薪酬设计与薪酬管理
“钻石人才结构”实战讲座
南京蓝鲸咨询有限公司
薪酬设计与薪酬管理
一、钻石薪酬管理激发员工价值
二、薪酬总额设计与人力成本管理
三、薪酬结构设计与薪酬水平管理
四、薪酬制度设计与管理工具
一、钻石薪酬管理
激发员工价值
1-1 人才如钻石
1-2 蓝鲸钻石人才结构
1-3 薪酬含义
1-4 薪酬管理目的
1-5 薪酬管理作用
1-6 薪酬管理角色
一、钻石薪酬管理
激发员工价值
钻石与石墨的区别
1
1000
价值
C
C
原料
坩埚
珠宝、切削
用途
分子间力
离子键
键能
片状体
正方体
结构
石墨
钻石
因素
一、钻石薪酬管理
激发员工价值
人才如钻石 人才与普通人的区别
1
50-1000
价值
人
人
来源
一般
中高级
岗位
一般
高技能
键能
大量
少数
结构
普通人
人才
因素
一、钻石薪酬管理
激发员工价值
没有金刚钻，别揽瓷器活
——中国人才共识
1-2 蓝鲸钻石人才结构
——图型
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
1-2 蓝鲸钻石人才结构
——基本构思
人才结构关系酷似钻石与石墨关系
石墨可以转变成钻石
钻石和石墨的价值有差别
1-2 蓝鲸钻石人才结构
实际应用1 ——用人结构
石墨与钻石共生
ABCDE不同形式聘用
A—— 一线员工
B—— 班组长
C—— 部门经理或主管
D—— 高层经理（CEO、CIO、CFO、CXO）
E—— 董事、监事
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
1-2 蓝鲸钻石人才结构
实际应用2 ——考核结构
石墨与钻石评价
ABCDE不同考核指标、关系、周期
A——能力考核
B——员工业绩考核
C——公司内组织（部门）业绩考核
D——公司业绩考核
E——品行考核
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
1-2 蓝鲸钻石人才结构
实际应用3 ——薪酬结构
石墨与钻石价值
ABCDEF不同激励方法
A——保健薪酬（基薪和年功）
B——月度激励薪酬
C——中期激励薪酬
D——年度激励薪酬
E——间接经济报酬和非经济性报酬
F——股权激励
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
1-3 薪酬含义
A、直接的经济性报酬：基本工资、绩效工资（奖金、佣金）、加班加点工资、奖金（月奖、年奖等）、奖品、津贴
B、间接的经济性报酬：福利保险、培训、无息贷款、餐饮、带薪休假、病事假
C、非经济性的报酬：有兴趣的工作、成就感、社会地位、个人成长机会和个人价值实现、工作环境舒适、生活条件便利、友谊及关怀
1-4 薪酬管理目的
实现员工价值
激励员工忠诚
控制人工成本
提高劳动生产率
鼓励员工技能增长和全面发展
保持员工收入增长与公司发展的一致性
1-5 薪酬管理作用
保健——保证员工的基本生活质量和公司用人的基本要求
激励——员工薪酬不断增长和公司人力成本持续下降
1-6 薪酬管理角色
董事会
总经理
分管副总经理（人力资源总监）
其他高层经理
人力资源部经理
人力资源职员
非人力资源部经理
1-6 薪酬管理角色
董事会
根据上年度公司绩效、本年度公司发展预期、员工数量增长和能力发展、市场薪酬水平变动等状况，确定——
薪酬原则、薪酬总政策、年度薪酬政策
年度薪酬总额预算
工资基数变动
薪酬结构变动
薪酬在公司成本费用中的比例
高层管理人员薪酬
1-6 薪酬管理角色
总经理（总裁）
根据董事会确定的薪酬原则、薪酬总政策、年度薪酬政策、年度薪酬决议，——
下达薪酬预算
发布薪酬政策
发布年度工资基数
审批员工岗位技能工资变动表
审批绩效薪酬计算办法
审批薪酬发放总表
审批高层管理人员的绩效工资
1-6 薪酬管理角色
分管副总经理（人力资源总监）
拟定薪酬预算草案
拟定薪酬政策草案
研究年度工资基数
提出员工岗位技能工资调整方案
审核绩效薪酬计算办法
提出高管绩效工资方案
解决员工薪酬中的重大或特殊问题
1-6 薪酬管理角色
其他高层经理
参与审议薪酬预算和薪酬政策草案
参与员工岗位技能工资调整方案
提出分管部门的绩效薪酬计算办法
解决分管部门员工薪酬中的重大或特殊问题
1-6 薪酬管理角色
人力资源部经理
在合同管理、岗位管理、考核管理、市场薪资调查基础上——
制订基本工资调整方案
审核绩效薪酬计算办法
办理薪酬总额计算和员工薪酬核算
编制员工工资发放总表
人力成本管理
1-6 薪酬管理角色
人力资源职员
计算各岗位的工资
汇总编制全公司的工资表
薪酬发放总表
1-6 薪酬管理角色
非人力资源部经理
依职权参与员工岗位技能工资调整方案
提出所在部门的绩效薪酬计算办法建议
协助解决部门员工薪酬中的重大或特殊问题
薪酬设计与薪酬管理
一、钻石薪酬管理激发员工价值
二、薪酬总额设计与人力成本管理
三、薪酬结构设计与薪酬水平管理
四、薪酬制度设计与管理工具
二、薪酬总额设计与
人力成本管理
2-1 薪酬总额预算
2-2 薪酬总额核算
2-3 人力成本管理
2-1 薪酬总额预算
2-1-1 薪酬总额的影响因素
2-1-2 公司薪酬总额预算
2-1-3 单元薪酬总额预算
2-1-1 薪酬总额的影响因素
劳动定员（N）
市场价格（P）
劳动组织方式（O）
人力资源规划（D）
薪酬总额=f（N，P，O，D）
2-1-2 公司薪酬总额预算
保健预算
目标预算
超标预算
预算结构
O
保健线
超标线
目标线
公司状态
薪酬总额
2-1-2 公司薪酬总额预算
A、公司薪酬总额保健预算要点
当地最低工资标准
员工满意的工资水平
公司人力成本支付能力
保健预算设计技巧
工资与劳务互动
保健与激励互动
保健线远离目标线15%以上
O
保健线
超标线
目标线
公司状态
薪酬总额
2-1-2 公司薪酬总额预算
B、公司薪酬总额目标预算要点
上年度薪酬总额
行业平均人力成本水平
年度薪酬增长率%
劳动生产率提高程度%
目标预算设计技巧
人力成本占成本费用的比例
薪酬总额不超过绩效增长的33%
鼓励提高劳动生产率
鼓励技术创新提高定额
O
保健线
超标线
目标线
公司状态
薪酬总额
2-1-2 公司薪酬总额预算
C、公司薪酬总额超标预算要点：
目标预算的10%
行业平均人力成本最优
机会超标共享
创新超标鼓励
超标预算设计技巧
单位产出的薪酬含量一致
激励大于惩罚
跨年度结合
O
保健线
超标线
目标线
公司状态
薪酬总额
2-1-2 公司薪酬总额预算
D、薪酬预算结构
O
保健线
超标线
目标线
公司状态
薪酬总额
40%
50%
10%
2-1-3 单元薪酬总额预算
岗位性质与薪酬单元结构
销售部门的薪酬总额
生产部门的薪酬总额
技术部门的薪酬总额
管理部门的薪酬总额
高管群体的薪酬总额
2-1-3 单元薪酬总额预算
岗位性质与薪酬单元结构
岗位薪酬与工种的市场价格有关
2-1-3 单元薪酬总额预算
销售部门的薪酬总额
高于行业平均薪酬（设备制造企业占公司的25-35%）
市场价格水平
不确定性
薪酬、费用、对外佣金
2-1-3 单元薪酬总额预算
生产部门的薪酬总额
劳动定额
工种的市场价格
鼓励工艺创新、鼓励提高定额
鼓励提高劳动生产率
2-1-3 单元薪酬总额预算
技术部门的薪酬总额
技术的分类管理
项目管理的定额分析
技术不确定性
市场机会的共享与鼓励技术投机
市场行情
2-1-3 单元薪酬总额预算
管理部门的薪酬总额
管理的职能
管理的创新
人均薪酬
2-1-3 单元薪酬总额预算
高管群体的薪酬总额
市场价格
超额贡献
心理预期
2-2 薪酬总额核算
2-2-1 薪酬核算参数
2-2-2 月度薪酬核算
2-2-3 季度或半年薪酬核算
2-2-4 年度薪酬核算
2-2 薪酬总额核算
2-2-1 薪酬核算参数
全时员工数
基本工资
绩效工资基数
绩效考核结果
2-2 薪酬总额核算
2-2-2 月度薪酬核算
2-2 薪酬总额核算
2-2-3 季度或半年薪酬核算
2-2 薪酬总额核算
2-2-4 年度薪酬核算
2-3 人力成本管理
2-3-1 人力成本与人力资源管理费用
2-3-2 人力成本
2-3-3 绝对人力成本管理
2-3-4 相对人力成本管理
2-3 人力成本管理
2-3-1 人力成本与人力资源管理费用
直接薪酬费用
间接薪酬费用（福利保险、……）
非经济性报酬产生的费用
人力资源管理费用
2-3 人力成本管理
2-3-2 人力成本
A、直接费用：基本工资、绩效工资（奖金、佣金）、加班加点工资、奖金（月奖、年奖等）、奖品、津贴
B、间接费用：福利保险、培训、无息贷款、餐饮、带薪休假、病事假
2-3 人力成本管理
2-3-3 绝对人力成本管理
费用总额的控制
费用比例的控制
绝非某个员工工资的控制
防止低工资状态下的人力成本高企
2-3 人力成本管理
2-3-4 相对人力成本管理
薪酬的股权形式（减少现金流出）
薪酬发放管理（按月、季、年发放，保证平时流动资金之需）
薪酬设计与薪酬管理
一、钻石薪酬管理激发员工价值
二、薪酬总额设计与人力成本管理
三、薪酬结构设计与薪酬水平管理
四、薪酬制度设计与管理工具
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-1 蓝鲸钻石薪酬结构
3-2 岗位技能工资
3-3 工龄工资
3-4 月绩效工资
3-5 季度（年中）绩效工资
3-6 年度绩效工资
3-7 项目绩效工资
3-8 计件计时定额工资制
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-1 蓝鲸钻石薪酬结构
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-2 岗位技能工资A
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-2 岗位技能工资A
一岗一薪的技能思考
等比数列与等差数列
宽带系数
工资基数
（略高于当地最低工资标准）
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-3 工龄工资A’
改制前工龄
本公司工龄
签约期限，2年内，3-5年，5年以上
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-4 月绩效工资B
月度绩效工资=
组织绩效工资基数
*员工岗位技能系数
*组织考核系数
*员工考核系数
组织指考核的分支机构或部门
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-5 季度（年中）绩效奖金C
年中奖金=
组织年中奖金基数
*组织年中考核系数
*部门年中考核系数
*员工岗位技能系数
*员工年中考核系数
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-6 年度绩效奖金D
年度奖金=
组织年度奖金基数
*组织年度考核系数
*部门年度考核系数
*员工岗位技能系数
*员工年度考核系数
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-7 间接薪酬E
福利保险费用
培训费用
无息贷款
餐饮费
带薪休假
病事假
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-8 股权F
转让股权
期权
1
12-36
A
B
C
E
D
蓝鲸钻石人才结构
F
现金与股权的比例A
现金与股权的比例B
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-9 项目绩效工资
奖金制（技术人员）
佣金制（销售人员）
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-10 计件计时定额工资制
三、薪酬结构设计与
薪酬水平管理
3-11 个人所得税筹划
公司代付
均衡纳税
薪酬设计与薪酬管理
一、钻石薪酬管理激发员工价值
二、薪酬总额设计与人力成本管理
三、薪酬结构设计与薪酬水平管理
四、薪酬制度设计与管理工具
四、薪酬制度设计
与管理工具
4-1 薪酬管理制度文件
4-2 薪酬管理工具
四、薪酬制度设计
与管理工具
4-1 薪酬管理制度文件
四、薪酬制度设计
与管理工具
4-2 薪酬管理工具
保健薪酬总额计算办法
目标新酬总额计算办法
超标新酬总额计算办法
核算办法
工资单，税单
薪酬管理激发员工价值
三层次人力资源管理咨询方法
核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬激励
发展层：HR规划、工效提升、生涯设计
基础层：HR组织、HR流程、HR制度
薪酬管理激发员工价值
企业运用——
薪酬激励 绩效管理 岗位设计
HR制度 HR流程 HR组织
生涯设计 工效提升 HR规划
蓝鲸人力资源管理咨询效果
薪酬管理激发员工价值
考核管理评价员工价值
岗位管理挖掘员工价值
生涯设计提升员工价值
工效管理开发员工价值
规划管理预期员工价值
人力资源管理创造员工价值
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