市场营销学案例库
第一章 市场营销概论
1、盛田的经营哲学
50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。
（1）为创名牌而努力
索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有美元。然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”
盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播电台，仅在纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。”
渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。
10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息告知东京索尼总部时，东京的回答是：接下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”
盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。”
对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直认为，这是他最成功的一次决策。
（2）盛田的经营哲学
后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了。
但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？另外，新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？
根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。
第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没说话，最后才忍住诧异和怒气道：“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解释了自己的理由。美国商人考虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。结果可谓两全其美。
（3）质量与赚钱
美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人就能办到的，这样便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的代理商。
起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。按盛田的想法，这时更应注重质量问题。可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱而生产低质量的产品。
分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国际公司的这种做法，更怕他们会使世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。为此，他向代尔盖尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。
为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯国际公司终止了合同关系。
在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公司，很多在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公司了解海外市场，并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不够理想，因为他们中很多都不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。
讨论题：
1．从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别？
2．盛田的经营哲学是什么？
3．从这个案例，我们应得出什么样的营销观念？
2、宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P&G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布进使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个基础上进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
讨论题：
1．宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
2．其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？
3、斯沃琪手表如何成为世界级品牌？
在全球制表业上，瑞士可称为元老。瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，制表业是瑞士国家的象征。其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。上世纪70年代，一场风暴席卷瑞士制表业，整个行业遭到严重破坏，以卡西欧（Casio）、精工（Seiko）、西铁城（Citizen）为代表的日本制表业，针对中低收入的消费者，采用数字技术，并且注重于低成本制造、普及性销售、大面积市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业损失惨重。在不到10年的时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。在1982年，两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄（Omega）品牌的SSAH公司和拥有雷达（Rado）、浪琴（Longines）的ASUAG公司，一年共损失亿美元，而这两家公司年收入仅为11亿美元。面对困境，从事咨询工作的德国企业家哈耶克（Hayek）提出：“我们能够再次成为世界第一”。为重振瑞士制表业辉煌，1985年，哈耶克和投资者收购了上述两家公司全部资产的51%。取得控制权后，哈耶克开始了缔造品牌神话的故事。
大胆进入低价市场
哈耶克首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一些的价格。市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。哈耶克认为：“这不是一个工资成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的问题”。哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”
哈耶克同样也在低档市场上寻求产品的差异性，跨过“经济型手表”门槛，进入“风格时尚型”，对低档市场进行细分，研究了年龄18-30岁的消费者。他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。年青人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化。
随后，哈耶克对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。例如，把手表零件从155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本从30%降到10%；保证质量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%。
促销上不落俗套
有了高质量和低成本的保证，在营销策略上，他又在表的命名上作起了文章，取名为“斯沃琪”。一方面这个名称在世界主要语言上，听起来都很好听，很好记忆；另一方面，这个名字也向消费者传达了休闲、时尚、自在的感觉，全球消费者都易接受。促销上不落俗套，设计了一个巨大的斯沃琪手表条幅，长达152米，却传达了简单的信息：“斯沃琪——瑞士——60德国马克”。该条幅从德国商业银行总部大楼（法兰克福最高的摩天大厦）悬挂在东京的银座。消费者开始喜欢这种表了。
同时，哈耶克又采取了如下举措：限量生产，建立斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请他们参加俱乐部的活动；鼓励经销商创立斯沃琪手表博物馆，为斯沃琪手表收集者举办活动，并特制有纪念意义的手表；设计创新，简单的塑料斯沃琪表，被精心设计的手表外形和表带所替代，有些手表的创意来自毕加索等艺术大师。90年代，斯沃琪通过合作创新，在设计上加大力度，使斯沃琪手表成为消费者生活的一部分。
其实，对于消费者来讲，一款斯沃琪手表就是一份纪念品、一段历史、一件工艺品、
一份情感的寄托。1983年到1992年间，斯沃琪手表销售量更上一层楼，突破2亿块。这对任何一种新产品来讲这都是了不起的壮举。哈耶克及其合伙人，当初收购所花的亿瑞士法郎，现在已增值到50亿瑞士法郎。更重要的是，斯沃琪手表成为世界级的品牌，瑞士制表业延续了百年的辉煌。
从哈耶克成功塑造斯沃琪手表品牌的历程中，我们能够得到什么启示呢？
改变了消费者对手表的使用习惯。在1983年哈耶克推出新表以前，多数人一辈子用同一快表。手表永远只体现可靠的计时功能。哈耶克说服他们在不同场合，为不同目的而戴不同式样的手表。
细分并锁定目标客户群，即18-35岁的消费群，甚至扩展到崇尚年轻心态的中年人。哈耶克给予斯沃琪手表加注了情感。不仅是高质量的产品，更是一种有滋味的招人喜爱的装饰品，像耳环或领带一样。这给戴表者一种反传统的独特形象，并传达了“时尚、刺激、情趣、纪念、高质量、低成本”的信息。
差异化营销。在低价位市场，斯沃琪以独特饰物的形象出现，在消费者心中与同样低价的日本、香港手表区分开来，做到了差异化营销，让消费者觉得“不同”而购买。而购买。而国内有些企业不知如何与竞争对手形成差异，或者仅在物理属性（外现，配方等）上进行相比。斯沃琪手表这一定位优势不无借鉴作用。
对成本的再认识。根据哈耶克在前期所作的售价调查，瑞士手表的品牌可以降低消费者对价格的敏感性。哈耶克能过工艺制造改进，将劳动力成本从30%下降至10%，从而节省了整体成本。
讨论题： 斯沃琪手表成功的原因都有哪些？
4、从“面粉”到“面包”
美国皮乐斯堡面粉公司成立于1869年，从成立到20世纪20年代以前，这家公司提出：“本公司旨在制造面粉”的口号，不讲究市场需求特点和推销方法。
1930年左右，该公司发现，在推销公司产品的中间商中，有的已开始从其他厂家进货，销售也随之不断减少。为了扭转这种局面，该公司第一次在公司内部成立了商情调研部门，并选派了大量的推销人员，同时更改了口号：“本公司旨在推销面粉”，而且非常重视推销技巧。
然而，各种强有力推销方式并未满足顾客经常变化的新需求，1950前后，该公司经过市场调查，了解到战后美国人民的生活方式已发生了变化，家庭妇女采购食品时，日益要求多种多样的半成品或成品，如各式饼干、点心、面包等，针对市场需求变化，这家公司开始生产和销售各种成品和半成品的食品，使销售量迅速上升。
1958年以后，该公司又进一步成立了美国皮乐斯堡销售公司，着眼于长期占领市场。
讨论题：
结合以下案例，分析该企业在不同阶段分别奉行的是什么营销观念，各自的特点是什么？
第二章 顾客价值与顾客满意
1、联想挖掘大客户终身价值
“20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受《成功营销》记者专访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。”
从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。有数据表明，“集成分销”策略经过几个月的运作，已经在大客户市场中发威。联想正在从对手嘴里全面抢回失去的蛋糕。
关注客户“终身价值”
“我们内部建立了自己的商机管理系统，我现在每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析，就是去拜访客户。” 在蓝烨看来，联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。“我们针对大客户，不仅仅是销售渠道变了，而是企业各个环节都变了。产品、营销、销售、供应、售后服务，从企业资源这块看，我们对零散消费者和大客户打造的五个价值链完全不同。”
从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为实质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。
“VIP模式”的优势
“和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势，”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。”
首先是产品线的区隔。
与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户对产品的稳定性、安全性等具有较高的要求，同时还要求较低的价格。大客户的个性化需求必须用定制服务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供于大客户市场。
其次是服务体系的区隔。
在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VIP级服务。如对大客户出现的售后服务问题，会挑选最优秀的工程师上门服务，而不是像对普通用户那样就近派员。对一些重要的大客户，联想甚至提供“驻厂工程师”服务。
除此之外，巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“我们在全国有3000多个服务站点。在全国30多个城市，能够承诺48个小时修好。”蓝烨底气十足，“即使是到县一级，也有70％能够做到同城维修。”
双重界面锁定大客户
联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。“戴尔的流程、价值链很优越，但人员流动性太大，导致短期行为比较多，”蓝烨这样评价联想与戴尔大客户市场模式的不同，“而我们通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户。”
在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合同进行，而并非与代理商争利。
在与代理商的合作上，戴尔通常都采用“按单合作、下回再说”的方法。而联想通过签署合作协议的方式，从法律上保障了与代理商合作关系的稳定性，“我们跟渠道商之间都签了一年的法律协议，正常情况下还会续签。”蓝烨表示。
无论是对大客户，还是渠道商，联想大客户市场“VIP模式”关注的都是“长期价值”和“深度开发”，强调一种共同利益的和谐构造，并在重整竞争力的过程中实现联想、渠道商与客户的三赢。
讨论题：
1、什么是顾客终身价值？联想挖掘大客户终身价值是基于什么理论？
2、从联想的做法来看，请思考如何维持和发展与大客户的关系？
2、香格里拉的营销之道
香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容：
香格里拉饭店与度假村是从1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲的主要城市得以迅速发展。其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一，它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地。香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。
香格里拉有8项指导原则：
1．我们将在所有关系中表现真诚与体贴；
2．我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务；
3．我们将保持服务的一致性；
4．我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；
5．我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触；
6．我们确保决策点就在与顾客接触的现场；
7．我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境；
8．客人的满意是我们事业的动力。
与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉与众多的航空公司推出频繁飞行旅行者计划"。入住香格里拉酒店时，客人只要出示频繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数或累计点数，如：每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的500英里的优惠，美国西北航空公司、联合航空公司500英里的优惠。其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，泰国航空公司等。另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和优惠，如：香格里拉担保的公司选择价格。
顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。香格里拉饭店的回头客很多。饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进行私人的交流。饭店要在2000年之前建立一个"顾客服务中心"，这个项目建立后，客人只需打一个电话就可解决所有的问题。与原来各件事要查询不同的部门不同，客人只需打一个电话到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客。在对待顾客投诉时，绝不说不，全体员工达成共识，即"我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么是错。"让客人在心理上感觉他"赢"了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的结局。每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在服务的心理效果上满足顾客。香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务。如对日本客人提出背对背"的服务：客房服务员必须等客人离开客房后在打扫整理客房，避免与客人直接碰面。饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务的依据。
讨论题：
1．分析香格里拉饭店的营销观念。
2．香格里拉饭店在顾客满意方面采取了哪些措施，你有何启示？
第三章 市场营销环境
1、家乐福败走香港
继1997年底八佰伴及大丸百货公司在1998年香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的四所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？
家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两方面来分析：
1、从其自身看
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20多家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2、从外部看
第一，是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二，是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参与这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
讨论题：
1、你认为家乐福败走香港的真正原因何在？
2、你如何看待“入世”后世界零售巨头大举进入中国，中国本土零售商的竞争环境？
3、家乐福败走香港对中国大陆零售业的发展有何启示？
4、入世”后中国本土零售业应当如何与世界零售业巨头竞争？
2、追求挑战的“百事可乐”
在美国饮料市场上，作为防御者的可口可乐长期处于领先地位，而作为进攻者的百事可乐则处于第二，始终没有超过可口可乐。但有人断言，如果没有可口可乐，百事可乐也绝没有今天。原因很简单，可口可乐的存在为百事可乐提供了竞争目标和市场的压力，而压力又成为企业前进的动力。事实上也正是如此，百事可乐一直不停地挑战可口可乐，并取得了几个回合的胜利，百事可乐也就随着发展壮大了。
百事可乐公司自20世纪50年代开始，在恩瑞可的主持下，改革了该公司原来的经营方式，实行了5个方面的改革。一是改良本牌子饮料的口味，使其不逊色于可口可乐；二是重新设计玻璃瓶型及公司的各种标识，发挥整体广告宣传的作用；三是重新策划广告，提高本公司品牌形象，这当然要增加广告投入；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的广大市场；五是集中兵力攻占市场据点，选定本国的25个州和国外的25个地区为重点攻占目标，与可口可乐开展争夺战。到1955年，百事可乐公司已克服了自己各方面的弱点，营业额有了较大增长，市场占有率有所提高。
在取得初步成功后，百事可乐希望运用各种强有力的竞争手段，与可口可乐争个高低，直接攻占可口可乐的市场，只是苦于抓不住可口可乐的弱点。但偶然发生的一件事为百事可乐提供了机会。1985年可口可乐在迎接其诞生100周年的时候，该公司突然宣布改变沿用了99年之久的配方，采用新的研制配方。可口可乐为研制这个新配方，花了几百万美元，满以为可以获得新的成功。岂料该新配方的产品上市后，引起了市场的轩然大波，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐的形象一时为之大挫。
百事可乐的老板们此时乐得不可开交，特地让公司员工们放假一天。同时，花了几百万美元制作了一个电视广告节目，在众多电视网络上反复播放1个月。其内容是这样的：一个眼神急切的姑娘对着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然转变，姑娘说：“因为他们变了，因此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了”。经此事件，百事可乐形象开始鲜明起来。
可口可乐虽然因改变配方的错误决策带来上千万美元的损失，并失去了一些市场，但它不愧是老牌大企业，并未因此一蹶不振，他们迅速纠正了失误，大做广告向广大消费者承认错误，表示尊重顾客的意见。而百事乐公司也并不因此放松进攻，乘势开展种种促销活动和针对可口可乐的各种广告活动。最突出一个例子是，1987年间，可口可乐公司为夺回失去的部分，投资250万美元和雇聘了1000多人，拍摄了一个60钞钟的电视广告，由英国一位著名导演做策划。百事可乐获悉可口可乐公司这一举动后，于1991年初利用当今最走红的歌星——美国好莱坞的迈克尔?杰克逊制作广告，单支付演唱酬金就是500万美元，可谓世界最大手笔的广告。
但是百事可乐公司这样做，绝非为了争口气，而是为了通过广告行为树立企业的形象，以压倒竞争强手而获得消费者的认可，最终达到抢占市场的目的。
百事可乐公司在第二的位置上向强手挑战，敢于开创可口可乐未曾涉及的“真空地带”，不断创新是公司特定的风格。公司总裁韦因?卡拉维说：“百事可乐公司与其他公司不同，其他公司是随着消费者增多而发展，我们则认为，市场发展到一定程度就要考虑另辟市场。”他认为，“只要还没有失败就要坚持下去的想法是错误的，在当今社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋”。因此，百事可乐没有死心眼地把鸡蛋放在一个篮子里，从60年代起公司就打破单一的业务种类，迅速发展其它行业，并一举成为多角化经营企业。其在快餐业，百事可乐又创造了一个新的奇迹。
自1977年百事可乐公司闯入快餐业后，以其优质、低价的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，成为当今世界上盈利情况最好的公司之一。公司所属的3家快餐公司——比萨饼屋、肯德基炸鸡店和特柯贝尔快餐店，甚至使最负盛名的快餐大王麦当劳公司也感到巨大威胁。麦当劳公司的年利润率为8%。而百事可乐快餐公司的年利润率却高达20%。
奇迹是怎样产生的呢？卡拉维常对下属说：“如果你所在的市场不能发展，那么你就得不断反思，直到找出一条发展的道路。而且即便在情况良好时也要不断设法创新，要进一步有所变化。”因此，“力争成功”成为每一个身在百事可乐公司的经理的座右铭。
比萨、肯德基和特柯贝尔在未被百事可乐公司兼并之前只有些时冷时热的餐店，仅仅在自己狭隘的市场范围内略有优势。百事可乐公司对它们实行兼并后，就立即提出目标和竞争对手：“不应再是城里的‘另一家’炸鸡、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是在这个新的战场上又开始了一场角逐。
过去几年由于通货膨胀，麦当劳的食品不断涨价，百事快餐看准了这一突破口开始了攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则。当然这绝非是降低食品质量，而是减少非食品经营支出。如预先炸好玉米饼，切好洋葱，在店外烧炒牛肉……尽量减少厨房占地和降低人工成本；修改菜单，把做工快的菜放在首位等。结果每天高峰期，经营额超过以前两倍以上，而人力只有一半。因而实现了价格降低，利润上升，就餐者大大超过麦当劳，并带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐公司还开创了餐馆业的新潮流——送货上门。卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应如同看时间那样方便。如今美国百事可乐公司拥有15万个销售网点，保证了迅速、准时地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千百万个家庭、学校、办公室、足球场、飞机场……”
这些还不能满足百事可乐变革、创新的欲望，卡拉维经常对各经营机构进行经理人员大换班，甚至是经营状况优异的机构也不能例外。其目的是打破因人所设的框框。百事可乐就像奔驰前进的战车，永不减速，永无止境。总裁卡拉维总是在制订雄心勃勃的新目标，让他的下属们忙得不亦乐乎。
虽然，百事可乐仍没有超过可口可乐。但要知道，百事可乐将其与可口可乐产品销售量之比从1：12提高到1：2。到1988年，百事可乐作为最强劲的竞争者，引起全世界的企业家和经济学家刮目相看，亦使可口可乐公司上下深感不安。
讨论题；
1．从百事可乐对可口可乐的挑战中我们可以看出什么问题？
2．这个案例给我们的启示是什么？
3、美的——帮出来的好汉
2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。
这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13％左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。
美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。
在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。
所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。
“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。
“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。
讨论题：
1. 企业为什么要与供应商搞好关系?
2. 企业与供应商之间存在着哪些关系?
3. 在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作?
4. 企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境?
5. 企业应如何分析供应商?
4、英国电讯公司面临的环境
在从1981-1991年的仅仅10年里，英国电信业发生了惊人的变化。在1981年以前，所有的电话业务都是由邮局（电信组）垄断经营的。在英国电讯公司作为一家独立于邮局的国有企业成立于1981年，后来，于1984年，首次发行了公众股。与此同时，该行业引入了竞争机制。
在80年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞争者们已经严重侵入了诸如终端设备的销售（如电话机），增值服务的提供（如电子邮件）以及大公司用户公司内电话网的构建等领域。甚至在普通长途电话领域，墨丘利电讯公司（电缆和无线电公司的子公司）也开始产生了真正的威胁。然而由于80年代整个经济增长十分迅速，而且电信市场的扩展比经济增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但业务还是以惊人的速度在增长。因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。这时竞争开始残酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额和利润都受到了打击。
作为一个公营企业，公司的主要国际业务是连接和交换英国和海外的电话和传真往来，此外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务和电视电话会议，但它们中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实上，所有的国际业务都是在于英国电讯公司的合伙人的“通讯协议”下提供的。英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需求的管理留给了当地的国家和国际电信公司。公司现在英国的活动已超越了传统的电话业务，它现在涉及于股票交易服务和警报服务之类的业务。
在海外发展业务和发散经营的最初热情于80年代末期消减下来，因为公司截至1990年中期已遭受了亿美元的账面损失。由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致于核心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞争外，大跨国公司如美国的AT&T和MCI对国内市场的威胁也越来越大。英国电信市场是世界上最开放的市场之一，同时英国又是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。英国电讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利润增长和使股东满意，英国电讯公司采取了重组和裁员相结合的战略。它开始于1990年，称为“最高计划”。计划是关于文化转变、重组和裁员的。
事实上，到2000年，英国电讯公司可以对过去的10年感到满意了。面对日益加剧的竞争，它保持了英国电讯市场的大部分份额，公司已经开始了公司文化转型的过程，裁员过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。此外，政府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。另外，公司还保持为一个单一产品，单一市场的公司。当然这是就产品（电信服务）和市场（英国）的广义定义而言的。然而，对于这一产品和市场，英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和比80年代增长更为缓慢的核心市场。
讨论题：
1、分析英国电讯公司不同时期的环境机会和环境威胁。
2、分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公司所采取的投资决策。
3、本案例中英国电讯公司未来的战略计划中是否可以考虑国外市场？
4、你认为该公司应该如何应对这些机遇和挑战。
第四章 消费者市场
1、佩氏农庄的失策
美国西部的佩珀尔基农庄是个在历史上享有盛名的农庄。20世纪70年代，这个农庄几乎成了传统和优质农副产品的代名词。无论是新鲜蔬菜还是速冻食品，只要是冠以佩珀尔基的品牌，在市场上就很抢手。
1979年，佩氏农庄准备扩大战果，农庄的董事们聚集在一起，进行了长时间的酝酿，他们认为，人们的饮食模式正在改变，传统的家庭用餐方式已经衰退，人们需要在无规则的时间里食用味道鲜美、数量不多却饶有趣味的“非正餐”食品。1980年初，佩氏农庄推出了夹心膨化型面制糕饼类食品。1980年3月，这条食品线在加州的贝克斯菲尔德经过了小范围试验，试验结果表明，这种食品与三明治相比更能引起人们的食欲，且烹调方便，价格便宜。于是，他们将其命名为“得利”食品。董事们预测，这种食品上市后的一年中，销售额不会低于4000万美元这一保本数量。
一年之后，“得利”食品的销售额只有3500万美元，大大低于佩氏农庄的事先所料。这是该农庄有史以来的第一次严重失利。农庄的老板德鲁奇先生承认，“得利”食品的牛馅肉质太老，令消费者不满意；消费者并没有真正接受“得利”的新口味；更重要的是，“得利”食品在早期决策中不明确，是为谁而生产、准备卖给谁，至今仍不清晰。
“看来，我们的运气不佳，我们必须寻求新的机遇。” 德鲁奇说，“产品也要有特色”。1982年5月，佩氏农庄的董事们又坐到了一起，重新设计着新的方案。我们一直销售别人的优质饼干，为什么自己不能生产呢？”一位董事说。大家对这一提议很感兴趣，他们决心这次首先把目标市场找准。“据可靠消息，三部系列电影片《星球大战》将于1983年春天上映，这将赐予我们儿童饼干市场的良机。”另一位董事说。后经考察，证实了《星球大战》上映的内容和时间，董事会形成一个“万无一失”的方案。
就在《星球大战》系列电影第三部上映的1983年春天，佩氏农庄的“星球大战饼干”批量上市。起初，确实迎合了儿童的心理，销势看好，佩氏开足马力生产。时过几个月，形势急转直下，很多超级市场表示不愿意销售这种饼干。他们认为，这种饼干的出厂价太高，他们不得不把零售价订为139美元，这已超过了当时市场上任何一种儿童饼干的价格。佩氏农庄接纳了零售商的建议，设法降低成本，这样，又使“星球大战”饼干的一些质量指标低于正常标准，最终，致使超级市场拒收“星球大战”饼干。
在“星球大战”饼干刚刚出现滞销现象的同时，佩珀尔基农庄的董事们又举行了“拯救佩珀尔基”商讨会，作出了引进一种新的高质量产品———非过滤优质苹果汁。当时，美国消费者购买的80%的苹果榨汁都是经过过滤的，用透明的容器盛装，感观十分清彻爽净，儿童占有稳定的、相当大的比例。他们将新产品在两个地区投入试销，取得了令人鼓舞的结果。于是，佩氏就地购买了一家大型食品加工厂。1984年初，印有“佩珀尔基农庄”名称的苹果汁在康涅狄格州铺天盖地。但是，当农庄将这种“味美甘润的天然苹果汁”推向美国其他市场时，却招致不幸。那时候，美国人对天然的、并带有果肉的水果饮料并未发生兴趣，人们甚至对这种未经过滤的、有许多絮状物的水果液体望而生畏；另外，产品名称和广告中没有一点“适宜于儿童”的字样和针对儿童或其父母的劝说。销售不畅迫使农庄以优惠价（较大幅度降低价格）出售产品，而降价又引起人们的更大的对产品质量的猜疑，形成恶性循环。这使佩珀尔基农庄第三次陷入困境。1984年年度，佩氏农庄的经营利润下降了18%。到1985年，那家巨大的食品加工厂整个关闭，至此，优质苹果汁只能作为自饮的苦汁。
讨论题：
1、分别从“得利”食品、星球大战饼干和苹果汁的策略中找出佩氏失败的原因。
2、评价佩氏农庄这三次行动的对策适当与否，结合消费者行为研究阐述理由。
2、雪糕（冰淇淋）产品的购买行为
为了帮雪糕厂家更深入、准确地了解消费者对该类产品的动态需求，以便在产品高度同质化的市场中发现新的、有价值的细分市场，满足不断变化的消费心理与消费需求，作为中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英昊亚太咨询有限公司于2002年5月26日—6月2日，对北京雪糕市场进行了一次有针对性的调研。
本次调研方法为入户访问，在北京市八城区采用分层随机抽样方式成功访问了366个居民家庭。同时，在对问卷数据进行分类录入的基础上，研究人员采用了专业分析软件，对上述调查数据进行了频数、交互及相互分析。经数据分析表明以下特点。
调查分析结果：
1、品牌美誉度——伊利最高
超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕品牌，比率达到%；以下依次为和路雪、蒙牛和宏宝莱。可以看出，雪糕是品牌集中度很高的食品类别。
2、品牌力、产品力、销售力三者相辅相成
调查显示，有%的消费者最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还高出近5个百分点；和路雪的品牌忠诚度也略高于其品牌美誉度。伊利与和路雪除了品牌力强外，同时也有强大的产品力与销售力支持（伊利从苦咖啡、四个圈到小布丁、心多多，和路雪的可爱多、千层雪等产品，占领着不同的细分市场），而且这两个品牌的广告、促销力度优势明显，除了电视广告外，几乎在所有的销售终端都有伊利、和路雪的广告展牌和各类产品陈列。品牌力、产品力和竞争力的有机统一是伊利、和路雪市场成功的三个重要的互动因素。
3、消费者喜欢吃的雪糕的品牌和品种
调查发现，消费者喜欢吃的雪糕产品主要有以下几种：（1）伊利：小布丁、心多多、苦咖啡、四个圈；（2）和路雪：可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪；（3）蒙牛：奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕；（4）宏宝莱：绿豆沙、沙皇枣。
4、近四成消费者认为吃雪糕时担心发胖
当被问及吃雪糕对身体有哪些坏处时，有%的被访者担心会发胖；往下依次是吃多对胃不好（%），对牙齿不好（%），吃多肚子疼（%）和含糖高，对身体不好（%）。归纳起来，消费者认为多吃雪糕对身体主要有两大坏处，一是雪糕含糖、含脂高，担心多吃会发胖；二是雪糕特别凉，吃多会对肠胃不好。由于该类产品的目标消费群体主要是青少年，因而，如何化解他们吃雪糕的顾虑，也是各厂家实现销售增长的主要方向之一。
5、消费者每天吃2支比率过半
调查显示，在6—9月份，消费者每天吃2支雪糕的比率接近半数，为%；每天吃一支的为%；每天吃3支的为%；每天吃4支的为%；而每天吃5支的重度消费者也占到%。雪糕单位价格虽然不高，但整个市场容量巨大。如何增大单一产品的销售规模，这是厂家取得好的销售效益的关键。
6、价格：1—元最受欢迎
调查结果显示，有%的消费者经常购买元的雪糕，经常购买1元的也占到%，两项合计达到%。也就是说，在10个购买雪糕的消费者中就有7个人经常购买价格在1—元之间的产品。
7、每月支出：集中在21—50元
调查显示，在6—9月份中，有%的消费者每月吃雪糕的花费在21—30元之间；在31—50元之间的占%。可以看出，近六成消费者每月该类产品的消费主要集中在21—50元之间。当然，由于雪糕季节消费差异明显，6—9月份是该类产品的销售旺季，因而其他月份的消费会相对低。
8、产品销售：靠终端制胜
与其他众多食品销售渠道不同的是，社区小冰点（%）、超市（%）和路边小冰点（%）共同构成雪糕产品三个重要的销售终端。雪糕在销售过程中一直需要冷藏，冰柜需要较高的成本投入，因而每个城市从批发商到零售商的冰柜数量都是有限的，产品的储存也只能达到一定的规模。如此，谁拥有更多的经销商，控制更多的冰柜数量，谁就能在市场中占据有利的位置，并且可以有效地抑制竞争对手产品的销量。
9、和路雪广告比产品支持率高
有%的消费者认为伊利的广告做得最好、认为和路雪广告做得好的占%，比率接近伊利。而和路雪的广告（%）比产品（%）的支持率高出了10个百分点。通过和路雪与伊利产品的对比不难看出，总体而言，和路雪的价格要高于伊利，这可能是和路雪销量相对于广告支持率略少的主要原因。
10、广告和促销对购买的影响力
调查显示，广告的影响力集中在50%—90%；促销的影响力集中在50%—80%。因此，广告、促销对消费者购买雪糕产品均有着重要的影响。
11、现有产品的十大不足
调查显示，现有的雪糕产品有十大不足：（1）没有凉的感觉；（2）奶油太多，越吃越渴；（3）容易融化；（4）含糖量高；（5）有些产品的价格太高；（6）纸包装；（7）形状、口味、包装大多数相同，无新鲜感；（8）品种太多；（9）产品的质量不稳定；（10）不能降火、解暑。
讨论题：
1、根据以上的调查结果，分析雪糕市场的主要特征。
2、你认为应开发怎样的适时适销的新品种，才能赢得消费者支持与忠诚，在竞争对手如林的雪糕市场占据一席之地，并在其中游刃有余呢？
3、消费者购车的3种心态
众所周知，现在的进口车或合资车大致可分为日系、美系、欧系和韩系。比如日系车比较常见的有马自达、日产、丰田、本田、凌志等；欧系车常见的有大众、宝马、奔驰、雪铁龙、菲亚特等等。两者在外观和内部构造上都有一定区别；日系车的发动机多采用“小马拉大车”的形式，比较省油，这和它的整体设计有关。日系车设计力求物尽其用，没有多余的累赘，由此车身重量较轻，耗油自然要少。欧洲人个头比较大，而且他们比亚洲人更重视舒适实用，欧系车一般车内空间大，车身较重；他们崇尚张扬个性，偏爱动力功能好，因而多采取“大马拉小车”的驱动形式，发动机功率大，油耗相应也大。消费者购车心态大致分为三类：
一见钟情派
有些消费者买车就像找女朋友，看重所谓“第一眼感觉”。一款车或者是其外观，或者是其整体风格能够引起他的认同和舒适感，再加上足够的品牌质量系数，“移情别恋”的可能性就很小了。在长沙一中学就职的晏先生不久前买了一辆别克凯越。他对笔者说，他比较喜欢美系车随意简洁的外形设计，而凯越这一车型就很对他的胃口，第一眼看到就比较喜欢，而别克又是个不错的品牌，他毫不犹豫就买了下来。
慎重比较派
就消费者目前的购买力而言，添置一辆新车对大多数人来说毕竟不是小事，很多消费者买车除了自己在汽车市场转悠上一段时间外，还得拉上七大姑八大姨去给自己出谋划策。 李先生是省直单位公务员，计划买车已经有一段时间了，但目前尚未实施。说到买什么车，他有些无所适从地表示，从经济的角度考虑，日系、韩系车比较省油，但欧系、美系车的使用寿命又要长一些，真不知道怎么选择。刘先生现在开的是一辆一年前买的风神，他说当时也考虑了许久，最后综合各种情况觉得买车已是不易，油费是一笔不小的开销，所以还是选择了省油的车型。
理性分析派
有些消费者对车的了解比较深入，他们也就完全有资本站在专业角度对目前的车市进行一番分析再下定论。张先生可谓是“汽车发烧友”，对各种车的性能以及车市动向了如指掌。他认为，买车不仅要看车的情况，还要看本地的路况更适合什么车。日系车比较划算，但实际上湖南的路况并不好，日系车“小马拉大车”式的发动机不太适合，这样更易产生磨损，从而缩短车的实际使用寿命。
讨论题：
1．消费者购车的三种心态各有什么特色和区别？
2．汽车生产商应如何分别满足购车心态不同的消费者的需求？
第五章 组织市场
1、政府采购变革为企业带来什么？
据有关资料测算：全国行政事业单位一年的采购金额约为7000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费，为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。
以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局预算，经行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。今年5月，北京市海淀区出台了《海淀区政府采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排的专项经费，购置设备单项价格在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购。海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并按受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中档。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近1/3。采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。”
海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万元。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1000万元。从长远而言，有关人员希望将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的成为两部分，更便于监督和制约。
据悉，国家财政部有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。
讨论题：
１．什么是政府采购？
２．改革后的政府采购方式主要有哪些？这些变革使得政府采购组织和采购过程的参与者发生了哪些变化？
３．政府采购方式的变革对企业在政府市场的营销活动带来何种影响？企业如何适应这些变革？
2、东方公司的采购决策
王宏力先生是东方公司的采购员，公司的研发部门要求其从华升公司购买100个流体驱动器。近来华升王宏力先生与公司的业务代表接触频繁，华升公司已经报出了该项订单的价格和交货日期等方面的数据。这样，王宏力先生只需要走走过场，标准这一项由研发部门和华升公司达成的协议即可。
王宏力先生并没有急欲与华升公司签订合同，而是借口华升公司的信息不全给研发部门打了个电话，事实上他只是为了确定一下这些驱动器是否如他所认为的一样，是其他几家知名公司同样可以制作的标准驱动器。从研发部门得到的信息肯定了王宏力先生的猜想，这些驱动器是标准部件，同时王宏力先生还了解到华升公司的代表在有关驱动器安装方面给予了研发部门大量技术上的帮助，因此研发部门的总监田忠亮先生觉得华升公司有权得到这笔订单。但是王宏力先生并没有从华升公司订货，而是询问了其他3家同样通过驱动器的公司，并要求他们给出购买100个的报价和交货日期。
恰在此时，东方公司的生产总监周童先生与王宏力先生就生产进度的问题进行了讨论。周童先生指出生产进度落后的原因是某些塑料原件迟迟未能交货，而王宏力先生当初订货是因为他认为该生产商的产品的质量较高。在这次讨论中，周童先生提到“这使我想起两年前我们从华升公司订货时碰上的麻烦，那次他们的交货日期大约迟了4个星期”。
在收到其他3家公司的报价单后，王宏力先生将他们与华升公司的报价单进行了比较（见表C5-1），并决定从华润公司订货。因为这样订货总额将在人民币50,000元之内，王宏力先生可以自己做主不必请示上级，从而无需再为他的决定准备一份特殊报告。
表C5-1 几家竞争公司的报价单
公司名称
单价（人民币：元）
交货日期（从订货之日起计）
华升公司
龙华公司
华润公司
TEC公司
2个月
3个月
10个星期
9个星期
讨论题：
1、描述本次购买决策过程的各环节，并确定每个成员的角色和选择标准。
2、为什么决策环节不同的成员在评价供应商时使用的选择标准不同？
3、请问通过了解本次购买决策过程，你学到什么对组织购买者销售产品时有用的东西？
3、印度的机床行业
印度的机床行业是由国营和私营企业组成的，生产诸如磨砂机、钻床、冲床、车床等金属加工和切削设备。过去它的产品质量虽好，出口量却很小，主要销往一些第三世界国家。在国际市场上，由于发达国家对印度的偏见，它的产品不怎么受欢迎。现在印度已成为世界上最大的机床生产国之一。
印度被认为是一个经济只能维持生存的落后国家。在外国人的印象中，它依然是一个有着僧侣、玩蛇者和牛群自由悠游的国家。人们也许会用这种形象想象其机床工业，潜在的买主们很难相信印度能够制造复杂的重型机床。
这些持怀疑态度的买主主要集中在汽车、装卸（叉车和挖掘机等）和机械设备三个主要行业，他们需要大量金属加工和切削设备。他们对机床有三个基本要求。
(1)维修要少。他们负担不起过多的停工时间。 (2)多用途。他们希望机床能干多种工作。
(3)价格便宜。他们需要减少固定资产投资。
尽管价格是重要的因素，但它只被排在第三位。而价格恰恰是印度机床的竞争优势所在。制造非数字化的简单机床只需要普通技术和并不复杂的技能。在印度，制造这种机床所需要的半熟练工人的工资是很低的，而机床制造又正好是劳动密集型行业。因此印度机床的价格比其他国家的产品要便宜30%-40%。同时，它们能满足国际上的技术标准。然而这种机床还是卖不出去，因为用户对印度印象不佳。他们认为，价格低意味着劣等产品。
在劳动密集型行业中具有竞争优势的其他第三世界国家也面临着类似的问题。与印度一样，韩国、巴西、西班牙也生产高质低价的机床。但是，这些国家给人们的印象产生了不良影响，使他们的产品在国际市场上未能得到应有的公正评价，尽管机床制造并不需要尖端技术。实际上，世界机床出口的主要市场是由拥有大量半熟练工人的波兰和捷克斯洛伐克占据的。
看来，刺激最终用户直接购买是不可能的了。在这种情况下，印度的机床生产厂商不得不采取其他战略。他们决定借经销商的信誉来使产品得到人们的承认，而不是花费巨额金钱去努力改变人们对其国家的印象。在每个国家里，都有一些信誉良好的机床经销商，他们拥有完善的销售机构、良好的维修信誉以及有力的融资办法。于是销售工作就成了向经销商推销机床。
如前所述，印度机床的优势在于其低廉的价格。而经销商的买卖是左手买进、右手卖出。他们具有商人的眼光，因此，最感兴趣的是利润率和销售额；当然质量也很重要，因为他们要维护自己的声誉。为了使经销商相信产品能够满足必要的标准，可以做一次产品质量检验，实际上，产品也确实能满足标准。此外，由于经销商对印度机床本身还存在某种怀疑态度，至少是不肯马上作出决定。因此向他们宣传印度这个国家（而不仅是印度的机床）的实际情况是很有必要的。为此，一个由15-20位经销商组成的代表团应邀访问了印度。他们看到了现代化的、高效率的工厂，高水平的管理以及灿烂的印度文化。他们改变了自己的看法。
与经销商合作是一个综合性计划的第一步。与此有关的第二步是邀请正式的贸易代表团。这一次邀请了来自一些工业发达国家的潜在买主同一些经销商一起访问印度，以使他们也能了解印度的实际情况。邀请的目的是使经销商和潜在的买主产生经销和购买印度机床的欲望，使顾客确信机床的高质量，从而进一步促进销售。
印度的制造厂商又在美国和欧洲的一些主要城市投资建立产品展览厅，还积极参加了一些工业贸易博览会，以进一步宣传其产品，并获得信誉。
由于亲眼看到了实际情况，最终用户容易接受他们所信任的经销商的建议，而经销商能够、也确实把产品“推”向了用户。由于经销商有信誉，机床也因而有了信誉。现在，印度的机床工业正在世界市场上健康成长着，特别是，它正在向发达的欧洲国家销售大量的机床。产品本身无需修改，而只是改变市场营销方式，主要是建立一个新的分销系统。这样，通过转向中间商，印度的机床变成了畅销产品。
讨论题：
1、印度的机床行业如何改变了世人的传统形象？
2、中间商在其中发挥了什么作用？
第六章 目标市场营销战略
1、珍妮的困惑
卡夫特大众食品公司是加拿大全国最大的包装食品产品制造公司。1989年，其销售额比宝洁公司高出亿美元。该公司具有知名度较高的品牌、巨大的生产规模、优越的食品分销渠道和声名远扬的食品生产技术。 1990 年6月，加拿大卡夫特大众食品公司多伦多市总部负责“波食特”儿童乐麦卷产品的项目经理珍妮威尔斯正紧张地准备1991年的经营方案。她最棘手问题是如何分配手中的营销经费预算（多于1990年但仍很有限），因为食品营销三环节——产品内包装奖品、市场现场促销活动和产品广告宣传对“波食特”儿童乐麦卷产品都有着极为重要的意义。
1989年，一盒儿童乐麦卷产品的零售价平均为美元，出厂价仅为美元。“波食特”儿童乐麦卷系列产品的市场定位情况如表：
品牌名称 年龄 定位情况 消费群体主要权益
舒佳乐牌 6-11 舒佳乐熊最喜欢的麦乐卷食品 体验舒佳乐熊的直率逗乐
兴发牌 3-7 字母形状 运用组合文字的神奇经历
蜜康牌 3-12 特大型，味道足，吃起来像个小大人 通过品尝特大的滋味来体验
成人的生活
密点心牌 3-7 味道独特 独特风味，适宜在床边嬉戏食用
绝大多数的父母亲都感到：自己的孩子在麦乐卷之类食品购买中发挥了非常重要的作用，尽管父母们保留最终的决定权。广告在孩子选择产品的程度和趣味水平上发挥了关键作用。随着儿童年龄的上升，电视广告具有逐增的影响力。广告的效果甚至能突破父母的限制。食品袋内的小礼品也对孩子影响很大。孩子们将这些小礼品视为“意外所得”。从父母的角度看，孩子的要求和食品的价格都是购买时必须考虑的因素。
其主要竞争对手克罗格食品公司是这一行业的主导企业，它在此市场的份额高达42％（“波食特”为40％）。该公司对特定产品进行规模生产的努力，使得其产品的让利促销（厂家降低出厂价后形成的差额与厂家为鼓励零售商所让出的差额之和）时期由每年3个月上升到4个月，而且让利的幅度也在提高。同时，克罗格的广告支出提高了不少。其产品份额获得了17％的增长率。
电视广告宣传巳使“波食特”树立起印象独特、新鲜别致的产品形象，从而“波食特’有着良好的品牌效应。“波食特”的销售滑坡、克罗格的广告预算上升以及取得的效果使得增加“波食特”麦卷的广告宣传时数成为必要。依据公司1986年以来的销售经验，广告的重点之一应放在小礼品上。为了争取零售商的支持，珍妮有两种选择：一是增加让利促销的时期，二是提高销售折扣率。无疑，没有零售商的支持，克罗格会夺走更多的市场份额。
虽然小礼品意义重大，但这一方式给“波食特”乐麦卷的销售带来昂贵的额外费用。同时，小礼品对销售的具体贡献不容易确定。
珍妮面临着如何分配她手中的营销经费预算的决策困难。
讨论题：
1、儿童乐麦卷的购买应属何种购买行为类型？判断的依据是什么？
2、“波食特”儿童乐麦卷应用了哪些细分变量进行市场细分和市场定位？
3、如果你是珍妮，你将如何确定1991年的促销组合？
2、“斯航”的市场细分
斯堪的那维亚航空公司(斯航)是由挪威、瑞典和丹麦三国合资经营的公司。由于价格竞争、折扣优惠及许多小公司的崛起，斯航在其国内和国际航线上都处于亏损状况。
1982年初，斯航首先创设了一种新的、单独的商务舱位等级。这种商务舱，是根据工商界乘客不喜欢与那些寻欢作乐的旅游者同舱的特点设立的。工商界乘客常常因为一些紧急情况必须改变日程，他们需要灵活性；他们在旅途中关心的是把工作赶出来，这意味着他们需要读、写，为会议或谈判作准备，或睡觉——以便到达目的地后能够精力充沛地投入工作。换句话说，他们不需要分散注意力或娱乐。旅游者却没有这种压力。对他们来说，旅途就是假期的一个部分，而机票价格则是一个敏感的决定因素。设置紧凑的座位和长期预留的机票，使航空公司有可能出售打折扣的机票，因而使一些人获得了旅行的机会，另一些人则能把省下的机票钱，更多地花在异国情调的度假生活中。商务旅行者与此不同，最重视的是时间和日程表。在斯航以前，没有一家航空公司懂得怎样在同一架飞机上，满足这两类顾客的不同要求。
斯航的商务舱票价低于传统的头等舱，高于大多数经济舱，但给予乘客更多的方便。在每个机场，斯航都为商务舱的乘客设置了单独的作息室，并免费提供饮料，有的还可看上电影。在旅馆，为他们准备了有会议室、电话和电传设备的专门房间，并提供免费使用的打字机，使他们能够完成自己的工作，他们还可以保留这些房间，而且不受起程时间、时刻表变动及最低住宿时间的限制。所有这些都以经济实惠的价格提供。机场还为商务舱乘客设置了单独的行李检查处，他们不必去和普通乘客一起拥挤。在飞机上，他们享有单独的宽大座椅，放腿的空间更为宽敞，还装设了一些传统的头等舱才有的装饰品，比如玻璃器皿、瓷器、台布等。他们还可享用美味佳肴。
斯航开辟了一个独特的市场，并正在赋予它更多的价值。对工商界乘客来说，头等舱太贵，经济舱又太嘈杂，太不舒服。他们可能与许多旅游者挤在同一舱内，享受与旅游者同等的待遇，但却会出较高的价格——因为他们不能像旅游者那样，由于不受日程限制而等待减价或折扣机票。商务舱成为工商界乘客及航空公司双方都很适宜的较好办法。
斯航夺去了竞争者的生意，成为明星。许多竞争者如今也在试图仿效。
讨论题：
1、“斯航”是怎样进行市场细分的？它的目标市场是什么？
2、针对目标市场，“斯航”采取了哪些营销对策？
3、根据本例试谈谈你对市场细分作用的认识。
3、天利公司的选择
1993年初春，中国第一台VCD影碟机，也是世界上第一台家用VCD影碟机在安徽合肥的万燕电子公司诞生了，它让中国老百姓认识了VCD，并从起步开始就在技术开发上与世界保持同步，在中国开创了VCD行业，使中国成为世界VCD机第一生产大国。
1992年4月，姜万勐参加美国国际广播电视技术展览会，美国C-CUBE公司展出的MPEG解压缩技术引起他的注意。他敏锐地感受到：MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，制造出一种物美价廉的视听产品。姜万勐看准这个市场机会，与美国C-CUBE公司孙燕生董事长商议，决定合作运用MPEG技术，开发电子消费品。双方投资上千万美元，成立了万燕电子公司，由C-CUBE公司生产解码板，万燕公司研制开发VCD影碟机。1993年初春，第一台VCD机在中国诞生了。I993年9月第一代VCD机面世，并于同年11月通过国家鉴定，万燕第一批1000台VCD机被国外和国内许多家电公司买去作了样机，成为解剖对象。为与VCD机配套，万燕又向音像出版社购买版权，推出卡拉OK碟片。为使中国百姓认识和接受VCD，万燕花了上千万元人民币进行广告宣传，大力开拓VCD市场，确立了独一无二的产品和品牌，并形成一套成型技术，独霸VCD天下。
万燕由于前期投入太多，导致每台VCD机早期成本过高，再加上广告费用，每台售价4000多元，也无利可赚。结果1994年生产的几万台VCD机，只卖出2万台。最后终因财力不足，不能迅速扩大生产规模、降低生产成本，使本该是中国响当当的VCD之王的万燕，两年内其市场份额从100%下降到2%。1996年被安徽省美菱集团兼并，成为美菱万燕公司。 在万燕打下江山，却不能一统天下，逐步走向衰退之际，由于VCD整机组装技术简单，不需要多少投资，不少VCD组装厂蜂拥进入，进口散件，迅速组装生产出VCD整机，推向市场。据调查，1996年全国VCD生产厂有600家左右，总生产能力突破1200万台。1995年市场总销售量60万台，1996年达600万台，1997年估计达1000万台左右。
但是中国只是VCD生产大国，而不是强国，关键在于中国还缺乏技术实力。现在国内只有少数大企业掌握了VCD的核心——芯片和解码板技术，大多数企业只是停留在整机组装上，芯片和解码板尚需从国外进口。天利公司，是原电子工业部直属的一家计算机软件开发高科技企业。总经理程振兴从1993年就开始跟踪MPEG解压缩技术。当万燕公司推出第一代VCD机后，程总经理就意识到这是一个潜在的巨大市场。
要想在全国VCD市场能占有一席之地，天利公司面临几种选择:
(1)凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术，生产VCD机，迎头赶上，与万燕相争。
(2)静观事态发展，待万燕打开市场后，再乘虚而入。
(3)研制开发VCD的主要部件解码板。
在这3种选择面前，天利公司进一步对市场情况和本公司的优、劣势进行了分析:
(1)很多厂商蜂拥进入VCD组装整机市场，厂商间竞争激烈。
(2)天利公司过去一直从事计算机软件开发，有雄厚的技术力量，且从1993年起就跟踪MPEG解压缩技术。
(3)VCD的主要部件是解码板，国内VCD厂商主要依靠从国外进口解码板。国内市场空白，存在着明显的空当。
(4)解码板可被广泛应用在计算机、VCD机和由CD机改装VCD机3个领域，市场需求量大。
(5)天利公司没有做家电产品的经验和实力。
通过对以上情况的分析，天利公司决定发挥公司的技术优势，扬长避短，不生产VCD机。其选择的经营决策是：迅速突破VCD核心技术，研制、开发、生产VCD主要部件解码板，以此为目标，抢占和填补国内的市场空白，为上述3个市场服务。
1994年7月解码板开发成功，上述3个市场的厂商成为天利公司解码板的重要用户。由于解码板技术的日趋完善，当VCD市场在国内全面启动时，天利公司已能生产系列解码板，并首家通过电子工业部鉴定。天利公司的解码板凭借计算机、VCD机及CD机改装VCD机3大市场，在1995年销售额就突破亿元，成为中国涉足VCD领域最先获利颇丰的企业，并且占领了国内解码板市场份额的40%。
讨论题：
1、如何评价万燕公司和天利公司的成功与失败，其各自的经验教训是什么?
2、天利公司是如何进行市场细分，选择目标市场和市场定位的?
4、蒙牛的竞争战略
实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。
1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是微不足道；同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。
1.放低姿态：避免和伊利直接冲突
牛根生实质上是被伊利驱除的，伊利当然不希望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被当场倒掉。蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。明眼人都知道，这些事情是谁干的。
这时，牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位，也没处说理；如果对着干，就会把矛盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”
《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。 这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。
3.“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念
蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。
从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩?中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都?呼和浩特”。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。
4.挑战第一
很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。
2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。
讨论题：
1．在各个发展阶段，蒙牛在行业竞争中分别扮演着什么样的角色？
2．在各个发展阶段，蒙牛分别制定了什么样的战略来适应这些角色？
3．蒙牛的发展历程对我国其他一些中小企业的发展有何启示？
第七章 产品策略
1、老产品俏起来
一个公司的某种产品，在市场营销的成熟后期和衰落期时，就应提早考虑对老产品的改造和开发新用途。下面是三个美国公司发展原有产品的第二第三作用与用途，对原有产品线进行改进的案例
一、苏打的新用途
C＆D公司具有100多年历史，已发展成为国际知名企业。它不但生产那种改善人类居住环境和生活环境的优质产品，而且在公益事业上做出了许多贡献。
该公司最初仅是一个生产食用苏打的小公司。可想而知，尽管产品质量、销量都比较令公司满意并占据一定的区域市场。但随着社会的发展，众多厂家市场竞争的加剧，求生存求发展仍是摆在公司面前的主要问题。公司认识到只有扩大市场，才能站稳脚跟，获得更大的利润。然而各个州市地有许多生产食用苏打的厂家。各占一方区域市场。加之苏打粉的使用范围很有限，这种产品的营销区域不易扩大，利润难以提高，公司发展举步维艰，如何解决发展问题?公司另辟蹊径，根据其基础产品、苏打成分的基本特性分析认定，苏打除可以制成食用焙粉外，还具有抗酸特性。即又能发酵又能杀菌消毒。这样的功能特点促使公司开发出了新一代的苏打产品，对新一代的苏打粉，采用了原苏打的品牌，即“胳臂与铁锤”牌，因为原产品的质量与功效已在消费者心里留下了较好形象。正如一位专门研究品牌发展与市场权益间关系的咨询公司主任真正感受到的那样：“一旦把品牌形象建立起来，公司就可用其品牌展开另一产品的营销了。”该公司便对原苏打粉进行改造，生产出的新一代苏打粉具有多种,用途(其品牌获得政府批准的经销权)。除了可以烘烤面包外，还能做清凉饮料，用作牙膏、洗衣粉、清洁剂、地毯清新剂、冰箱除味剂，等等。为使消费者尽快了解，接受新一代苏打产品，他们在所作的一则广告中提示消费者，把苏打粉盒盖打开，放在冰箱里就能达到消除异昧的功用。现在这一产品早已被大众所接受。
二、食用醋成为清洗剂
美国的海思兹公司原来只是生产普通的食用醋。为了拓展市场，经过调研，发现美国39％的家庭多多少少都使用醋来清洁东西。一位专门从事家用清洁、修理及食品消费市场研究的专家认为完全可以把醋当作清洁剂，用来清洗木制地板、门窗和地毯污渍等，使公司豁然心亮。并针对这一目的，开发出了醋清洁剂这种高效浓缩型新产品，其功效比普通的食用醋高出一倍多，并且带有一种柠檬的清香，能除去强烈的坏、臭、霉等气味而使人感到清新。至此，原来只能放在副食品货架上出售的食用醋，经过改造开发，现在也出现在日用品货架上了。产品能否被消费者接受而拓开销路呢?公司对产品的营销方向和营销规模进行仔细策划。1991年，首先在三个区域市场上对醋清洁剂的销售情况作了市场营销测验，结果令人满意，因此，公司开始营销第二步棋，把产品推向全国，公司采用了如下营销手段：
1．将印刷广告夹在报纸杂志中，一起发往顾客手中，扩大影响；
2．利用广播、电视广告媒介宣传；
3．开展公共关系活动促进销售。
所有这些方法的运作都由公司内部人员操作管理和实施，没有花钱请广告公司代理。在营销宣传中，公司还考虑分析广告、宣传时间与季节对消费者影响程度的利害关系。把促销手段和宣传活动多集中安排在恰逢秋季来临之际，因为秋的季节是美国人民家家户户都要进行里里外外的大扫除的时期。这种宣传与时间的默契安排，增强了产品在消费者心目中的意义与形象，促进了产品销售。
三、酸乳酪的妙用
近年来，丹恩公司想要发展酸乳酪的市场销售。那么该怎么办好呢?丹恩公司不像海恩兹和 C＆D公司那样。改造原产品为新一代产品。那实际是寻求老产品的变体。丹恩公司采用了加大老产品使用范围的方法争取更大的市场与销路。公司通过广告宣传媒介，引导和开发消费者的消费意识和习惯以达到营销的目的。这对营销人员来说，听起来似乎难以操作。但当你了解丹恩公司的实际方法时，就会幡然醒悟。1990年前后，为了促进酸乳酪的销售和宣传引导，公司经过认真考虑和计划，兴起一场散发印刷广告的宣传活动。建议消费者在烘烤一种叫做 brownie的蛋糕时(一种带巧克力的蛋糕，与普通的蛋糕味不大一样，且不如一般蛋糕膨松)，用乳酪替代鸡蛋和油。而且竟组织编写出版了一本“乳酪烹饪全书”。这种不断的广告宣传使消费者越来越多地把乳酪的用途自然地与制作brownie蛋糕联系起来，认为乳酪就是制作这种蛋糕的用料。这种制法使味道比以前更加甜美，更适宜大众口味。宣传赋予了乳酪一种与制作蛋糕不可分割使用的特性和用途。可在圆饼干上、松饼上或蛋糕上涂夹乳酪制成各种食品，使公司获得了很大利润。为了进一步强化消费者对乳酪的认识和市场销售，1992年，公司通过纽约一家广告公司发动了第二次散布印刷广告的宣传浪潮。并与P＆G公司合伙制作 brownie蛋糕半成品投放市场，以促进快食与方便食品的开发与销售，争取了更大的市场。除此外，在超级市场货架上陈列的本类产品大都提供有制作方法或食谱说明，如胡萝卜蛋糕、苹果风味蛋糕和用醋乳酪制作的各种甜食等，其中一则食谱告诉消费者如何处理酸乳酪，制成干乳酪，而后如何制成乳酪饼的几个过程。丹恩公司由此获得巨大的利润。
讨论题：
1、三家公司老产品共同的特点是什么？
2、它们对老产品采取的是什么策略？
3、该案例给我们的启示是什么？
2、丰田的“嫁衣”——谈丰田汽车打进美国市场的产品战略
提起日本丰田汽车，人们很容易联想起“皇冠”牌小汽车和“车到山前必有路，有路就有丰田车”的广告用语，这些都是因为丰田公司如今已亨有很高的知名度。然而，谁能想到30年前，当丰田首次向美国出口小汽车时，仅销售出228辆。
丰田首次向美国推出的产品起名叫“丰田宝贝”，它的外形象个方盒子，整个产品存在着严重缺陷，发动机开起来像卡车一样响，内部装修既粗糙又不舒服，灯光也非常暗。“丰田宝贝”惨败后，丰田对美国市场进行大量的调查和研究，主要研究了美国经销商和消费者需要什么，不需要什么等问题。
丰田发现美国人把汽车作为地位和性别象征的传统倾向在减弱，其态度正变得实用化，汽车在很大程度上被看作是一种交通工具。美国人喜欢腿部活动空间大，容易驾驶且行驶平稳的美国车，但又希望能大副度的减少拥有汽车的花费。例如，最初的购置费少、耗油少、耐用和维修方便等。丰田还发现消费者也认识到交通拥挤状况的日益恶化，因此希望能有停靠方便和转变灵活的小型车。丰田还发现大众的成功，在很大程度上是由于该公司建立了一套卓越的服务系统。例如，提供维修服务，就成功地打消了顾客担心外国车买得起，用不起，需要时很难弄到零部件等顾虑。
通过研究分析，丰田制订了一整套打入美国市场的营销战略。其中丰田的产品策略是生产小型的，经过改装的“底特律式”小汽车。这种美国化的做法在于增加产品的可接受性，新推出的“皇冠”牌小汽车满足了各方面的要求，比其他主要竞争对手大众公司的甲壳虫车在发动机功率和性能上都提高了一倍，并且容易操纵、省油，且具备了小型车的各种便利。此种车外部造型优美，内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，侧壁有白圈的轮胎等，这种车仅仅作为一种交通工具出口，从这个意义说，它几乎完美无缺，就车扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材设计的，丰田公司甚至对一些不大引人注目的细节也给予充分的重视，如质量、可靠性和可维护性等。无论是在打入美国市场之前还是之后，丰田都在不断进行市场调查和研究，力图使各种问题在没有变得十分严重之前就妥善解决。这样丰田的“皇冠”车很快就建立了质量信誉，每销售100辆，顾客不满意的车数从1969年的辆，下降到1973年的辆。
丰田车在美国市场站稳脚以后，就转而采取市场扩张战略。其中，用不断改进产品以满足顾客需要作为其产品策略。1970年和1974年，丰田对皇冠产品系列分别做了两次大的修改，扩大车身，加宽踏板，同时稳定性能也提高了，所有这些都是为了满足美国消费者的偏好。
丰田将质量理解为“适合顾客需要”，产品改革从顾客的角度出发不是将其看作是产品自身的要求。在广泛的调查研究和搜集顾客反馈意见的基础上，丰田综合顾客的要求，尽可能提供与之相适应的产品。丰田将提高产品质量的努力集中在对生产过程质量的控制上，采取了各种质量控制方法。如通过“无缺陷”概念来寻找不合格产品的原因，通过“QC”小组鼓励雇员为改进产品和生产过程献计献策，等等。此外丰田还在高度相互信任和尊敬的基础上，培养了与其零部件供应商之间强有力的协作关系，从而把住了协作公司零部件质量关。
由产品策略牵头，再配合其他订价、分销、促销策略，丰田占领美国市场的策略取得巨大成功，时至今日，丰田在美国年销量已愈50万辆，超过了它的竞争对手大众汽车公司，在美国进口商中居领先地位，成为当今世界上年产量超过300万辆，世界第二大汽车制造商。
讨论题：
1、丰田公司打入美国市场的产品策略有何特色？
2、 丰田公司的产品策略给我们从事国际营销的企业有什么启示？
3、“王老吉”的品牌战略之路
80年代中期到90年代初，羊城药业（王老吉前身）也曾创造出辉煌的业绩：排名全国中成药50强，产值1个亿，利润1000万。随着改革开放的不断深入，羊城药业成为广州第一批股份制改革的企业，并积极筹划上市，走上了包括房地产投资在内的多元化的道路。但是，随之而来的却是连续几年的巨额亏损，最终资不抵债、负债经营，主业也受到很大程度的冲击。年销售不过5000万元，且潜在亏损近3000万元。而取得了品牌经营权的广东加多宝饮料有限公司，当时也开始生产红色罐装的王老吉饮料在广东销售。但由于过于浓厚的地域色彩，从1998年到2004年，王老吉饮料一直处于不温不火的状态中。为了求得更大的突破，尽管面临着这样那样的困境，在不到5年的时间里，携手加多宝公司，依托红色“王老吉”，王老吉药业走出了困境，让一个享有170余年历史品牌的老字号企业重新焕发了春光。王老吉药业之所以能枯木逢春，主要是由于其有强烈的品牌战略意识：
（一）再定位营销策略。
在广东省，凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄振龙”，“阿贞”等也占据了一部分市场。把红色王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行重新定位。在调研中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”。再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而碳酸饮料、果汁、水等等明显不具备“预防上火”的功能，是间接的竞争者。
但是“王老吉”能否突破地域限制，走向全国呢？通过研究发现，中国几千年的中药概念"清热解毒"在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。
红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据"预防上火的饮料"的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
至此，问题迎刃而解。首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位—“预防上火的饮料”，其独特的价值在于--喝红色王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。
（二）服务营销意识加强。
为了维持顾客对王老吉品牌的忠诚性，王老吉药业推出了以下几种计划：
1.忠实消费者奖励计划。忠实消费者奖励计划是留住忠诚顾客最直接有效的方法，它不但能提高一个品牌的价值，同时能让消费者感觉到自己的忠诚得到了回报。“王老吉”在一些大型药品连锁店推出的购买金额积累计划或折扣会员卡，奖励那些经常购买其药品的忠诚顾客，受到消费者的热情拥戴。
2.王老吉会员俱乐部。和忠实消费者奖励计划一样，会员俱乐部也能让忠诚顾客感觉到自己被重视。相比之下，忠实消费者奖励计划比较静态，范围比较小，而会员俱乐部能让顾客有较高的参与感。它给消费者提供了一个渠道，抒发他们对这个药品品牌的想法，同时还可以分享品牌带来的附加服务，真正感觉到品牌的价值。如：王老吉会员俱乐部得到广大消费者的欢迎，在这里他们可以咨询、可以聊天、还可以参与不定期的活动。
3.数据库营销。王老吉药业通过各种方式，得到一些药品品牌忠实消费者的资料，包括他们的姓名、住址、职业等，分析这些资料，将新产品介绍、促销活动说明，寄给那些可能回应“信箱广告”的人。收到广告的人也会觉得自己受到尊重从而加强对品牌的忠诚度。
（三）新产品开发。
尽管王老吉的药品质量已属上乘，但是随着时代的变迁，也要求其与时俱进，进行创新。王老吉药业进行了以下的新产品开发：跟进时代步伐，推出王老吉广东凉茶颗粒、王老吉无糖冲剂、王老吉清凉茶（绿色纸盒软包装）、王老吉润喉糖、王老吉清润饴等系列产品。此外，生产工艺创新，采用先进的超临界二氧化碳萃取、离心薄膜缩、真空冷冻干燥等技术进行生产，借助恒温、恒湿、无菌操作，效率极高。
讨论题：
1.根据案例介绍的情况，分析“王老吉”分别经历了产品生命周期的哪几个阶段？在不同的阶段中，企业都采取了哪些营销策略？
2.在“王老吉”从区域走向全国的过程中，企业是如何利用品牌营销和服务营销的？
第八章 价格策略
1、“天天平价”沃尔玛
世界最大的零售商沃尔玛在全球拥有4000多家连锁店，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人，其在零售业辉煌的业绩有目共睹。1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。是什么造就了沃尔玛如此大的威力,能够让竞争者谈其色变？
沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“天天平价”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天平价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。在沃尔玛的商店里，我们很少见到美元或者美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如美元或美元的价格牌。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商的利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降价。沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降低自己的成本。
采购本土化。“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。本土化采购还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举多得。2000年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入10万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国80多万人的就业问题。
尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价。有时换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。
降低营业成本。沃尔玛明文规定，职员因公外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相成，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。
运用先进的信息技术。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。先进的信息技术使得沃尔玛拥有先进的存货管理系统、物流配送系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等，从而大大降低了沃尔玛的运营成本。
讨论题：
1、沃尔玛是如何取得经营成功的？
2、沃尔玛价格策略的最大特点是什么？
3、结合本案例，讨论沃尔玛实施“天天平价”策略的基础。
2、低价不如高价俏
巴厘克是印度尼西亚久负盛名的服装，深受印尼和东南亚各国妇女的喜爱。随着社会的发展，人们对服饰的时代感也在增强，一位印尼青年企业家适应了消费者这一要求，将巴厘克的传统图案革新设计成现代图案，使巴厘克集精美、新潮于一身，化娟秀与华丽为一体，备受印度尼西亚和东南亚妇女的青睐。 一位日本人见到更新后的巴厘克赞叹不已，告诉这位年轻的企业家，如此迷人的服装在日本市场上一定有销路，而且必畅销，建议他到日本去推销这种服装。这位青年企业家经过精心准备，带着巴厘克及其模特来到日本，举办了一场十分壮观的服装展销。许多社会名流和高级贵妇应邀光临了这场服装展销。但遗憾的是，当展销结束时并没有多少人购买巴厘克，这简直令年轻的企业家大为不解，于是他请来了日本专家进行咨询。专家告诉他毛病出在了价格上。定价太低，这种高雅的服装，消费者皆为社会上层的贵妇名流，这样低的价格上层妇女谁会买呢？因为如果买件便宜货穿在身上，她们会感到脸上无光，并遭人讥笑。听罢专家的诊断，年轻的企业家恍然大悟，回到国内后，再次改进设计，使巴厘克更加光彩照人。次年，当他第二次率领时装模特来到日本再度举办巴厘克时装展销时，巴厘克的定价比上次高出了3倍，果然这一价格使他所带去的巴厘克很快被抢购一空。 爱普丽卡是日本专门生产童车的一家小公司，其产品在日本国内很畅销，1980年公司将这种产品拿到美国去推销。当时美国市场上也有各种各样的童车，价格最贵的仅为58美元一辆，而爱普丽卡童车到美国后，每辆定价高达200美元，这一昂贵的价格简直把人给吓住了，美国商人拒绝经销。 爱普丽卡公司没有被严峻的形势所吓倒，他们相信自己童车的质量，坚持不降价竞争，力争在美国市场上树立自己童车的“优质、高档、名牌”的产品形象，以高价高质给美国的消费者造成良好的第一印象。他们坚信美国的消费者终会喜欢他们的产品的，且有能力接受这一价格。为此，他们广为宣传，派推销员向消费者介绍产品的优良质地。经过努力，爱普丽卡童车终于在美国市场上打开销路，1981年爱普丽卡童车在美国市场上销出5万辆，以后销量年年上升，1985年售出20万辆，获利润1800万美元。 不仅如此，爱普丽卡公司还由于童车质量好，使公司在美国获得了好名声。目前在美国许多州和大城市，爱普丽卡这家小公司已经和丰田等大公司一样为人们所熟悉，爱普丽卡童车已进入美国许多著名的连锁商场。
讨论题：
1. 巴厘克服装高价占领日本市场的原因是什么？
2. 从爱普丽卡童车在美国的推销情况表明，企业在采用高价策略时要注意什么？
3、火腿肠行业的价格战
十几年前，当“春都”生产出第一根火腿肠后，怎么也没想到这会造出一个大市场：全国各地100多家肉类企业紧跟“春都之后，纷纷打出生产火腿肠的大旗。经过乱军混战和群雄相争之后，到90年代中期，河南的“春都”、“都荣”和“双汇”各占一方，呈现出“三足鼎立”之势。尔后，不如何故，“郑荣”却落后了。有数据表明，“春都’现有总资产27亿多元，“双汇”有22亿多元，而“郑荣”只有5亿元。显然三强已变成两强了。
从 1992年 2月“双汇”生产出第一根火腿肠起，“双汇”与“春都”就成了商界的“敌手”。可是：“对敌斗争”了5年，双方都发展起来了。现在两家的火腿肠生产线都超过100条，而6年前两家的生产线均不到6条。然而，市场再大，只要有空隙，就会有人挤进来。正当“春都”与“双汇”埋头苦斗时，半路上杀出个“程咬会’，这就是地处山东沂蒙山区的一家乡镇企业—金锣集团。
或明或暗，河南三家火腿肠企业的竞争一刻也没有停过。1997年初，“春都”推出外包装图案为老虎的“春都王”，随后“双汇”推出图案为狮子的“王中王”，“郑荣”也紧随而上，其外表为卡通猪造型的“郑大厨”为消费者端来“里脊王’。”春都王”、“王中王”、“里脊王”，到底王者谁属，一时难见分晓。然而，“狮子”和“老虎”都没想到，当它们彼此争“王”时，一位“射击者”正端起猎枪窥视着它们。这位“猎神”便是“金锣”火腿肠的外包装图案。
1995年才竖起大旗的“金锣’虽姗姗来迟，但阵势却咄咄逼人。这位山东来的“小弟”一亮相，便以低价格向“老大’发起挑战，结果“金锣”硬是从“春都”和“双汇”的“蛋糕’上切下去了一块。面对“金锣”的切蛋糕手段，“双汇”率先作出反应。1997年下半年开始，“双汇”点起一把“降价大火，每吨火腿肠降价1000多元。“春都”、“郑荣”虽感烫手，但也不得不跟着降价。为应付这场价格战，“春都”和“双汇”付出了 5000万元的代价，“郑荣”则少收入 1680万元。 1997年下半年的价格大战之后，“火腿肠大战”又向更高层次的竞争发展。
在价格战中，“春都”等企业没有一味地盯着火腿肠，而是力图另找新路。首先是开发新产品，从质量技术上竞争。“春都”把目标瞄准技术含量高的低温肉制品。春都低温冷制品厂的肝肠生产线、真空搅拌机、火腿灌装机、热狗生产线等全部是由德、荷兰等国知名公司的设备组合起来的，这些生产线可生产肝肠、火腿、热狗、香肠、色拉米肠等多种肉制品。“双汇”则认为，火腿肠市场已经到了成熟期，肉类加工品下一代的关键是品种的改善和结构的调整。“双汇”家族中将出现热狗肠、鱼肉肠、快餐和保鲜食品等十几个新面孔。今后1～3年，“双汇”低温产品的产量将达到6万～9万吨。其次是兼并联合，开展资产兼并战。从1995年开始，“春都”全资收购了河南省内黄县冬夏饮料厂、河南西峡罐头厂、郑州群康药厂、辽宁铁岭市食品公司内联厂等。“春都”还计划两年内在四川购并3～5家中型肉联厂，建立稳定的原料供应地；在东北购买2～3家肉联厂；在河南购并一些地区级肉联厂，以控制中原地区的资源和消费市场。
1997年的竞争，使“春都”和“双汇”的战火燃向外地，双方竞争已走向全方位及规模化。“双汇”南下北上，先后兼并了开封自联厂、武汉内联厂。大连食品厂、四川绵阳肉联厂、内蒙古集宁肉联一厂及二厂共7家企业。这样可以解决原料肉供应不足问题和冷库容量不足问题，还可降低成本，减少费用，缩短投资回报期。“双汇”对吃进的这些企业的战略是：换班子、给牌子、注管理、让市场。
讨论题：
1、“春都”和“双汇”的价格战给我们带来了哪些启示？
2、“春都”和“双汇”是如何将价格策略与其他营销组合策略有机配合起来迎接竞争挑战的？
第九章 分销渠道策略
1、娃哈哈：渠道的成功与困惑
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。
娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”
为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行，具有级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。
同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。
娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。
面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻，娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思路主要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，关键就要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用“农村包围城市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席之地。
有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。“三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获得第一层利润；最后常年推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常促销与年终返利让渡给经营经销商。但这种模式也存在着问题：当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。
讨论题：
1、娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？
2、你认为娃哈哈现有的渠道模式要支撑下去，面临的问题是什么？
3、娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？
2、经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考
“李总，联谊会已经开始了，可赵老板还没有来呀？”，“什么？他还没有来？不会吧，他可是这次联谊会的主角啊，公司里最大的客户都不来，这成何体统，赶紧给他打电话！”，挂断销售主管张斌的电话，李总有点恼火。
“李总，我跟赵老板联系了，他的手机关机，打他办公室电话，没有人接”，二分钟后，张斌又打过来电话。“简直是胡闹，暂时就不用管他了，联谊会继续开吧”，李总懊恼地挂断了电话，回到主席台继续开一年一度的经销商联谊会。
这是发生在2006年嘉吉（化名）方便面经销商联谊会上的一幕情景。更令人想不到的是，一个月后，联谊会上缺席的那位嘉吉方便面公司最大的客户，竟然“倒戈”销售了另外一家竞品方便面，并且，这个经销商采取了一系列“报复性”甚至是“自杀性”行动，不仅让嘉吉公司在该市场进退维谷，销量大幅下滑，而且，这场大客户“倒戈”带来的余震，还影响了周边的市场和客户，使嘉吉方便面公司一下子面临销售危机，嘉吉公司陷入了前所未有的恐慌之中。
赵老板是H市最大的方便面客户，也是嘉吉方便面公司在该区域最大的经销商， 他经销嘉吉方便面已经8年有余，在这8年的经营当中，硬是把嘉吉方便面从一个当时无人知晓的陌生品牌，做到了今天无人不知、无人不晓的当地第一品牌，赵老板也因此多次受到嘉吉方便面公司的嘉奖。
由于市场竞争的日益惨烈和白热化，2005年，嘉吉公司决定在“调整、巩固、提高”的基础上，实现企业的战略转型，即战略放弃一些低端产品，有计划地推广中高档产品尤其是容器产品。然而，就是因为这次调整，厂商开始出现一些争端、摩擦和矛盾。
赵老板虽然是嘉吉方便面公司销售第一大户，但多年来，却一直销售零售价格在元以下的低档产品，因此，调整产品结构，做通赵老板的工作并不容易。
第一次，张斌找到赵老板，跟他沟通推广中档新产品“上汤排骨面”事宜，但已经卖惯了低档产品的赵老板死活不肯接受。弄得张斌也没有办法。后来，张斌通过搬救兵，即让李总出面协调，再次做赵老板的工作。李总的出面，的确让赵老板感觉再也无法拒绝，于是答应销销试试，但也同时向厂家提出了较大力度的促销，并一再要求如果销售不动厂家要给予无条件调货或退货等。
由于厂商都缺乏推广中高档产品的经验，因此，在赵老板销售新产品过程当中，可谓是一波三折，很不顺畅。先是在进店费、促销费、条码费等费用投入方面赵老板与厂家出现分歧；其次是由于李总承诺的给予5名卖场促销员的人员支持，但限于销量原因，也一直没有很好地到位；最后，让赵老板更加生气的是，在推广新产品期间，周边的窜货事件频繁发生，他通过张斌甚至直接给李总打电话投诉至厂家而却又一直迟迟没有解决。因此，在销售“上汤排骨面”不到3个月的时间里，市场进展一直比较缓慢，然而就在这时，恰逢有一个消费者到赵老板处，投诉说“上汤排骨面”料包里有杂质，产品质量出现问题等而要求索赔。因此，结合“上汤排骨面”自推广以来一直销量就很小，厂商协作不力，以及厂家一系列在他看来较为“无能”的表现，赵老板决定不再推广“上汤排骨面”。
“上汤排骨面”是嘉吉方便面公司2006年的主推产品，企业最大的客户却不配合推广具有战略意义的中高端产品，这对企业来说简直是不可思议。为了说服赵老板继续销售“上汤排骨面”以及企业推出的其他中高档产品，李总带着张斌又一次拜访赵老板，并再一次阐明了企业的立场：06年是公司战略调整年，各个经销商必须销售中高档产品，以迎合市场发展形势。在这个问题上，赵老板仍然表现出极不情愿推广新产品的架势，在李总以及张斌反复做工作的情况下，赵老板最后亮出了自己的观点：可以经销中高档产品，但必须要给他一步到位价，由他自己来操作市场，否则，即使“砍掉”他也不做。面对这样几近无理的要求，李总和张斌婉拒了赵老板。
赵老板推广新品的事情就这样僵在了这里，事后，李总和张斌商量，通过2006年经销商联谊会再给赵老板一个机会。如果其仍然抵制推广新产品的话，就考虑另外重设一家经销商来代理中高档产品，从而错位经营，可想不到的是，原本说好要参加联谊会，李总还给其安排了一个发言机会，中间还要给其授牌，借以刺激和鼓舞其推销积极性，但就是在这样情况下，这么好的一个条件，赵老板竟然没来参会。更令人想不到的是，他还竟利用嘉吉公司召开联谊会忙于筹备相关事宜的时候，竟然与一家产品频繁接触，并快速“倒戈”。
赵老板的突然“倒戈”在嘉吉方便面公司掀起了轩然大波，给嘉吉公司造成了很大的损失。
讨论题：
1、渠道冲突的原因是什么？在这个事件中嘉吉方便面公司有没有什么责任？
2、透过这场由经销商“倒戈”引发的商战硝烟，给了我们什么启示？
第十章 促销策略
1、“霞飞”化妆品的促销策略
上海霞飞化妆品厂针对促销对象，设计了两种类型的促销组合：(1)以最终消费者为对象的促销组合。基本策略是：以塑造产品形象为目标的广告宣传活动，并辅之以一定的零售点营业推广活动。(2)以中间商为对象的促销组合。基本策略是：以人员促销为主导要素，配合以交易折扣和耗费巨大的年度订货会为主要特征的营业推广活动。
霞飞厂在制定两种促销组合策略的基础上，对促销组合的几个方面都做了十分广泛而深入的工作。在广告方面，广告策划历年由厂长亲自决策。(1)广告费投入十分庞大，1991年为 2400万元，占当年产值的 6%。(2)广告内容的制作，除聘请著名影星参与外，还把强化企业整体形象作为重点，播映一部以“旭日东升”同时利用中国驰名商标的优势，“强调“国货精品”的品质。 (3)在广告媒体的选择方面，因其目标市场是国内广大中低收入水平的消费者，而电视在他们日常生活中占有重要地位，因而把 70%的费用用于电视广告，20%的费用用于制作各种形式的城市商业广告和霓虹灯、广告牌，其余 10%的费用用于其他形式的广告媒体。
在人员推销方面，全厂产品的销售任务由销售科全面负责，该科建制占全厂总人数的十分之一。推销人员实行合同制，每年同厂方签订为期一年的合同。推销人员若不能完成销售指标，第二年即不续签。推销人员的报酬实行包干制，无固定月薪收入，按销售实到货款提取 %的费用。推销人员工作实行地区负责制，每一省区配 1 至3 名推销人员。此外还派出营业员进驻全国各大百货商店的联销专柜，提高推销主动性。
在公共关系方面，每年大约投入 120 至150 万元左右，主要公关活动有：(1)召开新闻发布会。例如 1990 年在北京人民大会堂召开“ 霞飞走向世界”的新闻发布会，会议地点本身就产生不小的新闻效应。(2)举办和支持社会公益活动。如赞助“全国出租车优质服务竞赛”，“上海应急电话网络”，特别是针对女性对文艺活动的偏好等特点，赞助华东地区越剧大奖赛。
在营业推广方面，霞飞厂对零售环节采取一些常规性的推广活动，创新不大，对批发环节则集中了主要精力，主要包括两类手段：(1)经常性手段，如交易折扣、促销津贴等。(2)即时性手段，每年都举办隆重的订货会，既显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。
讨论题：
1、如何评价“霞飞化妆品” 的促销策略？
2、“霞飞化妆品”成功的促销策略给了我们什么启示？
2、“泰利诺”的危机公关
“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。全美所有药店。和超级市场都把“泰利诺”胶囊。从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
“泰利诺”品牌形象的重建工作的重点首先放在老顾客身上。为了重新赢得老顾客的信任，强生公司通过电视广告声称它会不惜一切代价捍卫“泰利诺”的荣誉，期盼老顾客继续信任“泰利诺”。为了防止芝加哥的悲剧重演，强生公司给重新推出的“泰利诺”胶囊设计了防污染防破坏的新包装。新包装为三重密封：盒盖用强力胶紧紧粘住，打开时得把它撕开且痕迹非常明显。药瓶帽和瓶颈处用一个塑料封条封死，封条上印着公司名称。瓶口又被一层箔纸从里面封住。药盒和药瓶上都写着：“如果安全密封被破坏，请勿使用”。
强生公司真诚的富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得公众信任。1983年5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失去的绝大部分市场，市场占有率回升至35%。“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。
讨论题：
1.强生公司的危机公关给我们带来哪些启示？
2.把所有的“泰利诺”胶囊都回收是否太过头了？仅回收芝加哥地区的“泰利诺”胶囊是否可以？
3.若强生公司不采取公关措施而是静观其变，那结果将会如何？
4、你认为当危机来临的时候，企业应该怎么办呢？
3、王宝强捧红“奇异王果”
2007年的果汁市场大战中，汇源推出的“奇异王果”表现的极为抢眼。“奇异王果”正在全国很多地方掀起一股“绿色风暴”。
进入2007年之后，与碳酸饮料的颓势相比，果汁饮料则呈现出了极其明显的发展势头。消费者对饮料的需求也不断升级，“能解渴、口感好”，已经无法满足消费者。消费者要求“不仅能解渴，还要有营养； 不仅是时尚，还要更健康”。
然而，传统口味的橙、苹果、葡萄等水果饮料已是一片红海，各大企业推出的橙汁产品让消费者应接不暇，味差别不明显，同质化竞争严重，赢利空间也日益狭小，而消费者日益增长的营养需求却被绝大多数厂商忽视。
中国果汁市场正处于变局的前夜，品牌的整合与产品的多样化并行推进，全面研究和开发差异化的市场及新产品正当其时。
权威调查机构央视ＣＴＲ发布的首份《中国果汁健康消费调查报告》显示，3成的中国消费者开始意识到喝果汁补充维生素的重要性。
作为中国果汁行业的第一品牌，汇源果汁一直以来承担着培育市场的责任，2007年10月， 汇源将目光瞄准了超级水果市场， 开创奇异王果猕猴桃汁饮料，找到了属于自己的一片天地。
从国际消费时尚潮流看，超级水果饮料将从传统饮料市场分得越来越多的份额。更高的营养价值和维生素含量，是超级水果的主要特点。作为典型的超级水果饮料，“奇异王果”的VC含量超多，是普通果汁的8倍以上。
用奇异王果项目总监的话说：“‘奇异王果’既不同于传统的果汁饮料，也不同于刚刚兴起的果粒饮料，而是一种富含VC营养的超级水果饮料。”
一个好产品的从诞生到被市场认可，考验着每个厂商的营销智慧。为赢得2008年的大市场，“奇异王果”邀请深受全国观众喜爱的“傻根”“阿炳”“许三多”的扮演者——平民影星王宝强首次拍摄电视广告片，王宝强以普通外形暗藏了非凡特质，征服了许多观众，最终获得汇源果汁的青睐，成为该款产品的形象代言人。
一时间，王宝强担当起开辟“超级水果”饮料新战场的先锋官，为“奇异王果”的新鲜上市积蓄了大量人气。王宝强作为代言人，汇源大胆喊出“做自己的王”的品牌主张，走出一条另类的定位之路。
汇源此举可谓是神来之笔。
如果一个代言人频繁在同一行业或临近领域代言不同的品牌形象，这样对后者来讲其品牌形象就会大大削弱，品牌个性也就不突出、呈模糊状态，所以选择品牌代言人的首要标准就是同一品类必须是只我一家，从这一点来讲，汇源选择“傻根”没有错。“傻根”王宝强是一个新人，更是一颗耀眼的新星，他从没拍摄过任何广告片，汇源携手王宝强，有效彰显了品牌的全新形象与第一形象，这是汇源的高明之处，同时汇源这次不用女星用男星，这样也能一改果汁饮料品牌惯用女星的陈旧手法，让消费者耳目一新。
“超级水果”从理论上讲，肯定比一般普通水果更具营养、更健康，汇源聘请形象阳光、健康，内在淳朴、憨厚的“傻根”来代言“奇异王果”，这一点是比较匹配的，同时“傻根”的传奇经历也较能诠释“奇异”二字的真正内涵。
讨论题：
1.汇源“奇异王果”运用了哪一种促销策略?
2.汇源“奇异王果”为什么请王宝强作为自己的形象代言人？
3.汇源“奇异王果”明星代言策略对其他企业有何借鉴意义？
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