乔布斯推倒了苹果公司的围墙
乔布斯推倒了苹果公司的围墙
在被互联网夷平了的新大陆上，领先公司要持续创新，就必须推倒组织的围墙，到广阔天地去寻找灵感
，向着一切好的创意开放。
领先公司如何持续保持创新？这是许多巨型公司迷茫的地方。互联网颠覆了许多事情的规则。创新一直
是个积累，可是十几年来，许多巨型公司庞大的研发队伍和巨额研发费用，非但没有演变为技术创新的
现实，而且还使公司正常运营陷入难以承受之重。
辉瑞全球研发人员已达 万人。2004 年，辉瑞为其 479 个处于早期临床前发现项目投入的资金高达
每周 亿美元，其中 96％的努力最终付诸东流。西门子研发人员更是高达 万人。明基收购西门
子手机，外界得以窥知巨型公司官僚体制和习惯性思维如同一种癌变，非但没有推动创新，反而极大地
克制了创造性冲动，很难进入创新所需要的那种自由境界。研发投入不低的摩托罗拉，却受困于新产品
的缺乏而在 2007 年前 6 个月亏损 2 亿美元。索尼公司以技术创新实力雄厚著称，可是近年来也走进了
创新乏力的怪圈。这些巨型公司先前太成功了，以至于没有时间来检索现实世界发生了什么样的变化。
苹果的创新新模式
苹果不是个人电脑的发明者，却是个人电脑革命的引爆者；苹果也不是数字音乐播放器的发明者，却是
数字播放器一统江湖的领先者。在个人电脑行业，微软、英特尔的“邪恶”组合，曾经使得在专有技术道
路上走到黑的苹果公司陷入困境。血的教训让乔布斯警醒。1997 年乔布斯重新执掌苹果后，就果断带
领苹果从一家技术创新的公司，转变到一家消费类电子产品公司。苹果无需创造技术和市场，而只需将
技术产品大规模转化为消费品，就可以领得先机。乔布斯掌握的正是这种市场化力量。
在他身为临时总裁参与的第一次高层会上，满脸胡子的乔布斯穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上。当时
乔布斯缓缓转动着椅子问他的那些“囚犯”：“告诉我哪儿出了问题？”有经理人嘟哝着回答。乔布斯旋即
暴跳如雷：“是产品！那么，产品又出了什么问题？“之后，不等与会者回答，乔布斯咆哮道：“是他妈的
产品！产品一点也不性感！”
熟谙互联网的乔布斯，思维却极其传统。他相信只有好产品才有公司的未来。但是，乔布斯又是一个传
统的颠覆者。他不肯以自己拥有的资源来规划创新战略的创新公司。他岂能把辽阔圈起来，自己捆住了
手脚？
互联网夷平了世界，推倒了公司的围墙，一个新的发现或创意，可能颠覆这个世界。要保持持续的创新
，就必须突破组织的围墙，到广阔天地去寻找灵感，向着一切好的创意开放。唯有灵动地去捕捉创新灵
感，并且把它迅速地复制成为一种一时难以撼动的强势，才有可能稳居市场的顶端。
刚回到苹果公司临时总裁的位置上，乔布斯就急不可待地邀请老对手比尔・盖茨加入他的苹果同盟。不
只如此，他还广邀战略同盟，各个行业的顶尖公司被他一网打尽。由这些顶尖公司共同分享苹果增长的
红利，给他的联盟平添了生机勃勃的气息和力量。以至于 iPod 推出 70 多个月，还没有竞争性产品出现
以撼动苹果的位置。一些分析师把苹果的优势归结为“细微的技术改进、易用性和时尚”。
好的产品创意，是在走动式管理中不期而遇的。这种走动式管理，不只是走访自己的员工，还要不厌其
烦地走访客户与合作伙伴。iPod 正是在走访合作伙伴时获得灵感。而一旦获得这个灵感，就果断动用
组织的力量去付诸实施。
iPod 的最初创意来自独立承包商托尼・费德尔。乔布斯如获至宝，拍板请费德尔为主成立一个由苹果
、飞利浦、IDEO、General Magic 和 Connecttixand 网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔
用 8 个星期完成产品开发方案后，苹果组织了一个更大而隐秘的产品开发落地联盟。整个设计流程的管
理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则组织便携播
放器等公司负责。整个流程仅用了 6 个月，新产品就问世了。
苹果是一个从软件到硬件，从载体到内容，从设计到制作，从运营到价值链的整体创新，从高贵到大众
，从白领到蓝领，从成人到学生，无所不包的庞大联盟，已经形成苹果的核心竞争力。
iPod 与 iPhone 的敏捷供应链差异很明显。两者都树起令人惊奇的产品旗帜，号令天下。所不同的是，
iPhone 更是动用了运营商的渠道和资源，在帮助运营商 AT&T 实现求之不得的扩张冲动的同时，更为
自己的产品奠定了唯我独尊的市场地位。
当然，苹果还不能回避内容制作商的挑战。好莱坞巨头对 iPhone 就出于谨慎的观望之中，生怕被苹果
边缘化。一如消费类电子的大卖场终将胜过专卖店而在消费者心目中确立位置，好莱坞等内容制作商也
不得不适应这种新的网络渠道形式。关键是乔布斯捕获了消费者的心灵。
谁为 iPod 和 iPhone 创造了价值？
iPod 和 iPhone，都是由遍布多国的数十家公司分工制造而成，每一生产阶段都为最后的价值做出大小
不一的贡献。三位 Irvine 加州大学的研究员在斯隆基金会的资助下完成了一项针对美国市场上零售价
为 299 美元 30GB 款的 iPod 供应链的研究。
三位教授的研究发现，iPod 真正的价值不在于内含的零件，更不在于把零件组装起来的整合机，而是
集中在 iPod 的构思与设计。苹果的聪明在于想出如何把 451 种普通零件，组装成一台高价值的产品。
苹果未必亲手制造 iPod，但他们是其创造者。这才是关键。
据报告的粗略分析，苹果借品牌和设计当仁不让地拿到了大头 80 美元；75 美元分给美国的渠道商与零
售商；13 美元由林林总总的美国国内零组件厂商瓜分；由东芝制造的最昂贵的硬盘，成本价约 73 美元
；最末阶段的组装在中国大陆完成，每台约 4 美元。其余还有 54 美元的构成说不清楚，韩国的三星该
有不少进帐。
组装生产的特殊性值得一提。留给中国的虽然只有 4 美元收入（覆盖了组装生产、库存、厂房租金、运
输、水电、工资等所有工厂开支），每一台 iPod 成品出口到美国，却要记入中国出口额 150 美元。这
是目前美中贸易逆差巨大的重要原因之一。
iPhone 同样是一个庞大的敏捷供应链生产。此前业内估计，iPhone 带给苹果的利润率在 20％～50％
之间，而根据分析公司 iSuppli 进行的拆卸确定，8Gbyte iPhone 的硬件物料清单和制造成本共为
美元，按照每个 8Gbyte iPhone 以 599 美元的零售价进行出售，毛利润率超过了 55%。当然，
该估算成本中未包括专利权费、物流、销售等费用。
iSuppli 的拆卸分析认为，在各部件供货商中，三星公司仍为最大的获利者。在 8GB 版 iPhone 的成本
里，三星公司提供的部件总计占了 美元，占 BOM 物料成本的 %，是最大的供货商；触摸屏
模块的提供商为德国 Balda 参股的坐落在中国的 TPK 制造厂，该模块估算成本为 27 美元，占 8GB 版
iPhone BOM 的 %；显示屏则来自包括 EPSON、SHARP、Toshiba Matsushita 等多家厂商，预估
成本为 美元，占 8GB 版 iPhone BOM 单的 %；德国的 Infineon 英飞凌是苹果家族供应商的新
成员，为 iPhone 提供了包括数字基带、无线发射和电源管理等核心通信部件，预估总成本为 美
元，占 8GB 版 iPhone BOM 的 %；National 美国国家半导体公司提供的元件在 BOM 单中占的比例
较小，仅为 美元，不到 1%；iPhone 由鸿海旗下的富士康负责组装。
无论是原有的还是新增加的供应商，都为赢得了 iPhone 的订单而欢呼雀跃。若干软件供应商，都在期
盼 iPhone 能够设立一个软件创意人员社区，从而得以分 iPhone 的红利。
iPod 创造了同类产品 70 个月内难以媲美的纪录，iPhone 也会吗？还要看乔布斯的供应链是否坚不可
摧。作为消费者，会对创造者们弄出来的“酷”产品欣喜若狂，但是却没有多少人愿意真正付费。乔布斯
能够支撑多久？
乔布斯自己可能并不认为有这样一场战争。因为苹果是最敢于自我革命的公司，它从来没有停留于任何
一款单一成功的产品。苹果的系列产品是更新最快的产品。而一旦用上苹果产品，有一种惯性，是使用
其他同类产品所找不到的感觉。
