两个因素：组织即是组织设计、规章制度、责权关系等；体谅即是组织气氛、尊重下级、信息交流等。这两类因素的具体组合就形成四种领导行为，如图5－1所示。
图中有四个领导行为：低组织高体谅、高组织低体谅、高组织高体谅和低组织低体谅等。通过四分图可以确定不同的领导类型。
采取低组织高体谅的领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下
图5-1 四分图
属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一类较仁慈的领导者。
采取高组织低体谅的领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一类较为严厉的领导者。
采取高组织高体谅的领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一类高效成功的领导者。
采取低组织低体谅的领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一类无能、不合格的领导者。
以上四种方式其实就是以人为中心还是以工作为中心，一般来讲，高组织高关心人(high-high leader)的领导方式最佳。
4. 管理方格图理论(managerial grid)
管理方格图理论由学者布莱克(Robert Blake)和穆登(Tare S. Mouton)首先提出来的。他俩设计一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。横坐标和纵坐标都划分为9个尺度。纵横交叉形成一个有81格的管理图，表示81种不同的领导方式，如图5－2所示，其中横坐标为关心生产的程度，纵坐标为关心人的程度。
“对生产的关心”的含义是领导者对组织目标的关心程度，对组织效益的关心程度和对组织规章制度执行状况的关心程度等。
“对人的关心”的含义是领导者对组织员工的关心程度、工作环境状况、人际关系理解、信息沟通状况等。从图5－2中可以找出五种典型的领导方式：
型管理方式亦称为贫乏型管理方式(impoverished management)。领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事，无所作为，放弃领导应有的责任。
型管理方式亦称为团队型管理方式(team management)。领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好，这是最有效的一种管理方式。
型管理方式亦称为中庸之道型管理方式(middle-of-the-road management)。这种领导方式既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。
型管理方式亦称为俱乐部型管理方式(country club management)。领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标实现却十分
图5-2 管理方格图
困难。
型管理方式亦称为任务型管理方式(task management)。领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积极性不高。
从以上五种管理方式来看，采用型管理方式的领导者最为成功。
（三）领导权变理论(contingency theories of leadership)
更多的管理学者和心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于个的品质、才能，还取决于他所处的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化，研究成果中以菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论最为典型。
1. 菲德勒模型(the Fiedler model)
伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
（1）职位权力(position power)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。
（2）任务结构(task structure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。
（3）上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。
菲德勒根据上述三个方面情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件，如图5－3所示，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式。
图5-3 菲德勒权变领导模型
2. 领导生命周期理论(situational leadership theory, SLT)
该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。
所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。
在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式，如图5－4所示。
（1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
（2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
（3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
（4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
图5-4 领导生命周期理论
3. 路径—目标理论(path-goal model)
路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种：
（1）指示型领导方式(directive leader)。领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。
（2）支持型领导方式(supportive leader)。领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。
（3）参与型领导方式(participative leader)。领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。
（4）成就指向型领导方式(achievement-oriented leader)。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。
路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。
§2 激励及有关理论
一、激励的概念与过程
（一）激励的概念
激励与沟通是领导的关键手段，领导者要想取得下属的认同，进而让下属追随与服从，首先必须能够了解下属的愿望并尽可能帮助他们实现。从某种程度上讲，管理者只有懂得什么东西在激励员工，以及激励如何发挥作用，并把它们在各项管理工作中反映出来，他们才有可能成为有效的领导者。
人们加入一个组织或者群体，都是为了达到他们个人所不能达到的目标。然而，进入组织的人们不一定会努力工作，贡献他们潜在的能力。他们为组织服务的愿意程度是有高低的，有的强烈，有的一般，也有的消极。如何使组织中的各类成员为实现组织的目标热情高涨地去工作，尽可能有效地贡献出他们的智慧和才能，这才是管理者要研究的激励问题。
激励(motivation)是心理学术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。在管理工作中，可把激励定义为调动人们积极性的过程，更具体地讲，是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变了人们行为的反复过程。所以，激励就是激发人的动机，诱发人的行为，激励是一种力量，也是一个过程。激励是与保持和改变人的行为的方向、质量和强度有关的一种力量，激励的目标是使组织中的成员充分发挥出他们潜在的能力，从这个角度来讲，激励是一种力量，是一种使人们充分发挥其潜能的力量。激励通常与以下内容有关：
1. 激励的目的性。任何激励行为都具有其目的性，这个目的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须是一个现实的、明确的目的。
2. 激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。人们的行为来自动机而动机源于需要，激励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行动。因此，从本质上说，激励所产生的人们的行为是其主动自觉的行为，而不是被动的强迫的行为。
3. 激励是一个持续反复的过程。由多种复杂的内在、外在因素交织起来的持续作用和影响的复杂过程。
（二）激励的过程
激励的实质是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。因此，研究激励，先要了解人的行为过程。心理学家提示动机欲望支配着人们的行为，而动机又产生于人的需要。需要是人的一种主观体验，是对客观要求的必然反映，人在社会生活中形成的对某种目标的渴求和欲望构成了人的需要的内容并成为人行为活动积极性的源泉。人的行为受需要的支配和驱使，需要一旦被意识到，它就以行为动机的形式表现出来。驱使人的行为朝一定的方向努力，以达到自身的满足。
图5-5 激励的过程
从感觉需要出发，在人的心理上引起不平衡状态，产生不安和紧张，导致欲望动机，有了动机就要选择和寻找目标，激起实现目标的行动。当需求得到满足，行为结束。心理紧张消除后，人们又会产生新的需求，形成新的欲望，引起新行为。如此循环往复。该连锁反应的过程可用图5－5表示。
由此可见，激励可以说是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。人的行为的始点是需要。所谓需要，就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需要和各种高层次的需要。当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动机。所谓动机，就是诱发行为指向目标的一种内在状态。当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上满足，原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而又引起人的新的行为。
激励是与人的行为过程紧密联系在一起的，激励的作用主要表现在以下三个方面：
1. 需要的强化
人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。不仅不同种类的需要之间存在着矛盾，即使同类需要之间也存在着矛盾。而激励工作要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。事实上，人们做出的选择并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和与相互妥协。如何能在这种调和中去强化最有利于组织目标实现的需要，这就是激励的艺术性所在。
2. 动机的引导
强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一种满足。比如，某员工想获得更多的报酬，他可以通过努力地工作得到，也可以考虑跳槽到另一家薪水更高的组织获得，还可能通过采取一些不正当的手段谋取。这时管理者就应该加以引导，以杜绝不良行为的发生，也尽可能不要让优秀的员工流失，同时通过相关激励措施的制定引导其行为向有利于组织目标的方向上来。
3. 提供行动条件
要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。
在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要；相反，如果这种需要没有很好地被满足，显然就会影响下一次的激励效果。
二、激励理论
（一）需要层次理论(hierarchy of needs theory)
前已述及，人的行为由一定的动机引起，而动机又产生于人们的自身需要，需要是人的行为的基础。马斯洛的需要层次理论有二个基本观点：一是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为；二是人的需要都有等级层次之分，某一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。为此，他把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
1. 生理的需要(physiological needs)
人们为了能够继续生存，首先必须满足人类最基本的需要，如衣、食、住、行。这些需要如果得不到满足就不能生存，当然也就谈不上还有其他的需要。
2. 安全的需要(safety needs)
这种需要又可以分为两小类：一是对现在的安全的需要；一是对未来的安全的需要。对现在的安全的需要就是要求自己现在的社会活动的各个方面均能有安全保障，对未来的安全的需要就是希望未来的生活能有保障，如退休保障、医疗保障等。
3. 社交的需要(social needs)
人们总是希望在社会生活中受到他人的注意、接纳、关心和同情，在感情上有所归属，而不希望在社会中成为孤立的一个分子。这种需要多半是在非正式组织中得到满足。社交的需要比生理的和安全的需要来得更细，需要的程度也人的性格和受教育程度而不同。
4. 尊重的需要(esteem needs)
这里的尊重，既包括自尊，也包括受人尊重。自尊是自己在取得成功时有一种自豪感，受别人尊重是当自己做出贡献时，能得到他人的承认。
5. 自我实现的需要(self-actualization needs)
这是更高层次的需要，这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。自我实现的需要常表现在两个方面：一是胜任感方面，有这种需要的人试图控制事物或环境，不是等事情被动地发生，而是希望在自己控制下进行。二是成就感方面，对一些人而言，工作的乐趣在于成果或成功，有成就感的人往往知道自己想要什么样的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。
（二）双因素理论(motivation-hygiene theory)
该理论是美国心理学家赫茨伯格(Frederick Herzberg)对9个企业的203名工程师和会计人员进行了1844次调查后得出的。其主要的观点有：
1. 影响人的工作动机的因素很多，但可以分为两大类：一类称为保健因素(hygiene factors)；一类称为激励因素(motivators)。保健因素不满足，能使人产生消极情绪的因素，满足了，不会产生消极情绪，但也不会产生激励作用。属于保健因素的主要是与工作条件和工作环境有关而与工作内容和工作性质本身无关的因素，如公司的政策、人事关系、工作条件等；激励因素则与工作内容有关，包括成就感、工作的挑战性、责任感以及个人成长与发展等，这类因素若满足了，会产生很大的激励力，若未满足，不会产生激励力，但也不会因此而产生消极情绪。因此，赫茨伯格认为在满意与不满意之间存在着中间状态，二者不是对立的，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。换句话说，消极的对立面是不消极，但不是积极，积极的对立面是不积极，但不是消极。
2. 只有满足了人的激励因素，才能起到激励作用。即并不是所有的需要的满足都能产生激励力，只有那些激励因素的满足，才能激发起人的积极性。因此，尽管激励是以满足需要为前提，但并不是满足了需要就一定能产生激励作用。
对同一个因素而言，不能一概而论是属于保健因素还是激励因素，需要因环境而异、因人而异。
（三）三种需要理论(three needs theory)
哈佛大学的麦克莱兰(David McClelland)和他的同事经过实验提出，人们在工作情境中有三种基本的动机和激励需要。他们把这三种需要分为：对权力的需要、对归属的需要和对成就的需要。
1. 权力需要(need for power, nPow)
对权力怀有高度需要的人，最基本的特征是竭力向往影响和操纵控制他人，而且自己具有强烈的不愿受他人控制的欲望，这类人一般总寻求领导职位，要求拥有并保持权力去影响他人，他们的特点是坚强、坦率、好争辩、头脑冷静、乐于竞争、喜欢公开演讲等。
2. 归属需要(need for affiliation, nAff)
有归属需要的人具有建立友好亲密的人际关系愿望，希望从被人接纳中得到快乐，并尽量避免因被某团体拒绝而带来痛苦。这类人的特征是经常关心和寻求维持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，结交知心朋友，在社团活动的亲密与了解中得到乐趣，并乐于帮助和安慰危难中的伙伴。
3. 成就需要(need for achievement, nAch)
具有高度成就需要的人有强烈的成功愿望，寻求挑战性的工作，寻求适当难度的目标，敢于承担责任这类人有种内在的驱动力量，渴望自己将从事的工作做得更完美，更有成效。他们不太愿意接受那些被人们认为特别容易或特别困难的工作。在他们看来，只有在成败可能性均等的条件下，才能显示出一个人出色的才能，这也是一种能使自己在奋斗中获得成功喜悦的最佳机会。
以上三种工作的动机和激励需要，在现实生活中人们都有不同程度的存在，只是各种需要的强弱程度因人而异。研究发现，企业家们显示出怀有很高的成就需要和较高的权力需要，但归属需要较低；管理者们一般也显示出有高度的成就和权力需要和低的归属需要，但是其程度都不及企业家。不少事实证明，高度成就需要的人对企业、对国家都颇有建树，这类人越多，事业发展越快，组织就会更加兴旺发达。
（四）期望理论(expectancy theory)
美国心理学家弗罗姆(Victor Vroom)提出的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引力。具体地说，人们从事某项工作并达到组织目标，是因为他们相信这项工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，如晋升、加薪、奖励等。因此，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。期望理论说明，激励实质是选择过程，促使人们做某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素，效价和期望值越高，激励力越大。用公式表示为：
激励力=效价×期望值
期望理论注重三种关系：
努力——绩效关系。即个人认为通过一定努力会带来成效的可能性。
绩效——奖励关系。即个人认为一定水平的绩效会带来希望的奖励的程度。
奖励——个人目标关系。组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
期望理论强调人的各种个人需要和激励的重要性，在决定是否做某之前，一般员工会关注以下几方面的问题：
这份工作能提供什么样的结果？这些结果可以是积极的，如额外奖励、提升等，也可以是消极的，如疲劳、失业的可能性等。
这些结果对员工的吸引力有多大？这个问题显然与员工的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，那么他将努力实现它，否则，可能会选择放弃。
为得到这一结果，员工需要付出什么样的行动？只有员工清楚地知道为达到这一结果必须做什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。
员工是怎样看待这次工作机会？即他认为工作成功的可能性有多大？
（五）公平理论(equity theory)
公平理论是美国管理心理学家亚当斯(J. Stacey Adams)于1976年提出的，主要研究报酬对人们工作积极性的影响。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平，也就是个人主观地将他的投入同别人的投入相比，以此来评价是否得到公平或公正的报酬。所以公平理论中的公平考虑的是一种相对公平，而不是绝对公平，是用自己的收入与付出同他人的收入与付出相比较，如果认为比值大体相当，则认为是公平的，否则会认为是不公平的，用公式表示为：
本人所得/本人付出 = 他人所得/他人付出
而一般情况下，人往往会过高地估计自己的投入和他人的所得，过低地估计自己的所得和他人的投入，从而使得上面的等式不成立，出现左边小于右边的现象，一旦出现这种情况，员工就会产生不公平感，产生消极和不满情绪。这种不公平感时间长了以后，员工可能会产生以下几种选择行为：一是减少自己的投入；二是希望增加自己的所得；三是希望改变他人的所得；四是选择离开原组织；五是重新选择一个新的参照对象。
公平理论不仅就员工对自己所得奖励比较后的心理状态作了详尽的描述，而且还对比较后可能引起的行为变化进行了预测。这些研究结果对管理者客观地评价工作业绩和确定合理的工作报酬，以及敏锐地估计员工的行为是非常重要的。
（六）强化理论(reinforcement theory)
美国哈佛大学心理学家斯金纳(B. F. Skinner)提出的强化理论认为，人的行为是其所获刺激的函数，通过对取得成绩的人加以赞扬，对成绩差的人加以惩罚，使人们受到激励，因此该理论也称之为行为修正理论。他同时提出以下几种行为修正方法：
1. 正强化
正强化是对有利于组织目标的行为加以奖励，以使这种行为能不断地重复出现。正强化的方法有物质奖励和精神奖励二种。科学的正强化的方法是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也不固定，也即管理者根据组织的需要和职工的行为，不定期、不定量地实施强化。实践证明，连续的固定的正强化效果不一定好，因为久而久之，员工会感到组织的强化是理所当然的，甚至会产生越来越高的期望。
2. 负强化
负强化是对不利于组织目标的行为加以惩罚，以使这些行为削弱，直至消失。负强化的方法也包括物质惩罚和精神处分两种。与正强化相反，负强化要维持其连续性，即对每一次不符合组织目标的行为都有应及时予以处罚，从而消除人们的侥幸心理，减少直到完全消除这种行为重复出现的可能性。强化理论认为，管理者应把重点放在积极强化而不是简单的惩罚上，惩罚产生的作用可能很快，但效果可能是暂时的，也可能产生不愉快的消极作用。
3. 自然消退
自然消退是对某种行为采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不良行为的策略，实质上是一种负强化手段，这样既可以消除某些不合理的行为，又能避免上下级之间的不愉快甚至矛盾冲突。因为人都有自知之明，如果老是找领导唠叨某件事，而领导从来也是只听不表态，那么几次以后，他就知道其实领导是不赞成他的说法的，过一段时间他就自动地不再去找领导抱怨了。
4. 惩罚
惩罚是对不良行为给予批评或处分，但惩罚可能会引起怨恨乃至敌意，一般只适合当员工的行为对组织的危害程度较大时才选择使用。
（七）当代激励理论的综合
前面列出了若干理论，但是孤立地理解和运用各个单独理论的做法是不妥的，事实上许多理论可以相互补充。
如期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖励之间、奖励与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反之，每一个联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来讲，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于绩效与奖励之间的关系来讲，如果个人感知到自己是因绩效而非其他因素而受到奖励时，这种关系最为紧密。
成就需要理论认为，成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖励而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系，只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们就会产生内在的驱动力。他们并不关心努力—绩效、绩效—奖励、奖励—目标之间的关系。
强化理论通过组织的奖励强化了个人的绩效而体现出来。如果管理者设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化激励这种良好绩效。
在实际工作中，要综合各种激励理论，融会贯通，创造性地加以运用，特别是公共管理部门的领导，在满足需要、激发人们行为积极性时，一定要注意言出必行，真正为下属办实事，有的管理者也想调动员工的积极性，但他们只一味地要求员工努力，不给员工办事，或者是开“空头支票”。长期以往会挫伤员工的工作积极性，给今后的工作带来难度。要注意满足员工需要必须公平合理且有区别，同时从思想意识上引导下属树立正确的价值观，从低层次的需要转向更高层次的需要，使其行为取向与社会标准趋于一致。
§3 沟 通
管理者每天的工作都离不开沟通。人际间的相互交往，与上司、下属和其他部门的人之间的协调，计划、组织、领导与控制工作的开展都离不开信息的沟通。沟通是管理者开展各项工作所必须掌握的基本技能之一。在这一节里我们将介绍有关管理者应该掌握的沟通知识与技巧。
一、沟通的概念与过程
（一）沟通的概念
沟通(communication)是人与人之间转移信息的过程。管理沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息的交流的行为和过程。它是组织内部联系的最主要手段，通过信息沟通，可以让领导者更好地了解和掌握内部情况，建立并改善组织内部的人际关系，影响并改变组织成员的行为。
管理沟通包括人际沟通和组织沟通两方面。前者存在于两人或多人之间的信息沟通，目的是取得他人的理解与支持；后者指组织中沟通的各种方式、网络与系统等，是组织内部进行的信息交流、联系与传递活动，目的是加强分工协作。在一个组织内部，既存在着人与人之间的人际沟通，也存在着部门与部门之间的组织沟通。因此管理者要搞好这两方面的沟通。
（二）沟通过程
沟通必须具有三个因素：信息发送者、信息接受者、所传递的内容。要达到有效沟通的目的，要求满足三个条件：发送者发出的信息应完整、准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。
一般来说，沟通过程(communication process)由发送者开始，发送者首先将要传递的思想进行编码，形成信息，然后通过传递信息的媒介（通道）发给接受者。接受者在接受信息之前，必须先将其翻译成可以理解的形式，即译码。发送者进行编码和接受者进行译码都要受到个人的知识、经验、文化背景等的影响，沟通的最后一个环节是反馈，是指接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行检查，以纠正可能发生的某些偏差。整个过程受到噪声的影响，噪声就是那些对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素，它会影响沟通的有效性。图5－6所示描述了沟通过程。它由7个要素组成：发送者、信息、编码、通道、
解码、接受者以及反馈。
SHAPE \* MERGEFORMAT
图5－6 沟通过程
表5－2 沟通的类型
分类标准
类型
定义
优点
缺点
按沟通信息有无反馈分
单向沟通
信息没有反馈的沟通（如作报告、演讲、上课）
信息传递速度快，易保持传递信息的权威性
准确性较差，难以把握沟通效果
双向沟通
信息有反馈的沟通（如讨论、协商、会谈、交谈）
准确性较高，有助于意见沟通
较费时，信息传递速度较慢
按传递信息的方式分
口头沟通
采用口头表达方式进行信息传递的沟通（如会谈、讨论、电话）
简便易行，交流迅速，便于双向沟通，反馈信息
事后无据，信息易被歪曲
书面沟通
采用书面文字的形式进行的沟通（如文件、报告、通知）
信息传递范围广，可长期保存，便于核查，准确性高
费时，会影响信息的理解
语言沟通
借助于语言而进行的沟通（如口头语言、文字语言、图表）
语言与非语言沟通通常交织在一起使用，有助于加强信息的传递效果
语言与非语言沟通配合不好，会影响沟通效果
非语言
沟通
借助于非语言而进行的沟通（如手势、表情动作、体态变化、眼神、说话的语气、快慢、音量等）
按沟通的组织系统分
正式沟通
按照正式的组织系统和层次，通过组织明文规定的渠道进行的沟通（代表组织）
沟通效果好，有较强的约束力，易于保密
沟通速度较慢
非正式
沟通
通过私人的接触来进行的沟通（如传播小道消息）（代表个人）
沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快
沟通较难控制，传递信息不确切，易于失真、曲解
表5－3 正式沟通渠道的类型及特征
大 类
小 类
特 征
垂直沟通渠道
上行沟通渠道
（自下而上的沟通）
非命令性、民主性、主动性、积极性
下行沟通渠道
（自上而下的沟通）
指令性、法定性、权威性、强迫性
横向沟通渠道
平行沟通渠道
非命令性、协商性、双向性
斜行沟通渠道
协商性、主动性
二、沟通的类型
按照不同的分类标准，沟通有很多类型，它们各自的定义和优缺点如表5－2所示。
三、沟通渠道的类型与特征
信息的传递和交换是循着一定的路线来进行的，通常称之为沟通渠道(communication channel)，也有的教科书上称之为组织沟通的形式。它有正式沟通渠道与非正式沟通渠道之分。
正式沟通渠道(formal communication)是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。非正式沟通渠道(informal communication)是指非官方的、不受任何约束的信息通道。它作为组织内部正常信息系统的辅助物，管理者应加以足够的重视。这里，主要介绍正式沟通渠道的类型与特征（如表5－3所示）。
垂直沟通渠道(vertical communication)是指沿着组织的指挥链在上下级之间进行信息传递，又可进一步分为上行沟通(upward communication)和下行沟通渠道(downward communication)两种形式。
下行沟通是指信息按照组织上下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。它常用于命令、指导、协调和评价下属。当管理者将目标和任务分派给员工时，就运用了下行沟通。这种沟通方式往往带有指令性、法定性、权威性和强迫性。下行沟通的目的是使员工了解组织的目标，以形成与组织目标一致的观点并加以协调。然而仅仅采用下行沟通方式，信息可能会在传递过程中被曲解或遗漏，如下级可能并不理解上级的指示，甚至对上级的规定看都不看，为此需要信息反馈系统以保证下行沟通的有效性。
上行沟通指信息按照组织上下级的隶属关系，从较低的组织层次向较高的组织层次传递的形式。它常用于下级对上级信息的反馈和问题的反映。一般采用汇报制度、建议箱、座谈会、接待日等形式。这种沟通方式往往带有非命令性、民主性、主动性和积极性，是上级掌握基层动态和组织运转情况、发现问题以改进工作的必要手段。这种沟通有时会受到不同层次上的主管人员的阻塞，他们可能对信息进行过滤，以去掉对自己不利的信息，为此，下级人员可借助于电子邮件进行沟通。
横向沟通渠道(horizontal communication)是指在组织内部横向部门和人员间进行信息传递，又可进一步分为平行沟通(lateral communication)和斜行沟通渠道(diagonal communication)两种形式。
平行沟通是指在组织内部同一层次的人员之间进行的沟通。这种沟通的目的是为了谋求相互之间的了解和工作上的协作配合，如跨职能团队就需要通过这种沟通方式形成互动。它往往带有非命令性、协商性和双向性。
斜行沟通是指在组织内部既不在同一条指挥链又不在同一层次的人员之间进行的沟通。它发生在同时跨工作部门和跨组织层次的人员之间。斜行沟通的目的是为了加快信息的传递，主要用于相互之间的情况通报、协商和支持，因此往往带有协商性和主动性。为了避免对等级链的冲击，斜行沟通一般伴随着下行或上行沟通进行。
表5－4 沟通网络的类型
正式沟通网络
非正式沟通网络
链型
轮型
Y型
园型
全通道型
单线型
（单串型）
饶舌型
偶然型
（随机型）
集束型
（集合型）
SHAPE \* MERGEFORMAT
链型
SHAPE \* MERGEFORMAT SHAPE \* MERGEFORMAT
园型 Y型
SHAPE \* MERGEFORMAT SHAPE \* MERGEFORMAT
轮型 全通道型
图5－7 正式沟通网络
四、沟通网络的类型与特征
沟通网络(communication networks)则是由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构。它表明了在一个组织中，组织信息是怎样传递或交流的。沟通网络可分成正式沟通网络和非正式沟通网络。
正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络，它反映了一个组织的内部结构，通常与组织的职权系统和指挥系统相一致。非正式沟通网络是通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。表5－4、图5－7和5－8分别列出了5种正式沟通网络类型和4种非正式沟通网络类型。
在正式沟通网络中，链型沟通网络(chain networks)中的信息只能自上而下或自下而上的传递。轮型沟通网络(wheel networks)表示一个上级与若干个下级之间的沟通关系。Y型沟通网络(Y-type networks)表示两位管理者通过一个人或一个部门进行沟通。圆型沟通网络(circle networks)没有固定的信息中心，各成员间互相传递信息。全通道型沟通网络(all-channel networks)允许组织中每一个成员与其他成员自由沟通。
在正式沟通网络中，没有一个网络在任何情况下都是最好的。链型传递信息速度最快；园型能够提高组织成员的士气；轮型和链型对简单问题最有效率；园型和全通道型更适于解决复杂问题；Y型兼有轮型和链型的优缺点。但由于存在多头领导，在组织内部的正式沟通中，一般不采用Y型沟通。
非正式沟通网络也常常被称之为“葡萄藤”(grapewine)，一般分为四种：单线型、饶舌型、偶然型和集束型。单线型是通过一连串的人把消息传递给最终的接受者；饶舌型(gossip chain)是一个人主动地把消息传播给其他很多人；偶然型(probability chain)是按偶然机会将消息随机地传递给其他人的；集束型(cluster chain)则将信息有选择地告诉自己的朋友或有关人员。研究表明：非正式沟通普遍采用集束型方式。即把消息告诉经过选择的对象。非正式沟
通有其存在的客观必然性，因此管理者不能阻止它，而应学会利用和引导它，使之成为正式
渠道的补充。
五、有效沟通的要求
管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递要经过若干渠道，常会受到各种因素的影响，致使沟通质量不高，这些干扰因素称之为“沟通障碍”，如人为障碍、语义障碍、物理障碍等。
为此，要求领导者坚持及时、适量、灵活、有效的沟通四原则；按照了解关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；采用发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。
§4 有关领导的最新观点
近年来，学者们从不同角度研究领导问题，提出了许多新的观点，大大加深了人们对领导的理解。其中，比较著名的有团队领导、事务型领导与变革型领导、领袖魅力的领导与愿景规划的领导等，在这一节里我们将分别介绍。
一、团队领导
集束型 饶舌型
SHAPE \* MERGEFORMAT
偶然型
SHAPE \* MERGEFORMAT
单线型
图5－8 非正式沟通网络
目前，工作团队正逐渐成为各类组织中占主流的结构形式之一，因此带领团队工作的领导者的作用则越来越重要。然而，传统的“命令与控制”型领导已经阻碍了团队绩效的提高，必须从根本上改变领导团队的方式。
团队领导者(team leaders)的主要角色是建立信任与鼓舞士气，而不是指挥下属。团队领导者鼓励所有成员之间的互动以及团队与上级管理层、组织中的其他团队、顾客、供应商等之间的有效沟通。其工作重点应当是拓展团队的能力，而不再是仅仅关注个人。团队领导者通过提供培训机会、排除影响任务完成的障碍以及提供必要的资源以帮助团队成员。同样，团队领导者还注意培养团队成员的相互信任，以激发他们的巨大潜能。此外，团队领导者还努力创造团队的认同感。即领导者努力让团队成员理解他们的使命，通过设置更加具体的目标促进下属尽力完成。
与传统领导者忙于阻止个体之间冲突不同，团队领导者认可个别差异。毫无疑问，把多样化的个体融入一个高度承诺的团队，对每位团队领导者来说都是一种巨大的挑战。团队领导者尊重各种不同的意见与观点，鼓励所有成员自由表达自己的思想。与传统领导者忙于应急不同，团队领导者能预测并影响变革。
如何成为有效的团队领导者？表5－5给出了高效团队领导者的关键行为，团队领导者应当不断地监控环境的变化，并随时准备采取各种应对措施。
表5－5 高效团队领导者的关键行为
(1) 鼓励团队自我强化高绩效；
(2) 鼓励团队自我批评低绩效；
(3) 鼓励团队自己留心、监督与评估团队绩效；
(4) 鼓励团队在执行任务前认真安排；
(5) 为团队提供必要的设备与工具；
(6) 积极与其他团队沟通；
(7) 充分相信与信任团队成员。
二、事务型领导与变革型领导
我们在前面向大家介绍的大多数领导理论都是针对事务型领导者而言的，所谓事务型领导者(transactional leaders)是指通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标的人。而变革型领导者则是近几年最热门的研究课题之一。所谓变革型领导者(transformational leaders)是指鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属有着不同寻常的深远影响的人。相当多的证据表明，变革型领导者显著优于事务型领导者，但我们不能将二者视为截然对立的两种类型，变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的，他们给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。因此变革型领导更具领袖魅力，它比事务型领导更能使下属产生更高的努力水平、绩效水平以及高的员工满意度。
三、领袖魅力的领导与愿景规划的领导
领袖魅力(charisma)是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响（如接受、支持、追随、忠诚等）的个人吸引力。领袖魅力的领导者(charismatic leaders) 是指能对下属产生不同寻常影响的领导人。他是一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。具有领袖魅力的领导者的个人特质包括：有一个愿景目标，他们能够清晰生动地描述这个目标，他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不畏失败，他们对环境限制及下属的需要十分敏感，他们的行为表现常常超乎常规。
与具有领袖魅力的领导者相对应，跟随者也具有一系列的个人特征。首先，跟随者非常尊敬领导者，他们对领导者异常忠心，愿意为领导者赴汤蹈火。其次，跟随着十分喜爱、仰慕领导者，愿意模仿领导者的言行、穿戴。最后，跟随者绝对服从领导者，他们从不怀疑领导者的指示与命令，不折不扣地去执行。
研究证据表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。通常，当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时，或下属处于高压与不确定性环境中时，领袖魅力的领导方式最有效。
豪斯和巴斯认为，领袖魅力型领导遵守以下14条定律：
（1）区分领导者是否具有领袖魅力的特征是支配欲、自信、影响他人的需要和证明自己所持信念完全正确的强大说服力；
（2）领导者的条件越有利，潜在跟随者就越有可能模仿领导者的价值观，实现领导者的期望；
（3）具有领袖魅力的领导者更可能热衷于塑造才华横溢和成功的形象；
（4）具有领袖魅力的领导者更可能清晰表达理想的目标；
（5）期望与信任同时表达的领导者更可能使跟随者接受领导者的目标、为目标的实现贡献才智，更可能使跟随者努力达到具体的、有挑战性的、绩效标准；
（6）具有领袖魅力的领导者更可能激发下属的与使命完成有关的动机；
（7）领袖魅力型领导者产生巨大影响的必要条件是下属知道并认同使命与目标；
（8）具有领袖魅力的领导者通过唤醒跟随者对领导者的情绪反应（如激动、热爱、仰慕等）来减少态度改变的阻力；
（9）具有领袖魅力的领导者经常是下属投射的靶子，以及合理化、压抑、退化的催化剂；
（10）跟随者的共同规范和群体幻想促进了具有领袖魅力的领导者的出现与成功；
（11）具有领袖魅力的领导者常会利用超级辩证技能、专业知识和说服能力来影响他人；
（12）具有领袖魅力的领导者常会赢得支持者极端的爱、反对者极端的恨；
（13）具有领袖魅力的领导者在实用主义、灵活性和机会主义方面差异很大；
（14）当群体、组织、文化和社会处于危机的时候，领袖魅力型领导者更可能出现。
愿景规划的领导者(visionary leaders)能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。迈克尔·戴尔(Michael Dell)（戴尔电脑公司）设计的企业愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售并送到顾客手中。
愿景规划的领导者具备三种品质：向他人解释愿景的能力；不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力；在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。
【自我测试】
1. 何谓领导？领导的实质是什么？
2. 领导的构成要素有哪些？你认为什么要素是最重要的？为什么？
3. 构成领导者影响力的来源有哪些？
4. 激励的实质内涵是什么？在管理实践中，请解释期望理论中激励的含义。
5. 对于管理岗位，具有高成就需要者是一个好的候选人吗？试说明之。
6. 根据强化理论，谈谈为什么管理者对待员工应以奖为主？
7. 假如要你为某单位制定一种奖金制度，你将要采用哪种理论的何种要素？为什么？
8. 试对性格理论、行为理论和权变理论中各主要代表性理论或流派作一简要分析对比。
9. 你的上级采用何种领导风格？是否有效？如果并不有效，你认为什么样的风格更为有效？
10. 奖金是激励因素还是保健因素，为什么？
11. 假如你是一家企业的厂长，你在上行沟通与下行沟通中采取哪些措施？
12. 领导者怎样和下列人员沟通：
（1）鼓励一个下属；
（2）批评一个下属；
（3）通知一个下属，要调动他的工作；
（4）向你的助手介绍一台新仪器的用途。
【团队练习】
每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。
练习1：
每个团队至少找出两位受媒体关注的公司领导人，运用所学的领导理论来描述这些领导者的个人特质与领导风格，分析归纳其影响力来源，进而说明他们作为领导者的成功或失败之处，然后与其他团队共同讨论、交换看法。
练习2：
每个团队的成员在大学学习是为了满足马斯洛需求层次论中的哪种需求？分别给出你们各自的答案，你们的答案会一样吗？为什么会有不同？他们各自对应着双因素论中的保健还是激励因素？学校怎样才能满足你们各自的需求？请运用所学的激励理论来分析讨论，并与其他团队分享你们的观点。
练习3：
每个团队成员先考虑以下这段话：家长为了鼓励孩子努力学习，向孩子承诺：如果在下学期每门功课都考90分以上，就给予其一定的奖励。你觉得孩子是否会因此而努力学习？为什么？请找几个不同学习成绩的中、小学生聊聊，看他们对这句话的反应，然后用有关激励理论来分析，并在团队内阐述你的观点。
第六章 控制
学完本章后，你应该能够：
1. 明确控制的含义、实质。
2. 描述控制与计划、组织和领导的关系。
3. 理解控制的基本前提。
4. 区分控制的类型。
5. 描述控制工作的过程。
6. 列举有效控制的原则。
一般来说，管理过程的第一步是制定计划，然后是组织和领导计划的实施。但是，要想弄清计划实施的结果如何、计划所确定的目标是否得以顺利实现、甚至计划本身制定得是否科学，就需要开展有效的控制工作。本章将主要介绍控制的概念与类型、控制工作的过程和有效控制的原则等。
§1 控制的概念与类型
一、控制的概念
（一）控制的定义
控制论(cybernetics)是美国数学家罗伯特·维纳(Robert Wiener)于1948年创立的，它是研究系统的调节与控制的一般规律的科学，它的任务是使系统在稳定的运行中，实现自己的目标。其后，控制论的概念、理论和方法被许多学科广泛借鉴和吸收，用来丰富各学科的理论和方法体系，管理学也不例外。控制论在管理科学中的应用是以研究管理中的控制实现为基础的。关于控制的定义，管理学家们有很多不同的说法：法约尔认为，控制就是监视各人是否依照计划、命令及原则执行工作；霍德盖茨认为，控制就是管理者将计划的完成情况和目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现；孔茨则认为，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现；谢默霍恩认为，控制是衡量工作绩效、对比成果与目标、并且必要时采取纠正措施的过程。可见，控制(controlling)是指管理人员监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。控制的实质就是使工作按计划进行，或者只对计划作适当的调整，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现。
（二）控制与计划、组织和领导的关系
控制工作存在于管理活动的全过程中，与其他管理职能紧密地结合在一起，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动与来改变其他管理职能的活动，使管理过程形成了一个相对封闭的闭路系统。
1. 控制与计划的关系
控制是对管理系统的计划实施过程进行监测，将监测结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生的原因，并加以处理。由此可见，控制和计划息息相关，要准确理解控制的含义，必须把它放在与计划工作的联系中加以说明。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么管理控制工作则是使一切管理活动都按计划进行。
计划和控制是一个问题的两个方面。计划产生控制的标准，是控制的前提，而控制是计划目标能够实现的保证。一旦计划付诸实施，控制工作就必须跟随、穿插其中，衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施，以保证对工作发展态势的控制。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好；反之，控制越是完善，管理者实现组织计划的目标就越容易。两者的关系具体表现在：①一切有效的控制方法首先就是计划方法，例如预算、政策、程序和规则，这些控制方法同时也是计划方法或计划本身。②之所以需要控制，是因为要实现目标和计划，控制到什么程度、怎么控制都取决于计划的要求。③控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。
在一般情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是—个新的管理过程的开始。控制工作不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，更在于通过采取纠偏措施，把那些不符合计划要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使组织系统稳步地实现预定目标。纠偏措施有可能很简单，但更多的情况下，纠编措施可能涉及到需要重新拟定目标、修订计划、改变组织结构、调整人员配备、并对指导或领导方式做出重大的改变等等。这实际上又是一个新的管理过程的开始。从这个意义上说，控制工作不仅是实现计划的保证，而且可以积极地影响计划工作。
2. 控制与组织的关系
要进行有效的控制，必须要有组织的保证，同时控制还必须反映组织结构的类型。组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默契配合的工作环境。因此，组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生于组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。在控制进行过程中，我们必须知道组织在计划实施中发生的偏差情况以及采取纠偏行动的职责应归属于谁。如果各级组织机构职责不明确，承担偏差产生责任的部门和采取纠偏措施的部门就无法确定。因此，组织机构越明确、全面和完整，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，控制工作就会越有效果。
3. 控制与领导的关系
控制要有效进行，还必须配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导，必须调动广大参与者的积极性。领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而做出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。
一个有效控制系统的形成，还必须依赖于管理者的充分授权。在处理人际关系时，许多管理者认为授权是一件非常困难的事，其主要原因是由于管理者对下属的决策负有最终的责任，他害怕下属犯了错误而由他来承担责任，从而使许多管理者试图靠自己做事来避免授权给他人。但是，如果通过建立反馈机制，形成一种有效的控制系统，能积极、有效地提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，这种不愿授权的思想负担可以大大减轻。
（三）控制的目的及作用
前面已经提到，控制与管理的其他职能紧密结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。法约尔指出，控制必须施之于一切的事、人和工作活动。这是因为即使有完善的计划，有效的组织与领导，都不能确保管理系统的目标一定能自动达到，都需要控制予以督促；工作是由人来完成的，因个人才能、动机和态度的不同，在执行同样工作任务时也往往出现不同的结果；计划是事先制定的，本身因环境变化也需要修正，这些都需要控制这个职能来加以管理。图6－1显示了控制的基本作用，良好的控制系统能防止上述各项问题的产生，使管理的各项职能朝着既定的目标前进。
在现代的管理活动中，控制要达到的第一个目的（也就是控制的基本目的）是要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
控制要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变化的内、外部环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革创新，开拓新的局面。这时，就势必要打破现状，即修改原定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更加合理，从而符合变化了的新的形势。
在一个组织中，往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”；一类是长期存在影响组织素质的“慢性问题”。解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，多须解决慢性问题。在各级组织中，大量存在的是慢性问题，但人们往往只注意解决急性问题而忽视了慢性问题。这是因为慢性问题是在长期的活动中慢慢形成的，产生的原因也复杂多样。人们对这些问题已经习以为常，见惯不怪，不可能发现或者即使是已经发现也不愿意承认和解决由于慢性问题所带来的对组织素质的影响。而急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决。因此，要使控制工作真正起作用，就要像医生诊治疾病那样，重点解决慢性问题，打破现状，求得螺旋形上升。
尽管在日常管理活动中，控制工作的目的主要是上述两个，但进行控制工作的最佳目的是防止问题的发生。这就要求管理人员应当向前看，把控制系统建立在前馈而不是简单的信息反馈的基础上，在不应发生的偏离计划的情况出现以前就能预测到并能及时采取措施来加以防止。
（四）控制的前提
在管理中控制有着极为重要的作用，为了保证控制职能的发挥，有三个基本前提是要充分考虑的。
1. 要有明确的计划和目标。控制要有计划包含以下两方面的内容。其一是控制要以计划为依据。即控制之前必须先有计划，没有计划无从控制。计划越全面、完整，控制工作的目标就越明确，效果也会越好。其二是控制工作自身也应拟订计划，确定控制工作的目标、重点、要求、进度以及各种控制形式的正确使用和各种控制手段运用上的协调一致等等。控制工作自身缺乏计划，软弱无力、混乱不堪，使控制工作放任自流，是难以取得好的效果的。同时，控制活动本身是为达到某个计划目标而采取的保证措施。目标决定控制活动的内容，没有目标，控制就没有意义。比如，库存控制的目标是使库存量维持在某一定量的水平上，库存控制活动就是围绕这一目标进行。当库存量在目标水平线上下波动时，则应采取相应的措施，使库存量回复到目标水平线上。一般地说，目标越明确、越具体，控制效果就越显著。
2. 要有责权分明的组织结构。任何一项工作都是由许多部门共同合作完成的，何部门、何职位、何人来负责何种控制工作都应有明确的规定，即要有分工明确的组织结构。控制工作的计划设想再好，如无特定的组织机构来负责，那仍然是不落实的。不设立专职机构和专职人员，而期望很好地完成控制工作，无论从理论上还是实践上都证明是行不通的。如果责权分明，每件事都有专门的机构负责，信息能有效、畅通地传输，控制活动就易于开展。一旦发现偏差，马上就能判断偏差出在哪里，由哪个部门负责，以便及时采取措施纠正。否则，各部门不能切实地负担起自身的工作，出现偏差无法发现，或者发现了偏差也无法及时反馈，及时采取措施，以至于出现失控局面，给整个组织带来损失。同样，组织结构越明确、越完整，其控制效果也越明显。
3. 要有科学的控制方法和手段。控制的目的是使实际运行情况和计划方案相一致。而实际运行情况却需要通过一定的控制方法才能得到，如果发现偏差，纠偏措施也是通过一定的控制方法和手段来实现。在实际控制过程中，应根据具体的控制目标，采取相应的控制方法，才能取得较好的控制效果，否则就会事倍功半。
二、控制的类型
控制工作按不同标准分类，可以划分为不同的类型，其中最主要的分类是根据控制点在控制过程中的不同位置，划分为前馈控制、现场控制和反馈控制（图6－2）。
（一）前馈控制
前馈控制(feedforward control)是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制。由于事前控制把控制活动提前到组织活动开始之前，因而也称之为预先控制和事前控制。前馈控制的目的是保证高绩效，它在本质上有预防的作用，因此它属于一种预防性控制，它的工作重点并不是控制工作的结果，而是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施，包括对投入资源的控制、主动修正指令，以防止工作过程中可能出现的偏差，保证预期目标的实现。他们可以通过提出一个重要的但是经常被忽视的问题来减少以后出现的问题：在开始之前，我们需要做些什么？例如，在麦当劳公司，食物成分的预先控制就是前馈控制，在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用；在企业中制定一系列规章、制度让职工遵守，从而保证工作的顺利进行；为了生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查；职工的岗前培训等，都属于前馈控制。
前馈控制是一种面向未来的控制，它具有许多的优点：首先，从理论上讲，它是人们最乐于采用的类型，因为它能避免预期问题的出现，有防患于未然的效果；其次，前馈控制适用于一切领域中的所有工作，如企业、医院、学校、军队都可以运用这种控制方法，其适用范围很广；最后，前馈控制是在工作开始之前，针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理抵触，易于被职工接受并付诸实施。
但是，由于未来的不确定性，要实行切实的前馈控制也不是一件容易的事情，它需要及时和准确的信息，必须对整个系统和计划有透彻的分析，懂得计划行动本身的客观规律性，从而建立前馈控制的模式，经常注意保持它和现实情况相吻合，并且输入变量数据，估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要。由于管理人员不可能完全把握未来会发生的所有事件和可能导致的结果，因而，虽然前馈控制有许多优点，但在管理工作中也不能完全代替其他类型的控制工作。
（二）现场控制
现场控制(concurrent control)是指在某项活动或工作进行过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。由于它是组织活动进行过程中同期发生的控制，因此又称之为同期控制。与前馈控制和反馈控制相比，现场控制活动往往是在偏差已经或将要出现但尚未造成严重后果的情况下进行的，它可以分析研究造成偏差的根源，并预测偏差发展的可能方向，然后做出控制。
现场控制一般表现为两种方式：一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动，它包括适当的工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差督促纠正；二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我的操作控制过程。现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法，也是一种难度较大的控制方法。由于现场控制对已经出现的偏差要进行即时纠正，需要对实时信息做出及时的反应，因而对主管人员的管理水平和领导能力要求较高，它要求控制人员具有敏锐的判断力、快速的反应能力以及灵活多变的控制手段，同时要注意避免凭主观意志进行控制。更要注意的是，即使是现场控制，从发现偏差到纠正偏差，也需要花费一段时间，故其控制效果有时也非完全的现时控制。
现场控制的有效性需要信息采集方便和传递快捷，这也就要求组织建立完善的信息网络和必要的计算机信息系统，并在管理制度上建立严格的信息收集、分析和报告体系，确保信息传递的迅速，纠偏、调节措施的及时。
虽然现场控制效果明显，纠偏有力，但现场控制也有许多弊端。首先，运用这种管理方法容易受到管理者的时间、精力、业务水平的制约，管理者不能时时事事进行现场控制，只能在关键工作上予以使用。其次，现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨认、成果难以衡量的工作，如科研工作、行政管理等，几乎无法进行现场控制。再次，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易影响被控制者的工作积极性和主动精神。所以，现场控制一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。
（三）反馈控制
反馈控制(feedback contro1)是管理控制中最常见的控制类型，其控制作用产生于行动之后，所以也称之为事后控制。它是活动完成之后，主管人员根据已发生的情况分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，从中发现已经出现或即将出现的偏差，在分析原因的基础上采取措施纠正偏差，以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生；或者是在组织内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整修正计划。如企业根据业绩对管理人员实施的奖惩，企业对不合格产品进行淘汰，发现产品销路不畅而减产、转产或加强促销等，都属于反馈控制。
反馈控制的优点是：首先，反馈控制可以根据工作的实际结果对工作进行评价，既易于工作人员接受，也有利于管理人员采取有效和有力的措施改进管理工作。如反馈控制可以为管理者提供关于计划的效果究竟如何的真实信息，如果反馈显示标准与现实之间只有很小的和可接受的偏差，说明计划的目标达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息，发现问题，调整计划，追究责任，实施惩戒，使新计划制定和执行更为有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，并据此来调整自己未来的行为，而反馈正好提供了这样的信息。
反馈控制的不足是：反馈控制存在时间滞后性，当管理者获取信息时，可能的失误和损失已经发生，弥补的措施只能在新的工作中产生效果，成语“亡羊补牢”就是对反馈问题和工作效果的很好描述。虽然反馈控制存在这样的问题，但在实际工作中，比较而言，反馈控制依然是控制活动中运用得最多的一种控制方式。在管理中使用最多的反馈控制有财务报表分析、生产成本分析、产品质量检验和组织成员绩效测评等。
图6－2揭示了三种控制类型的关系，在实际控制过程中，我们应根据工作的重要性，结合不同控制的特点，选择恰当的方式。控制并不是管理的最后环节，它伴随着计划的执行、生产或服务活动的展开而展开，并且控制将上一次活动的信息反馈给下一次的工作，从而开始新一轮的管理控制。
可以看出，这三种控制方式的控制重点各不相同：前馈控制重在资源，包括人、财、物等；现场控制重在进行的活动，多为工作过程；反馈控制是对已结束工作的资源投入、工作过程进行评价，用于对下一次活动的开展进行控制。
§2 控制工作过程与原则
一、控制工作过程
从管理控制的实施上看，组织的管理控制大致包括制定控制标准、衡量实际绩效和纠正偏差等阶段，这三个阶段的有序结合，构成了完整的管理控制过程（如图6－3）。
（一）确立标准
通过计划确立控制标准是控制过程的起点，如果没有控制标准，衡量成效和纠正偏差将失去客观依据。控制标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度，是实施控制的必要条件，对计划工作和控制工作起着承上启下和链接的作用。一般来说，控制标准是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标，这些是计划已经制定了的具体的、可直接引用的标准。但因各种计划的详尽程度不同，有些计划是比较抽象的、概括的，是对组织工作目标及行动方案的总体规划和安排，这时需要将计划目标转换制定出一套更具体、可测量和考核的控制标准。控制标准要求尽可能简化明了，做到具体化、数字化，容易测定，便于执行。
1. 控制标准的分类
控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准便于度量和比较，但定性标准也是不可缺少的。
定量标准包括：①实物标准。实物标准是企业在耗用原材料、能源，雇用劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准。例如，企业中的产品质量、单位台时定额、单位产品工艺消耗定额、废品的数量等。②价值标准。价值标准反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准、资金标准等。例如，单位产品成本、年利润额、销售收入、税金等。③时间标准。时间标准为工作的开展提供了时间限制，表现为一系列的时间标准。例如，工时定额、工程周期、交货期、生产线的节拍、生产周期等。
定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准，这些标准的控制对企业和组织计划和目标的实现也极为重要。
图6-3 控制的过程
2. 寻找控制的关键点
一般来说，并不是计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是要选择一些关键点作为主要的控制对象。只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控制企业和组织活动的整体状况。确定控制关键点的过程是一个分析决策的过程。它需要对计划内容做全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中的具体情况以及外部环境带来的干扰影响。确定关键点需要有丰富的经验和敏锐的观察力。一般关键点都是目标实施过程中的重要组成部分，它可能是计划实施过程中最容易出偏差的点，或是起制约因素的点，或者是起转折作用的点，或变化度大的点，等等，应根据具体情况进行具体选定。为此，孔茨建议管理者应不时地问自己这样一些问题：什么能最佳地反映本部门的目标？当没有达到这些目标时什么能最佳地表明情况？最能表明偏差情况的是什么？能向主管表明谁应对此负责的是什么？哪些标准最省钱？经济适用的信息标准是什么？
3. 确立标准的方法
在日常管理工作中，常用的确立标准的方法有三种：
（1）统计分析法。相应的标准称为统计标准。它是通过分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据或对比同类型企业的水平，运用统计学方法为未来活动而建立的标准。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计分析法常用于确立与企业的经营活动和经济效益有关的标准。这种方法的优点是简便易行，但由于受历史的局限，而难以反映发展和变化的要求。
（2）经验判断法。它是由有经验的管理人员凭经验、判断和评估来确立控制标准。在这种方法中，管理人员的主观期望和个人价值系统将起决定性的作用，因此应尽量克服主观性，充分综合各方面的管理人员的知识和经验，进而确立标准。这种方法一般是作为另两种方法的补充。
（3）技术分析法。又称工程方法。相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，它主要用于测量生产者或某一工程的产出定额标准。例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常的速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个工序的加工所需的平均必要时间。
以上三种确立标准的要求方法各有优劣，因此在日常管理工作中可根据标准的性质、工作的要求选择综合使用。
（二）衡量成效
在管理控制工作中，按控制标准对组织的实际工作进行衡量是实施控制的关键环节，只有找出了实际工作与控制标准的差异，才可能进行纠编，从而达到控制组织活动和实现预期目标的目的。衡量成效的要点是，用预定的标准对实际工作绩效和进度进行检查和比较，提交需要纠正的偏差结果，形成管理控制中的纠偏依据。因此，它又可分为两个小步骤：一是衡量实际工作成绩；二是比较实际工作与控制标准，由此发现和提出问题。
1. 衡量实际工作成绩
控制既然是为了纠正偏差，必须首先掌握实际工作情况。为了获得控制信息，管理人员衡量实际工作情况时采用的方法较多，一般来说可分为定性衡量和定量衡量两类。定性衡量用于衡量非量化的管理控制的对象绩效，如组织成员的工作积极性、士气、责任心、能力发挥水平，以及组织的运行状态等。定性衡量常用的方法包括观察法、现场调查法、座谈法、会议调查法、跟踪调查分析法、汇报法和调查表方法等。定量衡量用于测评组织中各类量化控制指标的完成情况，实际工作与指标的偏差等。定量衡量常用的方法有报表统计法、业务监测法、数据归纳法等。
2. 比较实际工作与控制标准，界定偏差
通过比较实际工作成效与控制标准，会出现两种情况：一是没有出现偏差，一是出现了偏差。一般来说，管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致，两者之间总会有一定的偏差，因此，人们往往规定了一个可以浮动的范围，只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差，则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外，就可以认为存在偏差，则控制过程进入下一步骤。
（三）纠正偏差
这是控制过程的第三个步骤。这一步是在衡量工作成效的基础上，针对被控制对象状态对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，使其恢复到正常状态上来。
首先，要分清偏差的性质，偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是实际绩效比标准完成得还好；负偏差是实际绩效没有达到标准的要求。负偏差固然引人注目需要纠正，但是，出现正偏差时也不一定就没有问题，也必须引起注意并正确处理。例如，由于正偏差，生产超过了计划，造成库存大量积压、资金周转不灵，也会危及企业经营目标的实现。
其次，要分析偏差产生的原因。可能是由于未能严格按计划要求行动所致，如工作不负责、不认真、或不能胜任、能力有限等；也可能由于外部环境发生了重大变化，而事先并没有估计到这些变化，如国家政策法规变化、国际政治风云变化、市场出现了新的强大竞争对手、某个大客户或大供应商突然破产等；还有可能是由于计划目标本身不合理造成，如盲目把目标订得太高而实际能力根本达不到。弄清原因是采取措施的基础。
最后，采取措施纠正偏差。管理者可以选择的方案有三种：①不采取行动。当工作绩效与控制标准之间不存在偏差时，理所当然的不会采取任何行动。还有就是当偏差虽然出现，但未超过允许的偏差范围时，管理者也可以不采取任何行动。这种小范围的偏差有时可以通过组织的自适应控制来校正；还有一种可能是，通过成本-效益分析，管理者发现，如果采取纠编行动，其费用可能会超过偏差带来的损失，此时最好的方案也许就是不采取任何行动。②改进工作绩效。如果偏差是由于工作产生的，且偏差已超出了允许的范围，则需要采取纠偏措施，以改进工作绩效。具体采取的方式涉及到各方面的管理工作，通常包括改进生产技术、改进流程、改进管理方式、调整组织结构、改进激励措施、重新配置人力物力资源、调整培训计划等等。③修订控制标准。可以采用提高标准和降低标准两种方式。如果标准脱离实际，导致多数员工、多数部门无法实现控制目标时，管理部门应适当降低标准；相反，如果实际工作绩效已远远超过了标准，则应在充分肯定工作的情况下，适当提高标准。标准的修订在管理控制中是不可避免的，这是由于在组织管理中，一些不确定因素的影响往往难以预测，同时，管理环境的变化会导致管理目标和标准的变化。从某种意义上说，管理控制就是一个不断制定标准、实施标准、修订和完善标准的过程。值得注意的是，在修订标准时，应从实际情况分析出发，强调标准的客观性，避免管理人员主观因素的消极影响。
二、有效控制的原则
控制的职能就是使工作按照计划的进度表向预定的目标前进。为了达到有效控制的目的，在建立控制系统时必须遵循以下原则。
（一）重点与例外原则
重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。因为全面控制的代价太大，所以组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制，这样，管理人员可以省出很多时间和精力，收到事半功倍的效果。一般来讲，关键性因素包括：关于环境特点及其发展趋势假设、资源投入、组织活动过程等。在确立了重点的控制对象后，就必须在相关环节上建立预警系统或关键控制点，组织控制了关键点，也就控制了全局。选择关键点要注意：①影响整个工作过程的重要操作与事项；②能在重大损失出现前显示出差异的事项；③若干能反映组织主要绩效水平的实践与空间分布平衡的控制点。
控制也应当强调例外。例外原则是指主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。所以管理者必须寻找那些有差错的、不寻常的、例外的事情。如质量控制中广泛地运用例外原则来控制工序质量。
需要指出的是，控制工作中只注意例外情况是不够的。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。比如说，一个主管人员可能对利润率下降了一个百分点感到非常严重，而对“合理化建议”奖励超出预算的20%不以为然。
因此，在实际运用当中，例外原则必须与重点原则相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应当把注意力集中在重点的例外情况的控制上。这两条原则有某些共同之处。但是，我们应当注意到它们的区别在于，控制重点原则强调选择控制点，而例外原则则强调观察这些点上所发生的异常偏差。
（二）及时性原则
法约尔曾指出，为了达到有效的控制目的，控制应在有限的时间内及时进行。有效的控制，要求能对组织活动中产生的偏差尽可能早地发现并及时采取措施加以纠正，避免偏差的进一步扩大，或防止偏差对组织产生不利影响的扩散。信息是控制的基础，要做到及时控制，信息的收集和传递必须及时，管理人员必须及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果信息处理的时间过长，即使信息是非常客观和完全正确的，其时间的滞后可能就失去了纠偏的实际意义，且会产生严重的后果。
控制的及时性原则要求主要表现在两点：①在偏差还未发生之前，就能准确预见并制定对策，以防患于未然，特别是对控制全局的主管人员来说，应关注所预见的趋势，通过对活动变化趋势的把握，尽可能早地预测偏差的产生，并采取预防措施加以纠正，从而使各方面的损失降到最低限度。②一旦产生偏差，能够及时发现并予以纠正，避免时过境迁，使控制失去应有的效果。
（三）灵活性原则
尽管人们探索未来，也努力预测未来，但不可预测性始终是一个客观的存在。人们努力追求预测的准确性，以及对实际绩效和差异情况了解的准确性，并努力提高所采取的措施的准确性，但不准确总会存在。如果控制不具有弹性，则在执行时难免陷于被动。为了使控制与实际相吻合，应考虑多种方案及可以允许变动的幅度，从而使控制具有一定的灵活性。所以，控制应当从实现目标的目的出发，采用多种灵活形式达到控制的目的。同时，控制应允许意外的变化或情况发生，过于死板反而会破坏控制的有效性。
（四）经济性原则
组织的一切经济活动都应以较少的费用取得较多的经济收益为目的，控制工作也不例外。控制所支出的费用必须小于由于控制所带来的收益的增加。这个要求看起来很简单，但实际做起来却相当复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是值得的，它所花费的费用是多少。一般来说，要实现控制的经济性，首先应根据组织规模的大小、所要控制的问题重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来设计控制系统。其次，所选用的控制技术和控制方法，应当是能够以最少费用或其他代价就可以检查和阐明工作偏差及其原因的。再次，不要追求所谓的“全面控制”，应该实行有选择的控制，把着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节上。
（五）客观性原则
客观性就是坚持实事求是，一切从实际出发的原则。在控制工作中难免会有许多主观因素在内，但是，对一个下属工作的评价，不应仅凭主观来决定，不能只凭个人的主观经验或直觉判断来采取行动，而应坚持一切从实际出发来认识问题。有效的控制要求有客观的、准确的和适当的标准。这个标准可以是定量的，例如，每一个预防对象的费用或每日门诊病人数，或工作完成的日期。客观的标准也可以是定性的，例如，一项专门性的训练计划，或者是旨在提高人员素质的专门培训计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准应是可测定和可考核的。
【自我测试】
1. 什么是控制？控制与计划、组织和领导的关系是怎样的？
2. 简单阐述控制的基本过程。
3. 控制的类型有哪些？
4. 有效控制应遵循哪些基本原则？
5. 你认为MBO计划有助于控制过程吗？请解释。
【团队练习】
每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。
练习1：
分团队讨论怎样才能建立起一个有效的控制系统，以使学生在考试中的作弊行为减少到最低限度。请按下列情形分别给出你们的控制手段与建议：
（1）作弊行为发生前；
（2）作弊行为在课堂考试进行之中；
（3）已经发生。
请每个团队讨论你们所建立的控制系统应该包括哪些方面的内容？如何检验该控制系统的有效性？
练习2：
汤伟刚应聘为一个公司的人事主管，但他最近却很烦恼，原因是他刚上任就发现公司的人员管理方面存在很多问题，其中最突出的就是员工迟到早退的现象严重，还有就是工作时间员工办私事的也时有发生。汤伟决心改变这种状况，但又不知从何着手。各团队运用所学的知识，帮助汤伟制定一个解决此问题的控制方案。
[1] . Robbins and . Management 7th ed. Prentice Hall, Inc. 2002, p17.
