第十九章 领导理论的新进展
[内容概要]：
随着社会经济的发展，领导学的理论研究也在不断发展变化，时至今日，领导理论已经历了三个重要阶段。近些年来一些学者从领导的不同角度提出了一些新的观点，本章主要介绍了近年来领导理论的新进展，包括：魅力型领导、变革型领导和交易型领导、领导－成员交换理论和基于价值观的领导。
[学习目标]：
通过本章的学习，能够熟悉并掌握领导理论的新进展，了解各个理论提出的背景及主要内容，并熟悉这些理论对现实中组织管理的意义
第一节 变革型领导
一、变革型领导理论的提出
领导理论是研究领导行为及其领导有效性的理论，是管理学和心理学研究的重点内容之一。影响领导行为及其有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。目前，领导理论研究有三种类型，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。领导特质理论由于过分强调领导者个人的内在特质，而忽视下属的需要、忽视了情境因素，从而导致它在解释领导行为方面的有限。领导行为理论集中研究领导的行为风格，领导采取的行为对领导有效性的影响。领导行为理论主要是从以关系为导向和以目标为导向两个维度，以及领导控制和部属参与的角度对领导行为进行分类。目前的主要研究成果有：勒温的三种领导方式理论、利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了一定的成功。但是，大多缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系很大程度上取决于任务结构、领导成员关系、下属的主导性需求等情境因素。领导权变理论看似弥补了这一缺陷，提出领导的有效性取决于多种因素，包括领导者主体因素、部属主体因素、情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果主要有菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但是，由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论对于实践者显得十分困难，从而阻止了它的发展和应用。
文化发展的历史表明：在一个官僚等级机构中，领导者的传统职位权利已经过时。而有效领导已经由内部权转移至组织和员工的变革过程（Burns,1978）。1978年，美国政治社会学家詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯（Burns）在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型（Transactional Leadership）和变革型（Transforming Leadership）两种领导行为。80年代，伯恩斯（Burns）在他的经典著作《领袖论》中阐述了这两种领导类型。伯恩斯（Burns）根据对政治领导的分析，指出领导是一个连续体，连续体的一端是交易型领导，另一端则是变革型领导。交易型领导行为理论的基本假设是：领导与部属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。巴斯（Bass,1990a）认为当领导者与员工交换奖励承诺，员工为了员工自我目标的实现与领导协议达成一致时，交易型领导产生。然而，根据Daft（2002）的研究，交易型领导认知到员工的需要，然后为了满足员工的主导需要而定义交换的过程，从而领导和员工从交换过程中彼此都获益。
但是也有学者认为交易型领导与变革型领导并非完全对立。巴斯和阿维利欧（Bass和Avolio,1994）认为，变革型领导是交易型领导的一种扩展。与仅仅关注组织的现状和维持稳定发展（交易型领导的最终结局）相比，变革型领导更关注组织引向何处以及决定如何处理内部和外部的变化和员工的需要以实现组织目标（Avolio等,1991;Pawar和Eastman,1997;Tichey和Devanna,1986）。变革型领导关注于领导者对员工如何对领导者感到信任、尊重、忠诚、尊敬等情感的理解，以及员工是如何受到激励做更多份内工作。这种领导方式，通过建构对员工期望的行为并激励员工超越他们个体的需要去容忍他人的需要，从而扩展和提升组织的利益（Ackoff,1999;Avolio等,1988; Bass,1990）。
在领导研究领域，变革型领导理论成为过去几十年的选择理论，这一理论来源于伯恩斯（Burns,1978），巴斯（Bass,1985）进一步发展了该理论，并被巴斯和阿维利欧（Bass和Avolio,1994）进一步提升。但这一理论的研究并没有结束，有待人们更深一步的研究和发现。
二、变革型领导理论的主要内容
(一)国外变革型领导理论的发展
1.主要内容
如同伯恩斯（Burns,1978）假设，变革型领导理论的领导者要求员工为了团队、组织和社会而延迟他们自己的兴趣，在考虑长远需要的前提下去发展他们自己，并能清楚地意识到什么是真正重要有价值的。通过这种相互作用，员工逐渐转变、成长为领导者。
1985年，巴斯（Bass）发展了伯恩斯（Burns）的这一思想，提出了变革型领导的正式概念。巴斯（Bass）指出，变革型领导和交易型领导并不是一个连续体的两端，而应该是两个独立的概念。变革型领导重在内在的“变”。在此过程中，领导者首先勾勒出一幅有吸引力的组织愿景并积极地进行宣传，同时向被领导者灌输共同的理想和价值观，不断发展他们的知识和技能，并使他们认识到其所从事工作的价值和重要性，让他承担更多有关工作方面的责任，以建立互相信任的氛围，从而进一步增强对组织的认同和归属感。领导者通过个人魅力和个性化关怀鼓励被领导者，激发下属高层次需要，挖掘其内在潜能，为了团队和组织利益而超越自我利益，从而使组织不断朝向更高层次的目标发展。
巴斯（Bass）建立了变革型领导的测评工具“多因素领导问卷”MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire）。他认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力-感召力领导（Charismatic/ Inspirational Leadership）、个性化关怀（Individual Consideration）和智能激发（Intellectual Sitmulation）。后来，巴斯和阿维利欧（Bass和Avlio,1994）进一步改进了变革型理论的测评工具，将魅力-感召力领导分解为魅力和感召力两个维度，从而形成了最新的MLQ，从而产生了变革型领导的四个维度：领导魅力（Charisma or Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）、个性化关怀（Individual Consideration）。
（1）领导魅力(charisma/idealized influence)：领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为，因而成为被下属崇拜学习的理想对象，下属心甘情愿遵照其指令完成任务。变革型领导在领导员工时，以伦理和道德为准则，与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过自己的需求。他们还向下属提供思想观念，解释任务的意义，引发自豪感，由此获得下属的钦佩、尊重与信任。下属对领导怀有强烈的认同，领导者与追随者之间存在深厚的情感关系。
（2）感召力(inspirational motivation)：变革型领导善于激发员工的工作动机。通过为下属提供有意义且具富于挑战性的工作、明确告诉对下属的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、采取积极和乐观的工作态度等方式。变革型领导充分调动员工的工作积极性，使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展，并因之产生强烈的向心力和团队精神。领导者善于用简单方式表达重要含义，包括使用一些强有力的象征以增加说服力。
（3）智能激发(intellectual stimulation)：即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。变革型领导认为员工能力的发挥是组织发展的关键，所以他们鼓励下属采用全新的思想和革新性的方法解决问题。他们提出新主意，从下属那里得到创造性的回应，通过问题假设和挑战自我使员工的创造力获得积累。
（4）个性化关怀(individualized considerations)：即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。
2.影响过程
随着变革型领导的发展，领导者关注焦点被引导到组织内部。Peters和Watersman（1982）认为，变革型领导的真正角色是管理组织的价值观。因此，所有领导都是价值引导。变革型领导强调公平、公正、人道、和谐、理解等正向价值观，并主张通过努力主动消解忌妒、仇恨、恐惧等负向价值情感。伯恩斯（Burns,1985）认为，通过创造积极的环境，建立良好的关系，营造一种信任的氛围，任务被共同承担时，变革型领导理论重构员工个人的价值观来支持实现组织的任务和目标。Carlson和Perrewe（1995）认为通过领导价值观的影响，变革型领导理论要求领导者依照员工个人和组织的价值观和信念去平衡多种需要。
领导者和员工之间的信任是变革型领导的基石。信任产生了基于价值的变革型领导所额外的道德功能。信任同时导致有效的、持续的领导，从而产生高效益和组织的成功（Ford,1991）。但信任依赖于领导者的个性，这种个性使以价值观为基础的领导方式成为可能（Maxwell,1998）。当对员工产生积极影响的领导技巧出现，以道德为基础的组织领导全部实行变革型领导才可能产生（Bottum和Lenz,1998; Clawson,1999）。
变革型领导理论更关注组织愿景、员工的需要以及如何处理内外部的变化以实现组织目标（Tichey和Devanna,1986;Avolio等,1991;Pawar和Eastman,1997）。变革型领导的精确定义就是员工对组织目标承诺的建构；领导者通过对员工授权实现组织的目标，从而建立员工对组织目标的承诺（Yukl,1998）。变革型领导以一种清晰和有吸引力的方式联结愿景任务，解释如何来完成任务，为人自信，表现积极乐观，对他的员工表现自信，特别强调行动的价值，以例子来领导，对员工授权以实现任务（Yukl,2002）。
Keller（1995）表明变革型领导能帮助员工满足个体自尊和自我实现需要。因此，变革型领导下的员工更快接受改变的内外部环境，他们迅速适应变化的能力让他们在急剧复杂的环境表现良好。变革型领导鼓励下属完成较困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工处于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的意义，加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。
变革型领导的工作已不是在组织内做每一项决策，而是确保合作、协同制定决策的执行。这种领导方式激励员工共同工作、革新组织，创造持续的生产力。
3. 有利条件
根据巴斯（Bass,1996,1997）的观点，变革型领导在多数文化背景下都是适用的。为了支持这个假设，巴斯（Bass,1997）对不同等级权威、不同组织类型和几个不同国家的许多领导者进行了研究，研究证实了变革型领导与效能之间的正相关关系。不同文化背景下，领导效能的标准有许多不同类型的评价尺度。在大多数文化背景下，变革型领导的一些方面是相关的。然而，普遍的相关并不意味着变革型领导在所有文化背景下可能同时产生的，并且都是同样有效的。
（二）中国的变革型领导理论
领导作为一种世界各国普遍存在的社会现象，但是它的内涵和外延可能因国家和民族文化的不同而有所差异。中国是一个受儒家思想长期影响，特别重视人际关系的社会国家。此外，我国目前正处于从计划经济向市场经济过度的经济转型期。所以中国的领导过程可能与其他国家存在差异。
2005年，我国学者李超平和时勘对变革型领导的结构进行了测量，研究采用归纳法揭示了中国的变革型领导的结构，研究结果表明，在中国这一特殊的文化背景下，变革型领导是一个四因素的结构，包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。其中，（1）愿景激励主要内容包括向员工描述未来、让员工工了解单位/部门的前景、为员工指明奋斗目标和发展方向、向员工解释所做工作的意义等；（2）领导魅力主要内容包括业务能力过硬、思想开明、具有较强的创新意识、具有较强的事业心、工作上非常投入、能用高标准来要求自己的工作等；（3）德行垂范主要内容包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致、说到做到、严格要求自己等；（4）个性化关怀，其主要内容包括在领导过程中考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长的环境、关心员工的发展、家庭和生活等。
巴斯（Bass）等认为，变革型领导是一个四维的结构，包括愿景激励（也称为感召力）、领导魅力、智能激发和个性化关怀。此研究所得到的结构与巴斯（Bass）的结构有相同的地方，但也存在差异。从研究四个维度的内涵来看，愿景激励和领导魅力与巴斯（Bass）的内涵基本一致。此研究的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比，相对来说内涵更广。巴斯（Bass）的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注，而此研究的个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注，而且除了关心员工工作之外，还关心员工的生活以及在西方员工的家庭和生活属于个人的私人生活。在我国，管理者为了更全面体贴地关心员工，更会关心员工的家庭和生活。
此研究发现了在中国的变革型领导身上所包含的一个独特的维度：德行垂范。在组织中，管理人员应该以身作则，以美德和个人魅力来领导，为员工树立榜样发挥示范作用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属将组织的发展与个人的利益紧密联系起来，能够为了实现组织的目标作为自己的责任和使命而努力。此研究的这一结果，再次发现并验证了我国学者凌文辁先生在八十年代初就发现中国领导还存在一个重要维度———品德，提出了基于中国文化下的CPM领导理论。CPM领导理论由三个因素构成：C因素（Character and Morals，个人品德）；P因素（Performance，工作绩效）；M因素（Maintenance，团队维系）。CPM模式的领导概念是基于“组织机能”而提出来的。因此，其动力学依据也在于它推动了组织机能的执行，即实现组织目标，维系组织的生存和发展。C因素起着一种模范表率作用，P因素代表完成组织目标的机能，M因素代表维系和强化组织的机能。中国式CPM领导理论既有明确目标，又有实行动力。C因素代表领导的品德，P因素表示以目标为导向的组织愿景，M因素表示以关系为导向的个性化关怀，P因素和M因素所共同表现出来的就是领导者的领导魅力。变革型领导理论可以说是对CPM领导理论领导实践中，领导方向的具体与细化。中国式变革型领导理论与CPM领导理论，某种意义上说，异曲同工。
三、变革型领导理论对组织管理中的启示
变革型领导强调核心价值，领导者和被领导者之间基于信任、激励以及沟通的理念，将事业的发展看作是双方共同的责任。变革型领导的“先进理念”符合知识经济时代对领导者的要求，有效地解决了社会发展的先进性与领导理念滞后性之间的矛盾，对组织一系列的“改造”从根本上开发并提升了组织创新的着力点和增长点，打破了许多传统的常规领导理念，对组织效益的提升起到了推动作用。变革型领导理论对组织管理实践有下列指导意义：
第一，变革型领导描绘一个清晰的吸引人的愿景，解释如何达到愿景，有助于建立共同愿景，愿景理念从而激发了组织成员的潜在热情。愿景能唤起潜藏在人们心中的一股令人奋发向上的力量，提供愿景是知识经济条件下变革型领导者的一个重要标志。变革型领导强调愿景但它又不是领导者强加于组织和个人的，而应该是源于组织的需要，由组织及其相关成员共同参与而决定的。变革型领导应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应以愿景为方向，主张以愿景为导向的团队合作。一个吸引人的愿景是成功的一半，它能够充分激发组织成员的热情，形成一股势不可挡的力量。只有给组织成员一个普遍认同的愿景，才能激发出组织成员的最大潜能。
第二，变革型领导自信而乐观的行动，具有领导魅力，运用戏剧性、象征性的行为强调关键事件的价值，有助于改善团队的心智模式。变革型领导思想开明、具有较强的创新意识、具有较强的事业心、工作上非常投入、业务能力过硬以及能用高标准来要求自己的工作。在竞争日益激烈的今天，领导者面临更新观念、提高技能的挑战，因此需要不断学习，创新学习以及终生学习，通过不断地学习以不断超越自我。因此，造就并保持组织成员的学习能力，通过不断的学习使领导者和追随者不断掌握新的知识和技能，是变革型领导者的第一选择。未来社会，人们服从的不是金钱，也不是权力，而是新的创意和新的思想。变革型领导积极提倡“文化领导权”，即通过利用文化的巨大影响力来取代传统权力的行使方式，因此应该尽可能减少利用职位权力的机会，转而在更大程度上利用文化所蕴涵的力量去领导组织成员，利用文化的巨大作用重新规范人们的行为方式和价值理念。变革型领导有一种号召力使员工愿意跟随他，这有利于改善团队的心智模式。
第三，变革型领导的德行垂范，树立领导榜样有助于增强团队的凝聚力。领导的言行影响了下属的行为，身先士卒、率先垂范永远会唤起组织成员的崇敬感。通常情况下领导总是会成为组织成员关注的焦点，他们会被下属模仿并作为下属行动的一个参照。因此，任何变革型领导都十分重视模范的领导作用。变革型领导将领导的过程视为领导者与下属间的互动过程，强调领导者对下属的模范作用，注意自身的操行，并且要勇于承担责任和风险，遵守共同的规则，给下属作好模范带头作用，尤其要在不确定的环境里更要引领下属团结一致，共渡难关，做到言必信、行必果、诚相依、德相循。变革型领导者在实际工作中不断提高自身的领导魅力和感召力，同时展示领导者德行垂范起一个领导模范，建设起组织信任，使员工感受到强烈的组织信任感，将有助于提升领导者的权威，使员工越发表现出对组织的认同、参与和忠诚。
第四，变革型领导的个性化关怀，表达对部属的信任，授权部属去实现愿景，有助于员工自我超越。变革型领导了解组织中每个人的特点与要求，注重发挥其积极性、主动性和创造性，用战略性的眼光来诠释组织发展的新观念。自我领导是领导的精髓，是所有个人、团队和组织进行变革的源泉。变革型领导认为知识经济时代的到来使得人们不再非常情愿地接受被动的重新安排，领导者的“硬”手段越发失去效力，现代社会日益成为一个崇尚变革，崇尚创新的自我社会，人们的自主意识、参与意识越发明显，个体领导意识逐渐觉醒，再加上良好的教育和专业化的职业训练，使得人们有能力自己领导自己。因而，变革型领导十分重视对组织成员自我领导理念的树立和培养，积极帮助人们树立个人目的、价值、想象力和勇气等自我领导的核心观念。此外，变革型领导把培养追随者并最终把追随者培养成为新的领导者，至少是自我领导者的过程，看作是自己的首要任务和责任，真正的变化需要动机和领导者及其追随者自我领导。
第二节 交易型领导
一、交易型领导的提出
1978年，美国政治历史学家伯恩斯（J ）在他的经典著作《领袖论》中首次提出了“交易领导”的概念。他把领导关系划分为两种类型：交易型领导（transactional leadership）与变革型领导（transforming leadership）。这两个概念最早来自伯恩斯对政治领导类型的划分。交易型领导认为，领导者与成员之间是基于经济的、政治的、及心理价值互换的关系。他们之间是一种契约式的交易，领导者的任务是设定员工达成组织目标时所能获得的奖酬，界定员工的角色，提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径。而变革型领导则是领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能。
区分这两种领导行为并不意味着它们是不相关的。伯恩斯认为，二者是同一连续体的两个极端，而巴斯（Bass）认为它们是两个分开的维度。总之，它们之间有着密切的联系，同时又有根本的区别，在接下来的部分我们会专门讨论它们二者间的关系。
伯恩斯认为，领导者行使权力而不是只作为象征性权威的程度，还依赖于领导者对资源的占有，这些资源可以被领导者用来调动其他群体成员的各种动机基础——欲求、需要、动机、期望、态度和价值观念――以便迫使这些成员按照领导者所希望的那样去行动。总之，领导者权力的根本主要并不在于他们符合有关领导者的风格、角色以及类似方面的一般看法的程度，而在于他们能够满足――或看上去要满足――追随者的特定需要的程度。在交易中，领导者给部下提供报酬、晋升、荣誉等，以满足部下的需要和愿望；而部下则以服从领导命令、完成任务等作为回报。
以往大多数领导理论，如俄亥俄州立大学的研究、费德勒的应变模型、路径－目标理论以及领导者参与模型等都是研究交易型领导者。
二、交易型领导理论的主要内容
（一）主要内容
伯恩斯认为，当一个人主动与他人订立契约以交换有价值的事物时，交易型领导就产生了。大多数领导者和追随者的关系是交易型的，即领导者用自己所掌握的资源来满足成员的需要和愿望，组织成员以完成组织的任务来作为回报。交易型领导是一种使用奖惩权力影响下级，通过明确角色和任务要求指导和激励下级向着既定目标努力的领导。这种类型的领导者与员工之间的关系是建立在一系列契约交换基础上的――领导者期望员工完成给予他的任务，而员工在完成任务后则期望得到相应的报酬。但这种契约的交换并非完全是物质、金钱或利益上的交换，而且还包括精神和情感的交换。例如，企业领导者对职工的信任和关怀会换取职工对企业的忠诚和热爱。
在交易型领导理论中，领导行为被理解为是一种交易过程，即当下属完成领导者给予的任务后，便得到领导者之前所承诺的奖赏。这里需要强调的是，领导者更多地是通过安全、生理等低级需要来刺激下属。1985年以后，Bass等人在大量研究的基础上深化并发展了交易型领导理论的基本内容。认为交易型领导具有以下特征。
1.权变式奖励――努力与奖励相互交换的原则。领导者为取得员工的支持而提供一种有价值的资源，承诺对员工良好的业绩表现给予一定的奖励，认可其成就。这是交易型领导最活跃的因素。
2.例外管理（主动）――对不符合规则和标准的行为进行监督、检查，并加以纠正。领导者积极的鼓励员工的绩效表现，并根据标准规范找出差距，并加以改进。
3.例外管理（被动）――当行为不符合规范时才加以干涉，只有在问题变得严重时才介入其中，但等到失误引起了他的注意时才采取措施。
4.自由放任――就是放任责任、避免做出决策。
交易型领导的特征是强调交换，在领导者与员工之间存在一种契约式的交易。在交易中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等等，来满足部下的需要与愿望； 而部下以服从领导者的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。 交易型领导可以有效的提高工作绩效，它强调工作目标、工作的标准和结果，更多的是依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工的。因此在一个存在交易型领导的组织中我们可以清楚的看到那里有明确的角色分工和任务分配，所有的因素都被置之于管理者的控制之下，使他们之间相互作用以达到领导者预期的结果。另外，在这样的组织中还有着严密的规章制度，对工作流程中的每一环节都制定了具体的操作标准和方式，任何背离操作方法、程序的行为都被视为是具有问题的，需要加以解决和纠正。对于交易型的领导来说，他们喜欢营造一个高度有序的体制，这样才可以长时间、系统地从中获得比较一致性的结果。他们希望控制环境，力图使企业具有井然有序的结构，也就是说，他们希望工作结果是可预测的，不允许意外的发生。
（二）交易型领导的弊端
在企业管理实践中，大多数管理者都会在不同程度上或多或少的存在着交易型的领导行为，因为交易型领导能够有效地提高工作绩效。不过，就像谚语所说的，“如果你的工具箱里只有锤子，就会把每一个问题都看成钉子。”一个企业领导不能只使用交易型领导来影响他人。至少这会导致以下的一些弊端：
交易型领导主要是以偶然的奖励为基础的交换方式来激励其追随者的，他过分看重交换，只用有形或无形的条件与他人进行交换来取得领导的地位，没有赋予员工工作上真正的意义，因此无法调动员工的积极性，充分利用员工的创造性和开发员工的潜能。交易型领导只追求效率和利润的最大化，过度强调“底线”从而使领导行为成为一种短期的行为，也因此忽视了一些更长远的东西。此外，交易型领导还倾向于尽量采用胡萝卜（但有时是大棒）的方法确定绩效期望与目标，向追随者提供与任务相关的反馈。这可能使员工在强大的压力与奖惩之下做出不道德或非理性的行为。
交易型领导还需要面临其他的问题，比如说业绩的度量、合理的薪酬等等，在这些情形之下，员工的目的和领导者的目的是截然不同的，员工是想要做最少的工作而得到满意的报酬；而领导者是想给以约定的报酬而得到最大量的工作成绩。
（三）交易型领导与变革型领导的关系
变革型与交易型领导并非是两个互相独立的领导风格，伯恩斯认为二者是同一连续体的两个极端，而巴斯认为它们是两个分开的维度，总之它们之间有着密切的联系又有根本性的区别。
我们不能把交易型领导和变革型领导作为截然对立的两种类型来看待，变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的，可以导致下属产生更高的努力水平和绩效水平。此外，变革行领导也更具领袖魅力，“单纯的魅力型领导者可能只是相让下属采纳领袖魅力者的世界观，仅此而已。但变革型领导者努力向下属灌输的不仅是运用那些已有的观念来解决问题，更是采用新观点和新视角来解决问题。”
从马斯洛的需要层次理论来看，交易型领导以满足员工的低级需要为基础，是基于经济、政治和心理价值的互换关系；而变革型领导着重于满足员工的高层次需要，通过改变下属的价值与信念，提升其需求的层次，使员工意识到工作目标的价值，以此来激励员工。变革型领导是对交易型领导的超越，其根本是从物质层面上升到了精神层面，从这个观点来看，交易型领导与变革型领导就是同一领导风格连续体的两个极端。
从动机的观点来看，在交易型领导者的带领下，员工的真正目标是领导者许诺的薪金，而完成领导者给予的任务是达到这一目标的必要一步，因此，员工的动机是外在的动机；而在变革型领导的团队中，员工也同样会努力达成组织目标，领导者也同样会给予一定的薪水，这里的薪水和其他的报酬同样重要，但不同的是，员工真正的目标不是报酬而是成就，也就是说员工的动机是内在的。另外，变革型领导还不同于交易型领导的是，他不仅仅交易动机，而且还鼓励员工将自己的兴趣转化为更高的集体目标，以此来交易领导者所期望的表现。
从对下属的影响角度来看，以权变式奖励为基础的交易型领导是和下属达成一定的协议：当员工完成协议的任务时将会得到什么样的报酬。只要领导者和员工达成双方协定的奖赏，那么领导关系就能够继续。一旦有一方对协议产生不满，那么他们之间的领导关系就会中止，彼此再去寻找更合适自己的关系。交易型领导的团队中都是以协议来维持彼此的关系的，因此，伯恩斯说，“大多数领导者也是追随者，大多数追随者也是领导者。”另外，领导者对员工的谴责和不满（消极的例外管理）通常会导致员工的满意度下降，对组织工作具有消极的影响。而变革型领导的影响力通常使员工的表现超越了其被期望的工作成就，员工的额外努力通常是对领导者的承诺。由于员工是被自己的兴趣所吸引，为了共同的价值目标而努力，所以是发自内心的工作动机。
研究还表明，转化型领导与低离职率、高生产率和高工作满意度的相关，远比交易型领导的高，其效果也远比交易型领导的好。如Hater和巴斯(1988)的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等(1996)对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik、Avolio及Kahai（I997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。
总之，交易型领导和变革型领导二者是共存、互相补充的，领导者在组织的实际运作中，为了提升员工的动机水平，同一个领导者在不同的情境和时间下，可以同时运用交易型领导及变革型领导。交易型领导不一定过时，而变革型领导也不是什么灵丹妙药，必须要因时、因地、因人而采取合适的领导方式，不同地情况下，不同地领导行为会产生不同地效果。伯恩斯认为，这种领导不是没有效果，但其效果要视领导者与下属之间的关系状况而定。
三、交易型领导理论对组织管理的启示
首先，我们要正确的理解交易型领导。采取交易型领导并不像我们表面上理解的那样，领导者为了达成目标采取纯粹的利益交换，事实上，领导者是把交易作为达成组织变革的一种手段，领导者的目标就是或多或少地使组织产生一定的变革。正如伯恩斯所说，“交易型领导风格恰当的体现了人类社会固有的惰性，即变革不是社会的常规，而是例外。任何社会制度一旦建立，就会产生无数力量和平衡手段来保护自己。”因此，作为一名领导者，无论职位高低，他们都是在既有的体制上作渐进式的改良，也就是在维持组织结构平衡的基础上作调整。
一个成功的领导者需要具有领导者的一些基本素质，比如，政治素质、知识结构、能力结构、个人修养、气质、风度等等。然而即使具备这些基本素质的领导者，在不同的环境下也会采取不同的领导风格。在经济日益全球化的现代社会环境中，面对激烈的市场竞争，信息技术的快速发展，现代的领导者比以往任何时期的领导者面临着更大的压力和挑战，因此需要具有更深邃的洞察力和应变能力。
现在我国处于社会转型的关键时期，我们更应该好好的研究交易型领导。目前，我国处于以公有制为基础，多种经济体制共存这样的一个环境下，各种经济体制和管理制度将在相当长的一段时间内共存。在一些高科技企业中具有相当先进的管理制度和管理方法，但是，更多的企业还是在一定范围内采用传统的管理方法，因此，这就需要我们好好思考如何为员工设定一个合理有效的组织目标，通过什么方法来满足员工个人的需要，以及如何让员工感觉受到公平的待遇，如何处理好成绩与组织奖励的关系，进而提高员工的满意度和承诺水平。这些问题仍然是我国企业领导者面临的最迫切的问题。
目前，我们的领导行为理论多来源于西方的领导学研究结果，在我们借鉴吸收国外先进的领导行为研究的同时，也应根据我国国情考虑到我国的社会文化环境，有选择的吸收和改进，选择一个领导理论还需要考虑与组织文化的关系。任何一个领导行为理论都有其优势和不足之处，不能片面的评价一个理论，要根据不同的情况灵活运用。同样，在最大限度开发领导潜能中最好把交易型领导看作是不完全的但却不是糟糕的。一个领导方面的专家指出这一点时认为：
“没有交易作基础，期望经常是不明确的，命令令人费解，你工作努力的目标也是十分模糊的……显然，在这里交易是更成熟的相互影响的基础。”因此，在中国文化背景下，研究交易型领导更能满足中国社会的客观需求。
第三节 魅力型领导
一、魅力型领导理论的提出
20世纪初，德国社会学家马克思.韦伯（Max Weber）提出了“Charisma”，即“魅力”这一概念。他将魅力定义为“存在于个体身上的一种超出了普通人标准的品质，因而会被认为是超自然所赐予的、超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。 魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个体的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。豪斯（）于1977年首先引进实证的观察法以去除理论中的神话部分，他认为，魅力是领导者对下属的一种先天的吸引力、感染力和影响力。这个理论确认了魅力型领导所具有的一些品质和技能、他们如何采取行动、以及魅力型领导最可能出现的时期和条件。随后，本尼斯(W. Bennis)在研究90名美国最有成就的领导者后，发现了魅力型领导者有4种共同的能力：（1）有远大目标和理想；（2）明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；（3）对理想的贯彻始终和执著追求；（4）知道自己的力量并善于利用这种力量。
1987年，麦吉尔大学（McGill University）的康格（J. A. Conger）与卡纳果（R. N. Kanungo）提出了魅力型领导理论。其中假设，魅力是一种归因现象。随后，他们又进一步修正发展了系统的魅力型领导理论。魅力型领导理论假设，部属对领导者进行魅力归因，领导者的魅力主要由领导者品质和行为、领导技能以及情景因素共同决定。
还有一些学者，如凯茨德维尔斯（Kets de Vries）及林霍尔姆（Lindholm）分别从弗洛伊德的心理动力学观点来解释部属对领导者魅力的认识以及领导者非同寻常行为对部属的影响过程。根据弗洛伊德的心理动力学观点，他们采用移情、退化、投射等心理过程来解释部属对领导者强烈的个人认同以及部属对领导者魅力的归因。
综上所述，以上魅力型领导理论都假设，领导者对部属态度和行为的巨大影响以及领导者和部属之间相互影响、互动的过程。根据梅因德尔（Meindl,1990）的观点，这些理论并不能解释下列一些情形：人们只能在电视上或远距离看到领导者，人们并没有与领导直接互动，他们为什么会做出领导者魅力的归因。梅因德尔提供了领导者魅力归因的解释，其重点在于部属之间的相互影响过程，而不是领导者如何直接影响单个部属成员，这个过程就是社会感染过程。
二、魅力型领导理论主要内容
（一）魅力型领导的自我概念理论
早期，豪斯用了4个短语来定义魅力型领导：支配性的、 强烈感染的、充满自信的、具有强烈的个人道德观感。此外，魅力型领导刻意给下属留下自己具有能力的印象、能将目标深植于组织的信念和价值观之中、能为部属树立榜样、对部属表达高的工作期望、展示对部属完成任务的信心、唤起部属的心理动力等。豪斯也肯定了情景因素对领导的重要影响。
1993年，沙米尔、豪斯和阿瑟分析了魅力理论，提出了一些新的观点。沙米尔对人的动机作了如下假设：（1）行为是人的价值观、自我概念、情感、现实主义以及目标导向等心理因素的外部表达；（2）提高自尊、防止自尊受到威胁和提升自我价值感是人的本性。（3）自我概念由自我价值观和社会认同构成。自我概念与人的行为保持一致也是人的本性。（4）社会认同形成一些层次。越是这种核心的认同，人们越会寻求机会按照社会认同去行事。
1995年，沙米尔提出，与领导者密切接触部属的魅力归因与远距离部属的魅力归因存在巨大的差异。远距离魅力归因更多以领导者大量成就和对部属的态度影响加以描述。而近距离魅力归因更多以领导者对部属的动机影响以及部属对领导者和目标任务的认同的影响加以描述。研究发现，远距离魅力归因更多受到领导者目标绩效和分享意识的影响。而近距离魅力归因更多受到领导者行为和人际交往技能的影响。
1.魅力型领导的品质和行为
领导者与部署关系提供了魅力型领导的基础。如同豪斯（1977）在其早期理论所提出的那样，领导者对下属的一种先天的吸引力、感染力和影响力。豪斯认为，魅力型领导者具有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。而下属信任领导，他们认为领导者的信念是正确的，愿意服从领导者的领导，乐意投入到组织的目标中去，为了组织的使命而努力工作，完成更高的绩效目标。
魅力型领导成功的关键因素是领导者个人的特质和魅力。魅力型领导者具有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。领导者影响下属的态度和行为包括以下几个方面：（1）描绘一个有吸引力的愿景；（2）以强烈感人的方式与下属沟通；（3）采取个人冒险和自我牺牲去实现愿景；（4）实现愿景的榜样行为；（5）表达对下属的信任、赞赏和期待；（6）授权下属并表达较高的期望；（7）建立组织认同。
2.影响过程
沙米尔及其同事认为，个人认同是社会认同的一种类型，魅力型领导的一些下属容易表现个人认同。个人认同只发生在部分部属身上。一些低自尊、弱自我认同和高独立需求的个体，由于个性方面的原因会非常忠诚，他们不仅忠诚于领导者的战略，而且对领导者的全面忠诚。当出现强烈的个人认同时，下属将模仿领导的行为、实现领导者的要求并做出超常的努力以取悦领导。魅力型领导阐明一个吸引人的原景、展示高度的自信和勇气、表现出超强的说服力、为了某些目标做出个人牺牲，从而向下属展现出非同寻常的、有吸引力的特质，进一步增强了下属对领导的个人认同。领导者对下属产生影响，主要通过以下途径实现：社会认同、内化以及个人和集体自我效能的增强。
当存在强烈的社会认同时，人们以成为组织的一员而感到自豪，并以作为组织的一员作为他们最重要的社会角色。他们认识到自己的工作与组织的工作紧密相关，认知到所从事工作的价值和意义，从而可能将组织的需要至于个人需要之上，为了组织的利益而牺牲个人的利益。此外，社会认同强化了团队成员之间分享信念、价值观以及规范团队成员的行为规范。魅力型领导将部属的自我概念和角色与分享组织的信念和核心价值观紧密联系起来，从而增强了社会认同。通过强调执行组织任务的独特性，魅力型领导赋予团队及其成员独特的身份，以区别其他团队，从而使员工认识到所从事使命的重要性、价值和意义。魅力型领导一般都能熟练运用旗帜、徽章、服装等标志符号以及讲述组织过去成功的历史，领导成员的英雄事迹，开创者的一些象征性行为等典型行为，从而增强员工的社会认同。
当部属通过完成组织目标，从而展现组织价值观、表现明确组织角色的社会身份时，部属内化组织的价值观和组织身份。有时，魅力型领导可能影响部属，培养部属新的价值观。但通常情况下，魅力型领导通过增加部属的已有价值观内容，使它们与组织目标联系起来。魅力型领导通过使用反映部属价值观的语言使工作具体化、符号化，赋予工作的实际价值来阐明一个愿景，从而使部属认识到所从事工作的价值和重要性。部属将他们的自我概念和自我价值作为自身基本性质和自我命运的一部分，从而紧密的联系起来；部属看待他们的组织角色，从而努力执行其所在角色。通过以上这些行为，最终可能出现部属价值观和组织身份的内化。
员工的工作动机依赖于员工的个人自我效能和集体的自我效能。员工的自我效能是员工相信自己有能力和能实现困难任务，这样一种信念。具有高度自我效能的员工愿意做出更大的努力和更持久的坚持奋力去克服困难，以实现组织目标。而集体的自我效能是指员工认识到通过集体的共同努力能实现超常的绩效。通过建立信任，当集体自我效能较高时，员工更愿意与团队的成员合作，共同努力实现团队的任务使命。而魅力型领导通过奖赏部属的成绩能够增强部属的自我效能。
3.有利条件
当领导者的愿景与部属的原有价值观和社会身份相一致时，魅力型领导的鼓动、游说可能更有效。因此，魅力型领导必须理解部属的价值观、满足员工的需要；而且，必须从部属的价值观来定义工作任务以吸引部属。
依照沙米尔等人的观点，危机情景对于魅力型领导的效能并不一定是必须的。然而，当一个组织存在严重危机时，员工对维持组织的生存和发展相当模糊、存在焦虑时，魅力型领导更可能出现。危机情景下，魅力型领导提出切实的战略，成功地解决问题，渡过难关。然而，除非危机情景下的愿景继续发挥作用，否则这样领导者的魅力只是暂时的。
（二）魅力型领导的归因理论
1987年，麦克基尔大学 （McGill University）的康格（J. A. Conger）与卡纳果（R. N. Kanungo）对魅力型领导者进行了研究，其中假设魅力是一种归因现象。
1989年，康格提出了魅力型领导四阶段模型：（1）对环境作持续评估，形成愿景。（2）运用动听的、说服性的语言和组织成员进行愿景沟通。（3）构建组织成员的信任和忠诚。（4）运用角色模范、授权以及一些非传统技术以实现愿景。
随后，他们又进一步修正发展了系统的魅力型领导理论。魅力型领导理论提出，部属对领导者进行魅力归因，而领导者的魅力主要由领导者品质和行为、领导技能以及情景因素共同决定。
1.领导者的品质和行为
部属的魅力归因依赖于领导者的各种行为。各种领导行为在每个魅力型领导者身上并不以相同的程度出现。部属对于每种领导行为的魅力归因的相对重要性在一定程度上取决于领导情景。
康格等人对魅力型领导者进行了系统的研究。在最新研究中，康格（）和卡伦果（）概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者具有下述品质和特征：
（1）魅力型领导者反对现状并努力改变现状，设置与现状距离很远的目标愿景。他们能用很容易理解的术语向下属阐明这个愿景。阐明愿景的过程能紧扣下属的需要，部属能够接受并认同领导者阐明的愿景，因此能有效地鼓舞下属。无魅力领导者则通常会维持现状，要么仅仅作一些很小的渐进变化，他们没有宏伟、具体明确的组织目标和愿景。
（2）与那些无魅力领导者相比，对自己的能力和判断力充满自信的领导者更可能被认为是有魅力的。领导者的积极和自信具有感染力，除非领导者表现自信，否则创新战略的成功更可能归因于运气，而不是领导者的超常能力。
（3）领导者采取个人冒险、付出巨大代价、做出自我牺牲实现他所主张的愿景，领导者更可能被认为是有魅力的。领导者冒着个人在金钱、地位、名誉等方面的巨大风险投入到他所主张的愿景，不为自己的个人利益而为组织的利益、部属的关注所激励，部属产生对领导者的信任，认为领导者是有魅力的。
（4）领导者经常突破现有秩序的框架，采用一些新奇、异乎寻常的手段实现目标愿景，从而被部属认为是有魅力的。领导者给部属留下这样的印象：领导者非同寻常，采取一些非常规的处理问题方式，运用创新战略取得成功。部属会将这些行为归因于领导者的超常能力。
（5）领导者经常依靠专长权力和参照权力去执行创新战略，而不仅仅使用合法权力来实现组织的目标。领导者清晰地描述一个合理的、吸引人的组织战略的愿景，如果战略是成功的，部属更可能归因于领导者的专长权力，更可能认为领导者是有魅力的。领导者可以要求部属发展一个一致的组织战略，从而使部属感到满意和受到激励，然而，这样的领导者通常不会被认为是有魅力的。
（6）领导者对环境的变化非常敏感，反对现状并采取果断措施改变现状。领导者被部属认为是改革创新的代表，是有魅力的。领导者需要敏锐观察环境了解部属的需求，以确认一个及时的、创新的、吸引人的愿景。
2.影响过程
康格等人引入了部属对领导者魅力的归因解释。根据康格等人提出的魅力型领导四阶段模型，魅力型领导对部属产生一系列影响。
（1）对环境作持续评估，形成愿景。愿景能够鼓舞人心，吸引、留住、凝聚人才。如果一个领导没有愿景，没有目标，那么下属对组织的未来发展就会感到茫然，甚至失去信心。魅力型领导具有战略远见，通过描绘吸引人的组织愿景吸引、凝聚部属。
（2）运用动听的、说服性的语言和行为与组织成员进行愿景沟通。魅力型领导的战略远见、游说力、自信、冒险精神、非传统知识和经验以及自我牺牲，从而表现领导者是超常的。部属将魅力型领导作为自己的偶像，努力希望变得与他们一样。部属由于追求快乐、模仿魅力型领导，对领导的个人认同，从而强烈地支持组织目标。
（3）构建组织成员的信任和忠诚。下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。领导者进而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心。魅力型领导的赞许成为部属自我价值的尺度。领导表达对部属行为和成就的认同和表扬，并对部属表达实现更高目标的期望。
（4）运用角色模范、授权以及一些非传统技术以实现愿景。魅力型领导的影响在于部属内化了领导者的信念和价值观。部属不仅模仿领导者造型、姿势和演说方式等外在行为，而且学会适应了领导者对于工作的态度和信念。魅力型领导描绘吸引人的组织愿景，使员工将领导者的态度、信念内化，从而成为实现组织目标的内在动力，并最终实现组织愿景。
3.有利的条件
情景因素对于魅力型领导特别重要。组织的成功不仅取决于领导者，也取决于情景因素。魅力型领导者在组织危机情景下更可能出现。然而，康格等人并不认为危机情景是魅力型领导诞生的必要条件。即使在缺少巨大危机情景下，魅力型领导者也可能对现状不满，并努力改变现状。当部属发现常规方式不再有效时，领导者的非常规战略给部属的冲击将更大。魅力型领导可能勾画吸引人的组织愿景，有提前的危机感，抛弃以前处理问题的方式，而以非同寻常的方式解决问题，构建展示新方式、更专业的平台。所有领导者的这些行为将产生部属对领导者魅力的归因。
（三）魅力型领导的心理动力过程
一些学者（Kets de Vries,1988;Lindholm,1988）试图以弗洛伊德的心理动力学观点来解释部属对领导者魅力的认识以及领导者非同寻常行为对部属的影响过程。根据弗洛伊德的心理动力学观点，采用退化、移情、投射等心理过程来解释部属对领导者强烈的个人认同。
依照弗洛伊德的心理动力学观点，童年遭受孤离、恐惧和有罪恶感的部属，由于魅力型领导者对他们授权改变了他们的处境，从而让他们体验到身份转变的愉悦。例如，一个年轻人，由于童年父母的辱骂而软弱，不能发展出一个明确的理想自我，从而可能存在严重的身份危机。当魅力型领导出现时，他可能将魅力型领导看作一个理想的自我，从而对魅力型领导产生强烈的亲切感和依赖感。又例如，个体曾经无意却极大地伤害了他人，从而遭受内心难以承受的罪恶感。当作为道德价值楷模的魅力型领导出现时，个体可能在意境里接受了魅力型领导的道德熏陶，从而逐渐摆脱心理的罪恶感。也有可能，部属可能产生对魅力型领导一种退化到童年时代对有神奇力量的父母的依赖感。部属可能将魅力型领导看着理想的自我而受到鼓舞。
三、魅力型领导在组织管理中的应用
1.正面魅力型领导和负面魅力型领导
如何区分正面魅力型领导和负面魅力型领导一直是领导学的一个难题；同时，正确认识并处理好正面魅力型领导和负面魅力型领导对于组织管理有非常重要的意义。一种方法就是考察部属的结果。大多数魅力型领导者对部属的影响有正面的，也有负面的，而对这些影响的相对重要性可能存在不同的看法。有时，甚至对一个特定的结果是有益的还是有害的，也可能存在争议。
一个更恰当区分正面魅力型领导和负面魅力型的方法就是根据领导者的人性假设和价值观。负面的魅力型领导者具有个人权力导向，他们强调部属对领导者个人的认同，而不是部属的信念、价值观内化。领导者诱导部属自觉地对他们的忠诚，而不是对组织愿景的忠诚。他们可能使用信念诉求，但仅仅将信念诉求作为获取权力的一种工具。之后，他们可能就忽视信念追求或者将信念诉求作为领导者实现个人目的的工具。
负面魅力型领导可能产生的一些负面结果：（1）由于部属对领导者的敬畏，降低了部属提出好的建议。（2）部属追求领导者的认可，从而妨碍了部属对领导者提出批评。（3）部属的奉承容易造成了领导者永远是正确这样一种错觉。（4）领导者过于乐观和自信，从而导致领导者可能无视真正的危险。（5）领导者否认问题和失败，客观上降低了个人和组织的学习。（6）领导者追求冒险和庞大的工程，更可能导致组织的失败。（7）领导者过分追求成功，从而可能疏远了一些关键的部属。（8）领导者冲动的，非常规的行为，影响了部属，同时也造成了潜在的敌人。（9）部属对领导者的依赖，抑制了组织领导接班人能力的发展。（10）培养组织领导接班人的失败导致了组织一个最终的领导危机。
魅力型领导预示着组织战略和组织文化的剧烈变化。对于那些繁荣和成功的组织，魅力型领导未必是合适的。如果没有明显的危机，组织也很难也没有必要进行剧烈的改变。如果存在不同愿景的魅力型领导者所率领的团队，组织很可能因为激烈的冲突而分裂。因此，魅力型领导也是有风险的。
相反，正面魅力型领导以社会化权力为导向。这样的领导者强调部属价值观的内化，而不是对领导者个人的认同。他们要求部属对价值观信念的忠诚，而不是对领导者个人忠诚。领导者在相当程度上通过授权，信息公开分享，鼓励参与决策，奖励实现与组织目标相一致的行为。其结果，魅力型领导更可能有益于整个组织和部属的发展。
与负面魅力领导相比，部属可能从正面魅力型领导那里学到更多。部属可能经历身心的成长和能力的发展，组织从而可能适应瞬逝变化的、更激烈竞争的市场环境。正面的魅力型领导一般营造一种成就导向的组织文化，将组织建造成一个以传递价值为驱动的组织、一个高绩效系统的组织。这样的组织清楚地理解包含社会价值、超越个体利益而增长的使命，通过公开沟通、分享信息，所有层次的员工都积极参与到制定组织战略、确定自己工作目标的过程中，从而支持组织目标使命的执行。
2.魅力型领导的传承
当魅力依赖于对一个超常的魅力型领导者的个人认同时，魅力型领导只是短暂的。当魅力型领导者离去时，特别是一个负面的魅力型领导者离去时，组织就可能发生危机。魅力型领导者可以通过以下一些方法，在他们离去后仍然对组织产生持续的影响，以实现魅力型领导的传承。
（1）通过固定的仪式将魅力穿给指定的领导继承人。然而，很少出现继承者也是一位超常的魅力型领导者。另外，魅力型领导者不愿很早地认同一个强有力的接班人以实现平稳的过渡，可能有以下一些原因：个人的心理防御、专注于组织的使命和担心接班人成为潜在的竞争者。
（2）创设一个管理监督机构，以程序化和制度化的形式持续执行魅力型领导者的组织愿景。然而，这种制度化的形式却可能降低组织的效能。当对魅力型领导者的认同被制度化程序化时，就很难保持组织成员长久的激情。另外，随着组织的发展壮大，组织机构趋于完善，魅力型领导者与机构化可能由于对组织领导权的争夺而发生冲突。
（3）通过影响部属内化愿景，部属主动去执行愿景，从而使领导者的信念、价值观等融入到组织文化当中。
第四节 领导—成员交换理论
一、领导－成员交换理论的提出
综观以往的有关领导理论的研究文献，我们发现我们都是从不同的角度去探讨那些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二 领导－成员交换理论的内容
（一）早期LMX理论的基本内容
领导－成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士（in-group）,他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士（out-group），他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导－下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
该理论同时指出，在领导者与某一下属发生相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系会相对稳固，不随时间的推移而改变。目前尚不清楚领导者到底是如何将某人划入圈内或圈外，但有证据表明，领导者倾向于将具有以下特点的人员归入圈内：态度或个性特点与领导者相似、有能力、具有外向的个性特点等（如图19－1所示）。需要指出的是，虽然表面上是领导者在进行选择，但实际上是下属的特点在推动领导者做出分类。
大量的实证研究也证实了“圈内成员”和“圈外成员”的存在，Hollander(1978)和其他人通过研究发现,很多组织中都存在圈子的现象。因此领导者与成员之间的交换关系就出现了两种类型：领导者与“圈内”成员建立的是一种高质量的领导－成员交换关系，这些成员被赋予额外的奖励、责任和信任，从而领导者得到的是他们的信任和工作绩效。他们之间是一种相互信任、相互尊重、相互吸引和相互影响的关系；而领导者与“圈外”成员建立的是一种低质量的领导－成员交换关系，是一种自上而下的以等级关系为基础的契约式关系。
（二）LMX理论的结构
领导者和部属间的关系究竟包括了哪些内容？领导-部属交换在结构上是单维的，还是多维的？可以说到目前为止尚没有形成比较公认权威的方法。
Scandura等人（1999）指出，在LMX的研究中总共有37种要素被提到，其中有10个要素受到更多的关注，它们是影响/控制的机会、领导注意、无矛盾的社会交换、交换质量、协商自由（latitude）、主管的关系，对主管的信任、领导的人际敏感性、角色定位（role making）、角色自由和领导交换等。
与此相关的另一重要问题是，LMX是单一维度还是多维度。LMX的结构问题实际上反映了该怎么来描述或定义LMX关系。一般认为LMX的结构维度是多维的，但格瑞恩等人认为，如果领导与其部属之间的交换仅局限于和工作有关的方面，那么领导-部属交换就应该是单维的，是对领导和部属工作关系好坏的整体反映。但是，现实环境中，领导与部属的交往与互动很难局限于工作情景之中，上下级交换关系的确立过程实际上是双方角色的获得过程，而角色理论所强调的正是“角色是多维度的”。基于此观点，Dienesch和Liden（1986）认为，LMX主要由三个维度构成，即情感、贡献和忠诚。Liden和Maslyn(1998)在此基础上，根据关键事件访谈的方法又增加了第四个维度－专业尊敬，并且通过实证研究发现，这4个维度之间的相关都在中等程度，也表明LMX的4个维度不仅在理论上可以进行区分，而在实际上也确实存在差别。格瑞恩和尤尔－拜因等则采用了尊重、信任和共同的责任三个维度来描述LMX。除此以外，也有的研究中将开放性、诚实性等指标作为LMX的核心维度加以分析。实际上，LMX的结构维度分析不一定需要得到一个确定的模式，而是需要与不同的考察目的和结果变量挂钩，如要考察LMX与满意度关系，采用情感、忠诚度和贡献知觉是合适的。而如果仅仅用LMX来预测组织承诺水平，则只要用成员的贡献知觉一个指标就可以了。
（三）LMX的测量
LMX测量方法上的多样性很大程度上是由于对其核心结构认识的差异所决定的。Fairhurst（1993）等人让领导-部属对偶关系中的参与者做约30分钟的典型讨论，把讨论的内容转换成文字后再进行编码和分析，主要是根据对话中表现出来的社会距离和控制策略等进行分析。另外，Youngs（1986）等采用犯人的两难情境或类似的交换情境来测量交换行为。但是最为常用的方法是问卷测量法。
对于测量量表的选择，Gerstner等提出了“LMX各维度内部一致性系数应在以上,而且，各维度之间既要有高相关又能充分地作为单个维度进行测量”的选择标准。Schriesheim等运用元分析(meta－analysis)技术，检验了各种多维结构的内部一致性，结果表明格瑞恩和尤尔－拜因提出的7题目的LMX量表(LMX－7)具有最高的信度和效度。这7个项目分别是(以下级回答他们与直接上司之间关系为例)：上司了解下属在工作上的问题及个人需要的程度、上司对下属的潜能了解的程度、上司运用他的职权帮助下属解决问题的可能性、上司牺牲自己的利益来帮助下属的机会有多大、上下级之间工作关系的有效性、下属愿意为上司所做出的决策辩护和解释的可能性多大、下属是否知道上司对他工作的满意度。Gerstner和Day(1997)的元分析发现，LMX的内部一致性信度比较高，一般在－之间。
Dienesch等人(1986，1998)认为，领导-部属交换的高低（圈外到圈内交换）会随着双方交换的内容的不同而变化，提出了领导－成员交换的四个维度：情感、忠诚、贡献和专业尊敬，并在此基础上发展了相应的测量工具（LMX-MDM）。其中每个维度有三个项目，共十二个项目，这些分量表的信度都在－之间。另外还有Schriesheim等(1992)也曾用一个更长更复杂的问卷调查，试图确认LMX的各个维度。但多维是否比单维的尺度更有优势，尚不清楚，这需要更多的研究去确定应用单维LMX测定的意义。
在国内，虽然LMX的研究不多，但已经有人修订了LMX-7和LMX-MDM。Hui等人对LMX-7进行了修订，发现在中国企业中LMX-7的信度为。王辉等人把LMX-MDM进行了修订，并根据中国企业的实际情况，在保留原来问卷的结构和条目的情况下，每个维度又增加了一个条目，结果发现在中国企业中LMX-MDM有很好的信度和效度：其中内部一致性在～之间，验证性因素分析也发现了LMX-MDM有很好的结构效度，与工作绩效的相关分析也表明有LMX-MDM与工作绩效的相关系数为，,,和，也说明LMX-MDM的效标关联效度是不错的。
（四）LMX的发展阶段
格瑞恩和尤尔－拜因等（1995）总结了LMX发展的四个阶段：第一阶段是工作的社会化和纵向关系中领导-部属之间的差异性发现；第二阶段是工作情景中LMX关系质量的改善，建立与前因和结果变量的联系；第三阶段是双方共同建设基于伙伴关系的工作生活远景；第四阶段是从单纯的对偶关系上升至团队水平，形成团队-成员交换关系（TMX）。而目前的大部分研究都集中于第一和二阶段。而第三和四阶段虽然反映出LMX发展的时代特征,但目前尚缺乏相应的理论与实证研究，未来的研究应该关注这两个阶段。
（五）不同质量的关系
格瑞恩和他的助手认为，领导者通常不会采用相同的领导风格来对待整个小组的成员。相反，他们对待成员的方式各有不同，存在于领导者和每个团队成员个体之间的联系往往在质量上是不同的。理论中它是一个从低质量到高质量的连续体。对于连续体上半部分的群体成员，领导者和他们有着良好的关系；对于位于连续体下半部分的群体成员，领导者与他们的关系不佳。每对这种关系，或者称为二元体，必须根据群体成员是否是领导者的“自己人”或“圈外人”来进行判定。
研究发现，圈内成员比圈外成员倾向于达到更高水平的绩效、承诺和满意度，而且他们不会轻易停止，当领导－成员关系达到更高的水平时，群体成员对于公司目标具有更强的承诺。在一项对多行业样本中进行的研究里，也同样发现，领导者和员工之间高质量的交换会使得员工做出更多的角色外行为，或者更多超出期望的合作行为。
三 领导－成员交换理论对组织管理的启示
（一）建立良好的第一印象
领导者对于群体成员能力的第一印象，对于将他们置于圈内还是圈外起着重要的作用。一项实地研究结果表明，最初领导者对于成员的预期和成员对于领导者的预期是2周和6周后领导－成员交换的良好预测因子。成员对于领导者的预期还可以准确预测成员所评价的6周后领导－成员交换的质量。对于这些结果的一个重要解释是：领导－成员交换是在关系的最初几天形成的。
（二）注重对LMX的训练
对与组织领导者而言，有针对性的进行LMX训练是提高LMX关系质量的重要手段之一，将有助于把“圈外成员”变为“圈内成员”。一项完整的LMX训练包含两个方面的内容：首先，应先让领导者清楚LMX的重要性及其形成的过程，以及那些行为能促进建立高质量的LMX关系；然后开始对LMX沟通的训练。这是一个长期的过程，可以采用专题研讨会、角色扮演以及情景模拟等途径来加以提高。当然还要结合LMX关系的不同发展阶段的特点来加以训练。一般而言，从下属刚进入组织开始，初期主要集中于领导者和下属在“工作期望”方面的交流，使其能够尽快明确和进入工作角色。中期主要是通过一定地激励手段，引导和鼓励新成员承担更多的一定角色外的任务，提高他们完成任务的意愿，尽可能的把他们从“圈外”纳入到“圈内”。后期应更多的注重LMX发展的动态性，根据变化的环境不断的对已建立的LMX关系及时做出调整，使之尽快上升到团队水平。
（三）与领导的培训发展计划有机的结合起来
在知识经济的时代，人们的物质需求已经得到了很大的满足，所以，仅仅靠加薪等物质手段来调动员工的积极性已经远远得不到满足，这就要求领导者在情感，实现员工的价值等方面掌握更多的技巧，针对于不同员工的需要，采取不同的措施，才能有效的提高领导工作的有效性。
（四）与员工的职业生涯计划相结合
高质量的LMX关系在确定职业发展目标和实现目标的过程中发挥着重要的作用，它可以帮助员工增强对环境的把握能力和对工作困难的控制能力，从而实现自我价值的不断提升和超越。有效的职业生涯计划强调领导者和其下属之间的相互配合，领导者有义务帮助每一个员工清楚的认识到自己的潜在价值，并为员工提供必要的途径和机会，开发和培养他们达到事业目标所必备的能力。
（五）LMX有助于建立良好的组织信息沟通网络
高水平的LMX关系能够促进组织中上下级之间有效的沟通，改善组织的气氛。而且在LMX理论中，强调的是一种互动式的沟通，这种沟通表现出距离近、反馈及时的特点，能使上下级都能及时获得更丰富、更全面、更生动的信息，因此有利于更全面的思考问题，使企业面对瞬息万变的市场做出及时有效的调整和措施，也使领导者更具亲和力。反过来，有效的沟通又可以在更高的层次上促进LMX关系的改善。
（六）LMX有助于提升团队合作精神，增强组织凝聚力
组织中，LMX关系的建立和提高，有助于促进组织中以信任、尊重和支持为导向的企业价值观的形成，从而营造了一个真诚、开放平等的团队气氛。研究显示，“圈内”成员倾向于更好地工作，具有更高的满意感，并展示出更多的团队合作。
第五节 基于价值观的领导理论
一、基于价值观的领导理论的提出
随着社会经济的发展，领导理论也在不断地趋渐成熟。半个多世纪以来，领导理论始终是管理学理论研究的热点之一，从特质论、行为论到权变理论，再到交易型和改造型理论，这些理论都是在探索领导者的必备素质，解释领导者如何带领员工完成组织目标的过程，以及揭示什么样的领导者才是有效的。但是，这些理论无不存在着这样或那样的不足：特质理论由于陷入“按图索骥”的僵化模式，一直就不被理论界所认可，至今尚未有研究证实哪些特性是成功领导者所必备的充分条件。1977年，豪斯（House）在归因理论以及对领导人和人类动机的研究基础上提出了魅力型领导理论（Charismatic Leadership Theory），这一理论可以说是特质理论的里程碑。但这种理论已远远超出了早期特质领导理论的局限，有融合行为领导理论和权变领导理论的特点。
领导行为理论认为，有效的领导行为方式和方法是可以通过后天的培训而移植的，但是它对领导行为背后的动力因素并未深入研究。另外，该理论忽视了下属的特性和面临的情境因素。权变（情景）理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些因素是可以分离的，但仍然没有把下属看作是可以改变的个体，本质上仍未真正将下属纳入领导过程中，所以仍然有其不足之处。以上领导理论的研究重点均停留在静态层面，没有真正把领导看作是领导者、下属和环境三方面的互动过程。交易型和改造型领导理论有机的融合了行为理论和权变理论的研究成果，并把领导过程看作是一个互动的过程，认为领导能够改造下属、工作乃至环境，这是对以往理论的一个巨大进步。但是，交易型领导和改造型领导都属于追踪性研究，即从领导绩效反过来分析领导行为，其所有发现都是对过去已经发生的事情给予解释，因此没有清楚的说明改造下属的原动力。另外，以上这些理论都没有考虑到领导动机的因素，对领导的行为和自身的激励问题解释不够全面。
面对以往领导理论的缺陷，我们需要一个新的更理想的理论来弥补其不足之处，以更好地解释以往理论所不能解释的问题。另外，面对全球经济格局的变化和日益激烈的市场竞争，为了更好地迎接知识经济的到来，适应环境的变化，我们也迫切需要一个新的领导理论能帮助我们减轻变革带来的焦虑，帮助下属重建信心，恢复下属的满意度和归属感。于是，在20世纪90年代，豪斯和他的工作组突破了原来的研究模式，在其全球性领导研究项目GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)得到的基本结论的基础上，综合总结了以往领导学及激励理论，针对领导学发展的新要求，提出了基于价值观的领导理论（Value-based Leadership，简称：VBL）。
基于价值观的领导理论是在新经济背景下，基于以往传统领导理论和激励理论的基础上而提出的，它是一个综合性的理论，是对以往理论的继承和发展。VBL理论既包含了特质论、行为论、权变论、交易型和变革型领导理论的核心内容，是对它们的综合总结，而且还吸收了动机理论和价值观冲突理论等激励理论的精髓。另一方面，为了完善领导理论，基于价值观的领导理论还把领导动机纳入了理论框架之中，对领导的行为和自身的激励有了更深的认识。它不仅认为下属是可以改造的，而且提出了从价值观上改造被领导者可以更彻底。由于该领导理论是顺应时代的要求孕育而生的，因此是更具生命力的领导理论。但和其他传统理论一样， VBL理论也不是放诸四海而皆准的真理，也有其不足之处，需要进一步的研究。
二、基于价值观的领导理论的主要内容
（一）VBL理论的定义
我们可以把基于价值观的领导描述为“持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子要素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。”
（二）VBL的组成要素
由上述定义我们可以得知，VBL的组成要素包括：领导价值观、领导动机、领导行为、企业核心价值观、企业愿景企业文化等。（如图1所示）
1.领导价值观。
领导价值观是VBL理论的种子要素。VBL理论强调领导者必须具有明确而又崇高的价值观，这是实施基于价值观领导的前提条件。因为只有持有明确、崇高价值观的领导者，才能向组织注入价值观并形成组织的核心价值。如果领导者本身就不明确自己所持有的价值观，他不可能有意识地输出并教育他人认可他的价值观；如果领导者自身价值观低劣，他不可能赢得下属的信任和具有对下属的长期激励。
2.企业文化、领导素质
这是VBL理论的基本要素。企业文化就像是土壤，种子只有在适合它生长的土壤中生根发芽，才能着茁壮成长。员工也必须在适合他成长需要的企业中才能健康成长发展。VBL理论认为种子要素的植入并发展，有可能改变“土壤”原有的土质而带上完全不同的特性。
领导者的素质对于任何领导过程都是基本的、必不可少的。具有良好素质的领导者的精神对组织成员有着长久的激励作用。领导者所表现出来的自信、果断与雄心能帮助下属建立必要的自信与实现组织目标的决心，所以良好的领导素质在一定程度上是必须的。
3.企业的核心价值观。企业核心价值观是对领导价值观的衍生。从某种程度上讲，具有强烈领导动机的领导者，需要将个人价值观强加给组织成员，从而对他们形成实质性的影响（领导）。他必须结合组织目标和组织实践，用集体行动的强化使个体价值观成为企业共享价值观。
4.企业愿景。企业核心价值观是对领导价值观的衍生，而企业愿景是对企业核心价值观的衍生。领导者需要将企业核心价值观具体化、目标化，融入企业愿景，使组织成员在为实现组织愿景而工作和努力的过程中形成对企业核心价值观的认可与内化，成为时刻指导个体行为的价值标准。
5.领导行为。领导行为是VBL理论的强化要素之一。各种领导行为都围绕激励下属实现企业愿景和内化核心价值观而展开。不同于行为论的是，VBL理论认为领导行为只构成对领导过程的强化作用，在领导行为与领导绩效之间并不形成必然的因果联系。
6.领导动机。领导动机也是VBL理论的强化要素之一，也是领导行为的强化要素。VBL理论吸取了领导动机组合理论（Leader motive profile，LMP）的重要结论——高度的权力动机、与之相对应的责任感、适度的成就动机与较低的情谊动机搭配，是理想的有效领导动机组合。VBL理论认为具有这种动机组合的领导者有强烈的将个人价值社会化的倾向，他们将个体价值注入组织，并通过各种努力使成员认可从而形成内在激励。（见下图）
（三）VBL的理论假设
在提出基于价值观的领到理论同时，豪斯等人也提出了以下三个方面的假设：
1.关于领导动机与领导行为之间的关系假设
VBL理论主要吸取了麦克利兰（McClelland）的动机理论的基本结论，领导动机组合理论认为，权力动机与领导行为和领导效果关系最为密切，责任感次之。豪斯对于领导动机与领导行为之间的关系提出了一个模型：
VBL= +Pow, +Res, +(Pow×Res), －Aff, +(LMP×Ent)
上面公式中，“+”表示显著正相关，“－”表示显著负相关，“×”表示两种因素之间的交互效应。“VBL”指基于价值观的领导行为，“Pow”代表领导者权力动机，“Res”表示领导者的责任感，“Aff”表示领导者的情谊动机，“LMP”表示麦克利兰提出的有效领导动机组合，“Ent”指企业类型，分为创业型和非创业型，一般来说，创业型企业较多的依靠技术、规模较小、领导人对企业的控制力强，非创业型企业与之相反。
豪斯等人认为，在创业型企业中，有效领导动机组合更能导致基于价值观的领导行为。因为创业型企业的领导者行为较少的受到正式规章制度和固定模式的制约，企业的管理也较少的依赖中层管理人员，他的意志就更容易在企业里传达和执行，因此更有利于VBL领导行为的培养。
2.关于领导动机与领导绩效之间的关系假设
对于领导动机与领导绩效之间的关系，豪斯提出了以下模型：
CEMS= +Pow , +Res ,+( Pow × Res) ,－Aff ,+LMP ,－(LMP × Ent)
其中，“CEMS”表示领导团队绩效（Perceived top management team effectiveness）。豪斯认为，在创业型和非创业型企业中，领导动机理论（LMP）对领导绩效的贡献都是显著的，但在非创业型企业中，LMP对下属CEMS的贡献率更高。因为非创业型企业一般规模较大、组织层次多，领导者决策的权威性有严密的组织制度保障，而且企业经营业绩较少地依赖技术因素，所以领导者个人的作用相对较大，其影响力带有更多的权威性。
3.关于VBL领导行为与领导绩效之间关系的假设
CEMS= +VBL , +(VBL × Ent)
豪斯认为，创业型企业组织规模小、灵活行大，易于变革，领导行为的影响范围相对较广，领导者实施VBL领导行为的效果应比在非创业型企业中更好。1996年，豪斯等人结合世界500强中22家创业型企业及36家非创业型企业的实际数据，已经初步证实了领导者动机与领导绩效之间的关系及VBL领导行为与领导绩效之间的关系，并结合以往的领导理论，将VBL的绩效与其他领导行为的绩效进行了对比。初步研究结果表明，实施VBL能使企业获得更大的成功，在2000年进一步的证实中，得到了相同的结论。
（四）基于价值观领导的过程
基于价值观领导的过程可以分为以下四个阶段：
1.领导者向组织注入价值观。这种价值观不仅包括对道德标准的认同，还包括经营管理方面的实用的价值观念。领导者向组织注入价值观，会为企业价值和企业文化定下基调，为企业经营管理阐明基本原则。
2.价值观共鸣引起下属的动机与情感。由领导者倡导的价值观与下属的认识和向往相一致时，会引发下属的动机与情感，激发其自我牺牲和实现自我价值的愿望。
3.共同价值观的形成。领导者的价值观被注入到组织中去，这一价值取向被下属认同时，组织成员会改变自己原有的价值观，使之同领导者和群体的价值观达成一致，从而实现价值观共享。
4.对共同价值观的强化。组织的优秀的价值观和价值体系可能是前任领导灌输到组织成员中来的，也可能是现任领导者与组织与组织成员共同建立的，领导者要通过各种形式对企业的核心价值进行强化，并将其一代一代地传递下去。
（五）VBL理论研究在中国的发展
豪斯提出的基于价值观的领导理论没有专门提及领导者个人职业发展经历的影响，但我国的研究人员发现，在中国，企业领导者的个人成长经历对个人价值观、企业发展战略的选择以及领导决策风格都有明显的影响。因此，基于其职业经历，把中国领导者明确的分为“艰苦创业型”、“上级提拔型”和“高起点创业型（先积累后创业）”三种类型。一般来说，“艰苦创业型”领导者表现为文化程度低，创业初期条件艰难，但由于个人能力强又吃苦耐劳，依靠自己的积累逐步将企业做大；“上级提拔型”领导者多为国企的老板，文化程度较高，人际关系较好，有管理才能；“高起点创业型”的领导者表现为创业前已经积累了足够的经验和技能，建立了一定的关系网。
在中国的调查结果发现，在“艰苦创业型”的企业中，人员稳定性较好，对企业感情较深，能进行自我激励，公司员工被激励的程度最高；“高起点创业型”老板以追求经济利益为主，强调竞争，对下属不够关心，因此员工被激励的程度最低。从团队绩效看，富萍萍等人发现在“上级提拔型”领导者的企业中团队效果显著，而在“艰苦创业型”的企业中，团队效果相对差一些。关于领导动机方面，刘军（2001）发现，“上级提拔型”领导者在权力动机和成就动机方面都处于最高的位置；但在情谊动机上，“艰苦创业型”和“高起点创业型”领导者的表现均高于“上级提拔型”领导者。在对领导者和下属的价值取向的调查中，刘武等人的分析结论都表明，实施基于价值观的领导，有助于下属和领导者保持价值取向的一致性，能够促进两者之间的相互信任。
三、基于价值观的领导理论对组织管理的启示
（一）VBL理论与文化经营、人本管理
随着社会的发展进步，企业管理为了适应社会的变化，也在不断地发展革新。现代企业强调的是文化经营，企业管理提倡的是人本管理。基于价值观的领导理论正是为了适应现代社会的潮流而提出的，因此，基于价值观的领导与文化经营和人本管理有着密不可分的联系。
1.文化经营应强调对领导者价值的重视。
企业文化经营的目的是使企业以强势组织文化孕育的核心领导能力在市场竞争，一般来说，企业文化不同，企业的核心竞争能力也就不同，而企业文化的本质是由企业文化的核心价值观决定的。企业的核心价值观为企业和员工提供了存在的意义并指明了努力的方向，文化经营之所以能够获得永续经营的核心竞争力，关键在于对企业核心价值理念的选择。我们明白，企业核心价值观是领导价值观的衍生，这就对领导个人的价值观提出了更高的要求。由此可以看出，不同的企业行为、思维方式以及习惯都可以由企业领导的价值观分化而来，因此，文化经营需要强调对企业领导价值观的重视。
2.价值观领导为人本管理提供了具体内容，指明了发展方向。
20世纪80年代以来，人本管理成为一种流行的新型管理模式，它把“人”作为管理活动的核心和组织的重要资源，尊重人、关心人，满足人们的需要，激发员工的热情，以此来感动员工，从而调动人们的积极性实现组织的目标。
但不同的人有着不同地理想和追求，因此并不是所有的员工都能被感动。而企业依靠的是符合企业根本要求的人，是与企业基本宗旨相一致的人，是以这些人为本。而那些不符合企业要求的人要么改变自己的价值观使之同企业价值相一致，要么就离开企业。因此，人是企业的根本，但企业只以认同企业价值观的人为本，而不是以所有人为本，因此实际上是以价值观为本进行管理。对于经营者来讲，通过改造员工价值观入手对他们进行领导和管理，才应当是人本管理的核心，是人本管理努力的方向。
（二）VBL理论对中国组织的管理启示
1.尽管个人特质不是保证领导成功的充分条件，但是不可否认，成功的领导者总是具有一些独具魅力的个性。例如，具有鲜明崇高的价值观、诚信、有远见、能鼓舞人心、有才干、自律等等。具有一些良好的个人素质可以帮助领导者进行更有效的管理。
2.随着知识经济时代的到来，人们的工作环境和方式都发生了巨大的变化，知识型员工的物质满足有了很大的提高，只依靠外在的奖励已经无法满足员工的需要，这时就需要领导者努力提升员工的价值，对员工进行内在激励。而基于价值观的领导非常适合非常规的和不同一般的工作，当原有条件发生了改变，领导者很难将员工的表现和外在的奖励联系起来，而且又需要员工加倍努力，这时基于价值观的领导效果会显著。
3.经济全球化使得跨文化管理成为必然，员工的自由度加大，企业打破了原有的时间和空间限制。特别是在我国加入WTO之后，企业内外部环境不确定性加大，在这种高度不确定性的环境中，实施价值观领导能为人们指明奋斗目标，提供生活意义。使大家能够凝聚在共同的价值观周围，最大限度的发挥每个人的作用，从而实现领导者、组织和个人的人生价值。
4.用中国传统文化充实基于价值观的领导理论。管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，管理的本质也是一种文化。研究发现，基于价值观的领导学理论在中国不仅适用，而且还发现了一些中国企业领导者自身特色的关系。因此，我们认为从我国特有的传统文化角度来研究VBL理论可以给我国企业提供更多的有效管理的方法。
5.培育以价值观为本的企业文化，使企业文化深入人心，从而使员工的思想与企业目标保持高度的一致，以文化缔造企业的核心竞争能力。
6.树立符合企业核心价值标准的榜样。领导者对共同价值观的信守不渝，言行一致，可以使下属对共同愿景充满信心，而个人榜样可以更直接的激励下属。
【本章小结】
本章着重介绍了领导理论的最新进展，其中，变革型领导通过描绘一个清晰的、吸引人的愿景，建立一个共同组织愿景；通过展示领导魅力，使部属认识到工作的价值和重要性，从而受到激励投入到工作中去；通过表现德行垂范，部属对领导者信任和尊重，促使部属为了组织的利益而牺牲个人的利益。
交易型领导相当于传统意义上的管理，着重于绩效标准、任务和任务导向的目标。它通过交易过程满足下属的需要达到激励下属的目的，以此来达到组织的目标。
魅力型领导理论认为领导者的魅力主要由领导者品质和行为、领导技能以及情景因素共同决定，但是领导者的魅力在于部属之间相互影响的过程。
领导－成员交换理论强调了领导者和下属之间的互动关系，为组织中如何建立良好的上下级关系提供了理论支持。
基于价值观的领导理论是在新经济背景下提出的，它是对传统领导理论的继承和发展，它认为从价值观上改造被领导者可以更彻底。
【关 键 术语】交易型领导理论 魅力型领导理论 领导——成员交换理论
【思考练习题】
1.变革型领导理论和交易型领导理论的基本内涵？
2.领导成员交换理论的内涵及其在实践活动中的意义。
4.基于价值观的领导理论的组成要素都有哪些？它们之间有着怎样的关系？
5.根据基于价值观的领导，谈一下如何才能成为一个有效的领导者？
