GPU 企业营业成本控制策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年 GPU 市场前景及趋势预测 .......................................................................................3
第一节 国产 GPU 发展窗口期已至，生态构筑核心优势 ................................................................3
第二节 CUDA：GPU 生态先驱，AI 时代基础设施.........................................................................4
第三节 并行计算软件库覆盖度：以 ROCm 为例.............................................................................5
一、ROCm 前为何没有能挑战 CUDA 者？ .............................................................................6
二、软件不足：OpenCL 对 HPC 支持有限，产品节奏长期滞后...........................................6
三、硬件不足：早期 MI 产品性能待提高，对数据中心用户吸引力有限 .............................6
第四节 AMD 系算力走向实用化的转折点：重建基础平台，从 OpenCL 转向 HIP...................8
第五节 ROCm 如何融入 CUDA 生态：HIP 通用前端代码+Hipify 转换工具 ............................8
第六节 ROCm 可以多大程度上替代 CUDA：支持日渐完整，体验仍需进步 ...........................10
一、软件库支持：支持范围持续扩大，基本支持 AI 与 HPC 生态 ....................................10
二、基础软硬件支持：Windows 支持或将面世，CDNA 与 RDNA 架构支持提升 ..........10
第七节 性能表现与易用性：ROCm 在 AI 框架领域性能无短板，易用性尚需提升.................11
第八节 总结：张量计算待提升，基础软硬件与软件库支持需完善 ..............................................12
一、ROCm 的未来：开源是后发者的合理选择，或可参照 Python 与 MATLAB.............13
二、AI 框架支持：以昇腾为例，算法库+配套软件基建........................................................14
第九节 国内厂商生态进展：或复刻 CUDA，或兼容框架.............................................................15
第三章 GPU 企业经营成本控制存在的问题及对策 ................................................................................17
第一节 企业成本管理的重要性 ..........................................................................................................17
第二节 五大成本管理要点 ..................................................................................................................18
一、财务领域控制 ........................................................................................................................18
二、策略管理领域控制 ................................................................................................................19
三、采购领域控制 ........................................................................................................................19
四、生产领域控制 ........................................................................................................................20
五、销售领域控制 ........................................................................................................................21
第三节 如何进行成本管理 ..................................................................................................................21
一、全面成本管理操作指导 ........................................................................................................21
二、成本管理的实施方案 ............................................................................................................21
三、成本控制的六大方法 ............................................................................................................22
第四节 经营成本控制的内容 ..............................................................................................................23
一、原材料的成本控制 ................................................................................................................23
二、人力成本的控制 ....................................................................................................................23
第五节 经营成本控制工作存在的问题 ..............................................................................................23
一、成本核算体系中存在的问题 ................................................................................................23
二、采购环节的成本控制问题 ....................................................................................................24
三、库存环节的成本控制问题 ....................................................................................................24
四、销售环节的成本控制问题 ....................................................................................................24
第六节 公司经营成本控制工作的措施 ..............................................................................................24
一、营业成本控制工作的目标及原则 ........................................................................................24
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二、营业成本控制环境的改进 ....................................................................................................25
三、促进信息的沟通和交流 ........................................................................................................25
第四章 GPU 企业《营业成本控制策略》制定手册 ................................................................................26
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................26
一、动员 ........................................................................................................................................26
二、组织 ........................................................................................................................................27
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................27
一、学习方案 ................................................................................................................................27
二、研究方案 ................................................................................................................................28
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................29
一、制定原则 ................................................................................................................................29
二、注意事项 ................................................................................................................................30
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................31
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................33
一、战略结构组成 ........................................................................................................................33
二、战略制定流程 ........................................................................................................................34
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................35
一、具体方案制定 ........................................................................................................................35
二、配套方案制定 ........................................................................................................................37
第五章 GPU 企业《营业成本控制策略》实施手册 ................................................................................38
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................38
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................38
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................38
二、实施方案 ................................................................................................................................39
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................39
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................40
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................41
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................41
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................42
第一章 前言
营业成本系指在营业过程中,扣除直接成本后的间接成本。可以分为固定成本和变动成本。在
费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣费
等。
那么，当前 GPU营业成本控制工作都存在哪些问题？
最重要的，有哪些措施可以控制营业成本？
下面，我们先从 GPU行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
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相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年 GPU 市场前景及趋势预测
第一节 国产 GPU 发展窗口期已至，生态构筑核心优势
AI 发展已经带动 GPU 行业高速发展，国产 AI 也为国产 GPU 的发展提供契机。在国 际供应
链不确定性背景下，我们认为，未来三年可能是国产 GPU 发展的关键窗口期，这 一段时期，国产
GPU 有望取得长足发展，有可能是较好的投资时期。目前，国内 GPU 领域公司数量较多，从性能
指标方面来看，已有部分公司能够在理论硬 件性能方面接近国际主流水平，理论算力指标较高。
同时，在芯片对外带宽方面，英伟达也并非完全高不可攀。例如，根据 AMD 官网， 其 MI 系
列产品的带宽就经历了快速进化，从 MI50 到 MI100 再到 MI250，其 Infinity Fabric 通道就从
2 个提升到 8 个，对外带宽从 184GB/s 提升到 800GB/s。国内产品在通信方面 也进行了尝试，
例如壁仞科技的 BR100 芯片，其 BLink 技术就实现了 8 通道，合计 512GB/s 的对外带宽，技术
定位类似于英伟达的 NVLink。
但尽管国产芯片的理论算力和理论带宽均能够做到较为良好的水平，理论性能却往往 面临软
件生态的限制，即便集成 GPU 领域的领先企业 Intel 也无法摆脱这一规律。Intel 新 发布的独
显 Arc 系列在使用了更多晶体管的前提下，具备更高的理论性能，但实际使用性 能相比友商的基
础型显卡有一定差距。
我们从软件测试中可以看见，3Dmark 测试所代表的 GPU 理论性能测试中，Intel 的 Arc 系
列均有亮眼表现，而到了实际使用场景中，Intel Arc 系列产品的实际帧率相比同样 的友商产品
则有一定差距，重要原因在于驱动程序，而驱动程序正是生态的核心组成部分 之一。
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另外生态在数据中心与开发者场景中起到更重要的作用，能够重塑整个数据科学/AI 工作流
程，加强开发者黏性，形成正反馈。在开发者的日常流程中，首个环节是数据管理， 包括数据从
数据来源的提取（Extraction）、变形（Transform）、加载到应用端（Load）， 合并称为 ETL，
随后还有数据的存储等。其次是数据训练、验证（可视化）、部署（推理） 等多个环节。足够良
好的 GPU 生态能够极大影响上述工作流，首先可以将模型训练环节 迁移到 GPU，随后还可以将
ETL 环节（传统上由 CPU 完成）也迁移到 GPU 上，让整个 数据科学/AI 工作流几乎全部在 GPU
上完成。
通过发达的 GPU 软件支持实现工作流迁移，能够极大提高效率，从而重塑开发者的 软件使用
习惯，让开发者的黏性极大增加，形成正反馈，持续提高软件生态的壁垒。
形成上述正反馈的前提是在每个环节中都必须有足够丰富、可靠、易于使用的工具供 开发者
使用，且最好是开发者熟悉、拥有成熟社区的，由此可见生态的重要性。
第二节 CUDA：GPU 生态先驱，AI 时代基础设施
提及生态，GPU 生态的奠基者 CUDA 是无法绕过的。如今整个科学计算、AI 的软件 生态大多
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构建在 CUDA 的基础之上。CUDA 也是软件生态的标杆，从软件库的覆盖面、 AI 框架和算子库的
支持程度两方面来讲，都是目前最完善的。 CUDA 的诞生：实现从 GPU 到 GPGPU 的转变。在
CUDA 问世之前，想要调用 GPU 的计算能力必须编写大量的底层语言代码或借用图形 API，对使用
高级语言为主的程序员 十分不便。英伟达公司的首席技术官 David Kirk 以及 CEO 黄仁勋主导推
出了 CUDA。 2006 年 CUDA 发布，2007 年正式推出 公测版本。此后程序员无需再通过
图形 API 来调用 GPU，而是可以直接采用类似 C 语言的方式直接操控 GPU。2008-2010 年，
CUDA 平台进一步发展，拓展了新局域的同步指令、扩充全速常量内存并且支持递归， NVIDIA 向
各软件厂商免费提供开发工具，使得 CUDA 生态初具规模。
发展：十年苦坐冷板凳，与 AI 生态深度绑定。在 CUDA 系统诞生之初，英伟达大量 投入研
发对 CUDA 进行不断更新与维护，但并没有立即得到市场的认可，CUDA 用户不 多但大量研发却直
接影响利润，英伟达市值长期不振，直到 2016 年市值才超过 2007 年的 水平。但 CUDA 对科学
计算领域的渗透一直在进行，2012 年深度学习革命开始以来更是 一直在渗透 AI 领域，2012 年
ImageNet 挑战赛冠军使用的就是英伟达 GTX580 GPU。 此后 CUDA 持续迭代，2023 年 CUDA 已经
推出最新的 版本 API。如今整个 HPC 与 AI 生态都已经与 CUDA 形成了深度绑定，CUDA 已
经成功塑造了用户习惯，成为了 AI 时 代开发者最熟悉的工具箱。
CUDA 生态：组件庞杂、取代难度高。CUDA 所包含的生态组分众多，包含编程语言 和 API、
开发库、分析和调试工具、数据中心和集群管理工具，以及 GPU 硬件等多个大 类。每一大类中都
包含了大量的组件，是英伟达以及开源生态开发者们在二十年间日积月 累所形成，如今要将其取
代难度较大，需要巨量的时间和资源投入。 CUDA 生态虽已成为 AI 和 HPC 几乎不可分割的一部
分，但英伟达占据了绝大部分市 场份额，对下游用户来说，其使用成本也不低（根据英伟达财
报，近 5 年来其毛利率基本 维持在 60%上下），用户有意愿寻求低成本替代。且在当前国际局势
下，中国本土企业面 临一定的供应链不确定性。因此，对于诸多企业而言，在 CUDA 之外寻找一
个第二选项， 是对于企业经营可行的选择，要做到这一点，就需要尽可能跨越 CUDA 的护城河。
CUDA 的两大生态护城河：软件库覆盖率、AI 框架支持度。对于后来者而言，关键 是采取切实可
行的措施向 CUDA 学习靠拢，进行自身生态建设。我们认为，CUDA 的第一 个壁垒是软件库覆盖
率，既包含了基础的并行计算软件库，也包含了细分行业软件库，还 有配套的辅助软件等；第二
个壁垒则是针对 AI 领域而言的 AI 框架支持率。对于我国芯片 公司而言，中短期内可以尽可能
投入资源实现的是并行计算软件+辅助软件库开发，以及 对 AI 框架的完善支持，而对于细分行业
的支持，则需要较长的时间和积累。
第三节 并行计算软件库覆盖度：以 ROCm 为例
目前，有望替代 CUDA的选项已经存在，即 ROCm。ROCm 是 AMD 开发的对标 CUDA 的软件平
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台。ROCm 全称为 Radeon Open Computing platforM，是基于 AMD 系列 GPU 设计的开源计算生
态，同时也能够相当大程度上兼容 CUDA、支持 NVIDIA GPU，其目标 是建立有望替代 NVIDIA
CUDA 生态的平台。 以下我们将以 ROCm 为例，分析生态的第一个核心要素——并行计算软件库覆
盖度， 包括软件支持覆盖范围的变化及其影响，未来的演变趋势等。
一、ROCm 前为何没有能挑战 CUDA 者？
OpenCL 自身不足，AMD 旧产品性 能待提升
ROCm 出现之前，AMD 也意识到 GPU 在 AI 计算领域的潜力。根据五二电子工作室 网站信
息，AMD 曾经尝试利用 OpenCL 打入深度计算领域，先是尝试移植 cuda-convnet， 后转向
Caffe，最后的成果是 OpenCL Caffe，虽然是有益的尝试，但这项努力并没有引 起很多的关注，
其成果也局限在单一工具，并未构建起有效的平台。 此前尝试失败的一个重要原因在于 AMD 此前
一直使用 OpenCL，而 OpenCL 本身具 有不足之处：语言支持少（2015 年以前只支持 C），更多
面向底层软件而非上层软件。另 外硬件层面，主导 ROCm 生态的 AMD 此前在计算卡系列仍然采用
GCN 架构，产品性能 相对不足。
二、软件不足：OpenCL 对 HPC 支持有限，产品节奏长期滞后
OpenCL 最早提出是为了应对单核性能极限与多核并行计算的发展，最初由苹果开发， 并与
AMD、Intel、英伟达、高通、IBM 的团队合作完成 API 方案，各家公司在 2008 年合 作成立
Khronos 计算工作组，并于当年发布 OpenCL 标准，各公司采用统一的 API，但各 自完成实现方
式。需要注意的是，这时 GPU 的算力价值还没有被广泛认知，Khronos 成 员除了英伟达外均以
CPU 为主业，OpenCL 也更多考虑了多核 CPU 计算，导致 OpenCL 更多考虑底层硬件驱动/操作系
统支持，对高层的科学计算库等支持则相对有限。这一点从 支持的语言也可以看出，OpenCL 长期
以来仅支持 C 语言（底层驱动、操作系统等多使用 C），而科学计算库常用的 C++支持直到 2015
年的 版本才得以推出。与之相 对比，英伟达早在 2010 年的 CUDA 版本就已经添
加 C++和 Fortran 支持，2011 年的 版本更通过 GPU Direct 等技术在 HPC 领域站稳脚
跟，2013 年的 GTC13 上，CUDA 添加了 Python 支持，易学易用水平再度提升，到 OpenCL 发布
C++支持的 2015 年，CUDA 已经迭代到 版本，形成了相对稳定的护城河。可见二者在科学计
算领域的统治力完全 不可同日而语。根据 AnandTech，OpenCL 始终没有在 HPC 领域获得大规模
应用，遑论 后续的 AI。
三、硬件不足：早期 MI 产品性能待提高，对数据中心用户吸引力有限
ROCm 诞生前以及诞生早期，CUDA 以外的计算生态推广也有硬件方面的原因。如果 仅是软件
支持不足，那么如果硬件性能占优或具备明显的性价比优势，硬件产品仍然有可 能在一些对生态
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要求不高的细分领域得到销售，例如虚拟货币市场，AMD 桌面显卡曾经 依靠较高的浮点性能占据
较高的份额。
但根据 AMD官网发布的信息可以看到，早期 AMD的计算卡在性能表现方面并不占优。 在 2020
年 CDNA 架构面世前，AMD 的数据中心 GPU 一直使用的是 GCN 系列架构，搭 载 GCN 系列架构的
产品在 2012 年就已推出，虽然在游戏机等场景获得较高市场份额，但 在数据中心市场并未取得
显著成果，这与其性能表现有关。AMD 在 2017 和 2018 年曾经 两次推出 Instinct MI 系列数据
中心 GPU，但第一批推出的 MI6、MI8、MI25 在算力表现 上与同期的 NVIDIA V100 具有一定差
距，这三款 GPU 的 FP64 算力均未超过 1TFLOPS，而 V100 的两个版本均在 7TFLOPS 以上，FP32
算力也仅采用 GCN5 架构的 MI25 与 V100 相对接近。到了 2018Q4 批次推出的 MI50/MI60，AMD
终于在算力表现上接近 2017 年推 出的 V100。
而在显存与带宽等方面，2017 年批次的 MI 系列显存容量与带宽仅有 V100 的约一半 水平，
而 GPU 互联方面尚未配备 Infinity Fabric，带宽与 V100 SXM 的 NVLink 也有差距。 到
2018Q4 批次的 MI50/MI60，AMD 为其配备了初代 Infinity Fabric，单通道 92GB/s，共 计双通
道 184GB/s，有所提升，在显存与外部带宽方面向 V100 靠拢。
从上述性能对比可见，早期的 Instinct MI 系列 GPU 性能与 V100 相比仍有差距，也 在一
定程度上影响了 ROCm 生态的推广。 这一现象随着 AMD CDNA 架构的推出有所改观，2020 年
Q4，MI100 与 NVIDIAA100 在相近的时间推出，其 FP64、TF64、FP32 算力指标全面超越 A100，
但在 AI 常用的低 精度张量计算（TF32、TF16、INT8 等）方面仍与 A100 存在较大的算力差距。
到了 CDNA 这一代，AMD 在数据中心 GPU 硬件算力方面可以说已经与 NVIDIA 互有优劣，不再是
被 全方位包围的态势。到了 CDNA2 这一代，MI 250/250X 在 FP64、TF64、FP16 计算方面 取得
了相对 H100 的优势，但 FP32、TF32、TF16 算力方面弱于 H100，在张量计算方面 仍然不及
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NVIDIA，但可以说维持住了与 NVIDIA 主力产品各有优势的局面。
显存方面，MI250/MI250X 在容量与带宽方面超越了 H100 SXM 版本。在外部带宽方 面也凭借
8 通道 Infinity Fabric 实现了 800GB/s 的带宽，接近 H100 SXM 的 900GB/s。
综上所述，ROCm 的推广缓慢受到硬件性能发展滞后的影响，但硬件方面的掣肘随着 2020 年
CDNA 架构产品的发布已经有所改善，在可见的未来，硬件方面可能不再对 ROCm 构成限制。
第四节 AMD 系算力走向实用化的转折点：重建基础平台，从 OpenCL 转
向 HIP
OpenCL 的发展迟缓导致了 AMD 多年未能在 GPU 计算领域有所作为，更多局限在游 戏卡领
域，而神经网络、区块链等技术在 2010s 的发展让英伟达获取了大量市场份额， CUDA 生态的护
城河愈发强大。AMD 也希望能够改变自身市场地位，因而进行了完全的 战略转向，不再基于
OpenCL 仅仅提供单体工具，而是开始全面拥抱现有 CUDA 生态， 并构造软件平台，实现开发者的
低成本迁移，这一过程持续至今，并且在可见的未来仍将 持续。 具体而言，AMD 首先在 2015 年
11 月的 SC15 超算会议上提出 Boltzman 计划（得名 于奥地利物理学家玻尔兹曼，其在统计物理
学领域的成果对科学计算中的流体模拟、AI 中 的随机 RNN 等都有重要作用）。Boltzman 计划的
主要内容在于将标准 C++引入 AMD 计算 生态，并为其提供 HCC 编译器（Heterogeneous Compute
Compiler，对标英伟达 NVCC）， 同时提供 HIP（Heterogeneous-compute Interface for
Portability）套装来拥抱现有的 CUDA 生态。
AMD 官方对于这一战略也赋予了较高期待，希望能够给 GPU 计算生态带来变化，这 从 AMD
在玻尔兹曼计划开始一年后的 SC16 大会上的相关表态可以得以体现。
落实到具体执行层面，如何真正在 GPU 生态立足？我们认为，第一要与 CUDA 生态 融合，做
到低成本迁移；第二要在保证可迁移性的前提下优化体验，追求更广的函数库覆 盖、更佳的易用
性以及性能；第三需要有足够的迭代速度，才能在市场上形成正循环。以 下我们分别对这几方面
进行分析。
第五节 ROCm 如何融入 CUDA 生态：HIP 通用前端代码+Hipify 转换工具
ROCm 首先需要融入 CUDA 生态，这一点主要通过 HIP 系列函数库完成。具体而言 有两种兼
容方式，第一种针对存量程序，即将已有的 CUDA 代码运行在 AMD 或类似的 GPU 上，这一方式可
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以通过 Hipify 工具来实现，将 CUDA 代码转化为等效的 HIP 代码， 再经过 ROCm 的编译器，即
可运行；第二种针对增量程序，即希望新写的代码能够同时 在 NVIDIA 或 AMD 的 GPU 上运行，
这一方式较为简单，HIP 代码通常扮演与用户交互的 “前端”角色，而真正执行任务的“后端”既可
以是 ROCm 生态的各种 roc 开头的函数库， 也可以是 CUDA 生态的 cu 开头的函数库，可以由
HIP 函数库在运行时自动检测、自动选 择，所以 HIP 代码可以一次写作多平台部署。
此处一个值得注意的点在于，Hipify 工具是否能够真正实现 CUDA 代码的完美转换？ ROCm
生态中提供了两种 Hipify 工具，第一种是一个编译器，将 CUDA 代码编译成 HIP 代码，采用的
是目前较为成熟的 clang 编译器前端，只要 CUDA 代码正确、引入的外部信 息均可获得，那么代
码就能够得到妥善翻译；第二种是一个简单的脚本，采用 Perl 语言， 其功能就是文本替换，按
照一定规则将 CUDA 代码中的各种函数名称替换成 HIP 中的对 应函数，但这个脚本在面对较为复
杂的代码结构时有一定局限性。
由上述内容可见，如今的 ROCm 在融入 CUDA 生态方面基本具备一定能力。
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第六节 ROCm 可以多大程度上替代 CUDA：支持日渐完整，体验仍需进步
在能够基本融入 CUDA 生态的基础上，接下来的问题就在于使用体验。具体而言，可 以分为
软件库支持、基础软硬件硬件支持、性能、易用性等方面。
一、软件库支持：支持范围持续扩大，基本支持 AI 与 HPC 生态
软件库支持是可用性的核心，2015 年以来 ROCm 生态持续丰富组件。2016 年， 阶
段，基本的数据格式、基本运算指令、常用的基础线性代数库、部分常用 AI 框架已经得到初步支
持
在随后的年份中，ROCm 生态继续得到优化，2018 年开始开发容器支持以及系统管 理工具；
2019 年 版本中基本将系统/集群管理工具、集群通信工具、容器工具 开发完成，AI 框
架支持基本实现；2020 年 版本中，HPC 生态已实现初步可用， 各类核心基础库基本完
成初步搭建。
此后 ROCm 也持续更新到 2023 年 4 月已经推出 版本，形成了底层驱动/ 运行时、
编程模型、编译器与测试调试工具、计算库、部署工具等相对清晰的软件架构。
在当前 AI 领域最常用的 AI 框架与并行计算算法库方面，ROCm 及以后的框架始 终保持
着紧密跟踪支持，为其在 AI 领域渗透提供了基础。
目前从完成度上来看，ROCm 对比 CUDA 已经在开发、分析工具、基础运算库、深 度学习库与
框架、系统软件方面做到相对完整的支持，但对于 DPU、物理模拟、细分领域、 用户界面等支持
还存在一定不足，例如用于 GIS 和空间运算的 cuSpatial、用于产生 GUI 的 cuxfilter、用于材
料物理模拟的 Modulus 等，ROCm 尚未在这些领域提供完善的支持。
二、基础软硬件支持：Windows 支持或将面世，CDNA 与 RDNA 架构支持
提升
仅支持 AI 的核心框架与算法库对于 GPU 而言仍然不够，往往需要全面的软硬件支持 才能触
及大量用户，在使用中获得反馈、进行快速迭代，从而构建生态护城河。 操作系统方面，目前
ROCm 的现状仍以支持 Linux 为主，未来计划添加 Windows 支持。当前版本 ROCm 支持的操作系
统主要是 3 类 Linux 发行版：RHEL(Red Hat Enterprise Linux)、SLES(SUSE Linux Enterprise
Server)、Ubuntu。
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对 Windows 的官方支持不足是 ROCm 目前的一个短板，而早在 2007 年的 CUDA 时代，
CUDA 就已经明确支持 Windows，这也让 CUDA 的用户群体更加广泛。
但面对 CUDA 的优势，ROCm 也在跟进，根据 AnandTech 的文章，尽管 AMD 尽量 避免对
Windows 支持上线日期做出承诺，但其工作日志显示 AMD 仍在进行 Windows 方 面的开发。 硬件
支持方面，目前 ROCm 支持的 GPU 型号主要集中在计算卡领域，图形卡的 ROCm 支持已经有所进
步但仍需扩展。目前 Instinct 计算卡方面，从 MI50（ 架构） 以后（CDNA 系列架构）均
实现了 ROCm 完整支持（仅需使用 ROCm 自带的驱动），但 只能在 Linux 环境下使用。专业图形
显卡方面，目前支持的型号还较为有限，在使用 Radeon Pro 驱动的情况下，部分基于 架
构以及 RDNA/RDNA2 架构的专业显卡（用于工 作站等场景的 Radeon Pro 系列）也进行了适配，
其中 Radeon Pro W6800 实现了 Windows 支持，其余诸如 W6600、W5000 系列等型号并未在文档
中提及。图形卡/游戏卡方面，目 前支持的型号也较为有限，官方提供完整支持的仅有 Radeon
VII，另有 RX6600 获得了 HIP Runtime 在 Linux/Windows 的支持，RX6900XT 获得了 HIP SDK
（包含 HIP Runtime 以及一组 GPU 计算库）在 Linux/Windows 的支持，其余绝大多数普通游戏
卡并未在文档 支持列表中被提及。据快科技和 AnandTech 消息，2023Q3 版本的 ROCm 有望首次
支持 RDNA3 架构，包括 Radeon Pro W7900 48GB 专业显卡、Radeon RX 7900 XTX 24GB游戏显卡
等。
与之相比，NVIDIA 目前全产品线支持 CUDA，能够获得更广阔的市场空间。尤其是 对于图像
生成等算力消耗较小的应用，用户往往只需购买一张 NVIDIA 游戏卡，并在 CUDA 支持下进行部署
即可，这一张游戏卡还能支持其他日常工作与娱乐，对于小用户具有较强 的吸引力。而同样的工
作（Stable Diffusion），在 ROCm 生态内部，现在是由开源社区自 发支持的
（docker_sd_webui_gfx1100 项目）。 硬件支持还包括 CPU 方面，目前只需 Intel Haswell 架
构（2013 年）以后或 AMD Zen 架构以后的产品即可。 虚拟化支持对于数据中心给客户按需分配
算力较为重要，目前 ROCm 生态在此处的 支持水平尚可，已经能够支持 VMWare ESXi 7/8 版本。
综合来看，ROCm 生态在软硬件支持领域目前已经有一定可用性，但 Windows 支持 和 GPU 产
品的全线支持仍需继续推进。
第七节 性能表现与易用性：ROCm 在 AI 框架领域性能无短板，易用性尚
需提升
软硬件与库决定可用范围，而在可用范围内更多比较的是优化水平（性能水平）与易 用性。
性能层面，在进行了完善优化的情况下，ROCm 与 CUDA 的差距并不大。以 Pytorch 为例，Meta
与北卡州立大学的研究人员进行了较为全面的测试，使用 NVIDIAA100 与 AMD MI210 测试模型运
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行所需时间，如果比值小于 1 则说明模型在 A100 上表现更佳，反之则说明在 MI210 上表现更
佳。研究人员得出结论，最终模型运行的时间表现与 Tensor Core 有关，如果模型能够使用
Tensor Core 的部分更多，则通常在 A100 上的表现更好。但并非所有模型都能使用 TF32 数据格
式，如果模型使用了更多的“按 对应位置的运算”（在两个矩阵中位于相同位置的元素进行加减乘
除），那么就无法调用 Tensor Core，此时 MI200 FP32 算力更高的优势就能够得以体现。同时，
按照训练和推理 分类页可见，在大多数推理场景中 A100 性能更好，因为推理场景中使用 Tensor
Core 的 比例更高。
通过上述研究结果可见，Pytorch 模型性能基本准确反映了 A100 与 MI210 的性能区 别，从
而也说明 ROCm 在支持完善的框架领域相比 CUDA 并无明显性能损失。
易用性方面，对于个人用户而言，ROCm 与 CUDA 相比还存在一定差距。目前 CUDA Toolkit
已经可以在英伟达官网直接下载安装包，如同其他应用程序一样快速安装完成。
如果要在 CUDA Toolkit 的基础上添加功能，例如添加深度学习功能，只需在官网下载 cuDNN
对应的 zip 压缩包（或其他格式压缩包）并解压即可，其内部就包含了所需使用的 C 语言头文
件、动态链接库、lib 文件等，操作十分简便。
与之对比，ROCm 由于只支持 Linux，其使用命令行形式或脚本形式安装门槛比 CUDA 的图形
化操作要更高，对于开发人员或算法工程师等专业人士尚可，但对于并非以 AI 为核 心专业的用
户仍有一定门槛。
第八节 总结：张量计算待提升，基础软硬件与软件库支持需完善
综上所述，ROCm 生态已经能够一定程度上对 CUDA 进行替代，尤其在核心的 AI 领 域已经具
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备较为完善的支持和可用性，但要更进一步仍需利用 AMD 以及开源社区的力量， 对张量算力、易
用性、Windows 支持、硬件支持范围等方面进行优化。
一、ROCm 的未来：开源是后发者的合理选择，或可参照 Python 与
MATLAB
综上所述，如今的 ROCm 已经逐渐具备了枝干，仍待枝繁叶茂。为了在整体研发投 入不及
CUDA 的情况下让后发者的生态逐步茂盛，开源并借助外界的社区力量是一个可行 的选择。目前整
个 ROCm 项目的源代码基本已经全部公布于 GitHub，在众多组件当中， 只有 AMD 私有的编译器
AOCC（在开源 LLVM 的基础上修改而来，针对 AMD 硬件进行 优化）属于闭源项目，其余均通过不
同形式的开源许可证进行开源，整个开源社区的开发 者力量均可为 ROCm 项目的完善做出贡献。
开源是否能真正促进生态的完善甚至帮助 ROCm 超越 CUDA？这一问题的答案并不 是非黑即
白，开源能够聚集社区开发力量，而商业闭环则能够实现有效的经济激励，可谓 各有优势。但对
于处在后发位置的 ROCm 来说，采用开源模式或许更为合适。其原因在 于，商业闭环的能量与商
业生态的规模直接相关，如果 ROCm 与 CUDA 同样闭源，则受 限于收入与利润规模，AMD 的研发
资源大概率不如 NVIDIA 多，难以取得竞争优势。 那么如何对趋势进行更具体的判断？可以参考
以往的案例，例如 iOS/Android、 Windows/Linux、MATLAB/Python 等。其中前两对都是操作系
统，用户群体较为广泛，生 态的力量也强大很多；或许更可以类比的是 Python 与 MATLAB，二者
同为编程语言，各 有自身的生态，用户都是软件开发者或科学计算等领域的专业人士，其生态的
强度或许与 ROCm/CUDA 更为接近，且软件生态的构成也都是中心化的常规软件库与细分专业库相
结 合，因此在生态构成方面也具有较高的可比性。
Python 作为开源的代表，凭借开源能够获取相当大一部分市场。由于其简洁易用免费 的特性
已经成为 AI 和数据科学领域首选语言，根据 TIOBE 的统计，Python 语言的市占率 近年来快速
上升，屡居第一，达到 15%左右。目前 AI 领域的 Pytorch、TensorFlow 以及 数据处理领域的
pandas以及各类爬虫库乃至金融科技等领域均有大量 Python库在生态中 居于领先地位。这与生
态规模相对较大、需求相似度高、可标准化程度高有关，投入产出 比较高，因此能够聚集足够多
的开发者，迅速建立起足够强大的生态，并凭借开源免费易 用的优势牢牢把持优势地位。
而 MATLAB 则凭借全面优质的 simulink 支持，把控大多数细分场景。在各种电力、 机械仿
真模拟等领域，simulink 依靠商业循环推出了大量工具箱，完成了大量细分领域的 覆盖与支持，
并形成较强的用户粘性。这些领域由于用户规模较少，且用户大多不是专业 的程序开发人员，往
往生态形成速度较慢，MATLAB 能够以此在相当长的时间内维持相对 稳定的市场地位。
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因此我们认为，在长期来看，ROCm 生态有望凭借开源的特性，在一些较大的生态领 域（如
AI 领域）迅速形成软件的全面覆盖，逐步占据更多份额，至于一些较为细分的领域 （如材料物理
模拟等），ROCm 或许还需要更长的时间才能具备竞争力。
二、AI 框架支持：以昇腾为例，算法库+配套软件基建
对于 GPU/GPGPU 而言，通用并行算法（通常为向量计算）的广泛支持是软件生态 的核心优
势，然而对于 AI 专用芯片（NPU 等）而言，其本身的硬件架构（专注强化矩阵 计算，而矩阵计
算单元并不能进行向量运算）决定了其难以真正全面支持并行计算需求。 因此，对于此类芯片，
重点在于实现 AI 框架支持，发挥其在 AI 领域的高效性。 以 NPU 领域较为领先的华为昇腾为
例。其采用自主开发的 CANN 软件体系，适配的 计算库主要是神经网络（Neural Network，NN）
库、线性代数计算库（Basic Linear Algebra Subprograms，BLAS），这两类库以矩阵类运算为
主，与其硬件架构相合，而其余常规的 向量计算库，支持则并不十分完备。
尽管全面支持通用并行计算有一定困难，但如果将适用领域局限在 AI 范围，NPU 仍 然可以
提供相对完善的支持，其主要原因在于大多数 AI 程序都利用了成熟的 AI 框架，如 果能对 AI
框架提供足够完善的支持，则仍然是在 AI 领域的可用选择。 当前在诸多 AI 框架中，全球使用
率最高的当属 Pytorch，随后是 TensorFlow 等。据 AssemblyAI 等数据，当前 GitHub 新 AI 项
目当中，有近 70%使用的 AI 框架是 Pytorch； 在 HuggingFace 平台上最受欢迎的 30 个模型当
中，有 7 个仅使用 Pytorch，23 个同时支 持 Pytorch 和 TensorFlow。
从 AI 框架的使用情况可见，对于 AI 芯片的生态构建，并行计算库的全面覆盖并非唯 一路
径，实现对 AI 框架的良好支持是另一条路径。能够完善支持 Pytorch、TensorFlow 等，即可满
足相当一部分 AI 需求。 当前国内已有 AI 芯片在此方面取得显著进步，举例来说，昇腾 CANN
提供 AI 框架适 配器 Framework Adaptor 用于兼容 Tensorflow、Pytorch 等主流 AI 框架。华
为昇腾 NPU 团队通过长期投入适配工作，已于 2023 年 10 月 4 日的 版本中被纳入
第三方 设备原生支持列表，在国内进度领先，有望借此形成生态优势并保持。
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但将适配工作拆开来看，要实现 AI 框架的完善支持，其工作量仍然较大，核心工作之 一就
是实现算子库的支持，各家的实际支持度不一定完全相同。所谓算子即实现特定功能 的运算操
作。对于通常的 AI 框架来说，其所需支持的算子数量较为庞大，因此需要大量资 源和时间进行
软件支持。考虑到 Pytorch 自定义算子较多，支持的操作较为庞杂，因此我 们可以在其他 AI 框
架中大致了解算子库的内容。比如 ONNX 框架，其中包含了上百种不 同的计算操作，硬件开发商
需在其硬件指令集的基础上实现诸多算子，其中不乏相对复杂 的算子。map、reduce 等经典的大
数据处理操作、分类器常用的 OneHot 编码、各类激活 函数、超越函数等都包括在内。
参考前文 AMD 的相关历史，ROCm 对各类算子和工具库的初步适配经过了约 3-5 年 时间，与
昇腾从 2019 年发布到 2023 年获得原生支持经过的时间类似。在这样的资源与 工作量投入下，
昇腾才得以在国内 NPU 芯片领域占据强势地位，根据昇腾官网 ModelZoo 页面显示，其提供的神
经网络模型样例有 200 余个，涵盖了视觉的分割、分类、生成，语 音和声纹识别，NLP、机器翻
译、推荐系统、LLM、扩散模型、多模态模型等类型，下载 量靠前的包括了 YOLO、BERT、
ChatGLM、ResNet、LLaMA 等经典模型。
第九节 国内厂商生态进展：或复刻 CUDA，或兼容框架
目前国产 GPU 公司均在通过不同方式对 CUDA 进行兼容，提高各类计算库的覆盖率， 同时实
现对 AI框架的支持。而 AI芯片产品由于硬件架构限制，往往不一定追求兼容 CUDA， 而是尝试通
过增加自行开发的方式，直接与 AI 框架进行兼容。 GPU 方面，各公司的软件生态架构、兼容
CUDA 的思路大多与 ROCm 类似。例如摩 尔线程官网显示，其自主构建了 MUSA 生态来兼容
CUDA，其生态组成与英伟达 CUDA 极为接近，基本所有组件都有与 CUDA 的对应关系，例如采用
muDNN 代替 cuDNN、 muBLAS 代替 cuBLAS 等，另外自行开发 MCC 编译器等。
根据摩尔线程官网显示，摩尔线程兼容 CUDA 的手段与 ROCm 是基本一致的，可以 通过
MUSIFY 工具将 CUDA 代码迁移到 MUSA 平台，正如 ROCm 生态中的 Hipify；通过 自行实现
MUSA-X 计算库（类似 rocBLAS、rocFFT 等），来实现 CUDA API 的一对一替 换；通过 MUSA
Toolkit 来进行编译、调用 MUSA 程序后端，实现 CUDA 代码兼容。
但 MUSA 生态与 ROCm 的不同在于，MUSA 的大部分组件并不开源。在摩尔线程的 GitHub 官
方页面可见，其名下仅有 3 个开源库，其中 qtbase 和 installer-framework 均与 可视化界面
有关，仅有 torch_musa 库与实际的运算有关，用来兼容 Pytorch。而其中， Qt 本身属于开源项
目，Pytorch 作为基于 Python 的项目，同样也是开源的，可见 MUSA 生态除开源社区项目外均采
用闭源方式构建。这一方式的弊端在于，摩尔线程作为创业公 司，其资源未必能与 AMD 等成熟大
型公司相当，构建生态、形成规模效应的难度更大， 在 GPU 生态的竞争中取得先发优势也更困
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难。
与之类似，壁仞科技也开发了 BIRENSUPA 平台试图兼容 CUDA，但并非开源项目， 需要自行
构建各类计算库与工具，也同样受到资源限制。
目前从结果来看，其生态构建确实也需要进一步推进。除了自身开发的 BRCC 编译器 外，还
需要自行开发设备端以及主机上的各类驱动/运行时程序，以及基础的测试和管理程 序。其当前计
算库主要包含 DL 算子库、并行计算库、多卡通讯库等基础库，应用端主要 有两大行业解决方
案，分别是负责视频分析的 AutoStream 和负责广告推荐系统的 suCTR， 目前覆盖的范围还有
限。我们认为其软件生态覆盖水平约与 ROCm 早期版本类似。
沐曦集成电路的 MXMACA 平台也属于同一类型，通过自行开发 BLAS、DNN 等库， 以及自行开
发 Pytorch 等框架的兼容程序，来实现与 CUDA 生态的兼容。
此外还有天数智芯等厂商也提供其 GPU 产品以及 DeepSpark 开源软件生态，与其他 GPU 厂
商一样支持 FFT 等 HPC 负载以及 AI 框架、辅助软件工具。
海光与上述同业企业在软件生态领域的一个主要区别在于充分利用开源社区，且兼容 现有的
国际主流开源方案，这也是我们认为海光相对容易进行 CUDA 软件生态替代的原 因。从海光信息
官网可见，目前海光使用的 MIOpen、RCCL、hipSPARSE 等库都属于国 际主流开源社区，且在开源
领域属于影响力较大的方案，这极大降低了海光自身开发软件 生态的门槛。另外利用开源社区的
好处在于代码公开，用户可以按需进行代码更改，这对 于一个尚未完善的生态而言，也具有一定
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的作用。
NPU 方面，寒武纪的路线与昇腾类似。寒武纪基础软件平台是寒武纪专门针对其云、 边、端
的智能处理器产品打造的软件开发平台。其采用云边端一体、训推一体架构，可同 时支持寒武纪
云、边、端的全系列产品。寒武纪终端 IP、边缘端芯片、云端芯片共享同样 的软件接口和完备生
态，可以方便地进行智能应用的开发，迁移和调优。
寒武纪训练软件平台支持基于主流开源框架原生分布式通信方式，同时也支持 Horovod 开源
分布式通信框架，可实现从单卡到集群的分布式训练任务（Horovod 是 Uber 开源的分布式训练框
架，可以在对单机训练程序尽量少改动前提下进行并行训练，支持不 同的前端训练框架和底层通
信库，包括英伟达的 NCCL 以及 Intel 的 oneCCL，此处还包 括寒武纪自身的 CNCL）。支持多种
网络拓扑组织方式，并完整支持数据并行、模型并行 和混合并行的训练方法。训练软件平台支持
丰富的图形图像、语音、推荐以及 NLP 训练任 务。通过底层算子库 CNNL 和通信库 CNCL，在实
际训练业务中达到业界领先的硬件计算 效率和通信效率。同时提供模型快速迁移方法，帮助用户
快速完成现有业务模型的迁移。 MagicMind 是寒武纪全新打造的推理加速引擎，也是业界首个基
于 MLIR 图编译技术 达到商业化部署能力的推理引擎。借助 MagicMind，用户仅需投入极少的开
发成本，即可 将推理业务部署到寒武纪全系列产品上，并获得颇具竞争力的性能。
燧原科技作为国内 AI 芯片厂商也推出了自己的“驭算 TopsRider”生态框架，支持 AI 训练和
推理，并对主流 AI 框架进行了支持。
总体来说，国产算力芯片在并行计算库、AI 框架领域都已经有所储备，但不同厂商的 具体适
配进度或存在一定差别。
我们认为软件生态是算力芯片可用性的核心，用户的学习成本决定了市面上难以长期 同时存
在大量的生态（尤其是 GPU 生态），且生态存在较强的正反馈特性，容易存在强者 恒强，快者恒
快的现象。而开源模式能够让公司调动超越自身规模的资源，加速生态发展， 在生态竞争中占据
先机。
第三章 GPU 企业经营成本控制存在的问题及对策
第一节 企业成本管理的重要性
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成本管理是势在必行的关键工作
1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就
是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效
途径和方法。
2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，
按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个
重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低 10%，利润可能增
加 20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成
本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争
能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
第二节 五大成本管理要点
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的
原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄
弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方
面途径着手进行。
一、财务领域控制
（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资
金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结
构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划
工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖
掘成本降低和获取效益的潜力。
（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅
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费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费
用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
二、策略管理领域控制
（1）技术创新，寻求新出路。
在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或
寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降
低材料的损耗量、提高商品率或一级品率；
从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固
定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。
只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低
成本的根本出路。
（2）以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。
一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近
期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高
的浪费。
三、采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，
这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做
到：
（1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应
单位、决定采购时间；
（2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等
资源共享；
（3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任
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意识；
（4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；
（5）探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成
本。
四、生产领域控制
（1）提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，
提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少
单位产品的固定资产折旧费用。
（2）优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、
辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、
质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信
息。
（3）减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和
储存需求，吞食了财务资产。
而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对
手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。
降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、
储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
（4）控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定
编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。
（5）充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门
或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极
性。
（6）控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事
实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工
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作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。
五、销售领域控制
（1）控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的
使用效率，相对降低成本。
首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；
其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；
第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；
第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
（2）降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输
次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作
紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
第三节 如何进行成本管理
一、全面成本管理操作指导
成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的
结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监
控，保证决策目标的实现。
二、成本管理的实施方案
构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企
业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！
第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达
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到标本兼治；
第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系；
第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统；
第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等 10大部门参与；
第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。
第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。
第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。
第八步：在上述 7步的基础上，辅导 ERP或者成本管理软件的实施应用。
三、成本控制的六大方法
①定额成本法
②标准成本法
③目标成本法
④作业成本法
⑤价值工程法
⑥减少浪费法
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重
要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工
作，它是企业成功最重要的方面之一。
但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的
长期竞争优势采取的一种措施。
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第四节 经营成本控制的内容
一、原材料的成本控制
原材料是公司成本的重要组成部分，为了更好地控制营业成本，很多公司都会从原材料方面下
手，普遍采取以下几点成本控制策略：第一，对于常用、易保存的原材料，采取批量采购方式能够
很好地降低采购成本；对于高端原材料，一般会对多家供应商进行分析比较后，选择性价比较高的
供应商进货，可以有效地控制原材料的成本，确保原材料的质量。第二，按照季节进行采购，很多
原材料具有季节性，在盛产的季节进行选购然后储存，可以降低整体的采购成本；当淡季到来时，
可以有足够的存货支持公司的运营，不需要花较高的价格进行实时采购。
二、人力成本的控制
人力成本也是公司营业成本的重要组成部分，因此公司需要在人力成本方面进行综合控制，大
多数公司采取以下几种策略：第一，对于公司来讲，一般都会有营业的旺季和淡季，大城市的公司
在周一到周五的工作日内，营业情况比较正常，但是周末是营业旺季。淡季和旺季会对服务人员的
需求量呈现较大不同，所以公司经常会采用兼职招聘的形式来选择服务人员，在淡季安排较少的兼
职人员；在旺季安排较多的服务人员，从而达到有效控制人力成本的目的；第二，公司会安排科学
合理的薪资结构，例如：管理者和服务人员都是底薪＋提成的方式，而提成占据了福利待遇的主要
部分，能够对服务人员起到更好的激励效果，如果营业额增长那么相关人员会获得较高的报酬；如
果营业额不乐观，服务人员只能拿到底薪，降低了人工成本支出，同时，也会进一步激发管理人员
和服务人员的工作积极性。
第五节 经营成本控制工作存在的问题
一、成本核算体系中存在的问题
对于我国大多数的公司来讲，在进行营业成本核算时，主要是通过总营业额减去营业成本得到
营业的总利润。虽然这种方式实现起来比较简单，但是也存在以下几个方面的问题：第一，公司的
营业成本包括多个方面，但是将其笼统地进行计算，无法确定哪一项营业成本不符合预期，不利于
进行营业成本的管理和控制工作，对公司的可持续发展产生了不利影响；第二，这种计算方式，只
能反映出公司的毛利润，除此之外，公司还在其他方面有较大的支出，比如：水电煤气费用、租房
费用、设施折旧费用等，这些都需要进行统计，才能够真正反映出公司的营业水平。
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二、采购环节的成本控制问题
对于公司来讲，一般不会储存大量的货物，需要隔几天进行采购，从而确保原材料的新鲜，但
是在采购环节中的成本控制依然会存在以下几个方面的问题：第一，单纯地进行采购成本控制，控
制采购成本是降低公司生产成本的重要方式，但是并不能一味地降低生产成本，可能会出现原材料
不新鲜、以次充好等问题，问题严重时可能会影响企业的正常营业；第二，公司的采购活动一般是
不固定的，供应商对于公司何时采购、采购量都不能提前知晓，从而导致供应商经常出现原材料提
供不及时的情况。从这一方面可以看出，公司在进行采购时缺少明确的计划，可能会导致采购不及
时影响销售的情况发生。
三、库存环节的成本控制问题
公司每天都进行采购不现实，大部分公司 2-3天进行一次采购，采购的新鲜原材料会放入合适
的环境下，以保证原材料的新鲜。库存环节的成本控制问题，主要表现在以下几个方面：第一，采
购回来的原材料在入库之前需要进行严格检查，避免进入仓库影响其他原材料的存放；也可能会因
为没有及时进行清点，最终导致原材料数量不足；但是，很多公司在实际工作中，忽视了这一环
节，或者由于忙碌没有进行及时盘点就直接入库；第二，没有设置独立的仓储管理人员，公司在休
息时相关的人员都已经下班，没有值班的工作人员对仓储中的原材料进行看管，可能在存储过程中
出现很多问题，进而影响第二天公司正常的经营和服务。除了原材料之外，相关的水电、燃料等也
没有专人进行看管，可能成为安全隐患。
四、销售环节的成本控制问题
销售环节是与消费者直接接触的环节，其成本控制问题主要体现在以下几个方面：第一，服务
人员的服务质量和服务标准，对公司整个销售环节会产生重要的影响，例如：对用户的偏好进行记
录，如果服务人员和制作人员缺乏有效的沟通，可能会影响用户的体验，最终会影响公司的口碑及
销售额度；第二，收银环节是公司销售环节的重要组成部分，大多数公司只是针对收银环节的总营
业额进行记录，但是忽视了对产品的分析，不了解哪些产品受用户欢迎，哪些产品存在不足，不利
于后续产品的改进和发展。
第六节 公司经营成本控制工作的措施
一、营业成本控制工作的目标及原则
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公司营业成本控制的主要目的是降低企业的运营成本，但是公司的服务质量、服务效率等不能
受到影响。因此，营业成本控制工作的目标及原则主要包括以下几点：
第一，公司营业成本控制工作的目标，确保公司产品的高质量及稳定性，能够更好地帮助企业
积累口碑，使得企业具备可持续发展的竞争力，能够更好地在激烈的市场竞争中获得一席之地。同
时，需要降低企业的营业成本，在销售额不变的情况下，能够获得更多的经济效益。
第二，公司营业成本控制工作的原则：首先，不影响公司正常的销售额度，不影响企业的口碑
和信誉，能够维持稳定的客流，并在此基础上提高营业额度；其次，不影响公司正常的经营和管
理，通过科学合理、合法的途径降低经营成本，促进公司的可持续发展。
二、营业成本控制环境的改进
对于公司来讲，为了更好地进行营业成本的控制，需要为其提供良好的实施环境，为此可以参
考以下几点：第一，促进公司文化的建设工作，从企业的管理者到普通的服务人员，都需要认识到
营业成本工作控制的重要性，并且认真履行自身的职责，在相关规章制度允许的范围内，为公司营
业成本的控制工作出谋划策；第二，为了更好地提高营业成本控制的效果，需要建立相应的激励机
制，鼓励员工对经营和管理中存在的问题和不足提出改进性意见，一旦意见被采纳，可以给予员工
特定的奖励，从而形成全员参与的形式，更好地集思广益，快速提高营业成本控制工作的实施效
果。
三、促进信息的沟通和交流
信息的沟通和交流是明确需求的重要方式，也是公司进行营业成本管理的重要途径，主要包括
以下几个方面：第一，促进公司与供应商的沟通和交流，公司需要对采购原材料种类、数量、需求
的时间等制定详细计划，能够给供应商足够的时间，使得供应商可以持续稳定地提供食材，增加两
者之间的依赖感和信任感，推进公司与供应商的深度合作；第二，促进服务人员与用户的交流和沟
通，更好地了解用户的需求，包括他们的饮食习惯，对产品的意见和建议，从而能够更好地改进公
司的服务质量和服务态度，有效地控制服务成本；第三，促进公司与内部员工的沟通和交流，鼓励
内部员工指出公司当前经营或者管理中存在的问题，并且给予适当的鼓励，让内部员工可以参与到
企业的经营和发展过程中，能够提高内部员工的归属感，更好地为公司进行服务。
综上所述，公司营业成本控制工作对于推动公司持续发展具有重要意义。为此，公司有必要明
确营业成本控制目标与控制原则、改善营业成本控制工作环境、促进信息沟通与交流，从而为营业
成本控制工作成效的提升提供保障。
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第四章 GPU 企业《营业成本控制策略》制定手册
在明确“营业成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“营业成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“营业成本控制
策略”
召开专门会议就推行“营业成本
控制策略”作出决定
2
成立公司“营业
成本控制策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“营业成本控制策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“营业
成本控制策略”
思想动员
召开公司建立“营业成本控制策
略”思想动员会
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
27
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
学习
与准
备
1
组织相关人员参
加“营业成本控
制策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“营业成本控制策略”的意义
与方法
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
28
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
29
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
30
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
31
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“营业成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“营业成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
32
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
33
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“营业成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
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34
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“营业成本控制
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
方案
制定
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
35
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“营业
成本控制策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“营业成本控制
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
36
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？运营方
面
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
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企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
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第五章 GPU 企业《营业成本控制策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
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二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“营业成本控制策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“营业成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
GPU 企业营业成本控制策略研究报告
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好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
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前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“营业成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
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实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
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我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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