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人才的选,育,留,用
---专业的招聘及选才技
巧
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课程内容
招聘如何给企业带来竞争优势
招聘流程图
招聘渠道分析内部招聘及外部招聘
招聘成本预算及分析
招聘中HR与部门经理的具体分工
招聘中常见误区及避免方法
选才如何给公司带来竞争优势
面试过程中HR和部门经理的分工
面试的三种类型介绍
面试流程及每个流程的注意事项
半结构化面试主要技巧及实践
面试过程中常见10大误区及避免方法
心理测评
取证
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新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战
竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求
适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求
卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责
任
★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
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竞争优势的定义
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人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的
商业环境下，发掘和留住人才将成为竞
争的战场。正如体育团体积极网络最佳
队员一样，未来的商业组织也将为获得
最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家
将是那些善于吸引，发展和保留具有必
要技能，眼光和经验的人才并以此推进
全球业务的公司。
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
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你怎样挑工作？
1
2
3
4
5
？
？？
？？
？
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提高竞争优势的人力资源管理实践
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招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness)
吸引非常合格的人选
通过提供现实的工作预览来降低流失率
帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
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招聘规划流程
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内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统
(skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career
development system)
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员工内部招聘的优缺点？
优点？
缺点？
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外部招聘方法
报纸
招聘会
？？？
？？？
？？？
？？？
？？？
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员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
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招聘：HR vs 一线经理
HR
规划招聘过程
实施招聘过程
评价招聘过程
一线经理一线经理
辨认招聘需要
向HR传达招聘需要
参与向候选人传达信息
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为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人
描述公司在干什么
提供有关事实及数字
描述公司的历史
描述空缺的职位
描述工作环境
描述职业生涯发展机会
鼓励求职者提问题
怎样提供信息
提供现实的工作
预览
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选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率
减少培训成本
西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航
线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率
和顾客服务的更高水平。”
在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利亿
美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。
从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”
，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
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组织冰山
表面形式（公开的）
目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的）
态度，交往模式
群体作用
个性，冲突
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选才：HR vs 一线经理
HRHR
设计申请表格
参与面试
选择并实施心理测验
取证
参与雇佣决定
给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力
评估候选人
做雇佣决定
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雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象）
• 相信介绍信（人）
• 非结构性面谈
• 忽视情绪智能
• “真空”里的答案
• 寻找“超人”
• 反应性方法
• 授权失误
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选才所包括的内容
求职申请表
结构化面试
心理测试
取证
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面试的种类
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求职申请表
你的高见？
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面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合
面试的目标和维度
准备面试的步骤（结构化面试计划）
有效的面试技巧
怎样做可靠的总结评估
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第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用
降低流失率
？
？
与其招一只火鸡
再去教它爬树，
为什么不直接
招一只松鼠呢？
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收集集中的，与工作相关的信息
做完整的有关行为表现的记录
做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
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PART ONE：
行为表现和面试相接合
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什么是行为？
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
例子？
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好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能
容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲
聊”，更易确定谁最适合此工作
高信度，高效度
信息准确，容易作出有效的雇佣决定
更好的归类存档
准确的笔记有助于候选人间的比较
行为！行为！！行为！！！
行为？行为？？行为？？？
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基于行为表现上的结构化面试
容易使用（经过实践）
更加精确
候选者评价更好
有效减低流失率
有效增加绩效和创造力
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STAR方法
目 标
行 动
结 果
情景
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“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称
说话很有信心
明显的和其他一些已
知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上
或言语上迟疑
倾向于夸大自
我（我是最好
的之一）
语言流畅，但
象背书
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非言语的表现行为？
通
过
面
部
表
情
，
姿
势
，
手
势
表
现
出
来
的
和
言
语
行
为
一
致
或
不
一
致
的
信
息
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非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情
有
效
的
可
疑
的
罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的
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哪些不算是行为表现？
泛泛的描述：在XXX情
况下你通常会怎么做
？
模糊的判断：我确实
很擅长解决问题
关于将来的设想：总
有一天我会回到学校
里去
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考试啦！！！
哪些是行为表现的例子？？？
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PART TWO：
面试的目标和围度
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职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能
设立工作标准
所有同职位的候选人使用同样的标准
围度：
自我指导及自我激励
与别人和谐相处
交流技术信息
专业的行为举止
坚持及有说服力
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职位: 技术人员
围度
1
2
3
4
5
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职位: 部门秘书
围度
1
2
3
4
5
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职位: 人力资源部经理
围度
1
2
3
4
5
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职位: 研究开发人员
围度
1
2
3
4
5
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PART THREE
准备面试的步骤（结构化面试计划）
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面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
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面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？）
熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估
的尺度
确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
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寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任
我要做：
介绍自己，握手
确保双方座位舒适且对方看不到你的笔
记（强调记笔记的目的）
解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
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结构化面试
遵循定好的面试计划
系统化地探寻问题的答案
修改，重述，跳过，发展
直接在面试计划上记笔记
自然的口吻问问题
收集准确的行为表现的例子
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结构化面试
准备性面试
只集中问和工作最
有关的教育和经验
“指导”候选人阐
述和工作最相关的
教育情况
谈到以往工作是，
多问当时的意愿，
而非只问技能
行为表现面试
问“引导性”问题
适当“探寻”
总是“跟踪”
获得关于行为
表现的信息
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结束面试
允许候选人有足够的
时间问问题
提供给候选人关于职
业的基本描述
说明下一步的程序和
大概时间
感谢候选人
完成笔记
不要轻易许诺不要轻易许诺
你不确认的事！！！你不确认的事！！！
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PART FOUR
有效的面试技巧
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专
业
的
面
试
技
巧
问
能
获
得
行
为
表
现
的
问
题
做
完
整
的
关
于
行
为
表
现
的
记
录
倾
听
时
全
神
贯
注
掌
握
面
试
速
度
维
护
候
选
人
的
自
尊
意
识
到
你
的
非
语
言
性
暗
示
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问能获得行为表现的问题
行为性问题着眼于事实而非虚构
行为性问题帮助收集过去的工作表现
再次重申：
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行为表现问题的种类
引导
探寻
总结
直截了当
理论性的
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GOOD？POOR？
请描述一个你过去处
理的很困难的事情
结果是什么？
比如说？
那么你说的是？
告诉我你最近觉得无
可做的时候
你上次和客户意见相
悖时是怎样做的？
你喜欢一直很忙，是
吗？
你认为团队精神是怎
么样的？
？
？
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做完整的关于行为表现的记录
我们的记忆力不足以让我们
记住所有候选人的所有信息！
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做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录
让候选人知道你在做记录，但看不到写什么
如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完
不要犹豫不定，左涂右改
面试后在下一位进来前整理记录
可用缩写以保证速度
切不可当场下结论
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倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
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倾听陷井
打
断
谈
话
显
得
太
忙
只
挑
想
听
的
听
忽
略
非
语
言
性
信
号
只
看
细
节
、
事
实
，
忽
略
整
个
全
景
“
处
理”
信
息
不
当
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倾听技巧
注意非语言信号
聚焦于得到的信息而非评估
鼓励性
给人足够的时间思考
积极探寻有用信息
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掌握面试速度
当候选人：
谈得太多？
过于犹豫不决？
不专注与行为表现的事例？
想不出关于过去的例子？
您的高见？
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维护候选人的自尊
好处？
？
？
？
若做不好，
潜在的威胁
？
？
？
？
太棒了！ 哼！
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维护自尊
称 赞
重新导入正轨
事先建立的
良好关系
心领神会
事后建立的
良好关系
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意识到你的非语言性暗示
好处？
？
？？
？？？
当你：
赞许候选人提供了
你需要的信息
暗示候选人离题了
或不同意他的想法
你的思想无法集中
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提示：
不要让候选人看到你
的笔记
放松
身体稍向前倾
好的眼神接触
适当的微笑
适当的点头表示赞许
关键时抬一抬眉毛
允许停顿
适当的手势
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PART FIVE
怎样做可靠的总结评估
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评估程序
组
织
整
理
你
的
笔
记
确
定
你
将
衡
量
哪
些
围
度
总
结
候
选
人
在
每
个
围
度
的
长
短
处
打
分
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评估中的陷井
像我
晕轮效应
使用不相关的信息
忽视相关信息
相比错误
盲点
首因/近因效应
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心理测评
反应性测验
从给定的选项中选择，
如卡特尔16PF
操作性测验
对给定的刺激进行行为
方面的反应，如图片投
射测验
结构化面试
情境模拟
将被试置于某种情
境下观察被试的行
为，对其胜任特征
作出判断，如无领
导讨论，文件筐，
演讲，商业游戏
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Reference Check 取证
取证的目的
查询候选人的工作历史
查询候选人过去的工作
行为表现
收集额外的信息以备日
后联系
收集信息以补充或证实
候选人提供的信息反馈
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取证的准备工作
重新回顾简历及其它背景资料
收集初试及行为表现面试的信息
回顾取证计划表
挑选相关问题（如工作背景问题，
培训问题等）
对选出的问题量体裁衣，尽量获
得完整的“图象”
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进行取证
表明自己的身份
表明取证的目的及采取的方式
解释你将做记录，但将严格保密只作参考
从和候选人的关系问起，然后是工作历史及
其他方面，最后以问其他附加问题结束
问尽量多的问题以收集证据
如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话
感谢证明人 提供帮助
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切
记----
--
所
有
的
面
试
均
使
用
一
种
面
试
技
巧
尽
可
能
地
收
集
完
整
的
行
为
表
现
证
据
使
用
问
话
三
部
曲：
引
导，
跟
踪
探
询
及
总
结
直
到
取
证
完
才
做
完
整
的
评
估
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祝你成功！
