ERP基础理论讲解
金蝶软件（中国）有限公司
演讲人：XXX
目录
目录
ERP通俗解释(举例:做汤圆)1/6-无处不在
通俗的讲解：
如何用ERP管理做汤圆
ERP通俗解释(举例:做汤圆)2/6-基本要素和流程
口味
汤圆三要素
配方
上等糯米1100克
黑芝麻50克
精自面粉100克
猪板油100克
冰糖25克
白糖500克，桔红(红桔蜜饯)。
炮制
做法
1.制皮：吊浆粉加适量的清水调制成团
分成20个剂子即成皮坯。
2.制馅：密枣上笼蒸软，去核，搓擦成茸， 加
白糖、化猪油拌匀，分成20个小坨 即成
馅心。
3.包馅：取皮坯1个，中间用手指按成“凹”形，
包上馅心，封口，搓圆即成汤圆。
4.水煮：锅置旺火，将圆子放在蒸笼中以急火蒸熟 。
造型
包装
用青花大碗乘装，一碗5个，放少许冰糖
若是批量零售，封袋速冻
ERP通俗解释(举例:做汤圆)3/6-涉及到的ERP管理内容
从ERP的角度看，做汤圆的本质：
口味
厨师与食客确认
本质
销售
配方
汤圆的用料设计
BOM
做法
汤圆的炮制方法
工艺路线
包装
色香味俱全
打包发货
ERP通俗解释(举例:做汤圆)4/6-更细节要考虑的问题
厨房里面的锅碗瓢盆准备好了吗？
食材厨房现在有没有，没有的话需要采购
买商店的东西要付钱
买回来的食材有一些是不能直接用的，比如面粉需要发酵，延压成形
可能材料买多了点，或者这次做多了点，那就放进冰箱
这次做的汤圆太甜了，下次少放糖
做的过程中馅放少了家里面会提意见，打开重新包
汤圆好吃，材料却贵，吃完了算算花了多少钱
若是商家拿来卖，一个个做是肯定亏的，那就批量生产
为了保证口味如一，配方很重要
其他。。。。。。。。。。。。
做汤圆的深度考虑，比如
与组织生产异曲同工之妙
设备管理
外购
支付管理
自制
库存控制
工程变更
质量控制、返工
成本核算及控制
工业化做汤圆
BOM管理
其他
ERP通俗解释(举例:做汤圆)5/6-如何做“汤圆”
销售
确认产品参数
确定工艺路线
购买铝锭
融化、浇铸毛坯、机加
检验
打包出库
确定吃什么
利用厨房做汤圆
确定怎么做
买食材
确定配方
检查用料、试味
吃汤圆或者卖出去
ERP通俗解释(举例:做汤圆)6/6-本质研讨
财务
销售
采购
库存控制
技术开发
工程管理
车间管理
质量
ERP的定义
ERP为Enterprise ResourcePlanning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”。是指包含了企业运作过程中所有资源及活动的计划系统，它涵盖了生产、采购、销售、研发、财务、人事等各个领域，更重要的是它将不同地域的下属企业也纳入管理之中的管理信息系统。
ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务方面均能起到良好的作用并产出效益。
集成性是ERP的最大特点。ERP是一个信息高度集成的管理系统，不仅可以使企业内、外部的物流和资金流实现集成。
库存管理、供应商管理、客户管理
经营系统与生产系统难于协调
物料的实时信息难以收集、计划难、调度难
财务信息常常滞后,且与生产信息常常不一致
成本意识淡薄、成本核算粗放、分析及成本控制难
管理往往是“向下错位”
决策是“盲人摸象”
?
?
经营管理中的问题 ？
客户定单
需求对象 需要什么？
需要多少？
何时需要？
制造资源 部件和物料需求？
资金需求？
何时生产？
何时采购？
人和设备的能力需求？
采购定单
生产定单
ERP能帮助企业解决的问题
成本核算 原材料成本？
人工成本？
间接费用？
财务管理 应付帐
总 帐
财务管理 应收帐
总 帐
降低库存，提高库存周转率
减少延期交货，提高服务水平
采购提前期缩短，费用节省
停工待料减少
制造成本降低
管理水平提高
提高客户满意度
实施ERP系统的预期效益
目录
制造：是通过物理或者化学的方式将一部分物料变为另外一部分物料的过程。简单的说把原材料加工成适用的产品。
A
B
C
D
合成/组装
A
B
C
加工/处理
B
C
D
A
分解/拆卸
制造的类型
制造行业的生产类型分类
分类方法
生产类型
特点
按产品使用
通用
产品适用面广，需求量大，通常作销售预测计划，生产过程相对稳定。如泵、风机、气体压缩机、阀门、制冷空调设备、造纸机械、印刷机、塑料加工设备、水泥设备
性能
专用
根据客户要求专门设计，需求量小，生产过程稳定性差，生产计划与生产过程的控制较复杂。如发电设备
按生产工艺
流程型
生产加工工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变的，生产过程相对稳定，但必须确保每个生产环节的正常运行，否则全线停车，如化工、炼油、造纸、制糖、水泥等行业属于此类型
特点
离散型
产品一般由多层部件组成，组成生产工艺属于离散型的，最后由零部件总装而成，其物点是控制零部件的加工进度、齐套性、生产管理较为复杂，如机械制造、电子制造、设备制造
按生产组织
重复生产
产品品种少，产品数量大，生产稳定，生产追求连续性，如螺丝等标准件，还有家电、汽车业等行业属于此类型
方式
成批生产
品种较多，产量比大量生产要少，要求均衡生产。如通用机床。
单件小批生产
品种很多，产量小，但设备多为通用，要求采用柔性制造技术。如造船、发电设备
按产品需求
订货生产
根据客户的具体要求，进行设计，组织生产。如发电设备
特点
备货生产
根据市场情况预测生产计划，产品可能会有较大的库存量
设计 采购 加工 装配 发运
交货
订单设计（Engineer to Order，ETO）
接单
现货生产（Make to Stock，MTS）
接单
订单组装（Assemble to Order，ATO）
接单
订单生产（Make to Order，MTO）
接单
各种生产类型
面向库存生产 MAKE TO STOCK
应用需求十分紧迫，降低库存意义重大
预测准确性低，
订单不稳定，
交货期短，
明显的季节性（淡旺季），
生产弹性大，
材料存货和成品存货以及车间库存偏大，
采购周期和制造周期均较短
典型行业：啤酒、日用消费品行业
面向订单生产MAKE TO ORDER － OEM
应用需求十分紧迫，提高生产效率、缩短交货期意义重大
客户少而稳定，
预测准确性高，
订单相对稳定，
交货期一般，但是交货压力非常大，
生产弹性完全由订单决定，
材料存货和成品存货以及车间库存合理，
采购周期长，制造周期较短
典型行业：手机及其配套产品，完全OEM企业
面向订单组装ASSY TO ORDER
应用需求紧迫，具有提高生产效率、降低库存双重意义
客户少而稳定，
预测准确性高，
订单相对稳定，
总装作业计划较为可控，但是变化非常频繁，
同时配件作业计划和加工计划难度大，
材料存货和车间库存偏高
采购周期长，制造周期较短
典型行业：汽车配件，机械和金属加工行业
面向订单设计 ENGINEERING TO ORDER
应用需求，提高生产效率和控制采购计划为首要关注
一般可以按照项目/工程管理来处理客户需求，
订单交货周期长，
成本控制难度大，
库存基本没有积压但报废率高。
BOM极不稳定，版本更新迅速。
采购周期长短均有，制造周期相对较长
典型行业：锅炉，散热器，工程及个性化产品行业
混合型-金字塔型产品结构
应用需求急迫，加强库存控制和提高生产效率成为待解决的当务之急。
一般通过代理销售，产品为标准型号并且系列化，
根据市场策略决定主打产品。
预测和订单不准确不稳定，生产波动大，
存货效率较差，季节性强。
采购/制造周期长短被高库存所掩盖
典型行业：黑白家电，电脑硬件行业
混合型-倒金字塔型（多品种小批量）
应用需求急迫，加强库存控制和提高生产效率成为待解决的当务之急。
产品系列多，主打产品不明确，
相互之间联系紧密或者松散，原材料相同且品种规格较少，
合并相关需求难度大，
存货一般依据经验管理。
采购/制造周期长短被高库存所掩盖
典型行业：金属加工，石油化工等行业
三种生产组织方式形成三种生产管理方式-流程制造
流程制造
离散制造
项目制造
生产组织方式
连续生产
重复生产
间歇式生产
特征
设备按照产品工艺顺序布局；
各工作中心的加工时间相近，生产能力稳定；
使用专用的工具和设备；
生产相似的有限品种的产品；
产量较大，在制品库存很少；
生产周期短
1
2
3
4
行业
化工、制药、饮料等
电子、家电、汽车等流水线生产
典型客户
金威、新华制药、蒙牛
联创、冠球、易方、唯真等
制造策略
MTS（面向库存生产）
MTS、ATO
生产管理方式
按生产计划进行控制
倒冲领料
按生产计划、生产率控制，倒冲领料
管理重点
批次、质量追踪、稳定的产能
材料的齐套
三种生产组织方式形成三种生产管理方式-离散制造
流程制造
离散制造
项目制造
生产组织方式
连续生产
重复生产
间歇式生产
行业
机械、五金、塑胶、也包括大量的汽配行业
典型客户
星徽五金、三重、大族、南京威孚等
制造策略
MTO
生产管理方式
采用生产任务、工序等管理
管理重点
能力、排产、在制品等
1
2
3
4
5
6
7
8
9
特征
设备通常按照加工功能分组放置，零件按照特定的加工要求通过不同的加工中心
生产过程控制通常按照订单计划和排产，按车间作业单发料，按加工工艺进行过程跟踪和控制
采用通用设备、生产提前期长、在制品库存多
三种生产组织方式形成三种生产管理方式-项目制造
流程制造
离散制造
项目制造
生产组织方式
连续生产
重复生产
间歇式生产
行业
飞机、轮船、锅炉、各种专用设备等
典型客户
东锅、上海思源电气、同方威视等
制造策略
ETO（面向订单设计）
生产管理方式
关键路径（CPM）、网络计划等
信息化需求
项目管理、产品数据/产品生命周期（PDM/PLM）管理、ERP、客户关系管理（CRM）等多种应用的结合。
1
2
3
4
5
6
7
8
产品
1~8为加工设备
目录
ERP的主要数据-物料
一、物料
物料定义的对象：最终产品、外购件、自制半成品、原材料等的通称。
物料代码：代码具有唯一性。
物料属性数据：
（1）同工程设计有关的信息：物料名称、计量单位、图号、材质、规格、重量、体积、物料状态、GT代码等
（2）与物料管理有关的信息：类型、类别、订货策略、ABC代码、质检代码与方法、批次控制标识、条码、计划员、采购员、库管员、销售员等。
（3）与库存有关的信息：仓房、库位、安全库存、最低/最高库存、期初库存、年月累计出入库量等。
（4）与计划管理有关的信息：计划方法、提前期、间隔期（批量）、最大、最小订货量、倍数订货量、需求时界、计划时界等。
（5）与成本管理有关的信息：计划价/标准成本、销售价格、采购价格、存货科目等。
K/3示例
定义仓库是否参与MPS/MRP计算
ERP基础数据
企业管理生产管理基础数据
说明:*在财务系统已经录入; **补充计划参数等
仓库*
仓位*
会计科目*
计量单位*
物料**
供应商*
客户*
BOM
部门*
班组与职员对应
职员*
物料替代
工种
资源
生产线物料对应
工序
计划展望期
工序替代
生产类型
工厂日历
工程变更
班组
工艺路线
班次
工作中心
定义班组有哪些职员和工资分配比例，用于计时计件工资
定义物料计划策略、订货策略、期量标准等计划资料
定义产品结构，流程行业叫配方
定义物料可以用何物料替代以及范围，在计划和投料应用
定义职员的工种，通过工种可以定义其小时工资
定义工作的作息时间，提供工作中心日工作时间，为工序排产到小时分钟做准备
组成工作中心能力，类型可以为设备、人员、生产线
能力和成本单元，由下属资源组成能力
生产线生产的产品，用于重复生产
通过工程变更单进行BOM变更和有效期控制
生产产品的一组工序的有机排列
是计算生产负荷、工序周期和产生工序计划的基础，
作计划的时间范围，通过时区设置可以定义计划的显示格式
生产部门、工作中心、资源可以定义不同的工作日历，计划会考虑该日历
包括普通、工序跟踪、返工、受托加工、委外等类型
对工艺路线的替代工序，可以在工序计划人工进行工序替换
概念：是产品结构的技术性描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量，说明产品的组成结构与制造、装配过程。
来源：产品明细表和工艺文件。
ERP的主要数据-物料清单
A型 V型 X型 T型
装配型机电产品 化工产品 按定单选择装配 冶金材料
锅炉、机床 石化 电脑 炼钢
不同形式的物料清单（BOM）的实例示意
13000
套
E
10000
件
X
11000
件
A
11100
件
C
11110
m
2
O
0
1
2
3
结构层次
独立需求件
相关需求件
11200
D
件
R
12100
m
3
12000
件
B
11210
P
m
3
方桌
桌面
桌腿
面
框
板材
方木
1
螺钉
胶
油漆
方木
2
销
产
供
产品结构树
产品结构树
是一个集成销－产－供 业务信息的数据结构模型
X
5
10
15
20
25
交货日期
时
间
A
B
E
(2)
时间坐标上的产品结构
MRP：简化的网络计划
期量标准的新概念
C
D
(4)
(5)
O
(3)
P
(2)
R
(7)
(12)
(16)
(10)
优先级计划
关
键
路
线
工
艺
路
线
工
序
工
序
物 料 号：10000计量单位：件 批量：10现 有 量：8
物料名称：X 分 类 码：08提前期：2累计提前期：28
物料清单(BOM)基本内容
1
.2
. . 3
.2
. .3
1
.2
1 .
层次
物料号
11000
11100
11110
11200
11210
12000
12100
13000
A
C
O
D
P
B
R
E
计量
单位
件
件
件
件
kg
件
件
件
数量
类型
生效日期
失效日期
物料
名称
成品率
累计
提前期
ABC
码
M
M
B
M
B
M
B
B
20000101
20000101
20000101
20000101
20000101
20000101
20000101
20000101
99999999
99999999
99999999
99999999
20001231
99999999
99999999
99999999
A
A
B
C
C
B
C
C
根据产品结构
其余信息来自物料主文档
BOM是企业各个部门都要共享的管理文件准确度 ＝100％
K/3配置BOM-举例
用途：客户的需求多样性，企业通过产品的标准化、系列化、规范化，提供客户选配方案，低成本、快速的满足客户的需求。这样在生产过程中存在大量的BOM配置问题。
自行车
车轮
前叉
车座
车把
车架
钢
铝
红
黄
蓝
红
黄
蓝
圈
外胎
内胎
中轴
辐条
横纹
红
黄
蓝
斜纹
花纹
自行车
轮子
前叉
车座
车把
车架
辐条
车座黄
车座蓝
车座红
车架黄
车架蓝
车架红
圈
外胎
内胎
中轴
铝圈
钢圈
外
胎
红
横
纹
外
胎
红
花
纹
外
胎
红
斜
纹
外
胎
黄
横
纹
外
胎
黄
花
纹
外
胎
黄
斜
纹
外
胎
兰
横
纹
外
胎
兰
花
纹
外
胎
兰
斜
纹
特征件
特征件
特征件
特征件
配置类
配置类
说明：
没有标明的为采购件
共有6个BOM
K/3配置BOM-举例
ERP的主要数据-工艺路线(Routing)
1、工艺路线定义的艺中线对象：
按一定顺序完成产品或自制物料的工序过程。
2、工艺路线的来源：工艺文件、工序卡。
3、工艺路线的属性：
主要有物料代码、工序号、工作描述、所使用的工作中心、准备时间、加工时间、移动时间、排队时间、等待时间，以及外协费用、外协单位、检验方式等。
ERP的主要数据
主要数据--工作路线示意图
物料2
工序1
工序2
工序3
物料1
物料3
装配
检验
测试
入库
工作中心/部门
装配工作中心
检测工作中心
成品仓库
K/3工艺路线
ERP的主要数据-K/3工厂日历
提前期的概念：
是指某一工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期主要是针对“需求”而提出的。
提前期（Lead time)
提
前
期
产品开发
生产准备
采购
加工
加工
装配
发运
交货期
接收订单
定 义： 自交货/完工日起倒推生产周期
测试
总 提 前 期
累 计 提 前 期
加 工 提 前 期
A物料
C物料
B物料
D物料
E物料
例1 A物料的物料清单(BOM)示意图
提前期=1
累计提前期=2
提前期=3
累计提前期=6
提前期=2
累计提前期=3
提前期=1
提前期=2
累计提前期=5
提前期
加工提前期
完工日期
开始日期
排队时间
准备时间
等待时间
传送时间
加工时间
加 工 提 前 期
非增值作业
增值作业
批量
工业工程师
车间控制
加工提前期的五种时间类型
增值链
增值作业与无效作业
增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）
无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）
生产 不按需求及轻重缓急
工艺 不顾效益地追求效率
动作 未在改进动作基础上实现自动化
搬运 布置不当，手段不善
库存 积压、废弃
等待 计划、物流不同步
质量 缺陷、返修、废品，重复检验
目录
设计：
产品结构修改
物料用量增减
材料代用
销售：
预测不准
品种变化
数量变化
交货期变化
?
库存：
现货量
已分配量
即将入库量
失窃、报损
?
?
计划
生产厂长的烦恼
产品信息
主生产计划
库存信息
物料需求计划
MRP：处理动态信息的系统
制定企业目标
制定经营计划
资源需求计划
预测
生产规划
分销计划
主生产计划
财务计划
需求管理
关键工作中心
能力计划
工作中心
能力计划
物料需求计划
车间作业计划
最终装配计划
物料采购计划
长期计划
中期计划
短期计划
ERP的计划系统概要
MRP II计划与控制层次
最终成品
￥
产品系列
组装件
加工件
采购件
工 序
1经 营 规 划
2销售与运作规划
3主生产计划( MPS )
4物料需求计划
( MRP )
5生产作业控制
( SFC/PAC )
决
策
层
计
划
层
执
行
层
工作量
层 次
计划对象
计划期
3=7年
1-3年
3=18周
3-18周
日
复核期
年
月
周=季
日-周
时-日
时段
年
月
周-季
日=周
日
能力
资源计划
企业资源
粗能力计划
能力需求计划
( CRP )
投入/产出
控制
小
大
ERP的计划系统概要
1主生产计划（MPS）
2产品信息，物料清单（BOM）
3库存信息，物料可用量
4建议的加工及采购计划
1 生产什么？
2 用到什么？
3 已有什么？
4 还缺什么？何时定货？
（量）
（期）
MRP回答了 4 个制造业的主要问题
问
答
制造业的通用公式
（生产什么、用到什么） － 已有什么 ＝ 还缺什么
独立需求：不需要其他任何模块的数据来源，而其是单独
直接下达的需求。独立需求的物料包括成品、半成品、
样品、备品和备件等，可任意下达。
相关需求：由独立需求派生出来的，并与其他项目或最终
产品有直接关系的需求。相关需求物料包括半成品、零
部件和原材料等，这些物料的需求量可以从独立需求物
料的需求量中计算出来。
基本概念-独立需求和相关需求
主生产计划（MPS）概念：是确定每一个具体产品在每一
个具体时间段的生产计划。计划对象一般是最终产品，
但有的企业会下达关键零部件的PS计划，下达最终装配计划
粗能力计划（RCCP）：是对关键工作中心的能力进行运算
而产生的能力需求计划，它的计划对象只针对“关键工作
中心”的工作能力。
ERP的主生产计划-主生产计划的相关概念
生产规划
MPS方案
RCCP清单
MPS确认
关键能力平衡
OK
NO
主生产计划的制订过程是个反复的过程，制订中不断平衡关键能力，即进行粗能力计划的计算，最后审批确认，进入物料需求计划的制订。
ERP的主生产计划-主生产计划的编制流程
潜在
客户
主生产计划
( MPS )
物料需求计划
( MRP )
能力需求计划
( CRP )
执行物料计划
(加工、采购)
执行能力计划
(投入/产出控制)
物料清单
库存记录
工作中心
工艺路线
可行？
预 测
合 同
可行？
粗能力计划
( RCCP )
执行层
计划层
关键工作中心
（瓶颈工序）
资源清单
闭环MRP逻辑流程图
自上而下的可行计划
自下而上的执行反馈
实时应变
约束理论：重点在瓶颈工序
APS技术：MRP/CRP同步运行
库存记录
产品配置
物料需求计划（MRP）概念基本原理：是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的时间进度计划，它把主生产计划排产的产品分解成自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。
物料需求计划运算的基本原理：
1）由最终产品的主生产计划和独立需求数据导出有关物料的需求量与需求时间
2）根据物料的提前期确定投产或订货时间。
物料需求计划的核心思想：
在需要的时间，按需要的数量，送到需要的地点
ERP的物料需求计划-物料需求计划概述
按低层代码排序
物料主文件
从0层开始读取下
一个物料数据
（预测和订单）
计算物料总需求
（库存和在订购）
计算物料净需求
（物料计划参数）
生成计划订单
（BOM）
展开下层需求
结束
完否？
Y
N
为0否？
Y
N
ERP的物料需求计划-物料需求计划MRP计算逻辑图
1) 独立需求=预测量+销售订单量
2) 相关需求=父项计划订单的数量*用量关系
3) 毛需求=独立需求+相关需求
4) 预计入库量=（已下达+待下达）订单的（订货或计划量-已经入库量）
5) 已分配量=父项已下达订单的（应发数量-实发数量）
6) 净需求=毛需求-现有库存+安全库存-预计入库量+已分配量
7) 订货量：在净需求的基础上考虑订货策略、计划参数，当订货策略为期间批量法（MRP法）时
i. 订货倍数=INT（（净需求-最小订货量）/订货批量）
ii. 订货量=最小订货量+订货倍数*订货批量
其中：INT代表取整数
8) 需求合并：当一个订货周期出现多笔订货需求时，按订货周期进行合并，需求量累加到最早
一笔需求日期。
ERP的物料需求计划-订货量算法：
例: MRP计算-一个A由两个B组成
通过该例子，确定编制MRP计划时应用库存量的基本方法。
我们将从需求量中减去可用库存的过程称为求净需求。
求净需求的结果称为净需求量 。
净需求量:等于总需求量减去本周(时段)内的预计可用库存量
ERP的物料需求计划-MRP计算举例
ERP的物料需求计划- MRP 计算举例
ERP的物料需求计划- MRP 计算举例
成本会计
经营规划
业绩评价
决
策
层
计
划
层
执
行
控
制
层
宏
观
微
观
物料系统
领导
市场
计划
生产
车间
成本
销售
技术
供应
财务
可行？
可行？
主生产计划
粗能力计划
物料需求计划
能力需求计划
采购作业
车间作业
实现
企业整体效益
资金流与物流的
信息集成
可行？
产品规划
资源需求计划
销售规划
销售与运作计划
供应商信息
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线
合同预测
潜在客户
客户信息
成本中心
会计科目
基础数据
资源清单
应
收
帐
总
帐
应
付
帐
财务系统
MRP
D
A
P
C
MRP II辑流程图
ERP体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的事先计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
物料需求计算
(逐级展开)
X
A(1)
C(2)
O(2)
C
20
10
10
A
10
10
O
提前期=2
提前期=1
提前期=1
批量=40
批量=1
批量=1
X
提前期=1
批量=1
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
现有量=0
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
计划接收量
现有量=10
时 段
计划投入量
计划产出量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
计划接收量
毛 需 求
净 需 求
预计库存量
10
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
10
10
20
20
20
20
10
20
20
20
20
10
10
20
20
20
20
30
30
5
10
10
10
30
40
50
40
40
30
30
10
10
0
0
40
40
MPS
MRP
加
工
计
划
采
购
计
划
生产逐层展开
假设有一个产品甲是经过下列的生产活动制造出来的：（1）将2个原料b1和3个零件b2以工艺1做成一半成品B，（2）将1个原料c1和2个零件c2以工艺2做成一半成品c， （3）将2个原料B、1个半成品C、以及2个包装料a以工艺3做成一半成品甲。
手工与MRP方式差别
甲产品如果接到客户订单共计100个，B在生产线做完后没入库50个。则各料件的[毛需求量（Gross Requirement,简称GR）如X栏内数字所示。计算采购需求的人员会找出各料件的库存量，如Y栏内数字所示，然后计算X-Y=Z，就得到Z栏内的数字，为应采购的数量，称作[净需求量（Net Requirement,简称NR）]。
手工与MRP方式差别
手工与MRP方式差别
BOM逐层式的展开
b1及b2原先在手工作业下计算出的采购量太多了，原因是：有半成品B。B1及B2多采购的数量刚好是B已在手上的库存量。50个B刚好等于100个b1再加上150个b2,此即多采购的数量。
手工与MRP方式差别
能力需求计划（CRP）概念：
对各生产阶段和各工作中心（工序）所需的各种资源进行
精确计算；
得出计划期人力和设备的负荷、能力及负荷与能力的差异；
依此作好生产能力与生产负荷的平衡工作
能力需求计划主要解决的问题：
1）各个物料经过哪些工作中心加工？K/3粗能力正查
2）各工作中心的各个物料的负荷是多少？ K/3粗能力反查
3）工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？
能力需求计划概述
ERP的能力需求计划
排程方法
正排法：从订单确认时间起开始安排
倒排法：从交货期进行倒排
无限产能：假设每个工作中心的能力是无限的
有限产能：假设每个工作中心的能力是有限的
倒排和正派的计划
无限和有限产能
瓶颈
瓶颈控制着所有产品的输出
加工中心需要按照瓶颈安排额定的加工过程
在瓶颈前需要设定一个缓冲库存
瓶颈加工中心的输出受瓶颈所控制
能力需求计划的逻辑
工艺路线
能力需求计划
工作中心
能力
需用
能力
可用
能力
需用
负荷
工作中心平均能力
小时
时段(日期）
1.多少负荷？
2.需用能力？
3.可用能力？
4.平衡负荷/能力。
平衡
负荷
未结定单
计划定单
加工任务
计划/确认/下达定单
库存定义及持有原因
“库存是那些用来支持
生产（原材料和在制品），
辅助活动（修理和运行物料供给），
客户服务（成品和备用件）
的物料和存货。”
-APICS词典
库存可以用来调节以下五个冲突：
需求 供应
客户需求 最终产品
最终产品 零部件的可用性
一个工序的输出 前置工序的输出
开始生产的物料 物料的供应商
库存周转
库存应用效率的一个指标。
例子
一年的产品销售成本＝$1,000,000
库存的平均余额＝$500,000
库存周转率越高，企业的盈利能力越强。
目录
原始的供需链
农夫
裁缝
客官
织女
棉花
布匹
衣裳
自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了
各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链
原料供应商
半成品供应商
制造商
客户
SCM
销售公司
制造部
物资供应公司
ERP（供需链管理 /Internet）
主体企业 （盟主）
联盟（虚拟）企业
联盟（虚拟）企业
联盟（虚拟）企业
供需链管理与信息技术的应用
批发商
代理商
维修服务
办事处
内销
外销
MRP/MRP II
DRP
CRM
电子商务
（B2B） （B2B、B2C）
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
客户
客户
客户
客户
客户
客户
零售商
零售商
维修点
代销点
服务点
代销点
直销
客户
客户
MIS
系统
理念
技术
模式
运输、仓储
运输、仓储、配送
虚拟企业
(动态联盟)
谢 谢!
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流程制造
流程制造包括重复生产（Repetitive Manufacturing）和连续生产（Continuous Manufacturing）两种类型。重复生产又叫大批量生产，与连续生产有很多相同之处，区别仅在于生产的产品是否可分离。重复生产的产品通常可一个个分开，它是由离散制造的高度标准化后，为批量生产而形成的一种方式；连续生产的产品是连续不断地经过加工设备，一批产品通常不可分开。
离散制造
产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。企业一般将功能类似的设备按照空间和行政管理建成一些生产组织（部门、工段或小组）。在每个部门，工件从一个工作中心到另外一个工作中心进行不同类型的工序加工。企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。另外其加工的工艺路线和设备的使用也是非常灵活的，在产品设计、处理需求和定货数量方面变动较多。
项目制造是离散制造的特殊类型。项目型制造是订单设计（ETO），项目型制造常见于装备制造业、国防军工制造业内，例如大型电力设备的制造、船舶制造。对应的整体业务过程因此具有一次性、独特性、目标确定性等典型属性特征。
相对于离散制造，项目制造的特点：
销售前期：
CRM、项目报价、资料管理、评审
签单后：
除了ERP的应用，更关注PDM与ERP的集成、网络计划、
销售出库后
关注 服务安装、乃至售后服务过程
财务核算
按项目核算
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物料清单是制造企业的基础数据文件；在销售、计划、 生产、供应、质量、成本业务都将用BOM进行业务处理 。同物料主数据一起，构成管理集成应用的信息基础。
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K/3工厂日历
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经营规划:确定企业的经营目标和策略，如产品开发、市场占有率、质量标准、技术改造和企业扩充、职工培训和队伍建设、销售收入和利润等，为企业的发展，特别是在财务和经济效益方面做出规划。
生产规划:是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲。生产规划是企业经营战略的具体化。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，
主生产计划:是关于“将要生产什么”的一种描述。
物料需求计划:是主生产计划的具体化;
能力需求计划:把物料需求转化为能力需求.
车间作业计划:物料需求计划和能力需求计划的执行阶段。
经营规划:确定企业的经营目标和策略，如产品开发、市场占有率、质量标准、技术改造和企业扩充、职工培训和队伍建设、销售收入和利润等，为企业的发展，特别是在财务和经济效益方面做出规划。
生产规划:是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲。生产规划是企业经营战略的具体化。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，
主生产计划:是关于“将要生产什么”的一种描述。
物料需求计划:是主生产计划的具体化;
能力需求计划:把物料需求转化为能力需求.
车间作业计划:物料需求计划和能力需求计划的执行阶段。
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