今日议题第一部分：人力资源如何成为业务伙伴－观念篇9了解当今HR在企业中的状况和业务经营对HR的期望9明确作为所在组织的HR，应当扮演的角色、承担的职责和未来应当具备的技能和能力9理解如何才能成为真正的业务伙伴9第二部分：人力资源如何成为业务伙伴－操作篇（人力资源规划）9Mercer 2
第一部分：人力资源如何成为业务伙伴之观念篇（人力资源管理现状）
人力资源现状人力资源正在被关注，这是好事情正如我们所了解的，人力资源正在经历变革而且一定会继续变革处在变革中的人力资源需要新的技能和能力如果人力资源不能应对变革带来的挑战，它将不能成为战略层面的业务伙伴Mercer 4
HR 的角色岌岌可危HR 经营战略的达成Mercer 5
树立新观念经营战略的实现完成转型的HR Mercer 6
树立新观念转型的HR 经营战略的实现市场竞争Mercer 7
人力资源正在借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务问题对战略的关注处理人力资源工作处理业务问题对事务性工作的关注Mercer 8
Traditional HR versus Strategic HR 传统的人力资源VS战略的人力资源Traditional HR传统人力资源Strategic HR战略人力资源Responsibility for HR人力Staff specialists 人事专员Line managers 直线经理资源责任人Focus关注点Employee relations 员工关系Partnerships with internal and external customers 与内外部客户的伙伴关系Role of HR Transactional, change follower, and Transformational, change leader, and 人力资源角色respondent 事务处理的，变革跟从者和initiator转型的，变革领导者和发起者响应者Initiatives主动性Skew, reactive, fragmented偏离的、被动Fast, proactive, integrated快速、主动性、响应、片断的完整Time horizon时间范围Short-term 短期Short, medium, long (as necessary)短、中、长期（如需要）Control控制Bureaucratic-roles, policies, procedures Organic, flexible, whatever is necessary to 官僚角色、政策、流程succeed有组织、灵活、成功所必需的一切Job design岗位设计Tight division of labor, independence, Broad, flexible, cross-training, terms specialization严格分工、独立、专业化宽泛、灵活、多元培训、有一定期限Key investments 关键投入Capital, products 资金、产品People, knowledge 人、知识Accountability责任Cost center 成本中心Investment center 投资中心Source : Strategic Human Capital Management MERCER-SBF-SMU Executive Programme2004, The Evolving Role of HR by Practice Associate Professor ThomasMenkhoffMercer 9
变革的业务战略影响了人员管理的本质Customer Operations Product Service Focus Focus STRATEGY Focus or or运营导向产品导向战略客户服务导向CORE Efficient Processing Relationship Building Innovation CAPABILITY 高效运营客户关系构建创新核心能力Impacting in areas such as: 影响领域例如：capabilities & skills required必需的能力和技能people’s expectations of the employment arrangement员工对工作安排的期望the work environment工作环境the knowledge employees have员工的知识the culture required必 需的文化the behaviours required必 需的行为the leadership approach required必需的领导能力the way problems are solved问题解决的方法the way people are rewarded为员工付薪的方法Mercer 10
您需要能够适应变革的人力资源能力人力资源问题业务环境人才管理雇主品牌业务问题业务成果领导力发展总薪酬向方绩效文化务业Mercer 11
Business Issues Arise in all Components of the Human Capital Framework业务问题对人力资本框架中所有部分都有影响People人员Capabilities能 力Experience经验Training & education 培训和教育Demographics 人员结构Work Processes工作流程Rewards 报酬Work flows工作流程Monetary/non-monetary货 币/非货币形式Sequencing of activities 活动次序The work itself工作本身Division of labour劳动分工Long/short term长 /短期激励Unit (inter)dependencies 部门单位的联系Career progression职业晋升Decision-making决 策Managerial Structure 管理结构Roles and responsibilities 角色和职责Vision/strategy远景和战略Job design岗位设计Decision-making accountability决策责任Reporting relationships and requirements Speed and quality of decision-making决 策汇报关系和要求速度和质量Information & knowledge信 息与知识Goal specification 目标详述Participation参与Communication mechanisms and flows Performance management绩 效管理Decentralisation授权交流机制与流程Information exchange信 息交流Intellectual capital use/creation 智力资本的使用/创造Mercer 12Information systems 信息系统
Critical Factors for each Business HR Issue are:业务相关人力资源问题的关键因素是：Readiness Alignment 准备调整(the focus of (the focus of HR • Alignment of program • Cultural readiness HR Strategists Strategists & Experts with business strategy 文化准备关注人力资源战略) 关注人力资源战略和专家) 经营战略相关人力资源• Commitment to change 项目的调整承担变革的责任Systems 体系(the focus of Experts & Service Centres 关注专家和服务中心) • Policies & processes政策和流程• Systems design & implementation 体系设计和实施• Training培训Mercer 13
HR Capabilities in Demand 人力资源需要具备的能力Identifying business HR issues 识别出业务运营中涉及人力资源问题Partnering with business leaders 成为业务领导的伙伴Developing strategies to meet business needs 为满足业务需要发展人力资源战略Planning implementation 执行计划Driving major change initiatives 主动推动主要的变革Managing & working with consultants 管理顾问并与顾问合作Mercer 14
Direction of Change – HR 变革的方向—人力资源HR's View Line's View 人力资源观点直线经理观点Developing leaders 43% 38% 50% 培养领导者55% Recruit & retain workforce 28% 36% 招募并保留员工38%31% Increase workforce productivity 23% 23% 28% 提高生产效率26% Aligning compensation 34% 24% 20% 调整工资20% Developing employees 21% 22% 18% 10% 员工发展Performance management 12% 12% 11% 绩效管理7% Knowledge sharing 5% 11% 11% 知识分享11% Culture development 9% 10% 8% 企业文化发展5% Overcome skills gap 8%5%8% 填补技能差距9% Effective communications 7% 5% 7% 有效沟通9% Lower labor costs 12% 5% 4% 减少劳动力成本9% 3% Competitive benefits 3% 2% 1% 有竞争力的福利Competitive work/life 10% 0% 1% 有竞争力的工作生活平衡1% Now Future Mercer 15
In What Role is HR Successful? 人力资源在哪些方面是成功的？Administrative expertise 行政事务专家Change agents 变革的实施者Line's View Employee champions 直线经理观点员工支持者Strategic partners 战略伙伴Administrative expertise 行政事务专家Change agents HR’s View 变革的实施者Employee champions 人力资源观点员工支持者Strategic partners 战略伙伴0 10 20 30 40 50 607 0 809 01 0 Very Successful Somewhat Successful Neutral Somewhat Unsuccessful Very Unsuccessful 非常成功还算成功既不成功也不失败有些失败非常失败Mercer 16
第一部分：人力资源如何成为业务伙伴之观念篇（业务对人力资源的期望）Mercer 17
Organisational change 组织层面的变革Regardless of the name it goes by, is the reality of today’sbusiness environment不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境Fixing Reengineering Transformation 专注核心业务业务流程再造转型Improved Building for Outsourcing Cost Structure the Future 外包改造成本结构构建未来Revenue Cost Cutting Right Sizing Enhancement 削减成本控制适当规模增加收入Mercer 18
Organisational Demands on Employees are Increasing 组织对员工的要求正在增加ORGANISATIONAL DEMANDS ON EMPLOYEES组 织对员工的要求Higher Higher Greater Skills Productivity Quality 更优秀的技能更高的生产效率更好的质量Better Improved More Hours Leadership Morale 更长的工作时间更优秀的领导力更高的士气CroImproved Work Ethic ss-functional Involvement More Self-Sufficiency 跨职能的通才更良好的职业道德更容易满足Mercer 19
HR are being Challenged to Answer some Tough Questions 人力资源被要求回答一些难以回答的问题Do we have the Right HR Strategy? 我们的人力资源战略是否正确？Do we have the ...Doing the Right People...? Right Things? 我们是否拥有在做合适的工作？合适的员工？• Right Number of People? • Working in the Right Jobs? 员工数量是否合适？是否在合适的职位上？• With the Right Skills...? • On the Right Career Path? 员工是否具有适当技能？是否在适当的职业通道上？• Developing the Skil• Motivated Correctly? ls They Need? 是否得到适当地激励？是否正在培养他们需要的技能？• Within Legal Guidelines? • Working Together and Happy? 是否合法？是否与同事开心地在一起工作？With the Underlying Infrastructure for Sustainability and Growth? 能否支撑组织的基层结构并使之不断发展？Mercer 20
第一部分：人力资源如何成为业务伙伴之观念篇（当今人力资源的角色和职责）Mercer 21
New Roles for HR 人力资源的新角色Future/StrategicFocus 关注未来/战略C h ange A gent Strategic Partner 战略伙伴变革实施者Management of Strategic Management of Human Resources Transformation & Change 战略人力资源管理转型和变革管理Processes People 流程人员Administrative Employee Expert C h ampion 行政事务专家员工支持者Management of Firm Management of Infrastructure Employee Contribution 组织基层管理管理员工贡献© 2003, David Ulrich, Human Resource Champions Day-to-day Operational Focus 关注日常运营Mercer 22
New Roles for HR 人力资源的新角色StrategicAdministrativeEmployeeChange PartnerExpertChampion Agent战略伙伴行政事务专家员工支持者变革实施者HR should become a It should become an It should become a It should become an partner with senior expert in the way champion for agent of continuous and line managers in work is organized and employees, vigorously transformation, strategy execution, executed, delivering representing their shaping processes helping to improve administrative concerns to senior and a culture that planning from the efficiency to ensure management and at together improve an conference room to that costs are the same time organisation’s the marketplace. reduced while quality working to increase capacity for change. 人力资源应当成为高is maintained. employee 他必须成为持续转型级经理和直线经理实他必须成为工作组织contributions. 的实施者，调整流程施战略的伙伴，参与和实施的专家，高效他必须成为员工的支和文化，以提高组织从会议室到市场整个地进行行政事务处理持者，在表现出对高适应变革的能力。过程的筹划。，在保证质量的前提管层的关心的同时，下降低成本。提高员工的贡献。Mercer 23
Self-Assessment for HR Roles in Asia 人力资源角色自我评价(亚洲) Successful Performance of HR Roles 成功履行人力资源角色Employee champions 9% 46% 31% 10% 3% 员工支持者Strategic partners 9% 44% 27% 11% 8% 战略伙伴Administrative experts 2% 15% 55% 21% 7% 行政事务专家Change agents 9% 46% 27% 10% 7% 变革实施者0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Very successful非常成功Somewhat successful 还算成功Neither successful nor unsuccessful既不成功也不失败Somewhat unsuccessful 有些失败Very unsuccessful非常失败Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian OrganisationsMercer 24资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分
Great Desire to Transform in Asia迫切希望转型(亚洲)Time Spent on HR Activities人力资源活动时间分配Best Practice is Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配considered % 最佳实践为% 22% Strategic partnering 战略伙伴11% Designing HR programs or systems 19% 设计人力资源体系和计划13% 23% Delivering HR services 提供人力资源服务29% 9% Best Practice is Compliance/auditing遵循/审核10% considered % 最佳实践为% 10% Transacting/recordkeeping事务处理/记录保存30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状Desired 期望Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisations资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分Mercer 25
Future Challenges and Opportunities in HR in Asia人力资源未来的挑战和机遇(亚洲)Barriers to Enhancing Future Role of HR Function Opportunities for Enhancing Future Role of HR Function 未来提高人力资源角色的障碍未来提高人力资源角色的机遇Skills/competencies of HR staff Skills/competencies of HR staff 51% 92% 人力资源员工的技能/能力人力资源员工的技能/能力45% 31% Senior management support 86% Sen50% ior management support 高管层的支持高管层的支持42% 29% Business perception of HR value 85% Busep59% iness perction of HR value 业务对人力资源价值的认识业务对人力资源价值的认识23% 29% TTechnology echnology 79% 63% 技术技术12% 24% RegulaReporting structure tory constraints 70% 57% 管理的约束汇报关系10% 12% UnDiverse workforce ions 62% 58% 人力资源多样化工会9% 8% NaNational/cultural differences tional/cultural differences 70% 53% 国家国家/文化差异/文化差异6% 7% Diverse workforce Regulatory constraints 68% 53% 人力资源多样化管理的约束5% 7% ReporUnions ting structure 72% 50% 汇报关系工会5% 5% Other Other 29% 28% 其他其他3% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%No 1 Barrier Top 5 Barrier No 1 Opportunity Among Top 5 Opportunities 最大的障碍前5位的障碍最大的机遇前5位的机遇Sources Study of HR Transformation in Asian : Extract from MercerOrganisa ’tions资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分Mercer 26
Top Priority: Aligning With Business Needs 最应优先考虑的事：与业务需求保持一致HR functions spend twice as much time on administration and half as much on strategic partnering人力资源花费在行政事务中的时间是期望的两倍，投入到业务伙伴角色中的时间是期望的一半– need to liberate HR from administrative tasks in order to focus on supporting the top priority business needs 需要将人力资源从行政事务中解脱出来，以支持置于首位的业务的需求In order to support the business, you must have the ‘business understanding” 为了更好的支持业务，您需要更好地理解业务– becoming a better business partner requires a different set of skills 成为一个优秀的业务伙伴需要不同的技能Mercer 27
第一部分：人力资源如何成为业务伙伴之观念篇（未来人力资源需要具备什么样的技能和能力）Mercer 28
Strategic Role of a HR Director 人力资源主管的战略角色Acts as champion of change & Fully aware of the needs to develop HReffective change agent vision, function and mission, and to provide 变革的支持者和有效变革的实施者leadership for members to implement 充分认识到拓展人力资源视野、发展人力资源职能和任务的需要，并能够给成员实施提供指Professionally competent in 导HR techniques A pragmatist who knows about专业的人力资源技术能力‘best-practice’ and makes it relevant to the organisation 一个了解“最佳实践”的实用主义者能够将其应用于组织Involved in business planning & the integration of HR plans with business plans介入业务规划并整Capable of making a business 合人力资源计划和业务计划case for anything he/she proposes to be done能够按照他人的要求处理业务事务Source : Strategic Human Capital Management MERCER-SBF-SMU Executive Programme2004, The Evolving Role of HR by Practice Associate Professor ThomasMenkhoffMercer 29
HR Leaders Rated the Skills of Their Team 人力资源领导者给他们团队的技能进行了打分Top priority HR skills, also some of the weakest: 最应优先考虑的人力资源技能同样是那些最薄弱的技能：–Business understanding业务理解–Cross function experience跨职能经验Australia 83% 81% 81% 54% 60% 56% 54% 27% 澳大利亚Asia, Europe give lowest Asia 66% 63% 68% 35% 40% 32% 36% 18% overall HR skill ratings 亚洲Europe 亚洲和欧洲给人力资源技能71% 70% 58% 31% 51% 46% 59% 25% 欧洲打分最低Latin America 83% 84% 80% 58% 68% 57% 63% 43% 拉丁美洲Canada 91% 90% 76% 52% 75% 61% 49% 33% 加拿大USA 93% 90% 80% 68% 65% 64% 59% 35% 美国Interpersonal skills 人际关系技巧Functional HR expertise人力资源职能专业知识Team skills团队技巧Coaching/facilitation指导/帮助成长Consultation skills 咨询技巧Leadership 领导力Business understanding业务理解Cross-functional experience跨职能经验Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Global Organisations资料来源：美世人力资源转型调研全球部分Mercer 30
Current Performance of HR in Asia 亚洲人力资源能力现状Skills rated as strengths 公认的较强技能HR Employee Skills 人力资源员工技能Project management项目管理30% 38% 31% Record keeping记录保存55% 36% 9% Process management skills 流程管理技能33% 40% 27% Financial skil12% 42% 46% ls财务技能Technology awareness 技术知识27% 44% 28% Data management skills 数据管理技能37% 39% 23% Cross-functional experience 跨职能经验18% 39% 42% 63% 27% 11% Functional HR expertise人力资源职能专业知识Interpersonal skil66% 26% 7% ls 人际关系技巧Leadership 领导能力32% 44% 24% Consultation skills 咨询技巧40% 34% 26% Coaching/facilitation 指导/帮助成长35% 39% 26% Business understanding 业务理解36% 39% 24% Team skills 团队技巧68% 22% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Strong 强Neutral 不强不弱Weak 弱Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisations资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分Mercer 31
Current Performance of HR in Asia 亚洲人力资源能力现状Skills rated for development 公认的需要发展的技能HR Employee Skills 人力资源员工技能30% 38% 31% Project management项目管理55% 36% 9% Record keeping记录保存33% 40% 27% Process management skills 流程管理技能12% 42% 46% Financial skills财务技能27% 44% 28% Technology awareness 技术知识37% 39% 23% Data management skills 数据管理技能Cross-functional experience 跨职能经验18% 39% 42% 63% 27% 11% Functional HR expertise 人力资源职能专业知识66% 26% 7% Interpersonal skills 人际关系技巧32% 44% 24% Leadership 领导能力40% 34% 26% Consultation skills 咨询技巧35% 39% 26% Coaching/facilitation 指导/帮助成长36% 39% 24% Business understanding 业务理解68% 22% 9% Team skills 团队技巧0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Strong 强Neutral 不强不弱Weak 弱Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisations资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分Mercer 32
Roles and Competencies角色和能力Technical EmployeeBusiness Change Leader HR Expert Champion PartnerAgent领导者技术人力员工支持者业务伙伴变革实施者资源专家• Customer Service客 户服• Analytical Skills 分析• Design and • Leadership skills 领• Coach Others 直到他务导技巧技巧Implement Change 人• organisational • HR Law and Policies • Building 设计并实施变革•Learning学 习Awareness (Culture & Trust/Integrity/Ethica 人力资源法律和政策• Consensus/Consulta • Interpersonal Skills Processes)组织知识（文• Applying Information tion意见一致/咨询l Behaviour建立信任/ 人际交流技巧化和流程）正直Technology to HR将 • Influencing Others to /道德的行为• Oral Communication • System Thinking系 统思• Communication 沟通信息技术应用于人力Act影响他人的行为口头沟通考• Team Work 团队合作资源•Marketing市 场营销• Risk Taking 承担风险• Measure • Organisational • Conflict Released化 • Innovation/Creativity创 新解冲突Effectiveness 衡量有Development & HR /创造力效性Theories and • Agency Mission Principles组 织发展Knowledge 政府部门任务以及人力资源理论和知识原则• Link HR to Mission将 人力资源与使命联结• Understand Business Environment 理解业务环境Mercer 33
第一部分：人力资源如何成为业务伙伴之观念篇（总结）Mercer 34
HR as a Business Partner 人力资源作为业务伙伴Listener 倾听者Straight-Mentor talker 导师坦率的谈话者Smoke Business Detector Confidant Partner 烟雾探测器知己业务伙伴Catalyst for Human Action & Resource Board Change Agent Consultant Resource 行动的催化剂和人力资源顾问高层的智囊变革的实施者Source : Strategic Human Capital Management MERCER-SBF-SMU Executive Programme, How to Develop a Strategic Relationship with Your Boss by Practice Associate ProfessorThomasMenkhoffMercer 35
HR as a Business Partner : Success Factors 人力资源作为业务伙伴：成功要素Effective execution is key to business success有效的执行是业务成功的关键Attract, retain and develop key leaders who give organisation a competitive edge吸引，保留并培养那些可以给组织带来竞争优势的关键领导者Help the organisation adapt to change帮助组织适应变革Remove HR roadblocks to company agility去除人力资源障碍，使组织更灵活Master the art of upward mentoring (without losing your job)掌握指导高层的艺术（在不丢掉工作的前提下）Be ahead of the trends (and have an action plan in place for solving a future issue)引领潮流（并且有解决未来问题的行动方案）Set aside your own personal interests when giving advice to your boss在给老板提供建议的时候抛开自身的利益Source : Strategic Human Capital Management MERCER-SBF-SMU Executive Programme, How to Develop a Strategic Relationship with Your Boss by Practice Associate ProfessorThomasMenkhoffMercer 36
Criteria for HR Effectiveness (1) 人力资源效力的标准（1）HRM Area人力资源管理领域Measurement Dimensions衡量标准Sophistication of processes (. use of psychometric tests, clear Selection & recruitment criteria for selection, structured interviews)流程的成熟度（例如，选拔与招聘心理测量，清晰的选拔标准，结构化面试）Sophistication in running and evaluating induction programmes for Induction入职new employees运营和评估新员工入职程序的成熟度Training培训Sophistication and coverage of training培训的成熟度和覆盖范围Performance management Coherence and coverage of performance management processes 绩效管理绩效管理流程的连贯性和覆盖范围Skill flexibility技能的适应性Flexibility of work skills工作技能的适应性Job variety职位的多样性Variety in jobs (. job rotation)职位的多样性（例如，轮岗）Level of responsibility in jobs for various tasks and problem Job responsibility职位职责solving职位针对不同任务和问题解决的责任等级Teamwork团队合作Use of formal teams正式团队的作用Armstrong & Baron (2002), Strategic H RM : The Key to Improved Business 37
Criteria for HR Effectiveness (2) 人力资源效力的标准（2）HRM Area人力资源管理领域Measurement Dimensions衡量标准Frequency and comprehensiveness of communication to workforce (. Communication newsletter, briefing groups, meetings between top management and workforce)员工沟通的频率和广泛性（例如，新闻通信，简报，高层管理者沟通与员工的会议）Extent to which people in the organisation are involved and participate in Involvement & participation decision-making processes on matters that affect them介入组织人员事务的介入和参与程度并且参与与他们有关的决策制定流程The existence of a partnership agreement with trade unions in which both Partnership parties undertake to work together to their mutual advantage有工会伙伴关伙伴关系系协议，双方保证利用双方优势一起工作Quality improvement teams Use of quality improvement teams质量提升团队的作用质量提升团队Extent of harmonized terms and conditions融洽关系和情况的程度Harmonization融洽Extent to which levels of pay are higher or lower than the competitors什么Comparative pay有比较的付薪层次的薪酬高于或者低于竞争者Use of various forms of contingent pay (. performance-related pay, competence-related pay, skills-based pay, team pay, gain sharing)不同根据Contingent pay根据条件付薪条件付薪方式的使用（例如，为绩效付薪，为能力付薪，为技能付薪，团队付薪，利润分享）Armstrong & Baron (2002), Strategic H RM : The Key to Improved Business 38
A HR Business Partnership Approachdoes. . .成为一个人力资源业务伙伴的途径是. . . Better support business performance (results) 更好地支持经营业绩（结果）Add more value to the business 给业务带来更多的价值Help the organisation to grow the business 帮助组织提升业务Drive efficiency 推动效率Build world-class capability in the organisation 在组织内建立世界水平的能力Develop as a team 与团队一同发展Develop ourselves 发展我们自己Mercer 39
第二部分：人力资源如何成为业务伙伴之操作篇（人力资源规划）Mercer 40
1人力资源规划的必要性和美世观点2 制定人力资源规划的流程3 人力资源规划使用的工具4 优化人力资本投资Mercer 41
核心业务与人力资源方面的挑战迫使企业更加关注其员工队伍的状况人员结构优化兼并与收购长期雇佣模式的打破员工群体特征的改变价值驱动要求市场的全球化人力资源市场竞争加剧雇主与雇员期望的变化挽留与更新人才之新的业务模式间的冲突网络与IT技术的广泛应用产品生命周期缩短商业环境正在不停的快速变化；除非一个公司意识到这些重大的变化及其对公司的影响，否则公司将无法拥有合适的人力资源Mercer 42
美世调研显示国内的企业正在关注的事情…….建立核心领导力获取关键人才保留关键人才提高工作效率衡量人力资本的贡献率继任者计划衡量直接报酬的贡献率人才管理的全球化兼并与收购中人力资本管理应对人力资源老龄化问题衡量人力资本对投资者的价值在资产负债表中体现人力资本的价值Mercer 43
制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整人力资源规划需要适应快速变化的内部和外部环境停走•人力资源部通常被要求寻找那些具备某•建立人力资本战略来帮助企业建立和保持为种特征的人以适应特定的工作－一种”按达到其经营目标而需要的人力资源订单找人“的方式来填补岗位•人力资源部的工作通常处在被动的地位•确定哪些是执行企业战略所需要的员工能力•不是战略伙伴•公司其他领域的战略伙伴传统的人力资源规划往往被认为是一种价值比较低，属于非常下游的活动；直到到现在，企业才开始从战略的角度整体性的思考人力资源规划Mercer 44
美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实为基础，并以价值创造为导向每个组织都有其人力资本战略以挑选、开发、配置、支持和激励员工–并没有唯一最佳的方法来管理人力资本（对某个企业是最佳的方法对另一个企业往往不适合）–实施恰当的人力资源组合可以创造独特的竞争优势，而这种优势是其他企业难以复制的人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标的达成–有效的人力资源规划需要清晰的勾勒出公司人力资本战略和其与经营战略、市场状况的关联性–如果不能与人力资本战略很好的衔接，这种规划将不能支持企业经营战略的达成它将指导你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时间，在合适的地方Mercer 45
1人力资源规划的必要性和美世观点2 制定人力资源规划的流程和方法论3 人力资源规划使用的工具4 优化人力资本投资Mercer 46
制定人力资源规划的步骤形成人力资源执行规划和人力资源需求人力资源状态分析发展规划监控进展确定现在和未建立“需求”信息：所需理解这个企业的独特的人管理规划执行来的人力资源员工的特质、技能及各类力资源驱动影响因素中的各个计划需求型员工的需求数目评估不同的弥补人力资源持续监控人员创建人员队伍建立“供给”信息: 预测缺口的策略缺口状态和人状态演变的时目前的组织人员状态在规力资源规划执拟定最佳的管理实践改变间表划的时间段内的变化状态行的进展和目前的员工队伍状态（以原有的模式发展）根据企业内外获取公司的支持分析确认影响和导致目前环境变化重新人力资源成份和状态的内修订人力资源将新制定的人力资源政策部/外部因素政策与整体的业务战略有机融合Mercer 47
简而言之，规划方法论的核心是差距分析人力资本经营战略战略经营业绩差距人力资本人力资源实际管理实践状况Mercer 48
构结我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上的方法，以及基准实践比较方法人力资源规划方法论起始点方法主要分析对象分析层次自上而下的人力资源规划• 组织特点确定公司战略所宏观方法• 公司级（事业部）层次的整• 业绩和效率要求的整体员工体人力资源规划，通过分析{战略层次}• 经营策略的素质、特质、业绩及效能，及拥有人力资• 公司的能力结构及数目源所需付出的代价水平对标的人力资源规划• 人力资源运作状态确定某些职能、内部和外部• 职能/区域层次的规划，通过• 内部和外部的环境区域的人员的素最佳实践，基准数据分析外部的类似的先进公司特点质、特质、结构{战术层次}，或公司内部最佳实践来进• 职能/区域的业绩及数目行• 职能/区域的特点需求自下而上的人力资源规划确定岗位群体所• 岗位工作量• 岗位群体单元层次的人力资要求的员工素质• 岗位胜任能力微观方法源规划，通过如下方法，岗、特质、结构及• 职责划分的合理性位分析，工作活动分析，工{操作层次}数目• 岗位和工作活动作活动分析，工作量分析、胜任度分析等•“内部和外部最佳实践，基准分析”可以包括在宏观和微观方法里。然而此处特意区分的原因是考虑其高度的重要性Mercer 49
进行完整的人员状况分析，需要建立一个完善的数据库，这个数据库来源于以下多种渠道……市场和行业人力资源市场数据数据外部市场数据员工调查计分卡通用的数据平人力资本追人力资源信息台踪指标体系系统其他内部资源（应聘者数据和培训数据）业绩数据库公司或业务单质量和运营绩客户数据元绩效效数据Mercer50人力资本管理数据库
首先，建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关联人力资本发展规划工作的成功与否，关键取决于公司能否从战略性的角度出发制定有效的人力资源管理政策。建立一个与业务战略相关联的人力资本战略，使公司充分理解正确的规划方向和内容是至关重要的。人力资本战略是关于人方面的商业设计–围绕人才的挑选、发展、部署、激励和管理。人力资源实践是否有效很大程度取决于它是否与其运作系统相适应。由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他。Mercer51
美世观点：理解人力资源管理体系与业务战略匹配的程度企业可以通过多种方法了解人力资源管理体系与业务战略的匹配度了解人力资本与业务战略匹配度时的一些工作业务战略问题(理解当前与需求状况)审核关于公司业务战略的文档，了解市场竞我们是否明确了公司的人才配备和争压力，客户需求，竞争环境的变化以及公人才开发需求，以支撑我们公司的司的战略目标业务战略？和企业高层管理进行访谈，确定公司当前及未来的人才需求人力资本战略审核公司当前的人力资本和培训战略（明确的或者非明确的）了解目前的人力资源政策和做法我们是否设计了与业务战略一致审核人力资源的各种体系：薪酬、福利、绩效管理和的人才战略？我们是否了解为吸晋升、继任计划和职业生涯管理、招聘、领导力开发引最佳人才需要建立和优化的人等体系力资源流程？人力资源管理指标人力资源结构审核HR当前结构与员工模型、角色、流程OverallClientValue审核内部客户对HR 的满意度SegmentationProposition怎样建立人力资源的内部能力？我们审核HR的治理结构OrganizationalAlignment是否有良好的人力资源组织和人员配识别、衡量人力资源员工花费时间与财务资源的Service备来提供人力资源服务Scope ofDelivery对人力资源的现状和理想状态达成共识ServicesInfrastructure以上所列并不是所有的诊断、调研的活动Mercer52
美世的人力资本战略模型美世的人力资本战略模型是美世专业知识产权的工具，它列示了一个组织的人力资本战略应包含的核心要素奖酬人员现金/非现金能力和经验工作本身特征和价值长期/短期培训和教育职业进步人员特点决定制定工作流程远景/战略工作流决策制定的职责工作活动的顺序决策制定的速度和质量劳动分工参与度单元之间相互依赖性分散度管理结构信息和知识角色与职责沟通机制和信息流岗位设计信息交换汇报关系智力资本的运用/创造目标的特定性信息体系绩效管理Mercer53
通过人力资本扫描确定人力资本战略和公司业务战略之间可能不匹配的地方人力资本扫描结果的样例进行人力资本扫描是理解人力资本当前和期望的状态的起点人力资本扫描可以明确公司的业务战略与人力资源体系之间的关系（运用美世关于组织绩效以及人力资本战略的模型）人力资本扫描可以帮助企业理清人力资本的现状以及和理想状态之间的差距，包括：–对业务目标和业务挑战、目前人才现状、未来人才需求的总结–对集团人力资本战略的描述–对人力资本与业务需求之间差距的澄清（例如人才获取、绩效管理和薪酬）人力资本扫描的结果是发现公司对人力资本的关键要素当前与实际要求之间的差距Mercer54
得出人力资源在数量上和结构上的规划人力资源规划的主要目的是，基于既定的业务战略确定公司所需要的员工数量以及员工素质z根据企业发展战略、关键成功因素、核心竞争力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：员工结¾职能人员和业务人员的比例构¾管理人员和非管理人员的比例¾…人z根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史力经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包资员工数括：源量¾职能人员的数量规¾业务人员的数量划¾管理人员的数量z根据企业发展战略、人力资源战略、企业价值观，明确企业所需的核心的员工素质：员工素¾价值观质¾态度¾知识、技能Mercer55
人才资源发展规划预测关键岗位的人员差距5年预测预测人员流动和变化加(+) 或减(-) 岗位族和具体的岗位关键人员数量Gap Analysis Workforce Flows Workforce Characteristics 2002-2007 2002-2007 Non-Critical Critical Sub-2002 Percent % Retirement . New Hire Percent Percent Business Major Job Category Job CategoGap Gap ry Active Critical Eligible 2007 Turnover Turnover Rate Age white Female Sub-unit A Research Research 38 % % % % % % % %1 ManagementActg /Finance %%% % % % % % Analysis Analysis81 % % % % % % % % Other %% % % % % % %% Total156 % % % % % % % % % Sub-Unit B Admin Suprt Admin Suprt 59 % % % % % % % % Technical Drafting / Surveying 56 % %% % % % % % Technical Engineering 98 % % % % % % % % % Technical Construction 58 % .8% % % % % % %% 17 IT IT 695 % % % % % % % % %4 Project Management Managers 215 % .6% % % % % % %91 通过了解哪些具体岗位将是未来人员短缺的重点，培训和招聘可以更有效的进行Mercer56
同时，进一步分析现有人才能力状况与业务战略所需要能力之间的差距Mercer57
从而确定未来人力资源的能力分布要求…数据收集问卷调查SMHuman Capital Scan银行业务知识与技能Fact Sheet市场与销售Section 1: Basic company name:业务开拓能力 address:Human Capital ScanCity, State, Zip访谈Questionnaire金融业务技术 SIC – major lines of businessWill be moreimportant in the futureSection 1: Respondent informationCompany financialsFirst Name:沟通能力Financials are all in:Last Name:thousandsCommilplionsany name:Time period for financial data:Address:SMWhere concrete numbers are not captured bHuman Capital ScanCy your organization, estimates will beity, State, Zip:分析判断能力 Planning Interview GuidePhone #:Will be lessimportant in the revenueamountgrowth rate%What is your current position? income (Before tax)amountgrowth rate%What are your main responsibilities? assetsInterviewee____________________________________资源调配能力mountgrowth rate%(Cash, Investments, Accts. Receivablea)Title____________________________________Location / Address____________________________________How long have you been in your current position?© 2002, Mercer Human Resource Consulting LLCHQ/division/unit____________________________________yearsmonthsTelephone____________________________________With the company?价值准则Admin assistant____________________________________yearsmonths1234© 2002, Mercer Human Resource Consulting LLC一般重要比较重要非常重要Essential能力的重要程度目前排序Interviewer _______________________________________Notes by _______________________________________Date_______________________________________Interview #_______________________________________© 2002, Mercer Human Resource Consulting LLCMercer58
...以及战略要求的能力与人员现状的差异，指示出人才的培养和引进的方向引进为主加速培养XXXXX管理人才兼并项目运作时统筹能力间要求紧急业务知识宽度集团层面品牌能力建设规划…高级人才…..运作人才经资本经营能力营战略酒店地产经营管理的复合型管理能力行业分析师要求投资分析资深的。。期货交易、分高级专业能力。。。析高级人才一般专业能力创新能力保险、信托运营处理行为能力品牌规划的实高级产品研发人员时施保险、信托产间要一般产品研发人求较品设计长远员资源管理能力。。技术能力可以培养兼长期培养现在已具备现在不具备顾引进能力现状Mercer59
通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例1业务战略对人力资源人力资源审计的要求与现状的差距未来人力资源工作重点人力资源核心领（HC Scan和调研）分析域已完成待完善匹配的不匹配的新建设内容重要程度01.人力资源战略02.组织管理03.薪酬管理04.职位管理05.绩效管理06.干部管理07.招聘管理08.人才管理09.人力资源规划10.培训……Mercer60
通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例2现今状况发展规划要素理想状况分析以下：由以下决定：管控模式的匹配性当前人力资源现状和实分析高级管理层对所需员工具备的能力和践的盘点于人力资源前景的数量理解员工态度的定性分析所需员工具备的表现外部人力资源实践分析高级管理层对于人所需员工具备的态度标竿数据分析力资源现状的理解人力资源管理实践：理论研究和美世的分析现有人力资源实践经验−招聘和选拔根据现有劳动生产−开发和培养率和市场标竿数据−绩效管理预测未来战略所需的人力资源−报酬Mercer61
通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例3决策和管控总部人力资源管理定位和相关职责管理框架组织管理架构和职位体系架构HR管理机人力资源核心模块的管理与运作流程机制制与流程薪酬与激励薪酬管理制度和绩效管理制度人员的选拔招聘管理、培训管理、能力模型和职业生涯发和发展培养展信息与知识人力资源管理信息系统和知识管理平台Mercer62
通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例4人员培养与战略匹配的：人员培养与发展有计划地让高层干部参加有关的企业干部培训目标：建立企业内部发现人才、培训与发展人才的有效机制由总公司培训中心协调，为中层干部提供培训，如领导力、团队合作、目标管理要求：对一般员工提供基础知识培训，如计算机、英语培训确立经营战略所需的人才培训和发展的优先级确定符合中集现状的人才培训和开发的模式开发制定员工职业生涯发展规划，向员工提供职业生涯发展的引导、辅导和教练等服务人员培养与战略不匹配的：根据现有高级管理人员的行为表现、企业核心价值和企业文化，明确干部培养的对象，提供具有针对性缺乏明确的培训和发展总体规划的、系统的发展机会培训活动的针对性不够，难以满足不同业务的发展加强企业中层干部培训和高层干部培训之间的协调需求性培训资源的利用不够，调动的力度需要加强建立员工在部门内部以及跨部门、跨地区之间的岗对员工参加培训和发展活动缺乏有效激励位轮换制度未建立员工职业生涯发展规划Mercer63
通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例5人才发展人才获得关注跨职能的合作活动/关注向大客户提供服务: 将人才获得的重点从“引进人才”向“培养人才”转变，–优先关注新产品开发尤其是在较新的事业部内部培养适合的人才:–加强客户管理–减少雇佣中层员工；重点关注雇佣新毕业生–轮岗计划更为规范化–提高选拔高级雇员的严格性–通过实施新的评估选–增加工作地点的轮换拔体系开展重新定位员工发展方向的培训:–将具有广泛的知识技能的员工培养成为公司要求的改变雇佣员工的职位描述:具有独特知识技能的员工–强调雇佣具有广泛领域知识的通才，同时具有业务/–加强项目管理能力金融背景知识，而非只具有技术专长的人才–使用技术手段管理和传播知识–提高知识产权开发能力提高和重新关注员工职业发展方向的努力工作:–更多关注员工构成的多样性–提出技能、素质和经验的具体要求–提供指导和训练绩效管理报酬与激励发挥职业回报的作用:改进现有的绩效管理体系:–与员工充分的沟通并有效运用职业晋升的形式–为跨部门的整体目标而工作–清晰描绘员工职业生涯发展的道路–针对设定的目标进行年中的绩效管理跟踪，并重视–保留现有员工的相关价值，同时开发新员工的价值对员工的指导和支持–为优秀的员工开发快速跟踪系统并创建新的机会–引进360º反馈, 确保来自团队之外的评估的有效性–将跨职能的合作与长期报酬有机地联系起来–保证绩效管理流程和职业发展目标之间有直接的联更广泛地和更有深度地使用激励性薪酬:系–两者同时关注长期发展因素和员工目前的个人–增加全体员工得到激励性报酬的机会表现–将此激励计划的覆盖面推广至低层员工–关注优秀员工的非正常流失–通过改进跟踪/指导流通过个性化的市场指标体系，监控公司的整体薪酬水平在程，主动加强保留员工的手段市场中的定位Mercer64
Performance根据企业发展阶段、业务战略阶段导向确定人力资源规划方向业务战略人力资源规划战略方向高关键人才专注战略兼并战略扩张战略定性规划管理战略？？？撤出战略多元战略成本控制战略细分战略低高HL业务周期定量人力规划细分、区别战略成本略战控才制人战键略关略战注专LStart-upGrowthMaturityDeclineMercer65
1人力资源规划的必要性和美世观点2制定人力资源规划的流程和方法论3人力资源规划使用的工具4示例分析Mercer66
人力资源规划流程可能会使用以下分析工具，具体情况将取决于数据的收集状况从人力资源和业务领导角度，理解目前实际的和未来理想的人员能力要求，以及人力资本扫描人力资源政策执行的状况。HumanCapital通过访谈和调查，确立企业经营战略和人力资源战略的联系Scan分析确定对于企业获取、保留理想的人力资源具有最关键影响的整体、局部、职内部人力资源市场分析Internal位范围的具体管理体系和政策LaborILM使用企业的内部数据，在人力资源管理各个方面中指出最关键的改进之处，从而使人Market力资源投资分配获得最大的回报（例如选拔、培训、薪酬、福利和绩效）分析模型可以使Analysis企业在假设的情景下进行模拟分析，从而指导人力资源规划的决策. 外部人力资源市场分析预测未来的人员供需状况以指导人员规划ExternalLaborELM帮助改进招聘和保留方法以更好的获得需要的技能资源。分析关键岗位目前和预计未Market来需要的能力，以及各个市场上相应的人力资源供给。以衡量企业在人力资源供给状况，Analysis目前人力资源结构基础上，实施改变行动的难易程度业绩影响因素模型Business对要采取的人力资源管理实践的调整计划，分析确定其对业务结果的影响ImpactBIM提供了分析模型，模拟在不同的设计参数下对业务的影响，确认关键的风险因素，跟踪Modeling所实施的管理体系的实时效率Mercer67
人力资源战略是业务模式设计中人的方面－关注于选拔、开发、配置、激励和人员管理人员能力经验培训和教育人员搭配报酬流程货币/非货币形式工作流程工作本身活动次序长/短期激励劳动分工职业晋升部门单位的联系决策管理结构远景和策略角色和职责决策制定的职责分工岗位设计决策制定的速度与质量汇报关系和要求参与目标详述权力分散绩效管理信息与知识交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统Mercer68
内部人力资源市场分析Internal Labor Market Analysis™－分析员工队伍的独特视角招聘离开第8 级38168111716781725174981横行流动6186640125123129职级53411908301841344234312963227晋升8531164538386此图展示了一个组织内的人员结构的形状使用统计分析确定驱动这样的流动模式的因素Mercer69
内部人力资源市场分析内部人力资源市场分析（ILM）识别了激发组织的员工队伍动态背后的根源hiresexitsLevel 8168381117根据员工调查和离职访谈显示工资和工作量promotions16751781似乎是影响离职最重要的因素，然而内部人724981力资源市场分析却表明职业发展和管理层的lateral 6640186125123moves129稳定性才是影响员工流失最重要的因素career 5830341190184level134Turnover driversPercentage point reduction in turnover49633122342270%%5%%10%85total 310% market pay adjustment1163834586employees1-point rise in unemploymentHire 20% more from employee referrals为获取明天所期望的员工队伍的人力资本10% base pay growth投资和措施可以根据它们对员工队伍的影1-year decrease in current position响程度进行优先性排序Increase jobs performed (from 1 to 2)10% reduction in payoffsSupervisor did not leave within last yearIf incentives receivedIf promoted within last yearMercer70
内部人力资源市场分析衡量人力资本管理实践和员工队伍构成状况之间的联系了解公司所招聘的员工了解公司所激励的是什么HighHigher performance ratingAgency / NewspaperWest CoastMore prior jobsYoungerInternational experienceEducation in Tech fieldPastEducation promotionPrior industry experienceHigherOccupation pay levelTight labor marketSales department non-sales jobTenurePosition tenureHighly rated managerTenured managerOlder managerUnit sizeLowLowerLikelihood of pHigherromotion了解公司是如何管理绩效的了解公司留住员工的手段Turnover driversPercentage point reduction in turnover0%%5%%10%10% market pay adjustment1-point rise in unemploymentHire 20% more from employee referrals10% base pay growth1-year decrease in current positionIncrease jobs performed (from 1 to 2)10% reduction in payoffsSupervisor did not leave within last yearIf incentives receivedIf promoted within last yearMercer71EEaarrnniinnggss ggrroowwtthh
利用美世ILM方法，分析人员的司龄分布，结合运动模式分析人力资源长期管理实践的结果和原因管理人员与非管理人员的司龄分布20%18%16%中层管理员工14%非中层员工12%10%8%6%司龄的可能优4%化2%0%0<=22<=44<=66<=88<=1010<=1212<=1414<=1616<=1818<=2020<=2222<=24>24年限Mercer72人人员员比比例例
利用美世ILM方法，确定职业发展轨迹和时间要求经理主管<1 year高级工程师行业分析 years工程师初级工程师4 years2 years销售Mercer73
外部人力资源市场供给分析CurrentAvailableProjected (‘05)ProjectedUtilizationskilled mechanic skilledgrowth rateskilled rate (%)Labormechanic supply favorabilitysupplymech(%)anicsLeast favorableLabor Market A1,,4591, favorableInspectors and ComplianceInspectors, TestersArea Gradersfficers, exceptConstructionArea ,Area ,Labor Market B10,,79411, DriversArea andAdministratorsArea 58,,6728, shown is for the selected metropolitan areaArea
外部基准数据分析A公司与市场比较人均营业额4,5004,250国外数据3,9934,000国内数据3,5003,2513,0002,5002,1782,1782,0001,7061,3041,2051,500”A“1,000631全500员人0均>外消人人增金制批10资费数数长融造发00制品在在>业贸外2营造行210易资00%业业00的企00至0企业业至5业020500之0收0间之的间入企的业企业劳动生产率和人员同时增长的情景只存在劳动生产率增长的情景下，只存在人员增长而劳动生产率不变下，2010年人均营业额2010年人均营业额的情景下，2010年人均营业额Mercer75千元人民币
外部基准数据分析（续）A公司参考的人员构成比例……人员结构比例50%%%%%%%%40%%30%%%%%20%10%%%%%0%BBBBUUUU 1234中层管理人员比例 专业人员比例销售人员比例人力资源人员比例Mercer76
业务影响模型（BIM）揭示了特定人力资源实践与业务产出的关系降低提高生产率生产率Tenure 3-5 yrs vs. tenure < 2 yrs3－5年司龄. 小于2年司龄BA vs. no college本科生. 低于本科教育Two or more years industry experience2－3年行业工作经验Supervisory spans 10% less管理幅度减少10％Ever rehired提倡再次雇佣Time in position over 24 months在岗时间超过2年Overtime takes over 300 hrs overtime加班超过300小时Higher than normal absence高于正常缺勤率Recruiting source: Agency通过中介聘用-40%-30%-20%-10%0%10%20%30%40%讨D论isg示uis例ed example如果可以获得这些生产率指标的话，业务结果的驱动因素可以在经营单位层面或者员工层面进行检验Mercer77
内部最佳实践比较分析利用业务影响模型（BIM）评估业绩的“优化”优化范围平均业务单元50％的业务单元在此区间内平均员工司龄（年）1计算公式：净收入－直接原材料成本）/员工数Mercer781每个员工价值增加值
内部最佳实践比较分析利用业务影响模型（BIM）评估业绩的“优化”（续）价值创造差距＝3％的收入优化公司平均价值减少全职员工比例Mercer79相对生产率
根据业务影响分析，对人力资源措施进行优先性排序降低劳动生产率提高劳动生产率Tenure 3-7 years vs. tenure < 3 yrsReduce quick quits$6,219,000College degree vs. some collegeIncrease education level$2,463,000Change employment model for long-tenured staffManager has 3 yrs more tenure$14,562,000S$2,857,000upervisory spans 10% greaterIncrease spans of controlEver rehiredEmployee takes 150 vs. 250 hrs overtime$3,121,000More efficient use of overtimeTime in position over 36 than normal sick leave$5,640,000Change in workforce mixPopulation density$28,222,000Wealthier countyHigher county unemployment -15-10-5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%%%Mercer80外部因素人力资本驱动因素
1人力资源规划的必要性和美世观点2制定人力资源规划的流程和方法论3人力资源规划使用的工具4示例分析Mercer81
示例：A公司为达到净资产翻翻的目标需要从2003年开始每年净利润增长10％以上年净资产为135亿元然而, 未来的增长方式也许与过去会有不同，而且增长模式在有兼并发生时，会体现出然而, 未来的增长方式也许与过去会有不同，而且增长模式在有兼并发生时，会体现出20002001200220032004200520062007200820092010更大的波动更大的波动假设100%的净利润会转化会股东权益。虚线为预测。预测的假设为实现270亿人民币净资产，每年产生的净利润。Mercer82净资产（十亿）净利润（十亿）
达到上述经营战略的要求，A公司可以通过人员规模的增长或/和效率的提高来实现本示例图中表现出A企业在不同劳动生产率（人均净利润）效率下员工数量的增长与每个员工生产率增长的关系。每个效率状况代表了公司希望的最终结果---达成公司的增长目标9080700% 年度人员数目增长比例%预测%%%%30数据含义：%如果劳动生产率（使用人均净利润）从2003年20的水平，在2010年可以提高到灰线指示的纵坐标处，人员规模增长为10每年平均%0200020012002200320042005200620072008200920101、假设100%的净利润会转化会股东权益Mercer83人均净利润（人民币千元）
A公司示例: 在不同效率增长的情景下，在达到2010年战略目标时，员工队伍的数量规模需求2010年预计员工规模需求在预计的员工劳动生产率增长情景下人均营业额[50,000]%103％%[41,000]66％[35,000]%41％与市场标竿数据%[31,000]25％相近的假设%[29,500]19％%[27,000]7％%[25,000]0％所有这些预测可使公司在员工劳动生产率水平下规划未来的人员配置Mercer84
模拟推演战略措施实施后的效果验证20042008级别312477194468628011,49132,7743,273452,6012,36961,8761,54171,1711,42081,6591,935997594510563658 流失获取Mercer85
通过定性和定量分析的综合，指出人力资源规划的行动步骤人力资源发展规划的侧重点强调1.对统筹管理、创新、……宽度和解决问题能力、资源管•鼓励创业行为理能力的要求•提供学习和吸收先进的技术和经验的机会2.……….•强调短期的财务业绩指标3.加大招聘比例，针对……层次，增大X％经营战略4.建立市场化的人才配置机制,能进能出引进•关注个人业绩表现的要求5.建立人才滚动需求计划，针对战略转型，加速培养形成•薪酬结构以职位价值为基础客户经理团队。三年的目标……6.……..7.增加对长期经营业绩的考核和激励8.…….•晋升和发展论资排辈•信息不能在企业内部迅速而充分的传递和共享匹配•行政事务占用人力资源管理大量时间不匹配不强调普遍发生不普遍发生人力资源现状Mercer86
人力资源管理实践规划根据差距分析指出调整哪些实践促进达到人员规模、效率和结构目标人力资源管理实践规划招聘和选拔开发与培养•…形成层次员工未来的状况梯队，规模•形成引进高级人才的共识经营战略•形成能力管理为基础的、净增长3％•建立人才需求计划，指导有针对性的培养体系。支….对•….战略增长招聘行动，……•。。。。。。持核心竞争力形成员•企业家行为/创新•兼并•从市场获取ABC中高级人•…….•….领域人员工•业务转型才…….能力增加，承担风•…….的转型在队•….核心竞争力险的精神加强•建立….流程和标准2007年完成伍……•。。。。。人力资源管理模式，形成….规的•经营者对长期业绩模的能力要………更加重视求确定组织结构和管理模式•。。。。•强调全球化完善人力资源信息系统的专业技术能力薪酬激励绩效管理•创新能力•平衡经营绩效考核中•…….•注重体现集团付酬理念财务与其他绩效指标•承担风险的，集团管理平台•引进退出机制……..精神•增强薪酬的针对性和个•…自上而下形成企业性绩效文化•引进长期激励•…….Mercer87
Thank You 谢谢！Mercer88
