国际商业银行战略管理模式与指标体系选择
编者按：自80年代以来特别是进入90年代，战略管理成为各国银行业在自由化、证券化、国际化、市场一体化过程中，应对剧烈的外部环境变化的重要手段。尤其是在各种类型的国家和地区银行业危机和动荡频繁爆发、信息技术革命迅速发展的条件下，如何完善和改进商业银行的战略决策，不仅成为银行生存发展的基石，而且是防范金融风险、保持银行体系稳健发展的关键。我国银行业正在面临着信息化和加入WTO的机遇与挑战，应充分借鉴西方商业银行战略管理的经验教训，加强我国银行的内部管理。
一个成功的商业银行战略计划，一般包括三个组成部分，即业务策略、风险管理和内部控制战略。业务策略是商业银行根据市场发展状况的分析以及自身的特点所提出的业务发展规划，它是实现银行目标的最基本的手段；银行可以根据自身的现状和未来发展目标提出短期、中期和长期的业务发展方案。银行的发展过程实际上也是一个挑战风险、管理风险，并从中榨取利润的过程，所以如何进行风险管理，实现收益最大情况下使风险尽可能地达到最小的目标，也是商业银行战略计划的重要内容。完整意义上的商业银行内部控制制度，是相对中央银行等金融监管当局的外部监管制度而言的，它侧重于微观个体的安全与效率；良好的内部控制能发挥出比外部监管更深刻、持久的作用，并因此成为有效宏观金融监管的基础。银行通过正确使用精心设计的业务战略理性规避资金风险和有效实施内部控制制度来使自身的价值得到保证和体现。
国外商业银行加强管理的发展过程，已经经历了70年代以前的资产管理，70年代以来的资产负债管理，以及80年代中期的资产负债风险管理三个阶段。在这三个阶段的发展过程中，尤其是80年代以来，商业银行积极引入工商企业的管理经验，包括市场营销管理和战略管理。就战略管理来看，80年代中后期普遍使用风险—收益财务模型战略管理，90年代以来普遍采用经济增加值模型战略管理，目前战略管理的创新表现在战略管理与信息技术的结合，在此基础上新出现的战略管理模式有三维战略管理、平衡记分卡战略管理。
1．风险-收益财务模型战略管理及其指标体系
这个战略管理模型是国外商业银行在80年代末和90年代上半期的主导模型。我们可以用下面的简图说明此模型：
资本系数（EM）=资产/资本
资本回报率 不可控的影响因素：环境
资产回报率（ROA）
可控的影响因素：支出控制
水手管理、贷款利率、产品创新、
多角化管理
策略风险、技术风险、经营风险
风险（RISK）
资产负债表风险：信贷风险、利率风险、外汇风险、流动性风险
ROA可以再分解为两部分：利差(PM)和资产效率(AU)，即ROA＝PM*AU，其中利差＝净利息收入／总资产，资产效率＝总收益／总资产，它表示一个单位的总资产可以产生的总收益，
所以ROE＝EM*PM*PM.
把ROE的数学期望值E(ROE)，EM的倒数CAP和ROA的方差σROA综合起来考虑就形成了风险指数RI(risk index)。RI＝[E(ROA)十CAP]／σROA。风险指数RI可从账面上显示出银行风险状态，风险指数低则表明银行的风险较大，而风险指数高则表明银行所冒风险小。
这种模型的优点在于，根据银行的财务报表将银行的效益性、安全性和流动性紧密结合，实现了经营业绩与风险控制的有效组合。目前我国实行的是以四大国有商业银行占主导地位的银行体系，结合当前我国社会主义市场经济发展初期的经济、法律、社会环境、金融宏观调控体系及商业银行自身制度建设现状，我国的银行业采用这种战略决策系统较为有效。
2．经济增加值模型战略管理及其指标体系
公司的经济增加值(Economic Value Added)是指公司的市场价值。对于上市企业来说，衡量企业价值大小的最有效的尺度是股票市场价值的高低，如果银行是上市公司，其市场价值就是公司股票的市场价值。如果银行没有上市，它的经济增加值就是各业务扣除资本成本的回报。银行经济增加值的计算公式是：EVA＝(ROA—WACC)*资本额，其中ROA是资产回报率，WACC是加权平均资本成本，即为债务成本与股权机会成本的加权平均，有的银行在使用这个指标进行战略规划时，往往采用内部转移定价的核定价格。
经济增加值战略决策系统在美国银行业已得到广泛应用，成为目前美国商业银行战略管理的主导模式。一般来说，银行财务指标注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点。为了使财务指标更为精确地反映银行业绩，人们发展并采用了经济增加值模型。
经济增加值战略规划的具体规划过程被分为两个阶段。第一阶段是计算各业务单元的经济增加值，可分为4步：第一步是计算银行业务单元的“经济资本”，即各业务单元直接或间接使用的资本，包括为未来潜在的收益所投入的资本。第二步是计算各业务单元的税后利润，即各业务单元在过去或预计的未来可以收到的现金利润流。第三步是计算各业务单元的资本成本和债务成本。债务成本比较好计算，业务单元的全部债务的平均利息率是计算债务成本的基础数据之一；业务单元的资本成本应根据资本市场的机会成本或内部收益率指标确定。第四步是根据计算经济增加值的公式计算业务单元的经济增加值，如果其经济增加值的贴现值大于零，则是可以投资的业务。第二阶段是根据公司的使命和战略目标，在即定的经济增加值目标下分配资本，选择内部调整或外部调整的各种战略措施，最终形成银行整体发展战略。
利用银行经济增加值进行战略规划，最主要的工作是将公司的财务资料调整为现金流。目前国际银行业之所以主要利用经济增加值战略模型，主要是因为兼并收购战略成为银行谋求发展的战略。但是采用经济增加值模型也有很大的难度，主要在于银行作为具有网络特点的企业，内部关联交易和成本分配非常复杂。目前国际银行业主要采用基于活动的成本方法(activities—based cost)和资金库转移价格定价法。我国银行要采用这种方法，应对内部组织架构和成本核算进行必要的调整。
3．三维战略模型与指标体系
虽然经济增加值模型采用现金流折现来预测当前价值，试图使财务分析更注重向前看，但是它仍然基于现金流，而不是基于改进现金流的行为和程序。为了配合银行组织架构、管理风险与业务流程的变化，准确的绩效评估指标的定义也需要改变。一般而言，绩效评估指标必须具备几项重要特点：简单、与作业活动密切结合、可以执行并且对于战略的执行有所助益。绩效评估矩阵正是平衡不同绩效评估指标(成本、品质与时间)，并连接客户、产品和业务流程的战略工具。
表1 绩效评估矩阵的要素
客户
产品
业务流程
成本
客户收益测评
基于活动成本法的产品收益核算
流程改造后成本减少幅度
时间
是否达到客户时间要求
开发新产品的时间、新产品上市时间
各环节时间的定量要求
品质
客户对银行品牌、服务满意度
安全性
出错率合理性
绩效评估矩阵可以使管理者着手了解及建立绩效评估指标，用以平衡价值及服务，从而与公司的策略目标及外部客户关系管理和流程改组相配合，为银行带来战略管理的新视野和新方法。在这个战略模型中，银行为自己的战略确定了维度并制定了分数值：在客户亲密度(customerinti—macy)、产品领先程度(product leadership)和运营先进程度(operation excellence)3个方面，根据市场调查和内部分析，以总分值为100划分三者的具体分值，从而确立战略目标的测度标准。例如，香港汇丰银行注重运营效率和产品领先度，因此建立了后线集中处理中心，以改组内部流程达到战略主导目标；渣打银行优先追求客户亲密程度，因此特别强调对员工沟通和营销能力的培养，在客户方面投入的人力和财力是最多的。在确定了战略内容及其重要程度以后，银行还注重从价值衡量的3个标准：成本、时间和品质出发，确定5-7个主要绩效考核指标，用来衡量战略实施的绩效。
在这个战略模型中，银行已经把产品创新和内部流程重组作为自己重要的战略追求目标，反映了新科技革命对银行的影响的极端重要性：信息技术可以通过提高内部效率和银行对市场的敏感程度为银行带来效益。汇丰银行在实施后线集中处理以前，每一个前台人员需要4个后台人员为之提供服务，在实施后线处理集中后，后线处理中心的服务人员可以减少3／4，这充分反映了一场正在进行的银行业革命，银行业已经从劳动密集型的产业转向智力密集型和资本密集型的产业。这场革命对我国银行业提出了严峻的挑战，也为我国银行业提出了发展的机遇，关键在于银行高层决策人员能够把握这个发展机遇，迅速提升我国银行业的素质。
4．“平衡计分卡”战略模型与指标体系
由罗伯特．S．卡普兰领导创造的“平衡计分测评法”不仅包括了财务测评指标，这些指标能揭示已采取的行动所产生的结果，而且还利用涉及顾客满意程度、内部程序及组织的创新和提高能力等3套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这3方面的活动又推动着未来财务绩效的改善。这套战略管理模型，克服了单纯用财务指标评估公司绩效的缺陷，采用产品质量，消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，全面反映银行经营现状与发展前景。更为重要的是，平衡计分法解决了传统战略决策中一个严重的缺陷：即不能把银行的长期目标与短期行动联系起来，不能把组织总体目标与个人目标联系起来。
“平衡记分卡”战略模型的两个重要特征是：第一，把内部目标分解为客户、员工创新、产品、财务等4个方面，高度重视组织人力资本要素，把财务看成是银行目标的结果。第二，把组织的不同层次纳入战略考虑范围，区分了银行总体、业务单元和员工个人针对战略目标的具体行为和绩效考核指标，称为“平衡记分卡”。它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张表格之中，可以使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作，发挥整个组织人力资本的巨大潜力。其战略指标体系可以通过表2反映出来(表中指标仅为举例)。
表2 平衡论分卡战略的指标体系
客户
创新
内部
财务
公司总体
客户满意度
产品、服务、管理
流程
投资收益率
职能部门
准确说出客户的最主要的需求
产品安全性 (出错率)
成本下降？％
成本管理效率
业务单元
客户流失率
在* *时间内开发?产品
是否满足需要
经济增加值
员工个人
客户开发率
对产品开发的建议
完成一笔业务的时间
个人收益率
平衡计分卡战略管理引入了4个程序。第一个程序是“说明远景”，它有助于管理者就银行的战略 达成共识。第二个程序是“沟通与联系”，它使银行管理者能把他们的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三个程序是“业务规划”，它使银行能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四个程序是“反馈与学习”，它能为银行提供进行战略学习的能力。平衡记分卡战略管理需要知识管理的支持，要求公司必须具备不断学习、创新的能力。
银行战略管理模式的选择要考虑三大要素，银行高层管理者的价值趋向、外部环境特征和内部资源约束。银行高层管理者的价值追求，是追求银行规模、银行收入还是银行价值，银行管理者的追求不同就会带来银行选择不同的战略管理模式。影响银行选择战略管理的外部环境，主要包括推进战略管理的方法成熟度、信息技术条件，还有同业普遍采取的战略管理模式。资源约束包括物质资源(人力、财力和物力)和无形资源(管理、信息和品牌)，银行往往根据自己不同发展阶段、自己的规模和实力来选择自己的战略管理模式。
（编摘自《经济导刊》）
战略是高明的，但你能付诸实施吗？
Claudio Aspesi
对任何公司而言，最佳战略就是指能够付诸实施的战略，在你选择一项战略之前，请思考一下贵 公司有哪些行之有效的经验。能源和制药两个行业的经验表明，有一种评估企业战略和企业实力两者是否相适应的新方法。
为一个企业制定正确的战略，其管理者必须对一些问题作全面的考虑，诸如企业的竞争形势、顾客的潜在需求、资本市场、规章环境、本产业的结构以及竞争对手的优势和弱点。要制定一项真正成功的战略，不仅要求管理者深入思考上述基本要素，还要考虑企业把选定的战略付诸实施的能力。然而，企业在探讨战略时，往往会忽略把它付诸实施的因素，因为企业管理者未能把实施看作全局的一部分。这类企业失去了选择的机会，即在“第二最佳”战略(企业有能力很好地付诸实施)与理想战略(虽很理想，但可能要求很高，企业根本不具备把它付诸实施的能力)两者之间作出明智的选择。
我们对不同行业的许多企业进行了研究，旨在了解企业的成功是否与一种结合能力有系统的联系，这指的是把企业的先天能力与实施战略所需的能力有机地结合起来的能力；而企业的失败是否与缺乏这种结合能力有关。我们针对计算机、电信、电子和运输等面临着重大战略决策的行业进行了鉴定，在这些行业中，我们考察了40家公司实施战略的做法。这些公司都执行着基本完善的战略。换句话说，这些公司的战略并不是以有缺陷的假设为依据，这些假设涉及市场现实(消费需求)或竞争的基础(如成本状况的重要性)等。
战略基本上可分两类：转换型战略和经营型战略。采取转换型战略的公司面临着很大的不确定性，战略目的在于改变行业的游戏规则，并必须应付顾客、渠道或竞争的挑战。而采取经营型战略的公司面对的不确定性程度较低，多数公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。
实施这两类战略的技能大不相同。在实施经营型战略时，公司必须着重依靠常规的措施，例如利用生产能力或生产率，依靠顾客服务之类的基本做法。与之相反，转换性战略要求公司利用不充分的信息，及时就产品或市场的优先重点、技术投资、企业制度结构和行业伙伴等方面作出有选择的决定。
一家公司很少能兼备实施经营性战略和转换性战略两种技能。
如果一家公司缺乏必要的实施技能，诸如经营一家世界级工厂或懂得如何选择购并对象等技能，那么无论哪一类战略都是行不通的。此外，实施经营性战略和转换性战略的技能两者虽不是互相排斥的，但一家公司很少能兼备这两种技能。总之，这两类战略要求高级管理层关注的重点不同。对经营性战略来说，要建立优越的内部生产能力；而对转换性战略来说，则要在行业发展和市场方面具有非凡的见识。这两类战略还要求不同的组织支持(一类要求杰出的一线生产行为，另一类要求杰出的战略决策)；要求不同的实施方法(一类要求高度线性的方法，另一类要求以选择为基础的方法)；以及要求不同的监督方式(一类要求高度系统化地追踪效益目标，另一类要求追踪情况发展和计划并应付意外事故)。更重要的是，一旦某家公司具备两种战略实施技能之一，那就不能轻易改换，因为两者大不相同。这就说明，为什么企业战略和企业实际能力这两方面的结合是决定战略成败的关键因素，而这一点往往为人们所忽视。
在我们取样的40家公司中，有16家效益不佳(股东回报率为下四分位数)，尽管它们的战略按上述定义来说是基本完善的。而其他公司具备了实施所选定战略的技能，事实上，有24家公司效益良好，获得了上四分位数的回报率。
我们在本文中将研究两家能源业公司和两家制药业公司的经验。虽然这四家公司采取的战略大不相同，但它们却在大致相同的时间里取得了成功。它们所选择的战略与它们的基本技能密切相符，因而能够很好地付诸实施。
一、能源业
在美国和其他地区，天然气和电力工业经历了迅速变革的年代。当调控当局开放市场，给予用户新的选择时，那些为用户服务因而在竞争中受到保护的垂直型综合公用事业的历史模式便趋于衰落。
这一变化的步伐和程度还不很清楚，就好比产业发生混乱时，竞争的反应各不相同；在这种情况下，一家公司究竟应该采取经营型战略，还是转换型战略呢?两家大型能源企业杜克能源公司(Duke Energy)和安然公司(Enron)的成功事例表明，这两种战略都行得通。
过去10年中，这两家公司获得了上四分位数的股东回报率，安然公司为22％，杜克公司为15％，而能源业(电力和天然气)的平均指数只有11%。据密执安大学商学院和美国质量控制学会(American Society for Quality Control)编制的指数，杜克公司是全国发电成本最低的公司之一，是用户最满意的头号公用事业。据《幸福》杂志1997年企业声望调查，在431家公司中，安然公司在创新方面名列榜首。
经营性战略和转换性战略本身都是基本完善的，因而无须从理论上推测哪一种战略更好。重要的经验在于，杜克公司和安然公司都干得很好，因为它们选定了它们能够很好地加以实施的战略。杜克公司的经营性战略反映了该公司建造和有效地经营电厂的能力。而安然公司的转换性战略则非常符合它在风险管理、达成交易和财务方面的技能。
杜克公司
杜克公司的核心实力在于它建造和经营有效益的发电厂以及发展或获取有用的技能。1997年，杜克公司的发电成本为每千瓦小时3．3美分。比美国平均发电成本低15％。杜克公司创造的世界记录是，只用25天为威斯康辛电力公司的波因特湖滩核电站(Wisconsin Electric Power's Point Beach NuclearStation)更换了一台蒸汽发电机。
因此，杜克公司选择了一项能发挥它的传统实力的战略也就不足为奇了。结果，它成功地进入了电力的设计、施工、经营和维修业务领域。杜克公司的全球扩展重点——国际市场的发电项目，同样也是建立在该公司核心能力的基础之上的。事实上，杜克公司一向不愿意超出这一范围，例如它选择的战略是在不确定的美国电力零售市场上不做出重大的转移。
杜克公司的成功说明在经营型战略中掌握正确衡量标准的重要性。成本／业绩措施是公司高层管理者们议事日程的重要部分，是公司各级管理人员专注的工作，而具体资产和组织单位的经理们的职责则是负责衡量他们的业绩。以市场为导向的措施诸如顾客满意度和会计管理等，也要系统地予以指派和监督。
其他许多公用事业部门现在也企图提供综合服务：发电、交易、输送管道与线路以及能源零售。然而，杜克公司决定集中向零售商供应(通过发电或交易)出售给用户的电力。杜克的方案认为，供应能源是实际的、独立的业务，它使杜克公司将来不致失去具有吸引力的零售机遇。虽然这种看法也许有风险，但杜克公司在重点实施中获得了利益。
杜克公司近几年三任首席执行官都认识到建立或购并技术和商务能力的重要性。在Bill Lee的领导下。1989年杜克公司与美国最大建筑公司之一Fluor Daniel公司建立了50—50的伙伴关系。这笔交易增强了杜克公司在设计、建造、经营和维修矿物燃料发电厂和核发电厂方面的能力。Lee在1994年退休，把领导权交给Bill Grigg。Grigg继续加强了杜克公司制造低成本发电机的地位。他除了建立为广泛的各类用户提供设计、施工、项目管理、建造、经营和维修业务外，还让杜克公司参与几项国际项目，在所有这些业务中，Grigg力求发挥杜克公司建立和经营有效益的发电厂的核心能力。
然而，Bill Grigg的最大成就是1997年6月的“泛能源”(Pan Energy)合并项目。这是杜克公司能够识别和取得重要互补能力的另一事例。“泛能源”天然气管道业务给了杜克公司向用户提供广泛产品的能力。通过与美孚公司建立“泛能源”伙伴关系，杜克公司还获得了除低成本发电能力以外的重要补充能力——天然气销售、作业现场服务和天然气管道。1997年RickPriory成为杜克公司的首席执行官，他在购买和开发美国发电厂方面作出了几项重大的投资。
对经营型战略来说，掌握正确的衡量标准是至关重要的。
在过去五年中，杜克公司在技术和经营能力方面补充了其对客户产生重要影响所需的综合销售能力。为了达到这种结合，杜克公司设计了全国客户管理项目，动员跨职能部门的协作组来帮助大客户寻找机遇和制订创新性的多产品解决办法。例如，在1997年，杜克公司拿出高于其他14家公司的价格，获得了一项管理特拉华州多佛市175兆瓦发电厂的合同。杜克公司的全国客户管理协作组把杜克公司和Fluor Daniel公司的技术和经营专业知识与杜克公司能源交易分支机构的交易和风险管理能力结合起来，为多佛市提供10年不变的电力价格。
安然公司
与杜克公司不同，安然公司谋求对行业进行演变，安然公司本是一家美国天然气管道公司。80年代中期，当其他天然气公司力图维持原有的制度保护时，安然公司采取了相反的做法。放开管制有助于产生天然气批发交易市场，安然公司在这一市场上占据统治地位。90年代初期，安然公司在电力交易市场放松管理时又采取了同样的战略。最近，安然公司又在电力零售市场上下了一笔大赌注，在基础设施和建立品牌上大量投资。安然公司还在欧洲、印度和拉丁美洲扩展业务。
在过去10年中，安然公司首席执行官Kenneth Lay经常试图改变能源业的规则。他认识到，为满足客户在交货、风险管理和价格方面的需求，需要提供新的产品和服务，于是他推动放松管制。90年代初期，安然公司通过在需要大量能源的国家里建造天然气管道和电厂的办法，在海外建立了新的天然气市场。与此同时，安然公司进入电力批发市场，击败了最大的电力公用事业公司，创立了巨大而成功的电力交易业务。
最近，安然公司在电力零售市场大力推动放松管制，并在放松管制还未通过时就开始向这一市场大量投资。安然公司再一次发现，可以通过提供具有高度竞争力的产品和服务，来改变游戏规则。尽管有些放开管制的市场放开的步伐缓慢，价格结构不合理(如加利福尼亚州)，迫使安然公司放慢步伐，然而安然公司在改变竞争基础方面仍然处于有利地位。
1998年7月，安然公司领导班子认为，在发展中世界存在着对水和下水道系统的大量需求，这个市场估计有3000亿美元，于是宣布安然公司将努力建立一项全球水业务。作为第一步，安然公司购并了英国一家水和水处理公司“Wessex Water PLC公司”。
安然公司通过从其他公司收罗人才，来支持它的前景战略。
安然公司从投资银行、商业银行、咨询公司和一流商学院收罗人才，以此来支持它的第一步前景战略。这些管理人才懂得以创新的方式解决问题和作出有重大影响的战略决策。例如，当安然公司开展天然气销售业务时，它提出了建立天然气库的创新观念。有了天然气库，尽管环境很不确定，它能保证公司向独立的电力开发商提供价格固定的合同。安然公司通过不同时间和风险的联营合同把公司的风险降到最低程度。尽管天然气库本身并没有起飞，但联营合同的主意使安然公司能够把它们转化为财务合同。
二、制药业
在90年代以前，制药公司一方面在发现和研制新药上大量投资，另一方面积极向医生推销，以此获得吸引人的回报。专利保护降低了价格竞争的水平，而医疗保险又使消费者对价格相对敏感。药品的品牌完全凭任医生挑选，而医生的选择在很大程度上受到制药公司推销范围的影响。
到了90年代，出现了一种由制药公司和雇主签约，从而提供给雇主固定费用的医疗制度，使过去的做法面临结束的威胁。当制药中介公司(Pharmacybenefits—management companies)参与到竞争中时，交易模式开始有所改变，它们帮助大集团公司管理成本，鼓励医生选用低成本药品，而不管药品的品牌。这些制药中介公司为它们自己及其合作客户攫取制药业的部分利润，从而给制药业造成利润下降的压力。在90年代初期，这一威胁更加明显，因为克林顿政府公开倡导可控制的医疗模式，结果使制药公司的价格份额大幅下降。
两家主要的制药公司辉瑞公司(Pfizer)和利利公司(Eli Lilly)对可控制医疗制度的到来采取两种大不相同的战略。辉瑞公司基于它在研制和营销方面的传统实力，采取了经营型战略。而利利公司则采取了转换型战略，购并了一家大型制药中介公司来建造它自己的产业。从1992年到1997年，这两家公司都创造了高额的股东财富，利利公司年利润率为40％，辉瑞公司年利润率为35％，而制药业的平均年利润率只有28％。许多制药业专家认为，这两家公司都为未来建立了良好的地位。如果说这两家公司有什么经验的话，这就是：它们各自的技能决定了它们所选择的战略及其成功的实施。
辉瑞公司
当利利公司和其他大制药公司如默克公司(Merck)和史克Smithkline Beecham公司下大赌注对制药中介公司进行投资时，辉瑞公司仍然坚持制药业的传统模式：优先进行营销和研制。在辉瑞公司的整个历史中，它以拼命工作和求实风格著称。人们认为，辉瑞公司的营销人员对许多医生的处方选择有很大影响；而辉瑞公司的研究部门非常出色，在制药业中的生产率和时间性方面居市场领先地位。据1995年制药业的一项调查，辉瑞公司的“新药研制开发组开发一种药品从提出概念到临床试用的速度比制药的平均速度——190人／年还要快1／3。”
辉瑞公司和利利公司都创造了高额的股东财富
辉瑞公司的首席执行官William Steere原是一名销售员，1959年进入该公司，在营销部门逐级晋升，他已全身心致力于建立制药业最具实力的营销队伍之中了。他个人的经验告诉他，新药的优点只有通过熟练的销售代理人介绍之后，才能在工作繁忙的医生那里挂上号。与制药业的趋势背道而驰，Steere把辉瑞公司在美国的销售人员从1990年的1500人增加到1997年的3467人。他经常雇用其他公司的人才。辉瑞公司目前拥有制药业在规模和人才上最强大的营销部门之一。辉瑞的营销部门采用优越的信息系统和技术追踪医生们的处方史，据此作出最广泛的营销努力。辉瑞公司的信息系统也促使高级管理层扩充其营销部门，追踪其业绩，并把业绩与报酬联系在一起。强大的营销能力是辉瑞公司的一项重要资产，它使辉瑞公司获得其他公司生产的几种主要药品的联合推销权。
当Steere于1991年任辉瑞公司首席执行官时，他从前任Edmund Pratt手中接过了已大力投资10年的研究和开发部门。辉瑞公司雇用了许多制药业中最有经验和才能的科学家，向他们提供可观的报酬以及无与伦比的从事先进研究的机会。研究组制定了高效率的管理流程，包括关于早期营销投入的规定和提供实际成果的绝对承诺。
许多其他制药公司不愿取消可疑的研究项目，但辉瑞公司在研究项目的每一开发阶段都有严格的管理制度。研究组采用“步骤图表”，表明在药品的每一开发阶段手头应有多少项有前途的药品可以弥补损耗率。这些建立在机器统计模式基础上的图表，帮助科学家努力取得良好的业务成果。这种管理办法加上每年递增18％(制药业平均年增长率为9％)的研究开发预算，使产品渠道得以充实。
辉瑞公司提供了一个极好的例子，表明企业领导人怎样才能够认识到他们的企业在哪些方面是行家里手，并运用这种认识去建立高明的战略。辉瑞公司遵循的是制药业的传统做法，注重营销和研究。这种经营型战略固然不如产业大改组的做法那样吸引人，但它同样取得了令人羡慕的回报。
利利公司
与William Steere不同，利利公司1993年以来的首席执行者RandallTobias是制药业的外来者。Tobias原是AT＆T公司的前任副董事长，自1986年起任利利公司董事会的独立成员。他为利利公司选择的转换型战略——重新考虑公司的业务重点，并愿意在未来制药业中重新定位。这一点成为公司最高领导班子的力量所在。
Tobias清楚认识到转换战略带来的特定挑战，他建立了两个管理委员会。一个委员会负责日常经营管理，另一个是政策委员会，负责高层战略导向。Tobias任政策委员会主席。政策委员会的每位成员也在经营委员会中工作。这种安排帮助Tobias在从事日常经营活动的同时，重点关注战略日程并领导转换的过程。
Tobias为一家主要的制药中介公司“PCS Health Systems”化费了40亿美元，以期能利用这项与利利公司的优势无关的新兴产业。这一做法表明，转换型战略在性质上是有风险的，因为制药中介公司的出现并没有像预计的那样使制药业重新改组。其部分原因是，美国联邦贸易委员会对制药公司的垂直一体化持怀疑态度。此外，许多医院和医疗计划都是制药中介公司的客户，它们认为这种垂直一体化有其潜在的自相矛盾性。制药公司拥有制药中介公司是否具有战略意义显然还是个问题。这种不确定性迫使利利公司于1997年注销了大笔有关PCS的交易。然而，利利公司过去五年中优异的财务业绩表明，首席执行官的战略是完善的，因为这一战略还涉及许多其他领域。
Tobias在公司内部提拔业绩优异的人员，并从外部聘请人员，建立起一个得力的领导班子。他还重新审定了利利公司的业务构成。当Tobias接管公司时，公司不仅经营核心制药业务，还经营动物保健、化妆品和医疗器械。Tobias放弃了大多数非核心业务。最主要的是，他放弃了医疗器械业务，将其创造性地让产易股，获得10亿美元现金。第一步，利利公司建立了一家名叫Guidant的独资分公司，并把这家分公司20％的股票在首次公开出售时售出，以建立股价。6个月以后，利利公司又将该分公司其余80％的股票出售给利利公司的股东，以换取利利公司的股权。事实证明，这一措施是一项高明的战略举措，它使Guidant公司有了一个好的开端，为利利公司的核心业务提供资金，并腾出管理时间和精力投入盈利性业务。
利利公司放弃的其他实体有：日本Elanco公司(生产农产品和空胶囊)的50％股权；利利硬胶公司(Eli Lilly Hard Gelatin)的胶囊业务，售得亿美元；IVAC公司(医疗和外科器械)，售得2亿美元。与此同时，利利公司实施购并以加强它的核心业务：收购Somatogen公司13．5％的股权(2000万美元)作为开发和推销血液代用品的战略合伙的一部分；收购Sphinx公司100％的股权(7200万美元)和Millennium Bio Therapeutics公司18％的股权(2000万美元)，旨在使利利公司具备先进的识别顺利的化学试剂的能力。1997年利利公司加速了技术交易的步伐，建立了获取有前途的产品和技术的关系网络。
利利公司擅长及时作出这类证券决策。一切转换型战略都要求公司作出艰难的战略选择，诸如领先进入新兴市场的投资、技术投资以及建造还是收购等等。尽管对利利公司的某几项投资还难以作出判断，但利利公司早些时候达成的交易表明，该公司依靠战略联营和关系，正在创立强大的制药业证券结构。
Tobias改组了利利公司的传染病、癌症、心血管、内分泌和神经科学等五个医疗领域的职能结构。在这些领域中，利利公司有强大的实力和巨大的尚未得以满足的需求。在改组过程中，Tobias还重新评估了利利公司总的成本竞争力，通过提前退休计划裁减了4000名员工。这一计划的主要目标有二：一是精简多余的雇员；二是清除那些不适应转换型战略的人员。裁员是自上而下推行的，迅速实施，旨在发现和提拔业绩优异的员工，这些人在通常环境下是不能获得晋升的。这些人事决策使转换型战略一开始就跃进一步。
经营型战略和转换型略都能在同一产业和同一时间里获得成功。
William Steere发扬高度集中和讲求实际的企业传统，奉行制药业的传统战略。而Randall Tobias则提出一项成功的创新与改革前景，发挥愿意采取步骤走出围墙的企业冒险精神。这两位领导人的成功表明，企业只要集中力量干它能够干好的事，就获得成功。在许多产业中，正确的道路并非惟有一条。战略的选择和评估，离不开公司把战略付诸实施的技能。能源业的杜克公司和安然公司以及制药业的辉瑞公司和利利公司的事例表明，不论经营型还是转换型战略，都能在同一产业和同一时间里取得杰出的成果。
然而，这并不是说永远没有一条惟一正确的战略。例如，在80年代和90年代初，沃尔—马特(Wal—Mart)公司通过它在信息技术、物流基础设施以及一线实施方面的优势，把折扣零售业务改为纯经营型战略。就整体而言，奉行转换型战略的公司失败了。与此相反，在生物工程和电子商务方面，转换型战略是惟一成功之道，至少在今后几年内是如此，因为这些领域的产业结构反复无常。
最后，有时企业的高层领导必须力求取得优异业绩，并同时重新考虑企业的整体业务，这就是说要同时执行经营型战略和转换型战略。很少有公司能做到这一点。然而，福特汽车公司和英国航空公司最近这样做了。这种特殊情况总是伴随着高层领导人的更迭，英国航空公司更换了首席执行官，而福特公司则在高级管理层引进不少人才。新的领导人通常要实施为期几年的改革计划。
尽管有一些例外的事例，我们认为大多数公司如果把战略选择看作是一种有可能付诸实施的艺术，那就可以从中获益。一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。重要的是，战略的选择要符合公司的具体情况，能满足公司的财务目标，能最佳地适应公司高级领导人的能力、公司的组织技能、公司的风险管理办法以及公司的监控系统。
