ISSN 1993-7504 創業管理研究2008年6月 第三卷第二期, -143 個案研究 大學光學：醫療服務業的創新經營 UNIVERSAL Vision: Innovative Operation in Medical Service Industry 陳家聲 Chia-Shen Chen 國立臺灣大學工商管理學系暨商學研究所 教授 Graduate Institute of Business Administration, National Taiwan University chiashen@ 張晁綱 Chao-Kang Chang 國立臺灣大學工商管理學系暨商學研究所 研究生 Graduate Institute of Business Administration, National Taiwan University b93702012@ 林丕容醫師畢業於台灣大學醫學系，不像其他醫科畢業生在畢業後多選擇投入大型醫院服務，他在1992年成立大學眼科，並積極拓展據點發展眼科診所連鎖經營。1994年林丕容成立大學光學眼鏡股份有限公司，從事光學儀器、隱形眼鏡、驗光配鏡業務。1999年更名為大學光學科技股份有限公司，結合眼鏡銷售與生技研究，健全大學光學體系以提供顧客全方位的服務，更於2004年取得上櫃資格，於資本市場募集資金。林丕容早在求學過程中就開始跨領域自修，除了考取醫師執照外，他還考取化工、會計、證券金融等證照，並於2007年出版跨領域的視野一書，勉勵讀者「以跨領域的視野，創造更寬廣的舞台」。 ～ 125 ～
創業管理研究 壹、個人成長背景與創業想法 一、富裕的童年 林丕容出身望族，祖父在大稻埕經營鐵工廠，在地方上小有聲望。由於祖父的經營頭腦不錯，重視信用、品質保證，使得鐵工廠的生意蒸蒸日上，祖父也在三十歲時擁有豪華的「黑頭仔」轎車。因為父親忙於工作、母親又為疾病所纏，林丕容從小就在祖父母的照料下長大，祖父母的教養對林丕容的影響很大。林丕容從小跟著祖父學習工廠經營，啟發了他對企業管理的興趣。 祖父風光一時的鐵工廠，後來經營不善，成為林丕容祖父人生中最痛苦的時期。祖父學的是企業管理，對於商界情勢相當熟悉，唯對於技術人員的管理方面相當挫敗，面對工廠技術人員難以溝通、專業技術無法傳承延續的困境。在祖父的期望下，林丕容的父親從台大機械系畢業後，就在鐵工廠實習，也慢慢地接手祖父鐵工廠的經營。 二、立志當醫生 在母親生下林丕容的妹妹後，時為經常性的頭痛所困擾，有時甚至頭痛劇烈而昏迷。父親帶著她拜託名醫，從婦產科到腦科，就是找不出病痛的原因。在經過各科醫師會診過後，建議林丕容的母親進行腦部手術，這在1960年代的台灣仍屬於高難度的技術，手術後的母親失去了所有的生活能力。而林丕容的祖母也從小期許林丕容能當醫師，教導他醫師是個神聖的職業，可以救人也可以照顧家人，這影響林丕容最終決定走上行醫之路。 林丕容的父親林長榮，以溫和的方式教育孩子，不因為子女的學業成績而打罵他們。林丕容回憶國中三年級那年，跟同學去打撞球而被抓到警察局，父親不但沒有動怒，還說：「只要你考上建國中學，我就買撞球檯給你，讓你在家裡打個過癮。」後來父親果然信守承諾，買了撞球檯給他。林丕容初進建中的第一次段考相當大意，成績非常的不好，但也因此激勵了林丕容，讓他知道人外有人、天外有天，讓他在高中的學習過程中能夠更為踏實而後能順利考取台大醫學院。 ～ 126 ～
大學光學：醫療服務業的創新經營 三、跨領域的學習 在大學二年級那年，林丕容的父親想要將鐵工廠轉型為化工廠，但又礙於工廠規模不大不易請到專家，林丕容決定從頭去瞭解生產清潔劑、洗衣粉的原料，並到肥皂公司實習。此外，林丕容也開始選修化學系的課程，參加國家考試檢定通過並取得同等學歷，之後又考取化工工程師，這是林丕容獲得的第一張證照。 林丕容運用所學改善工廠的生產流程，使產品品質更加穩定，產品不良率由50%降到5%，這是相當大的技術突破。然而，受到當時經濟不景氣的波及，林家工廠因財務周轉不靈而宣告破產，這事件促使林丕容開始閱讀財經類書籍，並到補習班補習，準備會計師執照考試。1980年代台灣資本市場起飛，金融證券業興起，林丕容又參與專業進修，順利考取證券分析師執照。 四、創業想法的萌芽 在大學四年級擔任住院醫師時，林丕容正巧歷經眼科的革命性技術發展─第三波視力矯正技術。當時林丕容與外科的淵源極深，曾在神經外科、骨科等外科實習，畢業後也待過整形科、腫瘤科，都有很不錯的表現。但他認為外科的分工過細，使他不能多樣化發展，在工作一段時間過後，他發現自己的興趣是在眼科，因此決定往眼科專科發展。 原先在台大醫院的工作是很多醫師夢寐以求的光環，但林丕容認為工作就是要迎接挑戰、學習科技新知、並對社會有貢獻，對於大型醫院日復一日的工作內容感到厭煩，因此在1992年決定離開台大醫院出來創業。這時他首先面對的難題就是家人的反對，父親認為林丕容留在台大醫院有機會當到主治醫師，是個大好的機會，就連有些老師、同學也覺得開業不會有什麼發展性，但是他仍堅持自己的夢想，創立大學眼科診所。 雖然沒有出國留學，林丕容認為每年透過參加國外技術研討會可以吸收醫療新知，其效果也很紮實。他強調：「知識獲得最重要的是能融會貫通，使書本上的知識和外在現實世界相應和，光是擁有文憑對病患、對自己都不具實質意義。」因此他決定當一個應用科學家，投入後臨床的研究，引進美國的雷射矯正手術技術提升台灣眼科醫療的發展。 ～ 127 ～
創業管理研究 貳、大學眼科的初創與成長 一、初創個人診所 1992年，林丕容在台北市區新生南路成立第一家個人診所─大學眼科。初期除了基本眼科外沒有其他服務，加上台北市區有許多同質性的醫療產業競爭，營運一段時間後病患人數一直沒有成長。林丕容開始調整行銷策略，他想發展多位醫師共同看診的模式，並邀請歐淑芳醫師共同合作。 歐淑芳原先在忠孝醫院眼科服務，她的父母也是醫師，在聽到女兒要加入林丕容的診所時，父母都抱持著反對的態度，但歐淑芳堅決要跟林丕容合作，她說：「因為林丕容的個人特質和其他醫生不一樣，他沒有醫生那種專業的傲慢，很願意聽人說話、願意與人溝通，能站在對方的角度分析，講話也很有邏輯，聽他描述未來的藍圖，就有一種『一定會成功』的感覺。」兩人後來從事業伙伴結為連理。 二、台灣眼科醫療產業的發展 眼科在科技上主要有兩大技術發展。在「白內障」的治療技術上，早期都需要住院治療，並且需要一個月的復原期；治療白內障的雷射新技術約於1992年時進入成熟，手術時間只要十分鐘，更從以前要縫線進步到現在不用縫線。在「雷射視力矯正」方面，包括近視、遠視與閃光，主要是曲光的問題。醫學界的科技以95%的成功率為標準，一般認為超過95%的進步是感受不出來的，此外也考慮技術的可行性、恢復性和便利性。 醫療產業與GDP的發展有關，早期眼科治療以「白內障」為主，先解決民眾視盲、失明的問題；待GDP成長後，民眾開始有「雷射視力矯正」的需要，不但可以解決戴眼鏡不方便的問題，也比較美觀。大學光學為了服務老家的鄉親，並著眼於老年人口市場，林丕容決定將第二間診所開在台北三峽。 受到醫界前輩強調對顧客要親切，以及率先採用先進的設備與醫療技術，大學眼科很快地在三峽地區做出了口碑，獲得病人很好的回應。同時自國外引進「白內障超音波乳化術」後，減少手術時間及手術治療帶來的不便，並教導國人過去誤以為白內障是老化疾病的錯誤觀念，也開導民眾白內障是可以治癒的知識。 ～ 128 ～
大學光學：醫療服務業的創新經營 由於白內障的主要患者為老年人，當林丕容發現許多老年人千里迢迢跑到三峽就診時，他為解決老年人行動不便的問題，因此決定朝向「多店」模式經營，在新莊開了第三間診所，提供顧客就醫上的方便。 三、大學光學的成立與經營模式 在大學修課期間，林丕容曾學習到1980年代中期電腦斷層掃瞄技術（CAT Scan）的發展，當時擁有專利的EMI並未掌握優勢，居於弱勢的GE以提供售後維修服務為策略，獲得醫界的肯定，最後市場被GE攻下。林丕容經營診所時，醫界當時發展出將放射線模型在眼科應用的技術，他從GE攻佔電腦斷層掃瞄機器市場的個案思索分析，擬出一套出租設備及收專利費的租賃構想。 在1990年代初期，受到台灣法令的問題，只有醫院才能引進大型設備，小型診所因受到法令的限制，國外廠商希望以出租收專利費的模式進入台灣市場，林丕容於1994年決定成立大學光學眼鏡股份有限公司購置配備，再提供設備的維修保養與人員的教育訓練「整廠輸出」給醫院和診所，創造雙贏。林丕容不固守傳統作法，創造出大學眼科診所獨特的經營模式，以購置、出租和合作三種方式與設備廠商合作；而在醫院方面，首先與耕莘醫院合作，在醫院內成立研究中心，由大學體系租賃設備並提供技術予醫院醫師使用。 在林丕容建立大學眼科連鎖體系的兩到三年後，政府鬆綁相關法令，開放診所可以擁有眼科雷射設備，使得眼科雷射相關技術開始蓬勃發展。然而眼科雷射設備動輒一、兩千萬，小型診所因資本有限較難投資；而手術後病人需回診治療，使得大醫院執行手術的意願逐漸較低。林丕容於2004年決定將大學光學上櫃，在資本市場募得資金購置設備，再以租賃方式提供診所擁有雷射手術設備，創新醫療設備的租賃經營模式。 大學光學在設備租賃的專利費收取上，不是針對病人個數收取權利金，而是以收取過程費用的方式，依照病人手續過程的次數收費。如此一來不僅可以創造連續的現金流量，而且醫院方面也比較願意以這種模式與大學光學合作。由圖一可以看出機器設備在大學光學營運上的重要性。 ～ 129 ～
創業管理研究 機器設備機器設備佔總資產比率4000009080350000703000006025000050200000401500003010000020500001000200120022003200420052006200120022003200420052006 年度 20012002200320042005 2006 機器設備 100748203341262068317140318000 355755 機器設備佔總資產比率 圖一 大學光學科技股份有限公司機器設備費的成長 大學光學進入資本市場後，雖然營業收入逐年增加，但營業成本也節節上升，造成2003年以來的淨利和每股盈餘均表現不理想，大學光學的經營團隊仍在積極思考評估如何在擴大規模後，其獲利率才能維持相當的水準。 本期淨利佔營業收入比率營業收入營業成本每股盈餘 圖二 大學光學科技股份有限公司的營收成長與獲利 ～ 130 ～
大學光學：醫療服務業的創新經營 參、組織結構與管理制度 一、組織結構與醫療團隊的管理 大學眼科經營之初，台灣醫務管理的教育才剛起步，加上攻讀眼科的學生並不多，使得林丕容的團隊建立面臨許多挑戰。為了避免削價競爭造成品質降低，林丕容早期招募有名氣的醫師，增加團隊知名度；在團隊成型後，為建立優良的服務團隊，林丕容選擇夥伴時一定考慮三個條件：符合組織需求、專業知識、醫療技術，新進醫師進入團隊後可以向資深醫師學習經驗，可免除尋找護理人員和藥師的麻煩。在大學眼科的企業環境裡，醫師是相當被尊重的，也獲得醫院的肯定。另外，大學眼科也長期與台灣大學醫學院合作，相信可以直接招募到合適的眼科醫生加以培養。 大學眼科也建立了利潤分享的機制，除了薪資外也提供紅利，以強化醫師的責任意識。林丕容強調，診所業績固然重要，但大學眼科重視團隊的文化，所以在評估醫師績效時會納入客戶意見做為指標，會對客訴狀況指派秘密客觀察醫師看診狀況。另外，績效評估時也會考量受評醫師在教學與行政方面的工作狀況。 董事長 稽核室執行長 總經理 法務室 眼鏡事業處 行政管理部 行政 商品部 營管部 商品部醫管部營管部採購部財會部 行銷部 管理部 保健商醫品美課商品課公關客行服銷課企劃課 資訊課人資課總務課工務課展店組護理課醫藥課健保課儀器課雷射課醫美課財務課會計課股務課 圖三 大學光學的組織結構 ～ 131 ～
創業管理研究 林丕容進一步將績效制度與顧客滿意做結合，創造了超乎業界的高顧客滿意度。如果顧客滿意顯示不好，則著手檢討是哪個流程需要改進，並研擬改善流程的方法。進一步，林丕容將帶領團隊探討究竟是技術上的問題還是態度上的問題，一般而言，眼科技術已日趨成熟，技術問題導致顧客不滿意的情形已經減少，不是問題，較多數的不滿意則主要來自醫師的態度問題；如何透過與團隊中的醫師溝通，以建立較佳的服務品質一直是大學光學的重要挑戰。大學光學的組織圖參見圖三。 表一 大學光學的員工訓練體系 護理雷射 驗光 醫師藥師人員諮詢員 師 分級制度：依照員工在專業上的表9 9 9 9 現進行分級，予以輔導 新進人員orientation：於員工始進9 9 9 9 9 入大學體系時進行指導 專 研討會：醫師、藥師以學術研討會業 為主；雷射諮詢員與驗光師則為個9 9 9 9 課 案研討為主 程 示範課程影片拍攝：以醫師為例，將問診、處置、開刀、醫病關係…9 9 9 9 等程序製成影片 手冊編纂：將大學體系常用的藥品 9 說明彙編成冊 分級共同上課：將員工依專業程度 9 9 9 分級，由店長或區經理進行授課 目的：使店長、儲備店長具備獨立管理店務的能力，內容包括單店管理、單店行銷、領導溝通…等，並培育店長 成為駐點種子教師。 教育訓練 方式：1. 每週利用店長會議安排一小時； 2. 每月安排一次集體外訓八小時； 主 3. 每季安排一次集體外訓兩天。 管 目的：強化區經理協調管理能力，讓區經理能發揮其管理學 職能。 程 區經理 方式：1. 以錄影課程為基礎； 教育訓練 2. 同時參與店長課程； 3. 區域店務管理實務個案學習； 4. 讀書分享會。 師資：內部講師（功能性主管）、外聘講師、委外專業顧問 通 除了各領域的專業課程，也針對全大學光學體系人員的醫學倫理、文化素識 養、科學知識、宏觀視野、分析思辨能力、表演溝通技巧等方面設計通識課程，課 推動終身學習成長的目標。 程 ～ 132 ～
大學光學：醫療服務業的創新經營 二、員工訓練體系 醫療技術發展快速，大學光學總管理處設有教育訓練委員會，制訂了專業、主管和通識等三類課程的內容，供組織內部教育訓練之用。教育訓練的方式，除了傳統的演講和實習外，也安排了影片教學，醫師得隨時上網借調影片更新知識。 導入數位學習平台是大學光學體系中長期策略的一環。眼科醫學是一個高度專業的領域，大學光學體系憑藉著十多年來的臨床經驗，累積出在這個產業的know-how，而目前大學體系已完成E化，並積極建置知識管理系統，讓知識可以有效擴散和迴旋，進而成為知識導向的學習型組織。 大學光學建立e-learning平台，使醫師得以分享知識，並期望達成下列三個目標：（一）開發新進人員數位課程，使新進人員可以快速且有系統地接受相關的專業訓練；（二）透過平台的建立降低教育訓練成本，並且增加教育資源的流動性；（三）將知識管理系統數位化，增加組織的競爭力。 肆、產業整合與連鎖化經營 一、高價值的醫療整合服務 林丕容認為台灣的醫療產業有相當大的變遷：在政府政策方面，全民健保開辦，減輕國人的就醫負擔，但總額預算制度也造成了經費失控，使得醫療院所的生存空間受到限縮。而科學進步帶來新技術、新設備的引進，改善了醫療品質，但也增加了醫療產業所需投入的資本。社會結構的轉變，台灣人口成長趨緩，且人口結構步向高齡化，造成預防醫學與抗老化醫學的興起，開啟高單價選擇性醫療服務（如健檢、整型、雷射視力矯正等）的市場。最後，傳統醫療產業分工過細，為提升服務價值，醫療產業開始了跨產業互動、上下游整合的趨勢。 ～ 133 ～
創業管理研究 視力矯正及醫療市場 雷射儀器製造廠商 醫療管理顧問公司 醫學中心 （以國外廠商為主） 地區醫院 代理（經銷）商 醫療藥品製造廠商 眼科診所 眼鏡、鏡片製造廠商 醫療技術服務公司 眼鏡行 上游 中游 下游 圖四 雷射醫療遺棄、醫療藥品、眼鏡製造商及醫療院所之產業價值鏈 眼科醫療服務主要包含視力矯正手術、傳統眼鏡以及隱形眼鏡等市場。對傳統雷射醫療儀器、醫療藥品藥材及光學眼鏡公司而言，其商品之販售，往往透過代理經銷商再轉售予醫院、各地之眼科診所及眼鏡行等，其相關產業價值鏈如圖四。傳統上，商品銷售的過程往往僅止於買賣及租賃之形式，這未能替下游客戶創造附加價值。近年來，出現醫療管理顧問公司與醫療技術服務公司之經營型態，他們憑藉著本身所具有眼科醫療之專業知識與技術外，在傳遞或買賣商品與服務的過程中，能提供使用者及客戶更多專業上的技術與建議，且透過商品整合行銷的結果，能為客戶創造更多的附加價值。亦即，透過專業之醫療管理顧問公司整合商品之效果，能為眼科醫療產業帶來更好的附加價值。看到此商機，林丕容決定跨足眼鏡銷售與生技研發領域，並企圖建立跨產業整合的全方位眼科服務體系。大學光學因為在視力手術及眼科醫療產業上均居於市場的領導地位，期望以先進雷射醫療技術及眼科專業知識所建立起之品牌優勢作為主要的競爭利基，提供顧客醫用配鏡服務和相關視力保健的生技商品，即透過多角化經營的創新服務來創新經營模式。雖然光學配鏡產業的市佔率不高，但是相較其他競爭對手經營模式僅為商品之販售而言，林丕容認為整合行銷服務將能創造出新的利基市場。 二、連鎖化經營的特色 雷射科技的進步帶來視力矯正方式的革命，過去無法解決的視力問題因科技進步而獲得改善，眼科醫院在技術外也開始在服務上競爭；市場上許多服務業，如餐飲業、服飾業等，也多朝向連鎖化的方式經營發展。而過去由於台灣的醫療院所並不多，在醫療產業少有連鎖化的經營模式。連鎖化經營是零售商～ 134 ～
大學光學：醫療服務業的創新經營 獲取規模經濟最有效的方法之一，除了增加營業額之外，集中採購還可以增加對上游供應商的議價能力，管銷費用也可以透過連鎖經營的方式降低，使得經營上比非連鎖經營更具競爭優勢。鑑於連鎖經營所伴隨的優勢，林丕容醫師決定推動大學眼科的連鎖化經營。 連鎖化經營的主要特性為「3S」：簡單化（simplification）、專業化（specialization）和標準化（standardization）。透過「簡單化」，大學光學簡化了體系內流程的繁複性，持續改善作業流程及減少人為判斷；在「專業化」方面，大學光學設立了諮詢員的角色，專門負責雷射手術前的檢查；並將所有的作業流程「標準化」，建立標準作業流程（SOP），期望能加速經營模式的快速複製。 大學光學已與台灣十五家眼科診所及一家醫學中心簽訂合作契約，以「標準化的模組」形式提供眼科醫師經營一家診所所需的各種設備與「大學眼科」的通路品牌，只要加上醫師的專業判斷與處方，即可快速擴展眼科診所的業務。 醫療服務產業市場上的競爭越來越激烈。因為眼科的發展朝向專業化，大醫院的便利性不及於小診所，而且醫院科別種類過多管理複雜，因而在眼科專科上有逐漸式微的趨勢。在診所方面已有競爭者複製大學光學體系的模式，但其目前只做到「多店經營」而不是「連鎖經營」。 邁向連鎖經營首先面臨的是技術問題，大學光學有專屬的研究團隊做後盾，因此可以創造競爭優勢。此外，競爭者也有品牌效應、管理幅度、資本投入等方面問題，林丕容認為連鎖眼科診所至少要開到五間以上才能發揮規模經濟，透過統一的管理模式來提升效率，創造品牌優勢；連鎖化後總公司要管理的診所數量也變多，必須將管理幅度設計在理想的狀態，以免各間診所的方向不一、混淆品牌形象；最後連鎖化所需的大量資本也考驗著潛在競爭者的能耐。 大學光學常望在未來得以將此連鎖經營的模式複製至台灣以外的其他地區，擴大連鎖經營合作診所的家數。由於華人地區視力不良人口眾多，大學光學為服務此地區人口，已著手將台灣發展的經營模式進行移植。在區域化的過程中，林丕容認為最重要的是「品牌授權」，大學光學在眼科以及相關食品、美容、矯正器（眼鏡）的專業經驗與技術，能減少其他地區廠商學習的時間與成本。大學光學目前以中國大陸和越南為優先發展夥伴關係的目標區域，並於2006年6月28日宣佈和大陸最大民營眼科集團愛爾眼科成為業務戰略合作夥伴。 ～ 135 ～
創業管理研究 伍、創業資源的利用 一、育成中心媒合資源 大學光學創立初期因資源有限，積極爭取外部資源來協助企業成長，於2003年底加入台大創新育成中心。憑藉著本身在眼科醫療視力產業多年的實務經驗與專業團隊，以及台大創新育成中心的協助，獲得台灣大學在精密機械、生物醫學領域等的學術研究資源，以產學合作的方式，進行對高階雷射應用、醫療個體化應用、老花眼矯正、水晶體及人工玻璃體等特殊視力材料之開發，期望能夠在短時間內開發出更新的醫療儀器、技術及材料應用於眼科臨床治療，並以「e」「大學」自有品牌之通路，讓相關的研發成果能夠進入全球化的發展目標。 透過育成中心的幫忙，大學光學獲得經濟部中小企業創新研發計畫（Small Business Innovation Research, SBIR）的幫助。並於2005年獲得「國家品質標章」認證，2006年「國家磐石獎」的肯定，更於2007七年榮獲「ISO9000」殊榮，同年林丕容也得到「創業青年楷模」。 二、國家品質標章 大學光學協助大學眼科診所以「高品質眼科雷射視力矯正中心」獲得國家品質標章認證。國家品質標章是由國家生技醫療產業策進會與行政院衛生署所設立的一個品質檢驗標準，由學者專家以專業、嚴格的審查標準去檢驗服務品質，為民眾的健康把關，推行逾九年來已成為台灣生技醫療界之最高榮譽。大學眼科診所是全國唯一通過國家品質標章認證的眼科診所暨眼科雷射視力矯正中心。 三、國家磐石獎 多年來，大學光學致力於體系的創新，以提供顧客最佳的眼科醫療服務。2006年獲得經濟部中小企業處「第十五屆國家磐石獎」的肯定，為中小企業的最高榮譽，過去得獎者多為製造業，大學光學為歷年來首家得獎的服務業型態之企業。林丕容認為，大學光學的核心競爭力在於： 「大學光學的營運模式在醫療產業屬於創新的經營理念，著重在對上下游的整合。對上整合儀器、藥品耗材以及光學產品的供應商，並透過本身在視力～ 136 ～
大學光學：醫療服務業的創新經營 醫療上的專業，對下整合通路，提供下游醫療院所、藥房、眼部相關產品商店完整的服務。大學光學以眼科醫療專業整合上下游的經營模式，因為醫療產業的專業特性提高了競爭者的進入門檻，且消費者對視力的整體需求來訂定產品與服務的策略，提供合作之眼科中心全套且完整之解決方案，為一家具備通路與整合技術服務能力之公司。」 四、給新興創業者的建議 林丕容認為，企業的成功除了整合核心競爭力之外，還要有明確的願景。大學眼科之宗旨為「結合眼科醫學基礎，致力發展尖端醫療技術，提升醫療服務品質，提供全方位相關服務。」大學光學更定位為健康產業的資源整合平台與通路經營者。透過清楚明確的願景，大學光學成功掌握核心競爭力，開發技術與業務，並投入社會公益活動，經常舉辦如視力講座、免費義診等。 林丕容認為，創業的過程中一定會碰到失敗，面對痛苦時，應將悲觀的情緒設法轉化為主觀的情緒。遇到挫折時也不要埋怨，因為創業這條路是創業者自己決定的，千萬不要抱持著怨天尤人的心態。 ～ 137 ～
創業管理研究 附錄一、大學光學發展簡史 1992 大學眼科診所創立 1993引進白內障超音波乳化術（三峽診所） 1994 大學光學眼睛股份有限公司設立 1997 率先引進國內第一台Visx STAR準分子雷射儀，設立耕莘醫院雷射屈光手術中心 轉投資設立經營醫療儀器租賃及手術刀片買賣業務之子公司大瑩光學股份有限公司 1999 更名為大學光學科技股份有限公司 大學眼科引進 Visx STAR S2 準分子雷射儀 2001 率先引進Visx STAR S3準分子雷射儀同時引進ALCON & NIDEK 兩家準分子雷射儀與三大國際光學儀器廠商同步技術升級 2003 率先引進發表國內 NAVEX 新技術 於台灣大學創新育成中心設立研發中心 2004 通過審查於台灣上櫃（3218） 2005 獲得經濟部技術處創新研發（SBIR）補助 獲選台大育成中心「績優培育廠商」 大學眼科診所以「高品質眼科雷射視力矯正中心」獲得「國家品質標章」認證 2006 與大陸最大民營眼科集團愛爾眼科在上海宣佈業務戰略合作的夥伴關係（06月28日） 第15屆國家磐石獎 2007 獲得ISO9001:2000國際品質認證 林丕容獲得青年創業楷模 ～ 138 ～
大學光學：醫療服務業的創新經營 ～ 139 ～ 附錄二、大學光學的資產負債表（單位：新台幣仟元） 2001年12月31 2002年12月31日2003年12月31日2004年12月31日 2005年12月31日2006年12月31日日 會計科目 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 資產 流動資產 現金及約當現金 92607 公平價值變動列入損益之金融 0 資產-流動 應收帳款淨額 100676 存 貨 6297 預付費用 2420 預付款項 0 0000 0 0 000 流動資產 202000 基金及投資 採權益法之長期股權投資 693 基金及投資 693 固定資產 機器設備 318000 運輸設備 3391 辦公設備 19385 租賃資產 0000 0 0 000 租賃改良 75617 固定資產成本合計 416393
創業管理研究 ～ 140 ～ 累積折舊 -65158 -171129 -221247 未完工程及預付設備款 0 29289 固定資產淨額 224435 無形資產 其他無形資產 0000 0 0 000 無形資產合計 0000 0 0 000 其他資產 存出保證金 004409 10261 遞延費用 0032 0 0 000 其他資產合計 10261 資產總計 193557100344659 100307600100383679 100 437389 100599284100 負債及股東權益 負債 流動負債 短期借款 0 0 000 應付票據 0000 0 2501 應付帳款 19349 應付所得稅 000 00020516 15321 應付費用 0017336 4761 其他流動負債 0000 0 0 000 流動負債 41932 長期負債
大學光學：醫療服務業的創新經營 ～ 141 ～ 應付公司債 0000000 0 0 0 00 長期應付票據及款項 2580 00 長期負債 2580 00 各項準備 其他負債 退休金準備／應計退休金負債 0000000 0 2477 遞延所得稅 16628 其他負債–其他 194 其他負債合計 19299 負債總計 63811 股東權益 股本 普通股股本 278959 資本公積 資本公積–發行溢價 9000000 0 0 0 資本公積合計 90 0000 0 0 0 保留盈餘 法定盈餘公積 19951 未提撥保留盈餘 74668 保留盈餘合計 94619 股東權益總計 373578
創業管理研究 ～ 142 ～ 附錄三、大學光學的損益表（單位：新台幣仟元） 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 會計科目 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 營業收入合計 87544100 183895100 186813100 317760100 357530 100 336053100 營業成本合計 211754 營業毛利(毛損) 145776 管理及總務費用 43804 營業淨利(淨損) 101972 營業外收入 利息收入 308 兌換利益 00 00 00 00 0 0 金融資產評價利益 00 00 00 0 0 什項收入 00 478 營業外收入及利益 786 營業外支出 利息費用 173 投資損失 00 0 0 處分固定資產損失 00 0 0 00 什項支出 1673 營業外費用及損失 1846 繼續營業單位稅前淨 100912 利(淨損) 所得稅費用(利益) 26277 本期淨利(淨損) 74635 普通股每股盈餘 7
大學光學：醫療服務業的創新經營 作者簡歷 陳家聲 台灣大學心理學博士，曾任台灣大學管理學院商學研究所所長及工商管理學系系主任，美國賓州大學華頓學院訪問學人，國科會群組策略規劃召集人及政府部門許多科專計畫的審議、行政院及台北市服務品質獎評審委員、青年創業協會總會的創業諮詢委員會主委及顧問團團長。現任台灣大學商學研究所及工商管理學系教授，SSCI雜誌的編輯，主要教學及研究領域為組織行為、人力資源管理、組織變革與創新、組織設計、創業與創新管理、產業聚落、產業電子化。 張晁綱 台灣大學工商管理學系暨商學研究所學生。研究領域為組織行為、人力資源管理、組織變革與創新、服務業管理等。 ～ 143 ～
