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海氏和美世国际职位评估法（IPE）
企业岗位评估的实操课程（附操作样例）
两个国际著名的岗位评估方法
人力资源总监必修课
即海氏（Hay Group）三要素评估法
美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）
海氏（Hay Group）
三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以
上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为
正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是
必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知
识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，
即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即
岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝
对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定
该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决
于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
Ⅰ“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
Ⅰ“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
Ⅰ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任
因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰
为 100％。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任
得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这个岗位的最终评估得分为
1269 分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位
2
等级体系等，这里不再做详细介绍。
示例 1 海氏（Hay）职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于 1951 年研究开发
出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接
受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即
技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙
述见表 14-3-1。
表 14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统
付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义
专业理论知识
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法
与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从
基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
管理诀窍
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、
控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等
级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
技能水平
要使工作绩效达到可接
受的水平所必需的专门
知识及相应的实际运作
技能的总和
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系
处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分
“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子
因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第
一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级
（抽象规定的）解 决 问 题
的能力
在工作中发现问题，分析
诊断问题，权衡与评价对
策，做出决策等的能力
思维难度
指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子
因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规
矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供
借鉴的第五级（无先例的）
行动的自由度
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与
控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的
第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一
般性无指引的）
职务对后果形
成的作用
该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，
即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是
咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分
摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，
共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由
本人承担主要责任
承 担 的 职
务责任
指职务行使者的行动对
工作最终结果可能造成
的影响及承担责任的大
小
职务责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四
个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，
每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业
的具体情况而定
下面将对表 14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三
3
因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成
● 专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基本的（第
1 级）到权威专门技术的（第八级）。
表 14-3-2
等级 说明 举例
A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员
B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成
一个工作流程
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需
具有使用专业设备的能力
人力资源助理、秘书、客户服
务员、电气技师
D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此
系统需要应用一些技术知识（非理
论性的）
调度员、行政助理、拟稿人、
维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技
术有相当的理解，或者对科学的理
论和原则基本理解
会计、劳资关系专员、工程师、
人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有
相关知识，或者/并且掌握了科学理
论
人力资源经理、总监、综合部
门经理、专业人士（工程、法
律等方面）
G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、
CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家
● 管理决窍
等级 说明 职位
Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而
不关心对其它活动的影响
会计、分析员、一线督导和经
理、业务员
Ⅰ.相关的 决定部门各种活动的方向、活
动涉及几个部门的协调等
主任、执行经理
Ⅰ.多样的 决定一个大部门的方向或对
组织的表现有决定的影响
助理副总、副总、事业部经理
Ⅰ.广博的 决定一个主要部门的方向，或
对组织的规划，运作有战略性
的影响
中型组织 CEO、大型组织的
副总
Ⅰ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO
● 人际技能
等级 说明 职位
1、基本的 对多数岗位在完成基本工作
时均需基本的人际沟通技巧，
基本沟通技巧要求在组织内
与其他员工进行礼貌和有效
会计、调度员、打字员
4
的沟通,以获取信息和澄清疑
问
2．重要的 理解和影响人是此类工作的
重要要求。此种能力既要理解
他人的观点，也要有说服力以
影响行为和改变观点或者改
变处境，对于安排并督导他人
工作的人，需要此类的沟通能
力。
订货员、维修协调员、青年辅
导员
3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，
需要最高级的沟通能力。需要
谈判技巧的岗位的沟通技巧
也属此等级
人力资源督导、小组督导、大
部分经理、大部分一线督导、
CEO、助理副总、副总
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象
的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：
重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任
行动的自由度
等级 说明 举例
R、有规定的
此岗位有明确工作规程或者
有固定的人督导
.体力劳动者
.工厂工人
A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作 普通维修工
5
指示或者有严密的督导 一般文员
B、标准化的
此岗位有工作规定并已建立
了工作程序并受严密的督导
贸易助理
木工
C、一般性规范的
此岗位全部或部分有标准的
规程、一般工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数一
线文员
D、有指导的
此岗位全部或部分有先例可
依或有明确规定的政策，也可
获督导
大多专业职位、部分经理、部
分主管
E、方向性指导的
仅就本质和规模，此岗位有相
关的功能性政策，需决定其活
动范围和管理方向
某些部门经理、某些总监、某
些高级顾问
F、广泛性指引的
就本质和规模，此岗位有粗放
的功能性政策和目标，以及宽
泛的政策
某些执行经理、某些副总助
理、某些副总
G、战略性指引
有组织政策的指导，法律和社
会限制，组织的委托
关键执行人员、某些副总、
CEO.
职务对后果形成的影响
等级 说明 举例
A、后勤
这些岗位由于向其它岗位提
供服务或信息对职务后果形
成作用
某些文员、数据录入员、后勤
员工、内部审计、门卫
C、辅助
这些岗位由于向其它岗位提
供重要的支持服务而对结果
有影响
工序操作员、秘书、工程师、
会计、人力资源经理
S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间
P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁
三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我
们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位
评价。
表 2 是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应
的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理
技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中
树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门
的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为
1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技
术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必
要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批
6
司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管
理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，
需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。
表 3 是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做
相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业
都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创
造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为
技能的 87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广
泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力
便评价为技能的 66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准
化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的
25%。
表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务
做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企
业的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存
亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后
果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该职位在这一因素上的整体评份为 264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的
作用是最高的第 4 级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职
位在这一因素上的整体评分为 57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态
构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素
相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图 2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种
职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。
7
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的
技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为
100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为
（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及
其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 Ⅰ 60%=
产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 Ⅰ 30%=
小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 Ⅰ 50%=一三
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理
一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
示例 2 某公司职位评价手册
为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，
目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。
职位评价的原则
基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。
对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评价的目的
职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资
体系。
职位评价的操作步骤
技能与解决问题的
能力 职务责任
上山型
平路型
下山型
8
职位评价的调整
职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，
应对部分或者全部职位评价结果进行调整。
职位评价的因素
根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：
职位评价维度 职位评价要素 职位评价维度 职位评价要素
工作职权（240） 最低学历要求（一八
0）
责任轻重（240） 知识范围（一八 0）
指导监督（一八 0） 专业难度（一八 0）
工作复杂性（一八 0） 工作经验（一八 0）
工作方法（一八 0） 资格证书（一五 0）
工作关联（协调沟通）
（一八 0）
任职资格
（1050）
技能要求
（一八 0）
工作责任
（一三 80）
计划组织要求（一八
0）
工作压力（一五 0）
工作环境 环境特征（一五 0）
工作负荷
工作时间特征（一五
0）
职位评价因素定义划分及赋值
工作责任
工作职权
因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力
等级 界限说明 赋值
1 全按照指令进行工作，无需思考 0
2 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 10
3 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定 20
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 40
5 负责部门的全面工作 80
6 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 160
7 负责公司的全面工作 240
责任轻重
因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和
范围
职位说明书审核 确立付酬因素 选择评价方法
确定评价标准
进行职位评价
建立价值等级排序表
9
等级 界限说明 赋值
1 工作失误，基本不造成什么影响 5
2 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响 20
3 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 40
4 工作失误，可能会给公司带来一定的影响 80
5 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响 160
6 工作失误，可能会导致极为严重的影响 240
指导监督
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次
进行判断
等级 界限说明 赋值
1 无监督指导下属 0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 一五
3 监督指导 2 个以下的一般员工 30
4 监督指导 3 至 10 个一般员工 60
5 监督指导 10 至 20 个一般员工 80
6 监督指导部门主任（总经理） 120
7 监督指导公司的全面工作 一八 0
工作复杂性
因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反
映
等级 界限说明 赋值
1 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作 5
2
有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较
为固定
30
3 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理 60
4 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 120
5 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧 一八 0
工作方法
因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度
等级 界限说明 赋值
1 完全相同，按照固定的规则进行 5
2 大部分相同，由较为简单的操作规程 30
3 一半相同，需要发挥一定的主观能动性 60
4 大部分不同 120
5 完全不同 一八 0
工作关联（协调沟通）
因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办
理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
等级 界限说明 赋值
1 基本上与他人没有沟通协调的事项 0
10
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 10
3 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续 30
4 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合 60
5 对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作 120
6 对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动 一八 0
计划组织要求
因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求
等级 界限说明 赋值
1 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可 0
2 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排 10
3 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排 30
4
工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协
调
100
5 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 一五 0
6 战略远景层次的计划制定 一八 0
任职资格
最低学历要求
因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历
的人从事本项工作无关系。
等级 界限说明 赋值
1 小学 5
2 初中 10
3 高中毕业和中专 30
4 大学专科 60
5 大学本科 100
6 硕士研究生 一八 0
知识范围
因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。
界限说明 赋值
1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5
2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20
3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 40
4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能 90
5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 一八 0
专业难度
因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范
围来衡量。
等级 界限说明 赋值
1 无需决策 0
2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10
11
3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大 30
4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决； 60
5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管 120
6 基本上是自主决策的 一八 0
工作经验
因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据
掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。
等级 界限说明 赋值
1 无需专门的经验 5
2 1 年以下 20
3 1～3 年（含 1 年） 40
4 3～5 年（含 3 年） 80
5 5～8 年（含 5 年） 160
6 8 年以上 240
资格证书
因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求
等级 界限说明 赋值
1 不需要专门的资格证书 0
2 初级资格或者相当于初级资格 30
3 中级资格或者相当于中级资格 80
4 高级资格或者相当于高级资格 一五 0
技能要求
因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作
处理技巧
等级 界限说明 赋值
1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5
2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1 月） 一五
3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40
4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90
5 需要多方面的技能，并能综合运用 一八 0
工作负荷
工作压力
因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。
等级 界限说明 赋值
1 从事程序性工作，心理压力较小 10
2 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。 30
3 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大 100
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大 一五 0
工作时间特征
12
因素定义：指工作要求的特定起止时间。
等级 界限说明 赋值
1 按正常时间上下班 10
2
上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预
先知道
30
3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班 80
4 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 一五 0
工作环境
环境特征
因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
等级 界限说明 赋值
1 1、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉 20
2 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适 80
3
3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，
环境因素对人体有一定的损害
一五 0
职位评价表格
职位评价表
职位名称： 部门： 评价时间： 年 月
日
职位评价维度 职位评价要素 评分 职位评价维度 职位评价要素 评分
工作职权 最低学历要求
责任轻重 知识范围
指导监督 专业难度
工作复杂性 工作经验
工作方法 资格证书
工作关联（协调
沟通）
任职资格
技能要求
工作责任
计划组织要求 工作压力
工作环境 环境特征
工作负荷
工作时间特征
职位综合分值：
评分者（签名）：
13
美世国际职位评估法
美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早
在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美
国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将
人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美
世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的
企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询
集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评
估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同
规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以分成 48 个
级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）
和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在 100 多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相
互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还
是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
（International Position Evaluation System，IPE 系统）
目录
1 什么是美世国际职位评估法？
2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成
5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
因素一 影响
维度一：组织规模
维度二：影响层次
维度三：贡献
因素二 沟通
维度一：沟通性质
维度二：沟通架构
因素三 创新
维度一：创新要求
维度二：创新的复杂性
因素四 知识
维度一：知识要求
维度二：团队角色
维度三：应用宽度
14
6 美世国际职位评估法的应用
7 IPE 系统的评估原则
8 IPE 系统的评估步骤
9 IPE 系统的评分手册(第三版)
因素１：影响
因素 2：沟通
因素 3：创新
因素 4：知识
10 相关条目
]
什么是美世国际职位评估法？
IPE 系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套
职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为
现在易于运用的 IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的
需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可
再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的
程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并
给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的
基础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪
酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最
大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合
全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨
询公司 CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成
为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,
它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以分成 48 个级别。
其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识
（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版 7 个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、
沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人
力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关
性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相
对重要的因素——沟通和创新。 [编辑]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不
同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗
位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且
对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素的取
向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响
2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选） 美世国际职位评估系统（IPE）评估因素
15
概览
]
美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 IPE 系统共分为:
4 Factors 因素
10 Dimensions 维度
104 Degrees 刻度
共 1225 分。评估结果共可以分成 48 个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在 4 个因素 10 个
维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
Total point range Position Class
26—50 40
51—75 41
76—100 42
101—125 43
126—一五 0 44
一五 1—175 45
176—200 46
201—225 47
226—250 48
251—275 49
276—300 50
Total point range Position Class
426—450 56
451—475 57
476—500 58
501—525 59
526—550 60
551—575 61
576—600 62
601—625 63
626—650 64
651—675 65
676—700 66
Total point range Position Class
826—850 72
851—875 73
876—900 74
901—925 75
926—950 76
951—975 77
976—1000 78
1001—1025 79
1026—1050 80
1051—1075 81
1076—1100 82
16
301—325 51
326—350 52
351—375 53
376—400 54
401—425 55
701—725 67
726—750 68
751—775 69
776—800 70
801—825 71
1101—1125 83
1126—1 一五 0 84
1 一五 1—1175 85
1176—1200 86
1201—1225 87
Before You Start ……在评估开始之前
Define Organization 确定组织
Review Organization Chart 审核组织机构图
Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
An Organization Must Include 一个组织必须包括
One line function at least 至少包括一个业务部门
– Production 生产
– Marketing and sales 市场销售
– Research / product development 研发
And two supporting functions 包括两个支持部门
– Finance 财务
– Personnel 人事
[]
美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 ]
因素一 影响 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献
17
作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小
]
维度一：组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。
组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1. 确定本身属于哪一类型的组织
2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规
模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on 规模是基于. . .
Oranization Revenues 营业额
Number of Employees 员工数目
Type of Organization 组织类型
组织类型 倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
组装和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
Degree Level is Determined By . . . 刻 度 级 别 的 确
定 ． ． ．
18
Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别 Example:Trading House (200 employees)
例：贸易公司（200 员工）
Table A Degree Level 表 A 刻度： 4
Table B Degree Level 表 B 刻度： 5
Calculated Average 平均值：
Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4
]
维度二：影响层次
维度各层级定义 解释
1. 交付性
根据明确的操作标准或说明交付工作
成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服
务。多数非专业岗位属于交付性。
2. 操作性
独立工作以达到操作性目标或服务标
准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作
性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗
位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某
业务/职能的战术规划，或者确定组织
的新产品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，
制定中期运作计划（通常是 12-一八个月）来支持组织整体战略的
实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着眼于长
远（典型的为 3-5 年）的公司级的中长
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到 3-5 年）
公司级的主要的长期经营策略。
19
期战略
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命、远景
和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。
Determine Nature of Impact 确定影响本质
Which Degree of Impact 影响的层次
20
维度三：贡献 维度各层级定义
1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
排序比较时，遵循下列步骤：
－将同一层级的岗位一同比较
－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡献级别
21
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
Take all positions with a strategic impact on the organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)
Identify level of impact
对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为 100%.分明．根据权重，确
定影响的层次
Impact Analysis 战略影响层次分析
22
Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择
Size/Impact points 规模／影响点数
23
因素二 沟通 沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选
定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
沟通因素主要考虑以下两个维度：
－－职位的沟通方式； －组织构架；
维度一：沟通性质 在确定此维度时，需要注意：
评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型
这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生
判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求
维度各层级定义 解 释
1. 传达
通过陈述、建议、手势或表
情等进行信息 传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流
通过灵活的解释、表述，使
对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使
对方理解。
3. 影响
通过沟通而非命令或外力使
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的
反馈对沟通内容进行少量的调整。
24
对方接受或改变
4.谈判
通过磋商和有技巧的相互妥
协而把握沟通过程，最终达
成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中
期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟
通内容进行灵活的调整 。
5. 战略性谈判
控制对组织具有长期战略意
义和深远影响的沟通
说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。
]
维度二：沟通架构 定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、
意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。
在确定此维度时，需要注意：
内部：是指一个组织的内部
外部：是指一个组织的外部
共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识
分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发
点是否一致)
维度各层级定义 解释
1. 内部共享
在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿
为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。
2. 外部共享
在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿
与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。
3. 内部分歧
在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成
一致
与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟
通。
4. 外部分歧
在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成
一致
与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟
通。
Which Degree of Communication 哪个级别的沟通
25
Determine Frame 确定范围
26
Determine Interests 确定利益共享或分歧
Or, Simply Choose from Definitions 或者，简单地从定义选择
27
]
因素三 创新 创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创
新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、
服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度：
职位的创新能力
职位的复杂性
]
维度一：创新要求 定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、
创造的能力。
在确定此维度时，需要注意：
创新要求是对岗位长期稳定的要求
判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求
维度各层级定义 解释
1. 跟从 岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进
28
和既定的原则、流程或技术对
比，不要求变化
行任何改变。
2. 核查
基于既定的原则、流程、技术
解决个别问题
岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。
3. 改进
加强或改进某一技术、流程中
环节的性能或效率
岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提
高效率、性能。
4. 提升
提升整个现有的流程、体系或
方法，作出重大改变
岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的
变化，以达到性能、效率提升的目标。
5. 创造/概念化
创造新的概念或方法
岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要
求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。
6. 科学的/技术的突破
在知识和技术方面形成并带
来新的革命性的变革
岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。
]
维度二：创新的复杂性 定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂
程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。
在确定此维度时，需要注意：
本维度是指创新过程中的复杂程度
多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技
术两个方面
29
Which Degree of Innovation 何种程度的创新？
30
Determine Innovation 确定创新
31
Determine Complexity 确定复杂性
Which Degree of Complexity 何种程度的复杂性
32
Or, Simply Choose from Definitions 或者,简单地从定义中选择
COMPLEXITY 复杂性
33
因素四 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规
教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队
经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识因素主要测量以下三个纬度：
确定知识水平
确定团队角色
确定应用宽度
[编辑]
维度一：知识要求 定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式
的教育/或工作经验获得。
在确定此维度时，需要注意：
知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度
此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识
岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求
以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平
判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求
维度各层级定义 解释
1. 有限的工作知识
掌握基本工作惯例和标准
的基础知识，以履行狭小范
围内的工作任务
岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训几个星期
或 1 到 2 月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。
2. 基本的工作知识
需要掌握岗位特定的业务
（商业、贸易）知识和技能
或者需要精通某种特定技
术/操作
此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景
的情形下，拥有该方面 3 年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。
3. 宽泛的工作知识
需要在一个专业领域内，具
有多个不同方面的广泛的
知识和理论
岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要 1-3 年的实践经验）
的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在
具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。
4. 专业知识
某个特定领域具备精通的
专业技能和知识，并能够基
于理论整合公司的实际
岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,
例如 3～5 年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。
或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要
具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。
34
5. 宽广的职能领域知识/资
深专业知识
一个职能内各个方面具备
既深且广的知识和应用能
力；对特定专业领域具备企
业内部专家程度
岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要 5－8 年）。胜任
此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以
指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面
具备精深的专业知识，是行业专家。
35
Determine Knowledge 确定需要的知识程度
36
维度二：团队角色 定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，
通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。
维度各层级定义 解释 要点
1. 团队成员
独立工作，没有领导他人的直接
责任
岗位只需在职者独立工作发挥专长。
如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指
导他人，则可给予 的评分（例如项目经理）。
如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满 3 人，
则给予 的评分。（例如企业管理室主任）。
无领导他人的责任
2. 团队领导
领导团队成员（至少 3 个）工作，
分配、协调、监督团队成员工作
岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团
队成员（个人助理和秘书不计算在内）。
领导一个团队，团队
内至少有三个人以上
3. 多团队经理
指导 2 个以上团队，决定团队的
结构和团队成员的角色
岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导
进行管理。
如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另
一个团队（由另一个团队领导管理），则给予 的
评分。
如果同时直接管理 2 个及以上的团队，但团队之间
的工作性质相同，则给予 分的评分。
领导两个以上团队
37
Determine Context 确定
Example 例子
]
维度三：应用宽度 定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆
盖的地理范围。
维度各层级定义 解释 要点
38
1. 本地
一个国家，或者
具有相似经营环
境的相邻国家
岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围
为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为
1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则
评分可为 。
岗 位 的 职 责 范
围 在 一 个 国 家
内
2. 洲际
洲际地区（欧洲，
亚洲，拉丁美洲）
岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖
范围为 2 个地区（如欧洲和亚洲），则评分为 。
岗 位 要 求 负 责
一 个 大 洲 内 多
个 国 家 内 业 务
的运作
3. 全球
全球所有区域
岗位要求在全世界所有地区运用知识。
岗 位 要 求 负 责
全 球 所 有 地 区
业务的运作
Determine Breadth 确定宽度
39
Or, Simply Choose from Definitions 或，简单地从定义选择
40
Position Evaluation Summary 职位评估总结
Sample Evaluation 评估示例
Impact 影响: 177
Communication 沟通: 50
Innovation 创新: 50
Knowledge 知识: 105
PointsScore: 382
So, what do these points mean 这些点数意味着什么
Position Class Conversion Tab 职位评估转换表
41
Evaluation Process 评估的过程
Select benchmark positions 选择标准职位
Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据
Select position analysts 选择评估分析人员
Form evaluation committee 组织评估委员会
Communicate the process to those involved 沟通
Train evaluation committee 培训
Evaluate positions 评估职位
Put the evaluation results to use 使用职位评估结果
Selection of Benchmark Positions 标准职位的选择
Benchmarks should be representative 标准职位需具有代表性
Job-holder should be representative 任职者是有代表性的
The higher up, the more unique 职位越高，越具独特性
Benchmarking 标准职位
42
Position Data Gathering 收集职位数据
Gather data 数据收集
– Review company materials 审核公司材料
– Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述
– Interview key personnel 与关键人员面谈
Confirm positions 确认职位
– Use existing Position Descriptions, or 使用现有的职位描述，或者
– Use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者
– Modify Position Descriptions, or 修正职位描述，或者
– Write new Position Descriptions 写出新的职位描述
The Evaluation Committee 评估委员会
Cross functional experience is a plus 需要有跨部门的经验
Credibility 诚信
Members should be same level and status 成员之间应该是平等的
Communication 沟通
Looking at Position; not Position-holder 关注职位，而非任职者
Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况
Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法
– Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位
– Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位
Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估
JDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源
Training 培训
Learning by practice 在实践中学习
No training, no participation 未经培训，不可评估
Getting motivation 获得激励
43
Evaluation 评估
All evaluations are tentative until validation 所有评估在未获确认前都是尝试性的
Evaluating Position not Position-holder 评估职位而非任职者
Considering competent, acceptable performance 考虑称职的、可接受的表现
Evaluating current or the nearest future situation 评估职位的现状或最近的将来状态
Committee members represent the management 职位评估委员会代表了管理层
Evaluations are group’s decision 职位评估是集体的决定
– Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果
– No dissenting opinion 没有不同的观点
Evaluations correct when evaluated 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性
– When changes and reorganizations take place, evaluations
redone 当发生变化和组织重组时，重做评估
评估人在评估过程中的角色：
]
美世国际职位评估法的应用 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余
人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个
特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），
来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额 20 倍的
乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。
美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然
不可同日而语。借助这个因素调整，IPE 评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
A clear ranking of positions 明确分出职位的级别
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
44
A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构可靠依据
Salary Structure - Company Z Z 公司工资结构
45
A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系
Position Evaluation 职位评估
级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部
56
55 区域销售经理
54 人事经理 财务经理 市场部经理
53 商务部经理
52 行政经理
招聘经理
薪酬福利经理
培训部经理
51 高级人事代表 高级会计
50 销售代表
49 行政代表 人事代表 会计 商务代表
48 销售助理
A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点
The Position and The Incumbent 职位和任职者比较
46
A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库
Promotion and Consequences 提升和结果
An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考
Position Evaluation 职位评估
级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部
56 人事总监
55 行政总监 区域销售经理 培训总监
54 人事经理 财务经理 市场部经理
53 商务部经理
52 行政经理
招聘经理
薪酬福利经理
高级销售代表 培训部经理
51 高级人事代表 高级会计
50 销售代表
47
49 行政代表 人事代表 会计 商务代表
48 销售助理
A means of market comparison 市场比较的手段
Your Position vs. Market
48
[编辑]
IPE 系统的评估原则 评估原则 Evaluation Rules
1. Evaluate Top Down 职位评估由上至下
2. No one may evaluate own position 不可评估个人职位
3. Check internal equity 检验内部平衡
Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列
Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位
Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡
[编辑]
IPE 系统的评估步骤 评估步骤 Evaluation Process
1. Select benchmark positions 选择标准职位
2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集
3. Select position analysts 挑选职位分析员
4. Form evaluation committee 建立评估委员会
5. Communicate the process to those involved 与评估参与者进行沟通
6. Train evaluation committee 培训评估委员会
7. Evaluate positions 职位评估
8. Put the evaluation results to use 应用评估结果
[编辑]
IPE 系统的评分手册(第三版) IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定
性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为
每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方
面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位
级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较
的基础。
]
49
因素１：影响
机构类别及规模
为机构规模确定程度水平
1 确定本身属于以下哪一类別的机构；
2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；
3
利用表 A 所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于 3 年，请利
用预算的营业额），挑选程度水平；
4 利用表 B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。
机构类别 倍数
根据销售额或收入:
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
装配和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
根据成本/预算
制造业 20
研究和开发 20
政府服务 20
根据资产
零售或商业银行 1
地产/物业 1
机构规模表
50
此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直
接、重要还是主要。
贡献水平
1 2 3 4 5
影响
职位职责范围的大小和影
响本质
有限
不容易辨別贡
献
部分
容易辨別贡献，
对成功有间接
影响
直接
作出的行动决
定结果的成功
与否
重要
对于主要结果
的成功有显著
贡献
主要
对决定主要结
果的成功具权
威性
在严密的监督
和指引下，根
据既定的步骤/
标准履行职责
根据宽泛的标
准工作，在职
责范围内产生
一些影响
根据特定的操
作目标，在职
责范围内产生
直接影响
对于操作目标
和职责范围有
重要影响
在职责范围內，
对于宏观的操
作目标有主要
影响
1
产出
根据既定的标准和指
引产出
1 2 3 4 5
2
操作
在操作目标和服务标
准范围內工作
达到目标、产
出结果，以短
期、战术性为
主
设定每天的目
标，在职责范
围內有长期的
影响
在一职责范围
內，对设定的
目标和产出的
结果有直接较
在一较宽的操
作范围內，对
设定的目标和
产出的结果有
在一较宽的操
作范围內，对
设定的目标和
产出的结果有
51
长期的影响 重要的影响 主要的影响
4 5 6 7 8
达到长期的目
标，以战术性
为主
实施事务策略
时，对于事务
单位/部门结果
有部分影响
实施事务策略
时，对于事务
单位/部门结果
有直接影响
建立和实施业
务策略时，对
于业务单位/部
门结果有重要
影响
建立和实施业
务策略时，对
于业务单位/部
门结果有主要
影响
3
战术上
根据机构策略或营运
计划履行新产品、过程
和标准的职责
7 8 9 10 11
设计与建议对
机构产生有限
影响的事务策
略
设计与建议对
机构有部分影
响的业务策略
设计与建议，
对机构有直接
影响的业务策
略
建立和实施业
务策略时，对
于机构业务单
位结果有重要
影响
建立和实施业
务策略时，对
于机构业务单
位结果有主要
影响
4
策略上
根据机构的远景，建立
和实施业务的长远策
略
10 11 12 一三 14
带领一机构在
团体事务单位
內工作；在战
术问题上（例：
价钱、人力、
财政等）获得
其他单位或总
部的完全支援/
指示
带领机构在团
体业务单位内
工作；
在业务的大部
分方面，获得
策略/政策上的
指示
带领机构在团
体业务单位內
工作；
获得其他单位
或总部的完全
支援或者指引
带领团队业务
里各独立单位
工作；
能自己做决定，
而这些决定可
能会影响长期
的策略
带领一个多元
化机构的业务
团体，创造、
交流和实施使
命、远景和价
值。典型例子
如董事局主席
5
远景
带领机构发展和达到
它的使命、远景和价值
一三 14 一五 16 17
因素 1：影响分数转换表
贡献程度
1 2 3 4 5 影响
有限 部分 直接 重要 主要
1 产出 1 2 3 4 5
2 操作 4 5 6 7 8
3 战术上 7 8 9 10 11
4 策略上 10 11 12 一三 14
5 远景 一三 14 一五 16 17
影响 (分數)
52
因素 2：沟通 沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然
后确定沟通的框架。
框架
1 2 3 4
沟通
沟通包括了对机构
内、外的沟通
內部共享的利益
在同一机构內，对
达到目标有共同理
想
外部共享的利益
在机构外，对达到
目标有共同理想
內部分散的利益
在机构內，目标上的冲
突阻扰共同理想达成
外部分散的利益
在机构以外，目标上
的冲突阻扰共同理
想达成
1
传达
通过文章、建议、
动作或外表传递
信息
在同一机构內获取
或提供资料信息
向机构外获取或提
供资料
在机构內，向他人获取
和提供资料；主要方针
是避免冲突
向机构外获取或提
供资料；主要方针是
避免冲突
2 适应和交流 在机构內，向他人 向机构外解释机构 在机构內，向他人解释 向机构外解释事实、
53
通过灵活的沟通
和协商达成一致
解释事实、惯例、
政策等
的事实、惯例、政
策等
事实、慣例、政策等；
由于惯例或不同的观
点，限制了达成共识
惯例、政策等，由于
惯例或不同的观点，
限制了达成共识
3
影响
没有经过直接的
行政指令而起了
变化作用
在机构內，向他人
解释利益所在，并
说服他人接受新的
概念、惯例和方法
说服机构外，双方
有共同理想，使达
成共识，接受新的
概念、惯例和方法
在机构内，说服不愿接
受新概念、惯例和方法
的人
说服一些不愿接受
新概念、惯例和方法
的外部机构
4
商议
通过研讨和协商
管理沟通，使达成
一致
在机构內，说服他
人接受整个建议和
项目
说服机构外，双方
有共同理想，使达
成共识，接受整个
建议和项目
在机构內，说服可能不
太感兴趣参与的人，使
接受整个建议和项目
说服一些不太感兴
趣参与的外部机构，
使接受整个建议和
项目
5
策略性的商议
在一个综合或长
远的架构下管理
沟通，沟通技巧是
很重要的一环
在机构內，与持不
同观点，但有共同
目标的人达成一致
意见
与机构外持不同观
点，但有共同利益
的人达成一致意见
在机构內，与一些有不
同洞察力和目标的人
达成一致意见
与一些有相当不同
洞察力和目标的机
构以外的人达成一
致意见
沟通分数转换表
框架
1 2 3 4 沟通
内部共享的利益 外部共享的利益 内部分数的利益 外部分数的利益
1 传达 10 5 30 45
2 适应和交流 25 40 45 60
3 影响 40 55 60 75
4 商议 55 75 80 100
5 策略性的商议 70 90 95 1 一五
[编辑]
因素 3：创新 此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确
定其创新的复杂程度。
复杂性
1 2 3 4
创新
创立、发展或改
善新的意念、技
术、步骤、服务
或产品
定义
清楚的指出问题和事
件
困难
只是含糊的指出问
题和事件
复合
任何三方面（如操作、
财务和人员）中的两
方面
多方面的
全部三方面：操作、财
务和人员
1
跟从
与程序、规范
作比较
根据程序，重复地从
事同一工作或活动
根据已建立和熟悉
的工作活动或程序，
得出结果
根据程序，面对难以
管理或克服的事情与
问题
根据程序，面对难以管
理或克服的事情与问题
2 检察 检察现有系统或过程 检察和修改系统或 针对系统或程序中存 针对系统或程序中存在
54
做 一 点 点 改
变
的问题 程序，存在但是不
明显的问题
在但是不明显的问题
和事情，指出问题并
发掘解决方案
但是不明显的问题和事
情，指出问题并发掘解
决方案
3
修改
局部的改良
根据既定的程序，更
新和改善工作方法
指出问题，更新或
修改工作方法
分析复杂的事情并改
善工作方法
广泛地分析复杂的多方
面的事情，并改善工作
方法
4
改进
提高全过程、
系统或产品
根据个人经验，适应
或改善方法和技术
反馈问题，适应或
改善方法和技术
分析复杂的事情，适
应或改善方法和技术
广泛分析复杂的多方面
的事情，适应或改善方
法和技术
5
创造/概念化
把 新 的 概 念
和方法，组织
和 带 进 现 有
系统
在单一工作范围 / 部
门內，创造/概念化新
方法、技术或过程
创造 / 概念化新的
方法、技术或程序
分析复杂的问题，然
后创造 / 概念化新的
方法、技术或程序
广泛分析复杂的多方面
的事情，创造/概念化新
的方法、技术或程序
6
科学化/ 技术
突破
革 命 性 的 进
步，尤其在知
识 或 技 术 方
面
在一特定的产品 / 服
务范围内，把多重概
念放在一起，为产品
或服务确定一个新方
向或一个巨大的进步
在工作范围内，把
多重概念放在一起，
为产品或服务确定
一个新方向或一个
巨大的进步
橫跨各部门，分析复
杂问题，把多重概念
放在一起，为产品或
服务确定一个新方向
或一个巨大的进步
橫跨各部门，广泛分析
复杂的多方面的事情，
把多重概念放在一起，
为产品或服务确定一个
新方向或一个巨大的进
步
创新分数转换表
复杂性
1 2 3 4 创新
定义 困难 复合 多方面的
1 跟从 10 一五 20 25
2 检察 25 30 35 40
3 修改 40 45 50 55
4 改进 65 70 75 80
5 创造/概念化 90 95 100 105
6 科学化/技术突破 1 一五 120 125 一三 0
因素 4：知识 此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。
首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。
宽度
知识的应用
本地
在本国或有相似文化背景的邻国的地点
1
55
区域
某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）
2
全球
多个大陆地区
3
团队
1 2 3 知识
符合职位要求的最低
知识水平
团队成员
个別贡献者，沒有直接责任
领导其他人
团队领导
通过领导、计划、监控等
方面带领团队成员
团队经理
领导两个以上团队，决定
团队的架构和成员的角色
1
有限的工作知识
技术限制在狭窄的
范围
根据基本规律和标准工作
领导团队通过执行基本工
作程序及标准，確保产出
领导多团队通过执行基本
工作程序及标准，確保产
出
2
基本工作知识
基本的技术
为自己的职位，应用系统和
步骤方面的基本知识
带领团队应用系统和步骤
方面的基本知识
带领多团队应用系统和步
骤方面的基本知识
3
宽广的工作知识
宽广的技术
在一工作范围內应用足够的
知识，或在几个相关工作范
围內应用基本知识
领导团队应用足够的知识
在一工作范围內，或应用
基本知识在几个相关工作
范围
领导多团队应用足够的知
识在一工作范围內，或应
用基本知识在几个相关工
作范围
4
专业知识
专门的技术或知识，
能掌握一特別的科
目
在一工作范围內应用深入的
知识，或在几个相关工作范
围內应用足够的知识
领导团队应用足够的知识
在一工作范围內，或应用
基本知识在几个相关工作
范围內
领导多团队应用足够的知
识在一工作范围內，或应
用基本知识在几个相关工
作范围內
5
专业水平
宽广的专门技术或
知识
在部门內的大部分或全部地
方应用宽广的知识，以履行
责任
领导团队在部门内大部分
或全部地方应用宽广的知
识
领导多团队在部门内大部
分或全部地方应用宽广的
知识
6
功 能 性 部 门 专 才 /
机构通才
在机构管理层面，
特別的活动、领域
或部门，应用集中
的专业知识
在一部门內的所有工作范围，
应用宽广而深入的知识，或
在多个功能部门应用实际经
验，以履行责任
领导团队在部门內的所有
工作范围应用宽广而深入
的知识，或在多个功能部
门应用实际经验
领导多团队在部门內的所
有工作范围应用宽广而深
入的知识，或在多个功能
部门应用实际经验
7
功能性方面杰出/
宽广的实际工作经
验
在一职位內被肯定
有最大的能力，在
机构管理层面有丰
富经验
在一机构的主要部门，应用
宽广的专业知识与实际经验，
或在单一的部门內应用超卓
的专业知识，以履行职责
领导团队，在一机构的主
要部门，应用宽广而实际
的经验，或在单一的部门
內应用超卓的专业知识
领导多团队，在多机构的
主要部门，应用宽广而实
际的经验，或在多部门內
应用超卓的专业知识
8 宽广而深入的实际 在一多重机构的主要部门， 领导团队在一多重机构的 领导多团队在多重机构的
56
经验
在机构管理层面，
有丰富而深入的经
验
应用广阔而深入的实际经验，
以履行责任
主要部门，应用广阔而深
入的实际经验
主要部门，应用广阔而深
入的实际经验
知识分数转换表
处分数与职级转换表
57
IPE 系统-职位评估评分表
美世点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系
58
目录 1 岗位评估要素
2 岗位评估要素 1：对组织的影响
3 岗位评估要素 2：管理
4 岗位评估要素 3：职责范围
5 岗位评估要素 4：沟通
6 岗位评估要素 5：任职资格
7 岗位评估要素 6： 问题解决
8 岗位评估要素 7：环境条件
9 岗位评估点数与级别转换表
10 岗位评估表
11 相关条目
岗位评估要素
岗位评估要素 1：对组织的影响
59
组织规模表 （人民币 000，000）
表 A 表 B 表 C 表 D 表 E 表 F
销售/生产 销售/特殊服务 销售或贸易 资产管理公司 保险公司
（高附加值的）/装配加工 （低附加值的）
（中附加值的）
程
度
销售额
销售额
销售额 总资产 保费收入
组织员工总数
1 一八 45 72 358 45 10
2 一八 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25
3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50
4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100
5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200
6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400
7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800
8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400
9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500
1
0
3,511 6,145 8,778
一
五,362
14,045 24,578 70,224 122,892 8,778
一
五,362
2,500 4,000
1
1
6,145 10,753
一
五,362
26,883 24,578 43,012 122,892
2 一
五,061
一
五,362
26,883 4,000 7,000
1
2
10,753
一八,8
一八
26,883 47,045 43,012 75,272
2 一
五,061
376,358 26,883 47,045 7,000 12,000
一
三
一八,8
一八
28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000
一
八,000
1
4
28,227 42,340 70,567
105,85
1
112,907 169,361 564,536 846,805 70,567
105,85
1
一
八,000
27,000
一
五
42,340 63,510
105,85
1
一 五
8,776
169,361 254,041 846,805
1,270,20
7
105,85
1
一 五
8,776
27,000 40,000
1
6
63,510 95,266
一 五
8,776
238,16
4
254,041 381,062
1,270,20
7
1,905,31
0
一 五
8,776
238,16
4
40,000 60,000
1
7
95,266
142,89
8
238,16
4
357,24
6
381,062 571,593
1,905,31
0
2,857,96
5
238,16
4
357,24
6
60,000
100,00
0
一
八
142,89
8
214,34
7
357,24
6
535,86
9
571,593 857,390
2,857,96
5
4,286,94
8
357,24
6
535,86
9
100,00
0
一 五
0,000
1
9
214,34
7
321,52
1
535,86
9
803,80
3
857,390
1,286,08
4
4,286,94
8
6,430,42
2
535,86
9
803,80
3
一 五
0,000
225,00
0
2
0
321,52
1
803,80
3
1,286,08
4
6,430,42
2
803,80
3
225,00
0
60
组织规模核对表
根据组织规模表 F 栏（员工人数）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
一
三
14
一
五
16 17
一
八
19 20
1 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - -
2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - - -
3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - -
4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - - - - - - -
5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - - - - - - -
6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - -
7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -
8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -
9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -
10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12
一
三
一
三
- - -
11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14 - -
12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
-
一
三
7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12
一
三
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
16 16
14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14 14
一
五
一
五
16 16 17
一
五
8 9 9 10 10 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
一
五
16 16 17 17
16 9 9 10 10 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
16 16 16 17 17
一
八
17 9 10 10 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
16 16 17 17 17
一
八
一
八
一
八
10 10 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
16 16 17 17
一
八
一
八
一
八
19
19 10 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
16 16 17 17
一
八
一
八
19 19 19
根
据
表
A-E
得
到
的
组
织
规
模
20 11 11 12 12
一
三
一
三
14 14
一
五
一
五
16 16 17 17
一
八
一
八
19 19 20 20
对组织的影响 1
61
程
度
组织的首脑
（A-级岗位）
对整个组织有影
响
（B-级岗位）
对职能部门/业务
单位有影响
（C-级岗位）
对 工 作 领 域 有
影响
（D- 级岗位及
以下）
专家影响
程
度
1 - - -
- 极小的可以忽
略的影响
- 1
2 - - -
- 小（边缘/边界）
影响
- 2
3 - - - - 有限影响 - 3
4 - - - -一些影响
- 某一领域有一些影
响
4
5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5
6 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 6
7 - - - 一些影响 -
- 对某一职能部门/业
务单位有一些影响
7
8 - - -重要影响 -
- 对某一职能部门/ 业
务单位有重要影响
8
9 - -有限影响 -主要影响 -
- 对某一职能部门/ 业
务单位有主要影响
9
10 - -一些影响 - -
- 对组织的业绩有一
些影响
10
11 - -重要影响 - -
-对组织的业绩有重要
/主要影响
11
12
- 受其他组织强烈影
响的组织首脑
- 主要影响或担任
组织副首脑
- - - 12
一
三
- 受其他组织部分影
响的组织首脑
- - - -
一
三
14 - 组织首脑 - - - - 14
一
五
- 组织首脑及董事会
主席
- - - -
一
五
影响力的定义 对组织的贡献*
有限 主要是协调性质 小于 10%
一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%
重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30%
主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响(2)
62
程度
1 执岗人从事的工作被
主管仔细和持续地控制.
极小影响
6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩
的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的
职能部门/ 业务单位负责或执岗人是一个
对组织业绩有重要影响的专家。
2 执岗人在事先清楚设
定的工作框架内活动，
工作被主管仔细但非持
续地控制。
小影响
7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩
有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织
业绩受到总部和/ 及其他组织的强烈影响
（具体的政策、价格、财务战略、市场战
略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首
脑位于程度一三或 14）有主要影响的职能
部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14
有组织首脑的组织）
3 执岗人对只关主要结
果而非细节的受控工作
负责。
对工作领域有限影响
8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩
有重要影响（该职能部门/业务单位至
少对组织业绩有影响）
一三在一个大公司里担任组织首脑，该组
织业绩受到总部和/ 及其他组织的部分影
响
4 执岗人提出建议及/或
担任对工作领域有一些
影响的工作或执岗人担
任对工作领域有些影响
的专业工作。
对工作领域有些影响
9 执岗人对一个对组织业绩有有限影
响的职能部门/业务单位负责。或执岗
人对一些对职能部门/业务单位的业绩
有重要影响的活动负责（该职能部门/
业务至少对组织业绩有重要影响）
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，
通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的
途径，组织业绩可能受到影响。组织也可
能接受集团公司的一些服务如财务、人事
政策等，但不对组织产生产什么影响）
5 执岗人协调、控制或
发展对工作领域有重要
影响的工作
10 执岗人对一些对组织业绩有一些影
响的职能部门/业务单位或活动负责
一五 组织首脑及董事会主席
对组织的影响(3)
程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
一
三
14
一
五
16 17
一
八
19 20
规模程
度 影响
力
(见附件: 组织规模表)
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 12 14 16
一
八
20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108
1 一
五
122 129
一
三 6
143
一
五 1
63
6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124
一
三 2
140 148
一
五 6
164 172
7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104
1 一
三
122
一
三 1
140 149
一
五 8
167 176
一
八 5
194
8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126
一
三 6
146
一
五 6
166 176
一
八 6
196 206 216
9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128
一
三 9
一
五 0
161 172
一
八 3
194 205 216 227 238
10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140
一
五 2
164 176
一
八 8
200 212 224 236 248 260
11 35 49 63 77 91 105 119
一
三 3
147 161 175
一
八 9
203 217 231 245 259 273 287 301
12 38 54 70 86 102
1 一
八
一
三 4
一
五 0
166
一
八 2
198 214 230 246 262 278 294 310 326 342
一
三
41 59 77 95
1 一
三
一
三 1
149 167
一
八 5
203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14 44 64 84 104 124 144 164
一
八 4
204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
一
五
48 70 92 114
一
三 6
一
五 8
一
八 0
202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
岗位评估要素 2：管理
管理
程度 1 2 3 4
下
属种类
程
度
下属人数
（ 直 接 、
间接）
下属为担任同类
或重复性工作的
员工
下属中包括专业
人员但不包括管
理人员
下属中既包括专业人员
又包括低层或中层管理
人员
下属中既包括专业人员又包
括高层管理人员（A 或 B 级
岗位）
1 0 10 10 10 10
2 1 - 10 20 25 30 35
3 11 - 50 30 35 40 45
4 51 - 200 40 45 50 55
5 201 - 1000 50 55 60 65
6
1001 -
5000
60 65 70 75
7
5001 -
10000
70 75 80 85
8 10001 - 80 85 90 95
64
50000
9 50000 - 90 95 100 105
岗位评估要素 3：职责范围
职责范围
程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
多
样性
程
度
独立性
相
同
或
重
复
工
作
多
数
同
类
工
作
一
些
同
类
工
作
一 个
职 能
领 域
内 的
不 同
工作
不 同
职 能
的 工
作
领导一
个职能
部 门 /
业务单
位
领 导 2
个 或 多
个 职 能
部门/ 业
务单位
组织首脑，领
导销售、制造
或研发部等其
中一个部门的
主要工作
组织首脑，领
导销售、制造
或研发部等其
中至少 2 个部
门的主要工作
组织首脑，
全面领导销
售、制造或
研发部的主
要工作
1
职 责 清 晰
明 确 持 久
受控
5 10 20 30 40 50 60 70 80 90
2
职 责 位 于
有 限 的 框
架 步 步 受
控
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
3
职 责 遵 循
常 规 的 方
法 和 实 践
按 检 查 点
受控
20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
4
职 责 遵 循
一 般 性 的
指 导 完 成
后受控
30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
5
职 责 追 随
战 略 目 标
战 略 性 受
控
40 50 60 70 80 90 100 110 120 一三 0
6
职 责 追 随
组 织 目 标
由 公 司 的
执 行 总 裁
控制
50 60 70 80 90 100 110 120 一三 0 140
7
职 责 追 随
董 事 会 目
标，由董事
会控制
60 70 80 90 100 110 120 一三 0 140 一五 0
65
程度 业务知识 加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 一五
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40
岗位评估要素 4：沟通
沟通
程度 1 2 3
沟通能力
程度 沟通频率 普通 重要 极重要
1 偶尔 10 30 30 50 50 70
2 经常 20 40 40 60 60 80
3 持续 30 50 50 70 70 90
内部 外部 内部 外部 内部 外部
组织框架（内、外部性质）
程度 1 2 1 2 1 2
沟通能力 沟通频率 组织框架
普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔: 一月几次
内部: 沟通主要在组
织内进行
重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，
面谈，销售和采购决定等。
经常: 有规律但
非每天
极重要:对整个组织极重要的谈判和决定 持续: 每天
外部: 客户、消费者、
当局
（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
\
岗位评估要素 5：任职资格
任职资格
程序 1 2 3 4 5 6 7 8
工 作 经
验
无
需
工
作
经
验
熟 悉 标 准
化 工 作 流
程，和/ 或
会 使 用 简
单 机 器 设
备
需 要 经 验
处 理 比 较
专 业 的 事
务和/ 或工
具、机器设
备。
从事该岗位需
要相关工作领
域的经验（从
广度和 / 或深
度上）
一 项 技 术
的 专 门 经
经 验 或 广
泛 的 职 能
经验
深度和广度皆
备的职能经验
或一些跨职能
的管理经验
极深和极广的
职能经验或大
量跨职能的管
理经验
非 常
丰 富
的 跨
职 能
管 理
经验
程
度
教 育 背
景
（ 至 少 6
个月）
6 个月到 2
年
（2—5 年） （5—8 年） （8—12 年） （12—16 年）
16 年
及 以
66
上
1 初中
一
五
30 45 60 75 90 105 120
2 高中 30 45 60 75 90 105 120 一三 5
3
（1 年
以 上 ）
专 业 技
术学校
45 60 75 90 105 120 一三 5 一五 0
4
（3 年
或 3 年
以 上 ）
大学
60 75 90 105 120 一三 5 一五 0 165
5 博士 75 90 105 120 一三 5 一五 0 165 一八 0
岗位评估要素 6： 问题解决
问题解决
程度 1 2 3 4 5 6 7
操作性/行政性
问 题
界 定
清晰
界 定
问题
通 常 需
要 界 定
问题
必 须 要
界 定 问
题
必须要界
定问题
必须要界
定问题
必须要界定问题
日 常
性质
有 限
难度
有 些 困
难
难 复杂
大部分问
题很复杂
大量时间花在非常
复杂的多方面的问
题上
程
度
创造性
说 明
清楚
需 要
若 干
分析
需 要 一
些分析
需 要 分
析 和 调
查
需要复杂
的大量的
分析和详
细调查
跨组织的
充分分析
经常性跨组织的充
分分析
1
不需要创造和发展
事事有规范
10 20 30 40 50 60 70
2
一般改进
基于现有方法
20 30 40 50 60 70 80
3
对现有的方法和技术进行
改进和发展
从先前内部的职能经验中
获得帮助
30 40 50 60 70 80 90
4
创造新方法和新技术
从先前内部的组织经验中
获得帮助
40 50 60 70 80 90 100
5
创造新的多方面和复杂的
方法和技术
从先前外部的组织经验中
50 60 70 80 90 100 110
67
获得帮助
6
带有显著发展的性质全新
发展，无任何先前的经验
或应用
60 70 80 90 100 110 120
7 高度科学发展 70 80 90 100 110 120 一三 0
岗位评估要素 7：环境条件
环境条件
环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况
风险 政策风险和工伤的风险
程度 1 2
环境
程度
风险
普通 艰苦
1 普通 10 20
2 高 20 30
岗位评估点数与级别转换表
总得分范围 级别
51 - 75 41
76 - 100 42
101 - 125 43
126 - 一五 0 44
一五 1 - 175 45
176 - 200 46
201 - 225 47
226 - 250 48
251 - 275 49
276 - 300 50
301 - 325 51
326 - 350 52
351 - 375 53
376 - 400 54
401 - 425 55
426 - 450 56
总得分范围 级别
451 - 475 57
476 - 500 58
501 - 525 59
526 - 550 60
551 - 575 61
576 - 600 62
601 - 625 63
626 - 650 64
651 - 675 65
676 - 700 66
701 - 725 67
726 - 750 68
751 - 775 69
776 - 800 70
801 - 825 71
826 - 850 72
总得分范围 级别
851 - 875 73
876 - 900 74
901 - 925 75
926 - 950 76
951 - 975 77
976 - 1000 78
1001 - 1025 79
1026 - 1050 80
1051 - 1075 81
1076 - 1100 82
1101 - 1125 83
1126 - 1 一五
0
84
1 一 五 1 -
1175
85
1176 - 1200 86
[编辑]
68
岗位评估表
岗位评估表
岗位所在部门：
岗位名称
因素 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数
组织规模
1 组织的影响
影响力
下属种类
2 管理
下属人数
工作多样性
工作独立性3 职责范围
业务知识
能力
频率4 沟通
内外部
教育背景
5 任职资格
工作经验
操作性
6 问题解决
创造力
环境
7 环境条件
风险
总分
备注
评估签名（签名）： 日期：
