第十二章 组织知识管理的
行为面观点
本章大纲
第一节 组织知识管理的行为面分析
第二节 激励理论与员工的知识管理行为
第三节 组织文化与员工行为
第四节 组织文化与知识管理
第五节 组织的领导与知识管理
第六节 组织的酬偿制度与知识管理
第七节 组织内部有效率的知识市场
组织知识管理的行为面
分析
组织知识管理的行为面分析的基本概念
组织知识管理的行为面分析的重要性
组织知识管理行为面分析的主要架构
组织知识管理的行为面
分析的基本概念
是指了解员工行为在推动知识管理的过程中所扮演的角色如何？哪些是影响员工执行知识管理的重要因素？以及组织应如何来设计及推展这些重要因素。
组织知识管理的行为面
分析的重要性
「员工」是组织管理四大构面之一
Leavitt认为科技、任务、员工及组织的这四个构面是互动的，亦即组织建立了新的知识管理流程、知识管理信息平台、知识管理的组织结构，此时亦要结合员工（人）对新知识的管理认知、观念、文化与动机。
图12-1 Leavitt的钻石模式
任務
(Task)
組織
(Organization)
科技
(Technology)
員工
(Agent)
组织知识管理的行为面
分析的重要性（续）
员工不会完全理性地自动配合知识管理的行为
每个人都以满足自己的需求，追求自己的利益为目的。
传统组织文化、制度与知识管理原则相矛盾
传统的组织酬偿个人的绩效，尊重拥有独占知识的专家，且忽视知识分享的行为。
知识内隐在人的心智模式内
图12-2 影响员工工作绩效的主要因素
工作績效
能力
激勵
機會
组织知识管理行为面分析的主要架构
影响员工工作绩效的主要因素
员工本身知识管理的能力
员工本身知识管理的激励因子
组织所提供的知识管理机会
没有时间
没有工具
没有预算
组织知识管理行为面分析的主要架构（续）
影响员工动机的主要理论因素
激励理论
研究员工动机的理论称为激励理论(Motivation Theory)，主要包括下列几种：
期望理论(Expectancy Theory)。
目标设定理论(Goal Setting Theory)。
工作任务特性理论(Job Characteristic Theory)。
激励－保健理论(Motivation-Hygiene Theory)。
XY理论(XY Theory)。
图12-3 影响员工激励程度的主要因素模式
組織知識管理的領導
員工知識管理 的激勵程度
員工知識管理 的行為
組織的知識管理文化
組織知識管理的 酬償與考核制度
激励理论与员工的知识
管理行为
所谓「激励理论」是指，以经由满足员工的需求，驱使员工朝组织的目标努力工作为研究重点的一个学域，其主要包括三个要素：
努力(Effort)
组织目标
员工需求(Need)
期望理论与知识管理的
意涵
期望理论
是指员工之所以努力工作乃是因为他预期可以获得某些对其产生具吸引力的结果。
努力与绩效的关联性
绩效与酬偿的关联性
酬偿与个人需求目标的关联性
期望理论与知识管理的
意涵（续）
知识管理的意涵
不要让员工工作没有绩效而「徒劳无功」
有功必赏
符合员工需求的酬偿
生理需求(Physiological)
安全需求(Safety)
社会需求(Social)
尊严需求(Esteem)
自我实现(Self-Actualization)需求
图12-4 期望理论模式
個人的努力
績效
組織的酬償
個人需求目標
目标设定理论与知识管理的意涵
目标设定理论
是指对员工而言，若组织有设定明确与较难达成的目标，会比没有设定目标以及过于容易达成、或根本达不到的目标，所产生的激励作用更大。
有明确的目标，员工才有努力的方向。
订定困难度较高但可以达成的目标。
知识管理的意涵
对于知识管理许多的流程目标须明确订定。
目标设定理论与知识管理的意涵（续）
目标的设定应考虑财务性vs.非财务性、质化vs.量化、过程vs.目标等各种绩效衡量工具的平衡，如此才不会有所偏失。
对于目标的设定必须合理。
工作任务特性模式与知识管理的意涵
工作任务特性模式
是指如果员工的工作具有技能多样性、任务完整性与重要性、自主性及回馈性等工作特性的设计，则可对员工的生产力、士气与绩效发挥激励的作用。
技能多样性
任务完整性
任务重要性
自主性
回馈性
工作任务特性模式与知识管理的意涵（续）
知识管理的意涵
员工是组织潜力无穷的珍贵资产，不应只是一颗小螺丝钉。
要充分授权而形成自主性分享知识的团队。
与知识管理相关工作的设计应注意其任务的特性。
激励－保健理论与知识
管理的意涵
激励－保健理论
传统的激励因素分为两种：一是能积极激发员工工作动机的所谓激励因子(Motivation Factor)；一是只能消极降低员工对工作不满程度之保健因子(Hygiene Factor)。前者有促进员工努力的效果；后者则没有，只能防止员工的抗拒而已。
激励因子
主要包括内在因素，例如成就感、他人的认同，与工作本身或职责的达成，以及个人的成就与进步等而言。
激励－保健理论与知识管理的意涵（续）
保健因子
主要包括外在的因素，例如公司的管理政策、领导方式、工作环境、薪水，与同事的关系、阶级地位及工作保障等。
知识管理的意涵
内在与外在激励与保健因子的平衡
设计良好的任务特性来满足员工的内在激励因子
XY理论与知识管理的意涵
XY理论的定义
X理论
此理论是基于人性是负面的假设，亦即员工基本上不喜欢工作、借机会逃避、怠惰并推卸责任，没有雄心大志，只按部就班而不喜欢创新。因此，组织必须施行高度的命令与控制的方式来加以管理。
Y理论
认为人性为正面的假设，即员工热爱工作、富创造力，且能主动要求承担职责，并会自爱、
XY理论与知识管理的意涵（续）
自我反省。因此，组织要授权员工参与决策、赋予挑战性的工作，让其自主负责，如此才能激发员工高度的内在动机与潜力。
知识管理的意涵
要相信员工有分享知识的动机
管理及控制与鼓励及支持这两种政策的平衡
组织文化与员工行为
组织文化的基本概念
组织文化的表现方式
组织文化的功能与重要性
强势与弱势的组织文化
组织文化的基本概念
不成文
相当的稳定性且不易改变
影响力非常深远
组织文化常会传达下述一些内隐规范的讯息来影响员工的行为，例如让员工认知到下列的观点：
明确地了解到哪些是应该遵行及禁忌的事项
清楚地了解哪些行为是受到期望的
组织会以某些准则或行为来衡量执行的成效
组织文化的基本概念（续）
了解组织的升迁标准
明确地了解组织中最有价值的目标
清楚地知道员工受到认同的行为标准
组织招募及任用的标准之确立
组织文化的表现方式
组织文化是无形的、看不到的(Invisible)，但其常以下列几个主要的方式表现出来
仪式与典礼
为了彰显组织中主要的价值观、目标及行为，于组织内一连串重复出现的活动。
流传的故事
组织的文化也常常会显露在长久流传于员工之间的传奇故事(Story)。
组织文化的表现方式（续）
实质象征
组织的文化也可以从其办公室的设计、员工的穿著、主管的排场等，实质象征(Symbol)中显露出来。
组织的愿景与信念
组织对于其最注重的价值或行为的规范，也常可从其所提出的愿景(Vision)或口号(Slogan)中显示出来。
组织文化的表现方式
（续1）
衡量成功的方式
透过组织衡量成功的方式，常可看出其对员工行为的期望，及其重视的价值与目标，如：
只衡量个人工作绩效，而不重视知识分享绩效
只衡量创新知识之成功，而不着重在旧知识利用的成效方面
只衡量个人工作绩效的成功而非团队的整体绩效
组织文化的功能与重要性
引导与塑造员工的态度与行为
澄清疑惑与控制员工行为
提高组织的内聚力与稳定性
约束员工个人的自我利益
如果员工间没有共同文化的规范，只着手对其个人利益最大的事项，则将很难达成组织的利益。
文化的僵固性
许多强势文化的组织由于其文化的僵固性与不易改变等特性，使其成为组织转型来适应新环境的最大障碍。
强势与弱势的组织文化
「强势文化」是指组织的文化与核心价值观，被「广泛」且「强烈」地接受，亦即有愈多的员工接受组织的核心价值观，并有强烈的认同感时，则此强势文化对组织员工行为的影响力就愈大，「弱势文化」对员工的影响力就较小。
组织文化与知识管理
支持组织知识管理的文化
善用组织文化的力量来推动知识管理
支持组织知识管理的文化
在组织整体文化方面
英雄文化
是指如果有个人或团队在执行知识管理上的成效不错时，则组织应能明确地肯定其功劳，并以具体的方式来表扬，视其为组织内的英雄。
家庭文化
是指组织将所有的员工视为一个大家庭的成员而给予关怀及爱护。
支持组织知识管理的文化（续）
创业家的文化
是指组织鼓励所有员工视组织为自己所拥有的公司，而致力于思考如何可以掌握商业的契机，以提升顾客的满意度、提升生产力及创新产品等。
授权的文化
是指组织为了提升员工的潜力与对组织附加价值的贡献，而充分地授权员工，以提高其决策的权力，充分支持其工作所需的资源、信息、技能与知识。
支持组织知识管理的文化（续1）
权力距离小的文化
权利距离是指一个组织内职阶最高与最低员工之间的权力分配与差距大小如何；权力距离愈大的文化，代表该组织为传统官僚式、科层式的组织，权力距离小的文化，则较注重参与、民主、授权式的管理。
支持组织知识管理的文化（续2）
理想文化与实际文化
组织常存在着两种文化：一种为理性上的认知，称为理想文化(Ideal Culture)；一种为实际影响员工的实际文化(Actual Culture)。
对于此种分岐，组织应该在改变知识管理文化结构之前，先以知识管理的客观评估工具，如知识管理评估工具(KMAT)来实际、客观地调查组织本身目前的知识管理文化，有此基准点后才能知道改革的目标与方向。
支持组织知识管理的文化（续3）
组织文化的改变策略
重复地彰显新策略所能产生明确的绩效改善。
明确地阐释旧文化的贡献以及适应程度。
确定招募的员工要有新文化的观念。
尽量不要表扬及鼓励旧文化的拥护者。
确认高阶主管的言行间不能存有旧文化的观念和心态。
表12-1 影响知识管理各流程行为的主要文化
鼓励员工充分利用外来知识，不要有排斥「非此处发明」的骄傲自大的心态，鼓励跨部门、跨组织的团队合作，以及与顾客、合作伙伴的知识交流，不要闭门造车
知识的获取
鼓励员工冒险、挑战、开明、居安思危、技术领先，不同思考模式的辩证及双环圈的学习文化
知识的创造
影响员工行为的文化
知识管理的
流程行为
表12-1 影响知识管理各流程行为的主要文化（续）
鼓励员工勇于尝试，不要有多做多错、少做少错的心态，不要因知识创新的失败而予以一味地惩罚，另应鼓励既有知识利用的成效，而非仅是创新而已
知识的利用
鼓励员工知识分享而不要囤积，重视团队绩效而非个人英雄主义，彼此信任互助而非竞争斗争，要有不耻下问的学习态度，并鼓励师徒制传承、乐于助人的利他思想与文化，也要鼓励团队协调合作及实务社群的行为
知识的分享与传递
影响员工行为的文化
知识管理的
流程行为
表12-2 宣示的理想文化vs.实际的文化
实际上员工很难找到所需的文件
我们的文件管理系统执行得很彻底
实际上员工很难找到需要的专家
面对任何问题，我们都有各个不同领域的专家
实际上专业经验从未流传下去
我们由过去经验中学习到很多
实际上员工没有机会与得到充分的授权可以利用知识
我们重视员工的教育训练
实际的文化
宣示的理想文化
表12-2 宣示的理想文化vs.实际的文化（续）
实际上组织不清楚外部学习的目标与方向
我们鼓励外部的协同合作以便学习
实际上员工本身常隐藏重要Know-how
我们要求所有员工分享知识
实际上组织不太了解自己的能力
我们很清楚我们的对手
实际上员工在3年内的离职率非常高
我们只招募最聪明的人才
实际的文化
宣示的理想文化
善用组织文化的力量来推动知识管理
善用文化的表现方式来推动知识管理
塑造「强势」的知识管理文化来引导与约束员工
注意知识管理理想与实际文化的差别
审慎执行知识管理文化之转型
组织的领导与知识管理
领导的基本概念
知识管理领导者的角色
领导的基本概念
所谓「领导」，是指管理者激励部属、引导及协调成员的活动、选择最有效的沟通管道以及解决成员间的冲突，其最终目的在于激励与引导员工的行为朝组织的目标前进。
其重要性可由下面几点来作说明：
管理的四大功能之一，四大功能包括：规划、组织、控制、领导。
影响组织文化的主要因素。
为知识管理的四大促进者。
知识管理领导者的角色
知识管理愿景的提出者
知识管理文化风气的塑造者
知识管理策略目标的订定者
知识管理资源的承诺与配置者
知识管理障碍与冲突的扫除者
知识管理执行绩效的最高考核者
知识管理的创业家角色
组织的酬偿制度与知识
管理
酬偿制度的基本概念
组织酬偿的类型
知识管理的酬偿制度设计重点
酬偿制度的基本概念
组织如何以「有形」的酬偿制度 (Reward System)配合「无形」的文化规范来影响员工的行为，便成了知识管理的一项重要的管理议题。
组织酬偿的类型
内在酬偿
是指员工自己感受到的一些报酬，大部分是来自工作中的满足感。
外在酬偿
包括直接调薪、绩效奖金、分红与间接的保险、休假、俱乐部会员卡等。
图12-5 组织酬偿的各种
类型
酬償
內在
外在
參與
決策
承擔更多
的職責
個人成長
的機會
工作上更多自
由性之決定權
較為有趣
的工作
工作活動
的豐富化
图12-5 组织酬偿的各种类型（续）
直接酬償
調薪
績效獎金
認股權
加班費
分紅
間接酬償
保險計畫
休假
服務與津貼
图12-5 组织酬偿的各种类型（续1）
非財務性
報酬
辦公室
裝潢
指定停
車位
名片
頭銜
較寬容的
午餐時間
較佳的
工作輪調
私人秘書
知识管理的酬偿制度设计重点
组织在知识管理方面之酬偿制度必须是明确的
酬偿制度要与知识管理目标密切配合
酬偿制度要平衡内在酬偿与外在酬偿
团队与个人酬偿的平衡
组织要彰显与肯定员工对知识管理行为的贡献
酬偿要实质且制度化
组织要肯定及全力支持员工在推动知识管理所需的资源
知识管理的酬偿制度设计重点（续）
组织提供的知识价值必须能唤起员工的内在酬偿
酬偿制度的评估衡量要平衡与客观
酬偿制度要与文化相容
组织内部有效率的知识
市场
组织知识管理的目的，就是要在组织内部形成一个有效率的知识市场(Knowledge Market)。
知识市场的概念与重要性
何谓有效率的知识市场
如何发展有效率的知识市场
知识市场的概念与重要性
企业要推动知识管理，根据Davenport & Prusak(1998)的主张，端视其是否能在企业内形成一个以知识为产品的有效率市场。
何谓有效率的知识市场
包括下列八项：
知识市场上的卖方及买方皆乐意地进行交易，顺利完成买卖行为。
买方容易快速地获取知识产品的信息。
买卖双方容易快速地取得双方的信息。
买卖双方对知识的价值有清楚的共识。
知识的报酬价格非常明确及清楚。
买方在购买前能对知识质量加以评估。
何谓有效率的知识市场（续）
若知识的质量非常佳，将可加速移转流通的速度。
买卖双方没有摩擦，而能使搜寻成本与交易成本达到最低。
如何发展有效率的知识
市场
买卖双方都有意愿与动机去进行交易
提供充分的知识产品相关信息
要确定知识产品价格机制的充分运作
要有顺畅的知识产品交流管道与市场
要形成广大的市场规模
要鼓励质量优良的知识产品
公司要提供实质的资源来支持
形成竞争激烈的自由市场
本章总结
知识管理推动最重要的因素在于「员工」的配合与动机。
知识管理的行为面之所以重要包括：(1)「员工」是组织管理四大构面之一；(2)员工不会完全理性地自动配合知识管理的行为；(3)传统组织文化、制度与知识管理原则相矛盾；(4)知识内隐在人的心智模式内。
知识管理影响员工工作绩效的主要因素：(1)员工本身知识管理的能力；(2)员工本身知识管理激励因子；组织所提供的知识管理机会。
本章总结（续）
影响员工激励程度的主要因素有：(1)组织的知识管理文化；(2)组织知识管理的领导；(3)组织知识管理的酬偿与考核制度。
「期望理论」引申知识管理的实施是要让员工「个人的努力→绩效→组织的酬偿→个人的需求目标」四者的密切配合。
「目标设定理论」引申知识管理的目标应：(1)有明确的目标，员工才有努力的方向；(2)订定困难度高但可以达成的目标。
本章总结（续1）
「工作任务特性模式」引申知识管理的工作设计要让员工能：(1)技能多样性；(2)任务完整性；(3)任务重要性；(4)自主性；(5)回馈性。
「激励－保健理论」引申知识管理要特别注意内在的激励因子，而不只是外在的保健因子，亦即两者间应均衡发展；另外，应设计良好的任务特性来满足员工的内在激励因子。
文化本身具有：(1)不成文；(2)相当的稳定性且不易改变；(3)影响力非常深远等特性，因此知识管理的实施要特别注意组织文化的因素。
本章总结（续2）
知识管理要善用组织文化的表现方式，例如仪式与典礼、流传的故事、实质象征及组织的愿景与信念等，来强化组织的知识管理文化。
组织文化的功能有：(1)引导与塑造员工的态度与行为；(2)澄清疑惑与控制员工行为；(3)提高组织的内聚力与稳定性；(4)约束员工个人的自我利益；(5)文化的僵固性。
组织要提倡支持知识管理不同流程行为（包括知识的创造、获取、分享传递及利用）的各种文化。
本章总结（续3）
组织要注意宣示的理想文化与实际文化的不同，后者才会真正影响员工的行为。
知识管理要有好的领导，CEO要扮演好的角色，包括：(1)知识管理愿景的提出者；(2)知识管理文化风气的塑造者；(3)知识管理策略目标的订定者；(4)知识管理资源的承诺与配置者；(5)知识管理障碍与冲突的扫除者；(6)知识管理执行绩效的最高考核者；(7)知识管理的创业家角色。
本章总结（续4）
组织知识管理的酬偿制度要注意下列几点：(1)组织在知识管理方面之酬偿制度必须是明确的；(2)酬偿制度要与知识管理目标密切配合；(3)酬偿制度要平衡内在酬偿与外在酬偿；(4)团队与个人酬偿的平衡；(5)组织要彰显与肯定员工对知识管理行为的贡献；(6)酬偿要实质且制度化；(7)组织要肯定及全力支持员工在推动知识管理所需的资源；(8)组织提供的知识价值必须能唤起员工的内在酬偿；(9)酬偿制度的评估衡量要平衡与客观；(10)酬偿制度与文化相容等。
本章总结（续5）
组织要在内部形成有效率的，及具有顺畅交流管道与市场的知识巿场。
