第五项修炼——学习型组织艺术与实务
美国麻省理工史隆管理学院
彼得·圣吉
提纲
基本理念
组织的学习智障
学习型组织的五项修炼
基本理念
《第五项修炼》，是一个提供在乱中超越混沌、走出杂乱、迎接新时代的指引。它将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡。
为人类找出一条新路
——彼得·圣吉
“自我”与“环境”
凸显个人意识，强调独立的意志、个人需求和个人的愿望
人类的自我意识已经膨胀到极点，认为“小我”的福拉和周遭及自
然的祸福不相连属，竟至失去了那份对宇宙生命奥妙应有的敬畏感，也失掉了我们从属
于某种比自我更大整体的那种感觉
天人合一
品管大师戴明（Edwards Deming），戴明的一位弟子曾告诉我说，戴明在过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。
惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
——壳牌石油公司企画主任德格（Arie De Geus）
提纲
基本理念
组织的学习智障
学习型组织的五项修炼
组织的学习智障
一、局限思考
二、归罪于外
三、缺乏整体思考的主动积极
四、专注于个别事件
五、煮青蛙的故事
六、从经验学习的错觉
七、管理团体的迷思
一、局限思考
我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。
最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。
二、归罪于外
当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”
三、缺乏整体思考的主动积极
主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。
四、专注于个别事件
两名儿童在运动场上打架，你过去拉开他们。大伟说：“我打他是因为他拿我的球。”小杰说：“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说：“他不可以再玩我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说：“好了，好了，小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此？我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。
五、煮青蛙的故事之一
如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。
五、煮青蛙的故事之二
在六十年代、美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于4％，底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接近10％的时候，这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15％的时候，三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期，三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设，但日本车在美国市场的占有率已经上升到％。到了1989年日本车的市场占有率已接近30％，美国车只剩60％左右。美国车这只青蛙将来是否有力气从热水中爬出来，仍有待观察。
六、从经验学习的错觉
最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误，学习吃、爬、走和沟通，采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。系统思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr.）：“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时，每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情，年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求，需才甚殷，年轻人又被吸进这个领域，又造成供过于求。显然，开始训练人才的最好时机，是人力市场达到饱和的时候，因为当训练完成时，供应不足的情况正好开始发生。”
七、管理团体的迷思
皇帝的新装
企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定更是七折人扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。
哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（Chris Argyris）说：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”
最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。
提纲
基本理念
组织的学习智障
学习型组织的五项修炼
学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）
第二项修炼：改善心智模式 （Improving Mental Models）
第三项修炼：建立共同愿景 （Building Shared Vision）
第四项修炼：团体学习（Team Learing）
第五项修炼：系统思考（Systems Thinking
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。
第二项修炼：改善心智模式 （Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
案例和方法：情境企画
背景：
壳牌石油公司渡过七十年代全球石油业的动荡不安之后发现，帮助管理者厘清他们的假设、找出这些假设内部的矛盾，并透过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。
壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一定跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。
这些保有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加诸来自别国的同仁。当壳牌石油成长，全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立，更为需要。但在动荡的七十年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。
那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年。在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降。沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企画人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。然而瓦克他们无法真正说服绝大多数壳牌石油的管理者，体认这项即将来临的巨变，而在决策上有所改变。
情境企画的操作
壳牌石油的企画群发展出了一套名为“情境企画”（scenario planning）的新技术——一种整理未来可能变化趋势的方法。他们于是开始将未来可能突然转变的状况，拟定成几种情境，然后将这些情境告诉所有的管理者们。“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企画书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”企画人员过去的工作是将资讯交付给决策者，现在他们明白，自己的工作是帮助管理者重新思考他们所习以为常的看法。在1973年1、2月间，企画群发展出一套新的、未来可能的情境，迫使管理者认真思考未来公司能够顺利营运的所有必要条件。这时大家发现一些以前从未注意到的必要条件，也就是隐藏的假设。
这些未来可能的情境经过细心的设计，由壳牌石油管理者现有的心智模式开始出发，先让大家看到目前大家习以为常的“石油业将像往常那样继续下去”的看法，它的背后是以对全球地缘政治与炼油工业特质所作的假设为基础；然后他们说明这些假设在不久的将来不可能站得住脚。他们请这些管理者彻底思考，在这个新的情境中，自己必须如何处理可能的状况，以协助管理者开始建立新的心智模式。譬如，如果价格上升、需求成长减缓，炼制厂的扩建就必须慢下来，同时长期的石油勘探必须扩展到新的国家。此外，如果石油价格愈来愈不稳定，各国将有不同的反应。有些具有自由市场传统的国家，将让价格自由上涨；而采取市场管制政策的国家，将努力维持低价。因而，必须进一步地使壳牌石油在各国的子公司加强因应当地状况的能力。
虽然壳牌石油有许多管理者仍然抱着怀疑的态度，他们还是认真地思考新的未来可能情境，因为他们渐渐开始看清自己目前的看法很难站得住脚，经过相当一段时间的反复演练，壳牌石油的管理者开始解冻原有的心智模式，而培养出新的心智模式。当石油输出国组织突然在1973年至1974年冬季宣布石油禁运政策时，壳牌石油与其他石油公司的反应不同。他们放慢对炼油厂的投资，并设计能因应任何原油种类的炼油厂设施。他们预测的能源需求水准一直比竞争者的预测水准低。他们迅速加快在石油输出国组织以外国家的油田开发。
其他竞争者对危机的普遍反应是，限制各分公司的权限，实施集中控制。壳牌石油所做的恰好相反，它给了各地分公司更大的营运空间，各地分公司因而较竞争者有更机动的调度能力。
壳牌石油的管理者看清了自己进入一个供给不足、成长降低，和价格不稳定的石油新纪元。由于他们已经预见七十年代将会动荡不安，他们有效地回应了动荡。壳牌石油发现心智模式也可加以管理，且其效力宏大。
壳牌石油努力的成果十分可观。1970年时，壳牌石油还只是世界七大石油公司中最弱的一个。富比士杂志（Forbes）称之为“七姊妹”中的“丑丫头”。到了1979年，它却成为最强的一个；它的产品与艾克森（Exxon）石油公司并列第一级。到了八十年代初，检视心智模式成为壳牌石油企画过程中的一个重要部分。在1986年石油产量又增加、石油价格崩落的前半年，壳牌石油的企画群以假想的一家石油公司，对突然发生的世界石油供应过剩如何因应，作了一个个案研究。壳牌石油的管理者必须对这个案中石油公司的决策提出评论。因而，对于企画人员所认为、他们可能必须面对的危机，再一次有了良好的心理准备。
第四项修炼：团体学习（Team Learing）
在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。
第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）
当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。
学习是一个终身的过程。你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学得愈多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。
五项修炼的整合
系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
学习型组织的真谛：活出生命的意义
“转知成智”
