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战略管理学习指南
2008 -- 04
前言
为了帮助海王化工（下称海王）的管理人员建立新的战略观念，提升战略思维能力，进而结合海王的实际与华清财智共同努力制定出海王的战略，特意选编了这份战略管理学习指南。本指南共分为六个部分：
第一部分为战略溯源，简要介绍了战略的起源以及对企业界和学术界产生巨大影响的战略思想发展进程。作为现代企业的经营管理人员，如果想要了解战略的真谛，我们就应该牢牢记住四位管理大师的名字，他们是：艾尔弗勒德.钱德勒、彼得.德鲁克、杰克.特劳特、迈克尔•波特.只有从这些大师身上我们才可以找到真正的战略思想源泉。
第二部分为我们推介的迈克尔•波特《什么是战略？》一文，该文是全球企业界反响最为强烈的战略管理经典之作。其中“定位是战略的核心”，“战略建立在独特运营之上”，“持久的战略定位需要做出取舍”，“配称增强并维持竞争优势”，“增长陷阱”等既深刻又极富睿智的战略思想均可作为建立新的战略观念，提升战略思维能力的精神食粮；
第三部分为我们推介的杰克.特劳特《定位的来源与发展：四种战略形式》，是《商战》一书的摘要，文中提出了四种基本战略形式，指导企业去创建和发展定位，“不论你身处行业的何种竞争地位，只要选择好自己正确的战略形式，总是能够确立起自己的战略定位，同时也能相应地发展战略定位，从而使任何一家企业都表现杰出” 。 杰克.特劳特的四种战略形式将给我们进行战略分析提供极具价值的实战型理论思维框架；
第四部分为战略案例，遗憾的是缺乏资源型企业案例，不过我们要关注的是这些案例所体现的战略思维的智慧。
第五部分为对品牌经营的两点简要分析，意在启发大家思考公司品牌经营与产品品牌经营的本质差异；
第六部分为9个战略思考题，这些思考题将伴随我们对战略的学习、交流、培训、研讨以及战略方案制定的全过程。
学习资料有一定的难度，但有学必有得，相信海王的管理者能从中有所悟有所得。
李志平、宁洪波
2008年4月13日于潍坊
李志平：国际注册咨询师（CMC），清华大学长三角研究院特聘教授，华清财智海王化工咨询项目特聘技术
总监，原北京九略管理咨询公司高级合伙人，技术委员会主任，清华大学职业经理训练中心原教学长。
宁洪波：高级咨询师，北京华清财智咨询公司副总经理，华清财智海王化工咨询项目项目经理。
第一部分：战略溯源（p3-p4）
第二部分：什么是战略？ （p5-p22）
第三部分：定位的来源与发展：四种战略形式 （p23-p49）
第四部分：战略管理案例（p50-p54）
第五部分：关于品牌经营两点简要分析（p55-p56）
第六部分：战略思考（p57）
第一部分：战略溯源
“战略”一词，原文在英文中为strategy，在法语中为Stratégie，其语根源于希腊的“军队”一词：stratos。虽然战略观念已是古已有之，但“战略”这个词作为现代军事用语正式使用至今也就两百多年，18世纪时法国战略家梅齐乐(Maizeroy)在其名著《战略理论》中首次使用“战略”一词并把它界定为“作战的指导”，指“驱动军队抵达决战地点”。此后这一定义基本上被固定下来，并译介到法文之外的世界，中国现代军事中的“战略”一词就转译自日文。
1950年代，艾尔弗勒德.钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究，并于1960年代初出版了《战略与结构》一书。该书就像梅齐乐的《战争理论》一样，第一次在商业领域中使用并定义了战略一词，即：战略是决定企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标。这保留了“驱动军队抵达决战地点”的两重要义——选择决战地点，和驱动军队抵达。
由于1950年代总体上处于需求旺盛的阶段，企业间的竞争并不激烈，另一方面大型组织兴起，企业界的生产率边界增添了新的决定要素，从而使企业的内部运营效益与管理成为了头号挑战。举例来说，富可敌国的福特公司就因福特本人仍沿用“私人拥有”的惯常模式，只有一群助手而缺乏一个拥有决策权的高层班子，从而由辉煌走向衰落。直到福特的孙子上台，仿效通用汽车搭建了一个高层班子，才挽救了福特。从老福特的逻辑来看，因为企业从小到大都是“我的”，当然只有他才有能力和资格承担决策责任，至今已成常识的所有权与经营权分离，在当时还是管理运营上的全新课题。
福特例子表明，企业的生产力边界还很低，有待大大拓宽。正因如此，1950年代内部运营才是组织显然的重心，钱德勒本人亦将他的书最初命名为《结构与战略》。只是到了60年代成书时，形势发生了变化，编辑觉得似乎应该强调战略更为重要，因此才将战略又放在了结构之前。
1960年代中期，随着竞争的增强，彼得.德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜，他在1964年推出了专著《成果管理》。著作着重论述，战略就是定义外部成果，“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心……成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部。”至此，商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。德鲁克自己强调：“就我所知，有组织地描述企业主管的经济任务的尝试，本书当推第一本，在通向建立有关企业经济绩效的学科的过程中，本书当称作艰难的第一步”。虽然还没有成熟到直接启用“定位”一词，但该书还是清晰地阐述：“除非有这样一个核心，否则企业中的人们就很快失去共同语言，管理层本身也将失去耳目，辨不清什么才是相关的配称，因而不能做出正确的决策。”书中进一步指出，战略的真正标准在于市场竞争的差异性，“经济成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域作出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬”。
1969年，随着商业竞争兴起，商业中的“定位”概念第一次由杰克.特劳特在《定位：同质化时代的竞争之道》论文中提出。该文同时预言了1960年代通用电气及美国广播公司这样的大企业纷纷仿效IBM进入电脑领域不会成功，结果两年后果然应验；作者再次撰文《通用电气与美国广播公司为何不听衷告》，及《定位时代》，引发广泛关注，将定位正式导入主流。杰克.特劳特认为企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位(Positioning)，即企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。在后来的《商战》一书中他提出了四种基本战略形式，指导企业去创建和发展定位，1991年被摩根士丹利发现并引入到投资界，作为企业战略分析的理论架构。至今，四种战略形式已成为学界和企业界共通的实战型理论。此外在学术界，菲利普•科特勒于1970年代最先将Positioning引入到营销之中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向。
1980年，随着竞争的日益兴起，迈克尔•波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。在此基础上迈克尔.波特着重论述了市场定位与运营配称的关系，商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。迈克尔•波特被学界和企业届称之为“战略管理之父”在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，于《哈佛商业评论》1996年11-12月号发表《什么是战略？》一文，该文是对“战略”的总结性论作。论文核心观点，指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主题，不断地被引入到企业界和政府的实践活动，协助美国、加拿大、日本、印度、瑞典、瑞士、新西兰、西班牙等多个国家及其企业提升了商业竞争力。论文被业界公评为“管理史上的经典之作”。
第二部分：什么是战略？
迈克尔•波特
一、运营效益不等于战略
近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。
一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。
问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。这一点值得我们深入探讨，因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下，有一条生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式。
随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。比如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件，不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界，而且还开创出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）联结在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益生产，也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。
至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织，希望借此跟上生产率边界的移动。外包和虚拟企业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。
企业往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。比如，那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商，能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为，比如次品率和成本之间的取舍，如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。
运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（. Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足%。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润。
改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitive convergence），它更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。
近来流行以合并的方式实行产业联合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sum competition）价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。
二、战略：有赖于独特的运营活动
竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
西南航空公司（Southwest Airlines Company）就是一个例子，。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。
大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。
提供全面服务的航空公司的设置，是要将乘客几乎从任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多目的地并服务于需要转机的乘客，这些航空公司采用以大机场为中心的枢纽辐射系统。为了吸引追求舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。为了给必须转机的乘客提供便利，它们要协调好航班时间，并且代运和转运行李。由于有些乘客需做长时间飞行，它们还会提供餐饮服务。
相比之下，西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。
西南航空公司仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。
总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同样拥有清晰的战略定位。它的目标客户是那些年轻消费者，他们想要低价但又有格调的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特别设计的运营活动，是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。同西南航空公司一样，宜家选择以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动。
让我们先看一下典型的家具店的做法。展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能放着25张沙发，另一块区域则可能陈列着5张餐桌。然而，这些产品只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。家具店内还有几十本罗列着面料样本、木料样本或其他家具式样的展示册，提供了数千种款式供顾客挑选。销售人员通常陪着顾客在店内转悠，回答他们的提问，并帮助他们做出选择。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果运气好，家具将会在6~8周内送到顾客家里。这是一条提供最广泛定制和最优服务的价值链，但是成本偏高。
宜家家居的做法截然相反，它为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不采用让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务。宜家家居不完全依赖于第三方制造商，而是自己设计低成本、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合公司的战略定位。在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就无需装潢设计师帮助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有产品都被打包堆放7在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款。
虽然宜家家居的低成本大多来自让顾客“自已动手”，但它也提供了竞争对手没有提供的许多额外服务。比如，店内照看孩子就是其中一项，以及延长营业时间。这些服务都是专门针对顾客需要而特别设立的，因为他们年轻、并不富有、可能有孩子（但没有保姆），而且他们要赚钱维生，需要在空余时间去购物。
寻找新定位：创业家的优势
战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。比如，品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但选择有限的百货公司手中抢夺市场份额。而邮购商品目录，则吸引了追求方便的顾客。从理论上来说，守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中，新进入者往往占有优势。
战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被老企业所忽视的独特定位。比如，宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体。电子城商店（Circuit City Stores）以CarMax进入旧车市场时，则采用全新的方式来实施运营活动——轿车的全面翻新、产品保证、不二价以及熟练利用内部客户融资。其实，那些守业者早可以实施这些活动。
新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。CarMax就大量借鉴了电子城商店在消费电子产品零售业中的库存管理、信贷和其他活动的专长。
然而最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。当出现这样的变化时，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。
战略定位的基点
战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。
首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位（variety-based positioning），因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
比如，捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修与保养服务与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的服务，剩下的就找其他竞争公司。
先锋集团（Vanguard Group）是另一个例子。它是共同基金行业的领先者。提供一系列业绩稳定、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超常业绩的可能性，而力求每一年都有较好的回报。比如，先锋集团就以指数基金（index fund）而著称。它避免把赌注押在利率上，而且避开了狭隘的股票组合。基金经理人把交易量保持在低水平，以此降低交易费用。此外，公司劝阻客户快速买进卖出，因为这么做不仅会抬高成本，并且还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。先锋集团还一直采取低成本方式管理分销、客户服务和市场营销。很多投资者会在自己的投资组合中买入一个或多个先锋基金，同时向它的竞争者购买主动型管理基金或专业基金。
选择先锋集团或捷飞络公司的客户，是对它们在某一特定服务领域的卓越价值链作出了回应。基于品类的定位可以服务于广普的顾客，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一个小类。
定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类
当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了一个变体形式。比如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如，饮料罐的购买者（如饮料公司）对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样。
大多数管理者都是从满足客户需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。
例如，在个人银行业务中，贝西默信托公司（Bessemer Trust Company）的目标客户，是那些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西默公司采用了“家庭定制理财”定位为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动。比如，会晤更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室。贝西默提供一系列定制服务，其中包括投资管理与不动产管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机的资产核算。对于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款只占贝西默的收入的很小一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬最丰厚，人员成本在营业费用中所占的比重也最高，但是其针对目标家庭的差异化为它带来的净资产收益率估计是所有个人银行中最高的。
另一方面，花旗银行（Citibank）的个人银行服务在市场竞争中采用了“个人通用理财”定位针对个人资产不低于25万美元的客户，他们与贝西默的客户正好相反，想要方便地得到贷款——从高额抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他服务时，他们的客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。花旗银行系统的客户定制程度低于贝西默信托公司，使得其客户经理与客户之比也要低得多，为1:125。每两年举行一次的客户会议，只邀请最大的客户参加。贝西默和花旗银行都设计了一套运营活动来满足各自客户群的需求。同一个价值链无法同时满足两个顾客群的需求并实现盈利。
定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位（access-based positioning）。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。
根据接触途径进行市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未被很好地理解。比如，美国卡麦克院线（Carmike Cinemas）只在人口不到20万的小城镇运营电影院在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现赢利的呢？那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。它通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务，这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统和管理流程，使得每一个影院仅需一名经理，而无需其他行政管理人员。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也为卡麦克创造了优势。此外，在小社区中运营也让卡麦克可以采取一种更个人化的营销方式——影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（主要竞争对手往往是高中橄榄球队），卡麦克不仅能得到它想要的电影，在与发行商谈判时也能争取到更好条件。
城市客户和乡镇客户的区分，这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还包括，小客户和大客户之分，密集分布客户和零散分布客户之分。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。
定位不仅仅是开拓利基市场。定位无论源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。实施聚焦的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某个小类的客户群的需求，并相应地设计自己的运营活动。目标客户宽泛的竞争者要么对客户服务过度（因此常常定价过高），要么对客户服务不足（因此定价常常过低），因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些客户而获得发展。比如，像先锋集团或达美航空公司（Delta Air Lines）这样针对广普客户的竞争者，就要实施一套满足客户的共同需求的运营活动。于是，它要么忽视了某一客户群体的特殊需求，要么只能部分满足。
无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。特别是，基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。然而在实践中，产品品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。例如，卡麦克院线的小城镇客户的品味更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。卡麦克院线不放映17岁以下观众禁看的电影。
与通行战略的关系 ：
我在《竞争战略》（1980年出版）一书中，提出了通行战略（generic strategies）概念——成本领先、差异化和业务聚焦——来表示行业中可选的战略定位。在最简单和广泛层面上，通行战略仍然能有效地代表战略定位。例如，先锋集团就是成本领先战略的例子；宜家家居则专注于狭窄的客户群，采用的是以低成本为基础的业务聚焦战略；露得清公司则是业务聚焦兼差异化战略。定位的基点——品类、需求和接触途径——把对通行战略的理解提升到了更为深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本为基础的业务聚焦战略，但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需求，而西南航空公司的聚焦战略则是基于提供某种特定的服务品类。通行战略框架也带出了选择的必要性，只有这样才能避免陷入我当时描述的不同战略之间的固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这就解释了那些矛盾。Continental Lite试图以两种方式同时进行竞争，它的失败就是一个例证稍后详细阐述。
在为定位下完定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。
三、可持续的战略定位需做取舍
然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。
首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，杰西潘尼公司（. Penney）就把自己从西尔斯（Sears）的翻版重新定位成更高档、更时尚的非耐用品零售商。第二种方式就是骑墙（straddling），它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。
有人认为竞争对手可以复制任何一个定位然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。表面上看，几乎任何一个竞争对手都能模仿其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机，租用与对手相同的登机门，并提供与对手相同的餐饮、票务和行李运送服务。
大陆航空公司（Continental Airlines）看到西南航空公司做得很成功后，决定骑墙。在保持其全面服务航空公司的定位的同时，它开始在一些点对点航线上模仿西南航空公司的做法。大陆航空公司把这项新服务称为Continental Lite。Continental Lite也取消了餐饮和头等舱服务，增加了航班班次，降低了票价，并且缩短了泊机时间。由于大陆航空公司在其他航线上仍然保持了全面服务航空公司的定位，它就继续利用旅行社，采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。但是，除非与其他定位相比而形成取舍（trade-offs），否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增加成本并拖延泊机时间。它也可以选择不提供餐饮服务（降低成本并缩短泊机时间）。但如果它要两者兼顾，结果必然是效率降低。
取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司（Neutrogena Corporation）的基于产品品类“温质香皂”的定位，建立在“对皮肤温和”、无残留皂剂、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支庞大的销售队伍去拜访皮肤科医生，因此其营销策略看上去更像是医药公司采用的，而非制皂商所为。它在医学杂志上刊登广告，向医生寄送直邮广告，参加医学会议，并且在自己的皮肤护理研究中心开展研究工作。为了强化自己定位，露得清公司最初把经销渠道集中在药店，而且避免降价促销。露得清公司还采用缓慢而花费高的生产流程去制造它那易碎的香皂。
在选定这一定位后，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的除臭剂和皮肤柔润剂。它放弃了通过超市销售和降价促销所能带来的大量销售潜力。它牺牲制造效率以换取香皂的理想品质。在最初创建定位时，露得清做了大量这样的取舍，这些取舍保护了公司免受模仿者的侵袭。
取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业，若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使客户感到困惑，甚至会损坏到自己的声誉。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是基本的、廉价的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己达到露得清那样的高档、“医学”的声誉，恐怕会困难重重。在一个主要行业里建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿美元，这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。
其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。很多取舍反映了设备、人员或者系统方面的不可变通性。例如，宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来配置自己的运营活动以实现低成本，它这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多服务的顾客。
不过，取舍的作用可能还要根本。一般来说，如果一项运营活动的设计超出了功用或达不到功用，它的价值就受到损害。比如，即便某位销售员有能力为某位客户提供高水平的协助，却没有为另一位客户提供丝毫协助，那么他的才能（以及投在他身上的部分成本）在第二位客户身上就等于浪费了。此外，当运营活动的可变程度受到一定限制时，生产率也会提高。该销售员若是始终提供高水平的协助，那么他本人和整个销售活动都能取得学习的高效性和规模效应。
第三，取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序以“创建定位”来评估运营活动，作出决策，设定优先次序。相比之下，那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。
定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为，因为采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。
取舍最终迫使Continental Lite停飞了。公司损失数亿美元，CEO也遭到解聘。Continental Lite的班机在班次密集的航空枢纽城市经常误点，在登机门停留的时间也因行李转运而延长。因飞机误点和航班取消而引起的乘客投诉每天达到1,000起。Continental Lite无力承受既在价格上与对手展开竞争，同时又向旅行社支付标准佣金，但是大陆航空公司的全面服务业务又离不开旅行社。于是，大陆航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航线的佣金。同样的，大陆航空公司也无力承受向那些购买Continental Lite超低价机票的乘客提供常旅客优惠，因此它再一次采取折中的方法，下调了公司整个常旅客计划的优惠幅度。结果，旅行社和想要全面服务的乘客都被惹恼了。
大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争，设法在某些航线上实行低成本，同时又在其他航线上提供全面服务，结果饱尝了骑墙的苦果。假设以上两种定位之间不存在取舍，那么大陆航空公司本可以获得成功。然而没有取舍却是危险的错误认识，管理者绝不能抱有这种观点。质量不总是免费的。西南航空公司的便捷性——也是一种高质量——恰好与低成本相一致，因为它的频繁班次得到了众多低成本做法的支持，比如快速泊机周转和自动售票。不过，构成航空服务质量的其他方面，如指定座位、餐饮或行李转运，则需要投入成本才能提供。
一般说来，当组织内部存在精力冗余或浪费、控制不力、准确性欠佳或协调不足等情况时，成本和质量之间就会产生虚假的取舍。当企业起步时离生产率边界还远，或者生产率边界向外移动时，有可能同时改善成本和差异性。当企业处于生产率边界，即做到现有的最佳实践时，成本和差异性之间的取舍才是真正的取舍。
本田汽车公司和丰田汽车公司在享受了10年生产率优势之后，最近已抵达了生产率边界1995年，面对顾客对较高汽车价格的日益抵制，本田公司发现只有精简某些配置才能生产出价格稍低的轿车。于是，它在美国市场把思域（Civic）的后轮盘式制动器换成了成本更低的鼓式制动器，并且对后排座椅采用更廉价的面料，希望顾客不会察觉这些改变。丰田公司则试图销售在日本市场最畅销的一款花冠（Corolla）车型，并把该车型改为采用未喷漆的保险杠和更廉价的座椅。但是在丰田的案例中，顾客发出了强烈抗议，于是丰田公司很快就放弃了这款新车型。
在过去的10年中，管理者大幅提高了运营效益，内心形成了这么一种观念：不用取舍是一件好事。但如果没有取舍，企业将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位，他们将不得不加速快跑。
当我们回到“什么是战略”这一问题时，我们看到，取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。如果是这样的话，那么任何一个好点子都可以而且会被很快地复制，而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。
四、配称推动竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
西南航空公司的快速泊机周转，是它的便捷性和低成本定位的关键，因为该做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飞机的利用率。西南航空公司是如何做到这一点的呢？部分答案在于该公司付高薪予地勤人员，他们在管理泊机周转时的生产率因灵活的工会制度而得到了大幅提升。然而，更重要的还在于西南航空公司实施其运营活动的方式。它不提供餐饮、不指定座位以及跨航线行李转运服务，因此避免了那些可能耽搁其他航班的活动。西南航空公司对机场和航线进行了选择，以免可能导致航班延误的拥堵。此外它还对航线的类型和距离作了严格限制，让飞机的标准化变得可行：它的飞机全部是波音737机型。
西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功因素是什么？正确的答案是：每一个环节都重要。西南航空公司的战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称（fit）和相互加强。战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低；同样的，某项活动对客户的价值，可以因其他活动而得到提高。战略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和出色赢利能力。
配称的种类
各职能部门的政策应该互相匹配，这是早有的战略思想之一。然而渐渐地，这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整体，而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源，以及“关键”成功因素。实际上，配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。
配称之所以重要，是因为分散进行的活动往往会相互影响。比如，一支高素质的销售队伍，在企业的产品具有很高的技术含量，营销上强调协助与支持客户的做法时，就能释放出更大的优势。一条模型多样化程度很高的生产线，与一套能够把成品仓储的需求降到最低的订货处理系统、一套解释并鼓励客户定制的销售流程，以及一个强调产品多样化有利于满足客户特殊需求的广告主题相结合，就能产生更大的价值。这种互补在战略中普遍存在。尽管有些活动之间的配称是通行的，可以运用于许多企业，然而最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应
配称有三类，不过它们并不相互排斥：
第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）。例如，先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。它将投资组合周转率降至最低，不需要支付高薪的资金经理人。它直接发行基金，因此避免了经纪人佣金。它限制广告数量，而主要依靠公关和口碑推荐。此外，先锋集团还把员工的奖金与节约成本挂钩起来。
一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。
第二层面的配称是指活动之间相互加强。例如，露得清公司针对高级酒店营销自己的产品，这些酒店渴望向客人提供由皮肤专家推荐的香皂。酒店给予露得清使用自己原包装的特权，而要求其他香皂在包装上打上酒店的名字。一旦客人在某豪华酒店使用过露得清香皂，他们就很可能会去药店购买，或者征询医生对这种香皂的看法。这样一来，露得清公司针对医生的营销活动和针对酒店的营销活动就起到了相互加强的作用，从而降低了公司的营销总成本。
另一个例子是比克公司（Bic Corporation），它通过所有销售渠道向所有主要客户市场（零售业、商用、促销用品和免费赠品）销售种类有限的廉价水笔。基于产品品类的定位都是要服务广普的客户群，比克公司同样强调一种共同需求（可以接受的廉价水笔），并采用覆盖面广的营销方法(一支庞大的销售队伍以及大量电视广告)。比克公司从几乎贯穿所有活动的一致性中获益匪浅，这些活动包括强调便于生产的产品设计、低成本工厂布局、通过大批量采购将原材料成本降至最低，以及通过内部生产部件获得经济效益。
但比克公司的做法超越了简单一致性的层面，因为它各项活动之间是相互加强的。例如，它采用售点陈列和频繁更换包装的方法来刺激消费者的冲动性购买。要完成售点工作，企业通常需要一支庞大的销售队伍。比克公司的销售队伍规模是行业之最，它对售点活动的管理也强过竞争者。此外，售点、大量电视广告以及频繁更换包装这些活动的相结合，比单独开展其中任何一项活动更能刺激消费者的冲动性购买。
第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化(optimization of effort)。Gap是一家休闲服饰零售商，它把店内产品的可获得性视为自己战略的最重要元素。Gap可以通过在店内囤货或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了优化，它几乎每天都从3个仓库为它的基本服饰进行补货，这样店内的囤货需要就被降至最低。Gap公司之所以强调从仓库补货，是因为它的商品策略是锁定在颜色品种相对较少的基本货物上。其他具有比较性的零售商每年的库存周转是3~4次，而Gap达到次。此外，由于Gap实施的是短周期服装更新（每6~8周就更新一次），所以从仓库快速补货还可以降低此项活动的成本。
各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度，这是投入最优化中最基本的类型。不过还有更高层次的最优化。例如，对产品设计的选择可以消除售后服务的需要，或者可以让客户自行服务。同样，与供应商或经销渠道之间的协调，可以消除由公司内部实施某些运营活动的需要，如对终端用户的培训。
在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。因此，更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，比如低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个独特的价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中
配称与可持续性
在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。
看一个简单的数学题。竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（×＝;×××＝……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。既有的企业若要重新定位或者骑墙，就得被迫重新配置许多运营活动。即使是新进入者，尽管它们碰不到既有企业所面临的取舍问题，仍将面临令人生畏的模仿阻碍。
一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。即使竞争对手能找出其中的相互联系，他们在复制时也会遇到困难。达成配称是一件难事，因为这需要许多相互独立的下级单位整合各自的决策和行动。
想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。绩效非但不能提高，反而会下降。大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧，就是明证。
最后，企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力，这使得对手更难以模仿。配称意味着某项活动的糟糕绩效会损害其他活动的绩效，这样缺陷就会暴露，也更容易得到关注；反之，某项活动的改善，则会使其他活动受益。因此，在各项活动之间形成强大配称的企业很少会成为模仿对象。它们出色的战略和执行将进一步加强它们的优势，从而为模仿者设置了障碍。
当各项活动形成互补时，竞争对手除非成功地复制整个系统，否则就难以从模仿中获得多少好处。这种形势将推动竞争向“赢家通吃”的方向发展。建立了最佳运营活动系统的企业将赢得竞争，比如玩具反斗城（Toys R Us）。而采用类似战略的竞争对手，比如Child World和Lionel Leisure，却落后一大截。因此，找到一个新的战略定位通常要比抄袭他人的定位更为可取。
不同定位下的运营活动系统若因为取舍而互不相容，那么这样的定位最为可行。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。从运营活动系统的角度来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须与特定战略相配套。反过来，依据战略设计组织，使得各项活动更容易实现互补，同时也使竞争优势更加持久。
这意味着战略定位应该有十年或更长时间的视野，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称，从而使组织建立起与战略相匹配的独特能力和技能。此外，延续性还可以不断强化企业的形象识别。
反过来，频繁切换定位的成本就非常高。企业不仅必须重新配置各个单项活动，还必须重新调整整个系统。有些活动可能永远跟不上多变的战略。频繁切换战略或者一开始就没有选择一个独特定位，其结果必然是“跟风”或模棱两可的运营活动配置、各职能部门之间的不一致以及整个组织的不和谐。
什么是战略？现在我们可以完成对这个问题的解答：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。这样，管理者只能重新承担更简单的任务，即监管各个独立的职能部门，而运营效益将决定企业的相对绩效。
关于战略的其他观点
过去十年中隐含的战略模式：
行业中存在一个理想的竞争定位
在所有运营活动中运用标杆法并达成最佳实践
积极发展外包和结盟以获得更高的效率
竞争优势基于少数几个关键成功因素、关键资源以及核心竞争力
保持灵活性，对所有竞争和市场变化做出及时反应
可持续竞争优势：
企业确定独特的竞争定位
根据战略定制运营活动
相对竞争对手有明确的取舍与选择
竞争优势源自各项活动之间的配称
可持续性来自整个活动系统，而不是其中的某个部分
运营效益只是基本条件
五、重新发现战略
回避战略选择
为什么这么多公司都没有战略？为什么管理者回避做出战略选择？或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？
人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。
管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。一些管理学学者也教导企业不一定要做出取舍，于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现。
超级竞争的预言让管理者惊恐万分，然而他们全盘模仿竞争对手的做法却反而增加了超级竞争出现的可能性。管理者被教导要从变革的角度思考，于是为了技术本身而追逐一切新技术。
追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。过去10年来，管理者一直在承受不断增长的压力，要拿出切实的、可以衡量的绩效改善。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳实践的错误心态。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。
企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，使竞争走向趋同。有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。其他管理者则认为企业要保持灵活性。
组织中的现实情况也不利于战略。取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为，彼此模仿，每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也没有眼光去辨识取舍。有时，因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，企业也会回避选择。
增长陷阱
在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广泛顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。多年来，美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机（后来还包括洗碗机）而获得成功。不过该产业的传统观点主张应该销售全线产品。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公司在经销商的施压和消费者的鼓动下扩展了自己的产品线。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和厨房产品，同时积极收购其他品牌，其中包括Jenn-air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。美泰克公司的销售额从1985年的亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却从1970~80年代的8%~12%跌至1989~1995年间的不到1%。削减成本可能会提高公司的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。
露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美国的经销渠道扩展到包括沃尔玛那样的大型超市。公司以露得清品牌，延伸进入一系列不同的产品，比如眼部卸装液和洗发液。露得清在这些产品上不仅没有独特性，还冲淡了自己的形象原本定位在“温质香皂”。此外，它也开始采用降价促销。
追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果，收入虽然增长了，但利润却下降了。管理者没有能力做出选择，于是企业又开始了新一轮的扩张和折中。通常，竞争各方会继续互相模仿，直到绝望的气氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。
重获战略
大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位和明确的取舍，其各项运营活动也根据定位进行了相应配置。然而随着时间的流逝和增长的压力，企业开始采取折中做法，而这些做法在一开始几乎不易察觉。尽管每一次变革在当时看来合乎情理，但是经过一连串的累进改变后，许多成立多年的企业因折中路线而走上了与竞争对手的战略趋同。
这里谈论的问题无关那些原先的定位已不再可行的企业，因为那些企业需要像市场新进入者一样重新起步。这个问题非常普遍，是指那些成立多年但业绩平平、缺乏清晰战略的企业。这些既有的企业在逐渐增加产品种类、不断努力服务于新的客户群并模仿竞争对手的运营活动之后，失去了原本清晰的竞争性定位。典型情况是，这类企业跟进了竞争对手的产品和做法，并试图把产品出售给大多数的客户群。
有很多种方法可以帮助企业重获战略。首先，企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性：
我们的哪些产品或服务种类最具独特性？
我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？
我们的哪些顾客最感到满意？
哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？
在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？
这个核心独特性，会因时间而渐渐地被掩盖，必须将外壳剥离才能看清其中的战略定位。少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分。那么，企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售，要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。
企业的历史也能提供指引。创始人的愿景是什么？公司的发家产品和客户是哪些？管理者可以回顾过去，重新审视原来的战略，看看它是否仍然可行。管理者可以自问，既往的市场定位能否以适合当今技术和实践的现代方式进行实施？这一类思考会引发管理者更新战略的意愿，也会挑动整个组织去重获独特性。这种挑战可以振奋人心，为企业进行必要的取舍注入信心。
有利润的增长
很多公司在经过10年的重组和削减成本之后，正把自己的注意力转向增长。然而，追求增长的努力往往会冲淡企业的独特性，导致折中行为、削弱配称，并最终破坏公司的竞争优势。事实上，追求增长的冲动对战略有害。
新兴行业与技术
在一个新兴的行业制定战略，或为一项正经历着革命性技术变革的业务制定战略，都是令人生畏的差使。在这些情况下，管理者在关于客户的需求为何、客户最想要哪些产品和服务，以及什么样的活动和技术配置能最佳地提供产品和服务等方面都面临着很高的不确定性。正因为存在这些不确定性，模仿和骑墙的做法开始蔓延。企业不能冒出错或落后的风险，于是它们提供所有新功能，提供所有新服务，探索所有新技术。
在行业发展的这些阶段，行业的基本生产率边界被确立或重新确立。市场的爆炸式增长使许多企业在这一阶段获利，然而利润将是暂时的，因为模仿和战略趋同最终将破坏整个行业的盈利能力。只有那些尽早确立独特外部竞争定位并把它融入自己内部运营活动的企业才能获得持久成功。每一个新兴行业可能都会出现互相模仿的阶段，但是那个阶段主要反映了不确定性的程度，而不是企业想要的状态。
高科技产业的模仿阶段通常比一般行业要长。企业沉迷于技术创新本身，为自己的产品不断增添功能（其中的大部分功能从来都不会被用到），并且进行全面降价。取舍甚至根本不会被考虑到。市场压力推动了企业的增长需求，使得企业扩展到每一个产品领域。尽管少数几家具有基本优势的企业得以蓬勃发展，但大部分企业注定了陷入一场没有赢家的比赛。
具有讽刺意味的是，那些关注热门和新兴产业的流行商业报刊倾向于把这些特殊案例作为例证，证明我们已经步入了一个竞争的新时代，所有旧的规则已经失效。事实上却刚好相反。
什么样的增长方式能维护并强化战略呢？一般来说，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。一种方式是寻求战略延伸，即利用既有的运营活动系统，为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。换言之，管理者可以自问，由于既有活动的补充，哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的或者可以因此降低成本。
深化定位包括让企业的运营活动更独特，加强配称，并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。然而，很多企业无法抗拒“轻松”增长的诱惑，它们不断增加热门的功能、产品和服务，不仅不加筛选也不根据自己的战略对它们进行调整。或者企业就把眼光瞄向那些自己无法提供任何独特性的新客户和新市场。其实，如果企业能在自己具有独特性的需求满足或者产品品类上进行渗透，就能比进入缺乏独特性的高增长领域获得更快的增长和更加丰厚的利润。卡麦克如今是美国最大的电影院线，它的快速增长就是通过始终专注于小市场而实现的。该公司的收购中若包含大城市影院，它就在第一时间把它们出售。
全球化通常能让企业在保持战略的同时获得增长，也为聚焦战略打开了更宽广的市场。全球拓展与国内拓展不同，它有望提升并加强企业的独特定位和形象。
想通过产业内多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，以此控制战略风险。美泰克公司显然没能解决这个问题。一方面，它把自己的各个高档品牌组成独立的单位，并为每个单位制订出不同的战略定位；另一方面，它却又在所有的品牌之上建立笼罩型的家电公司，以求总体上达到一个临界规模。如果设计、生产、分销和客户服务都在一个公司内共享而非独立配称，同质化就很难避免。如果某个业务单位想以针对不同产品或顾客的不同定位去参与竞争，那么就几乎不能避免折中的做法。
领导者的角色
制定或重建一个清晰的战略是一项挑战，它对由人构成的组织挑战很大，因此要仰赖组织的领导者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍，所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。除此之外，愿意做出选择的强有力的领导者也是不可或缺的。
在许多企业，领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。然而领导者的角色应该更广也更重要。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性。低层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心。组织中将会不断出现压力，驱使他们采取折中的做法、放松取舍或仿效竞争对手。领导者的一项工作就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。
在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。事实上，设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。然而，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略制定过程中的根本问题。因此，战略需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能之一就是指导员工做出选择，因为他们的个体活动和日常决策中都必须有所取舍。
改善运营效益是管理中必不可少的部分，但运营效益不等于战略。管理者混淆了两者的概念，于是不知不觉中掉入了错误的竞争思维，正是这种思维驱动许多行业走向竞争趋同，结果对谁都没有好处。不过，这种模式并非不可避免。
管理者必须把运营效益同战略明确区别开来。运营效益和战略都重要，但涉及的内容却截然不同。
运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达成最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下，界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业的定位的途径。战略要有原则和延续性，涣散焦点与折中是其大敌。
战略延续性并不意味着静态的竞争观。企业必须持续地改善自己的运营效益，主动设法拓展生产率边界。与此同时，企业还必须坚持不懈地拓展自己的独特性并强化各项活动之间的配称。实际上，战略延续性会使一个组织的持续改进更富成效。
如果企业所处的行业发生了很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。实际上，新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的，而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位。然而，企业选择新的定位后，就应该寻找新的取舍，建立一套新的互补性的活动系统，进而获得可持续优势。
第三部分：定位的来源与发展：四种战略形式 ①
杰克•特劳特
① 本文摘编自杰克·特劳特名著《商战》一书核心章节（英文版.New York. ，中文版.财经易文.2007），根据新情况有增补。文中附编了作者部分实践案例，见“案例回顾”副栏。
定位是企业战略的核心，然而定位并非源自企业内部。我最初之所以选择了“定位（Positioning）”这个词，是因为战略一词在字典的定义是“针对敌人确立最有利的位置（Position）”，定位只能在外部竞争中找到。事实上，一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它将立即被引入到企业内部，从而成为企业一致性的经营方向，它决定企业的组织结构，产品规划，运营设计，并引导企业如何进行内外的沟通。
理想状态下，任何一家企业都应根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后再规划内部的运营，“先胜而后求战”，从而获得好的业绩与利润。但更常见的现实是，每个行业除了少数几家表现杰出外，绝大多数表现平平，收入仅够敷出，还有相当一部分则处于生存的边缘。这不禁让人发问：战略何在？企业存在的目的是为了创造顾客，不能在外部竞争中有效地创造顾客，就不可能有好的业绩。从这个意义上说，企业内部的运营只是个成本中心，绩效永远在外部产生。不能解决外部竞争问题，就不能使企业内部的产出转化为销量和利润，从而也就不可能对企业、员工和社区作出好的承诺。
这一状况其实是完全可以避免的。不论你身处行业的何种竞争地位，只要选择好自己正确的战略形式，总是能够确立起自己的战略定位，同时也能相应地发展战略定位，从而使任何一家企业都表现杰出。
一、进攻战
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。没人能说出“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用头脑去判断。如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战，以下是3条进攻战的原则。
第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要考量因素
多数公司遇到问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。处于第二、第三位的公司应该做的，是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必需明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。
第二条进攻战原则：从领导者强势中的弱点出击
这里要强调的是，并不是指要去攻击领导者的弱点，而是要找到它强势中存在的弱点。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样你反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。
安飞士公司（Avis）的主张是：“从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司（Hertz）对这一战略无法反击，因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队，就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，历史上也曾取得过一次成功，就是它的“买方保护计划”。这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击，像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方服务质量上产生的问题也越多。
百事可乐的经典进攻战
历史上百事可乐有两次成功地展开了进攻战略，第一次发生在1939年。在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他的几百家可乐厂商毫无区别，都将注意力放在自己的运营改善上，视可口可乐为学习的榜样，相信可口可乐之所以成功，一定是代表了最好的经营实践，自己需要老老实实地学习以作出改善。结果在几十年间，百事可乐几乎是在风雨飘摇中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。直到1939年，他们调整了经营观念──重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会作出一击。百事可乐最后发现，可口可乐的强势在于其盎司的经典包装，它被人们广为接受而无处不在。但也正因如此，可口可乐的这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全国的自动贩卖机上。于是百事可乐利用自己同等价格却有12盎司的“双倍装”，发动了“一份钱两份货”的战略。虽然在启动这一战略时百事可乐只有能力投入区区60万美元的广告，但因其出击点选择在了对手与生俱来的弱点上，从而使每一分钱的投入都产生了绩效，在此基础上滚动发展，很快就转化成为有力的进攻战。二战期间，百事可乐因此越过了皇冠可乐、胡椒博士可乐（Dr. Pepper）等众多可口可乐的追随者，成为第二大可乐。二战后，百事可乐逐步将市场提升到了与可口可乐1:5的地位。
当然，这一次成功有侥幸的成分，是建立在可口可乐战略失误的基础上的。可口可乐当时没有学习到如何打好防御战的方法（后文详述），它原本应该推出一个类似于“双倍可乐”的新品牌来封杀百事可乐。因为从实力而言，当时的百事可乐原本只能打一场低价侧翼战，幸亏它的无知者无畏碰上一个当时还不擅战略的可口可乐，奇迹就发生了。直到十六年后的1955年，可口可乐才终于推出了大瓶装可乐。当然，一旦领导者能弥补自己的弱点，攻击者的竞争优势自然就消失了，百事可乐的战略需要重新调整。
真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的。百事已成为第二位的公司了，这次发动进攻战略就显得很正当，更重要的是，它真正找到了一个“领导者深藏于强势中的弱点”。可口可乐真正的强势是什么？那就是，可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此它是最正宗、经典的可乐。百事从中顺势出击，将其重新定位为传统、老土、落伍的可乐，从而将自己定位为“年青人可乐①”。战略定位必须是独具的，1930年代的大瓶策略可口可乐可以复制，可以封杀，而这次却是可口可乐无法复制和封杀的，它是真正的战略定位。这是历史性的转折时刻，自从百事确立了年青人可乐的定位之后，它的战略配称立即变得一目了然却又威力十足。比如它的产品偏甜，更迎合年青人；它的渠道集中在超市及年青人活动的场所；它的广告语鲜明地传递定位：新一代的选择；它的形象代言人起用了年青人的偶像：迈克尔•杰克逊……等等。通过一系列围绕定位环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到了让可口可乐放弃它的强势──经典的配方，反过来推出新配方追随百事。这样一来，更是将百事推向了前所未有的辉煌──1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐（包括经典配方和新配方两种产品），取得了一年领先的战绩。
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① 杰克·特劳特从创造顾客的实战角度描述定位，强调它应该是能够建立于顾客心智的品类或特性概念，像百事可乐就定位于“年青人”特性，可口可乐则最早针对酒精类饮料开创了“可乐”品类定位。在实际经营中，企业可以广义地把特性定位也当作是一个正式的品类去开创，比如“年青人的可乐”，“安全型汽车”（富豪），以及后文谈到的“血管选择性降压药”（Plendil），等等。和学术派的迈克尔·波特仅提出三个定位基点不同，特劳特全部落实到了最终的概念，像宜家家居基于需求的定位，被具体描述为“自助式家居店”。
案例回顾：汉堡王如何错失快餐业老二的地位
汉堡王诞生于上世纪50年代末，可谓生逢其时。1960年代随着城郊、汽车、电视的发展，美国人的生活节奏加快了，快餐连锁市场飞速发展，汉堡王也分得了很好的一份。美中不足的是，就在众多竞争者跑马圈地的关键时刻，汉堡王的拥有者皮尔斯伯里公司出于利润需要缩减了扩张计划，结果让麦当劳拔得头筹，自己成为老二。若干•年后，在麦当劳的绝密档案中，人们发现麦当劳创始人雷克洛克为了急速扩张，曾有不惜血本借高利贷来发展的记录。从战略上来看，麦当劳做对了，任何市场胜负未决而领导地位未定时，是企业最需要孤注一掷的非常时刻，此时一步领先，意味着今后的长期领先。此时企业最大的危险莫过于利润思维，事实上快速发展的企业毫无利润可言，不但所有的“利•润”都应该投进去，还要像雷克洛克一样不惜代价寻找资金，发力狂奔，以求率先取得主导地位。
也许是痛定思痛，汉堡王在沦落为老二之后，曾经有过一番可圈可点的作为。老二的正确战略在于“进攻领导者”，1982年汉堡王发动了“烤而不炸”的战略，其成功超出了所有人预料，市场份额直线上升，以至于麦当劳联合其他对手动用了强大的法律力量来封杀其战略。可惜的是，为了保有绅士名声，汉堡王有效的战略不久就在“和解”声中偃旗息鼓了，市场地位也一路下滑。到1980年代末，董事会希望我们能为其发展出一个新的战略来挽救颓势。
通过研究，我们发现深藏于麦当劳强势中的另一个弱点——儿童乐园。“烤汉堡店”是个好定位，但攻击油炸过猛会物伤其类，引发整个汉堡业的抵制，儿童乐园却是麦当劳的特色。麦当劳的儿童乐园也是无法避免的，这是它的核心顾客群所在，它以小孩带动大人消费，如果将它重新定位为“儿童汉堡店”，就击中了麦当劳与生俱来的弱点。那么这一战略是否意味着汉堡王自己要舍弃小孩市场呢？毕竟汉堡王现在也有很多小孩顾客。答案并不尽然。商业的奥秘之一，就在于洞悉到战略定位与实际所卖的东西，以及真正赚钱的东西，是不同的。麦当劳本身是一个很好的例子，其战略定位是汉堡店，但主要营收来自汉堡之外的其他食品（像薯条、雪糕），而真正利润丰厚的是饮料，甚至是房地产。另一个奥秘是，“战略定位”和真正的顾客群也是不同的。百事可乐定位为“年青人可乐”，但其顾客并不止是年青人，还有自认为年轻的人。企业经营的关键是，任何一个品牌都必须藉由战略来创建一个定位，之后，该定位将产生光环效应。如若汉堡王借由攻击麦当劳只是个“儿童汉堡店”，成功打造自己适合大人的“烤汉堡店”定位并建立声誉，那些向往别人把他当作大人的小孩（孩子们通常如此）也会去汉堡王。这样一来，汉堡王就像是个“成年仪式”的举行地一样，会受到很多孩子的欢迎。
找到战略相对容易，真正做起来则是另一回事。创建适合大人的“烤汉堡店”定位，要围绕这一定位进行环环相扣的配称，其中最难做出的取舍则是将遍及全国的店铺重新整改，去掉秋千与滑梯，整个格调由小孩转为成人风格。这么做有风险吗？当然有，汉堡王的母公司就这么认为。
现在十多年过去，麦当劳已是全球最大的快餐店，2005年营收高达204亿美元，净利26亿美元。汉堡王的营收才区区19亿美元，比麦当劳的净利润还不如。本来汉堡王是可以像百事可乐跟随可口可乐成长一样，伴随麦当劳发展而成为全球第二快餐店的，但它过于担心风险，错过了用十几年来发展极佳战略的好时光。风险是企业经营的根本特征，不存在无风险的企业经营，但从战略思维衡量，比较起现在做二流麦当劳和失去全球机会来说，“烤汉堡店”的风险就要小得多了。
案例回顾：ECO饮用水让领导者无力还击
ECO是阿根廷饮用水第二品牌，领导者是Villavicencio，它们的水源均取自安第斯山脉，但具体的地点有所区别。我们的任务是为几乎完全同质化的ECO寻找一个差异化战略定位，以有力地对抗领导者。
领导者的强势是什么呢？Villavicencio之所以成为饮用水领导品牌，源自其矿泉水的定位，来自安第斯山脉的矿泉水形象深入人心。这同时可能蕴含局限。我们从一个细微的地方，发现了机会： Villavicencio的包装标签上，矿物质含量有着很精细的标示，包括钙离子2320毫克，钾离子720毫克等等，而其中钠离子的含量是272毫克。对比ECO，由于所处瓶装地点的不同，它的水钠含量为毫克，远低于Villavicencio。我们认为，ECO可以借助这一细微区别，站在领导者的对立面，发展出有力的战略定位——低钠矿泉水，从而将领导者重新定位为高钠而不够健康。
我们提供的支持点是，美国心脏学会曾向全世界发布过结论，饮用水的钠含量不应超过20毫克，钠盐过多影响健康，特别是对血压与心脏影响更大。应该利用对手暨为矿泉水领导者却又钠含量过高这一弱点，来展开进攻战略，从而形成替代优势。在具体的传播策略上，ECO将这个战略演化成了一个品牌故事：在超过5000米高的地球最纯洁之处，ECO诞生了——它源自白雪渗透岩石的自然过滤，但是大自然有时可能添加过多的钠，对人体有害，这就是ECO选择在钠含量最低地点建厂装瓶的原因——美国心脏学会警告世人，饮用水的钠含量不应超过20毫克，ECO水钠含量仅为毫克。
这一战略的成功出击，把Villavicencio打得手忙脚乱，因为它无法回避自身的弱点。Villavicencio要更换当初令自己成功的厂房和罐装地点，不仅成本高昂，而且需要很长的时间，即使好不容易跟进之后，这段时间也足以让ECO成为领导品牌。
现在，ECO真的是阿根廷饮用水的领导品牌了。
第三条进攻战原则：尽可能地收缩战线
最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负得起，进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。
经营企业应该从军事战争中学习知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅仅是在一条公路上，只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力以达到局部优势。克劳塞维茨说，“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源，产业关系，分销渠道，还是顾客认知。
值得警惕的是，许多处于第二位或第三位的公司，总是跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩·汤森曾说，“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度，导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
案例回顾：如何与世界第一品牌可口可乐展开竞争
1968年，七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。这里的秘密在于，一个成功的定位往往借助了竞争对手的强大力量而起飞，“非可乐”借用了两乐在顾客心智中的强大力量，当顾客偶然间不想喝可乐时，七喜就成了首选。借力两乐将其他饮料的生意夺过来，七喜因此成就了第三饮料品牌。1978年，菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）以亿美元这一当时企业购并案上极高的价格收购了七喜公司。
其时，菲利普·莫里斯公司的万宝路香烟和美乐Lite啤酒刚刚在市场上大获全胜，公司决定把同样的策略应用于七喜汽水。他们把七喜汽水的广告预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场 “张扬雄心”的战役，立志摆脱“非可乐”的从属定位，要让“美国看好七喜汽水”。然而定位的搁置很快带来了后果，七喜汽水的实际销售情况与新“战略”唱了反调，成为名符其实的“美国看衰七喜汽水”。该年七喜汽水是软饮料业10强中惟一一家销售量下降的，它在软饮料市场中的份额下降了10％。
那时七喜汽水将重心放在了广告上，告诉人们美国正在“看好七喜汽水”，表现强调歌曲和舞蹈的感染作用。这和可乐类饮料撞个正着，没有饮料比可口可乐和百事可乐投入更多的广告，也没有谁唱得和跳得比两乐更强。
我们从战略角度解释了七喜汽水滞销的原因，以及为什么“看好七喜汽水”的策略会失效。七喜汽水最初的成功，缘于建立了可乐替代品的定位，因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁以及其他的可乐替代产品那里夺走。当“非可乐”定位到位之后，七喜已经是第三位的饮料公司了，战争的性质也发生了转变，应该是转向进攻战的时候。这时它没有利用好两乐的强势，没有从其中的弱势去打攻击战，反而一头撞向了领先者的强势。这也难怪，由一场战争转向另一场战争，需要重新定位的知识，要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品，就需要将非可乐重新定位，这是全新的课题。
领导者强势中的弱点是什么呢？看一下可口可乐罐上的说明，就会看到机会在哪里。可乐罐上列有如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸、香料、咖啡因。咖啡因？是的，所有可乐饮料都含有咖啡因，这是可乐果中固有的成分，遵照联邦政府法规，可乐中不含咖啡因的话就不属于可乐饮料。也就是说，可乐因为咖啡因而成为可乐，当对手放弃咖啡因时，法规就不允许它再叫可乐了，这就是七喜汽水重新定位自己的机会所在。
1980年，我们向七喜公司推荐了将“非可乐”重新定位为“不含咖啡因的汽水”这一战略。从顾客群方面看，谁喜欢喝软饮料呢？当然是那些孩子们，父母去超市将饮料买回堆在冰箱里，孩子们就去冰箱里拿饮料。但父母们并不想让孩子们兴奋起来，何况这还可能对儿童的大脑发育有害。七喜可以重新标榜自己的差异化价值：父母不能给孩子喝咖啡，那么也不应该给孩子喝同样含有咖啡因的可乐，而七喜是不含咖啡因的汽水。
这一建议上呈七喜公司后，一位副总裁认为这样不够绅士，说不愿意用这种方式推销产品。可是结论下得太早了，没有多长时间他们就开始丧失市场份额。1982年伊始，公司只好放下绅士架子，决定起用两年前的“不含咖啡因的汽水”战略。结果七喜汽水大放光彩，不仅牢牢占据了饮料业第三的地位，最终还真的逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐，并因此产生混乱和受到重创。
然而好景不长，七喜公司接下来连犯了三个战略配称错误。其一，他们也推出不含咖啡因的可乐“莱克（Like）”，分散了兵力还让消费者产生疑惑；其二，他们忘了“非可乐类饮料”这一重要基础，仅仅指出七喜不含咖啡因是不够的，还必须强调自己是“非可乐类饮料”，是可口可乐和百事可乐的替代品。本质而言，新战略是为“非可乐”重新定位，只有在“非可乐”这一品类上发动“不含咖啡因”战略，才是距离最近、火力最佳的出击点。舍此要害，无异于损耗了一半以上的火力。
再后来，七喜公司的精力愈加分散，它在“不含咖啡因”的价值中又加了一条“不含人工色素”。不含人工色素？这并非对手强势中的弱点。商战的目的是给敌人制造混乱，而不是给自己制造混乱。
二、侧翼战
在许多企业家看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，在商战中难有用武之地。我多年的实践经验认为，事实并非如此，侧翼包抄是商战中最具创新性的方法。许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找发动包抄行动的途径，美国最近一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。但包抄行动并不总能成功，1944年盟军在安奇奥的失败就是著名案例。不管对于商业还是军事来说，侧翼包抄都是一种大胆的行动。
比起其他战略形式来，侧翼包抄更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见，这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行
发动侧翼包抄需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼包抄中，新产品或新服务并没有现成的市场。这难为了那些商学院毕业的才俊，他们找不到什么资料可以往计算机里输，以计算出战略来。美乐啤酒公司（Miller）推出莱特淡啤（Lite）发动侧翼包抄时，淡啤酒的目标市场是什么呢？当然是没有市场。今天美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由美乐公司酿造的。
要让企业一头迈向不存在的市场是困难的，但是要想成功地发动侧翼包抄，就必须得这样做。那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。无论你打的是一场什么战争，战略的本质就是要视市场领导者为竞争对手，为自己的银行，而不是跟随其后的标杆和榜样。侧翼包抄成功的关键，就是避开竞争对手主力，创造出局部无争的局面，令其难以阻挡。
梅塞德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼包抄，使凯迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），它才在某种程度上恢复了元气。
案例回顾：为新西兰重新定位
1980年代中期，多亏了鳄鱼邓迪和一些非常棒的广告，越来越多的美国人开始对澳大利亚游产生浓厚兴趣。这对新西兰来说是个绝佳的机会，新西兰和澳大利亚同处大洋洲，而且相隔又是如此之近。
但新西兰在美国宣传的这几年中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会强调不同的内容，使人们头脑中对新西兰的印象，仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。新西兰的问题在于，它没有准确地判断自己打的是一场什么性质的仗，错判战争的性质使战略毫无基础可言，收效自然甚微。当新西兰向美国人直接宣传新西兰的好处时，那无异于和占居市场强大领导地位的澳大利亚展开了正面的进攻，而新西兰是不能和澳大利亚相提并论的。
正确的判断是改为侧翼战，新西兰要借助澳大利亚的热销，从旅客的澳大利亚行程中分走几天才是上策。毕竟，让美国游客分两次飞到那么远的地方，比让他们在一次大洋洲旅行中停留两站要困难得多。如果单飞新西兰的话，要先飞到夏威夷，再向西南方向飞行8个小时左右。
那么有什么理由可以让游客把澳大利亚的行程分几天给新西兰呢？新西兰基本上由两个岛屿组成，北岛很像加利弗尼亚的海湾，而且只强不差，高山绕绿，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，大雪覆盖了山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山。两者都是绝妙的未被破坏的天然胜地，如果你不把它看成是一个国家的话，那它的战略定位就是显而易见的——“世界上最美丽的两个岛屿。”新西兰可以向去澳大利亚的游客诉求，到了澳大利亚跟旅行社说一声顺道去新西兰就可以了，那里有世界上最美丽的两个岛屿。
“世界上最美丽的两个岛屿”这一战略定位令人吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成了两个岛？”新西兰人由于置身其中，国家的观念先入为主，加上对细节了解得太多了，以至从未以这样一种外部而整体的方式审视他们的国家。但任何人只要沉静思考，就又不得不同意这一定位是如此的意料之外而又情理之中。接下来的考虑是，这一竞争性定位澳大利亚会抗议吗？我们的回答是不会，实际上新西兰并没有正面攻击澳大利亚，它是在无争的新地带分走了来澳大利亚旅游者其中的一段时间，而且因为“世界上最美丽的两个岛屿”给澳大利亚之行扩充了一个强有力的新景点，还会增加人们对澳大利亚游的兴趣，因此总的市场也扩大了。
事后证明一切如愿。新西兰不仅成功地争取到了游客，而且提升了到澳大利亚旅游的人数。更棒的是，该定位后来不光在美国产生很好的结果，在欧洲、亚洲都得到了良好的回应。
第二条侧翼战原则：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环
就本质而言，侧翼战是一种奇袭，这是它跟进攻战完全不同的地方。进攻战的特性和指向都是可以预见的，如果福特想进攻通用，必定是攻击从低端的雪佛兰到高端的凯迪拉克之间的产品，而不是凯迪拉克的更高端。然而成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，领导者就需要花更长的时间做出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让它的人员一时瞠目结舌，在接到总部指示前茫然不知所措。
不幸的是，市场测试或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的战略暴露给了竞争对手。这种测试常会处于两难境地，如果测试失败就谈不上进攻，如果测试成功则会惊动领导者。一旦领导者采取必要措施，企业在把市场测试扩展到区域市场或全国市场时，就会遭遇失败。
如果领导者太愚蠢了而没有注意到包抄测试的成功呢？或许企业会很幸运。但是像这样的冒险，就违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。
第三条侧翼战原则：追击与攻击同等重要
克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了。
这是个严重错误。假定一家企业有5个产品，其中3个获得了成功，另2个失败了，试问哪个产品会占据高级管理层的时间和注意力呢？通常是失败的产品。正确做法应该相反，把打败仗的毙掉，并将他们的配给转输予正在取得最大胜利的坦克部队。这同股市中的赚钱法则一样：抛掉亏损股，保留盈利股。
由于某些情感上而不是经济上的原因，许多企业不会正确对待成功，他们总是无视未来，把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误。如果你侧翼包抄的产品开始成功，就应该乘胜追击，目标应该是获胜，并获得巨大胜利。大多数企业规划的重点都是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少考虑到要巩固成功。建立稳固地位的最佳时机是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或者对手被吓愣了，这种好事很难享用很久。
假如你没有足够资源在侧翼包抄成功后继续推进，那该怎么办？这种情况在许多领域都很有可能出现，也许你一开始就不应该发动侧翼包抄，而该打游击战（后面详述）。还记得Altair电脑吗？一家叫做MITS的公司在1975年推出了Altair——世界上第一台个人电脑，但是MITS没有资源做下去，因此在1977年将它出售了，之后不断萎缩，并于两年后消亡。不过在4年时间里，MITS公司创始人爱德·罗伯茨拿到了Altair的利润，在佐治亚州买了一块农场变成了农场主，但同时也丢失了像做IBM老板那样的机会。
特性侧翼战
任何行业都存在着顾客购买产品或服务的各种理由，如果只聚集于其中一个特性上，企业反而容易凸现出来，造就成功。
典型的例子发生在牙膏行业。自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证，并就此冲上第一位置后，牙膏市场并非一成不变。在其之后，有一些牙膏品牌依靠产品特性上的侧翼战获得了成长。第一家要数利华公司（Lever）的皓清（Close Up）牌牙膏，它突出“清新口气”特性，很快便占据了牙膏市场的第三位。随之利华公司又针对儿童，推出了Aim品牌，定位在“口味好”特性上，销量也直线上升。比彻公司（Beecham）则跟进推出了家护（Aqua Fresh）牙膏，它是白色膏体（防蛀）和蓝色膏体（清新口气）的混合物，定位于“双效”特性，最终超越皓清和Aim，登上了市场第三位置。
利用与众不同的产品特性进行侧翼战，几乎适用于任何产品，是最为广泛的战略应用形式。以香皂为例，这是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添加剂。多年来，香皂的品种变得多种多样，有“芳香”型的（如Camay）、“除味”型的（如Dial），还有“保湿”型的（如Dove），最新的特性品种是“软皂”（Softsoap），这就是原始的液体皂。
案例回顾：新特性让“今夜娱乐新闻”节目重回收视高峰
做电视这一行并不容易，有时候你刚刚想出一个好的点子，没过多久就发现其他台也播出类似的节目。正因如此，不少电视节目都需要重新定位。“今夜娱乐新闻”（Entertainment Tonight）这个众所周知的节目就是这样，1984年还是一支独秀的鼎盛期，接下来却连续四年收视率下降，最后一些地方电视台甚至拒绝在黄金时段播出这个节目。派拉蒙影视公司(Paramount Television)的女总裁Lucie Salhany找到了我们，希望我们为该节目重新定位。
从资料中发现，当观众被问到对这个节目的满意程度时，有85%定期收看的观众都表示他们“很少”或是“没有”在看完节目时感到失望。这表明，大多数观众对“今夜娱乐新闻”还是相当喜欢的。接下来的问题是，如果“今夜娱乐新闻”停播的话，大家是否会感到遗憾？谜底揭开了，71%的观众表示他们“不太会”或者只是“稍微会”感到遗憾。理由是同类节目太多了，就算“今夜娱乐新闻”停播的话也不会影响太大。在播出多年之后，“今夜娱乐新闻”已经不再特别了，大众对它也不像以往那般珍惜。看一下电视节目表，“今夜娱乐新闻”的竞争者太多，播报娱乐新闻类的节目多达十几、二十个，不仅影响了节目的收视率，同时也降低了观众的忠诚度。
既然竞争者都往娱乐新闻这里跑，“今夜娱乐新闻”就得从新闻的重心转移到其他地方，我们为它提供了一种新的思考方向。看看市面上一些杂志，也是以娱乐新闻为主题的，其中之一就是《People》，一项分析资料指出，它曾经改版多次，如今已和最初的形态大不相同（有点像便宜版的《Life》）。只要稍微瞄一下封面就不难看出，《People》杂志的内容已更偏向八卦性的内幕题材，藉着更多揭发丑闻、有趣或骇人听闻的报道，四年来《People》的读者已从270万名增加到330万名，这足以证明它的改变符合潮流喜好。
除了《People》杂志之外，其他杂志像《US》、《The Star》、《国家探索者》等等也同样刊载类似的幕后消息，深受读者喜爱。这四本杂志的总发行量显著地增加了，平均每周的读者人数高达5,600万人。潮流研究显示，那些喜欢探人隐私的读者，就是想要知道“谁对谁做了什么”，这昭示着一个新的定位方向。
做了更多研究之后，我们建议“今夜娱乐新闻”把重心转移到“内幕消息”的特性定位上，以制作出一个让人难以抗拒的节目。“内幕消息”跟“闲话”有别，从定义来说，“内幕消息”是只有内部人员才会知道的事情。为了建立这一新定位，“今夜娱乐新闻”还必须围绕新定位形成配称，把每个新闻栏目的名称赋予“内幕”色彩，类似叫“电影内幕”、“电视内幕”、“摇滚音乐内幕”等等。它的节目制作就此要完全改观，还应该在节目未开演之前多多进行“内容预告”式的宣传，让观众知道他们所做的改变，而且宣传得越刺激、越煽动人心就越好。
派拉蒙总裁Salhany认定了重新定位的方向是正确的，确实而彻底地实行了新战略。现在，“今夜娱乐新闻”收视率又回复到了从前的顶点，就连好莱坞编剧也写不出这么完美的剧本。
案例回顾：Plendil降压药从13种同类药物中脱颖而出
如今任何行业几乎都面临太多的选择，人们的心智会出现混乱，而定位可以击穿这种混乱使品牌跳脱出来。Plendil（波依定）就是这种成功的典范。
Plendil是一种治疗高血压与心脏病的药物，能够帮助人们降低血压，通常这类药物被叫做钙离子阻断剂。在Plendil进入市场之前，同类药已经有12个品牌了，也就是说市场本来就弄得人们很混乱，Plendil如何定位才能从13个品牌中脱颖而出呢？我们为它采用的策略，就是对混乱的充分利用。对于处方药而言，核心的顾客是医生，因为医生不断地对不同的患者开出不同的药物，所以我们充分利用医生心智中不同药物的混乱状况来为Plendil确立战略定位。
首先我们要确认，内科医生被钙离子阻断剂弄糊涂了吗？把13个品牌放在他们面前，我们知道答案是糊涂了，非常的糊涂。这个时候我们把事情简化了一下，指出这13种药可分为两类，新一代的药物是二氢吡啶类。这样立即为医生去掉了8个老一代的产品，只剩下了5种品牌。实际上这是为那8个品牌进行了重新定位，也就是说有一半以上的品牌是旧的，对于内科医生来说，他们当然喜欢用新一代的药物。
接下来的问题是还剩下5种。我们说，它们中只有两种是每天服用一次的。由于多次服用对病人和医生来说都觉得麻烦，所以医生喜欢简单服用的药物，这样又淘汰了3种。
在剩下的两个品牌中，我们告诉医生，只有一种药物能够保证“选择血管”，那就是Plendil。这时医生们一下子就记住了，Plendil有选择地舒张必要的血管而降压，而不会对周边血管造成影响。
就这样，我们为Plendil 找到了“血管选择性”的战略定位。接下来，Plendil所有的运营活动都围绕定位而展开，包括学术推广，向医生的推荐，还改进了包装，以强调它“血管选择性”特性。不久之后，Plendil成为了心血管药物的全球领导性品牌。
案例回顾：蓝精纤维解除价格压力实现全球领导地位
在任何高度竞争的行业，如果没有一个战略定位创造差异化价值，就只能靠一个极具竞争力的价格生存。奥地利蓝精（LenZing）公司是一家很大的纤维供应商，他们的多种纤维产品在国际上拥有重要地位。由于纤维行业不属于日常用品，而是原料供应商，产品在招标过程中降价压力很大，而奥地利成本很高，蓝精公司急迫想建立一个具有竞争力的战略定位。
从公司频频使用的口号，可以看出蓝精的渴望。他们最初说，自己是“一个具有国际地位的公司”。我们评估，这并不能标示企业独特的定位，因为有很多公司都具有这种地位。他们还说，自己是“奥地利工业的代表”。我们也否定了这个提法，人们不会关心谁是奥地利工业的代表，顶多知道华尔兹在奥地利，其他的浑不在意。
我们了解到，蓝精公司实际上也用过一个有意义口号——“世界粘胶纤维领导者”。我们对此口号进行了探询：蓝精在纤维行业真是世界的领导者吗？他们回复说，可能每年都会有些变化，但有时候，他们是老大。当时的市场份额是这样的，中国公司占％，Birla公司也占％，Countraulds公司有％，而蓝精公司是％。从数据上来看，蓝精公司并不是肯定的领先，虽说“市场领先”是非常有号召力的定位概念，但蓝精的市场份额支持不了这个定位。
通过细致的研究，我们发现，通过收缩焦点可以为蓝精公司找到属于它的特性定位。许多行业都是如此，你一定要通过收缩焦点，从而创建出一个使你处于领先地位的特性出来。我们发现蓝精公司在粘胶纤维技术方面获过很多奖项，他们有各种各样的技术奖状，有一些是关于新产品发明的，他们在市场上领先推出了许多高科技的粘胶纤维。据此，我们为蓝精公司找到了属于它的特性定位：技术领先。
我们建议它把焦点集中在技术方面的领先上，然后让这个概念体现在所有的运营活动当中，围绕“粘胶纤维技术全球领导者”进行整合。在随后的所有传播中，蓝精公司不断地强化了这一定位。他们会说，蓝精一直在不断地改善和进步，以确保技术领先的地位。他们最典型的一种沟通方式，是通过推广各种先进产品来体现自己的技术领先。比如，他们会介绍Modal纤维和Lyocell纤维的特点与应用，然后谈及蓝精公司是如何制造它们的；或者提及在高纯度的领域，蓝精公司创造了一种非常高纯度而适用于医药行业使用的粘胶纤维。传播过程中与企业的经营活动互相匹配，蓝精强化了自己是粘胶纤维技术全球领导者的地位。
现在，蓝精公司在市场份额上也是全球领导者了，它真正成为了“奥地利的骄傲”。
低价位侧翼战
侧翼包抄最明显的一种形式是低价。这种方法的好处在于市场现成，毕竟每个顾客都想省钱，但它的挑战也很明显，降价使赢利变得困难。推荐的诀窍是：在顾客不注意或无所谓的地方降低成本。
15年前，每日旅馆（Days Inns）在汽车旅馆市场的低端向假日旅馆（Holiday Inns）发动了侧翼包抄，如今每日旅馆是美国第八大连锁旅馆，也是最赢利的旅馆之一。巴杰特公司（Budget）在租车市场的低端向赫兹公司发动了侧翼包抄，现在它正在同国家租车公司（National）争夺市场第三的位置。巴杰特在追击上做得很好，率先行动并且快速扩张，如今它在世界上37个国家里有1200个租车点，正是快速追击使它遥遥领先于道勒（Dollar）、斯维弗蒂（Thrifty）和艾克诺（Econo-Car）那些跟风企业。
高价位侧翼战
对许多商品来说，高价就是顾客利益，其价格增加了商品的信誉。例如“愉悦Joy”香水，宣称自己是“世界上最昂贵的香水”，其价格就是顾客利益。另一个经典的侧翼包抄案例是“哈根达斯”（Häagen-Dazs），它是一种超高价的冰激凌品牌，今天它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。
很难找到一个品类，其中从没有人成功发动过高端侧翼战的。从汽车（奔驰）到银行业（摩根担保公司）再到啤酒业（米克劳），从协和式飞机到君皇表（Concord），几乎任何一种商品或服务项目都有绝佳的机会在高端发动进攻。高价侧翼战比低价侧翼战更有市场机会，这其中有两个原因：一个是顾客把价格等同于质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；另一个是高价能制造高利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上进行投入。
案例回顾：棒约翰包抄必胜客飞速成长
在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒约翰(Papa John’s)，《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”就是指他们在市场上以小击大包抄必胜客的故事。这个公司原来的确非常小，但现在已成长为美国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。他们是如何包抄大公司的呢？
我们接手棒约翰时，它不但规模小，还有更大的问题。这家比萨店就像小杂货店一样，既卖比萨也卖干酪牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。这是真正核心的问题，它没有任何经营重点。好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。“最高级的比萨”能使棒约翰的以上运营活动得到一个战略核心。
当然战略还不仅止于此，更重要的取舍在于，公司将其他的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为比照，强调“更好的原料，更好的比萨”。在棒约翰的广告上，同样整合了新的定位，它充分利用了约翰曾经是必胜客创始人的故事，让他在广告上说，自己发明了一种“更好的比萨”，所以就跳槽离开必胜客而创建了棒约翰。这让必胜客很恼火，但广告效果非常可观，引发了大量的传播。
约翰把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。《华尔街日报》有一篇文章谈论他们的数字，棒约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。
小型产品的侧翼战
以小体积发动侧翼包抄的一个典型例子是索尼公司（Sony），它使用集成电路，开创了一系列创新性的微型产品，包括电视机、随身听和便携式电视机。
然而最经典的侧翼包抄要数大众公司的甲壳虫汽车，大众汽车从侧翼成功地包抄了通用汽车，使汽车工业格局发生了巨大变化。通用汽车公司制造的是大型轿车，大众汽车公司制造的是小型轿车；通用的汽车发动机在车身前部，大众的发动机在后部；通用的汽车车型优美，大众甲壳虫车车身怪异。大众公司在进攻底特律堡垒时，在广告中说出了战略“想想还是小的好”，这是一个经典的侧翼包抄范例。
但是一有机会，大众公司就开始考虑大型车了，它连续快速地推出了可供8人乘坐的厢式车、四门411型和412型轿车、运动型达夏（Dasher）和大众称之为“这家伙”（the“Thing”）的吉普型汽车。大众公司在广告中说，“不同的大众汽车适合不同的人群”，试图满足所有人的需求。对这种战略克劳塞维茨会有何评价呢？他在书上说：“集中优势兵力，这是根本原则，必须作为首要目标，也必须尽可能坚持。”克劳塞维茨也是德国人，大众的管理层应该读过克劳塞维茨德文原版的智慧之言。由于大众汽车试图在同一个品牌名称下推出多种产品，它就把兵力分散了，这种薄弱的阵势非常危险。
以后的情形很容易就能见到了，丰田、尼桑和本田等日本车突破了大众汽车的薄弱防线。大众汽车曾一度占有美国进口车市场67％的份额，那一年大众汽车的销售量比处于第二位的进口车品牌高出19倍，可目前大众车在进口车市场的份额还不到7％。大众公司兜了一圈后回到了起点，小型车让大众公司变大，而大型车又让它变小了。
大型产品的侧翼战
另一个侧翼包抄的例子是霍华德•海德，他曾是海德滑雪器材公司的创始人，在卖掉了这家器材公司后，他把目光投向了网球器材产品。1976年，海德的普林斯制造公司（Prince Manufacturing）推出了特大号网球拍，尽管有人嘲笑这种球拍是“作弊”球拍，普林斯公司的这种新产品却在后来主导了优质球拍市场，到1984年，它已经以30％的市场份额领先。
然而对普林斯公司或者最近收购了它的齐兹布罗-庞德（Chesebrough-Pond’s）公司来说，这还不够好，于是它又推出了中号网球拍系列，尺寸比最初的特大号球拍小25％。于是历史重演，普林斯公司因为大型产品而变大，如今它又决定考虑小型产品，却由此变小了。
渠道侧翼战
另一种有效的战略是对竞争企业的渠道发动侧翼包抄，开辟一条新的销售渠道，侧翼包抄严防死守的对手。手表曾经几乎只在珠宝店和百货店销售，直到天美时（Timex）开始在杂货店销售，从侧翼包抄了知名品牌。雅芳（Avon）是第一家上门推销化妆品的公司，这就从侧翼包抄了既有的分销渠道。
最有趣的渠道侧翼战，恐怕当数恒适公司（Hanes）的行动了。在1970年代初，恒适公司推出了“拉格丝”（L’eggs，“腿蛋”），这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的自立架上进行销售，就像卖鸡蛋一样。拉格丝采用了创新包装，外观就像鸡蛋，还发动了强大的广告攻势，在5年内占据了整个连裤袜市场13％的市场份额。
细分品类的侧翼战
如果说有一种原理可以概括以上各种侧翼战形式的话，我们可以把所有的侧翼战归属为开创新品类。商业中，各种产品种类总在不断地细分，侧翼战就是界定好自己的细分品类，一马当先或者最为聚焦地去开创它，让品类带动自己成长。
在这里，不同特性产品可以看作为各种细分的品类，低价位或高价位产品可以看作是一种细分品类，小型或大型产品可以看作是一种细分品类，不同的分销渠道也可以看作是一种细分品类。电脑行业从大型计算机细分出小型计算机，再细分出个人电脑和工作站，还细分出软件和芯片。汽车领域原来是轿车，现在有豪华车、中价位车及低档车，有大型车、中型车和小型车，还有跑车、SUV、休闲车和皮卡。牙膏方面，无论你要防止蛀牙、口气清新、洁白牙齿，或是多种功效，现在任君选择。企业所有的侧翼战，就是把握细分趋势，瞄准一个细分品类，发动攻击和乘胜追击，直至取得令人瞩目的成功。
其关键之处，是作为新的细分品类，往往并不确定，甚至连品类名字也模糊不清，企业需要慎重界定自己的品类。大多的时候，一个明确的品类名称就会令你腾飞。
案例回顾：让发展中国家的科技产品走向全球
身处发展中国家，要在科技产品领域建立全球地位是很困难的，因为在人们心智中，科技产品更多地应该来自美国这样的国家。阿根廷电脑数据（Compudata）公司就面临这类难题，他们名叫Multiscan的“高速激光条形码读取器”产品一直不甚成功。
我们接手这个案例后，分析出该公司运营不佳有三大原因：作为发展中国家，阿根廷素来以牛肉和皮制品出名，在科技方面没有国家定位优势的支持；公司名Compudata 与产品名Multiscan产生了品牌混淆，消费者很难分辨与记忆；产品品类模糊，顾客不知道它该是“高速条形码读取”，还是“激光条形码读取”。
实际上，电脑数据公司在激光条形码读取技术方面，是全球的领导者，但以上三个原因阻碍了它创建这一定位。针对以上原因，我们为该公司进行了重新定位，并推荐了一套策略方案：首先，把Compudata与Multiscan整合为单一品牌，去掉Compudata，保留Multiscan 作为产品与公司合一的名称；其次，将Multiscan产品定义为“激光条形码文件读取器”，舍弃“高速”的概念，以鲜明地代表一个品类；第三，将公司在美国迈阿密的办事处改为总部，褪掉阿根廷的身份。
自此，Multiscan定位于“激光条形码文件读取行业的全球领导者”，并将这一强有力的讯息统合到公司所有的运营活动当中。结果非常完美，新品类日益被人们认识，Multiscan销量三年内增加了10倍，出口增加60%。他们不但打开了美国市场，还销往全球55个国家，高速地在全球持续扩张。
侧翼战的成功因素
侧翼战不适合那些胆小或谨慎的人，侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。发动侧翼包抄还需要有独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢？在普林斯公司采取行动之前，根本就没有这个市场。喜欢做市场调查的公司常常会发现，发动侧翼包抄非常困难，他们总是想用调查代替远见。他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗？”实际上这个问题根本就不该问。顾客不会知道，将来选择面有了巨大变化之后，他们可能会买什么商品，优秀的侧翼战就是要极力影响顾客的选择面。
发动侧翼包抄的一方常常需要行业领导者的“合作”才能成功。IBM公司低估了个人电脑的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞，是IBM公司给了苹果公司一份礼物，它等待了4年的时间。假如你想发动一次侧翼包抄，你需要多长时间呢？翻阅行业刊物可以对行业形势有所掌握，领导者对未来的想法都是很公开的，假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。因为在他们跟进封锁之前，他们得克服自己的傲慢，那可能需要一段时间。
另一个因素是投产准备的时间。通用汽车把小型车投入到市场需要多年准备，大众汽车就有了行动的时间。在汽车工业，即使是年度的车型更换，从设计到生产也需要3年，而一个像小型车这样的全新车型，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”（Corvair）。在那时，日本车加入了德国汽车的行列，小型车的进攻达到了高潮。
防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海岸边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。商业中也是如此。对通用汽车和其他美国汽车来说很不幸，当他们开始对抗小型车时，进口车早已经长驱直入，从海边打到了城镇中。
案例回顾：莲花软件公司如何与微软竞争并脱颖而出
随着市场的成熟以及科技的改变，一个公司通常需要重新寻找新的焦点以适应未来的变化，尤其是当你需要和微软、可口可乐、英特尔这种行业巨头相竞争，就更是如此。要说明这种现象最好的例子，莫过于将电子试算表带给全世界的莲花发展公司（Lotus Development）了。莲花1-2-3试算表给莲花公司带来巨大成功的同时，也带来了大麻烦，它吸引了重量级的微软公司推出视窗操作系统，并在其中应用精心设计的Excel试算表。
毫无悬念，微软公司的Excel赢得了这场战役，莲花公司则陷入了进退维谷的境地，不知该继续改进试算表反击微软，还是要考虑向新的方向迈进（换句话说是“转移战场”）。我们的建议是后者，莲花不可能与微软展开正面进攻，而应该展开侧翼包抄的战略。它要选择其他种类的软件，例如像文字处理或制图软件。
接下来的问题是，莲花公司拥有一大堆产品：Improv、 Ami Pro、 Freelance 、Notes以及Symphony等等，当然还有1-2-3。莲花公司该将新的定位焦点放在哪里呢？既然莲花公司要展开侧翼战，它应该把未来放在趋势上，当时网络时代开始显现，它可以作为莲花公司从电子试算表转型的新焦点。恰好，在莲花众多的产品中有一种可供网络同步运算所使用的软件Notes，我们认为企业将其定位为群组软件（Groupware），则可以绕开单台电脑上运算强大的微软。
重新定位时，如果能在新概念与旧形象之间找出关联性，将对新定位有莫大助益。对莲花公司来说，既然他们已经成了顾客心智中“电子试算表”的代名词，那么以此为起点就再适合不过了。为了简单、直接地进入人们心智，公司内外所要传达的讯息应该是类似这样的：莲花发展公司继电子试算表之后，全新推出电脑群组软件。没有什么花俏的词句，只是陈述事实。
在CEO曼兹（Jim Manzi）的带领下，Notes软件成了莲花公司的新焦点。为了加速Notes 软件的拓展，在战略配称上，莲花公司做了一个相当漂亮的设计——网罗了八千个合伙公司，共同为世界各地的企业装置这种软件。莲花公司开始从新起步，并实行了迅速的追击。《财富》（Fortune）杂志报道：“在电脑群组软件的市场中，莲花公司占居领导地位，他们的Notes产品正快速地成为电脑网络中的重要角色，就像过去莲花1-2-3在个人电脑上所扮演的角色一样。”
CEO曼兹为莲花公司的起死回生确实付出了艰巨的努力。当我们问及焦点转换过程中的付出时，曼兹用“残酷的搏斗”来形容。他说：长期以来，电子试算表一直是莲花公司的重心所在，但微软公司和视窗软件夺去了我们的未来，在重新定位之后，我认识到Notes是公司未来的希望所在，只可惜公司内部的同仁并非都有同感。在最艰难的时期，莲花公司甚至有十二位副总裁离职，他们无法和曼兹抱持相同的观点。除此之外，转移焦点所需要的不断投资也引起董事会的关切，为了赢得他们的支持，曼兹必须将同样的话一遍又一遍地重复，时刻保持乐观的远景，并在公司内外建立良好的关系。一旦董事会对未来失去了信心，问题就大了。所幸的是，财务状况渐入佳境，投资金额控制在五亿美元之内，这才逐渐稳定了人心。
曼兹所付出的努力没有白费，后来莲花公司因Notes受IBM公司青睐购并，价值35亿美元。IBM凭借Lotus Notes，最终实现了向IT服务的战略转型。
三、游击战
从中国到古巴，再到越南，历史事实证明了游击战的威力。在商业中，游击队也能拥有很多战术优势，使小公司在巨头林立的市场中生存发展。
当然，公司规模大小是相对而言的。美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多。然而美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采取防御战（后有详述），竞争对手的规模比你自己的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战术，而不要根据你自己的情况制定战术。
第一条游击战原则：找到一块小得足以守得住的阵地
这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他方面的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。游击队并没有改变战争中的兵力原则（大公司仍然打败小公司），但它尽量缩小战场以便赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。
地理范围是达成这一目的的传统做法。在每个城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的百货店，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店（Holiday Inn）还大的酒店。本地商家销售的是迎合本地需要的商品、食品或服务，这不是什么新鲜概念，本地商家几乎是自然而然地这样做的。
关键在于，游击队要想成功，就必须把上述同样的思维应用在那些市场细分并非如此明显的情况下。比如劳斯莱斯（Rolls-Royce），它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的汽车市场。事实上它已经完全占有了这个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，因为：第一，这块市场太小；第二，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。
有人听说过一个叫做电脑视景（Computervision）的公司吗？在CAD（电脑辅助设计）工作站市场，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战略，即把力量集中于你能抵御行业领导者的一个利基市场或细分市场。在CAD电脑市场，电脑视景在市场份额上以21∶19领先于IBM公司，这一优势成为电脑视景公司管理层的首要关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路，游击队最需要市场领导地位所传达出的信任状，这比什么都重要，即使这个市场非常小。
在某种程度上游击战看起来像侧翼战，比如，有人会认为劳斯莱斯就是以高价位发动侧翼战。但是侧翼战和游击战之间有一点关键差别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。奔驰就对凯迪拉克发动了高价侧翼战，并且成功地从凯迪拉克手中夺走了大笔生意，使得凯迪拉克不得不推出塞维尔（Seville）来保护自己的地盘。劳斯莱斯则是真正的游击队，尽管它也可能从别的汽车公司夺走了生意，但其战略并非是要切取竞争对手的位置，它的经销商更可能从债券销售处或珠宝店手中抢生意。换句话说，劳斯莱斯的竞争对手是出售豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品的公司。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这里需要判断力，设法找到一块细分市场，小到足以让你成为领导者。然而人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场上而破产，相反你常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体，它们在太大的地理范围上，在太多的市场中，推出了太多的产品。
打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过切取领导者的位置来提高自己的市场份额。比如，劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意？关键在于资源，游击队是否有足够的资源（资金和组织机构）承受不断升级的竞争呢？有时有，但通常是没有。游击公司有时候会忘记，为了支撑更大的组织机构，他们必须放弃游击据点而转入公开作战。
游击队想二者兼得，在保持游击队定位的同时发动侧翼包抄，就像有人建议劳斯莱斯继续销售15万美元汽车的同时推出5万美元的汽车。这种思维叫做“品牌延伸陷阱”，一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯以表虚荣。这仍然是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击公司起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚定抵制住分散兵力的诱惑，否则会自找失败。
案例回顾：Grenada岛屿从默默无闻到旅游宝地
格林纳达（Grenada）是加勒比海上一个拥有中央高山雨林的小火山岛，它的人口只有94000人，但失业率高达30%。由于传统经济主要是农业，旅游业就变得越来越重要。格林纳达曾经用“盛产香料的小岛”这个定位来推广自己，但收效甚微。原因很简单，没有旅行者会为了看看香料的生长和制作而长途跋涉。这就是问题所在，格林纳达定位不准，它需要一个新的定位以招揽游客。 事实上谈到旅游，同处加勒比海的很多更大的岛屿都是格林纳达的竞争对手，而且它们更受人们欢迎。我们对格林纳达的建议是打一场游击战，找一个小市场来建立定位，而它的优势就在它的弱势之中：正因为默默无闻，格林纳达还没有被发展商开发，它是一个未被破坏的自然公园。格林纳达没有旅游者，没有高层建筑，没有大饭店，这是岛屿现实的情况，也是它区别于加勒比海那些热门岛屿的战略定位——这是一个完全没有受到破坏的小岛，你可以领略到加勒比地区的原始风貌。
随后，我们围绕这个“加勒比海原貌”的战略定位为它展开了整合。格林纳达说，它没有一座建筑会比棕榈树更高，今后的政策也会如此；它的瀑布是天然而非人造；它的海滩没有受到开发商污染，保持着加勒比海的原貌……所有这一切，都用戏剧化的方式，把它的弱点转化成了强而有力的定位。
这个战略非常成功，格林纳达在旅游业方面大为改观，带来了充分的就业。现在所有介绍格林纳达的媒体上，都会诉说同一个令人心动的故事：像一颗饱满的水珠挂在加勒比海南端，格林纳达是一个无人触及、未被破坏的小岛，而它北面临近的岛屿已经永远地改变了……只有格林纳达才是五十年代的加勒比海，可能是最后一个原始风貌岛，它没有飞机和信用卡，远离城市喧嚣。
第二条游击战原则:无论多么成功，绝不能像领导者那样行动
游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也是公司开始衰败之时。在越南战争中，假如美国能说服越南把他们的军官派到西点军校学习一下美军作战方法，美国就能在越南战争中获胜。多数进行游击战的公司都很幸运，它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有办法搬用通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司所用的作战方法。
这并不是说全球商学院造就不出优秀的领导人物，它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的案例就是这些学院课程的核心部分。然而游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的正确做法恰恰相反，游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。美国去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而越南却没有这些人员，实际上每一个越南士兵都有一把对付美军的枪。美军一大部分士兵都在搞后勤，承担管理职责，为作战士兵提供给养和服务（一场恶战后会有人给他们做一顿热腾腾的饭）。1968年，美国在越南拥有万人的部队，其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。
看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有少部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。有些公司员工工作多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员，这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式，不只是一种把更多的兵力投入到前线的战术，还能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固的游击地位的公司必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，大公司快速做出一个决策也需要职员花费6周时间，而普通决策则需要6个月。
案例回顾：泽西联合银行在大品牌夹缝中焕发生机
在新泽西州，泽西联合银行（United Jersey）是排名第三的银行，第一、二名分别是首诚（First Fidelity）和中大西洋（Midlantic）。更重要的是，它在北端的地盘受到花旗、大通、华友、汉诺威和纽约市其他大银行的夹击，在南端则活在费城大银行--例如梅隆（Mellon）、第一宾州（First Pennsylania）的阴影之下。
如何为泽西联合银行定位，以求在区域地盘取得主动？我们针对它那些大竞争对手，替泽西联合银行发展出一个战略定位：“办事快速”。这个战略有两个重点：一、利用大银行们与生俱来的弱点——反应缓慢；二、鼓励泽西联合银行围绕“办事快速”定位展开运作，形成环环相扣的战略配称。
对于具体的运作，我们主要提出了七项重要的建议：
1、权力下移：银行将决定权一直交到当地层次，在整个州的十个商业银行中心，当地主管可以迅速地批准商业贷款。
2、交叉训练：训练银行人员，使之了解全部银行服务项目而不只是本位工作，遇到顾客询助，人人可即时给予答复。而银行的主管们，则得到一个印有“时间就是金钱”的铭牌，被要求放在桌上，提醒自己不要让顾客在他们桌旁苦等。
3、推广电子化：银行利用自己全州最大的民营自动取款机网络，号召顾客与该银行的电脑直接连线，咨询收支平衡与其他日常问题。
4、加速专用信箱服务：将银行的专用信箱填满顾客帐目，增加每天的支票收取频次。
5、增强终端机功能：客户可以通过装置就绪的终端机，快速得到不用现金的转帐批准。
6、提升反应性：不论是第一家处理新产品，或是在与竞争者的利率并驾齐驱，银行对顾客的融资需求都要尽心尽力，有所反应。
7、迁址：银行将公司总部迁设于普林斯顿，使自己位于该州的地理中心，让任何工商顾客不到一小时就能驾车抵达。
泽西联合银行还充分利用了电视广告来和顾客沟通，将那些大对手命名为“昏睡银行”，描述它们批准商业贷款总是慢吞吞地需要等待，其行动像是银幕上的慢镜头。印刷广告也突出“办事快速”的定位，“快速能赚钱”和“银行不应当让人久等”成为经典的广告标题。
新定位大获成功，在开始执行此计划一年之后，泽西联合银行宣布收入增加了26%。更重要的是，员工态度发生了转变。一位主管报告说：“太棒了，我们的人员都在全力以赴，我已看到巨大的改变，批准更快，没有一个人坐以待事。”新定位成了泽西联合银行的旗杆，指引着他们不断地成为赢家。
第三条游击战原则：随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗
这一原则直接从格瓦拉（1956～1959年古巴革命的领袖，善于游击战）书中引来。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统这时发挥出了优势，它去占据新的定位时，不会像大公司那样在内部产生痛苦和压力。头衔少、服务性员工少也是一大好处，假如某人是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而公司试图放弃拉美市场，他会竭尽全力捍卫地盘，大公司的任何变动都会产生众多内部纷争。在小公司里，某个人基于直觉的想法就足以推出一个新产品，而在大公司里，同样的创意会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
有时游击公司可以挺进市场，接手别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地，游击公司通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了自己的类似产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司（International Rubber）当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司（Michelin）放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。
地理游击战
游击公司可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种经典的游击战术。
《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全国知名的商业刊物，要想再推出另一种全国性商业刊物，就非常困难也非常昂贵，即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。然而各个城市的商业刊物在蓬勃发展，1979年地区商业刊物协会成立之时只拥有19家成员刊物，5年后达到了88家。
《克莱恩芝加哥商业报》（Crain’s Chicago Business）是个典型的成功游击战例子。这份周报于1978年由克莱恩通讯公司（Crain Communications）开始发行，花了3年的时间就打入了黑人阶层，目前它有4万名订户，有令人赞叹的75％的续订率，据说税前利润率高达25％～30％。比起《商业周刊》80万份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4万份的发行量听上去好像不算大，但是《商业周刊》在芝加哥市区只有万名订户，因此至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊》。游击队并没有改变商战中的兵力法则，而是尽量缩小战场以便赢得兵力优势。
几乎任何行业都有生动的游击战操作。比如说银行业，几乎每个州或每个城市都有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。在纽约市，一些像大通曼哈顿（Chase Manhattan）和花旗（Citibank）这样的大银行主导了金融领域，但一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战，它们获胜的关键在于强调本地化运作，并且从名字开始。比如，泽西联合银行（United Jersey）和长岛信托银行（Long Island Trust）。
空运行业中也出现了一些游击战，有些公司成功了，更多的公司因试图扩大运营版图而失败。佛罗里达空运公司（Air Florida）和米德威公司（Midway）就是两个例子。人民航空公司（PEOPLExpress）以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线，他们以牺牲最初赖以成功的灵活性为代价，从游击战转入了侧翼战。由于人民航空公司没有资源同美国航空公司、联合航空公司、达美航空公司抗衡，它走向了坠落。
案例回顾：长岛信托如何与花旗、大通展开竞争
银行销售的不是产品而是服务，而且是一种区域性的服务。为银行定位，就像为房地产、百货公司、电器商店或任何其他零售企业定位一样，你必须先知道它所处地盘的情况。多年来，长岛信托是当地首屈一指的银行，它曾经做到当地最大、拥有最多分行，而且最赚钱。不过在1970年代，长岛的银行业发生了大改变，一项新法律允许所有银行在整个纽约州可以无限制地成立分行，自此许多纽约市的大银行——诸如花旗、大通及华友（Chemical Bank），都在长岛地区扎下了稳固的地盘。而且有许多长岛的居民每天都会去纽约，他们就将部分的交易直接交给了那些大银行。
不过大银行插足伸入长岛信托的地盘只是问题的一部分，真正值得注意的是，顾客的心智正在发生改变。有市场调查显示，在营业点众多、服务项目齐全、服务品质、资本雄厚、帮助长岛居民和帮助长岛经济这些属性评价上，长岛信托的情况相当严峻，前四项属性都名列最后。要知道，正是这四项才是属于顾客与银行往来的基本理由，后两项则是针对长岛情况而特别设计的。当然，当属性涉及到长岛本身，评估就反过来了，后两项长岛信托高高在上，这是名字的威力。
在此基础上长岛信托应当采取什么战略定位呢？传统的智慧说保留自己的优点，改进自己的缺点，换句话说，长岛信托似乎要强调自己服务周到、形象高大，等等。但传统智慧并非定位思考，定位是顺着顾客的看法走下去。我们提出，长岛信托强有力的战略定位就在于：长岛人自己的银行。只有这样，才可以击退那些从大城市来的侵略者。
企业根据新定位作出了一系列的变革，很快形成了环环相扣的配称，并自豪地宣称：如果你住在长岛，为何将你的钱送往纽约市？我们在这儿很久了，超过半个世纪，在财政上与当地密切相关——我们95%的贷款都贷给长岛人及他们的家庭、学校和工商企业。
新定位执行15个月之后，又作了一次同样的调查。令人惊奇，长岛信托的地位在每项属性上都有改善。在“营业点众多”这一项，长岛信托由最后一名变成了第一名，尽管其他银行事实上营业点更多，像华友就比长岛信托多出一倍以上。在“服务项目齐全”这一项，长岛信托向上移了两位，由第六升至第四。在“服务品质”方面，长岛信托也由第六位升至第四位。最代表实力的认知，“资本雄厚”一项，长岛信托也由最后跃升到了第一！
这样的结果不但在调查中看得到，在营业点里也体现了出来。该银行的年度报告说，“由于引入社会广为接受的战略定位，我们这家得天独厚的银行——长岛信托，建立起了长岛人的银行的地位。”
人口游击战
另一种典型的游击战是吸引某特定人群，比如以年龄、收入、职业等划分的顾客群。
一份叫做《有限公司》（“Inc.”）的刊物代表了这种人口游击战。《有限公司》是第一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年开始发行后，获得了巨大成功。在发行的头一年里，杂志登载了648页的广告，广告收入将近600万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。《有限公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德•A•戈德赫什精明的眼光，他意识到，全国性的商业刊物并不像表面显现的那样，《商业周刊》其实应该叫做《大企业周刊》，其发行量不到100万份，只覆盖了美国500万企业中的一小部分。《有限公司》是头一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。
有些游击公司把地理和人口战术结合在一起，《林阴道》杂志（Avenue）就是一个获得重大胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。
行业游击战
另一个典型的游击战术是专注于某个特定行业。有些电脑公司选择了专门行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套电脑系统，解决只在那个行业出现的问题。有时这个系统不仅包括特制的硬件，也包括特制的软件。位于加州桑尼维尔市的特奥德系统公司（Triod Systems），设计了一种电脑系统，专为汽车零部件批发商解决复杂的库存问题（一个典型的批发商存有2万汽车零部件，依靠卖方信贷为存货提供资金）。特奥德公司如今已经上市，年收入超过1亿美元，这对游击公司来说是项大业务了。
行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司，倘若把它的系统调配到其他行业中，它必定会面临众多麻烦。
产品游击战
许多游击公司专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利。这样，它们的销售额不会大到吸引大公司加入同一市场。
在过去10年里，美国汽车公司每年销售10万多辆吉普车，而通用汽车公司每年销售了相当于吉普车数量18倍的雪佛兰汽车。这样一来，通用汽车就没有理由推出吉普车型的产品，因为这样每年也就只可能增加3万或4万辆的销量。当然，美国汽车公司的军事思想还不过硬，它把在吉普车上赚的钱，都浪费在了同雪佛兰相抗衡的联盟（Alliance）和重奏（Encore）等轿车上了。
用单一独特产品发动游击战的另一个例子是天腾电脑公司（Tandem Computers），它主要生产容错型电脑，用于联机交易处理。该电脑名为“不间断系统”（NonStop），配有两个处理器，如果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。
高端游击战
如今社会富足，高端市场上有很多游击公司。如史坦威钢琴（Steinway）、君皇手表（Concord）、小厨师食品加工器公司（Cuisinart），等等。
许多潜在的高端游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打入市场，他们担心新推出的品牌没有神奇性，不足以合理支撑其昂贵的价格。于是他们做出了妥协，以稍低的价格推出了产品，还为此降低了品质和特色。结果新产品更无法创造神奇性，也无法达到他们预想的销售额。
人们常混淆其中的因果关系。神奇性并不是创造高需求和高销售量的原因，高品质和高价位才会产生这种效果（神奇性），从而引发需求。高价位能在渠道中创造“关注度”，顾客会说，“看哪，他们的产品价位怎么那么高？”他们接着会问为什么。当然这就给商家创造了一个机会，告诉顾客，产品贵在哪些地方，它是多么神奇。
要想成为高端游击队，必须有信念和勇气，要对创新产品的未来有信心，要有勇气以不知名的品牌推出这个产品。高端市场机会无穷，然而真正的机会不是10万美元的跑车和1万美元的手表，而是高档日用品。谁能买得起一辆法拉利（Ferrari）呢？没多少人能买得起。但是谁买得起5美元一磅的盐呢（是平常价格的20倍）？几乎谁都买得起。其中的诀窍并非只把盐的价位定到5美元，而是要给产品加入某些特色，使其物有所值。
发展同盟
在许多行业，发展同盟是一个常见的战略，特别是在一些行业，主导性的竞争者是由许多地方性的游击公司组成的。特许经营就是一个典型模式，它以统一的品牌名建立起一个全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种战略可以有以下两种方式：自上而下和自下至上。
自上而下的方式是，先制定出整个方案，然后交给各地的商人进行经营。麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个构思，然后招募一个游击队来实现它。
自下至上的方式则更具创新性，这种方法能制造出一些巨大成功，而它起步所需的资源很少。21世纪不动产公司（Century 21）就是一个典型例子，该集团招纳既有的房地产中介公司加入它的全国性组织，以分享信息。21世纪不动产是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产中介公司的辖区跨入另一家公司的辖区。世界一流酒店组织（Leading Hotels of the World），由195家豪华酒店自愿组成，也是自下至上组织方式的一个成功例子。还有，由北美582家汽车旅馆组成的高质旅店（Quality Inns）集团，也是如此。
在发展同盟时，你要问自己一个关键性问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。隔街相望的两家汽车旅馆可能是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像高质旅店这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而真正的竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就应该联手推广自己所在岛屿相比竞争对手所在岛屿的价值，而不应该自相残杀。
在这方面，商业结盟规划越来越多了，说明公司在界定真正的竞争对手方面越来越老道。搞懂商战的原则并不一定导致公司之间日趋敌对，有时正好相反。我们希望见到的更多的合作模式是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费群体联盟等等。兵力原则将促使游击队们联合起来，进行自保。
无处不在的游击战
在任何行业中，大部分公司都应该采取游击战。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却主导着阵地。以食品业为例，大公司寥寥可数，有卡夫公司（Kraft）、H•J.亨氏公司（Heinz）和好时公司（Hershey）。然而卡夫公司只是660家生产奶酪的公司中的一家，亨氏公司是380家生产袋装泡菜的公司中的一家，而除了好时公司之外，还有864家糖果公司。
大多数公司都应该发动游击战。一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼包抄，剩下的94家都应打游击战。
案例回顾：Stop & Shop 超市将经营特色转化为战略优势
分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。Stop & Shop是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。他们处于一个两面夹击的尴尬状态，经营陷入艰难境地。
在探讨战略的过程中，我们发现Stop & Shop有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。那么如何让顾客感知到这一切呢？我们的答案是：“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。
有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。Stop & Shop开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop & Shop来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。
结果非常成功。Stop & Shop的CEO罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：“在我们亟需变革的非常时期，是您与我们共度——您的知识无价。我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。”实际上是“价格透明”定位挽救了这个备受夹迫的公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29亿美元。一个定位使得Stop & Shop加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格——非常透明的高价。
四、防御战
无论企业通过什么战略形式来定位，成功者最终都会成长。一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，以确保新的定位发展。防御战的3条基本原则学起来容易，做起来很难，如果企业要打一场漂亮的防御战，就得认真参悟。
第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战
这条原则看起来很显然，其实未必。很多公司都认为自己就是领导者，但是大多数公司把它们的领导地位建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上。一个公司也许是“星期一早晨密西西比河以东”的领导者，可是顾客对此毫无兴趣。自欺欺人在制定商业战略的过程中毫无立足之地，为了鼓舞人员士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误是另一回事。一位优秀的商业将领必须对真实形势了然于心，以便依据事实领导部下。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。
企业无法造就领导者，只有顾客能，顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。
第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己
由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。
IBM公司在这方面是专家，它每隔不久就推出新系列的大型计算机，其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。
吉列公司（Gillette）是一个典范，它最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，开始抢占市场。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。
吉列公司推出了“特拉克II”（Trac II）剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。6年之后，吉列又推出了“阿特华”（Atra）剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀，它说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News）剃须刀，这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列公司亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克公司在一次性刀片市场大获成功，并且让比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中亏损了2500万美元。
吉列公司继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品，是“锋速三”，这是第一个三刀片剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
第三条防御战原则：强大进攻必须加以封锁
大多数公司只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。
很多领导者不愿意阻击竞争对手，那是自负使然。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。阻击对领导者会很有效，这是由战场的性质决定的，战争其实在顾客的心智中展开。对进攻者来说，要在顾客心智留下印象就需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。
美国汽车生动说明了这一原则。约翰•德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术创新方面超过通用，这两家公司都没有对通用在汽车业的半壁江山产生实质性的威胁。”他还说：“通用公司自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车身以来，至今尚未做出任何重大的创新。而福特公司几乎开创了所有新的大市场，克莱斯勒公司则做出了重大的技术创新，比如助力转向、助力制动器、电控车窗和交流发电机。”然而，到底是哪家公司获得了工艺精湛的声誉呢？当然是通用汽车公司。
大家都相信“真相会大白于天下”，那对顾客来说，他们也会这样思考。于是顾客会推断，通用汽车公司的产品卖得更好，肯定是它的产品和技术更好，“真相”属于市场领导者。
那么领导者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，没有理由在那些明显愚蠢的概念上下注，但是谁又能判断呢？当第一辆大众甲壳虫车进入美国市场时，看上去怪模怪样，以致底特律有一个经典笑话：美国人对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。很多公司如今都后悔当初这么快就发出诸如此类的贬低之辞，因此今天改变了口号：“让我们监控局势看其进展。”然而对于领导者来说，这种口号很危险。太多情况下，某事一旦发生，事态进展就非常快，突然之间，领导者要加入新一轮的竞争就为时已晚了。到90年代初，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐等比克公司去主导这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
防御过头总比防御不足要安全得多，威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，但吉列公司还是阻击了它。付出一些成本是值得的，企业可以把它叫做保险费。
案例回顾： DEC缘何从世界第二大电脑公司陨落
肯·奥尔森是伟大的。当IBM的大型计算机成功后，众多大公司一窝蜂般地以IBM为标杆进行仿效，纷纷推出类似产品，即便像通用电气这样的企业也未能免俗。其结果，只是帮助IBM在更短时间内开发了大型计算机需求，并使IBM成为一个众星捧月中的公司。奥尔森却没有这么做，而是推出了完全相反的东西——小型计算机。奥尔森的DEC公司围绕“小型计算机”战略定位整合得相当漂亮：IBM以大企业和大机构为客户，DEC针对中、小企业与机构；IBM以出租为主，DEC只卖不租；IBM装有一体化的软件，DEC假装不知软件为何物。DEC战略定位的成功，使其在短短数年时间内，跃过所有紧紧追随IBM的大公司，并在1970年代里成为世界第二大电脑公司。
但鲜有战略家能及时识别战争性质在何时发生了改变，并能毫无阻碍地启动新的战略，肯·奥尔森也不例外。大凡一个企业或组织遭遇到意外失败，或者是取得巨大成功，随之而来的通常是战争性质发生改变。当DEC通过小型计算机侧翼包抄IBM取得辉煌成果之后，实际就是这样，它必须由侧翼战转为防御战了，因为它在小型计算机方面代表趋势并取得主导地位。防御战的首要原则就是自我攻击，DEC必须自己推出新一代的产品来淘汰自己的既有产品。但奥尔森判断错了形势，他还将目光瞄准IBM，期望根据IBM的行为做出反应。在1970年代末IBM研制更小型计算机的“蔚蓝计划”已接近尾声时，DEC仍按兵不动，错过了攻击自己的战略机会。
奥尔森的弟弟斯坦意识到战局微妙，但与兄长沟通未果，转而向我们求助。在马萨诸塞州奥尔森的会议室里，我们解释，当领导者错过一次攻击自己的机会之后，还有第二次机会，那就是及时封杀竞争者。当时DEC已经开发出了比IBM要更加“下一代”、更加微型的电脑，他们早就该用此发动自我攻击战略了，现在当然正好可以用于封杀IBM。认真听完我们的分析后，奥尔森站了起来，说了一番足以让所有的首脑引以为戒的话，他说，他不想当第一，他要等着看看IBM推出个人电脑后再后发制人。
1981年IBM推出个人电脑，江山从此变色，IBM开始主导个人电脑。任何领导者都不能坐视挑战兴起，特别是当你坐视像IBM这样的巨无霸抢得先机，无异自杀。1993年，DEC公司陷入困境，最后在董事会的强大压力下，奥尔森被迫洒泪辞别他亲手创建的公司。
如果历史能够修改，如果奥尔林抢先IBM推出个人电脑，结果会怎样呢？没有谁预测得了。但从战略角度来看，随着个人电脑的兴起，在“小型”方面更具优势的DEC很有可能做得比IBM更好。
案例回顾：从施乐麻烦看领导型企业发展战略的误区
1959年，施乐推出第一台自动复印机——施乐914。《财富》把这台重达650磅的复印机称作“美国有史以来最成功的产品”，它让施乐公司在1968年突破了10亿美元营收，这在当时是非常了不起的数字。
1970年，当时的CEO•彼得麦科洛采用了管理咨询公司新推崇的“多层级战略规划”，宣布公司将依次进入“电脑”以及“办公自动化”领域。为执行该战略，公司花了10亿美元收购了“科学数据系统”公司，又花了至今无法统计的巨额投入建造可与“贝尔实验室”比肩的科研中心——帕罗奥多研究中心。第一个五年规划到期，科学数据系统公司宣告失败，而帕罗奥多研究中心则取得了无比辉煌的科研成果。但问题是，研究中心虽然发明了诸如鼠标、图形界面、平板显示器、以太网、激光打印机等等突破性事物，并一度取代“贝尔实验室”成为科研人员新的圣地，但这些成果没有一样被施乐自身所享用，而是让其他公司大发其财，自己则白白赔上了几十亿美元。
1985年时，最初的“多层级战略规划”已全面开花结果，施乐陷入一团混乱。公司不但在电脑与办公自动化方面赔进的几十亿美元毫无起色，而且复印机主业的主导地位也开始松动。IBM等企业的高速复印与日本佳能、理光的小型复印都先后侧翼包抄成功，开始突入施乐的大本营。惠普则于1984年杀入了激光打印机这一新生市场，原本施乐早于1977年就推出了第一台施乐9700激光打印机，但向“办公自动化”远景挺进的大量投入使主业严重投入不足，让施乐公司陷入了大麻烦。
当时的管理层求教于我们，施乐应该怎么办？我们的解决之道是，施乐的发展战略必须从施乐的既有定位开始。答案是如此的简单。施乐的既有定位是复印机，公司不可能让顾客接受施乐同时还是电脑，更何况还希望顾客接受它也是一体化自动办公系统。这种形象的不一致是施乐在新领域受阻的原因，也是施乐主业受损的原因。回到既有定位，施乐应该在主业上打一场防御战，以封杀日本的小型复印机及IBM的高速复印机。
另一方面，施乐真正应该启动的第二事业单位，不是电脑，更不是自动化办公系统，而是封杀惠普侵入的激光打印机。施乐启动这一新事业单位可以借用复印在顾客心智中属于“信息输出”品类的认知，而IBM与惠普的电脑都是用于信息输入类别的。企业多元化无论如何都应以既有定位的相关认知优势为首要原则，才能产生相乘的协同效应。如，吉列利用既有的剃须刀声誉推出一系列剃须刀品牌，宝洁推出一系列的个人护理品牌，箭牌推出了一系列香口胶品牌，都是从既有定位声誉出发的多元事业单位经营。这些企业无不在各自领域中有着固若金汤的绝对优势，而且营利能力相当强劲。对施乐而言也应如此，何况激光打印机本就是施乐的发明，并有着比惠普提前了七年上市的优势。
可是要施乐CEO亲自承认这个努力多年而耗费数十亿美元的“多层级战略规划”是个错误，显然是个难题，于是我们以专家身份向那些复印机事业以外的负责人讲解施乐正确战略应该如何。接受这个任务可能是杰克（特劳特）一生战略咨询生涯中最大的错误。其实结果早已注定，当一个局外人突然告诉人们他干得正欢的事情实际上毫无意义，结局可以想象。现在看来，我们能从帕罗奥多中心毫发无损回来已属万幸。
施乐惧怕在新战略定位下作出取舍无法“摆平”内部，结果任由惠普一路高歌猛进，毫无阻挡地主导了激光打印机的市场。如今，惠普这个年营业额高达八百多亿美元的巨无霸，主要靠打印机及其相关打印设备赚取丰厚利润。施乐不但在电脑与办公自动化系统方面彻底失败，其复印机业务的主导地位也已不复存在，本来它是比今天的惠普更有机会的。
案例回顾：Repsol石油公司如何防御壳牌、美孚与BP的竞争
在国营时期，西班牙只有一家石油公司叫“国家石化机构”（ National Institute of Hydrocarbons）。1989年，一家叫做“瑞波索”（Repsol）的私人企业成立了，接手了该公司并且公开上市发行了股票。经过一段时间稳定之后 ，这家新公司拥有了全国大约二分之一的加油站，并且经营着三个汽油品牌：新推出的瑞波索，国营时代就一直存在的坎萨（Campsa），西班牙北部的地区性品牌波特诺（Petronor）。
新公司对三个牌子是一视同仁的，仿佛他们对外是有三种汽油，但对内没有什么区别。瑞波索公司董事长Oscar Fanjul，希望我们为其找出一个更好的方法来经营这三个品牌。他交给我们的问题是，要应对全球经济一体化背景下来自国际石油巨头的冲击。
的确有更好的方法。虽然一家公司只经营一种品牌可以省下许多运营费用，但是实践证明，同时经营多个品牌可以争取到更多的市场占有率。比方说，耐克（Nike）和李维都是单一品牌的大公司，他们在各自的市场上都占有30%的占有率，但吉列公司旗下有特拉克（Trac II）、阿特华(Atra)、感应(Sensor)和好消息（Good News）等多个品牌，一共占据了65%的市场。我们把这种战略方法称作是“互补法”，一家公司旗下的多种品牌不是相互竞争，而是相辅相成，这是Oscar Fanju所需要的。瑞波索公司现有的仅仅是不同的品牌名称而已，他们还需要一个重新定位的战略规划。
我们的研究发现，瑞波索品牌在大众心目中赢得了“创新与技术”领先的评价，而事实上瑞波索公司首先推出了辛烷值高达98号的汽油（这在当时连美国也做不到）。这些特点使我们最终决定，可以将瑞波索品牌的消费者锁定在爱车一族。汽车在西班牙相当昂贵，爱车族在有车阶层中占有相当大的比例。于是我们给出瑞波索品牌的战略定位——高级轿车用油。
要实行这个战略，该品牌的运营活动应该以这个中心来展开环环相扣：瑞波索汽油——给您的爱车用最好的油。比如，瑞波索应该把精力放在以轿车为焦点的产品、促销和广告上。我们建议瑞波索公司除了生产98号汽油之外，再发展一种叫做“多气门”（Multi-valve）的新合成机油，以供现在新的轿车引擎使用。另外，他们还应该考虑在各处加油站设立轿车用品商店，并继续他们对赛车运动的赞助计划。总之，瑞波索的各种运营都应该以“高级轿车呵护”为焦点，但它吸引的顾客可不仅仅是高级轿车用户。
另一项调查显示，老字号的坎萨汽油普遍受到好评，尤其在可靠性方面，比其他品牌高出许多（甚至比瑞波索汽油都高出50%）。无论何时，都应从既有的定位出发来规划发展战略，无论企业有没有意识到这个定位。我们建议坎萨汽油应该利用它潜藏的定位优势，强调“服务国民60年”的历史，定位在“服务”特性上。
为了实行这个战略，它应该将“服务”注入任一运营活动中，比如继续发行相当受欢迎的《坎萨驾驶指南》（Campsa Driving Guide，里面提供地图、餐馆和饭店资讯）。坎萨的部分加油站内已经设立了7-11便利商店，我们建议它将这个做法扩展到各地所有的加油站，并且增设其他服务项目，像美国加油站已经相当普遍的信用卡自助付费服务等。后来我们发现坎萨汽油也有赞助赛车的计划，我们要它舍弃了这个计划，因为这一运营活动不符合其服务的战略定位，这一活动应该转让瑞波索汽油去做才是很好的配称。至于他们的广告，自然可以大谈过去六十年来的服务，以提醒人们品牌的历史。
这个品牌当时正推出“三小时紧急送油服务”，这是一个相当优化的配称，还有什么比这个更能强调出他们对“服务”的承诺呢？
第三个品牌是地区性的波特诺，消费者对它没有什么特别的印象，因此它给了我们比较大的重新定位空间。我们建议，波特诺不妨定位为：自助加油站。要实现这个战略定位，它需要将加油站全部改为自助式、低价位、服务项目有限的经营，而且只能即时结帐。当然要作出这一系列的变革，绝非易事，但不这样做就不可能创造出这一极富价值的战略定位。虽然目前在西班牙，汽油的价格还不成问题，但是将来一旦爆发价格战，波特诺这个品牌自然会冒出头来。那时品牌已经战略配称经营多年，其他对手很难仿效跟上，只有波特诺能说“用同样的钱跑更远的路”,其吸引力将是巨大的。
现在，Repsol公司的三个汽油品牌便各有定位了：瑞波索——高级轿车用油，坎萨——服务，波特诺——自助加油站。公司战略于是随之而生，用来支持、协调这些品牌的发展。比方说，公司有关汽车科技的新产品应该优先由瑞波索品牌推出，新的服务性产品首先考虑打坎萨的牌子。从组织方面来说，这三个品牌都应该有自己的销售和营销部门，而且彼此相互竞争，至于辅助性功能，则无需各自为政。另外，公司应该有一个高层管理委员会，来负责监督每种品牌之间的差异性战略定位，并且管理资源的分配。这在整个企业的发展过程中是相当重要的一步，因为多品牌战略规划的公司，常常在发展中因追逐市场而失去各自品牌的焦点（通用汽车公司就曾面临此类问题，现在轮到了宝洁）。
领导者最佳的品牌防御，是通过不同品牌分别占据一个战略定位来主导该细分市场。瑞波索公司的重新定位工作，更好地应对了国际石油巨头们对西班牙的进入，在瑞波索公司包下了市场的三大部分之后，就没有多少空间让壳牌(Shell)、美孚或者ＢＰ等外国公司好发挥了。实际上，瑞波索借助多重定位战略一直保有着高达50%的市场份额。
留下储备金
对领导者来说，另一条有效的战略是给自己“留下储备金”。进攻者应倾力出击，然而领导者把尽可能多的钱都花在一次战役中并不值得，最好是只投入“压制竞争对手”所必需的费用，把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金捍卫你的地位。
安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）就曾在百威啤酒上有效运用过这一战略。在某些市场，安海斯公司一直“保持低调”，直到百威啤酒的销售量开始衰退，然后它推出庞大的广告运动，让百威啤酒的销售量回升。该战略被称为“脉冲”，不仅能节省资金，还为应付对手的全力出击提供了储备金。
克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”
战争的目的是消灭战争
当然，一切战争的最终目标是赢得和平，迫使竞争者接受我方的战略意图。只是，领导者要保持警惕性，战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者；英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。
假设实现了永久的市场和平，那么领导者就可以改变战略了，应该把重心转向品类的战略，而不是自己的品牌战略。正因如此，金宝汤公司推广的是汤，而不是金宝汤，它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”，这是指所有品牌的汤。柯达公司推广的是摄影胶片，而不是柯达的摄影胶片，柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”
第四部分：战略管理案例
案例-1：战略是为了创建一个价值独特的定位
——从“血尔”案例看战略的本质
“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。”迈克尔•波特强调将外部市场定位引入为企业战略的核心，并以建立这一定位为战略目的，其论点实效性在血尔实际案例中得以体现。
香港康富来国际企业有限公司，是中国保健品市场的领先企业，它曾于1996年、1998年在国内先后推出康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获较大成功。2000年，康富来看好国内的补血保健品市场，期望借助原有的营销网络，在此领域有所作为，使企业发展取得新的突破。
康富来选择了一个颇为不错的产品，不仅有着良好的补血效果，同时含有鸡精成分，具备补血与强身的双重功效，命名为“补血鸡精”。康富来期望，由于补血鸡精具有强身功能，比单纯补血的产品显然更胜一筹，应该能从庞大的市场当中，瓜分一定的份额。这很符合消费者的需求分析，因为补血的同时又能强身，显然是个不错的利益。在正式展开战略前，企业希望我们对此进行专业的评估。
从竞争角度看，“补血鸡精”并非是一个很好的定位概念。消费者确实有“补血”的需求，也有人需要“强身”，但在顾客选择上，补血自然是红桃K最好，鸡精也已有白兰氏等名牌，“补血鸡精”无论在哪一方面，都不是个好选择。进一步深入专业剖析，则“补血鸡精”的定位基点不确定。“补血鸡精”是个品类概念，若要成功，就意味着要在补血品中确立“鸡精”的新品类定位，或者在鸡精中确立“补血”的新特性定位（经营实践中定位的具体确立，有别于波特学术上定位基点的划分，详见杰克·特劳特《商战》一书）。但几乎所有行得通的新概念，都是从更大的品类概念中细分、深化而来，两种产品“杂交”出来的新品种，常常只是听起来美妙，而非真正实用有效。例如，汽车可以细分出轿车，轿车可以突出商务或私车功能，私车又可以强调“安全”或“驾驶”性能……但你不能够将汽车与快艇相结合，成为水陆两用的“可浮汽车”或“行陆快艇”。因为人们驾驶交通工具，还是觉得单纯的汽车在陆地上跑起来会更快捷，在水上，则自然是快艇要好得多。
换个角度从研究竞争对手出发，则了解到，补血保健品虽然多如牛毛，但就全国市场而言，强势品牌只有红桃K。红桃K凭籍“快效”的产品而崛起，享有“见效快”声誉，作为领导品牌，地位十分牢靠。显然，康富来要立竿见影地瓜分到市场，主要会从红桃K囊中获得，应该针对领导者创造差异化定位。有目的地探究红桃K的特点，我们发现，红桃K强调了见效的迅速，却回避了功效的维持。而与“快效”相对立的功效持久，恰恰是康富来产品的优点，因为它具有鸡精成分，产品富含“强身因子”，能有效地巩固与维持升血效果。于是，康富来有机会去创建“功效持久”的新特性定位，与红桃K的“快效”定位相对立，抢占补血保健品市场。
自此，康富来补血鸡精围绕创建“功效持久”定位展开战略，产品也被冠以了全新的名字——血尔补血口服液。由于其定位本身考虑到源自产品特点，血尔新品牌将新配称的重点放在了广告上，在所有的电视与平面媒体中，均宣传产品具备“生血因子”与“强身因子”双重成份，补血功效持久。就连促销活动，它也宣扬“功效持久情更久”，支持“持久”特点的定位建立。
一年时间，血尔在许多城市市场超越红桃K，销量领先；就全国而言，它也很快成长为第二品牌。康富来企业认为，血尔是公司多个项目中运作最为顺利、成功的一个。随后血尔始终在补血保健品中坚持“功效持久”的定位，两年后一举超越红桃K，成为新的领导品牌。
案例-2：既有定位决定战略发展
——从“芙蓉王”案例谈企业发展战略
“什么样的增长方式能维护并强化战略呢？”波特在《什么是战略》中倡导，“正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。”换言之，定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。
2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以129亿业绩，超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇”。此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过战略重整，只用三年时间就实现了反超。
在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原则。
芙蓉王品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端卷烟以中华、红塔山为主导，前者零售价超过30元/包，后者10元/包左右。芙蓉王以20～30元/包展开侧翼战，在中华与红塔山之间建立起了一个定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档入门位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。
但是芙蓉王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。主要原因，是烟草仍属计划经济所辖，市场上实行专卖制度，制造上则是生产指标配给。一方面，市场专卖制度导致许多地方的市场销售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能渗透到更广大的区域；一方面，生产指标配给促使企业须快速发展到一定规模，以期能分配到一个较大的“允许生产箱数”，使得企业将芙蓉王品牌延伸到10元/包产品线上，以求迅速扩大销量。计划经济制度导致芙蓉王的高端定位遭到破坏，虽然在短期快速达至了较大销量，但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，芙蓉王与该类产品中已占有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败；在高端，芙蓉王又会被低端产品伤害声誉。
这几乎是一种常态，企业每经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要战略定位体检甚至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业80%的绩效来源于20%的运营活动（与独特定位配称），其余80%运营活动对绩效影响不大（行业通用配称），甚至是反作用（偏离定位）。该现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律”，熵作为物质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会涣散，要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两年都根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展开。如彼得•德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出，企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特价值（差异化定位）来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。
问题是战略重建的方向在哪里。企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向。英特尔前董事长安德鲁•格鲁夫曾回忆说：“当我在决定公司生死存亡之路上挣扎相当一段时间而作下艰难决策时，原以为必定引来企业中下层的不理解，却不料，当我郑重其事宣布放弃存储芯片而改为生产处理芯片时，企业工厂人员都说：其实我们早就偷偷在这么做。”芙蓉王情形十分类似。2002年初，我们在常德卷烟厂的一次大人员会议上指出，10元/包的芙蓉王破坏了定位及其潜力，企业应果断舍弃低端芙蓉王而在高端上持续创新，否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对手。当时全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对芙蓉王该重回何种定位最为清楚。
当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归芙蓉王高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品──蓝盖芙蓉王。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端芙蓉王剥离出去，创建一个新的独立品牌——“东方红”，这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，确保其定位潜力得到释放。
企业的战略重整得到了竞争对手的“配合”。白沙反其道而行，将品牌从中档延伸至高档芙蓉王领域，耗资数亿推出白沙金世纪。白沙金世纪不但本身因为进入芙蓉王的决战地点而落败，企业须为此付出较大直接经济损失，这一战略错误还造成了另外三重竞争劣势：一是白沙金世纪推出大大刺激了顾客对高档香烟的需求，做大了高档香烟的定位价值，而芙蓉王作为领导者自然收获最大；其次因为白沙金世纪的追随，芙蓉王的领袖地位得以凸现和巩固；第三，白沙金世纪的大力推广，伤害了白沙的中档定位，使原有顾客得不到重视。特别是最后一点，侵蚀了白沙定位的根基——中档烟忠诚顾客。
耗资数亿的白沙金世纪，其战略危害性质正如10元/包的低档芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未对这一错误战略发力，而白沙却对此投入巨大资源努力推动。此消彼长，芙蓉王迅速抓住机会，顺势而上成功反超了白沙。
案例-3：围绕差异化定位建立战略配称
——从“江中健胃消食片”案例谈战略原理
企业应该如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善？依波特所言，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。”
2003年，在强大的广告推动下，盖中盖高钙片销售了亿元，新康泰克销售不到4亿元，脑白金销售额达到亿元。然而另有一种不那么知名的小药片，销售额却达到了将近7亿元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗丁啉，成为OTC肠胃用药新的领导者——那就是江中健胃消食片。要知道，就在两年前的2001年，江中健胃消食片的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。
发展停滞往往意味着战略定位不当或过时。2002年，我们对江中健胃消食片进行了战略定位体检，并为它重新制定出竞争导向的市场定位，然后围绕它展开新的战略配称，打造强势品牌。
江中健胃消食片市场长期停滞的关键原因，在于企业的经营思想是需求导向，而非竞争导向，这是中国企业相当普遍的意识形态。其原因有两个，表层原因是中国的市场经济历史太短，现存的企业几乎都是通过1980、90年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的洗礼。所谓的竞争也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视台，谁就成了名牌就能胜出，或谁铺设了渠道谁就领先等等。实际上，在经历过二十多年的高速发展，中国市场在相当多的领域，已需要从需求导向转向竞争导向了，企业须由单环节的竞争转向以竞争战略为核心的系统竞争。另一个不能采用竞争导向的深层次原因，在于中国几千年的农业文明，带来温情脉脉和君子反求诸已的田园牧歌式处世方式、思维方式，对于打击竞争对手等行为，在内心深处有一种道德上的不耻感，企业越是成功就越是谦谦君子状。殊不知，工业文明与信息文明的游戏规则，已不是低层次的天人合一，而是在激烈对抗的过程中讲求对立统一。
要转变江中健胃消食片的长期停滞，须由需求导向的经营观念转向竞争导向。江中接下来作出了新的经营调整，其战略规划分四个步骤进行。首先是最关键的一步，准确界定竞争对手；第二步分析对手的强势；第三步重新定位对手强势，并由此确立自己定位；第四步，才是围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。
其时，消化不良药物市场的领导品牌是吗丁啉，销售额一直稳定在5至6亿元规模。其他品牌则远远落后，还有大量无品牌的酵母片、乳酶生等产品，可以说市场上只有第一没有第二。这一方面显示出领先品牌非常强大，不易攻取，另一方面也提供了一种极佳的战略机会，以吗丁啉为竞争对手有望建立鼎立品牌。这是个令企业从来不曾想过的战略方向，以往想到吗丁啉时，总是以之为学习、仿效的对象，即更多地是榜样而非对手。
企业相当多的问题正是源自于此——错把对手当榜样。企业尤其是市场后来者，往往认为，市场领导者既然获得了成功，那么它做的一切自然就是对的，后进者要想获得成功自然就要按照成功者的方式来做。就是这种做法，不知不觉之中导致企业和领导者的战略趋同，从而永远成为一个二流甚至三流的跟随企业。另一方面，后进品牌的模仿学习，客观上造成了追随效应，从而使得领导者建立的标准得到强化和巩固。
从定位角度看，一家独大的品牌愈在顾客心智中地位牢靠，后进品牌愈可以将之视为对手，通过反向出击，借力打力而迅速崛起。这是因为，领导品牌太过强大，在顾客心智是一座高大的地标，后进品牌可以通过以它为参照从而顺利进入心智，使顾客在产生需求首先想到领导品牌同时，立刻联想到相对立的品牌也可以作为选择甚至是替代性选择；另一方面来说，品牌越是一家独大，无论是消费者、经销商还是社会大众都会强烈希望有替代者出现，这样一来又构成一股让第二品牌成长的力量。所以，将榜样重新界定为对手，将有三股力量促使后来者成长，是江中健胃消食片的关键一步。
竞争性战略定位的另一关键之处，在于确保领先者不能复制与反击，否则吗丁啉以5亿多元对1亿多元的实力反扑，江中无异于自取其祸。恰当的战略之道，是从竞争者强势中的弱点出击，对立性定位。也就是说，江中健胃消食片可以去研究吗丁啉的强势所在，同时分析出它强势中所必然相伴产生的弱点，从中出击去建立自己的定位。如此一来，吗丁啉想回避弱点就必须放弃强势，想维持住强势就不能反击。
那么吗丁啉强势在何处？这是竞争战略第二步的工作。研究显示，吗丁啉自1989年面市以来，作为西药一直在医院渠道占有优势，顾客第一次接触到吗丁啉通常也是在医生的处方之中，而且吗丁啉在广告上也有专业性很强的诉求：“针对胃动力，帮助胃健康”。吗丁啉有强效胃药的声誉，是治疗消化不良的首选品牌。从这些关键环节我们可以界定，吗丁啉的核心强势，是它建立了“强效胃药”的定位，使其成为了人们治疗消化不良病症时的一个代表性用药。
随之而来，这种强势之中蕴含有可以利用的弱点。我们建议，可以将吗丁啉重新定位为是一种“重度用药”，而中药成份的健胃消食片恰恰相反，是一种帮助消化的“轻度用药”。这就是战略规划的第三步。鉴于吗丁啉在医院及胃病患者群中的既有优势，它不可能放弃“针对胃动力”的专业及强效诉求，因而也就不可能集力在轻度的“助消化”上与健胃消食片展开决战。不但如此，因为重新定位，顺势将吗丁啉药效好的强势力量引向了为我所用的方向——重度用药，从而借力打力，顺势带出健胃消食片的“轻度用药”的替代性价值。针对吗丁啉的“重度”而从“轻度”出击，选择“助消化”胃药定位为决战地点，正是江中健胃消食片战略的核心所在。孙子说“越人之兵虽多，亦奚益于胜哉？敌虽众，可使无斗”，就是这个意思。
如前所述，这种定位的另一好处，是使消费者在消化不良首选吗丁啉的同时，会想到日常另有一个轻度一些的用药，可以帮助消化，而没有必要总是用“猛药”。期望最终达成的效果，是医院渠道和重度患者也许会继续选择吗丁啉西药，但OTC市场上更多的普遍人群，要更倾向于选择保健性的中药健胃消食片。当实力足够之后，健胃消食片就可以与吗丁啉展开大决战，而再次根据其“重度胃药”的弱点重新定位：副作用大的西药。以此可以引导消费者，胃部不适不是大毛病，不要轻易用重药，而应代之以健胃养胃的中药，从而造成和吗丁啉两强相争的局面。在遏制竞争对手的同时，江中还可以借两强相争实现行业集中，大规模侵食众多不知名品牌以及酵母片等助消化产品，从而与吗丁啉实现双赢。
明确了针对吗丁啉建立“助消化”定位，江中企业围绕新定位得以思路清晰地重整经营，这才是战略规划的最后一步，也是将定位成果得以实现的一步。其中关乎到企业围绕新定位，做出一系列的取舍与组合。对于江中而言，一个至关重要的决策，是将一个没有定位机会的品牌“芮洁”果断叫停，并将原本用于芮洁的超亿元投入集中在新的定位战略上，这样企业将主要资源（特别是人力资源方面）部署在了战略明确的健胃消食片上，为实现品牌突破提供了保证。在此基础上，企业根据吗丁啉占有很大量成年消费群的情况，将成年群体也纳入为健胃消食片的目标群，不再局限于老年、儿童人群，展开广普人群营销。
企业不是仿效哪个标杆来运营的，而是在独具定位的战略执行上做得非常完善。江中健胃消食片在当年即实现了销售翻番，迅速建立起行业第二地位，远远将其他跟进者抛于身后。接下来，又因为江中健胃消食片“助消化”定位的逐步建立和光环效应，更使得很多以前轻度消化不良又认为吗丁啉用药太重而不服药的消费者，现在也开始服用药物，极大地做大了品类市场。2003年，江中健胃消食片成功反超吗丁啉，奠定了“消化不良”市场的领导品牌地位。
第五部分：关于品牌经营的两点分析
关于品牌的确切定义
所谓品牌，是在顾客心智中占据某个定位的商标名，大多数情况下，它是某个商品或服务品类的领导者，因而成为了该类产品与服务的代名词。也就是说，一个商标能否构成品牌，必须满足两个条件：一是它建立在可能购买它产品和服务的顾客心智中，二是成为某个产品或服务品类的代名词。
2、公司品牌和产品品牌的差异
现实中普遍存有公司品牌和产品品牌的说法，导致错把公司当成品牌的主要原因。公司和品牌是两回事，两者有很大差异。
首先，公司和品牌面对的主要人群不同。品牌面对顾客，其目的是为了争得顾客；公司则不一样，公司是拥有和运营这个品牌的组织。只有当公司本身也成为一个“产品”需要面对其主要顾客——员工、股东、政府、投资人时，才可以当作品牌来看待。但公司品牌永远是次要的层次，并寄生在产品品牌的基础之上，没有强势产品品牌的公司品牌只是空中楼阁。因为竞争不发生在公司的层面上，而是发生在产品或服务所代表的产业之中。这正是其中关键的差别。
其次，公司和品牌对产品的关联度不同。品牌是和某种特定产品或服务紧密联系在一起的，是顾客用来记忆、储存与识别该类产品或服务的符号，而公司则不必局限在某种特定产品上。所以从严格专业界定而言，并不存在所谓的公司品牌，只是当一个公司为了吸引投资或人才时，我们通常要将公司当作产品或服务来出售时，这时我们可以效仿产品品牌经营的方式来经营公司。但即使是这样，也仍是以该公司旗下的产品品牌为支撑的。
联想、青岛和海尔的情况比较特殊，他们产品名与企业名是合一的，准确地说，它们既是公司名也是品牌。它们之所以是品牌，是因为它们在顾客心智中，代表了PC、高档家电和啤酒这三种品类，是其中的领导者。如果公司名没有应用在特定产品上，并且没有成为特定产品品类的领导者，那么公司名就不能称为品牌。中粮、一汽、上汽，它们都只能叫公司，不构成品牌。中粮是公司，不是品牌，它拥有福临门（食用油）、长城（葡萄酒）品牌；一汽是公司，不是品牌，它拥有解放、红旗品牌，而奥迪、捷达、宝来这些品牌并不是它的；上汽是公司，不是品牌，它甚至没有品牌，桑塔纳、帕萨特、别克、凯越、赛欧等品牌都是别人的。
战略误区：中国企业近年竞争力大面积下滑，核心原因之一正是没有区别开公司与品牌的差别。联想作为公司可以制造电脑，自然就可以制造手机，从公司的角度来看待联想手机推出很合乎逻辑。然而从顾客的心智角度来看，联想之所以成为一个品牌是因为它是电脑的代名词，联想手机的推出与大力推广只会破坏联想作为一个品牌的价值。随着联想手机的不断做大，联想作为一个品牌的竞争力反而会随之下滑，最后将导致联想失去作为品牌的价值，即失去电脑代名词的作用。反映在经营上，则是联想在两个领域中赢利能力的降低。这种现象不单单只出现在联想身上，麦肯锡在为TCL、康佳等企业提供服务时，都是以此观念为指导原则的、致使这些企业的品牌遭到伤害。反映在症状上，就是创造顾客的能力降低，因而市场份额或利润率下滑。中国已为此付出了巨大代价，并且还将为此付出代价，其原因就在于这种错误的品牌观。公司是否值得信赖、是否具有创新力，公司产品/服务是否品质优良，是否运营良好，这些都是关乎企业内部运营管理的指标，对于真正的外部顾客而言，他们没有能力也缺乏足够的知识去做出理性评估。对顾客而言，他们的标准只有一个，只要你是品类领导者，就能进入心智，获得优先选择。事实上，商业上的常态是，只有顾客认知而没有客观事实。顾客通常认为，品类领导者的创新力、品质、运营都是好的，也最值得信赖。 一旦把公司视为品牌，极易走向产品多样化道路，战略骑墙就会破坏品牌和某种特定产品紧密联系的特性，混淆品牌在顾客心智中的定位，很可能失去顾客对自己的优先选择。海尔以经营公司的方法去经营品牌，所以它的手机和笔记本至今毫无起色，而低端家电产品正在侵食品牌作为“高档家电”的定位价值。对于没有上榜的中国企业而言，这样的榜单很可能会造成错误的示范效用。如果中国企业都学海尔，把公司当品牌经营，将在日趋激烈的市场竞争中失去竞争力。
第六部分：战略思考
海王的哪些产品或服务种类最具独特性？
海王的哪些产品或服务种类利润最丰厚？
海王的哪些顾客最感到满意？
哪些顾客、经销渠道所提供的利润最丰厚？
在海王的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？
你认为海王的竞争对手是谁？
顾客通常认为，品类领导者的创新力、品质、运营都是好的，也最值得信赖，海王的哪类产品（品牌）可能成为国内市场的领导者？
海王应如何进行战略定位？围绕战略定位是否也会面临需做取舍的问题？
海王的竞争优势对资源配称的依赖程度有多大？困惑是什么？有何对策？有何机遇 ？
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