业务流程再造
北京大学企业管理咨询中心
业务流程再造
概述
目标
学完本单元后，你将能够：
明确学习该课程的目的
描述WPC和SDDS的关系，以及组织的工作计划和个人工作计划与发展计划之间的关系
了解工作程序表
你可以在这里记下需要记住的东西。而对于你认为没有谈论到的方面，可以提问：
设施
洗手间
电话
吃饭的地方
日程安排（时间准则）
留言
吸烟政策
“停车”场
优化工作程序----概述
家政
优化工作程序----概述
优化工作程序路径图
确定客户及其要求（第4步）
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
明确工作程序（第5步）
拟定实施计划（第6步）
程序是否稳定？
程序是否有效？
（第7步）
是
监控及简化（第9步）
解决问题
（第8步）
是
计划
做
检查
行动
否
否
优化工作程序----概述
完成本课程后：
参加者将在“具体实践”中学习WPC的主要步骤
参加者将着手为其工作领域中的某个工作程序建立工作程序表。这将通过你和小组成员的一系列练习来完成
注：你可以在另一相连接的培训学习WPC的第7、8、9步骤。前提是你的新程序已经实施并且收集到足够的数据。这一培训称为“生意与组织数据分析”（WPCⅡ）
课程目标
优化工作程序----概述
培训资料
培训过程
在培训中，我们将遵循一种基本模式，可概括为三个词：
了解/认识
演示
做
优化工作程序----概述
明确参加者对培训的期望
分成小组
挑选一位做记录
先列出每个人的期望，经过小组讨论找出其中3-5项最具普遍性和最重要的
每组选一名代表向全班汇报
小组讨论15分钟
小组向全班汇报/培训员确认期望5分钟
练习-----期望
目的
日程安排
时限
优化工作程序是一种着眼于提高工作程序的有效性的方法（设定衡量标准），通过这种方法，可以持续地满足客户的合理要求
优化工作程序
提高工作程序的有效性和效率
将资源集中投放于可增加价值的工作上
精确地指明从何处改进工作程序
能及早显示工作程序中出现的问题，从而尽早采取行动，加以解决
对工作领域内的员工培训有所帮助
增加个人权限的广度
通过着眼于共同的客户和工作程序，从而使组织内部统一一致。
优化工作程序适用什么方面
生意管理
发展能力
创新
产品供应
市场
客户管理
采购
工程
生产
客户服务
制造
包装
装运
卸货
标签
注入
装箱
加盖
优化工作程序 ----概述
原 则
我们尊重每一位员工
公司与个人的利益休戚相关
有策略地着眼于我们的工作
创新是我们成功的基石
我们重视公司外部环境的变化和发展
我们珍视个人的专长
我们力求做到最好
互相依靠、互相支持的生活方式
优化工作程序
关键步骤
步骤 目标 结果：主要问题的答案
1 立项
2 组成改进小组
3 检查是否可再运用
4 确定客户及其要求
5 明确程序及其衡量标准
6 拟定及执行实施计划
7 检查工作程序
8 解决问题
9 工作程序监测
步骤一 高优先权程序
目标
完成本课程后你将能够：
通过立项许可和发起人获得对工序改进工作的支持（第1步）
使用一些技巧来帮助完成立项
定义什么叫工作程序
阐述高优先权程序的概念
组成包括一个负责人的改进小组（第2步）
查看是否存在再运用的可能性（第3步）
注：本课程认为您的程序已经完成了第1、2、3步，因此，这些步骤将只是简略地带过。
步骤一 高优先权程序
程序 是一系列被认可的并不断重复的行动或操作，在其过程中使用投入来生产产品。程序的设计和实施水平的高低将决定数值目标是否能达到。
什么是程序？
高优先权程序
什么是高优先权程序？
简单地说，“高优先权程序”是我们的重大工作程序之一，它不能持续地满足我们的客户的需要和合理要求。
选择“高优先权程序”有三种基本方法：
1）SDDS（OGSM）
2）上一级程序的客观资料
3）主观资料
选择高优先权程序
案例分析
比萨饼的优化工序例子
米妈妈和她的两个儿子，马利奥和路吉经营这间比萨饼屋有好几年了。他们的这家饼屋一直很受欢迎，其可口的风味在当地小有名气。除了常规的室内营业外，他们还提供送货上门的服务。最近他们的利润有所下降，因此，米妈妈觉得是时候检查一下业务，采取一些措施了。
当米妈妈、马利奥和路吉坐下来讨论时，他们开始思索各种主意，并通过多重投票删剩下面这些重要工作程序（他们认识到这不是减少费用的工作）
雇佣和培训员工（厨师、服务员、清洁工）
订购/采购食品配料和其它材料
烹调和准备食品
接顾客的订单
送出比萨饼
高优先权程序
第一步 立项
立项是什么
立项是对什么工作程序要改进以及为什么要改进进行澄清和谋求共识的第一步。
干涉到的范围多大
目标是什么
将涉及到什么人？
有没有什么界限？
高优先权程序
为什么进行这一步骤？
有效的工作程序和组织始于有效的领导。
如何进行？
注意事项：
获取一份清楚的、完全得到批准的立项书是很重要的，但人们倾向于“着手做事”。不要忽视取得正确立项书这一步骤。
如果立项书不完整或没有得到完全的同意，不要着手开始这一工作，不如将资源投入到其它工作。
立项
立项目的
选择发起人
工作组选择
审查程序
附加评语及提示
有效立项
小组立项书建议格式
程序或问题： 拟定日期：
小组负责人： 预计完成日期：
定义：（什么）
需要（为什么）
资源（谁）
发起人：
小组领导/程序负责人
指南（怎么）
复核（何时）
同意：
高优先权程序
步骤2 组成小组
这是什么？
为什么这样做？
如何做？
怎样做？
警惕
项目参加者
项目小组
小组成员资格必需根据：
代表性（如区域、部门）
成员的技能和经验；
成员将时间和所需资源投入于该项目的能力
这一小组是“工作”的小组，成员必需能够：用两天时间参加在辛辛那提举行的由项目促进人主持的会议；用另外半天时间阅读文件或会议后的其它事情；通过收集各自单位人员的观点来确认/测试这些想法
建议小组成员
项目小组将技术性地使用WPC。
步骤3 再应用
什么是“再应用”
为什么要这样做？
怎样去做？
警惕这些错误做法
主要目的：存储优化工作程序的格式化的程序和步骤的文件资料。利用这一信息资料库作为改进观点或类似情况下再应用的资源。
这一数据库是如何运作的：
记录
请求查找资料
WPC优化数据库（供工作程序表之用）
WPC优化数据库查询表格
你的姓名：
你的地址：
你的部门：
查找与你的业务有关的WPC程序（请用两三个句子描述你的WPC程序及它与业务的联系）
以哪一种方式查询：
具体的品类：
具体的部门：
具体的地点：
一般查询：
请列举一些关键的词以方便查询：
练习
目的：熟悉你们小组的立项书
日程安排：
与同你一起参加本课程的WPC小组成员一起磋商
阅读你们的发起人所写的立项书并将你们将负责的 程序用着重线划起来
程序写在一张大一些的表上
时限：小组讨论15分钟
确定客户及有效要求
目标
完成本单元后，你将能够：
明确你的高优先工序的产品
明确客户并对他们进行优先排序
明确客户的有效要求并对其进行优先排序
第4步 明确客户及其有效要求
这是什么？
为什么做？
你如何做？
注意事项
第4步 明确客户及其有效要求
第4步 明确客户及其有效要求
定义产品
所选工序的产品即是客户得到的工序的产出。客户将它作为投入用于自己的工序上。因此，我们设计的工序必须要能满足客户的要求。
组织能力不是有形的，因此不是程序存在的理由，它是一种后果或投入。对于最后两项，可用一个简单的图式来决定其重要性
第4步 明确客户及其有效要求
获得资料
装箱
买
使用
这一步的目标是使小组确定工序的范围；工序起止于何处、止于何处，因而，工序的投入及产品是什么。
第4步 明确客户及其有效要求
第4步
明确客户及其有效要求
目的：明确工序的产品
日程安排：
用头脑风暴法思考得出可能的产品
去掉衡量标准
去掉不可见的项目，如组织的能力
去掉那些不是工序存在的理由的项目
同意工序的起止范围从而最后得出产品
时间：45分钟
第4步 明确客户及其有效要求
客户
外部
内部
直接：即直接获得并使用工序产品的客户
间接：即受到工序的影响或对工序产生影响但并非真正使用产品的客户。
直接：即直接获得并使用工序产品的客户
间接：即受到工序的影响或对工序产生影响但并非真正使用产品的客户。
第4步 明确客户及其有效要求
对客户进行优先排序
高优先性
低优先性
外部直接
内部直接
外部间接
内部间接
第4步 明确客户及其有效要求
对客户进行优先排序
目的：对客户进行优先排序
日程安排：
思考并列出工序及产品的客户
确定内部/外部客户
确定直接/间接客户
将外部直接客户圈起来。如果没有，则圈出内部直接客户
时间：30分钟
第4步 明确客户及其有效要求 对客户进行优先排序
第4步 明确客户及其有效要求
有效的要求
有效的要求 就是供应商同意满足的客户的需求及合理要求
有效要求的标准：
是否合理（R）？
是否可理解（U）？
是否可衡量（M）？
是否可信（B）？
是否能完成（A）？
确定客户及有效要求
建立有效要求的程序
找一种具体的产品，寻找客户对如下问题的答案：
使用我们的产品，你觉得有什么不足之处？（停止做）
有什么是你希望在我们的产品中得到而现在得不到的东西？（开始做）
你目前对我们的产品的哪些方面感到满意？（继续做）
必须同意客户的需求才能保持竞争优势
使用“RUMBA”逐一对清单上的必要需求和合理要求进行判别
对于任何无效的要求，应视为将来增强竞争优势的机会。
确定客户及有效要求
有效要求的优先级排序
若清单上有超过9个的有效要求，对这些要求进行优行级排序将对集中力量做好下一步，很有帮助。
考虑从有效要求清单找出必要的需求来。首先，只为这些需求设计程序，对非必要性的要求的处理将在流程图法中再作论述。
将这些必要需求分为以下几组：
质量
及时性
士气
公司的责任
KANO模式是这些概念的扩充
Kano模式
客户满意度
客户不满意度
出色的执行
很差的执行
基本需求
表现
兴奋
确定客户及有效要求
建立有效要求的程序
确定客户及有效要求
目的：
明确客户要求（以后再明确这些要求是否有效）
日程安排：
思考并找出客户可能的要求
用RUMBA标准衡量
明确哪些是需求，哪些是要求
时间：45分钟
工序及其衡量
目标
完成本单元后，你将能够：
将你的工作程序加以文本化和优化
列出显示器的类型
为高优先权程序找出质量过程指示指标
明确在你的WP表中还应包括哪些项目，以便使你的WP表成为有效的管理系统
第5步 明确工作程序
这是什么？
为什么这样做？
如何做？
第5步 明确工作程序
描述工作程序
怎样描述一个工序？
列出一操作区某一工序所要的所有活动的纲要；将这些活动分解成可见的组成部分，用一个程序流程图来显示这些活动的顺序
注：让日常参与这些工作的人来描述这些工作程序
第5步 明确工作程序
工序的两种类型
宏观工序
微观工序
需求
A
B
D
E
需求被
满足
B
需求
A1
A2
A4
A5
A6
B需求
被满足
A3
C
第5步
明确工作程序
制作工序流程图
目的：明确怎样、何时、在何处我们应对工序进行衡量以保证客户满意。
流程图的标记：
代表工序的开始和结束
包含以动词开始的一句话，代表一个行动
表示在次序中从一个行为到下一行为的主要流程方向
代表判断
第5步
明确工作程序
工序流程图
流程图有纵横两个坐标。
横：代表负责人是谁
纵：代表工序的主要步骤或时间
方针：以“ ”开始，代表客户的有效要求，以“ ”结束，代表客户要求得到满足
将各项活动与活动的负责人、部门对准，排列在该项之下，不要将活动跨过负责线范围放置。
虚线长方形表示与其他工序的联系或其他工序的投入。
第5步
明确工作程序
制作流程图的步骤
1、明确所描述的工序和需满足的具高优性的客户要求；
2、思索与工序有关的所有投入、活动和产出，并写在粘贴纸上；
3、将各项活动按通常发生的顺序排列；
4、工序开始时将客户放在最左边，然后根据需要，逐个设置责任栏，再将写有活动内容的粘贴纸移到相应的栏内；
5、在同一栏中，若有一系列的长方形连续出现，则将这些纸贴成叠，并在最上面用新的粘贴上，写明这一“宏观”的步骤。
6、用箭头将各个标志号连起来，体现其中的顺序；
7、在流程图的左侧注明主要步骤、期限或活动类型。
第5步
明确工作程序
第5步
明确工作程序
检查是否可去掉某些粘贴纸，仅集中精力于满足步骤1中明确的要求。
考虑为满足直接客户的“需求”，而增加的活动；
考虑间接客户的需求，以及为满足这些需求的活动。
第5步
明确工作程序
第5步
明确工作程序
目的：练习建造工序流程图
日程安排：根据流程图制作步骤进行。通过集中精力于满足直接客户需求而寻求诃能的改进
时限：75分钟
第5步
明确工作程序
指示指标的种类
2、程序指标
1、产出或质量指标
设立质量指示指标
尽可能将衡量标准与有效要求联系得紧密些
衡量的频率要有利于你做有用的判断
为取得可靠的结果，对如何衡量进行描述
对于极少发生或很难衡量的事物，可采取间接指示指标
保持以客户为中心的方向。
避免使用平均值作为结果的质量指示指标
第5步
明确工作程序
可用方法：头脑风暴法、多重投票法、矩阵法
小资料
多重投票法是在取得各方同意的基础上，将一长串项目减少到可以管理的较少数目的方法
第5步
明确工作程序
质量指示指标的选择
第5步
明确工作程序
为米妈妈的比萨饼屋设计质量指示指标
指标参数
一个参数（或简明限制）表示客户在质量指标中提出要求我们达到的水平。
请注意：客户将不去分辨有效要求、质量指示指标和指标参数。
指标参数是反映客户要求质量指示指标的表现水平的数据。
第5步
明确工作程序
第5步
明确工作程序
目的：
设立质量指示指标及其参数。
步骤：
回顾早期你在程序中选择的客户有效要求
针对每一要求，选择一个质量指示指标，并确定一个衡量方法，对每一要求考虑头脑风暴法、多重投票法和选择矩阵法。
为每个质量指标选择一个参数。
时限：45分钟
第5步
明确工作程序
设立程序指示指标
至少要有一个程序指示指标来预测每一质量指示指标（通常多于一个）
要适当间隔地衡量，以保证在出现错误之前有时间对改进工序中不当之处做出有用的判断。
为确保获得可靠的数据应清楚地描述如何进行衡量。
除了在在判断处，避免使用平均值和是/否。
一个出现指示指标可以预测多个质量指示指标。
使用实际的工序数据，判断在程序指示指标和质量指示指标之间是否有联系，去掉不必要的程序指示指标。
第5步
明确工作程序
设立程序指示指标
回顾程序的流程图
寻找每一质量指示指标及控制点，及其衡量标准--程序指示指标
用多重投票法将每一质量指示指标的程序指示指标降到3个，并对其编号以体现与其的关系。
程序指示指标的“行为极限”要基于收集工序的状况。
第5步
明确工作程序
米亚妈妈比萨饼屋的程序指示指标
第5步
明确工作程序
目的：设立恰当的程序指示指标
日程：
为将要进行的衡量明确工序中的控制点
针对第一质量指示指标，确定是否需要在每个控制点处设立程序指示指标，若有必要，可进行多重投票
重复上述的步骤处理余下的质量指示指标
时限：30分钟
第5步
明确工作程序
以下是WP表中需要填入的剩余部分：
检查核对项目：什么是需要检查的
检查的频率：什么时候进行检查
负责人：谁去检查
处理偶然情况的计划
修订记录
其他
完成监测系统
步骤6
实施计划
目标
完成本单元后，你能够：
完成工作程序优化
成功地实施你的“新”工作程序
步骤6
拟定实施计划
这是什么
为什么要这样做
如何做
密切注意事项：
培训
征求客户对程序目的的认同
获取支持，以确保新的优化程序的顺利实施
进展计划（下一步行动计划）
例：
步骤6
拟定实施计划
为你的行动计划提建议！！
障碍与援助
这是什么？
是一种找出并分析抵制变化（障碍）或促进变化（授助）因素的技巧
有助于小组通过计划排除障碍和最大限度利用可用的援助来执行他们的行动计划
为何有用？
如何做？
步骤6
拟定实施计划
目的：
完成数据库记录表
步骤：
1、完成表中与本课程相关的上半部分。
2、完成表中关于你在本课程所做的程序的下半部分。特别注意下面的五项重要活动。确信你至少为这些活动安排了日期并明确了责任：
与客户共同确认要求
完成WP表
与发起人/其他人一起回顾
开发软件/硬件
决定是否需要做其它WPC工作
时限：30分钟
第七步 程序检查
目标
完成本单元后，你能够：
清楚流程的稳定性和有效性
建立（X，MR）图表并予以分析说明
建立柱状图并予以分析说明
第七步 程序检查
这是什么
新的工作程序在试行过程中能否符合顾客的要求和标准，需要进行评估
为何这样做
确保新的工作程序按计划实施并获得预期效果，并通过寻找与顾客期望间的差距，提出改善措施完善优化资源
如何做？
考核计划执行的全过程
识别特殊原因
评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第七步 程序检查
程序评估
两类评估工序绩效的方法：检查和预防
检查：依赖于人工检查工作程序的产出品--产品或服务
工作程序
依据外部信
息调整工序
原材料
机器
人员
方法
环境
产品可否接受
报废或返工
调整
篡改
输入
NO
YES
交付顾客
第七步 程序检查
预防
是指借助图表（尤其是控制图）、通过运用统计方法检验工序标志及输入要素，对工序进行评估，是程序评估的首选方式
SPC
工作程序
根据内部信息调整工序
原材料
机器
人员
方法
环境
SQC
检查
交付顾客
输出
控 制 图
控制上限，由一条虚线表示
平均值，由一条中心实线表示
控制下限，由一条虚线表示
一条代表各时间点上产出的数据点连接而成的实心曲线
第七步 程序检查
控制上限
控制下限
时间
测量值
第七步 程序检查
控制图
上限
下限
平均
上限
下限
平均值
数据点落在控制极限以外
过少数据落在中心区域
连续至少7个数据点落在平均值同一侧
控制图出现以上现象，表明该程序是不稳定的
第七步 程序检查
目的：
为至少一个品质标志建立一张控制图并预以说明
步骤：
回顾整个程序并收集品质标志数据
建立一张控制图
时限：60分钟
第七步 程序检查
第七步 程序检查
柱状图
用系统整体产出量的柱状图检验系统的”有效性“，看是否符合顾客预定的极限。
有效性研究
第七步 程序检查
目的：
为至少一个质量标志建立柱状图
步骤：
收集所有数据值
按以上介绍的步骤确定柱状图各要素
建立系统整体产出的柱状图并判断程序是否有效
时限：45分钟内完成并予以说明
第八步 解决问题
目标
完成本单元后，你能够：
知道如何使用问题研究报告
知道如何使用和建立品质改善系统
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
依据数据促进系统完善
预防意外突发事件
促进系统整体不断优化
确保已经切实解决现实中的问题
满足不断变化的顾客需求
有效地激励员工的积极性
如何做
问题研究报告
品质完善系统
特别提示：确认在自然状态下产生的结果是系统原因导致的还是特殊原因导致的，不同的情况下有不同的解决方法
问题研究报告
什么是问题研究报告？
用于指导研究存在”特殊原因“条件下的品质和程序指标。它将有助于预料各种可能的变化，以预防未来出现特殊原因
如何做（从填写表格首行的程序名称和数据开始）
1、项目
2、问题产生的环境
3、突发事件应急方法和预期效果
4、应急方法的效果评估
5、原因分析
6、消除问题根本原因的计划措施
7、步骤6的效果及工序表格修订
第八步 解决问题
品质完善系统
什么是品质完善系统（QIP）？
如何做（组建一个工作小组，小组成员应熟知出现问题的环节，该小组的领导必须接受过QIP知识的培训）
1、问题选择
2、初始环境分析
3、原因分析
4、制订改进计划
5、执行计划
6、效果
7、标准化
8、未来改进计划
第八步 解决问题
第九步 监控及简化
目标
完成本单元后，你能够：
辩别标准化和复制
描述完成标准化过程的三个要素
描述怎样鉴别复制的环节
程序监控及简化
这是什么？
对程序实行实时监控并予以简化令我们可以持续有效地实现资源配置最小化，同时有效地执行修改程序。
程序简化包括工作程序和监控计划本身的再评估
程序监控是指追踪品质标志和程序标志及执行步骤5中建立的应急计划
为何要这样做？
程序简化可用最少的资源去执行和监控程序，减少资源浪费
将程序置于自动运作状态，通过周期性检查提示是否出现问题
第九步 监控及简化
程序监控及简化
如何做？
程序简化：
对评估程序进行再评估，确认和削减那些令资源耗费增加的活动
评估各种测量方法，看是否能提供有用和可控的信息
缩短时间，测试产出量是否也相应的经常减少
依据上述变动调整程序简化计划。
程序简化可用最少的资源去执行和监控程序，减少资源浪费
将程序置于自动运作状态，通过周期性检查提示是否出现问题
第九步 监控及简化
如何做？
程序监控：
进行周期性回顾以保证方法是清楚的
将方法与预先制定的限度作对比
针对限度外的结果完成问题鉴定报告
完成意外事件应对方法以减少顾客冲突（应急计划）
针对相容原因，程序所有人审阅问题鉴定报告。
程序所有人每月或季度与荼组领导共同回顾程序结果。
第九步 监控及简化
程序监控及简化
一个程序若缺乏功能监控系统将逐步退化，丧失功效
准确判断引发问题的性质再采取妥当行动计划，否则将造成资源的严重浪费
密切关注程序的运行并做好问题发生的应对准备。
第九步 监控及简化
程序监控及简化
程序简化
实现程序简化，有三个要素
1、流程简化
2、培训
3、沟通
第九步 监控及简化
第九步 监控及简化
我们将谈论一些让你们在这里感到自如所需要的东西。我们的话题从简单的指示（譬如：我们在哪里能取到食物？）到保存记录各方面都有。
你可以在这里记下需要记住的东西。而对于你认为没有谈论到的方面，可以提问。
现在，让我们用一些时间认识参加课程的其他同学。做为收入的一个练习，它将帮助你们更有效地合作。培训员将引导你们做这样一个练习，并给你们一些具体的指导。
OGSM行动计划与高层次工作程序一起，是描述组织工作计划的理想方式。而优化工作程序这种方法，可描述一个组织为达到成功所必须做的所有工作并包括与其相关的关键衡量标准。OGSM找出该组织必须集中精力于其上的突破性工作。
工作程序可以从宏观渐次细分到微观（如OGSM），工作程序直到个人的工作和发展计划。高层次的工作程序的一个步骤可以拓展为一系列微观步骤，甚至还可细分到个人具体的工作活动。这些高层次工作程序的存在，对于将组织中所有员工联系起来去取得业务成功是至关重要的。同时，它提供了判断任何工作程序是否真的“增加价值”的标准。
SDDS--你所在组织的OGSM中指明的属工作中心和任何一个工序都应该优先考虑。若一个工序直接与OGSM的战略相关联，则这一优化工序工作的立项书应由这一工作的发起人填写。发起人通常是领导小组的成员，也是任何改进的受益人，在这种情况下，也是OGSM策略的负责人。
客观资料--在一个宏观或高一层工序中可以有数据资料指出某一低层工序出现了问题，需加以注意。如果你负责其中某个这样的低层次工序，那么它就应作为高优先性工序。应由上一层工序的负责人书写立项书，随后成立优化小组。
主观资料--若用前两种方法都未能找出高优先性的工序，则小组（品类/区域领导小组或本地工作小组）应运用其经验和判断来选出一个程序来。书多由该程序的负责人填写，并征得发起人的最后同意。这时可以组成优化小组继续下面的工作。有时，你会发现客户这一针对这一高优先性工序作出明确的反馈，或是评论，或是抱怨。有时，你需要深入调查，决定应先着的哪个程序。头脑风暴法，多重投票法和优先化矩阵这些方法对做最终选择会有帮助。
米妈妈的比萨饼屋高优先性工序的选择
在米妈妈的比萨饼屋，除了雇佣员工程序和比萨饼外送服务外，各方面的工作似乎都很顺利。
在雇佣工作中，他们似乎在吸引和保留那些受过足够的教育能有条理地处理顾客订单的人员方面有困难。
在送货服务中，他们收到客户的抱怨，说送货慢、送去的比萨饼都冷了，尽管比萨饼是用隔热盒子包装的。
为了选择高优先性的程序，米妈妈和她的两个儿子填写了下面的矩阵。
立项目的：
立项被视作 一份双方合同，以保证以稀少的资源使用在由负责从确认为重要的方案上，确定此方案由哪些行政人员负责，立项虽为工作组而设计，但对各成员也有帮助，立项不应太繁琐，应以简单为好。一个项目的最大挑战不是实际去做它，而是取得事先的一致以及正确地衡量。
选择发起人：
发起人（应只有一个）应是一个工作的主要受益人。发起人通常是：上水平程序计划者“或生产线经理，是工作的主要领导者（只允一个）请记住，一个有交叉功能的方案可能需要不止一个负责人，立项的真正价值自对项目的明确性的不懈追求这种明确性必须通过工作组与管理人员的全面讨论获得，应在所有成员面前公布消息而不应依靠派发文件，负责人的职责在于投资（人力、时间、资金等）以完成任务，并独自承担取得上下一致并维持一致的责任。
工作组选择
工作组由9人或少于9人组成，最佳为7人，成员具备一定的技能，专业知识，各有专长的合作生产高质量产品。这项工作重要，可记入个人工作和发展计划，不用过份担心组内是否包括各水平层次的成员以达成一致，否则只会影响进度，导致重复工作，成员多的工作组，工作时间相应增加，由于成工作组通常与立项同时进行，立项与工作组有效地沟通就显得尢为重要，实际工作组成员名单将公布（角色定义、培训、工作规范等应包括在内），工作组负责人应出席，工作组第一次会议以示”工作开始“。
审查程序：
立项中应对审查程序及频率有详细说明，在适当的频率检查，负责人及其工作组的工作于成功非常重要，审查可按所用时间，重要日期或重大成就来安排，频率须符合客户及工作组的需要，审查者的角色是确定工作组具备成功的所有条件，而不是对如何工作提供上层的”指导“。
附加评语及提示
工作组的目标明确时，立项是最容易的
在立项上签名，这是承诺
使其他股东，尤其是那些有否决权的股东，同意该立项
立项应是一个灵活的文件，必要时由负责人补充以反映，由工作组或负责人发现的需求及条件的变化
定义（什么）：对要改进的程序或待解决的问题进行描述。请列举3-5点现有工作程序的存在问题。如果是某个程序，那么描述程序的的起止位置。如果是某个问题，描述其特征。确定这项工作的成功标准。
需要（为什么）描述该变化与组织策略、计划或目标的联系。说明为什么现在进行是如此的重要。
资源（谁）谁来领导？将是小组领导或程序负责人。谁是组员？如果不知道名字，设立以下标准：
有时间参与； 对程序或问题有一定的认识； 有专业技能，如，数据分析、客户理解、计算机等
变化将对其有积极意义
还有谁是需要的另外资源呢？促进人、教练、其他小组等。会需要资金吗？如果要，从哪里来？
发起人
顾问--让小组集中精力于组织问题上并通过立项书确定限制。
消除障碍者--为小组进步消除障碍。
复核者--复审小组的工作。
小组领导/程序负责人
负责人--负责立项书的执行； 医生--评估程序变化是否健康进展； 领导--用选择的方法建立并领导一组”用户“。
指南（怎么）：对小组应留意的限制或约束进行描述，如工资、工资小时、不应影响的其他活动。小组应避免什么风险吗？对于小组可能需要用到的某个方法，也应在此阐明。
复核（何时）：为进展的复核、需求的决策和完成日期建立双方的协定。关确定在现在基础上如何控制以变化以及谁来确保继续的成功。
同意：这将包括：小组领导、组员、担保人或领导小组成员的签名。
定义：我们正面对着一个利润下降的问题。对于近期开始的比萨饼送抵业务，关于速度太慢以及比萨饼变冷的抱怨时有发生
需要：我们所有的竞争对手均已开始送抵业务，因为这可以留住和让在店消费的顾客感到满意。我们的比萨饼以好吃闻名，我们必须提供一个有竞争力的送抵服务以确保我们能够维护并扩大我们的生意。
资源：MARIO将领导这次行动，Luigi将提供协助指导，因Luigi最近刚参加一个有关流程改进的高级研讨班，包括各一名代表来自收款组、厨房和送抵组，总共将有5个人形成一个专题小组。小组每天将在早班交班时间的2点半到3点半召开一小时的工作会议。
但任何由此造成的加班须由米妈妈事先批准。作为倡导者，米妈妈在需要提供指导的时候会不定期参加小组的会议。
指南：几乎没钱可以用在此项改进上。所以将不考虑引进新技术或新设备。任何改变，在大面积推广以前须进行顾客咨询，即使是小范围的咨询也是需要的。
复核：在贯彻WPC步骤2-6时，整个小组将一周一次地和米妈妈进行项目进展回顾，一旦改进措施到位以后，米妈妈将观察每日的情况看是否措施有效。这将向米妈妈每周一早上进行的财务会议一并举行。
同意：签名
这是什么？优化工作程序会涉及跨部门性的工作，因此，将来自不同组织的个人组成优化小组，共同来进行这一工作是很有必要的。
为什么这样做？多年经验表明，有几个要素对取得成功至关重要--其中包括先花必要的时间来组成优化小组，特别是，我们发觉其中最关键的是选择正确的人员作为小组成员，并从小组的发起人处得到一份清楚的得到批准的立项书。
如何做？
发起人首先指定一名程序的负责人（小组长），他/她应是：
知识经验丰富--对在组织中的工作有实践性的第一手经验；
具有影响力，受人尊重，因此能够影响整个组织--特别是部门管理人员
有兴趣--理解优化工序的重要性，因此能够投身于工作中，确保这项工作的成功
有足够时间--能够以充分的时间领导这次的再设计。
能对这一工序具有最大影响
工序的产出对其有影响
事情做得好与坏对其得失最大
在这一程序有一部分工作是其常规工作或是其已经做过的工作
有能力察觉程序中发生的交往活动
在与该程序有关的组织中受尊敬。
小组长应组成一个优化工序小组来完成这一工作。有资源被选择参与在优化工作的组织，其参与的资源必须能代表该组织。优化小组必须代表”整个系统“。被选的成员必须是具有优化该程序所要求的技能、知识和权力。小组包括少数”外部人物“（不熟悉现在的程序的人），甚至供应商或客户将对优化工作很有价值，因为他们是一种丰富的资源，能提供新的观点。
制一张组织关系图（类似于下一页的例子）这样有助于你确保你能利用到所有参加优化小组的部门，并且部门的优先工作不能置于优化工作之前。
警惕
小组没有足够的、有能力的、有激励的人（包括小组长）。为取得成功寻找并使用人员
所有对工序有影响的部门不能都派代表参加优化小组。在优化工作开始前要花些时间从各个涉及到的部门中找出一个人来。
该工序的领导人将工作授权于其他人。千万不要这样做--要让所有有关人员都参与工作。
“再应用”就是寻找并再运用已在公司其它地方被成功使用的工作程序。
为什么这样做？
在任何时间地点上都有无数的优化工作程序的工作在进行着，因此，对别人的方法进行再运用，而不是自己从头开始创造，这样能使你更快地取得成功并减少投资。不对成功例子进行再应用，将会导致整个系统内部不必要的多样化，其结果也难以令人满意。
怎样去做？
为了成功地进行再应用，需要具备三个主要因素：
应该期望人们对成功例子进行再应用（除创造外）-并积极地分享各自的必得。应该对个人所做的再应用工作予以鼓励和承认。
应该有容易的途径获得最佳做法的有关资料。应设立数据库，让有关人员去寻找需要的改变和优化的资料，并向需求者提供有关文件。
在做立项书的那一步起，就应该清楚地理解，如果以往最佳做法在这一情景中可产生同样的效果，那么我们将期望这一程序产生什么结果。
警惕这些错误做法：
对“再应用”不加以奖励。
使程序单纯为了寻找官僚的或根本不存在的好主意。
再应用错误的程序，或是满足不同客户需求的工序再应用于此处。
这是什么？
在明确了客户和他们的有效要求之后需要回答“该工序为何存在”。该工序存在的原因在于它产生的产品。工序的产品不应混同于前面提到的用于优先排序的目标。
为什么做？
工序的存在是由于能产生特殊的产品并服务于它们的客户。所有工序的存在，总体上说，是为了完成公司既定的宗旨，因为，所有工序必须为公司的宗旨增添价值。只有先明白每个工序的要求及其资源后，才能确定公司的宗旨。价值评语的第一个步骤是弄明白该工序的目的是生产出什么产品来。
你如何做？
对产品进行描述（是该程序的最终产出，而不是衡量标准）。
对客户们进行优先排序并进行分类。有这么些类别：
外部客户和内部客户
是产品的直接接受者或间接接受者。直接客户应比间接客户更有优先权，外部客户应比内部客户更为重要。
确定客户有效的要求。工序的设计必须满足所有的需要和通过协商议定的合理要求。没有达成一致统一的客户的要求也应当加以考虑，以便在将来改进工序时或者需要突破时用以维持竞争性
明确组织内部是否存在特别的技能，能作为工序产生战略基础的前提。若不存在，则应寻找外部资源来做这件事。
“头脑风暴”的思维方法可以迅速激发出许多方法。
在产生阶段，组长向组员提出“头脑风暴”的规则。
组长向组员具体、精确指出需要用头脑风暴法思考的议题。在这里，任何工作流程都被先考虑。
每位组员依照一定顺序轮流提出一个想法。
每次只提出一个想法
不能批评或议论任何想法
觉得OK就通过
在别人的想法上设计出自己的想法，利用等候的时间作笔记。
记录清晰，使全组成员都看到记录。
产生阶段延续至想出所有办法
在分析阶段，组员提出他们 不明白的办法。不能讨论。评估和讲座销后在利用矩阵选择的过程中才进行。
最后，总结阶段，全组重温各种办法，剔除重复的，或者不在他们影响范围的流程。不要把几个想法结合起来，保证既全面又具体（既有宏观，又有微观）
一些工作小组往往混淆衡量标准与产品。衡量标准是用于监测观察产品（质量、准确性）或工序（时间、成本、效率）的工具。产品是可见的，象一盒洗衣粉，一名有技术的人，一份报告或是项目公文。产品同时也是工序存在的理由，而非进行工序的“后果”。
经过思考列出工序的可能产品后，在回答诸如“衡量标准？”，“有形？”，“该工序为何存在？”等问题时，应集中精力于所列出的可能产品清单上的名词。清单上的形容词很可能是客户的要求，将在以后进一步研究。同时，如果你的程序描述上有带有“ing”的词，该工序的产品往往可以通过将“ing”去掉就能得到。例如，“The planning process produces a plan!”（计划程序产生一个计划）。
例如，一个称为“经营一个消费品生意”的程序可能在其产品清单上包括以下内容：
与去年相比利润提高9%
股东的整体回报位于同类公司的前三位
24点的股份
客户高度的满意
机构的能力
提高消费者生活水平的消费品
货箱（物理的纸板箱）
接上一页：
前四项都是衡量程序的设计和操作或产品质量的标准；组织能力不是有形的，因此不是程序存在的理由，它是一种后果或是投入。对于最后两项，可用一个简单的图式来决定其重要性。
如上图。
在图中，方框表示一个次工序，箭头表示次产品。我们没有必要描述每一个程序方框，这也不一定是直系的活动系列（你可以使用平行的路径）。对所有在回答完问题后没有被删掉还剩下的可能产品，你应该看看它们是否有一个次序，是否一个接着一个发生。
若一个小组决定他们的工序在“买”之前，“装箱”之后终止，那么他们工序的产品将是“货箱”若他们选择将工序终止于“买”或“使用”，则他们工序的产品是消费用品。这一步的目标是使小组确定工序的范围；工序起于何处、止于何处，因而，工序的投入及产品是什么。避免将这一步当成流程图练习来做。
米妈妈和孩子们很快就决定送货程序的产品是一盒比萨饼，但是，程序的终点是在司机在行驶途中呢，还是当这盒比萨饼到达顾客手中呢，还是当比萨饼被吃掉后呢？还是当司机离开后呢？他们决定终点是大比萨饼送达客户手中。下面是他们如何做决定的过程。他们想出一系列可能的产品。
收到钱（不仅是个衡量标准，是内部客户的需求）
订单（非程序存在的理由）
比萨饼
盒子
晚餐（他们在“吃”之前终止了程序）
由于他们的清单上仍有三个可能的产品，他们画出了下面的图：
饿
送货
取货
吃
工作的程序
他们决定当客户饿了并给他们打电话（投入）的时候，程序就开始了，当“盒装的比萨饼”送到客户手中时，程序就终止。他们将两个可能的产品，盒 子和比萨饼，合并起来作为送货程序的产出，他们认为他们将不影响整个“吃”“晚餐的过程。
我们的客户对我们的工作质量有至关重要的贡献和影响。为什么这样说？因为正是我们的客户来确定我们的工作是否有高质量。因此，我们花时间来准确地评估谁是我们的客户，他们真正需要的是什么，这是非常重要的。
外部客户，是公司以外的组织或个人，他们直接得到我们的产品服务，或受其影响。外部客户不仅包括购买我们产品和服务的人，还包括政府人员以及生活在我们工作所在地的人们。外部，是时也可指在被考虑的工序之外的意思，但这往往会使分类更为复杂，而最终的优先排序并没改变。
内部客户，是公司内部的组织或个人，他们完成自己的工作能力受我们的工序的影响。我们经常用”下一工序客户“来形容公司内部之间的相互作用和相互依存关系。
还有另一种客户，见下图，即直接客户和间接客户。
任何重大的工作程序（工资、发票处理、生产、市场营销等等）都会涉及到大量的客户。有时，由于客户数量太大，所以很有必要进行优先排序（根据客户影响的程序）。比如，如果有二十个客户，他们直接依赖于我们作为他们的唯一供应商，那么与八十个我们有生意往来同时也还有别的选择的客户相比，我们应视前者为更重要。这是”柏累托原理“的一个例子，它告诉我们如何区分”关键的少数“和”有用的多数“。
”关键的少数“是指这样一些客户，我们的工序的质量和连贯性将对其产生很大的影响。这些客户对我们至关重要。
”有用的多数“是指这样一些顾客，我们的工序和产品对他们产生较为间接甚至微弱的影响。但对生产成功仍具有意义。满足他们的要求是必要的，但不足以对成功造成极大的影响。
我们必须关心我们所有的客户，但我们同时还必须明确哪些客户的利益是最为密切地依赖于我们，因为我们首先应该着手处理的应该是这些客户的需要。并不是所有的工序都有外部直接客户，但所有工序都有内部客户！
明确这些客户是哪些至为重要，因为如果我们没有找出他们来，将可能造成我们无法满足他们合理的需求和要求。我们采用优化工作程序的理由是要确信我们能满足客户的这些需要和合理要求。我们越多地想着我们的客户，我们就越有可能为他们提供优质的产品。
根据米妈妈和孩子们选择的程序和产品，订货的人即是客户，也即，他们收到并使用产品（盒装的比萨饼）。米妈妈和孩子们之所以能够决定这一步，是通过思索法列出一系列的可能客户，然后确认哪些是外部或内部客户，哪些是直接和间接客户。
会计 内部/间接
警察 外部/间接
路上的其他司机 外部/间接
厨师 内部/间接
订货及收到货的人 外部/直接
吃比萨饼的人 外部/间接
米妈妈 内部/间接
政府人员 外部/间接
送货人 内部/间接
我们从什么是我们所说的有效的要求开始讲起。有效要求主是供应商同意满足的客户的需求及合理要求。
有效要求的标准
要确定客户的哪种需求和要求是真正有效的，只须就每个需求及要求提出以下的问题：”这个要求是否...。
是否合理(R)? 不违反自然及生理规律,社会或公司的法规.
是否可理解(U)?客户证明你明白他们要从你这里得到什么.
是否可衡量(M)?在某些方面,你可以客观地决定满足客户要求的程序或频率。若一个客户表示他很满意，这属客观资料。若你觉得客户很满意，这属主观资料。
是否可信（B）？是供应部门对他们的能力的评估，人们将愿意争取预定水平的成果。
是否能完成（A）？是供应部门对他们能力的客观评定。
此R-U-M-B-A标准会令你想起一种舞蹈，那种需要两个人来完成，并且越练水平越高的舞蹈。
找一种具体的产品，寻找客户对如下问题的答案：
使用我们的产品，你觉得有什么不足之处？（停止做）
有什么是你希望在我们的产品中得到而现在得不到的东西？（开始做）
你目前对我们的产品的哪些方面感到满意？（继续做）
对这些问题的回答就能产生一份有关客户所有的需求和要求的清单，然后与客户就清单进行商讨。在许多优化工作程序实践中，优化小组事先“猜测”些问题的答案，并设计一张客户要求清单，为商谈作了准备。
现在要和客户就他们的需求（必要的）和要求（能增加价值，使更为方便等的）清单进行商谈。你必须同意客户的需求才能保持竞争优势。
继续就其他要求进行协商并继续双方已达成协议的条款。
商谈中，可使用以下标准（RUMBA）逐一对清单上的必要需求和合理要求进行判。符合所有五个标准的就成为有效要求。只要对每一个经双方同意的需求和合理的要求提问：它是否
是否合理（Reasonable) 是/否
是否可理解？（Understandable) 是/否
是否可衡量？(Measurable) 是/否
是否可信？(Believable) 是/否
是否能完成？(Achievable) 是/否
对于任何无效的要求，应视为将来增强竞争优势的机会。即使这个要求在目前不是一个有效要求，也应把它列入未来的业务计划中。再一次重申，双胜的商谈及有效沟通是成功的诀窍。
基本（需求）--仅有基本（需求）不足以令客户满意，但缺少了它却令客户产生不满。满足这些基本要求的能力应在增加其他项目之前被置于右下象限。例如，对一部小车来说，一个基本要求是它能启动。对一种清洁剂来说，基本要求是它清洁东西。
表现---客户要求在执行的程序与客户的满意度之间有一种线性的关系。然而，低于某些价值的执行还是会客户不满。在这个范围内，工作表现与基本的要求同样影响客户。但是，与基本要求不同的是，满意程序能随执行情况提高而增加。例如，汽车的里程数或清洁剂中的增白性。
兴奋---这些因素即使执行得很差，也能令客户满意。值得关注的是兴奋因素在大约六个月后就应变成基本因素。如果执行的情况在六个月内没能改进到模型的右方，在这段时间内，兴奋因素就会变成令人不满意的因素。例如，显示个人风格的独特颜色的车，有香味的清洁剂或有保护色。
接着，Luigi,Mraiot和米妈妈需要决定如何令客户满意。为了获得客户需要的信息，他们决定在客户收到比萨饼后两个小时（或第二天）打电话询问。以送货为优先流程，他们问了一系列的问题。
比萨饼调查
对我们比萨饼送货服务，你认为不何不足之处？
你希望我们做哪些我们现在还未做到的事？
你认为我们目前的服务如何？
他们进行了两周的调查并从2000多个客户中得到反馈。一些回答令米妈妈和Luigi脸都有红了。MARIO仅用几句话来概括：
有时送货太慢（反馈中经常出现“超过半小时”）
送热的比萨饼。
你们的比萨饼味道不错（不要改变配料）
当他们使用R-U-M-B—A标准来衡量时，发现好象热一点的比萨饼和更快捷的服务符合标准。比萨饼吃起来好吃是一个有效要求，但不属于送货流程。它是已被总体评分为“5”的制作和准备环节的有效要求。但送货这个程序的客户是吃比萨饼的人。把这个程序记录下来并加以度量是一个很好的想法。这样就可以在使“送货”服务改进的同时，也改进了流程，因为它们是有内存联系的。
这是什么？
研究中的程序必须以书面形式描述出来，这样才能有助于明确应对其做什么有用的改进以及明确要进行衡量的“控制点”。
为什么这样做？
任何工序都有改进之处，或是在满足客户有效需求方面，或是在资源的利用效率方面，通过将工序书面化，就可以创造这类改进、机会或设计特色。
如何做？
可用于描述工序的方法很多，可归纳为以下三类
再应用现有的有效的高效工序文件。
修改当前的工序
若是设计一个新的工序或当前的工序需要做极大的改动，需要用“白纸”的方法
现在应该设立衡量标准
为设立“过程指示标志”，必须找出并设置工序内部的控制点。
*两项指示标志[程序和质]必须都有一个计划。
