Human Resource Management
人力资源
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明）
企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等）
一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。
企业全体员工的能力。
概念
概念——人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化
选择职业
积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者
高增值性
挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加%、%和%
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同
再生性
有形磨损和无形磨损
自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性：受民族文化和社会环境影响。
人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
概念——人力资本理论
创始人
西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz）
加里·S·贝克尔(Gary S. Becker)
概念——人力资本理论
人力资本理论产生的历史背景
两个阵营：西方与东方的对峙
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面
人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多
1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%
贝克尔：《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》（1964）现代人力资本理论最终确立的标志
概念——人力资本理论
60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善
人力资本投资形式与途径的研究；
人力资本投资收益研究；
人力资本投资与收益微观模型研究；
人力资本与经济增长关系研究；
人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；
人力资本与个人收入分配关系研究。
80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济学”
概念——人力资本理论
人力资本理论的发展
人力资本理论的理论价值与贡献
使人在物质生产中的决定性作用得到复归。
把消费真正纳入了生产过程。
传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、输入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步。
人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资，因而把消费过程还原到生产过程之中。
带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配依据从先天差别变为后天能力变化。
作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；
使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；
极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；
有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；
推动了人力资源管理的发展。
概念——人力资本理论
基本观点
有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；
人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；
教育投资是人力资本投资的主要部分；
人力资本的理论是经济学的重大问题等
概念——人力资本理论
人力资源与人力资本
相同 理论渊源
研究对象
分析目的
不同 理论视角
分析内容
概念
人力资源管理
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
概念
概念
职能
人力资源规划
甄选
招聘
解聘
定向
培训
绩效考评
职业发展
满意的劳资关系
确定和选聘有能力的员工
能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工
能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
环 境
环 境
企业管理发展的必然
1. 所有权与经营权合一
2. 缺乏合理的规章制度
3. 缺乏合理的分工
4. 靠经验、直觉决策
5. 缺乏科学的管理手段
6. 管理稳定性差
7. 管理效果：效率低下、士气低落
1. 所有权与经营权分开
2. 建立科学的规章制度
3. 控制方式——严格的外部监督
4. 管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设
5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素
6. 依靠科学手段进行决策
7. 管理稳定性好
8. 管理效果——高效率，低士气
1. 管理中心：以物为中心 以人为中心
2. 管理特色：理性管理 非理性管理
3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为
4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人
5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主
6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
经验管理阶段
（1769—1910）
科学管理阶段
（1911—1980）
文化管理阶段
（1981—）
管理新实践
金字塔形组织正被其它组织形态取代
员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒
组织扁平化
工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织
权力的基础发生了变化
管理人员不再“管理”
今天的经理必须建立承诺
关注生产环节的管理
重视市场销售的管理
偏向资产运营的管理
强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
60年代
70年代
80年代
90年代以及未来很长一段时间
杰出企业
成功企业的特质
以人为本、尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练
中国人
全球500强
全球1000强集团
跨国公司
中国集团公司
中国企业
平均寿命
71岁
岁
30岁
11-12岁
7-8岁
40-50岁
长寿公司
1. 斯多拉(stora)公司 1288
2. 苏米托莫公司 1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851
5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853
6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861
庞特•摩根
7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866
8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870
9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司)
10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877
11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877
12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886
13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890
14. 施乐公司 理查德•施乐 1893
15. 百事可乐公司 1899
16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903
17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903
18. 通用汽车公司 William Durant 1908
19. 住友集团 吉左卫门 1912
20. IBM公司 托马斯•沃森 1912
21. 波音公司 波音 1916
22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916
23. 松下电器公司 松下幸之助 1917
24. 西方石油公司 哈默 1866
25. 时代华纳公司 戈莱德• 雷文 1918
26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919
27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919
28. 西屋企业集团 堤义明 1920
29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920
30. 克莱斯勒汽车公司 1923
31. 肯德基 桑德士 1930
32. 三星集团 李秉哲 1938
33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939
34. 麦当劳公司 雷• 克鲁克 1954
排行 公司名称 创始人 创立时间
排行 公司名称 创始人 创立时间
长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。
长寿公司是宽容的。
长寿公司在财政上是比较保守的。
提高职业生活质量
职业生活质量
人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1. 劳动报酬
2. 福利
3. 工作的安全性
4. 灵活的工作时间
5. 工作紧张程度
6. 参与有关决策的程度
7. 工作的民主性
8. 利润分享
9. 退休金权利
10. 能力的提高
11. 工作时间的缩短
12. 舒适的工作环境
13. 融洽的人际关系
14. 开明的上司
15. 工作的挑战性
16. 良好的培训
17. 公平的对待
1. 就业安全感(Employment Security)
2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)
一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高
3. 高工资(High Wages)
吸引更加合格的求职者，减少流动
发出信息：公司珍视它的雇员
4. 激励工资(Incentive Pay)
5. 雇员所有权(Employee Ownership)
6. 信息分享(Information Sharing)
7. 参与和授权(Participation and Employment)
8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)
人力资源管理是竞争优势的源泉
9. 培训和技能开发(Training and Skill Development)
10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)
11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)
12.工资浓缩(Wage Compression)
13.内部晋升(Promotion From Within)
14.长期观点(Long-term Perspective)
15.对实践的测量(Measurement of Practices)
16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)
例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
HRM为什么重要
企业管理发展的必然
做长寿公司
提高职业生活质量
提高企业竞争力
全球总裁调查（3000人）
吸引、保留和发展骨干人员
建设和维持高绩效文化氛围
从战略角度思考问题和计划
改进与发展客户服务与满意
改进时间、压力与绩效管理
新世纪面临的紧迫商务问题
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民
间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑
真知灼见
第一本书 (1920)
Personnel Administration: Its Principles and Practice
“高级打杂”期
“Staff Office Boy” Stage
“明日之星”期
“Rising Star” Stage
专业化及地位提高
Professionalization and Elevation of Status
“如日中天”期
“Corporate Hero” Stage
1880-1930
1931-1959
1960-1970
1971-
大规模企业
工业心理学及社会学
人群关系论
需要层次论
双因素理论
工作改良及工作民主
日本兴起
人力为资源
历史
1. 解放初-50年代中期
废除了封建的包工制度
实行“低工资，高就业”制度
1955年将供给制改为工资制
学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等
2. 1958-1961
企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效
取消了计件工资制和奖励制度
3. 1961-1966
1961年，《工业七十条》
精简职工
恢复计件工资制度并健全了奖励制度
4. 1966-1978
定编定员遭否定，职工人数大膨胀
废除计件工资和奖金制度
教育受到严重破坏
历史——中国的情况
-1992
用工形式多样化
发展职业教育、成人教育、继续教育
管理方法趋于标准化
工资奖金管理逐步合理化等
年至今
1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》
劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权
十四大：社会主义市场经济体制
现代企业制度，下岗分流
劳动法
十五大、十五届四中全会
历史——中国的情况
内部环境
高层管理者的目标和价值观
企业战略
企业文化
技术
结构
规模
外部环境
人口
经济/市场
法律
技术
价值观
竞争对手
人力
资源
管理
活动
人力资源部门的作用
与经营联系
促成者
监控者
创新者
改造者
谁负有责任？
高层管理者
业务经理
人力资源管理部门
雇员
一般目标
吸引
留住
激励
再培训
特定目标
生产力
工作环境的质量
遵循法律
获得竞争优势
工人的灵活性
与利润有关的
生存
竞争力
成长
盈利能力
适应能力
目标与环境
人口统计学
经济学
法律和法规问题
技术
世界观和人生观
职工构成, 年龄, 学历, 性别
内部移民, 外来移民, 出生率
工资率, 通货膨胀, 竞争, M&A
全球化, 增长, 发展水平
机会均等, 保险, 利益
劳动关系, 工厂关闭, 解雇
通信和运输
计算机, 激光, 光纤, 以及突变
劳动观, 商业管理指导方针
忠诚度, 事业心
环境
国际化
多国化
全球化
环 境
从国内市场扩展到海外市场
自身组织的他国“科隆”
全球公司生产的产品是为了全球的消费者
组织比以前更加不固定, 经常变化, 出现许多新型关系, 从合资企业, 联盟和合作伙伴到中交易和转包。
防御组织在压力下也努力要增加出口，并且加强竞争力.
短期业绩评估是必要的。通常认为， 公司购并比从事长期产品发展更有优势。
要雇佣技能熟练和有才能的人，而不是雇佣需要在内部发展很长时间的人。 相反，不需要的员工应该立即撤换或解雇。
环 境
组织变化
要求雇主有长期的雇用承诺。
接受职业发展主要是自身的责任。
职工有多种职业选择的权力。
工作技巧和经验有必要持续发展。
一般来讲, 对顾主有一定的不信任和怀疑或许是明智的。
在自己的优势方面应寻求快速提高，不能寄希望通过长期服务或雇主的恩惠来取得。
假设许多工人 有权利（或应该有权利）
环 境
部门经理与人力资源部门的作用
根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理人员
进行领导和授权，建立高效的工作团队
对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
决定公司要提供给员工的福利和服务
准备培训材料和定向文件
根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议
在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源
实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协商
人力资源部门的工作
部门经理的工作
培训与
发展
薪酬管理
职能
部门经理与人力资源部门的作用
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
分析导致员工不满的深层原因
对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通
开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表
人力资源部门的工作
部门经理的工作
劳
动
关
系
员工保险与
安全
职能
人力资源管理的角色
总经理或总裁
负责企业行政管理的副总裁
全球性任务，长期性目标，创新
制定人力资源规划
跟踪不断变动的法律与规则
分析劳动力变化趋势和有关问题
参与社区经济发展
协助企业进行改组和裁员
提供公司合并和收购方面的建议
制定报酬计划和实施策略
招聘或选拔人员填补当前空缺
向新员工进行情况介绍
审核安全和事故报告
处理员工的抱怨和申诉
实施员工福利计划方案
行政工作，短期目标，以日常工作为目的
战略性的
经营性的
角色
侧重点
汇报对象
常规工作
X理论，经济人假设与荀子的性恶论
“人之性恶，其善者伪也。”
“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”
人力资源管理基本原理
懒惰，尽可能逃避工作
没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智、不能自制，易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做
少数能克制自己的人应负起管理责任
社会人假设与孟子的性善论
“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！
交往的需要是人们行为的主要动机
专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰
工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高
人力资源管理基本原理
工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来
逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性
多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性
普通人的智能潜力只得到了部分发挥
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
人力资源管理基本原理
人力资源管理基本原理
复杂人与告子的性无善恶论
“性无善无不善也。”
“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”
人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变
人在同一时间有多种需要和动机
人在组织中生活，可以产生新的需要和动机
人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机
一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系
由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法
人事矛盾一般规律
事的总量与人的总量的矛盾
事的结构与人的结构的矛盾
岗位要求与个人素质的矛盾
人力资源管理基本原理
以人为本原理
要素有用原理
个体差异原理
互补增值原理
同素异构原理
能级层序原理
激励强化原理
公平竞争原理
文化凝聚原理
信息催化原理
动态适应原理
人力资源管理基本原理
人力资源管理的任务
生产力
产品质量
服务
员工与劳资关系
健康、人身安全与财物安全
员工权利与人力资源政策
工会与资方关系
人力资源规划和分析
人力资源规划
人力资源分析
人力资源信息和评价系统
平等就业机
会原则
聘任员工
招聘
选拔
人力资源开发
新员工入厂介绍
员工培训
员工发展计划
工作考核
报酬与福利
工资与薪水管理
奖励
福利
技术因素
外部环境因素
文化与地理因素
政治因素
社会因素
法律因素
经济因素
外部环境
内部环境
生产目的
企业战略与人力资源管理
竞争性与金融环境
企业当前状况
企业总体战略
企业的文化特点
可利用的财务资源
人力资源方面的需要：
素质和技能水平
人力资源规划和政策：
招聘
选拔
培训
报酬
工作考核
人员调整
战略规划和人力资源规划过程
战略规划
人力资源规划
人力资源需求
预测
需求与供给
比较
人力资源供给
预测
需求＝供给
劳动力剩余
劳动力短缺
不釆取行动
限制雇用、
减少劳动时间、
提前退休、解聘
招聘
选择
内部环境
外部环境
各种规模组织中的人力资源管理职能
一、小企业的人力资源职能：
经理/雇主
销售
生产
财务
人力资源职能
二、中型企业的人力资源职能
总裁
销售经理
生产经理
财务经理
人力资源经理
各种规模组织中的人力资源管理职能
三、大型企业人力资源职能
总裁CEO
销售副总裁
生产副总裁
财务副总裁
人力资源副总裁
培训和开发
经理
报酬和福利
经理
人员配置
经理
安全和健康
经理
劳工关系
经理
各种规模组织中的人力资源管理职能
各种规模组织中的人力资源管理职能
四、大型企业人力资源组织的发展
总裁和CEO
生产
副总裁
人力资源
副总裁
其他主要职能
副总裁
安全和健康
副总裁
管理人员
开发
培训经理
其他人力资源
管理职能经理
员工关系
外包
共享服务中心
人力资源信息系统
人力资源
信息系统
报酬和福利
工资结构
工资成本
弹性福利管理
假期使用
福利使用分析
401（ｋ）报表
统一综合财务调解法案通告
人力资源计划和分析
企业组织结构图
人事安排计划
技能储备
人员流动分析
缺勤分析
改组成本估算
内部工作协调
工作种类分组
雇员与工作关系
工会谈判成本
申诉原因分析
审核各种记录
安全培训
员工态度调查分析
离任交谈分析
员工工作历程
公平就业和人事安排
赞助性行动计划
申请人分类
劳动力利用
劳动力可获性分析
应聘者来源
所提供岗位被拒
绝情况分析
人力资源发展
雇员培训概况
培训需要估计
接替顺序计划
职业兴趣和经历
基本概念
工作（job或职务)：一般是将某些任务、职责、和责任组 为一体而成
职位（position)：是指由一个人来从事的工作
例：如果有两个人在一个邮局工作，操作一台邮资机，那么就有两个职位（每一个人），但是却只有一份职务（邮资机操作员）
工作说明(job description)：是一份提供有关工作任务、职 责信 息的文件
工作规范(job specification)：是一份概述一个人为完成一项特殊 工作应具备最基本的资格文件
工作分析：也可称为工作分析，是人力资源管理最基本的工作之一，它是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等
基本概念
工作说明的组成部分
工作定位
工作概述
工作的基本工
作职能和职责
工作要
求细则
解除条款
与核准
一般包括：工
作名称、隶属
关系所在
部门、所在
地点及工作
分析日期、职
位数量、
工资等级
简要地归纳了
该项工作的责
任和工作内容
主要列出基本
工作职能和职
责，必须精炼准
确。
列出了合格地
从事这份工作
所需具备的各
种条件：
知识技能和能
力
教育程度和工
作经历；
体质要求及
工作条件方
面的规定
这部分包含有
数位经理的核
准签名和一项
解除条款。解
除条款的目的
是避免人们将
职务说明书视
为企业与员工
之间的一份“合
同“
工作分析的原因
工作分析的原因主要体现在工作分析对人力资源管理的各方面的影响上，他的资料主要用于人力资源规划各个方面
任务
责任
职责
工作分析
工作说明
工作规范
知识
技能
能力
人力资源规划
招 聘
选 择
绩效评价
报酬和福利
安全与健康
员工劳工关系
人力资源开发
人力资源研究
工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：
（1）工人完成什么样的体力和脑力活动？
（2）工作将在什么时候完成？
（3）工作将在哪里完成？
（4）工人如何完成此项工作？
（5）为什么要完成此项工作？
（6）完成工作需要哪些条件？
工作分析的原因
工作分析的过程
确定工作种类和审查现有文件资料
向经理和员工说明工作分析过程
釆用现场访谈、问卷调查等方法进行工作分析
准备工作说明和工作规范
保持和更新职务说明与工作细则要求
工作分析的方法
工作实践法
功能性职务分析（FJA）
关键事件法
观察法
面谈法
任务调查表
问卷法
职务分析问卷（PAQ）
秩序分析法
典型事例法
工作日志法
工作名称。
聘请人员数目
工作公司
执行的工作
职责
工作知识
智力的应用
经验
教育与训练
熟练及精确
装备、器材及补给品
与其他工作的关系
体能要求
工作环境
工作人员特性
工作时间与轮班
工作分析的内容
工作分析表
工作说明书
工作说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所作的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。 编制工作说明书的目的是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业咨询等人事管理业务，提供原始资料和科学依据。工作说明书的外在形式是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。
工作说明书
工作说明书（一个例子）
人力资源的需求预测
短期预测：是指单位在下一个年度里所需要的人员状 况、配备的需求等；
中期预测：则集中考虑单位为了发展，在未来3－5年 里对人力资源的需求和计划；
长期预测：则致力于在考虑了中期人力资源计划后， 对单位要实现的远大目标和战略规划，所 需要的整体性的人力资源的需求和考虑， 以及对其做出的预测规划。
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3、本行业其它企业的人力资源。
4、本行业其它公司的人力资源概况。
5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。
6、本行业的人力资源供给趋势。
7、企业的人员流动率及原因。
8、企业员工的职业发展规划状况。
9、企业员工的工作满意状况。
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3、本行业其它企业的人力资源。
4、本行业其它公司的人力资源概况。
5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。
6、本行业的人力资源供给趋势。
7、企业的人员流动率及原因。
8、企业员工的职业发展规划状况。
9、企业员工的工作满意状况。
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3、本行业其它企业的人力资源。
4、本行业其它公司的人力资源概况。
5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。
6、本行业的人力资源供给趋势。
7、企业的人员流动率及原因。
8、企业员工的职业发展规划状况。
9、企业员工的工作满意状况。
企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用
市场上人力资源的供求状况和发展趋势
本行业其它企业的人力资源
本行业其它公司的人力资源概况
本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
本行业的人力资源供给趋势
企业的人员流动率及原因
企业员工的职业发展规划状况
企业员工的工作满意状况。
对人力资源预测应注意那些问题
对人力资源需求预测应注意那些问题 ？
根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置
根据职务分析的结果
来确定职务编制和人员配置
进行人力资源盘点，统计出人员的
缺编、超编及是否符合职务
资格的要求
将上述统计结论与部门
管理者进行讨论，修正统计结论
该统计结论作为现实人力资源需求
根据企业发展规划，
确定各部门的工作量
根据工作量的增长情况，确定各部门
还需要增加的职务及人数，
并进行汇总统计
该统计结论为
未来人力资源需求
对预测期内退休的人员进行统计
根据历史数据，对未来可
能发生的离职情况进行预测
将8、9统计和预测结果进行
汇总，得出未来流失人力资源需求
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未
来流失人力资源汇总，即得
企业整体人力资源需求预测
人力资源需求预测的步骤
人力资源的预测方法
方法
内容
适应性
经验预测法
用以往的经验来推测未来的人员
需求。不同的管理方式，预测可
能有偏差，但可以通过多人综合
预测或查阅历史记录等方法提高
预测的准确率
适合于较稳定的小型
企业，如果企业情况
发生变化，此法不再
能用
假定当前的职务设置和人员培植
是恰当的，并没有职务空缺， 所
以不存在人员的扩充，人员的需
求主要通过退休等情况来估计，
但人员的离职包括辞职，辞退，
重病等情况是无法预测的，但可
以通过历史资料或比例法来预测
适合于中短期人力资
源的预测
现状规划法
方法
内容
适应性
是通过数学模型对真实情况进行
实验的一种方法。模型法首先要
根据自身和同行业其它企业的相
关历史数据，通过数据分析建立
数学模型，根据模型来预测人力
需求的变化，这种方法包括：时
间序列分析法，回归分析法转换
比率法
适合于大中型企事业
的中长期人力需求规
划
模型法
分为两步走：第一次讨论各个专
家分别提出各自的方案，将这些
方案进行汇总，得出企业的技术
发展方案；第二次讨论根据企业
的技术发展规划对人力资源进行
预测。如：德尔菲法
适合于技术企业的
长期人力资源需求
预测
专家法
人力资源的预测方法
方法
内容
适应性
由于企业技术更新比较慢，发展
思路比较稳定，职务和人员编制
也比较稳定，这类企业可以根据
过去和现在的人力资源状况来预
测未来的人力资源需求情况。这
种方法包括：设备定员法、岗位
定员法、比例定员法和效率定员
法等几种方式进行。
适合于大型企业和历
史久远的企业。
定员法
是从企业底层开始逐步进行预测
的方法。从底层开始，将各个部
门的人力需求预测向上汇总。最
后得出企业总体的人力资源需求
因难在于底层很难把握企业的发
展规划和经营战略，所以很难预
出长期的人力资源需求状况。
适合于短期人力资源
预测。
自下而上法
人力资源的预测方法
人力资源供给预测
企业内部人力资源供给预测
影响因素
员工流失：离职、退休、辞退
内部流动：晋升、降职、调换等
企业外部人力资源供给预测
宏观经济形势
当地劳动力市场供求情况
本行业劳动力供情况
供给来源
人力资源供给预测方法
一、管理人员接续计划
现职人员
A
B
可提升人员
E 提升上来
D 提升出去
C 招聘人员
退休F、辞职G、降职H、
提升受阻J
其中：B＝D＋J
内部人力资源供给＝A＋E＋C－D
－F－H－G
二、马尔可夫模型（又称转换概率矩阵分析法）
高级经理
部门经理
业务主管
技术人员
高级经理
高级经理
部门经理
业务主管
技术人员
离 职
不同层次管理人员变动矩阵
Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的
员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）
第一步
人力资源供给预测方法
一个例子：
高级经理
部门经理
业务主管
技术人员
高级经理
初期人员数
部门经理
业务主管
技术人员
离 职
10
30
7
3
21
10
30
10
3
5
30
内部人力资源供给量
50
50
高级经理
6
5
10
10
31
40
35
24
企业内部人力资源供给量
第二步
人力资源供给预测方法
招聘的内外部环境
外
部
环
境
内
部
环
境
劳动力市场情况
法律考虑
企业形象
人力资源规划
提升政策
公司对员工了解
裙带关系
因 素
招聘前应做的决定
企业需要招聘多少人员？
企业将涉足哪些劳动力市场？
企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？
在企业内外部同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘用？
什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？
在招聘中应注意哪些法律因素的影响？
招聘时对多样性和赞助性行动的关注如何体现？
企业应怎样传递关于职务空缺的信息？
企业招聘工作的力度如何？
招聘和灵活雇用
工资成本过高
其他福利成本过高
政府对雇用关系的大量规定
避免种种争议和纠纷
免除如带薪假期和退休金计划等全日制福利所导致的成本费用
原 因
应对方法
任务外包
临时工
员工租赁
加班
内部招聘和外部招聘
可提高被提升者的士气
对员工能力可更准确的判断
在有些方面可节省花费
可调动员工的工作积极性
可促成连续的提升
一般中需雇用从最低级别的
员工中选拔
“近亲繁殖”（企业的视
野会逐渐狭窄
未被提升的人或许士气
低落
“政治的”钩心斗角
必须制定管理与培养计
划
内
部
招
聘
“新鲜血液”有助于拓宽企业
的视野
比培训专业人员要廉价快速
在企业内没有业已形成的政
治支持者小集团
可能引来企业社会安定
窥察者
可能未选到“适应”该职
务或企业需要的人
可能会影响内部未被选
拔的候选人的士气
新员工需要较长的“调
整期“或熟悉时间
外
部
招
聘
优 点
缺点
人力资源计划
各部门经理通过报告通知人力
资源部门职位空缺情况
人力资源招聘人员和经理审阅
职务和资格要求
内部招聘
外部招聘
选拔过程
后续措施和评价结果
当前一般的招聘视程
反 馈
招聘过程
内部招聘
员工数据库：允许决定员工是否具有填补职务的资格
工作公告：是种向员工通报现有工作空缺的方法
工作投标：是一种允许那些自认为具备所需资格的
员工申请公告中工作的自荐技术
手 段
人力资源助理
1、一旦接到人力资源申请表，向每一位合适的基层主管
起草一份通知书，说明现在的工作空缺。通知书应包括工
作的名称、工作编号、报酬级别、工作范围、履行的基本
职责和需要的资格（从工作说明、规范中获取资料）
基层主管
2、确保这份通知书张贴在公司的所有布告栏里
感兴趣的员工
3、与人力资源部门联系
责 任
需做的事项
工作公告与投标程序
外部招聘来源
学院（包括一些职业学院）与大学
竞争者或其他公司
失业者
对老年技工等的反聘
转业军人
单个劳动者
外部招聘方法
媒体招聘（报纸、杂志、电视、广播、告示等）
私人和职业介紹所
实习
职业经理人介绍公司
专业协会
员工推荐
自动求职者
招聘会
招聘与选拔流程图
是否有职务空缺？－是
事前交谈
填写申请表
背景考察
再次面试（选择性的）
有条件的职务允诺
体格检查
职务安排
申请人到达企业
考试
面试
被
拒
绝
者
影响选拔过程的环境因素
法律因素
决策因素
组织的等级
求职者储备
组织类型
试用期
信息揭示过程
动态选择过程
双向选择过程
工作分析与人才报告均衡过程
人力资源选拔解释
人力资源选拔的标准
一般工作人员：年龄，经验
专业技术人员：教育程度，经验
管理人员：见下文
领导者：见下文
管理人员的选拔
一、管理人员选拔的依据
职位本身的要求
主要依据职务设计和职务说明书中规定的内容进行
管理人员应具备的素质和能力
应具备的素质：
身体方面
智力方面
道德方面
一般文化
经验
专业知识
从事管理工作的欲望
管理能力
技术能力
人事能力
规划决策能力
认识问题、分析问题和解决问题 能力
根据美国管理学家哈罗德•孔茨和罗勃特•卡茨等人总结，管理人员应具备四方面的素质：
管理人员的选拔
管理人员的选拔
三、管理人员测试的评价中心技术
文件篓测试
小组讨论
管理竞争
角色扮演
领导者的选拔
一、领导者的作用
领导者是企业参与市场竞争的组织者和指挥者
领导者是合理配置企业资源的“工程师”
领导者是企业技术创新的倡导者和推动者
领导者是企业改革和建立现代企业制度的组织实施者
二、领导者选拔的依据
思想品质素质：如事业心和责任感，具有高尚的人格
知识素质
1、具有广泛的科学文化知识
2、具有一定的业务知识
3、具有丰富的工商管理知识和管理经验
能力素质
1、创新精神
2、科学的规划决策能力
3、高超的统驭能力
4、良好的沟通能力
身体素质
领导者的选拔
面试的内容
工作经历
学术成就
人际关系能力
个人素质
组织适合度
求职者的面试目标
面试的种类
一、非结构化（不直接提问型）面试
面试者会提出一探索性的，无限制的问题。
“由未经过训练的面试者来进行非结构化面试就如同把钱扔到水里一样”。－安杰拉•巴隆
二、结构化（直接提问型或固定模式型）面试
一般包括四类问题：
情景问题，提出一个假设以确定求职者在这种情况下的反应。
工作知识问题
工作样本模拟问题，在一种场景下求职者完成一项样本任务。
员工要求问题，旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。
三、行为面试
是一种结构化面试，它釆用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。该技术来源于行业心理学家比尔•欧文
面试的方法
一对一面试
小组面试
会议型面试
压力面试（有意制造一种紧张，看求职者如何应对 压力）
实际工作预览（以中立的态度向求职者提供正反两 方面信息的一种）
面试中潜在的不恰当的问题
不恰当的问题
虽然没有问不合法的问题，但是许多问题显然不恰当。当提出这些
问题时，面试人要对所引起的后果负法律责任。最基本的面试规则
是：“只问与工作有关的问题。”
过早的判断
研究表明，，面试者常常在面试的最初几分钟就会对求职者做出判
断。在这种情况下，对很多有价值的信息没有加以考虑。
面试者处于支配地位
在成功的面试中，相关信息必须双向流动。因此，面试者除了做信
息提供者外，还必须学会做一名好的听众。
主要倾向
当面试者对所有求职者的评价都是“一般”时，就不能把条件好的与条
件差的求职者分开来
面试中潜在的不恰当的问题
前后不一致的问题
如果面试者向求职者提出基本相同的问题，并以相同顺序提出，那
么所有求职者是在同样的条件下被评判。这将保证做出好的选择决策，
同时减少被诉歧视的可能性。
晕轮错误
当面试者仅以一个或为数不多的几个特点确定其对候选人的总体印象
时，有可能使最好的候选人落选。
对比效果
当一位面试者先会见几位条件差的求职者，然后面对一位条件中等的
候选人时，可能会发生判断错误。通过比较，最后一柆求职者可能显得比
其实际条件要好。
面试中潜在的不恰当的问题
面试者偏见
面试者必须明白和承认自己有偏见，并要学会处理这些偏见。对于
面试者来说唯一有效的偏见是，赞成条件最好的候选人填补职位空缺。
缺乏培训
当考虑到决策失误的代价时，对员工进行面试技能培训上的花费就
容易理解了。
行为样本
即当面试者与求职者相处一周，行为样本也太小，不足以对求职者
的条件做出适当评价。此外，在面试期间，候选人的行为很少是很典型
或很自然的。
非语言交流
面试者应有意识地以求职者的角度来看待自己，以免发生不适当或非
故意性的非语言信号。
培训开发的必要性
由兼并、收购、迅速增长、裁减和外部釆购引起的 组织结构变化；
由于对高级技能技工的需求引起的技术的要求；
员工教育水平的变化－更高学历，其他人员需要补 救培训；
人力资源的变化创造了由许多群体组成 的多样化 的劳动力；
竞争压力要求灵活的课程、即时即需的培训；
更加强调学习型组织和人力绩效管理。
高层管理者的支持
专家和多面手承担的义务
技术进步
组织复杂性
学习原则，如：学习的目的性、学以致用、连续学 习等
其他人力资源职能
培训与开发的影响因素
培训与开发的比较
学习特别的行为与动作；
用实例说明技巧和过程；
为学习者提供目前工作所
需的知识和技能。
理解文献的概念和内容；
提高判断力；
扩展完成各种工作任务的
能力；
是对超出现在的工作范围
的学习。
短期
长期
表现评价；
成本收益分析；
通过各种测试或获得证
书。
当需要时可供选择的合
格人数；
从内部提升的各种可能
性；
以人力资源为基础的竞
争优势。
侧重点：
时间框架：
效果检验方法：
培 训
开 发
训练和辅导
情境模拟（经营管理策略）如：处理文件训练、角色扮演
案例研究
录像学习
实习
工作轮换
基于计算机的培训：多媒体教学、虚拟现实
基于网络的培训：因特网和企业内部网
远程学习和电视会议
课堂教学
在职培训
学徒培训
技工学校培训
企业大学
大学或学院
培训与开发的方法
谁从培训资金中受益
培训与开发过程
确定T＆D需要
建立具体目标
选择T＆D方法
实施T＆D项目
评价T＆D项目
内部环境
外部环境
更进一步：
人力资源计划
实施计划所需的各种能力和条件
后续计划
开发需求评价
企业培养计划
个人发展计划
对培养计划的成功与否进行评价
培养途径
在工作场所进行培养
在企业外培养开发
培训与开发过程
概念
职业：是一个人在其整个工作生涯中选择人事的一个总的行为过程。
职业规划：是一个人制定职业目标并确定其实现方法的不断发展的过程。
组织职业规划：是组织为员工的发展确定道路和应釆取的行动的过程。
职业道路：是员工受雇于一家公司期间所经历的一条灵活的发展轨迹。
职业发展：是一套正规的方法，组织用它来帮助员工获取目前及将来工
作所需的技能和经验。
工作安全：免于公司内的工作损失、
职业安全：发展适应市场需要的工作技能和专门技术，以保证在多种职
业方向都能够获得工作机会。
职业影响生命的阶段
成长阶段
确立阶段
尝试子阶段
维持阶段
衰退阶段
探索阶段
出生到14岁左右
15到24岁左右
25到44岁左右
25到30岁左右
45到65岁左右
65以后
职业锚
埃德加•沙因的研究发现，5种职业动机可以解释人们如何选择职业
及如何为职业做准备，它们被称为“职业锚”
管理能力。经理人的职业目标是发展人际交往、分析和情感能力。使用该锚的人想去管理人。
技术/业务能力。技术人员的职业锚是不断发展技术水平，他们通常并不寻求管理职位。
安全感。安全意识强的人，其职业锚是保持职位的稳定性。他们经常视自己被拴在某个组织或某一地区。由于我们进入了一个多变的新世纪，这种人因此会感到紧张和压力。
创造力。有创造力的人颇有企业家的风范，他们想创造或建立安全属于自己的东西。
自治和独立。独立性很强的人，其职业锚是渴望摆脱组束缚。他们看重自治权的重要性，想成为自己的老板，依照自己的步调工作。
个人职业规划（新职业道路14步）
接受新的工作场所的价值观；
不断寻求更新、更好的方法使你对雇主更有价值；
不要陷入“信息真空”；
不要消极；
不断寻求新的受教育的机会；
制定有意义的职业目标和财务目标；
避免处于心理拒绝状态；
为在目前的职业中生存及从事下份工作或跨入职业的下一步做好准备；
用目标而非愤怒、恐慌或者无助来激励你自己；
积极推销自己；
提高工作激情和奉献精神；
要适当看待自己的弱点和不足；
认识到在当今世界生存和成功的第一要务是改变自己；
没有理由认为人力资源专业人员不能利用那些为别人提供的同样的专业咨询和指导。
个人职业规划（新职业道路14步）
组织职业规划的目标
有效发展已有才能
为考虑新的或非传统的职业道路的员工提供自我评估 的机会
开发超越部门和地理位置的职业道路
展现对“均等就业机会”和积极行动的切实履行
满足员工工作业绩
提高工作业绩
一个确定培训和发展需要的方法
职业道路
一、传统的职业道路
员工在组里从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的一条途径。
二、网络职业道路
既包括纵向的工作序列，也包括横向的一系列机会
三、横向技术道路
允许在公司进行横向调动，使员工焕发新的省略并发现新的挑战。
四、双重职业道路
承认技术专家能够而且应该被允许将其专业技能贡献给公司而不必成为管理者
职业规划和发展方法
与知识丰富的人讨论
公司专门的辅导资料
绩效评价制定
讨论会
个人发展计划
计算机辅助
一、培训内容
管理业务培训
管理知识和能力的培训
心理素质的培训
跨文化培训
二、培训的方法
脱产培训
在职培训
模拟情景培训
网络培训
管理者和领导者的培训
1、绩效评估
绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
绩效评估含义与性质
广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程
狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程
绩效评估含义与性质
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）
（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预
期结果）=工作业绩
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。
绩效评估含义与性质
3、绩效的性质
1）、绩效的多因素性
激励M
技能S
机会O
环境E
绩效P
（客观性）
外因
（主观性）
内因
图1-2： 绩效因素
P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效评估含义与性质
2）、绩效的多维性:
除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。
3）、绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
绩效评估含义与性质
绩效评价的应用
人力资源计划
招聘和计划
培训和开发
职业计划和发展
报酬方案
内部员工关系
员工潜能的评价
绩效评价的过程
识别特定的绩效评
价目标
建立工作期望
（工作分析）
检查所完成的工作
绩效评价
与员工一起讨论
评价
外部环境
内部环境
评价的内容
特性，如：态度、表现、积极性等
行为
任务完成结果
提高潜能
……
一将无能，累死千军
管理者和领导者的考评
管理者和领导者的考评
德
思想政治、工作作风、社会道德、职业道德水平等
能
知识、技能、体能
勤
工作的积极性和努力水平包括出勤率、纪律性、干劲、责任心、主动性等
绩
工作的实际效率和效果，包括完成工作的数量、质量、成本费用、以及为企业作出的其他贡献。
谁来评价
直接领导考核下属
下属考核上级
同事间相互考核
专门工作小组考核
自我评价
外部人员对内部人员考核
多方人员共同考核
顾客评价
评价的指标
原则
具体的
可衡量的
可实现的
相关的
以时间为基础的
有关绩效评估的一些技术考虑
信度
效度
时间和经费
（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）
A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度
B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式
[1]不满意
[2]需要改进
[3]达到期望
[4]超过期望
[5]杰出
有关绩效评估的一些技术考虑
有关绩效评估的一些技术考虑
（2）效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。
绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：
保卫工作
后勤工作
生产
营销
财会等等
高层管理工作
中层管理工作
基层（一级）管理工作
秘书（行政）工作
研究性工作
（3）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。
有关绩效评估的一些技术考虑
绩效考核方法
360度反馈，一种涉及到企业内部的各个级别和外部来源的多重评价。 360度评价法涉及直接上级、同事、自己、下属4个方面
业绩评定表法
优点在于简音易行，缺点在于比较主观，表中文字易产生歧意
比较法
（1）排序法；（2）钟型分布法
关键事件法
叙述法
作业标准法
评价中心
目标管理（Management By Object)
………
工作绩效评价表
姓名 评价尺度定义
职位 1.未能达到工作要求
评价期间从 到 2.基本达到工作要求
评价者姓名 3.全部达到工作要求
评价者职位 4.很好地达到了工作要求
部门 5.超过了工作要求
被评价职位：秘书/工作内容与职责
A.提出工作建议，做好信息化工作 权重：25％
评价等级：1□2□3□4□5□
熟悉集团基本情况，能及时掌握和汇总集团经营动态和进度；
准确答复集团领导的质询；能主动反馈信息，加强对会议、文件决定事项的催办、查办和落实；提出切实可行的工作建议；推广信息化工作，应用办公自动化系统。
评语：
B.写作 权重：40％
评价等级：1□2□3□4□5□
准确掌握集团领导口头指示、电话通知、重要文件；速记达到每分钟XX个单词的速度；熟悉各种公文写作，如贺电、函、请示等；重要文稿起草工作，如方案、汇报材料；汇总调研报告；撰写有关企业论文。
评语：
C.联络与接待 权重：10％
评价等级：1□2□3□4□5□
安排工作日程；通知参加会议人员；做好有关会务工作；协助做好对外接待工作。
评语：
D.文件与资料管理 权重：10％
评价等级：1□2□3□4□5□
创建一个比较系统的文件管理系统，能快速调阅相关资料，方便筛选、保存、删除等。
评语：
E.办公室一般事务 权重：15％
评价等级：1□2□3□4□5□
认真履行办公室职责；及时处理电子邮件和寄送有关文件或邮品；领导临时交付的其他工作；其他预定的工作。
评语：
注：实施自我评价时，被评价者在数字上打√，并说明理由。
绩效评价表
优胜者
A
B
C
D
E
F
G
最优 中等 最差
甲 乙 丙
甲 乙 丙
乙 甲 丙
乙 甲 丙
丙 乙 甲
丙 乙 甲
丙 乙 甲
总体排序法
图 配对比较排序法
优胜者
甲
乙
丙
丁
戊
甲 乙 丙 丁 戊
甲
丙 丙
丁 丁 丁
戊 戊 戊 丁
配对比较排序法
等差尺度法
关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。
关键事件法
它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明
它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现
保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例
对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义
每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间
它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
优 点
缺 点
关键事件法
负有的职责
目标
关键事件
安排工厂的生产计划
监督原材料采购和库存控制
监督机器的维修保养
充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令
在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小
不出现因机器故障而造成的停产
为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%
上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了
为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏
运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例
关键事件法
行为锚定等级评价法的步骤：
（1）获取关键事件
（2）建立绩效评价等级
（3）对关键事件重新加以分配
（4）对关键事件进行评定
（5）建立最终的工作绩效评价体系
行为锚定等级评价法
三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：
1、知识和判断能力；
2、知觉能力
3、人际关系能力；
4、经营或接待能力
5、对结帐顾客的组织能力；
6、包装能力
7、货币交易能力
8、观察能力
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级
行为锚定等级评价法－一个例子
优点：
1、对工作绩效的计量更为精确
2、工作绩效评价标准更为明确
3、具有良好的反馈功能
4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性
5、具有较好的连贯性
行为锚定等级评价法
MBO步骤：
（1）确定组织目标
（2）确定部门目标
（3）讨论部门目标
（4）对预期成果的界定（确定个人目标）
（5）工作绩效评估
（6）提供反馈
目标管理法
绩效评价中的问题
缺乏客观性
晕轮效应
居中趋势，无等级
个人偏见
近期行为偏见
操纵评价
考核标准变化不定
评分模式问题
………
有效的评价体系的特征
与工作相关的标准
业绩期望
标准化
经过培训的评价者
不断地公开交流
业绩的再审查
正当的过程
评价面谈的基本意图
讨论员工的业绩
帮助员工确定目标和个人发展计划
提出员工实现这些目标所釆取措施的建议，包括由管理者和公司提供的支持等
批评的哲学
强调积极的业绩方面
对事不对人
避免过激
不要因疑人
询问员工，帮助改正
避免有害答案
为批评的行为做出有效的，可选择的方案
批评应集中在员工发展方面
双赢的批评
代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；
基本观点：
工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；
工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；
政策意义：
最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。
薪酬理论之一：最低工资理论
薪酬理论之二：工资基金理论
代表人物：英国古典经济学家；
基本观点：
穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；
英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。
政策意义：
他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。
薪酬理论之三：工资差别理论
代表人物：亚当斯密
基本观点：
企业内部和外部都客观上存在着工资差异；
造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；
政策意义：
工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；
这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；
薪酬理论之四：边际生产力论
代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；
基本观点：
假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。
该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；
政策意义：
该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。
薪酬理论之五：集体交涉工资论
代表人物：
美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；
基本观点：
工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；
薪酬理论之六：人力资本理论
代表任务：美国经济学家贝克尔
基本观点：
人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；
从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。
政策意义
利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。
这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。
工资理论之七：效率工资理论
基本观点：
工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。
较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。
薪酬理论之八：公平理论
代表人物：斯达西亚当斯；
基本观点：
决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识；
根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。
薪酬理论之九：分享经济理论
代表人物：马丁、魏茨曼
基本观点：
员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。
政策意义：
这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。
报 酬
经济的
非经济的
直接的
工资
薪水
佣金
红利
非直接的
法律要求的
社会保险、非
职业保险、工
作报酬、休假
和病假收入
自愿的
非工作时间报
酬、医疗保健
津贴、保险津贴
员工公债利息、
保险
工作
技能类别
职责明确
责任重大
自主性
反馈
工作环境
合理的政策
称职的管理
意气相投的同事
恰当的社会地位标志
舒适的工作条件
灵活的工作地点
弹性时间工作制
缩减的周工作时数
工作分组
灵活的报酬
便利及通信等
总报酬构成
可以吸引称职员工的最低薪酬水平？
可以使在职者安心为组织服务的薪金报酬水平？
组织是否可以通过基本薪资区分资深员工和业绩卓越的员工？
是否有必要给予从事相同性质或相似工种的员工以不同的薪金报酬水平？
以什么标准去安排知识水平和技术水平要求不同，责任与义务相异的岗位的薪金报酬水平？
组织是否希望在基本薪资安排中，对工作条件艰苦或危险的岗位区别对待？
要回答的问题
不同价值的岗位基本薪资的提升是否可以不同？
员工是否有足够的机会晋升。如果有，那么基本薪资的增加与职位升迁的关系又怎样？
政策规则是否允许员工的工资率不受上限与下限的限制。如果允许，那么理由是什么？
薪金报酬结构如何配合全局调整、生活费用的变化和其它与员工保障、责任变化无关的调整变动？
要回答的问题
个人的经济报酬主要决定因素
工作
定价
个人经济
报酬
组织报酬政策
支付能力
工作
工作分析
工作描述
工作评价
集体谈判
员 工
业绩工资
奖励工资
可变工资
技能工资
能力工资
资历
经验
组织成员
潜能
政治影响
运气
劳动力市场
报酬调查
支出
生活费用
工会
社会
经济
法规
组织的经济报酬决定因素
现行工资率
不必提工资，
能保持竞争
忽视了雇用
更加熟练的员工
工资水平领先者
吸引高质量高效率的员
工降低成本提升竞争力
工资成本增加
工资跟随者
工资成本低
雇用了缺乏效率
的员工称
职的员工会离开
报酬政策
组织的政治
工资支付
能力
影响因素
类 别
优 点
缺 点
报酬管理
公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性 ；
经理人员视角：管理策略；
员工视角：工作满意度；
报酬管理的重要性
职务分析
（职务说明和职务要求细则）
职务级别评定
报酬调查
报酬政策方针
报酬结构
工作表现考核
个人工薪
实施
传达
监测
报酬管理－报酬管理程序
外部公平性 是指组织员工所获得的报酬与公司外部市场上其他组织完成类似工作的员工的报酬相比较应该是接近的。
内部公平性 是指组织内各种不同工作类型间的报酬结构应该合理。
个人公平性 是指员工个人将其投入报酬比率同他人比较，来决定自己的满足程度，以及据此决定怎样使投入报酬比率相等，最终自己感到公平。
过程公平性 过程公平性是指组织报酬体系运作的公平。报酬体系的公平运作对报酬结果的公平性起着弥补性作用。
报酬系统管理的公平理论
对薪金报
酬的不满
对金钱
的欲望
工作吸引
力降低
更好的工作
罢工
不满情绪
寻找高新工作
报酬系统管理的公平理论
团队奖金
通过战略联盟和合作创造价值
问题解决和创新
合作发展阶段
利润分享和股票期权
多方面增长保持企业整体，集中增长目标
组织巩固
协调成长阶段
个别奖金
地区扩张，新产品市场渗透
市场扩张
委派成长阶段
工资和提拔制度
通过管理实现增长，产品市场地位
运作效率
指导成长阶段
所有权
生存，满足创业者需要，克服危机
生产与销售
创立成长阶段
报酬管理
目标与战略
管理重点
发展阶段
企业发展不同阶段中的报酬方式
提高员工工作效率 有效和合理的薪酬制度，不但可以吸引更高素质的员工及减低员工的流失率，更可激励员工，使他们工作更有效。
减低经营成本 与劳动力有关的成本是组织的一项重要费用，通过对劳动市场的研究、薪酬制度的正确运行，组织可以节省一些不必要的开支而又不影响工作效率。
符合法规要求 组织的薪酬制度应符合政府法规的要求。
薪酬制度目标
通常组织的薪酬目标可分为三大类：
薪酬制度政策类型
在此制度之下，员工可从事不同的工作
而不影响其薪酬，从而增加企业的灵
活性。同时该制度还直接鼓励员工不
断学习新知识和新技能，以促进企
业的发展
该制度往往造成企业
的培训费用开支较大，
且有时员工为了薪酬
的提高而去掌握一
些对其工作绩效并
无帮助的知识、技能。
是指以员工从事的工作为依据，进行
工作分析和工作说明，然后进行职务
评价，从而决定员工的薪酬水平。该
制度的最大优点是将员工的薪酬同其
对组织的业绩贡献相挂钩，体现了
组织与员工目标统一的原则，并在一
定程度上体现了按劳分配的公平原则。
其缺点是建立在一
定的官僚组织结构
之上，因而缺乏灵
活性
以
人
为
本
以
工
作
为
本
优点
缺点
类别
平坦型薪酬结构 其特点为薪资层数少以及薪资差异低，这一类的结构较为简单，高级员工和低级员工的薪酬相差不大。
峭型薪酬结构 其特点为细微地划分员工薪资等级，以致高阶层员工与低阶层员工的薪酬一般相差较大，而员工的薪资调整亦较频繁。
薪酬结构的政策
薪酬结构是指企业内不同工作类型的薪酬的比较和等级。通常企业的薪酬结构政策有两种选择：平坦型结构政策与高峭型结构政策
员工的经济报酬决定因素
业绩工资绩效工资
可变工资
奖金
技能工资
能力工资
资历
经验
组织中的成员身份
潜能
政治影响
“不在于你知道什么，而在于你认识谁”。
运气
“恰巧在合适的场合、合适的时间给予了帮助”。
特定员工阶层
专业人员报酬
销售人员的报酬
固定工资
销售提成
固定工资+销售提成
员工的经济报酬决定因素
工作定价
工资等级
工资幅度
宽幅制
一种为改善组织效率而把许多工资等级合并成几个范围的工资组别的方法
单一工资率制
可调整的工资率
用货币来表示一种工作的价值叫工资定价
级别1
级别2
级别3
级别4
级别5
平均每
小时工
资
宽幅A
宽幅B
低
高
工作价值
宽幅制和它与传统工资等级和幅度的关系
工作定价
人力资源心理开发的基本原理
所谓人力资源的心理开发，就是运用心理学的原理和方法，充分调动劳动者的积极性和创造性，特别是要激发劳动者的内在潜力，深刻地揭示潜力的源泉和机制。
一、心理开发的过程
图 人的心理发展模式
二、积极性的含义和构成
1、含义
所谓积极性，就是人们从事某项活动的意愿水平及在活动中表现出来的努力程度，包括工作态度、工作行为和工作效果。态度是核心，行为是体现，效果是客观标志。 IBM公司董事长沃森说过："一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信念及其对员工的吸引力。"
人力资源心理开发的基本原理
● 认识
积极性首先取决于对该项工作及其目标意义的认识和理解，包括目标对个人价值大小的估计、社会意义的评价以及对目标的实现可能带来的结果的判断。认识水平越高，积极性越高。
● 需要
需要是积极性的动力源泉和核心要素。 ● 动机
动机是指引起某种行为并维持该行为，同时将这种行为导向一定目标的心理过程。激发动机就是调动积极性的过程。 ● 意志
意志是自觉地确立目的，克服困难、采取行动去实现预定目标的心理过程。缺乏意志力，就不能保持积极性。 ● 热情
是一种积极的情感，它具有动力性。 ● 兴趣
是指对客观事物的认识或评价倾向。
2、积极性的心理成分构成
人力资源心理开发的基本原理
激励
美国哈佛大学威廉·詹姆士的研究表明，员工在受到充分的激励时，可发挥其能力的80－90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工只发挥其能力的20－30%。
1、激励的含义 激励，心理学的角度来讲，是根据人的需要，科学地运用一定的外部刺激手段，激发人的动机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。 这一过程需要处理好三类变量，即刺激变量（外界目标）、机体变量（需要、动机）和反应变量（行为）。
2、激励的基本要求 激励的要求为我们提供了评价激励效能的尺度。 （1）激励所产生的积极性应与组织目标一致
图 积极性与组织目标示意图
激励
（2）充分调动企业内各类人员的积极性 有效地激励必须能够调动全体员工的积极性，不仅有一线工人，而且包括技术人员、管理人员各级层次的员工积极性
（3）激励需使员工的积极性具有良好的发展趋势
图 员工积极性的发展阶段
激励
人力资源激励理论
一、传统的激励理论 这主要指20世纪初的以泰勒为代表的科学管理活动的基本观点。泰勒发现，一个高产出的工人如果他的报酬与低产出的工人相同，则他的积极性会降低。因此，应该根据工人的生产总量来付酬，为此需要合理的工作定额标准。这一激励模式是建立在经济报酬是主要激励因素的假设基础上。
人力资源激励理论
二、需求层次理论
基本内容包括：
（1）人的需要包括五种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
（2）几种需要是一种有关联的层次结构，一种需要得到满足，就会产生新的需要，下一级的需要变成为第一需要。
（3）生理需要是最基本的需要，和安全需要是属于人类的低级需要，容易满足，自我实现的需要是最高层次的需要。
五种需要的满足比率估计结果是，生理需要（85％）、安全需要（70%）、社交需要（50%）、尊重需要（40%）、自我实现需要（10%）。（4）已满足的需要不会再起激励作用。
人力资源激励理论
需要层次
需要的具体内容
生理需要
食物和水、睡眠、健康、身体需要、运动和休息、性
安全需要
无人身威胁或危险、工作保证和安全、应有的保护、舒适和安宁、整齐和简洁的环境
社交需要
接纳、归属感、获得社会成员的资格、爱和关心、社团活动的参与
尊重需要
赏识和声望、确立自信和领导权、自主和成就感、力量和智慧
自我实现需要
潜力的实现、迎接挑战、求知欲、创造力和审美欣赏力、接受现实的能力
需要的具体内容
人力资源激励理论
奖金制度的指导原则
了解企业的文化和资源
将奖励与良好的表现挂钩
使奖励计划符合当前的要求
了解个人间的差别
使奖励计划与基本工薪保持独立
奖励对象与合作程度要求
员工所有制
利润分分享
团队或小组奖励
个人奖励
个人
团队或小组
企业全体员工
奖励对象
很低
很高
完成任务所需要的员工合作程度
奖励的类别
个人奖励
团队奖励
全员奖励
收益分享
利润分享
员工持股计划
所有员工获得同等数量
所有员工按同一比例
不同类员工按不同比例分享
根据工作表现按不同比例分享
个体奖金激励
年度奖金
计件工资制
标准工时制
省时方案
海尔赛奖金方案（Haisey Premium Plan）
罗万方案（Rowan Plan）
贝德克斯方案（Bedaux Plan）
提成方案
管理人员的股票期权
合理化建议奖金
团队奖励
提高生产力或改进团队工作表现
将收入与工作表现或质量改进联系起来
招聘和保持
内部员工不
变/削减工资
总成本
提高士气或鼓励
某些特定行为
企业设立团队奖励的原因
全员奖励
员工持股计划的实施
能够获得政府担保贷款的优先权
能为公司带来避税收益
使公司不必运用大量资金购置固定资产
保护公司免受固定资产问题的困扰
维持对公司的控制权
为员工提供一项资本利得的来源
为公司股票预设购买者
为将股份做为固定资产出售设定价值
允许员工占有公司份额
加速现金流动
为出售股票提供预设市场
优惠的纳税待遇
允许使用税前资金偿还债务
股东
员工
组织
员工持股方案的优点
全员奖励
福利的战略目标
协助吸引员工
协助保持员工
提高企业在员工和其他企业心目中的形象
提高员工对职务的满意度
福利的内容
法定
社会保障
失业保险
工伤补偿金
家庭和医疗休假
自愿福利
非工作时间的工资（如：假期、病假）
健康福利
保障福利（如：退休、残疾、人寿保险、固定缴款计划、员工优先 认股权）
员工服务（如：迁移、教育资助、食物服务、金融服务等）
额外服务（如：危险工资、轮班工资差额）
社会救济
社会保险
社会福利
社会优抚
军人及家属
全体居民
工资劳动者
社会贫困者
社
会
保
障
体
系
灾民、残疾人、贫困户
养老保险、失业保险、
工伤保险、医疗保险、
死亡保险、生育保险
公共设施、居民住房、
财政补 贴、生活补贴、
集体福利
退伍军人安置、军人家
属优待、烈属抚
中国社会保障体系构成
养老金 — 企业 20%
个人 8%
医疗保险 — 企业 %
个人 2%
失业保险 — 企业 2%
个人 1%
社会保险
员工福利体系的建立
建立明确的目标
允许员工参与
修改员工福利
提高灵活性
交流员工福利信息
法规限定
员工福利体系的管理
对福利体系的成本控制是组织能够自主展开的。企业一方面要减低福利成本，保持产品价格的竞争力；另一方面要提高员工福利，吸引留住优秀的人才。故企业在建立福利制度时，应参考市场的福利指标，分析和比较市场上的福利成本和价值，确保企业的竞争能力。 除了员工福利的实际成本之外，还存在福利管理的成本。
工作
技能多样性
工作同一性（指一项工作从开始到结尾由一个人单独 负责）
工作重要性
自主性
反馈（员工得到关于他们工作好坏程度的信息量）
网络工作（无人办公室）
工作环境
适宜的政策，以消除工作压力
有能力的员工，以消除“烂苹果”现象
志趣相投的同事，以增强凝聚力
适宜的地位象征，以满足个人自尊
工作条件，以提高工作效率
工作的灵活性
弹性工作时间（允许员工自选工作时间）
压缩工作周（用更短的工作时间完成工作职责）
工作分担（允许两名或以上的员工共同完成一项任务）
弹性报酬（自助餐式报酬，允许员工在众多报酬方案 中选择他们的分配方式）
远程办公
兼职工作（有利于高素质个体进入）
渐进的退休制度（在退休前逐步减少工作时数）
工作的灵活性
弹性时间
核心时间
弹性
时间
（午餐）
核心时间
弹性时间
上午6点
9点
中午
下午3点
6点
带宽
弹性时间表举例
工作生活质量
工作生活质量（Quality of Working Life，简称QWL）也称为劳动生活质量，它是根据 “生活质量” 引申而来的术语。它来源于英国塔维斯托克人的关系研究所提出的社会技术系统的概念。该概念的基本思想是为了提高组织工作效率,不能只考虑技术因素,还要考虑人的因素,使技术和人协调一致。
综合许多学者的观点，管理中的工作生活质量大体包括以下一些内容：
1、劳动报酬的充分性和公平性。
员工在工作中经济条件应得到充分保障，维持合理的生活水平，实现报酬与贡献相适应，使各成员之间的差距相对公平。并且，当员工与企业内外部相关人员相比时，觉得薪酬数目或制订报酬的根据具有公平性。
工作生活质量
2、安全和有利于健康的工作条件。
工作的物理环境、条件和时间不能损害工人的健康。给予员工一个安心工作和学习、健康、少污染的环境十分重要，安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们的工作意愿。健康的工作条件，如高质量的照明系统，良好的通风，办公场所宽敞、温湿度适中、整齐清洁等细项。
3、工作组织中的人际关系。
公司要创造良好的氛围，使员工能在组织中，通过人际间的互动、交往，满足其社会归属要求。
工作生活质量
4、对工作本身的满意度。
1）工作制度。包括工作时间，工作性质，工作内容
等。
2）有利于员工自我成长：员工对于所担任的职务，
能令自己有相当的挑战性、成就感，並能不断学
习新的事务。
3）工作自主性：员工对于工作执行方式、程序等，
能自主独立地決定判断。权责明确。
4）工作富有变化。工作内容单调，而让工作者有
从事不同类型工作的机会。
工作生活质量
接触时间(h)
男性
女性
例数
职业满意度
工作生活质量
例数
职业满意度
工作生活质量
<10
9
±
±
15
±
±
10-
88
±
±
40
±
±
20-
135
±
±
100
±
±
30-
64
±
±
40
±
±
40-
12
±
±
13
±
±
工作生活质量
工作生活质量
5、员工生涯发展。
这一项是很多员工，特别是高科技产业员工及现代人普遍重视的。
1）公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等层面上做出系统规划，员工才会满意。让工作者看到未来有受到提拔而向上提升职务的机会。
2）重视员工培训。充分开发和利用员工能力，克服由于劳动分工的细化，使员工失去学习和利用知识技能，进一步开发人力资源的积极性的弊病。使员工不会因为现有的职业、技能和学历影响未来就业和发展。
工作生活质量
6、参与决策，民主管理。
1）企业不能把人看成是机器和工具，要尊重劳动者的个性，实行管理民主化，工人直接参与管理的各个阶段。
2、还要注意信息的分享，有良好的沟通，对于有些人而言，工作不仅仅是工作。如果不能分享信息，感觉自己像个生产的机器。反之，经由信息分享，可以提升一体感和满意感。
7、工作具有社会意义。
使员工认识到自己的劳动是与社会相联系的，是对社会进步做出的贡献。使员工具有工作荣誉感，有被自我、他人和社会肯定、尊重的价值。
工作生活质量
8、保障员工在组织内的权利。
1）要保障工人的工作权，使员工能在一定期间内，持续保有相对固定的职位，而不会被任意的变换与调动工作。
2）要保护工人，免受雇主和管理者滥用权利，执行劳动法规。
3）要保障和扩大工人的社会地位，保护工人免受疾病的威胁和对失业的担心。
4）要做好各种福利措施设计，满足不同员工不同阶段的需要。
工作生活质量
9、工作以外的家庭生活和其它业余活动。
在员工队伍中，女性员工所占的比例越来越大，其中还有些占据了企业的重要位置，出于传统的家庭分工考虑，女性在选择工作和从事工作时，常会考虑到公司政策对其家庭生活的影响。反过来，家庭生活也会影响她们对工作的投入，有人对高级知识女性的调查表明：当问到 “阻碍您事业的主要障碍是什么？” 回答 “家务事” 的占23．0％，仅次于 “工作条件” 34．4％一项。家务事是女性体力和时间耗费的重要环节，更是衡量其工作环境优劣的重要方面。
工作生活质量
自70年代初提出提高工作生活质量之后，许多国家的管理协会、劳工组织和政府有关部门很快做出了反应，并针对各自情况采取了一些具体对策。
英国：发表了题为《关于劳动生活质量》的研究报告；
美国：美国劳动社会部发表了把劳动人性化问题作为社会政策的重要课题的报告；生产率中心提出实行 “劳动质量的实施计划”；
工作生活质量
瑞典：实施了稳定就业的《雇佣保障法》，劳动环境人性化、安全化法规以及扩大工人参加管理的范围决定；
日本：很多工会及工会组织也积极响应，日本生产率本部每年发表有关的白皮书调研报告，全日劳动总同盟设置了“参与经营决策委员会”，日本商业工会提出把参与经营的目标放在 “产业民主”、“尊重人”、“经营效率化” 上，电机、汽车、造船等工会组织也提出了类似的活动对策。
工作生活质量
日本的三菱公司饭田工厂：
⑴实行自主管理体制；
⑵由选举产生的作业组长主持小组会议，负责产量、质量、成本、安全和纪律等；
⑶作业实行职务扩大化，改造了单调的流水生产线，提供作业人员进修、掌握多种技能和参加小组活动的机会。
结果：提高了作业者责任心；组长分担了班长事务，废除了班长制度；提高了生产率。
工作生活质量
管理者和领导者的报酬和激励
5个基本部分：
基本薪金
短期激励或奖金
长期激励和资本增值计划
股票期权计划
指数化股票期权计划
高级管理人员的福利
津贴
金降落伞合同
一、报酬激励机制
二、控制权激励机制
不仅可以给其带来地位方面的心理满足和成就感，而且使得其具有职位权力，可以享受职位消费，带来除正规报酬以外的隐性物质收入。
三、声誉激励机制
满足他们实现尊重需要和自我价值的需要
是自己经营才能的证明
给其带来职业声誉、社会荣誉、以及社会地位
对其长期的职业生涯有重要的影响。
管理者和领导者的报酬和激励
一、劳资关系的定义 劳资关系即劳动关系。我国从1995年1月1日开始实施的《中华人民共和国劳动法》对劳动关系作出了明确的界定：劳动关系是劳动者与其所在组织单位之间在劳动过程中发生的关系。
二、劳资关系的内容 劳资关系的基本内容包括：劳动者与用人单位在劳动用工、工作时间、休息休假、劳动报酬、劳保福利、劳动培训以及裁员等方面所形成的劳资关系。用人单位在处理劳资关系时还涉及与政府相关部门以及与工会之间的关系。
劳资关系概述
劳资关系概述
三、劳资关系的主体 在市场经济体制下，劳资关系的主体由三方构成，即企业、劳动者和工会。 1、企业 《中华人民共和国全民所有制工业企业法》规定了企业的主体地位： ●企业有权确定适合本企业情况的工资形式和奖金分配办法 ●企业有权决定机构设置及其人员编制 ●企业有权依照法律规定录用和辞退员工
2、劳动者 《中华人民共和国劳动法》明确规定了劳动者在劳资关系中的权利： ●劳动者具有平等就业和选择职业的权利 ●劳动者有取得劳动报酬的权利 ●劳动者有休息休假的权利 ●劳动者有接受职业技能培训的权利 ●劳资关系是在现实劳动的过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系 ●劳资关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是资方，即提供生产资料的劳动者所在的组织 ●劳动者有享受社会保险和福利的权利 ●劳动者有提请劳资争议的权利以及法律规定的其他权利
劳资关系概述
3. 工会 《中华人民共和国劳动法》明确规定：
劳动者有权依法参加、组织工会。
工会代表应维护劳动者的合法权益，依法独立自主地开展活动。
劳资关系概述
对管理层不满
报酬 (公平与公正)
工作保障 (全日制员工)
管理层的态度 (以人为中心的管理)
社会性的出路 (社会需要)
成为领导的机会 (扮演领导角色的抱负)
被迫加入工会 (要求加入工会)
同伴的压力 (被同事们劝说)
员工为什么加入工会?
工会的目标
保护并尽可能提高其成员的生活水平和经济地位；
针对市场波动、技术变革和资方决策导致的威胁或意外事件，提高 并尽可能保证个人安全；
以有利于实现工会的利益和目的的方式，对社会上的权威关系施加影响；
提高所有为谋生而工作的人的福利，不管他们是不是工会成员；
建立一种防范雇主使用反复无常的专横政策及规章的机制。
工会的结构
地方性工会
两种基本类型：
行业工会
产业工会
2、全国工会
工会中最具有权威的工会组织
产业工会
代表一个产业中所有阶层的员工
行业工会
以跨产业中具有某种职业技能的群体组成
大型综合商社工会
代表多个产业中的成员
一般性的工会
对某一国家中的所有员工开放这些工会结构的差异对西方国家中的集体谈判具有重要的影响。
西方国家中工会结构的差异
组织选举运动
获取员工授
权卡
进行选举
获得认可证明
合同谈判
（集体谈判）
工会化的一般过程
澳大利亚 一般性的、行业的、 产业的、 白领的
比利时 产业的、职业的、 地区的、 公众的
加拿大 产业的、行业的、 大型综合商社的
丹麦 一般性的、行业的、 白领的
芬兰 产业的、白领的、 职业与技术的
英国 一般性的、行业的、 产业的、 白领的、公共部门的
日本 企业的
荷兰 宗教的、大型综合商社的 白领的
挪威 产业的、行业的
瑞典 产业的、行业的、白领的与职业的
瑞士 产业的、行业的、地区的、白领的
美国 产业的、行业的、大型综合商社的、白领的
西德 产业的、 白领的
主要西方工业国的工会的构成
法国: 五个主要的全国性的工会，最大的雇主们也有一个“公司工会”，大雇主处理三方面关于员工工会组织的问题：人事代表，工作委员会与工会代表。
意大利: 工会成员的比率很低，40%; 但谈判协议包括了多数员工， 65%
德国: 工会成员, 35%; 工会由全国性产业工会来谈判。
英国: 英国的劳资关系体系与美国与欧洲的其他国家有很大不同。
英国的工会力量在战后无论从政治影响还是产业力量，或是成员人数进行衡量都毫无疑问地处于权力的颠峰。英国的管理者要面对高度联合起来的劳动力。
劳资关系比较
荷兰: 在所有层面（国家，行业和公司）上的相互磋商
日本: 33,750名工会，仅仅在公司层面上（人事实践：终生雇佣，以资历为基础的晋升，以绩效为基础的奖励）
加拿大: 三分之一的劳动力是工会成员。大多数工会代表在进行集体谈判时需要获得资格证书。
中美与南美: 工会与政府间关系密切，工人的很多权利与利益都已写进法律。
墨西哥: 与雇主谈判只需要20名员工组织起来就可以进行，一般说来，每年一次对工资达成协议，而和约中的其他内容一般要持续两年
非洲: 工会很不发达。有一些全国性工会联合体，但绝大多数工会活动发生在公司层面上。
劳资关系比较
中国: 中国法律要求所有的公司都建立工会。中国的工会是在中国共产党的领导之下。政府各级组织（国家、省、市与县）都有工会，如公司有工会、大学有工会。过去中国的工会更多涉及的是工人的福利待遇问题，而不是管理问题。
90年代初，全国总工联起草了新的工会法，工会参与制定与工人的利益相关的法律，如最低工资、工作时间法、就业保护、社会福利和失业员工的福利。
劳资关系比较
现在中国的很多企业中，工会组织努力帮助管理层实现组织的目标。他们已经参与管理，如计划企业的目标，监督劳动合同的实施，并保护工人的权利与利益。
自从1978年改革开放以来，许多跨国公司在中国进行投资，工会面临着如何使自己在中国社会主义的企业与西方投资企业相结合的管理中发挥作用的问题。经过近期的改革实践，许多合资企业的工会已经成功地帮助工人适应新的管理风格，并在新的管理活动中发挥作用。
劳资关系比较
工会可以以三种方式限制跨国公司的战略性选择：
通过影响工资水平而影响跨国公司的成本结构，从而使跨国公司的竞争力降低，
限制跨国公司任意雇佣不同层面人员的能力 (许多国家立法限制公司实施终止生产、冗员与解雇方案) ,
阻止或防止跨国公司的全球化经营。
工会对跨国公司的选择进行限制的策略
一、劳动合同的意义 劳资关系确立的标志是劳动合同的签订。我国自1986年开始对新招工人推行劳动合同，并在《劳动法》中明确规定：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。
劳动合同和劳动关系
为了保障劳动者的合法权益，我国《劳动法》规定劳动合同须具备以下条款： ●劳动合同期限 ●工作内容 ●劳动保护和劳动条件 ●劳动报酬 ●劳动纪律 ●劳动合同终止的条件 ●违反劳动合同的责任 同时劳动法还规定任何违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同是无效的。
劳动合同和劳动关系
二、劳资谈判
劳资谈判是劳资双方就薪资、工时以及雇佣条件和期限进行真诚的谈判。劳资谈判有时是在劳动者个人和资方之间进行的，但大多数情况下是通过集体谈判进行，因为集体谈判蕴涵着劳资双方力量的制衡。
劳动合同和劳动关系
三、劳动争议 1、劳动争议的类型 就劳资冲突所涉及的对象而言，劳动争议可分为个人争议和集体争议。个人争议仅涉及单个劳动者同经营者的关系，一般可以通过沟通、磋商来解决。集体争议是指争议涉及多个劳动者和经营者的关系，协调难度较大，通常要采取程序化的司法手续来解决。
劳动合同和劳动关系
集体谈判: 劳资双方的共同责任是，雇主与员工代表就工资、工作时间及其他雇佣条件在合适的时间举行会谈，讨论协商协议合同。或者是由任何一方提出，就一致性的协议、条约下的具体内容、及任何已达成一致的条约的履行进行协商的活动。这种协商活动并不强迫任何一方赞同某项建议或要求其中一方作出让步。
三、集体谈判
劳动合同和劳动关系
冲突
谈判准备
激烈的谈判
和解
合作
共谋
资方
工会
谈判双方
在谈判开
始时双方
要求上的
距离
集体谈判关系序列
劳动合同和劳动关系
工会
资方
准备阶段
初始要求
继续谈判
达成协议并签订合同
较有代表性的谈判过程
劳动合同和劳动关系
2、劳动争议的处理 劳动争议仲裁是处理劳动争议的正式方式，指由劳动争议仲裁委员会在查明事实、分清责任的基础上，根据国家法律法规对争议纠纷事实和当事人责任作出认定和裁决。
劳动合同和劳动关系
我国目前相关的法律法规有：
《劳动争议处理条例》
《〈劳动争议处理条例〉若干问题解释》
《 劳动争议仲裁委员会组织规则》
《劳动争议仲裁委员会办案规则》等。
劳动合同和劳动关系
内部员工关系是指与员工在组织内的位置变动有关的人力资源管理活动。
这些活动包括晋升、调动、降职、辞职、解雇、暂时解雇和退休。
纪律和惩戒内部员工关系中的重要方面。
前面一些活动前面章节有提及，现主要对纪律和惩戒做一讨论
概念
组织目标
规章制度的建立
向员工说明规章制度
观察员工表现
把表现和规章制
度相比较
实施恰当的惩戒
惩戒程序
立即燃烧
提出警告
给予始终如一的惩罚
不受个人情感左右的燃烧
缺点在于，太过划一，因为情况千差万别，惩戒不可能一样
如：对于一个六年的员工和一个二十年的员工惩戒能一样吗？
一、“热炉规则”
惩戒的方式
二、渐进式惩戒
不恰当的行为
这种违规行为是否
应受到惩戒？
这种违规行为是否应受到比口
头警告更为严重的惩戒？
这种违规行为是否应受到比书
面警告更为严重的惩戒？
这种违规行为是否应受到比停
职警告更为严重的惩戒？
终止合同
不惩戒
口头警告
书面警告
停职或降职
是
是
是
是
否
否
否
否
惩戒的方式
三、非惩罚性的惩戒
第一次违规
第二次违规
第三次违规
不违规协议
不惩戒
口头警告
离开岗位反醒
惩戒的方式
缺乏培训 主管缺乏处理惩戒问题所必需知识和技巧
担心 担心高层主管不支持
惟一的人 “其他的人都不这样做，我为什么要这样做 呢”
内疚 “要是我也做了同样的事，我怎么去惩戒别 人呢”
失去友谊 会破坏自己和员工间的友谊
浪费时间 会吝惜投入到惩戒行为的实施与解释中的 宝贵时间
发火 惟恐自发火
找理由 “员工知道那样做是不对的，那么我们还有 什么必要谈论它呢？”
惩戒实施中的问题
口头申诉
愤愤不平的员工
直接主管
工会代表
工厂经理、人事经理等等
劳资协调委员会、企业
事务代理，等等
总裁、劳资关系副总裁
，等等
国际代表、地区总裁，
等等
仲裁者
书面申诉
提交公正的第三方
申诉程序
政治因素
文化因素
法律因素
经济因素
影响人力资源管理的全球性因素
跨国企业的类型
一、进口和出口
二、跨国公司
三、全球性公司
全球性人员配置方法
种族中心主义的人员配置
公司主要雇用驻外人员来充实海外机构的高层职位。这种战略假定总部的看法和问题应该优先于当地的看法和问题，而驻外人员可以更有效地代表总部的的观点
多中心的人员配置
在组织中从上至下更多地使用东道国国民
以地区为中心的人员配置
与多中心的人员配置方式相似，但地区性分支机构作为一个单位反映出组织的战略和结构
以全球为中心的人员配置
一种全球整合经营战略指导下的人员配置方式
国际员工的类型
驻外人员
使驻外企业与母公司保持有效的联系，还须承担在所在国这外的其他国家开展业务的责任
当地国民
是一种表态，不仅是建立了企业，也是对所在国承担了某些义务。
更了解该国的文化、政策、法律及经营之道。
如果是“当地权威”作用更不可忽略。
第三国公民
是公司国际化进程的组成部分和标志。通常被用来负责某个大洲或大区域的业务工作
驻外人员的选拔
文化适应能力
风俗习惯、管理方式、法律规则、宗教观念和基础生活条件
语言交流能力
口头的和书面的
家庭因素
配偶和其他成员工的偏好和态度
驻外人员的培训与培养
驻外人员的培训与发展提高
出国前国外情况
介绍和培训
语言培训
文化介绍
历史介绍
生活条件介绍
保持驻外人员继续
发展提高
技能的扩展
职业发展计划
企业培养使用计划
回复性调整培训和
进一步发展提高
消除文化震动
接纳和安置
1、工作方面的调整
2、人际交往的调整
3、综合的调整
警惕：“眼不见，心不想。”
“人走茶凉。”
驻外人员的报酬
国外服务
酬金与辛
苦费
工作调动与
搬迁费
住房与设施
服务
费用补贴
生活费用
补偿
税收平衡
费用
子女教育
津贴
离家与旅行
补贴
驻外人员有代表性的补偿报酬组成部分
确定驻外人员报酬的方法
一、决算表平衡法
首先计算出驻外人员与从事同样工作的国内人员消费之间的差别，然后，再向驻外人员提供一笔正好等于两者之差的一揽子补偿性报酬。
二、全球市场统一法
三、税收平衡计划
驻外人员的报酬
有效全球人力
资源管理
文化障碍
政治和法
律障碍
劳资关系
障碍
经济障碍
有效的全球人力资源管理可能遇到的障碍
驻外人员的全球人力资源管理的八个关键
有关人员必须对全球人力资源计划有所了解，以便人力资源政策向这个方向调整；
公司的外国服务政策应该是一套指导方针，而不是严格的规则；在将员工派外的同时，应保持国内公司文化；
开发全球性预算评估，以对总成本进行估算；
对候选人做有效的评估；
委派的任务和期限应事先说明；
驻外人员和他们的家庭必须接受就任前的指导和培训；
必须设计并执行一个继续培训程序，以利用员工的全球性经验；
离任人员及他们的家庭必须接受离任指导培训。
