蓝领
技能管理
案例集
稳定产业工人队伍
大力培养大国工匠
• 蓝领技能管理数字化平台
• 食品饮料、高科技、工业制造等
• 岗位、技能与人三位一体的管理体系
精益人效 就找盖雅
A G R E A T WO R K F O R C E , GA I AWO R K S
制造业
Gaia Skills Cloud
目CO录NTENTS
某全球食品制造商：
P07
雀巢：
P03
蓝领员工成为多边形战士后，
人效提升了3倍
人员减少2/3，人效提升3倍
如何建立「岗位-技能-人」
三位一体的管理体系？
更高效灵活的人力配置
更公平的员工激励
更积极的工作体验
让员工成为多边形战士
人员升级之路，四步走
全球TOP智能手机厂商：
从中国到海外，一个平台
搞定蓝领的选育用留
智慧工厂离不开智慧用工
将技能管理贯穿于智慧人员管理平台
将中国的「智慧人员」经验复制到海外去
P16
01 AGREATWORKFORCE,GAIAWORKS
施耐德：
P29
P23
探秘巧克力工厂：
推动蓝领技能转型，
打破蓝白领的界限
让多技能蓝领在不同产线
流动共享
不同产线，“旱涝不均”
智能排班，让多技能员工人尽其用
鲁班计划：推动内部蓝领转型
地平线计划：引入新生代力量
全面推进，打通蓝领转型发展的正循环
盖雅技能发展云：
P36
助力企业打造赋能发展型的
劳动力生态平台
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CASEBOO
K
01
雀巢：
如何建立「岗位-技能-人」
三位一体的管理体系？
更高效灵活的人力配置
更公平的员工激励
更积极的工作体验
据德勤对全球 1,200 多名专业人士的调查，85% 的人力资源高管表示：他们正在计划或
考虑重新设计工作的组织方式，未来三年内灵活地将技能应用在工作中。
过去一年，盖雅有幸与多家 “技能型导向” 的企业展开了合作，其中包括雀巢中国（下文简
称雀巢）。如何向技能型组织转型？雀巢身体力行地为我们做了解答。
更高效灵活的人力配置
雀巢是名副其实的 “大” 公司，其产品在 188 个国家
均有销售，拥有超过 2000 个品牌，涉及婴儿
营养、饮用水、咖啡、糖果巧克力、宠物食品
等。
目前雀巢在国内运营 22 家工厂、3 个研发中心和
5 个创新中心。雀巢在中国销售的产品中，
90% 以上在本地生产。
规模之大、涉及区域之广是雀巢业务发展的两
个重要特征。与业务相对应，如何更高效、更
灵活地配置企业的劳动力，同时改善员工的工
作体验，这些成为雀巢关注的重要问题。
同时，审慎配置成本是雀巢的 “价值创造” 战略重
要部分，他们希望通过有序的成本管理来推动
我们的业务增长，提升企业各层面的运营效率。
其中包括人力成本。
然而，在传统的组织模式中，人只局限于某个
岗位某个区域，即使 Ta 掌握了其他岗位的所要
求的技能，工作依旧不饱和，价值也很难被挖掘。
随着新技术不断重塑工作，为应对从旧有模式
向 4IR 转变过程中的问题与挑战，雀巢不断寻
求分配工作的新方法，以使员工可以根据需要
不断调整工作，而不是一遍又一遍地“拆解”和“组
合” 工作，以组成某个岗位。
正如德勤调研显示：77% 的企业高管和人力资
源高管表示，在工作中灵活匹配技能对于应对
未来的变化至关重要。
2023 年，雀巢已开始采用盖雅的智能化劳动力
管理系统，构建了 “智能排班- 精益生产 - 员工
评价 - 薪酬激励” 的劳动力管理闭环，实现千人
千面的多技能发展模式——智能化排班系统可
以根据员工技能等级、时间可用性、合规性等
规则的优先级，进行跨产线自动化排班，助力
工厂实现人尽其才，才尽其用。
Gaia Skills Cloud
实时考勤
实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，支持自
动化的薪资结算
考勤工时细化到产线/岗位，按财务、业务要求关联 并
统计工时，支持多口径的人工成本及效率核算
岗位工时达标
技能晋级
不同岗位
工时费率不同
技能发展
搭建岗位-技能-员工三位一体
的标准化体系
精准、自动收集与员工行为相
关的各种动态数据，成为驱动
人才发展的赋能中心
智能排班
根据生成计划、开机计划计算人力需求
排班匹配员工技能及熟练度
高绩效、多技能员工优先安排，确保收入
空缺岗位（非关键岗）为人力提供招募指引
绩效高，优先排班
绩效激励
引入安全、质量、效率、日常表现等多个维度
的客观量化数据
绩效区分个人和团队，避免吃大锅饭
生产绩效可视+激励薪酬可视
△ 雀巢以技能为核心的劳动力生态平台建设方案
雀巢用实践证明，在技能型组织中，职位和岗位
概念逐渐弱化，技能取代职位抬头成为人才画像的
重要标签，让人和岗位能更精准灵活的匹配。
雀巢工厂的人均生产效率也因此显著提升，员工
的能力评分大幅提高，核心员工的离职率维持低
位，全厂安全天数突破 1000 天。
更公平的员工激励
由于较好工作体验，雀巢员工总体上较为稳定，
留任率较高。
但近几年，雀巢逐渐意识到，“稳定”的另一面也意味
着缺乏活力。过去很长一段时间，雀巢员工薪资
报酬主要取决于工时，缺少与效率、技能等改善
性的指标评估，优秀员工与普通员工的收入趋同，
激励缺乏差异化，对效率和技能水平较高和拥有
多技能的员工并不公平。
因此，为了差异化激励，激活优秀人才，技能成为
了雀巢的重要抓手。
通过技能管理系统，企业能够识别出技能水平较
高 / 掌握多技能的高价值员工，并将其与绩效评
估体系打通，展开针对性激励，员工职业发展和
收入差距由此拉开，避免“吃大锅饭”，激励员工学习
发展的欲望。
数字化工具则进一步加速了雀巢管理理念的落
地。
借助系统联动，考勤排班与生产数据打通为员工
评价提供了量化参考依据，因此强化了激励与绩
效的关联性、员工之间激励的差异化、激励结果
的可视化。
员工也可通过系统可及时了解自己的技能掌握
情况、工时积累和报酬结果，自驱力因此大大增
强，形成自下而上的技能学习氛围。
△ 员工技能发展示例
更积极的工作体验
通常，更高的效率和更高的收入都要以牺牲工
作或生活体验为代价的。但在技能型组织中却
是例外。
雀巢表示：技能型组织除了让企业人效得到提
升，也改善了员工激励机制。更重要的是，员
工也能获得更积极的工作体验。
过去，有发展意愿的员工认为：
1. 企业更看重的是他们的工作经验和学历，而
不是熟练的技能或发展潜力。在技能型组织
中，这种观念正在反转，员工在组织中被视
为可发展的，组织活力也因此被激活，学习
发展的氛围越来越浓厚。
2. 自己的潜能和技能没有得到充分发挥。而现
在，通过智能化系统排班，技能和任务能够
被精准匹配，因此自身的职业动机、兴趣、
能力优势在组织内的影响范围更大，职业发
展道路也得到了拓展。
与此同时，为提升员工技能发展的效率和效果，
在技能型组织转型过程中，雀巢也引进了数字化、
场景化、游戏化的培训技术。
例如，工作场景的 3D/2D 建模技术，融合数字孪
生模型，员工可快速接触技术核心，提高技术一
致性；现场 AR-VR 技术，推动员工应用 DMO
高
阶故障分析工具，快速解决维修问题；AI 辅助的
安全监控系统，提升员工的安全意识，等等。
△ 各区域的3D视图，及时了解生产故障和安全隐患
尽管，未来一段时间内，岗位的概念在雀巢并
不会完全消失，但岗位也不再是组织工作和人
才决策的唯一方法，而是领导者可以选择使用
的众多方法之一。
通过向技能型组织转型，雀巢因此能够更丝滑
地转向更适合当下以速度、敏捷和创新为主导
的发展模式，员工可以在工作中获得更多的意
义、选择、成长和自主权。
02
某全球食品制造商：
蓝领员工成为多边形战士后，
人效提升了3倍
人员减少2/3，人效提升3倍
让员工成为多边形战士
人员升级之路，四步走
M 企业是全球领先的食品制造商，专注于饼干、巧克力、口香糖、糖果和固体饮料
的制造和销售，相信你一定购买或食用过他们生产的产品。
目前在中国，M 企业拥有 8 个生产基地，其中 2 家并被授予了灯塔工厂的称号，成为
智能制造工业 的典范和许多食品制造行业的学习对象。在将近 10 年的变革路上， M
企业不仅在深化数字化和智能化的运用，与此同时，组织和人员也在持续 “升级”。
人员减少2/3，人效提升3倍
如果我们能回看 M 企业过去十年的录像带，会
发现他们的工厂并非一直这么智能化。
穿越到 2012 的工厂，我们会看见当时工厂四处
都是忙碌的工人，密密麻麻，站着手工作业，地上
或许还有饼干屑。
而今天，整个工厂只有零星的几个工人，一条产
线只有一个操作工，他们不再站着工作，而是可
以坐在椅子上，工作任务是看数据，发现有风险
点就处理问题，没有问题只需要定时巡检。
两幅画面背后，实际上代表着 M 企业工厂发生
的三个重要变化。
• 一是，工厂离职率从 2012 年的 70% 下降到
今天的 8%（市场平均离职率 10%-15%），1
年以上司龄的员工，离职率仅为 1%-2%。
• 二是，工厂员工数量从1800 人减少为550 人，
白领员工的占比也在降低——占蓝领员工的7%-
8%。与此同时，人均效能提升了 3 倍（人效单
位为 KG/HW，如一个工人一个工时生产多少
公斤饼干）。
• 三是，负责工厂质量安全的人员减少至 3 人，
维修工为 0 人（操作工掌握了维修工的技能）。
带来这些改变的根本原因是M企业开展了蓝领人
员的能力升级计划，推动员工技能水平的提升
和多技能发展。
从下图中我们能清楚看见，从过去到现在，M
企业工厂的操作工和手工作业人员占比在大幅
减少，一级和二级的技术员占据蓝领人员的主
要部分。
未来，M企业还将继续提高高级技术工的比
例，向头部发展，只保留10%的员工作为初级的
技术工。
让员工成为多边形战士
在 M 企业的工厂里，每一位员工被亲切地称为
多边形战士，或是超级个体、超级 star，或是
“CEO”……每一家工厂的称呼有所不同，但是
目
标都是一致的——期望蓝领都能成为多技能员
工，让蓝领员工也能在自我实现的同时助力企业
和工厂的转型发展。
但是如何让原本的操作工人转型为超级新星或
者是 CEO 或者是超级个人的呢？ M 企业经历
了四个阶段。
1. 准备阶段。所有工人都需要掌握的技能是清
洁、点检、润滑等基础工作，该阶段大概为
期1-2年。
2. 技能转移阶段。维修部门会将自己的能力转
移给操作部门，所有的维修技能都在第二阶
段转移了。此过程也需要1-2年时间。目前在
M企业工厂不再拥有专职的维修工人。
3. 安全和质量管理相关能力转移。在这一阶
段，所有的安全和质量的技能要转移到技术
操作工身上，这也是为什么目前M企业工厂
的安全和质量负责人员只有3人。安全和质
量管理成为了每一位蓝领员工的责任。
4. 数字化技能的转移，将所有的数字化能力赋
能于员工。
四个阶段共耗费了 5-8 年时间，这个过程中，员
工通过发展和技术成长得非常快。
最好的证明就是在文章开篇大家看到的两张对
比图，一张是站着进行手工作业，另一张是作为
专家紧盯数据看板。大部分情况下，两张图的员
工都是同一个人。
经历这四个阶段的能力升级后，工厂的技术员工
需要具备四类能力。
一是设备能力，除了操作机器之外也需要有问题
识别和分析能力，如果他负责的机器出现故障，
他自己能负责维修、调中心线、分析根本的原因
——为什么会坏，自己会做浪费分析，自己会看
不良点、检测不良点、消除不良点。
二要拥有精益生产管理能力（IL6S），需要掌握
精益生产管理能力里面相应的模块和工具。
三是支持技能，即安全和质量的相关技能。M 企
业认为安全和质量问题并不是只能由安全专家
或质量专家检测，而是要让能力下沉，只有所有
员工都掌握了安全和质量技能，安全和质量才会
遍布整个工厂，才能实现面面俱到。
四要拥有领导力技能，所有的技术员要能带领项
目，与团队一起开会，要有辅导能力。
所以，在 M企业，一线操作工的发展之路，既要
做深化，又要做多技能。任何场景下，我想大家都
深知，想要打造这样的全能型人才、发展这些复
杂的技能并不容易。
那么，M 企业如何让这些员工从 0-1 拥有这些技
能呢？怎么样从一家全部都是手工作业的环境
到了数字化生产的环境？
接下来的内容就帮大家回答这些问题。
核心技术技能1级
支持技术技能1级
入门级技术员
Technician 0
人员升级之路，四步走
第一步：搭建能力矩阵
在 M 企业看来，数字化工具能够帮助企业管理
技能，但在用数字化工具之前，企业要先根据工
厂员工特性和技能矩阵拆分自己的技能模块，如
同搭乐高一样，将员工所有的技能拆分为四
块——核心技术技能、安全和质量相关的支持技
能、领导力技能和精益生产技能。
所有员工进入工厂，最初都是基础操作工，并被
要求考到 T1，即基础技术员。
一级意味着要掌握核心技术技能一级或者是支
持技术技能一级，以及要掌握精益生产最基本的
核心工具。一位新员工通常要花费 1 ～ 年就
可以成为基础的技术员。
T3
三级技术员
能力组合
T2
二级技术员
能力组合
T1
一级技术员
能力组合
或
Support2 支
持技能2级
Core2 核
心技能2级
Support2 支
持技能2级
IL6S 3级六星模型-角色1 领导力2级
支持技术技能3级支持职能专家角色1 IL6S 3级
Another Core1 新
岗位核心技能1级
Another Support1 新
岗位支持技能1级
IL6S 2级 领导力1级
Another Support1 新
岗位支持技能1级
Another Core1 新
岗位核心技能1级
IL6S 1级
Core2 核
心技能2级
升到 T2 之后，员工有四条发展路径可以选择：
如果之前是核心技术一级，那么就需要将核心技
能 / 支持技能从一级考至二级。一级和二级的区
别就是一级是会做，二级是会教。同时， 也要选
择搭配技术组合——考新的核心技术 / 支持技能
的一级，例如原来会操作或维修一台机器，现在
要会两台。
同时，T2 和 T3 级别的蓝领员工的领导力也需要
升级，企业希望在这个过程中发现那些更有领导
力突出的员工，进而培养技术型的领导， 即未来
的班长、组长、线长。
通过这样搭配组合，既能促进员工的横向发展，
同时也可以促进工作的流动性（flow to work）。
与您的上级主管一起
订制您的TCP成长之旅吧！
第二步：设计技术人员职业发展路径
在这一阶段，企业提供给所有的员工一张表格
（TCP，技术人员职业发展路径）。
职业发展路径表是员工和他的主管共同拥有的，
共同对此负责，帮助员工完成技能的技术发展。
员工到了企业之后会清晰了解：
1. 有哪些技术的模块需要考级。
2. 如果要考，在哪里可以查到所有的题目、条款、
考核项目等。
在表格中会非常清晰写道：欢迎你的加入，你
需要认证 T1（初级的技术员），要考核的内容是
1、2、3 ……需要认证的内容都写得非常清楚，
完成认证后打钩。T2 和 T3 部分的认证就是空白
格，员工可以自由选择技术技能组合。
T2-考察 T3
T1-认证
时间：_____至_____
T1-考察 T2-认证
时间：_____至_____
时间：_____至_____
需要学习的技能模块
时间：_____至_____
需要学习的技能模块
（请勾选）
时间：_____至_____
需要学习的技能模块
（请勾选）
需要学习的技能模块
（请勾选）
核心技术
技能1级
或
支持技术
技能1级
需要学习的技能模块
（请勾选）
核心技术
技能1级
或
支持技术
技能1级
IL6S 1级
（请勾选）
IL6S 2级
领导力1级
IL6S 3级
贡献：
IL6S 1级
贡献：
贡献：
贡献：
贡献：
员工签字__________________ 主管签字__________________
IL6S 2级
领导力1级
第三步：技术员升级之路的资源支持
当员工知道考题是什么，也知道路径是什么，那
么接下来的问题就是如何学习？
对此，M 企业会提供足够多的资源和支持。数字
化系统会根据员工的学习目标和发展路径为他
匹配相应的学习材料和实验室，为每位蓝领员工
分配学习伙伴和岗位师傅。
每季度，HR 也会检查员工发展计划的完成度和
完成质量，每半年会重新回顾评审他们的发展计
划。同时，M 企业也开展了很多学习活动，如电器
训练营、数字化课堂、学习活动小组、技术脱口
秀、教你如何训练机械手。
第四步：激励可见，公司和员工双赢
正如前文和大家提到的，M企业的多能工的比
例增多之后，企业人效也得到了提升。人效提升
的同时，企业也希望员工能够共享这一成果，实
现公司和员工双赢。一些工厂甚至直接提出了“效能
翻番、收入翻番”的口号。
在 M企业，伴随员工效能不断提升，他们的成就
和收入也在不断提升。
例如 2009 年作为操作工加入 M 企业的员工
小周，2016 年考级至 T1，现在到 T3 水平， 年
收入大概翻了近 8 倍；2014 年作为技术员加
入工厂的小庞，2016 年就考至 T1，2020 年考
至 T2，至今收入也翻了 3 倍；在例如2016 年
作为技术管培生加入工厂的小李，从
16 年到现在，工资也涨了将近 2 倍。
这些老员工的成长路径和收入增长也为新员工
发挥了良好的示范作用，将付出和回报之间的确
定关系清晰地呈现在员工面前，激发员工的自我
驱动力。
而且，在技术员升级之路的设计方面，M 企业也
参照了很多游戏设计逻辑，让员工在整个过程的
体感就像在玩游戏一样，例如清晰目标和打怪之
路、赋能的工具和资源，升级的过程中拥有成就
感和足够多的奖励。
因此，效能提升对员工而言也是一件值得开心的
受欢迎的事情，因为只要努力跟上速度，收入也
会跟着往上走。
M企业认为，只有让员工也从企业的转型和发展
中获益，企业才能可持续的健康发展。
03
全球TOP智能手机厂商：
从中国到海外，一个平台
搞定蓝领的选育用留
智慧工厂离不开智慧用工
将技能管理贯穿于智慧人员管理平台
将中国的「智慧人员」经验复制到海外去
从做 MP4 的厂家，到全球智能手机厂商 Top5 之一，
从手机厂商，到打造以硬件、软件和服务三大底层核心技术的生态型科技公司，
从高配低价的性价比路线，到突破技术壁垒的硬科技路线，
从逐步放弃夫妻店，到走进 Shopping mall，
……
X 企业似乎踩准了每一个时代转折点，完美跨越周期。
成功跨越周期取决于正确的战略选择，但是也离不开稳扎稳打的落地计划。用 X 企业
的话来说就是「用计划追赶周期」，看似偶然选择，实际上是周密的计划和严谨的取舍。
其中，与智能手机规模化生产息息相关的一项计划是 2020 年启动的「凤凰计划」，即
自建智能化工厂，以通过对研发、制造、供应链等各个环节进行把控，最终实现高质
量生产。
自有制造目前已成了 X 企业向中高端品牌突围的一项核心竞争力。
智慧工厂离不开智慧用工
为打造高效、敏捷、柔性、绿色的智慧工厂，X
企业逐步启动智慧能源、智慧仓储、智慧设备、
智慧运营计划。
除此之外，智慧人员也是一项重要的支撑策略。
在打造智慧工厂的过程，企业发现，业务和生产
的智能化离不开一线人员运营管理的智能化， 人
是智慧工厂闭环中的重要环节。
过去三年智慧工厂计划推进的过程中，愈加频
繁冒出的问题在不断提醒着企业「智慧工厂必
将伴随着用工管理的智慧化而发生」，例如：
• 人效竞争力不足：人力规划之外的额外人力
成本（冗余人数）居高不下，存在随意设置岗位、
考勤管理、跨产线人员调度难等问题，导致企业
人效水平竞争力不足。
• 质量满意度爬坡：人员培训交付合格率较低，
人岗匹配不防呆、技能证书颗粒度不够细致，
进而导致生产质量水平爬坡。
• 人员稳定性待提升：由于蓝领员工的绩效管
理、任职资格体系、职业发展路径不够完善，
对员工的牵引力不足，加之员工关怀和体验缺
失，导致一线员工的稳定性有待提升。
在 X 企业的战略规划图中，我们能清晰看见，「智
慧人员」向下承接目标的便是人效提升、质量
改善和人员稳定，向上承接的战略目标则是以
「精益为核心的智能制造变革」。
企业希望通过减少人员浪费、质量改善和人员
稳定为牵引，端到端拉通一线人员的管理。
但现状却是：蓝领员工管理系统由于支撑性不
足，存在规划不足、功能缺失、衔接断点等问题，
已无法匹配业务变革落地的需要。
「打造一个产线工人的在职全流程管理平台」因
此成为 X 企业 2023 年的一项子计划，盖雅有幸参
与其中，助力 X 企业搭建智能化的一线用工管
理系统。
智慧人员
01 02 03
人效提升
基于岗位合理性，提升人员
事前规划、事中管理的闭环
能力，减少用人浪费，打造
有竞争力的人效。
质量改善
以人岗匹配为抓手，端到端
拉通人员供应、能力供应。
能岗匹配、按绩发薪，降低
人为质量事件。
人员稳定
以人为本，通过对员工 “入转
调离〞全生命周期关键触点
覆盖管理，提升员工体验。
选 育
人力规划 岗位管理 发展体系规划 培训赋能
人员调配 人员招聘 任职资格 人岗匹配
晋升发展管理
+
薪酬福利规划
+
员工关系
体系规划
精益工时管理
员 工
敬满管理
薪酬福利实施
员 工
保留管理
绩效方案设计
绩效应用晋开 绩效考核应用
留 用
技能管理
贯穿于智慧人员平台
以人效和质量为驱动、以人为本为原则，X 企业构建
了一线人员的闭环管理体系，其中包括选、育、用、
留四个小循环。与此同时，数字化也进一步帮助企业
加速了智慧人员管理闭环的落地。
X工厂蓝领选、育、用、留管理的每一个小循环
的每一个环节都有技能管理的影子，从人力规
划到岗位管理，从岗位管理到人员招聘、人员
调配，以及一线蓝领的职业发展体系管理、培
训发展、人岗匹配、排班规划、晋升激励计划
都与蓝领员工的技能管理息息相关。
所以，如果要用一个线头来牵引这四个小循环的
运转的话，那便是技能管理。
人员策略：以人效与质量为驱动、以人为本为原则，构建人员闭环管理体系
选
制定与业务战略需求相匹配的人力规划
根据业务生产需求来制定人力规划。这是几乎
每一家工厂的共识，也是人效管理和控制的第
一步。
作为一家智慧工厂，X企业也是如此，认认真真
地做劳动力计划。但每次事后盘点却发现，规
划是规划，实际人力数量永远超额。
超额部分人力在企业被称为“冗余人数”（人力规 划
部分额外用人/一定期限内标准用人的平均水平）。
2023年下半年企业某一制造部的冗余人数的占
比是15%，这一数字引起了X企业管理层的警
觉，并意识到：在智慧运营、智慧设备等管理
变革的基础上，智慧人员的管理变革似乎需要
启动了。
人力规划和控制则是变革第一步。
为什么总超出用人计划，冗余人力产生的原因
是什么呢？通过分析调查，企业发现了几个关
键问题：
• 标准不统一：小组及以上组织与集团标
准化组织不一致，进而影响企业用人统计
等口径、工时成本计算，这意味着，规划和
执行的标准可能就不一致。
• 人岗不匹配：缺乏生产岗位技能管理标
准，进而影响招聘、人力匹配等关联场景，
这意味着规划和招入企业的人并不符合用人
需求。
• 人员不共享：没有统一的劳动力数据管
理系统，蓝领员工无法被灵活调动，这意味
着，冗余和缺人问题可能同时存在，现有人
力无法被充分调用，反而招更多人。
• 工时不受控：全局的排班依据人脑，不
仅效率不高，也无法实现最优排班，工时
利用率无法最优，造成总是缺人的假象。
基于这些问题分析，企业首先规范了组织和岗位
标准——车间及以上组织的标准均来自于CHR，
并与人员选育用留场景全面打通。然后在盖雅劳
动力管理平台上建立基于集团标准化下沉一级的
班组档案和生产岗位体系，将岗位技能、班组档
案人力类型等关键信息应用与人员管理各场景深
度结合，进而实现与业务和战略需求更匹配的
人力规划。
在此基础上，再完善育人、用人、留人相关工作。
育
以岗位技能为牵引升级员工技能
过去，在 X 企业，蓝领员工的赋能缺乏体系化管
理，培养目标与岗位需求匹配度不高，课程内容
颗粒度梳理不够细致全面，进而导致赋能培训与
岗位用人标准之间存在较大鸿沟。
变革前，企业结合岗中作业评价发现，培训人员
覆盖率仅 70-80%，培训交付合格率仅55%，关
键岗位的人才匹配度也未达到理想中
的 100%，这大大影响了企业的量产计划和产品
质量管理。
这些问题背后的主要原因实际也是岗位技能要
求不够清晰明确。
为此，企业系统地梳理了蓝领岗位的技能标准，
建立了岗位 - 技能衡量体系和评定方案，并根据
工序、岗位职责对生产岗位建立了对应技能标签。
为打通技能标签梳理、技能培训、技能认证， 以
及技能证书颗粒度的管理，企业还搭建了培训管
理赋能中心，做好人岗匹配的前期基础工作，为
业务输送符合岗位要求的蓝领员工。
通过小范围试点，某制造部的培训人员覆盖率已
经达到 100%，并将人员培训交付合格率提升至
80%，关键岗位人岗匹配率也达到了100%。正
因有了成功的试点经验，X 企业决定引进盖雅
「技能发展云」数字化工具，借助数字化的力量
让技能培育和管理体系快速推广复制，变得更加
可视、成熟和稳定。
当技能符合岗位要求后，接下来的问题便是如何
用好人，更好地发挥他们的价值了。
用
通过智能化排班提高人岗匹配率和工时
利用率
用好人，是提高人效的关键。在 X 企业看来，用好
人既意味着「减少浪费」，也意味着「提高效率」，
如此才能从根本上提高人效，减少「冗余人数」。
用好人，也是 X 企业和盖雅通力合作的重要部
分，包括考勤、智能排班和精益工时管理。
通过智能排班系统，前期的人力规划能够更好地
排兵布阵，建立「人 - 技能 - 岗位」三位一体的管理体
系，让人与业务实时联动。
实时可量化的考勤让「人」都跃然纸上，产线管理
者不仅可以实时了解业务进行中的用人状况。
通过上岗前刷卡技能校验，企业能够保证排班与
实际用人相吻合，避免“顶替上岗”的问题发生，降 低人
为质量事件的发生概率。
在数字化系统的支持下，跨产线人员也能被灵活
调度，减少人员浪费。
当生产岗位发生调动时，系统会对员工当前技能
与岗位技能要求进行匹配，借调频繁的情况下并
可自动统计和分摊工时成本。
最终，以人岗匹配为抓手，并结合数字化系统的
深度运用，企业能够端到端拉通人员供应、能力
供应、能岗匹配，提高人效和促进质量改善。
留
强化付出与激励的相关性
对企业来说，提升人效无疑都是为了让企业人力资
源的价值最大化，但X 企业为此加了一个前提， 就
是尊重人性。企业希望在员工自我实现中推动
企业人效提升，激发员工动能，而非压榨员工的
成本。
如何做好员工激励，激活员工动能呢？技能培养
和认证成为了重要抓手。
通过技能发展数字化平台，企业能识别出掌握多
技能或是技能成熟度较高的高价值员工，并将技
能与绩效系统打通，展开针对性激励，避免“吃大锅
饭”，激励员工学习发展的欲望。
借助系统联动，考勤排班与生产数据打通为员工
评价提供了量化参考依据，因此强化了激励与绩
效的关联性、员工之间激励的差异化、激励结果
的可视化。
与此同时，员工也可通过系统可及时了解自己的
技能掌握情况、工时积累和报酬结果，自驱力因
此大大增强，形成自下而上的技能学习氛围。
将中国的「智慧人员」经验
复制到海外去
在出海这条路上，X 企业已经走了十年，并取得了
不错的成绩。
未来，他们没有打算停止探索和创新的脚步，出
海的范围和份额将继续增加。
所以，智慧工厂始于中国，但绝不止于中国。
如何将智慧人员管理体系复制到印度、印尼等国
家，是 X 企业最初就在思考的问题。
在与盖雅达成合作前，他们不仅评估了产品和交
付能力，也重点评估了盖雅的出海能力，最终决
定以盖雅系统作为蓝领的在职全流程管理平台。
目前，该平台初步集成了企业自研的员工档案、
产线档案、产线花名册、投诉建议流程和投诉建
议清单等功能到工作台，也深度对接了 BPM 流
程引擎，集成人事 + 技能 + 考勤共 12 个表单，保证
内部所有系统的流程功能和管理者体验的一致
性。
中国智慧人员管理系统如期且超预期上线，也为
企业接下来在海外的劳动力管理奠定了基础。
盖雅也将通过全球化的劳动力管理服务帮助 X
企业的出海用工更合规、全球用工数据集成更实
时可量化的员工体验更本地化。
04
探秘巧克力工厂：
让多技能蓝领
在不同产线流动共享
不同产线，“旱涝不均”
智能排班，让多技能员工人尽其用
进入 12 月份，缤纷的节日接踵而来。
在各种庆祝中，巧克力必然不会缺席。这家成立于 1946 年的巧克力集团在中国设立的
工厂（下文简称 F 工厂）也即将步入生产旺季，随之而来的是他们在蓝领用工管理方
面的挑战。
一方面，一线蓝领的人效和管理效率直接影响着工厂的产能和收益；另一方面，F 工
厂及集团总部对蓝领工时的均衡性有着非常标准的管控。这意味着，工厂既要保证业
务生产，还要遵守集团的工时均衡和人效管控的要求。
如何才能实现鱼和熊掌都能兼得呢？
近期，在与 F 工厂合作开发智造排班的项目过程中，我们了解到他们的应对方案是：
让蓝领员工在不同车间、不同产线和不同岗位上实现人才流动与共享。
不同产线，“旱涝不均”
“旱涝不均” 是 F 工厂目前面临最大的挑战。
项目实施过程中，我们浏览了 F 工厂工时系统
中的数据，发现有些员工一个月的工时可以达到
250 个小时，而有些却连 150 小时都达不到。
这无疑与 F 工厂的 “工时均衡” 原则相违背。
除此之外，因工时不够均衡导致员工间收入差
距拉大，容易引发员工不满，进而会影响员工
稳定性。
△ 员工排班工时报表按时间分析
看似简单的工时不均衡问题，背后的影响因素
却错综复杂。
1.首先，不同产线的生产存在淡旺季。
正如文章开头所述，各类节日往往是巧克力的
需求高峰，因此工厂生产本身存在淡旺季，而
且不同产品线的忙闲周期也不同，例如，A 系
列产品的需求高峰是在 9-12 月，B 系列产品的
需求则相对稳定。
这意味着在同一时间周期内，不同产线员工的
繁忙程度也存在差异，A 产线缺人，而 B 产线
的员工却冗余，旱涝不均。因此，现在企业虽
然也在推动产线相互支援，但仍存在许多人为
因素，改进空间很大。
2. 其次，排班管理的时效性和计划性也有提升
空间。
据悉，在 F 工厂原来的排班系统中，数据并不是
实时的，通常都是手动排班后，将已发生的排
班情况录入系统中，主打一个记录和存储， 排
班本身应该具有的计划性完全丧失了。
与此类似，员工已经休假结束了，但流程还没
走完，假勤审批主要是流程，没有与实际生产
需求相结合。
这些也暴露了另一问题，即排班以人的主观性
为主。
3. 其三，排班过度依赖人脑的主观性。
过去，面对各种突发性的请假，排班经理往往
优先考虑当下的生产需求和他熟悉的人选，谁
最适合什么岗位，也完全依据经理的判断。
这导致结果是：某个被主观认为合适的人，工
时被安排的最多，而不在排班经理视线范围内
的人则被忽视了，这进一步加剧了工时分配的
不均衡性——即使同一产线的员工，每月的工
时都可能差异巨大。
当 HR 问及：为什么 A 员工与 B 员工每月的工时
会差距 100 个小时？答案是：这个岗位只有A
能胜任。
但事实真是如此吗？如果继续追问：这个岗位
只有 A 能干吗？其他产线有人可以支援吗？答
案是可以。
但问题是，相互支援的员工的技能并没有本岗
位员工的技能强，同时，过来支援的员工在自
己的产线也承担了重要的工作，技能和时间很
难协调。实际操作过程中，企业意识到，仅依
赖人脑，无法准确及时掌握每位员工所掌握的
技能更新情况、时间的可用性，以及其他的合
规管理规则等。
在这种情况下，F 工厂意识到，劳动力管理系统
绝不只是上个考勤系统就结束了，它的使命不止
于此，更大的价值应在于帮助企业提高人效和工
时效率，让产线的用工安排更加科学合理。
因此考勤系统上线之后，F 工厂紧接着启动了智
能排班项目，希望通过智能排班将员工的技能
与排班打通，优化不同产线的共享排班效率和
合理性。
通过智能排班，
让多技能员工人尽其用
共享排班的关键前提是员工的技能能够胜任另
一产线的岗位，否则名为支援，实为 “拖后腿”。
所以，在规划智能排班的同期，F 工厂也启动了
工厂多技能员工的激励和培养计划。
激励牵引，培养多技能员工
为让员工充分理解跨产线支援和多技能培养的
重要性，F 工厂从员工视角制定了相应的激励计
划。首先，拥有多技能的员工在晋升评估时会
被优先考虑；其次，跨产线支援的员工也将获
得 “支援奖金”。
通过这些激励，企业想让员工意识到：收入增长
并非只依赖于多劳多得，而是要具备多技能， 收
入才更能得到保证。
多技能认证，跨产线共享用工
进一步，为满足共享排班的需求，F工厂设定了
多技能员工培养的关键目标，即让关键岗位的
储备率提升到 30%，保证每个关键岗位有 1-2
位可支援人员。
技能培养主要由几个车间主导和验证。员工获
得相关技能证书，或是通过师带徒的方式掌握
技能并能独立上岗后，HR 会收到通知并将技能
更新进人才发展系统。
人才系统的数据接下来也会反馈至排班系统， 系
统自动排班过程中便会根据不同产线员工的
技能掌握情况、工时累计情况等规则的加权计算
排班优先级，实现共享排班，进而缩小不同产线、
不同车间，以及不同员工的工时差距， 让工时更
均衡。
数据实时校验，实现工时均衡
为直观地了解员工多技能发展状况和工时均衡
状况，在智能排班系统中，该企业特别增加了
按岗位的员工月度排班报告。
通过报告实时反馈的数据，HR 能够直观地了解
员工在哪些岗位工作过（反映掌握的技能状况）、
每个岗位的工作时间长短（反映岗位工时累计
情况，为员工发展、晋升和技能熟练度评估提供
参考）以及不同员工的总工时差距（反映员工
工时均衡状况，多技能发展是否真的促进了产
线共享用工）。
△ 员工排班工时报表按岗位分析
总之，多技能员工的发展认证与智能排班相辅相成，管理支撑与数字化技术加持让产线共享排班的
覆盖率得以进一步提升，其他收益则水到渠成。
共享排班前 多技能认证与共享排班后
部分产线生产旺季的加班成本居高不下，处于淡
季产线却员工冗余，担心员工流失。
伴随人员共享，加班成本降低，进而促进了人效
提升，员工也更加稳定。
员工月度工时差距大，最高值约为最低值的两倍，
不同产线员工繁忙程度差异大，淡季员工收入受
到影响，员工不稳定，旺季用工短缺。
员工的工时分配更均衡，员工的收入差距缩小。
企业用工更加稳定可控，企业和员工双赢。
考勤工作处理需要 HR 部门投入一个完整人力。 考勤和排班效率提升，以负责考勤工作的 HR 为
例，系统上线后，处理考勤的时间缩减了 3/4。
排班变动无法及时更新，班车与食堂资源与实际情
况不符，为避免短缺，通常会多备资源，带来不必要的
浪费。
排班系统上线后，排班数据更加实时准确，班车
与餐厅资源规划时有了更准确的参考依据，因此
减少了不必要的浪费。
面对产线用工的问题，HR 只能依赖产线经理的反
馈，缺乏数据分析根因。例如产线无人可用，是真的没
有与岗位技能要求相匹配员工，还是排班经理主观
臆断。
通过实时系统的数据报告，排班计划执行前， HR
就能够更加直观地了解车间用工的实际情况， 挖
掘背后的潜藏问题，及时干预，优化管理，做出
成本更优的人力规划。
假勤、调班、加班等审批线下管理，存在很多纸质工作
和人工审核时间，流程较长。
审批及时，管理部门可及时了解生产部门的实际
情况，结合生产排班实际情况综合考虑。
员工需要手工记录相关变动，例如工时、夜班个数、
假期、打卡时间等。
员工通过系统实时查看自己的假期余额、排班和
工时账户，异常可在第一时间处理。
伴随着技能管理和排班系统的齐头并进，F 工厂也将会继续跟踪蓝领员工的多技能发展状况，以及关键
岗位的员工储备率。
伴随智能排班的深入运用，F 工厂也会持续关注人效提升和员工工时均衡的数据情况。未来，盖雅将继
续与他们一同见证新的可能。
人
效
提
升
工
时
均
衡
H
R
效
率
管
理
成
本
节
约
人
力
规
划
审
批
提
效
员
工
体
验
05
施耐德：
推动蓝领技能转型，
打破蓝白领的界限
鲁班计划：推动内部蓝领转型
地平线计划：引入新生代力量
打通蓝领转型发展的正循环
工业自动化、数字化；
智慧工厂的不断涌现；
人口增长变缓，适龄劳动力人口不断下降；
服务业飞速发展；
高技能蓝领员工退休；
……
这些情景碰撞在一起，会让你联想到什么，又会让一家企业做出什么样的决策？
我们从施耐德电气那里得到的答案是：推动蓝领员工的技能转型升级。
生产的智能化与人员管理的智能化密不可分，一家工厂要想真正进入智能化、自动化
生产，必然无法跳过蓝领员工的转型升级，作为老牌工业自动化工厂的代表，施耐德
需要让蓝领员工发展与工业自动化、数字化战略相匹配的新技能。
与此同时，施耐德中国有 6-7 家工厂的技能蓝领员工也处于高退休期，因此面临 “技能
传承” 的压力。伴随着人口增长变缓，以及越来越多的 “蓝领” 流向快速发展的服务
业……那么，谁来承担起技能发展和传承的责任呢？
为此，施耐德在两年前启动了「蓝领技能升级计划——匠心赋能 共筑蓝图」，该计划
涵盖了三个重要策略：
1. 一是 “鲁班计划”，推动内部蓝领员工的技能转型升级；
2. 二是 “地平线计划”，大胆外部引入更高学历水平的新员工；
3. 三是 “领导力计划”，提升一线班组长的管理水平和领导力。
通过这三项计划，施耐德不仅希望为企业未来的战略提供充足的人才支撑，同时也希
望打破组织内蓝白领之间的界限，让蓝领员工在组织内也能收获更加丰富多元的职业
生涯和认同感。
△ 施耐德“匠心赋能 共筑蓝图”蓝领技能升级计划
鲁班计划：
推动内部蓝领转型
技能转型和升级，首先要解决的问题是 “要发展
和升级什么技能？”
这也是施耐德中国「蓝领知识技能升级计划」的
核心命题，他们经历了漫长过程来求解。
组建由 HR、一线专业的运营和管理者构成的核
心团队是第一步。
第二步，SME 团队会通过多轮的 Workshop 来
讨论未来的组织战略，重新梳理新型技术员工
的工作职责改变，并明确未来的技能需求。
能力模型搭建过程中，最重要的工作是对企业未
来的发展战略和组织结构的定位，以及目前的岗
位体系和技能的梳理。只有清晰定位未来和现在，
才能找准差距，明确技能发展的目标。
第三步，核心团队根据目标的技能需求会继续
分析组织的人才现状和未来需求之间差距，将
蓝领的工作职责从传统的安全完成生产任务扩
大到设备的维修及保养，简单故障的识别与处
理；安全、质量问题的识别、分析、处理与改进；
订单的排产优先权；安全工艺标准的编制与更
新；以及如何正确使用数字化系统等。
第四步，基于能力差距构建蓝领的技能发展模
型，主要包括传统技能和新型技能两大类别。
其中传统技能又被分为三类：工艺、质量和安全，
新型能力则涵盖 8 大类，共计 34 个能力项。
这些能力项共同形成了可视化的能力模型看板，
并被用不同颜色区分哪些是目前已经掌握的技能，
哪些是待培育和升级的技能，每位员工也会拥有
自己的能力雷达图。
△ 施耐德蓝领技能雷达图
明确技能模型和差距后，接下来的问题便是如
何弥补技能差距。
项目核心团队为此制定了三年计划以实现员工
技能水平的提升，并建立以自动化能力和数字
化能力发展为中心的内部培养计划。对此，施
耐德认为首要任务并不是塞给员工各种培训课
程，而是意识转变，将学习发展转变为员工自
己想要做的事情。
因此，鲁班学院承载的重要要任务是文化转型，
希望通过各种宣导活动，让一线蓝领打破对蓝
领的传统定义，意识到施耐德未来的蓝领将「不
被定义」。
然后根据能力模型为蓝领员工制定了从 L1 到
L5 的发展和认证计划，其中，L4 和 L5 为专家级
别，当蓝领员工被认证到 L4 和 L5 时，会被授予相
应的称号。例如生产和维修领域的 L4 专家，他们
的职责转变为照看自动化设备和机器， 因此会被
授予 “机长” 的称号，仓储和质量领域的 L4 专家被
授予 “技师” 的称号。当被认证为L5 级之后，会被授
予 “首席机长” 和 “首席技师” 的称号，对应的薪酬激励
也会增加。
不同的发展路径让蓝领员工清晰看见了他们未
来的可能性和确定性。
△ 鲁班学院推广海报
施耐德认为蓝领和白领仅仅是角色和职责的不
同，例如蓝领 L4 等同于白领职业发展体系中的
初级工程师，L5 等同于资深工程师。
因此，企业希望通过认证体系的“互通”来打破
蓝领和白领之间的界限。
为了让蓝领转型遍地开花，鲁班学院致力于通过
3E（Education、Experience、Exposure）持续赋能蓝
领员工，成就他们的职业生涯。施耐德各区域工
厂也会分别举办 “Career Week” 活动，通过密集
的宣讲活动讲解蓝领员工的转型发展体系，以及如
何制定自身的职业发展之路。 △ Career Week系列活动
地平线计划：
引入新生代力量
地平线计划是指施耐德通过引入应届本科生来
补充蓝领技能型人才，施耐德按照东南西北区
域的不同省市，由分布在不同地区的工厂与当
地院校进行长远合作。
进入施耐德蓝领的职业发展系统中，首先映入
眼帘的是一张日出图，这也是施耐德对 “地平
线学员” 寄予的希望，希望新蓝领如同朝阳点
亮组织的每一个角落。
与过往蓝领招聘计划不同的是，地平线计划有着
更高的选拔标准、更完善的发展计划和更严格的
业绩、行为和能力考核标准，形成完整的选用育
留职业发展路线，并结合数字化工具， 帮助新员
工快速融入组织，了解在企业中的职业发展路线。
△ 蓝领的职业发展系统中的日出图
基于职业发展路线，企业也制定了相对体系化的
培养计划，具体实施通过包括导师带教、定期一
对一反馈、内外部培训、实践运用（参与工厂级
项目，提供改善建议）和分享曝光等方式来开展，
将培训和实践打通，将输入与输出结合，通过行
动式学习的方式加速一线人才的赋能。主要包括
三个在不同阶段的培养计划， 分别是启航计划，
领航计划，远航计划，总计历时 18 个月左右。
在经历完整的培养之路同时，地平线的学员也
会迎来四个阶段的轮岗期：
• 纵向轮岗（0-6 月）：这一阶段主要会扩展学
员在所属领域的技能，半年内掌握全面的专业
知识，包括安全，质量，效率，维修等，包括本
岗位技能（1 个）和其他领域的多技能（3-4 个）。
• 横向轮岗（6-10 月）：该阶段，学员将会踏
入其他领域，例如工艺维修领域的学员将会轮
岗至生产和质量部门，每个部门轮岗两个月， 学
员需掌握相关部门运作的全面的知识技能， 并成
为部门内技术、业务方面的榜样人物。
• 定向培养（10-16 月）：这一阶段为定向培养
阶段，学员要全面具备技术员的能力，包括通
用知识及专业技，能够成为部门内技术，业务
方面的领袖人物。
• 定岗培养（16-24 月）：这一阶段要求学员达
到技师级别，不仅要掌握专业技术能力，还要
对业绩达成、跨部门协调和问题解决负起责任，
既能够全面掌握现场运作的方方面面，能够独
当一面并对相关专业问题有自己独特的见解，
因此成为部门内技术、业务方面的灵魂人物。
在轮岗过程中，企业也会从业绩、行为、能力
和人才地图（职业发展路线）等多维度定期对
学员进行考核评价。一方面充实企业蓝领的技
术力量、提高人员稳定性，另外一方面也对未
来蓝领的 Talent Pipeline 有所裨益。
无论是鲁班计划，还是地平线计划，蓝领技能转
型过程中始终离不开各职能经理的大力支持， 更
离不开一线领导者的领导力。
因此，在蓝领技能转型的计划中，施耐德也同
步开展了面向一线班组长的基层领导力培养计
划（TWI），自主开发和搭建了自己独特的领
导力进阶系列课程和内部讲师团（50 人），同
时也组织了丰富的实践活动，例如角色扮演、
头脑风暴、案例分析、限时课后作业等，全面
高效地培养基层管理者的领导力。
全面推进，
打通蓝领转型发展的正循环
两年，三管齐下的蓝领技能转型升级体系由点
及面，目前已全面覆盖施耐德中国所有区域的
20 多家工厂，培养了 30+ 位机长、3 位技师和
4 位首席机长。
这些成果也得到了施耐德全球的认可。
蓝领技能转型升级不仅为施耐德工厂的自动化
水平提升奠定了人才基础，也自动触发了工厂
的生产效率提升、工时减少和质量改善。
在施耐德，通过生产系统和劳动力管理系统的
对接，企业可实时了解每个人、每条产线的产
出和效率。不过在施耐德看来，这些 ROI 都是
人才转型带来的自然结果。
更重要的是，伴随蓝领员工的职业发展清晰化，
工作价值显性化，企业打破了蓝领在组织中的
“刻板印象” 和蓝白领之间的界限，蓝领员工的组
织认同感也随之提升。
随着技能转型计划的全面推广，施耐德接下来
也将借助数字化的力量让技能管理体系的运转
更加可视、成熟、稳定、快速，并实现「技能发
展 - 职业发展 - 工作和任务安排 - 激励薪酬」的蓝领闭
环管理。
06
盖雅技能发展云：
助力企业打造赋能发展型的
劳动力生态平台
技能发展：以人为本、人效合一
降低企业人力成本，提升员工激励感知
通过盖雅技能发展系统，企业可以实现以人为本的赋能发展型劳动力效能提升，建成贯穿“人员入职—技能提升—培训结 果监
测—联动薪资福利体系—撬动员工主动学习的欲望”的劳动力生态平台，帮助组织降低成本，推动柔性生产，提升员 工激励感
知，促进员工个人成长。
实时考勤
实时自动计算出勤、加班、休假、综合工时，支持
自动化的薪资结算
考勤工时细化到产线/岗位，按财务、业务要求关联
并统计工时，支持多口径的人工成本及效率核算
岗位工时达标
技能晋级
不同岗位
工时费率不同
智能排班
根据生产计划、开机计划计算人力需求
排班匹配员工技能及熟练度
高绩效、多技能员工优先安排，确保收入
空缺岗位（非关键岗）为人力提供招募
指引
技能发展
搭建岗位-技能-员工三位一体
的标准化体系
精准、自动收集与员工行为相
关的各种动态数据，成为驱动
人才发展的赋能中心
绩效高，优先排班
绩效激励
引入安全、质量、效率、日常表现等
多个维度的客观量化数据
绩效区分个人和团队，避免吃大锅饭
生产绩效可视+激励薪酬可视
全面激发员工的自我驱动力
通过不同模块之间数据流动和信息交换，形成一个员工相互 影
响、相互作用，无需任何干预即可形成若干数据闭环的完 整体
系，为员工打造公平的、优胜劣汰的反馈机制，从根本 上解
决员工动力不足的问题。
各岗位技能排行，激发竞争，也使员工遇到问题时
知道向谁提问
互动社区提供给员工分享经验、发起问题、共享知识的交
流平台
依据岗位级别，按照操作/管理/技术路线为
员工规划发展地图
发展地图中，基于待发展岗位的技能得分差距，
明确学习目标
技能发展
400-629-6868
技能发展解决方案
个人技能
一目了然的技能覆盖范围
和岗位得分，动态跟踪员工
技能完成情况
团队技能
根据团队的岗位技能数据，
展示岗位、技能与员工 的
匹配情况
发展地图
设定不同类型成长路径，
员工根据标准为自己设定
发展地图
为主管指引团队技能发展方向
通过岗位矩阵，直观查看各岗位胜任的员工数量以及技能得 分。
也可查看单个岗位员工关联情况，并根据生产需求随时 增减，
动态调整。
岗位上岗率为主管指引团队员工技能培养方向，
扩展团队技能
管理者可通过人员维度查看下属员工的岗位发展
和技能得分情况
主管在移动端可直接为下属员工添加待发展的岗位
和相关技能
员工通过标签上报的隐患、风险等，
会直接推送至负责主管处理
产品功能
方案价值
提升学习效率
多触点，多维度，便捷访
问，快速学习新技能
清晰了解技能掌握情况，
待发展技能和对应课程
学习进度一目了然，一键
查看已发展/待发展岗位
扩展团队能力
一个页面清晰展示团队整
体的岗位技能
及时了解团队技能状态，
并发出指令和安排
通过岗位矩阵，可查看每
员工每个岗位的技能水平
强化多技能与激励发展的
关联度，提升人才密度
激发员工自驱力
员工可查看技能得分和排
行榜，激励持续技能发展
员工之间技能掌握情况透
明可见，掀起学习氛围
技能与晋升和激励紧密结
合，牵引员工持续学习
贯通业务流程
系统集成，实现“智能排班
- 精 益 工 时 - 技 能 评 估 - 绩
效管 理 - 职业 发展 和激励”
闭环管理
通过算法实现系统之间的
数据联动应用
实现端到端流程管控，提
高管理效率
400-629-6868 以技能为核心的
劳动力生态平台
岗技目标
设定员工的目标岗位，
并根据目标岗位 制
定技能发展计划
线上学习
与学习平台集成， 通
过课程、考试验证学员的
理解程度
互动中心
交流互动、知识收藏、
分享动态、问题和操作，
形成知识库
HR 管理者 员工 组织
建立技能标签体系和技能衡量及评定方案
生产设备 工
艺流程
岗位 判断依据 员工
技能
技能标签信息显性化 考核要求定量化
根据工序、岗位职责对100+ 对技能的考核标准进行定量+
生产岗位建立200+技能标签。 定性相结合方式，作业质量数
据与QMS系统自动对接，评
价
有依据。课程/申请/赋予
业务痛点：人岗匹配度低、员工上岗资质缺失、人员盘点无依据等
员工技能标准不清晰，人才
获取匹配度不高
招聘：业务方对需求人员技能
要求定义不清晰；导致招聘的
人员与岗位不符，造成再次选
用的浪费；
调动：1）人员调用规则不明
确 2）对目标员工缺少评估。
上岗校验不完整，容易产生
质量风险
上岗前缺少规则和监控，不能
有效避免无证书员工进行岗位
调动或上岗；
各个工序及机器缺少规则校
验，不能有效避免无技能员工
上机操作。
缺少人-岗-技关系，人员
盘点无依据
人员上岗后缺少针对性信息反
馈，无法获取员工实操的具体
表现；
人岗匹配复盘缺少支撑，对表
现不好或表现好的员工无线上
数据记录。
解决方案：打造人岗匹配的闭环管理和人员盘点的精准化
基于当前人岗匹配管理的痛点（如人才匹配度低、关键岗位员工上岗资质缺失、人员盘点无依据等），拟采用业务流程 线
上化、与关联场景打通的方式，实现关键岗位（约3000+人）人岗匹配的闭环管理和人员盘点的精准化。
建立上岗-岗中作业管理机制，贯穿于员工选育用评多场景中
员工入职
人才认证 上岗作业
人岗匹配
上岗前技能校验 上岗后持续跟踪
员工发生调动或上岗作业前， 上级根据员工实际作业效率和
对员工当前技能与岗位所需技 质量进行阶段性评估。
能进行匹配。
员工调动 人力规划
标杆案例
5步走，打造人岗匹配的闭环管理
实现人员盘点的精准化
全球
TOP 智
能手机
厂商
01
05
人力规划 人员招聘 人员调动 培训赋能
02
5步走，打造人岗匹配闭环管理
岗位 技能名称 课程名称
印刷作业员 印刷作业 印刷岗位培训
下载岗前培训下载作业员 下载作业
点胶岗位培训
点检维修作业员 点检维修
手机基础知识
组装结构PE 结构PE 手机生产测试流程
岗
-技
-课
关
系
匹
配
组装电子PE
一岗多技
电子PE
一技多课
摄像头基础知识
课程学习 技能标签 上岗证
印刷岗位培训 通过 印刷作业 2024-03-31 印刷作业 2024-03-31
下载岗位培训 通过 下载作业 2024-02-28 下载作业 2024-02-28
点胶岗位培训 不通过 点检维修 2024-09-01 点检维修 2024-09-01
李
*
手机岗位培训 通过
李
*
结构PE 2024-08-31
李
*
结构PE 2024-08-31
印刷岗位培训 通过 电子PE 2024-05-31 电子PE 2024-05-31
下载岗位培训 通过 精益技术员 2024-04-28 精益技术员 2024-04-28
点胶岗位培训 不通过 专项检验 2024-06-01 专项检验 2024-06-01
员
工
获
得
技
能 王
**
手机岗位培训 通过
获得
王
**
结构PE 2024-03-31
匹配
王
**
结构PE 2024-03-31
岗位
名称
组织
持证
人数
在岗
人数
上岗未持证
人数
员工 组织 岗位名称
持证
上岗
上岗证
临 期
技能数
SMT印刷
作业员
班组1 4 5 1 李 * * 班组1 电子PE 否 印刷作业、点检维修 1
人
员
盘
点
SMT下载
作业员
班组1 3 2 0 王 * * 班组1 电子PE 是 电子PE、精益技术员、专项检验 0
人岗匹配将重点建设岗位技能标签体系，并与培训赋能、上岗校验、岗中作业等场景深
度结合；在人员调动、上岗作业、人力规划等多场景实现人岗匹配差异前置比对、在岗
人员技能持续夯实，最终实现人员精准调度，降低人员作业质量事件风险。
400-629-6868
标杆案例
03 工序绑定技能 员工刷卡上岗 上岗权限校验 上岗开机操作
经理评估
04
上级评价，以指标数据为参照，
人工判定合格/不合格
3现场管控能力（技能考核维度）印刷作业
3成本达成能力（技能考核维度）印刷作业
4产能达成（技能考核维度）印刷作业
李 *
上
岗
匹
配
岗
中
评
估
A GREAT WORKFORCE ，GAI A WORKS
精益人效 就找盖雅
精益人效，就找盖雅
实时可量化人效提升的劳动力管理全景图
60+细分行业，优势行业前十覆盖6成以上
精益人效 就找盖雅 42
Gaia I/O+Open API
核心人力 薪酬管理 弹性福利 门户入口 协同办公 员工体验 硬件设备
全
的
能
量
徐福记
前营运总经理
2020年，徐福记选择与盖雅工场合作，借助劳动力管理系统推
进自动化智能排班，系统可以帮助企业精准、自动、实时收集 与
员工行为相关的各种动态数据，通过这些动态数据，去预测
和推荐浪费最少、效能最高的排班组合方式。
佛吉亚
高级人力资源经理
上线了盖雅人力系统之后，打破了我们多年以来纸质流程繁琐 冗
长的缺点。而且，这个项目为我们带来的隐形收益巨大，不 仅帮
助我们实现了合规化、规范化管理，规避了风险，同时也 实现了
实时的人力成本管控。大大提升了各级管理层的精益管
理意识。
广东赛壹
便利店
中国区IT负责人
TAS项目负责
人
我们认为考勤管理系统的价值不仅是管理好考勤，更重要的是 提
升店铺资源和人员利用效率。因此，从供应商能力、行业经 验、
实施经验等角度，我们花了很长时间进行系统选型，最终 选择了
盖雅，这主要基于盖雅在劳动力管理领域有非常丰富的 人力资源
管理经验，以及在行业里的成功案例，为我们提供了 很多咨询经
验。从技术端来看，盖雅平台非常全面和完整，项 目实施非常
顺利，比预期更快，1000多家店铺成功上线，达成
项目最初愿景。
京东方集团
HRSSC 交付中
心负责人
上线盖雅考勤系统之后，实现了考勤管理规范化、线上化、数 据
化，业务领导能够直观地了解部门考勤情况；通过数据分 析，
管理者能及时了解问题并快速决策；HR摆脱了繁重低效的
工作；员工也感受到了企业管理的公平和便捷。
Gaia Skills Cloud
精益人效，他们都在用盖雅
43 AGREATWORKFORCE,GAIAWORKS
兰精（南京）
高级人事经理
制造业HR的痛点不是把工资发出去，而是把工时算准。从我
十年前认识盖雅到现在，盖雅一直专注在考勤和工时管理，这两
方面做得很深很精，在项目实施过程中也为我们提供了不少思
路。非常感谢双方项目团队的精诚合作，借助盖雅系统，我们
解放了更多人力，进一步提升管理效率。
自然堂集团
人力资源中心总经
理、企划部及业务
三部总经理
盖雅劳动力管理系统是 2022 年伽蓝人力资源数字化转型的一部
分，从 2022 年 3 月上线至年底，我们入职办理提效 10 倍，考勤核
对效率提升倍，加班工时节约4%、排班管理提效8倍。通过系
统，让流程和管理更规范高效。
劳 动 力 管 理 盖 雅 搞 得 定
精益人效 就找盖雅 44
海昌海洋公园
前人力行政部
总经理
盖雅的劳动力管理系统有效解决了我们考勤管理的难题，通过 对游
客量预估、岗位需求等维度预测生成排班表，员工可实时 查看排
班计划，了解考勤异常。业务部门可实时掌握员工的出
勤动态，根据业务需求灵活调整出勤，减少不必要的加班支出。
