企业如何留住核心员工？
解决方案一：2006十大管理实践之：关键人才管理
关键人才的界定
谁是企业中的关键人才？不同的公司给出了不同的答案。
在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。第二，在继任计划中（沃尔玛所有的管理人员都设有继任人），那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。第三，所有在任管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些，是沃尔玛重点关注的人群。
而伊利集团给《世界经理人》的回答如下：他们是人才市场的稀缺资源；他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。
中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。
可以看出，关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响，从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。关键人才在企业中一般占到10%-20%，并且这部分人的名单每年都在变动之中。
更个性的发展规划和成长空间
为了吸引和保留关键人才，跨国公司和领先的中国企业为他们提供了一流的发展平台，他们参与各种发展计划，有机会承担重大的工作任务。在企业，他们像不断成长的大树，而不只是一支只为企业燃烧的蜡烛。
2006年，伊利引进中欧国际工商学院培训课程对高层管理人员驾驭国际企业的综合管理能力进行培养；并通过建立伊利商学院、伊利-利乐专业学院对关键人才进行系统的、有计划的培养。沃尔玛中国的培训课目非常完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，应有尽有。
除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一的重点关注。沃尔玛中国为关键人才度身订做发展计划，在计划里，会告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。比如如果觉得一个员工在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。
在另一家领先企业伊利那里，每个关键人才的发展也都有详细计划。在明年，伊利将推行“三个一”自我提升计划，包括关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划。
这样的一对一的关注不只表现在度身订做的未来发展计划，还表现在对日常工作和生活的关心上。沃尔玛有一个“良师益友计划”（Mentoring Program），这个计划基本上涵盖了公司所有的关键人才。公司设有导师库和弟子库，导师与弟子进行一对一的交流。为了保证这个计划的质量，沃尔玛会安排各种培训，告诉他们怎么做才能使得他们相互利益的最大化，并经常设立会议，让他们交流彼此的最佳实践。
王培说：“通过培训你得到的是感性的认识或者理论性的知识，但是通过一对一的沟通，可以把理论转化成实践，更带即时性与准确性。”弟子任何时候有困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议。
同样作为关键人才的导师也可以从弟子那里学习到很多东西，“比如了解现在的年轻人看问题的角度是怎样的，指导不同的弟子，也可以丰富导师的管理经验”。
为了使双向的沟通更有效，“一般我们不鼓励直接上司做导师，只要你认为这个人足够信任，而且有经验可以充当你的导师，都可以。”
这些培养与发展的计划体现在员工身上就是工作的进步与变化。伊利为关键人才设立了管理和技术两个职业发展通道，建立了不同层次的人才梯队，每一个关键人才都可以根据自己的专长，自主选择职业发展方向。
这也是在管理关键人才的发展时非常重要的一个方面，就是公司要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯（ladder）与职业格子（lattice）并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展。总体上说，工作对他们来说，意味着更多的选择和可能性，而且他们有机会从事重大的有影响力的工作。这对于保留关键员工的意义在于，如果企业可以提供他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。
更重金更创新的激励
培训与发展计划本身就是对员工非常好的激励。在像沃尔玛这样的国际大公司，80%以上的管理层都是内部提升，再加上公司快速发展，关键人才的提升速度也相对较快。这对关键人才都是很有吸引力的。
当然，薪酬福利以及股权等物质层面的激励必不可少。“虽然在外界看来沃尔玛善于控制成本，但是对关键人才还是比较舍得花钱的，沃尔玛是花钱花在刀刃上。”王培认为，在薪酬福利组合方面，沃尔玛还是有很竞争力的。而伊利集团为关键人才提供的各种形式的福利项目已经超过40项，其中既包括养老医疗等法定的福利项目，还有带薪年休假、子女入托补贴、子女商业保险、生日贺金、旅游补贴、子女营养补贴、取暖补贴、外派员工配偶生活补贴等，非法定福利项目占全部福利项目的比例已达到85%。
同时，为了激励关键人才，伊利还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公务补贴、股票激励、健康体检、总裁特别奖、技术进步奖、管理创新奖、星级员工奖等特别激励项目。
在长期激励方面，股权激励是流行的方式。今年10月中兴通讯公布的首期股权激励方案，其激励股票的有效期为5年，其中前2年为禁售期，后3年为解冻期，获得股票的员工，有权在后3年分别以20%、35%、45%的比例，对所持股票进行申请解冻出售。这实际上是通过延期补偿的方式来锁定关键员工。
比物质激励更进一步，领先的跨国公司还擅长利用其他创新的激励方式。沃尔玛的做法是用企业的平台帮助关键人才建立自己的社会网络。每年沃尔玛会举办高峰会，根据不同的主题让不同的关键人才参加。沃尔玛发挥自己辐射全球的优势，邀请不同国家的企业高层和各领域的专家参会。高峰会上既有严肃的话题，也有轻松的部分，比如今年11月的高峰会的主题是“全力以赴”（making the most），会议邀请了香港科技大学的教授来讲领导力的话题，还请了瑜珈老师展示锻炼的要点，也有内部人员关于员工发展方面的演讲。在大会期间还会有自有品牌的展销活动。
关键人才可以利用这样的机会，遇到旗鼓相当的同事，认识想法得到共鸣的朋友，或者与资深的专家建立联系。
平时，沃尔玛也经常举行各种研讨会，让公司的关键人才有机会坐在一起探讨工作，分享各自领域里的经验。“他们可以在这样一个平台横向沟通，网络的建立对他们是很好的激励。”王培表示。
沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里（Peter Cappelli）认为这样的社会网络是留住关键员工的一种有效方式，“员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，可以创造一种社会纽带把员工们‘捆绑’在当前工作中。”
深入人心的企业文化
为留住关键人才，企业有时给他们远远超出他们关心的东西，以确保企业在一定时间内的安全。包括上面所提到的薪酬福利发展机会等等。
但是对保留他们更具根本性意义的是公司文化的影响，优秀人才长期留下的愿望一定是来自内心深处。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力，关键人才对公司文化从心理上越认同，那么他留在这里的愿望就越强烈。
伊利的董事长潘刚曾表示，伊利对人才来说不只是工作，而且是精神和价值上的归依。这就是文化的力量。
王培不只一次地提到过沃尔玛的文化对人才保留的影响，她说：“外面总会有一家公司出得起比你高的薪水，很关键的是，沃尔玛本身的文化和价值观，对我们员工的影响是很大的。它真的是用文化影响人，关心人。”
尊重个人是沃尔玛的三大基本信仰之一，他们及时肯定员工所做出的成绩，有不足则给予指点。这样的文化落实在每天的工作当中，体现在领导人的身体力行中。沃尔玛推崇员工是合作伙伴，公司的重要信息，都会跟大家分享，加强人才对公司的归属感。公司还通过一对一面谈，通过人才评估中心以及外部的评估公司等等各种特别的途径了解关键人才的愿望，了解他们他们最关注的问题是什么，公司怎么样给予解决。
王培说，沃尔玛进入中国十年，已拥有很多工作十年的员工，这很不容易。即使有些员工会因为个人原因必须要离去，也仍然认为沃尔玛是一家值得他长期服务的公司。
最后需要提醒的是，企业在管理关键人才的过程中，要注意与普通员工之间的平衡。特别是在服务性的行业中，第一时间服务顾客的员工可能不是企业的关键人才，但他们是直接产生经济效益的一拨人，对他们同样不能忽视。比如在沃尔玛，对普通员工和关键人员，都有培训与发展体系。关键人员可能会有某些精华课程，但是对普通员工，同样也有岗位培训、技术培训等不同的培训内容，同样有发展的职业通道，现在的一个普通的收银员，有一天可能就是关键人才库中的一员。
解决方案二：留住核心员工的三步曲
“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。
界定核心员工
为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。
绩效标准 在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。
对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。
绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的"双高员工"。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。
战略标准 入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。
同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。
替代性标准 按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。
如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。
明晰核心员工的动机需要
根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。
根据翰威特咨询公司"中国最佳雇主"调研小组在2003年对18,714份员工调查问卷的数据分析结果，驱动不同年龄、不同工作类型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有：职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等。截至目前，国内外所有的研究都表明，员工所关注的因素均未脱离赫茨伯格激励－保健的双因素理论。但有充分的证据显示，即使在上述几个方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心员工的流失都很难避免。
哈佛商学院的心理学家蒂莫西·布尔特（Timothy Bulter）和詹姆斯·沃尔德卢普（James Waldroop）经过长达12年的研究，提出了深层志趣（deeply embedded life interests，指人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，他们与人们的性格交织在一起，密不可分。）的概念，总结出了与员工流动密切相关的8大深层志趣，分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。同时，两人通过大量的实证数据发现，对于知识型员工，深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种工作可以让人们得到快乐，这种快乐常常能转化为对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免人们辞职。
在上述显性因素得到满足后，只有所从事的工作与他们的深层志趣互相契合时，员工的流失率才会真正下降。这些深层志趣即为潜在的需要。2005年中央电视台推出的"最佳雇主"评选活动的一个核心理念就是"快乐工作"，在众多的"快乐因子"中，深层志趣这一潜在需要就是驱动员工快乐的核心源泉。
留住核心员工
急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才，挖人、被挖、反挖已成为组织必须面临的常态，这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能，最终决定员工流动的是市场，而不是企业。企业可以消除影响员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力。企业所能做的就是有效降低核心员工的流失率。
持续完善公司的人力资源系统 完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。
工作雕塑，满足深层志趣 完善的人力资源系统只提供了降低员工流动的必要条件。在"挖人"与"反挖"的博弈中，各方的招数层出不穷，就连曾被奉为"金手铐"（期权或其他滞后报酬）的留人方式也被"黄金问候"（golden hellos，以签约奖金来买断金手铐）轻松化解。针对留人难的现状，蒂莫西·布尔特和詹姆斯·沃尔德卢普两位教授在深层志趣的基础上提出了工作雕塑的概念，通过识别核心员工的深层志趣，为其量身塑造职业发展道路。由于深层志趣的模糊性，工作雕塑给管理者带来了极高的挑战性，用两位教授的话就是要求管理者同时扮演侦探和心理学家的角色。
根据两位教授的研究，实施工作雕塑最为关键的环节就是识别员工的深层志趣。为更系统地识别深层志趣，最好将工作雕塑纳入到正常的绩效评估当中，直接主管通过与下属的绩效面谈来发现并挖掘下属的志趣，在确定下属的深层志趣后，为其度身定制职业发展道路，合理分配工作。
适合的才是最好的 最佳雇主在吸引员工时，并不是瞄准最贵的、能力最全面的员工，而是尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼丽嘉酒店在招聘员工时，使用一个叫作优质选拔程序（quality selection process）的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内，即使教育背景或工作履历再好，也不会被聘用。
另外，诺和诺德（中国）公司在新员工入职后，对新员工的各个方面--尤其是价值观方面--进行严格的培训。培训结束会进行严格的考试，如果成绩不能符合公司的要求，公司仍然不会录用。
基于公司价值观和文化的选拔，提高了员工与公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流动的概率。
降低流失后的损失 在强大的市场吸引力面前，很难保证核心员工的不流失。有效的措施只能降低核心员工的流失速度，将流失率保持在合理的范围之内。因此，企业应当适应核心员工流失所带来的影响，并尽可能减少流失所带来的损失。
实施外包，避免留人问题。如摩根公司（）与几家信息技术公司合作建立了顶峰联盟（Piannacle Alliance），并将自己的信息技术工作外包给顶峰联盟，不但有效提高了公司信息技术的效率，而且也不用再为挽留流动性极高的IT人士而大费脑筋。
工作简单化和标准化。韩国三星集团研发部门的员工最初因技术的全面性成为同行业猎取的对象，造成大量的工程师流失。为此三星按照研发流程对工作进行了简单化和标准化的处理，降低了流程对于某个员工的依赖程度，形成了员工对于流程的依赖。一方面，使以前掌握全面知识的员工只掌握某一模块的技术，市场竞争力大大降低；另一方面，即使员工离职，公司也可以在很短的时间内进行人员补充，进行简单的培训后即可进入角色。
招聘而非挽留。越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重核心员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在爱尔兰，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，因为有很多大学源源不断的为电子企业培养合格的工程师。通过招聘工程师，这些公司不但可以获得最新的技术，而且相对于老员工来讲，对于新员工只需支付较低的工资。
解决方案三：留住员工的七个秘诀
高绩效员工离开公司通常是领导者不愿意看到的，"他们为什么会离开公司？我们哪些方面还做得不够，没能挽留住他们？"了解离职背后的原因可以帮助公司找出存在的弊端，避免重复出现人才外流，领导者通常都十分重视。
那么，获得人们肯定的最佳雇主是怎样留住优秀的员工呢？《》日前发表文章《顶尖公司留住员工的秘诀》（Why Employees Stay: Top Companies Share Their Secrets），从领导者风格、公司文化方面分析了成功企业获得员工高忠诚度的七个秘诀。
1、领导者平易近人。企业的领导者对大部分的员工十分熟悉，他们广开沟通之门，接人待物和蔼可亲，对员工一视同仁。软件公司SAS的创建者吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）就是这样的一个典型，他经常走出办公室，帮助员工解决遇到的代码问题，积极推动公司的软件代码发展，维护软件应用。
2、推崇公平原则。如果不能受到公平的对待，员工会毅然剪断与公司的联系，离开公司。公司可能因此遭受损失，因为员工因不公平待遇会产生报复行为，比如带走公司物品，不愿意分享自己的观点，不提供服务，消极怠工等等。而优秀的公司则在公平方面做得十分到位，使员工得到受尊重的感觉。
3、勇于打破现状。当某些陈规旧习制约公司的发展时，优秀公司提倡员工打破现有的条条框框，允许他们发表自己的看法，自由地去发问。
4、人性化地对待员工，而不是把他们看成干活的机器。SAS公司提供工作生活服务中心，帮助员工解决遇到的棘手问题，包括抚养孩子和照顾老人。SAS的领导人认为当员工得到公司的帮助后，就会更加轻松、高效率地为公司工作。
5、 打造愉快的工作氛围。他们会采用各种方式让员工感觉身心愉快，事实上，他们将幽默也作为核心的价值观之一。
6、让员工认可工作的目标和价值。优秀的公司并不仅靠薪水和奖金来留住员工，他们为员工设定有价值的目标，让他们感觉到工作的意义。他们的工作已经不仅仅为公司提供发展的动力，也服务于社区和大众。
7、与员工建立稳固的联系。优秀的公司成功地与员工建立六种商业关系，最主要的三种关系是公司、主管和同事，后三种是工作、职业发展和客户。这种联系起始于双方大方向的一致，并且在雇员的工作经历中得到延伸。
解决方案四：留住精英员工
力求在市场上有与众不同的表现Ezenia!公司，不仅在其产品线上表现如此，而且在员工的眼中也同样如此。该公司人力资源主管Barbara Colangeli与其老板、首席执行官Khoa Nguyen密切合作，确保员工是公司中最重要的内容。在竞争激烈的互联网世界中，Ezenia!深知顶尖的技术人才可能瞬间被挖走。为保证核心人员不至流失，Colangeli和她的部下不断设计一些令人惊奇的事件，提高公司员工的福利和补贴，并且组织一些令人难忘而有趣的活动，这使该公司明显区别于竞争对手。
每一季度，员工都会被召集起来，了解公司的发展情况。他们所了解的信息不仅包括组织的财务状况是否健康，还有首席执行官和高层管理者直接传达的关于公司发展方向等内容。会上经常颁发员工荣誉奖，每次会议通常会有某一特定的主题。
例如，2000年5月，Ezenia!租用了一艘名为"奥德塞"的豪华游艇，将全体员工送往波士顿市区的阳光地段，在波士顿港开始一次为时三小时的旅行。该次航行的主题为"我们在旋转"。那次的季度会议在游艇上召开，使员工既有机会外出活动活动，又获得了首席执行官和管理层关于组织新战略的信息。每一员工都获得一枚指南针，提醒员工公司在获得成绩和向前发展之时，他们的作用有多重要。
Colangeli和她的人力资源团队经常在总部为员工准备一些即兴节目。她们还定期为员工设计"惊喜的一天"。例如，在一个炎热的夏天，你可能看到一个冰淇淋卡车在音乐的伴奏下停在Ezenia!的门前。公司的播音器中会传出通知，让愿意享用冰淇淋的员工免费到外面的车上去拿。
Colangeli总结其留住员工的途径说："概括说来，员工会为他们所取得的工作成果感到兴奋并期待获得回报。他们必须对公司感觉良好。至于每日的工作时间，必须有适当的机动性。如果你适当灵活地对待员工，他们会加倍给予公司回报。"
像Ezenia!的Barbara Colangeli和Khoa Nguyen这样的管理者已经认识到，如今已不再是雇主市场。由于多数组织曾经面临过劳动力短缺状况，经理们必须为招募和留住有能力的员工付出更多的努力。如今，如何高效管理员工已经成为经理们的一项重要课题。
通常，留住员工与招聘被视为互不相关的两码事。然而，这两者却紧密联系、难以分割。一个组织可能备有精心计划的、成熟的招聘计划，然而一旦员工被公司雇佣，如果他们发现组织环境不如人意，由于他们在劳动力市场上有选择余地，公司将发现这些员工又在寻觅他职。人员流动产生的严重影响是企业营业额严重下降。
研究、书籍和调查已经揭示了关于杰出的公司如何进行招聘，更重要的是如何留住核心员工的方法。
报酬和福利必须具有竞争力
如果贵公司的薪水与竞争者（或该市场）无法相提并论，那么你就别想在人才争夺战中赢得精英人物。报酬绝对是竞争中的重要筹码，如果竞争对手高出一筹，那么你将面临困难。这是坏消息。幸运的是，在人才战中也有不少关于薪水和福利的好消息。
尽管在薪水的竞争方面没有什么不同，但那些能够提供福利和培训等项目的公司更能占据有利地位。多项研究表明，报酬并不是精英雇员在寻找雇主是所考虑的首要问题。Giga信息集团就对这一发现深信不疑。
"我们不断地改善工作环境，非常关心许多不明显的、与工作无关的员工生活问题。"Giga的人力资源副总裁Sandra Casey Buford说，"通过关心我们员工生活中的各个方面，努力在公司中建立认同感。我们认为，要达到保持员工忠诚的目标，仅有报酬是不够的。这需要有一套完整的方案和深远的理念，确保每位员工的贡献都很重要，作为个体，每位员工都极具价值。"
给予职业发展机会
那些招聘和留住员工的公司非常清楚，所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如，实习、工作交流以获得更多技能等）。人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。
吉列（Gillette）公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。该公司综合资源经理Deborah Perry说："人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。"
"在任何环境中，人们都需要得到尊重和具有归属感。这关系到对员工持续的教育。在吉列公司，我们不断地利用资源执行计划，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。"
同时，员工应该充分了解公司对他们的期望，他们的业绩与期望相比是高效的还是无效的，如何才能保持或提高业绩。将绩效管理和发展视为周期性的，它是一个渐进的过程，包括目标设定、绩效考评和连续反馈。
企业领导言传身教
质量管理理论认为，不少人已将技能发展的责任视为前提，并相信可以通过组织的方式得以完成。明智的和远见卓识的领导传播思想，并能将言谈转变为行动。他们的愿景明晰地传达至每位员工，多数人为此欢欣鼓舞，渴望成为获胜团队中的一员。像西南航空公司的Herb Kelleher和通用电器的Jack Welch就是这类典范。他们不仅通过语言和身体力行传播组织的愿景，他们还让其直接领导下的经理们高唱组织的颂歌。
这些组织的员工对公司的方向非常明了。他们知道自己的工作和贡献将推动组织前进的步伐，同时也非常清楚公司如何帮助他们实现个人和职业目标。
多数公司都会为其在客户中的良好声誉和品牌形象津津乐道。然而，很少有公司站在员工的角度考虑这一问题时还有如此良好的感觉。公司得以吸引客户的东西也许并不能够让员工愿意承担更多的工作。
"雇主主导和选择"的定律已被改为，一个受目标员工尊重的雇主是因为他提供更好的机会、回报和报酬等，这与瞄准市场机会的个人和职业价值系统完全吻合。换句话说，这个雇主对人们极具吸引力，人们因此选择为他而不是其竞争对手工作。
设计一个好的雇主主导和选择运动包括创作一句口号。麦当劳的口号是"一份能让你无所不在的工作"。每个公司都应设定一句口号，能够代表公司整体形象和阐明能为申请者带来什么。
如今劳动力市场的主要特征是，培育精英员工并与他们合作，使他们留下来并成为公司的一部分。必须发掘留住员工的更有效的方法。如果你认为取代一个离职员工的代价只是应付的工资，那么你需要进行重新思考。事实上，人员流动的成本非常昂贵，它包括与该离职员工相关的各种成本，以及那些引入和适应新员工所产生的成本。这需要你自我训练，能花费时日计算一个精英员工离职的实际成本。
解决方案五：保留关键人才的方法
“我已经在公司服务十七年了，神州数码有很多像我一样工作超过五年的同事，他们都有一枚金色标徽。”神州数码集团人力资源总经理王桂迎扬起了别在衣领上的神州数码金色标徽，自豪地告诉我们：“神州数码所取得的成绩无不依赖于‘人’，我们引以为豪的‘神州数码人’。”
在激烈的人才竞争中，神州数码吸引并保留了大批的优秀人才，目前在全国有8,000多名雇员，其关键人才流失率每年仅在2%—3%。
在与联想拆分后的发展历程中，神州数码经历了不同规模的内部结构调整。目前业务主要包括分销、系统集成、IT服务和自有品牌产品。在分销领域，神州数码已经连续十年在中国市场排名第一，市场份额超过50%。去年，神州数码又将“变革、创新、成长”定义为未来发展的三个关键词，但组织结构调整、管理体制变革容易引起人员的流动，神州数码如何能够保持如此低的关键人才流失率呢？
寻找同路人
“神州数码人”有什么特征？
说到神州数码人的特质，首先要了解神州数码的企业文化，它是每个员工都遵循的行为准则，是凝聚员工的精神力量。2005年，神州数码将企业文化总结为：企业家精神、信守承诺、成就客户、勇于创新和开放合作，前两项是最显著特征。我们强调企业家精神，是指让每个员工像企业的拥有者一样，立意高远、永不满足、不断设立新的目标并且去执着追求，不达目的不罢休。
如何培养员工的企业家精神和信守承诺这样的特质呢？
在招聘过程中，神州数码就注重寻找“志同道合的同路人”，通过多种招聘渠道吸引认同神州数码企业文化、有能力在神州数码发展的人才。员工进入神州数码后，我们更加重视打造员工的价值观。比如在建立企业家精神方面，我们强调两点：一是给自己设立有挑战性的目标，二是勇于承担风险。从组织单元来说，我们的目标分为：公司的战略目标、部门目标和个人目标；从时间维度来说，有中期目标、年度目标和季度目标。在两个维度的衡量下，形成员工个人每个季度的工作目标。公司的战略目标都是有挑战性的，那么分解到每个人身上，同样有一定的挑战性。
但这一目标必须是合理的。每个目标的设立，都有数据分析做支撑。举个例子，我们会分析国家宏观经济的增长，分解到各个地区经济的增长，厂商的增长，竞争对手的增长，市场容量的变化，以及我们占有的市场份额，在此基础上，计划每个团队应该承接的目标，然后确定在团队中个人的目标是什么。
当目标与员工的能力存在差距时，如何处理呢？
当目标与个人能力有差距的时候，首先团队将与员工共同分析这一目标是否合理、如何提高个人能力，然后安排相应的培训，同时协助员工在团队中完成目标。直属领导将督导目标的执行，发现工作过程中的问题，帮助员工找到解决问题的方法。神州数码强调在团队中完成任务，强调团队合作。我们有计划有组织地让有潜力的人才经历不同岗位的锻炼，通过观摩其他人的工作，参与项目性工作，不断提高自己的技能。
在神州数码的企业文化中，信守承诺，即说到做到被广泛认可。对目标的承诺，如期完成目标的员工，会有很强的荣誉感，这是一种精神鼓励。另外，一些激励、晋升、奖惩也与信守承诺有关。这样，企业形成了以目标为导向的高绩效文化。
系统发展人
在团队中帮助员工发展，完成有挑战性的目标，还有其它促进员工发展的方法吗？
神州数码非常重视职业通道建设，最先从技术人员开始，设计了项目管理、架构师、咨询师、系统工程师等不同职业序列，把目前4,000多名技术人员归入序列中来，而每个序列又有不同的层级。员工根据意愿和能力，申请走什么样的序列。公司方面，会根据不同的层级开展评审，比如三到四级时，有公司评审委员会审核员工的能力与贡献，完成评审后，会有相对应的不同级别的薪资、福利和培训等回报。到2007年，神州数码全面开展职位序列的设计和应用，推广到营销、职能等部门。职位通道的建设，让员工看到了不同的发展未来。
前几年，我们有个金融行业的通道项目，为配合其它工作，项目经理突然被调离。这时候，一个工程师主动向公司提出申请，他认为自己能够带领团队完成领导工作。公司对他进行了全面考核，认为他技术能力可靠，且又对项目管理岗位感兴趣，可以让他尝试走到这一职业序列中来。他接受了公司的岗位培训，了解项目经理的核心指标、考核体系等等，另外，项目总监帮助他完成角色的转换。后来的工作证明，这个员工发展得很好。
在神州数码，还有员工成长轨迹档案，保存在公司ERP信息系统中，它包括员工在公司的任职经历、岗位变迁、在不同岗位上业绩表现、每年的绩效目标和完成状况，奖惩状况等等细节。这是公司人事决策的参考。
打造没有天花板的舞台，不拘一格提拔人才，是我们的人才理念，我们希望每个员工能在自己的岗位上做到最好，同时清晰的知道自己下一步往哪里发展。职位序列是构建这一舞台的基础。
我们不求全才，不要求每个员工完美，但要清楚不同的岗位要求什么，每个人和岗位的匹配性，尽量让每个员工做自己最擅长的事情。
那么如何让员工与岗位匹配呢？
岗位要求是很复杂的问题。不同岗位的特征不同，比如销售岗位，需要有很强的成就感、人际关系能力，而有些操作性岗位，则要求员工细节取向。在招聘中我们就对员工进行优势测评，了解员工的性格特征。我们还有对岗位能力的测评，如360度测评等，了解个人基本特征和素质是否与岗位合适。但岗位要求不是一成不变的，业务高速发展时期和低谷期不同，我们都会区别对待。
针对晋升到领导岗位的员工，神州数码如何培养他们的领导力？
神州数码一向重视领导力的培养，公司针对经理、副总、总监、总经理等不同的管理层，设计了不同的培训，围绕战略管理、业务管理、人员管理三个维度，采用进阶式的课程培训。以战略管理为例，经理的战略课程以计划制定、计划执行为主，副总、总监以战略理解、战略执行为主，总经理以战略制定为主。经理直接带员工和团队，他的整体培训就会以人员管理课程为主，副总、总监以业务管理为主，总经理则以战略管理为主。
感情留住人
IT企业为适应市场，寻求最佳的发展方式，面临不同程度的内部结构调整，神州数码如何在这一过程中留住关键人才？
神州数码能够确保关键人才的低流失率，原因很多。公司快速发展，有大量的人才需求，首先给员工提供了事业发展的舞台，这是吸引住关键人才的根本。
我们有个总经理，今年三十岁出头，在加入公司的时候，是一个普通的咨询顾问，后来IT服务部门需要人，他就转了过去，结果他在进公司的第二年做到经理，第三年做到副总，第四年就成了总经理，他称自己是火箭式成长。我们破格提拔他，是因为他的能力，他最突出的特点是在服务客户的过程中，总是能抓住客户自己都没有意识到的问题，然后提供解决方案，受到认可。他带领他的团队一年完成了1,000-2,000万的收入。在神州数码，我们有三十左右个这么年轻的总经理。
另外，公司每一次调整，也提倡团队合作，团队作战。在组织变革前，公司都会组织不同层面的论证、规划，让大家统一认识，对调整和变革达成共识，公司很注意让大家参与到对未来发展的设计中，对变革、调整有拥有感。
神州数码还用感情留人，针对员工的情感需要，比如被认可的需求，公司设立各级、各种奖项机制，把各方面表现突出的员工筛选出来，让员工知道公司在关注他们在工作中的表现，他们在日常工作中的默默无闻的贡献，公司都能关注到。比如去年，我们在深圳的一个项目，因为任务重，信息台要求专家支持解决的一些问题，得不到迅速反馈，影响了客户的满意度。为了解决问题，项目组请来了一位业务熟练，并且有很好的协作精神的员工。这位员工一方面积极和客户沟通，一方面协调各个方面的专家对各种疑难问题进行解答。在两三个月的时间里，她一直及时地处理信息台的问题，定期给客户反馈，直到让客户满意。项目组的领导看到了她的成绩，表扬了她，还授予了她“优秀员工”的称号。另外，项目组还向公司汇报了她的情况，这位员工对此充满了自豪。
公司还积极打造员工的归属感，神州数码组织了各种各样的俱乐部活动，让员工之间建立起情感纽带。神州数码格外关注员工的健康，每周一三五下午都请合作医院来到公司办公，帮助员工解决日常健康问题，看病、开药，节约了员工大量的时间。而针对一些特殊情况，公司还成立了员工互助会，由员工自愿参加，自行管理。会员每人每月缴纳十元钱，形成互助会基金，由专门的委员会管理，只要在互助会章程内，发生困难的时候，都可以运用互助会的基金实施帮助。这有效地帮助员工建立安全感。
神州数码在很多细节之处关心员工，得到员工认同。比如说，公司为方便员工生活，在公司楼下设立了价格很优惠的洗衣店，员工在上下班时，就可以将家里的衣物送来清洗；公司还专门在办公楼里开了超市，让员工下班时就可以将做晚饭的材料带回家；今年，楼下还新增加了健身中心，有十多项体育项目，员工在休息时，就可以跳健身舞、做瑜伽、打拳击、打乒乓球等等，缓解工作中的紧张，增强体质。这些都得到员工的赞同。
神州数码在变革中留人的方式
·在招聘时就注重找到合适的人。企业家精神和信守承诺是神州数码人最显著的两项特征。
·在调整中给予员工更多的发展机会。重视职业通道建设，员工可根据意愿和能力申请走不同的通道。
·对员工的贡献及时做出认可，关注员工日常工作中默默无闻的贡献。
·通过互助会、俱乐部等活动，给员工以归属感和安全感。
·在细节之处关心员工。在员工就医、健身、洗衣购物等诸多生活细节之处为员工提供方便。（©
核心员工想走，企业该咋办？
案例背景：
某公司总经理赵某正为几份辞职报告发愁，提出辞职请求的分别是公司技术总监钱某、销售经理孙某、采购主管李某和车间工人周某，他们都要求在一个月内将手头工作交接完毕，尽快走人。
其实，赵经理最关心的是技术总监钱某和销售经理孙某的去留。因为孙某掌握了公司中心城区绝大部分重要客户的信息，而且与其中相当多的客户关系良好，一旦离职，有可能带走大批客户。钱某是公司技术方面的最高负责人，不但掌握了公司的几乎全部技术机密，而且这种类型的技术领军人才极为稀缺，再找这样的人才并不容易。
面对这个两难选择，赵经理一时间陷入了沉思……
案例分析：
我们认为，在实践中，作为人力资源总监应该按以下思路和方法来解决该问题：
第一、选择保密沟通
员工选择辞职，必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么辞职，辞职的目的是什么，以便对症下药。
通常，在与员工沟通前，应进行充分准备。首先，要注意选择合适的人；其次，注意选择合适的时间和地点，这两点的选择以保密为首要原则，这样能给员工改变主意的余地。最后，要推断出员工辞职的几种可能，并且要针对推断的结果制定不同的谈话策略，以增强谈话的成功率。
在与员工沟通时，要推心置腹。初次沟通时，应侧重从员工的角度出发，以咨询为主，尽可能全面的掌握员工辞职的真实原因。二次沟通前，要进行人才价值评估，衡量该员工为单位带来的效益，及外聘同类人才的成本，从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本；二次沟通时，从公司的角度出发，以陈述为主，尽可能地说明员工对公司的重要性及公司对员工的认可度，同时表明公司为留住员工而愿意支付的成本。
在与员工沟通后，应主动联系员工，了解员工的想法，同时也为公司制定下一步策略争取时间。
第二、把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司
这一点在沟通失败后重点采用，但是在实践中，一般从核心员工提出辞职时便开始行动，它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且，通常核心人才流失，内部提升的方法很难凑效，因此，应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。
通过上面两个方面的工作后，一般会产生三种不同结果：1.该员工继续在本公司工作；2.公司通过内部提升选拔工作替代者；3.公司通过外部招聘选拔工作替代者。
无论出现哪种结果，这只是事件的解决，但是对于公司领导来说，显然应该考虑的不仅仅是事件的本身。如果该员工继续在本公司工作，则公司应兑现先前承诺，及时解决员工在沟通时提出的问题，并且采取相应措施淡化此次事件，将事件的负面影响降到最低。如果最终该员工还是选择了辞职，公司也应支持员工的选择，并且依法为员工办理相关的离职手续；同时要依法维护自身利益，积极地去完成交接工作，告之员工所应遵守的条约、规章制度等。
第三、完善劳动合同
劳动合同是在劳资双方权利和义务对等的情况下签订的，具有法律效力。一旦出现劳资纠纷，公司应积极利用法律来维护自身利益，而这一基础是公司必须首先完善劳动合同，在合法的基础上，明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项，公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务，从法律上保障公司的利益。
第四、定期开展工作分析
工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，它的作用是多方面的。首先，进行工作分析，能明确各个岗位的职责，从而能确定各个岗位重要程度，因此能定义什么样的人才是公司的核心人才。其次，可以根据工作分析的结果，开展薪酬调查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有竞争性的薪金待遇。最后，根据工作分析的结果，明确核心人才的绩效评估标准，建立弹性的工作机制。
第五、加强企业文化建设
良好的企业文化能加强企业员工的凝聚力，从而有效地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培养员工的凝聚力：
1.实行内部导师制，使公司员工之间形成纽带，在快速培养公司所需人才的同时，也增强了公司员工的凝聚力。
2.建立弹性的激励文化，即根据员工的需要设计不同的激励措施，包括物质激励和精神激励。针对核心人才应以精神激励为主。
3.尊重离职者，肯定离职者的成绩。这一点，容易被许多公司忽略，但是很重要，因为离职者有可能会成为公司将来的客户，也有可能将来会重新被公司聘用。同时，尊重离职者能培养员工对公司员工的认可度，从长远来看，还是有利于公司的战略利益的。
专家处方
由于4位劳动者的工作岗位不同，对企业资源的控制力不同，人力资本价值不同，在人才市场上的稀缺性不同，给这家公司带来的实际影响不同，所以处理方式也不尽相同。作为人力资源专业人员，在处理员工辞职时，应该做好以下工作：
做好离职面谈
在查询4位提出辞职请求的员工工作绩效情况和工作能力评估结果的基础上，开展“一对一”面谈，了解其辞职原因，并告之其劳动合同内容以及辞职需承担的责任。对其中的高绩效者或高能力者，特别是技术总监、销售经理等职位工作人员则应尽力挽留，这样可以让辞职员工体会到企业对他们的重视，同时让其他员工能感受到企业对他们的尊重。当然，这样做的主要目的是留住辞职员工，即使无法留住，也要尽可能做到“仁至义尽”，因为离职员工是公司未来再招聘的最合适人选。事实表明，与雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产效率比那些“新人”要高40%左右。据统计，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。
具体来说，对于技术总监钱某，可由总经理赵某亲自面谈；对于销售经理孙某，可由人力资源总监与其面谈，以了解钱某和孙某离职的真实原因，特别是离职后的去向。如果钱某和孙某希望放松一下或者是有私事要处理，公司可以与之协商，安排一个时间段的带薪休假，并保持联络，直到他们返回公司。如果钱某和孙某希望到非同业单位获得更好的职业发展机会，且去意已决，可以立刻批准他们的辞职报告。不过，可以要求他们在离职前帮助公司与人力资源总监一起考察接班人，办妥交接班事宜，如技术或信息的转移和传递等，并在完成违约责任清偿，如交纳违约金等之后，欢送辞职员工离职。对于采购主管李某，可由人力资源高级经理与之面谈；对于车间工人周某，可由人力资源管理人员与之面谈，了解辞职原因和基层可能出现的问题。
反省企业存在的问题，及时改善
在本案例中，由于这家公司未能进行前瞻性的人力资源规划，并且未能及时把握员工思想动态，致使在面对人力资源危机时，比较被动。因此，该公司应尽快完善工作规划，以有效预防类似情形的再次出现。
提高员工违约成本
应根据员工岗位差异与其签订劳动合同。一般而言，核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人力资源的相对稳定性；对于那些控制较多企业资源的员工，还需与之签订竞业避止条款。条款中的违约责任赔偿，应与年薪成正比例关系，或者续签较长期限的劳动合同，提高员工的违约成本。
构建知识管理系统
构建知识管理系统，规范操作流程，对工作进行分解和细化，减少核心员工对企业信息和技术的控制力，有效减少用人风险。同时，降低对任职者的要求，降低薪酬水准，缩小人工成本规模。
实行AB角制度
在一些员工流失率较高的企业，可以考虑实行AB角制度或者接班人计划，即A角以一类工作为主，B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或离职，B角可以及时代职或补缺。同时，每位员工必须培养自己的接班人，无法培训出合适接班人的员工将不得升迁。
