S-Safety：安全
P-Purpose：目的
A-Agenda：议程
C-Code of conduct：行为守则
E-Expectation：期望
R-Role：角色
SPACER
杜邦公司安全管理介绍
一流的工厂
一流的安全管理
回应标竿超越管理
杜邦
杜邦公司创始人
Q1:杜邦是做什么生意起家的？
杜邦: 安全管理里程碑时刻表
Building a safer world
1802年开始生产黑火药
1811年第一个安全制度诞生
员工不可以进入一个新设立或修缮后的工厂，除非工厂高层管理人员亲自操作后。
- E. I. duPont
1912年开始统计安全数据
20世纪四十年代诞生所有的安全事故都可以防止思想
20世纪50年代诞生员工非工作时间安全管理流程
杜邦通往安全之路
事故率
(每 200,000 工时)
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
杜邦
工作时间
杜邦
非工作时间
Year 1916 1926 1936 1946 1956 1966 1976 1986 1996 2006
Q2:现行工业中哪种行业每百万工时损失工时事故最高？
航空运输（地勤）
钢铁
交通运输
建筑
化工
航空
矿业
0
5
10
15
25
30
35
40
45
杜邦
化学.
航空
矿业
建筑.
运输
钢铁
航空运输.
每百万工时损失工时事故
工业平均 ()
20
杜邦 – 与 – 其它工业 安全比较(全球)
杜邦台湾 TiO2 工厂1990年投产， 从未发生过一起损失工时事故 – 甚至在四年建设时期
事故的成本
间接成本:
工人置换
加班费
管理和监督费用
生产损失、生产率降低、质量下降
设备损坏、物品损坏
直接成本:
补偿金、医疗费用等等.
直接成本 -你立即能看到的 -
是相当可观的，但是…...
医疗成本
补偿受伤员工家庭的费用
设备损坏费用
冰山露出水面部分
间接成本更多
临时工人/加班
培训/重新培训成本
航班延误/取消
客户不满意
收入损失
股东不满
声望降低
减少了工人生产力
“据估计灾祸的间接成本是直接成本的2-200倍不等. 一个保守的估计是间接成本平均是直接成本的3倍.”
Modern Accident Investigation and Analysis,
Ted S. Ferry, 1988
冰山水面下部分
医疗成本
补偿受伤员工家庭的费用
设备损坏费用
卓越安全的战略
领导层连续不间断的参与
依靠管理系统
通过组织逐级的执行
员工广泛的参与
Q3:导致事故的原因中，不安全行为占多大的比率？
事故的原因
按照杜邦的经验，绝大多数的事故是由 不安全行为产生的 (包括管理行为), 而不是环境和设备.
4% 不安全状态
96% 不安全行为
PPE12%
人员反应14%
程序11%
人员位置30%
工具20%
设备8%
生产秩序1%
事故金字塔
安全0目标
我们相信所有的事故以及安全和环境的事件都是可以预防的— 我们的安全目标是0
非工作时间的安全与工作时间的安全是一样同等重要的
杜邦卓越安全的十大理念（一）
所有的事故都是可以防止的
员工的直接参与是关键
各级管理层对各自的安全直接负责
安全是被雇佣的条件
所有的安全操作隐患是可以控制的
杜邦卓越安全的十大理念（二）
各级主管必须进行安全检查
员工必须接受严格的安全培训
良好的安全就是一门好的生意
工作外的安全和工作内的安全同样重要
发现安全隐患必须立即消除
杜邦：安全管理人员的责任
Advisors to management
Consultants to the line organization
Coordinators of the overall effort
Interpreters of legislation
补充：姜锡肇总经理在QHSE部门会议上的讲话
所有的安全管理人员是代表公司行使职责
安全管理没有越级概念，可以报告给周凌经理，可以报告给张松甫经理，可以直接报告给总经理，我的手机是24小时开机的
安全问题处理会非常严重
每个人要严格要求自己
杜邦：其他管理人员的责任
安全是各级管理者的责任
安全需要各级人员广泛参与
直线经理对员工安全负责
直线经理对雇主安全负责
STOP
…for Safety
Building a safer world
STOP介绍
S-Safety：安全
T-Training：培训
O-Observation：观察
P-Program：流程
STOP要点
1. 以高层管理人员的安全承诺为基础
2. 根据制定的行动计划进行
3. 是不是一个没有惩罚的程序
4. 可以跨越直接指挥的界面
5. 对事不对人
6. 连续一致的观察
7. 真诚、深刻、值得探究的面谈沟通
8. 管理反馈：通过
日常的检查表分析
检查表审核
STOP循环
Building a safer world
STOP 培训要点
PPE
人员站位
人员反应
工具
设备
程序和现场生产秩序
STOP 执行:
瀑布式培训方法
安全管理的成熟路径
自然本能阶段——反应的
严格监督阶段——胡萝卜+大棒、依赖的
自主管理阶段——独立的
团队管理阶段——互助的
供应商安全管理
供应商安全管理（一）
“供应商安全 = 好生意”
对杜邦而言:
较低的项目成本
较低的合同成本
改良的周期时间
竞争优势提升
供应商安全管理（二）
(6 步骤)
供应商选择
供应商准备
供应商评估
供应商确定和供应商培训
监控不安全行为
合作结束后供应商再评估
供应商安全管理（三）
分析对供应商的安全管理控制
通过有效的供应商安全管理提高其对安全理念和安全程序的理解
人道的、经济上的、可操作的激励手段实施
供应商选择
法律符合性考虑
杜邦管理方法运用到供应商安全管理中
提高供应商安全管理的方案
谢谢！
Speaker 1
Slide 1:
Safety. Today, perhaps more than ever before, it is a primary concern for most companies in North America. The reasons for this are many.
Slide 24
Speaker 2: Before our break, we spoke a bit about the fact that DuPont has consistently been rated as one of the safest companies in the world. How have we achieved this distinction in the global marketplace?
Slide 21:
Our corporate safety philosophy has certainly played a part. This safety philosophy incorporates the DuPont principles of safety excellence which are: all incidents are preventable; management is responsible and accountable for safety; all operating exposures can be controlled; working safely is a job responsibility; employees must receive safety training;
Slide 22:
management audits are a must; deficiencies must be corrected promptly; off-the-job safety is important; employees are the key to safety and good safety is good business.
