ICT业务服务流程及项目管理规范
中国电信政企客户事业部
2009年8月
ICT涉及的业务及内容
ICT业务支撑体系
ICT资源调配及商务策略
ICT业务流程
ICT项目管理考核要求
ICT项目管理规范
目录
政企客户营销服务三年规划发展阶段
整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力
结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作
基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT业务市场
整合内外部资源，不断完善ICT业务一站服务支撑能力
加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升
抓住信息化发展机遇，全面提升ICT整体服务能力，包括营销、销售、服务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升
品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升
聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好
ICT产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT业务的快速规模发展
保持业务收入年度两位数增长率
优化商务模式，实现经营业绩的突破
营销和服务策略与战略规划保持高度一致性
具备良好的企业创新能力和知识管理能力
提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力
具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力
时间序列
核心能力建设
整合创新期
（)
能力拓展期
（)
价值提升期
（2010-)
2008年经营目标达成情况
业务发展
亿元
亿元
％
2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了%增长的挑战目标，实现增量收入亿元
政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达%，比2007年提升个百分点
业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降%，非话音业务收入占比达%，
2008年全国ICT业务收入情况
全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达亿元。IT服务及应用拉动集团收入%
%
其他
%
信息化应用
%
外包及专业服务
%
集成服务
%
全球眼
%
ICT
同比
08年收入（亿）
指标
中国电信ICT业务定义
各类基于网络、IT及信息、应用平台的规划咨询、系统集成、软硬件支持与维护、运营管理、维护外包、培训等专项及整体服务
Communication
通信网络应用
Information
信息内容应用
Technology
信息通信
科技产品
IT服务及应用
信息门户
信息搜索
内容图片
流媒体、影视、游戏
行业类信息应用
电子商务信息应用
应用软件
…
服务器
路由器
交换机
信息、通信终端
数据存储设备
商用标准化软件
…
固定、移动网络语音
宽带、互联网接入
短信、彩铃
会易通、新视通
各类网络增值应用
…
中国电信ICT业务定义： ICT业务是指信息、通信技术与应用服务的综合业务，包含语音、数据、互联网等通信业务和IT服务及应用业务。在本期规划中，ICT业务仅指IT服务及应用。
电信运营商发挥在通信领域的网络和技术优势，通过多种方式切入到信息技术、内容及应用服务领域，提供ICT业务。
通过ICT业务的提供，电信运营商满足了客户的综合价值需求，从而开拓了新的发展空间。
集成服务业务
网络应用外包
集成服务
灾备服务业务
管理型业务
应用平台业务
未包括在上面四类服务中的软件开发等服务
IT服务及应用
外包服务
网络通信外包
网络应用外包
行业应用外包
集成服务
网络通信集成
网络应用集成
行业应用集成
专业服务
灾备业务
管理型业务
应用平台业务
其他服务
未包括在上面四类服务中
的软件开发等服务
知识服务
规划咨询服务
培训服务
宽带业务
移动通信
固网语音
增值服务
外包服务
网络应用开发
系统集成
电脑
动画
游戏
软件
学习
内容
影音
内容
行动
内容
内容
软件
出版
典藏
聚合互联网应用服务
提供ICT
整体服务
全业务提供电信服务
客户
基 础 网 络
规划服务
从传统电信运营商向现代综合信息服务提供商转型
国际业务
纵向转型：信息服务
横向转型：综合业务
横向转型：综合业务
信息通信咨询
战略转型的方向
ICT涉及的业务
网络集成服务
视讯（监控）集成服务
单纯系统集成业务
系统集成与网络通信捆绑业务
简称为捆绑型集成业务
系统集成服务
专业服务-管理型业务
外包服务
客户端网络、视讯、主机、PBX系统的维护、管理和保障服务(现场服务）
客户端网络、视讯、主机、PBX系统的维护、管理和保障服务(远程服务）
依托客户网络监控管理平台，实时主动式的监测管理从CPE到CPE的端到端客户广域网络，定期提供网络运行及优化分析报告，同时提供CPE设备租赁服务以及自购CPE设备的故障现场服务。
中国电信[2006]250号
中国电信ICT业务主要服务内容
CPE设备租赁服务（ 网络设备、视频设备、服务器等）
CPE设备的现场安装调测服务（ 设备可由客户或中国电信提供）
CPE设备的巡检服务（ 按月、季、半年等周期）
视频会议现场保障服务
局域网建设及维护服务
故障现场配合服务（7×24×4，5×8×4）
外包维护服务（7×24×4，5×8×4，人员派驻式外包，项目管理外包）
CPE设备的应急顶替服务（ 目前全国范围内的应急顶替设备仅限于用CISCO 2811作为应急顶替设备）
网管专家监控服务（NETCARE)
综合系统集成及软件开发服务
专业知识服务（IT系统咨询、规划、优化等）
其他IT类专业服务（全球眼、E-Learning、数码E房、安全、灾备、机房整治搬迁等）
拓展的深度
通用
网络
通信
网络
应用
行业
应用
基础服务
集成服务
外包服务
知识服务
行业
专业服务
拓展的宽度
业务流程规划
IT系统规划
IT系统测试及风险评估
业务连续性及灾备策略（BCDR）
话音、带宽型业务、互联网业务
标准化的售前、售中、售后服务及SLA
一码通（4008/95/800）
一号通、商务彩铃、广域虚拟网（WAC）
灵通短信应用
会易通、新视通、全球眼、移动办公
VIP通用记帐卡
IDC、内容分发（CDN）
门户网站
OA办公系统
传真、邮箱系统
OA办公系统、协同工作、电子商务、CRM、ERP、SCM、核心应用等IT系统集成
灵通短信行业应用集成
呼叫中心集成
视讯（会议、监控）系统集成
网络应用安全集成
网络（WAN/ LAN/ VPN）设备集成
网络安全集成
PBX集成
机房布线及整治
呼叫中心维护、管理外包
视讯（会议、监控）系统维护、管理外包
数据级灾备（含存储服务）
网络维护、管理外包
网络安全外包
PBX维护外包
端到端SLA
IT维护、管理外包
应用级灾备
IT系统安全外包
呼叫中心、视讯等网络应用系统规划、优化服务
网络应用系统培训
网络规划
网络优化咨询
网络安全咨询、评估
网络产品及维护培训
呼叫中心专业服务（含硬件、软件及人员）
视讯（会议、监控）专业服务
数据灾备（含存储）专业服务
管理型业务
网络、PBX设备租用及维护管理专业服务
网络安全专业服务
IT系统专业服务
企业商务ASP
电子政务ASP
协同工作ASP
行业应用ASP
政企客户ICT拓展情况
集成服务已经形成规模化优势，步入稳定发展期，在ICT业务中占有主要份额。外包服务和专业服务经过一段时间的培育，已经具备规模发展的条件，步入高速增长期
知识服务及IT维护外包等业务经过引入期的试点，呈现出良好的增长势头，要通过树立行业典型应用进一步推动业务的发展
转型业务的拓展，巩固并促进了基础网络通信及网络应用服务的业务发展
2009年全国ICT业务收入指标计划
%
%
%
%
%
%
拉动
%
%
%
8%
%
%
同比
其他
信息化应用
外包及专业服务
集成服务
全球眼
ICT
09年目标增量
09年收入（亿）
指标
ICT涉及的业务及内容
ICT业务支撑体系
ICT资源调配及商务策略
ICT业务流程
ICT项目管理考核要求
ICT项目管理规范
目录
ICT业务服务支撑体系
各级政企客户部
主要职责：市场的营销、资源的整合、组织项目的实施、协调、管控与交付验收；
各级网络运行维护部
主要职责：项目的售前支撑、实施与售后服务，跨域项目的实施组织管控；
各级系统集成公司（目前全国主要有24个）、中通服、外部合作伙伴
主要职责：提供专业化的技术支持、实施与售后服务（侧重于整体解决方案和单点项目的实施）；中通服侧重解决工程设计、海外实施接应等。
各单位及岗位职责分工
各级政企客户部
各级网络运行维护部
各相关系统集成公司
向客户宣传、推介ICT业务
发现、跟踪、获取ICT商业机会，了解客户需求
商务谈判、合同签定
牵头组织制定解决方案，编写应标书
组织实施单位制定实施方案及工作计划
组织相关部门按规范要求进行项目实施、交付、落实售后服务
进行项目实施总协调，确保项目质量
负责合作伙伴的沟通、管理、资源的优化、配置与协调
负责ICT业务的商务策略的制定、案例的共享分析
对应支撑政企客户ICT业务的售前、中、后工作
对应支撑政企客户ICT业务的售前、中、后工作
负责所辖范围内政企客户ICT业务的商机挖掘、客户关系保持及销售
负责组织系统集成公司落实项目售前支持、组织系统集成公司、网络运行维护等相关部门落实签约项目的售中实施及售后服务管理
组织接应各本地网签约发起的跨地域项目，协调落实项目实施单位，完成本辖区范围内的工作
客户经理
技术经理
ICT项目
经理
ICT商务
经理
售前、售中、售后支持岗
售前、售中、售后支持岗
部门
职责分工
岗位
主要工作内容
参与ICT项目与网络及服务延伸有关的售前技术支持
负责组织相关实施单位，落实所承担项目的本地实施、调测配合、及售后服务等相关工作
配合电信政企部门，负责所承接ICT项目售前支持工作。
负责制定所承接ICT项目方案设计、工程实施方案、设备采购、系统联调、验收、项目管理、售后服务等工作。
政企与集成的协同机制
ICT一站
集团政企部
省/区/市政企部
业
务
管
理
管理
本地政企部
管理
管理
业
务
管
理
集团集成公司
省集成分公司/集成公司
业
务
管
理
公
司
管
理
协同流程
协同流程
本地集成
业
务
管
理
公
司
管
理
协同流程
各级政企部门负责ICT业务管理，实现商机管理向系统集成公司的延伸，共享市场、客户关系、商机信息资源，有效配置资源实现商机转化
集成公司支撑ICT产品开发、售前技术方案/标书编制、售中实施方案的编制以及项目实施
建立日常销售、项目管理、支撑服务的高效协同流程
商机管理系统
ICT
商
务
经
理
ICT项目商机信息/项目定单
客
户
经
理
集成
技
术
经
理
ICT
项
目
经
理
ICT
项
目
经
理
客
户
经
理
ICT
商
务
经
理
集成
技
术
经
理
服务流程
政企客户部
系统集成 公司
集团
公司
各省公司
本地网
各省 政企客户部
各省 集成公司
各本地网 政企客户部
各本地网 集成公司
双计双考
双计双考
双计双考
专业化考核
双计双考
双计双考
集团公司统一制定ICT业务预算目标
各级政企客户部承担ICT业务发展总体及各省分解考核指标
各级集成公司承担部分直接支撑实施的ICT业务发展指标，列入年度分解预算并相应与政企客户部双计双考
政企与集团集成实行双计双考机制
专业化考核
纵向各省政企客户年度ICT业务预算中包括由集团系统集成分公司承担的分解预算，实行双计；集成分公司完成的收入也同时计入相应省、本地网政企客户部，实行双考
集团政企部
省/区/市政企部
业
务
管
理
管理
本地政企部
业
务
管
理
集团运维部
省运维部
业
务
管
理
本地运维部
业
务
管
理
各级运维部派人员嵌入政企客户部
参与产品开发、售前支持（技术方案/标书）；积极协同售中实施（资源配置、应急资源协调及开通）等支撑工作
政企客户部和运维部实现对派驻人员的双重考核
主要指标：客户满意度、资源满足率、支撑质量、实施及时率
集团08年先试点，优化流程、完善考核机制；逐步扩大推广
产
品
开
发
经
理
技术支持及一站服务
管理
售
前
技
术
经
理
ICT
项
目
经
理
运
维
派
驻
经
理
运
维
派
驻
经
理
运
维
派
驻
经
理
资源
调度
资源
调度
售
前
技
术
经
理
技术支撑及一站服务
售
前
技
术
经
理
ICT
项
目
经
理
运
维
派
驻
经
理
运
维
派
驻
经
理
运
维
派
驻
经
理
支撑
运维人员嵌入政企客户部门
资源
调度
支
撑
省公司参照建立
政企与运维的协同机制
一、合作管理
业务层面每月定期沟通，主要解决商机支撑的及时性及售前支撑质量、项目售中实施及相关售后服务、帐务结算等；
管理层面建立季度沟通机制，主要解决双方配合的情况和月度会议中出现的共性问题；
二、业务流程及管理办法
各集成公司利用大客户一站体系实施办法及流程
集成公司与政企部互相委托项目管理办法
集成公司的合作管理
ICT涉及的业务及内容
ICT业务支撑体系
ICT资源调配及商务策略
ICT业务流程
ICT项目管理考核要求
ICT项目管理规范
目录
资源调配原则 （1）
一、 总体原则
1、以商机作为资源配置基础
2、就近选择集成公司－－支撑在满足客户需求的情况下；
3、优先在具有类似产品和解决方案的集成公司中选择支撑，实现资源共享，避免重复开发；
4、采用政企、网发、运维、集成公司之间分工合作的方式；
二、具体办法
1、纯集成业务（含软件开发）
由集成公司直接负责跟进、签约并实施；政企客户关系部负责客户关系的维系、同时承担对集成公司服务质量的考核任务；
2、捆绑型业务
政企客户关系部为主组建团队支撑、营销、签约并实施；网发/运维/集成公司负责设备采购、专业知识、技术领域支撑、实施和售后服务；
资源调配原则（2）
3、外包维护业务
单点的维护外包业务以运维/集成公司为主组织实施；
省内跨本地网的维护外包以省运维为主组织实施；
跨省的维护外包以集团公司运维为主组织实施；
四、资源调配流程及手段
1、对于跨域需要集团支撑的商机
通过新的ICT商机系统提交至集团公司一站运营中心，一站运营中心将根据商机情况安排协调全国资源支撑；
2、对于本省需要集成公司支撑的商机
通过新的ICT商机系统，有各省ICT商务经理安排相应集成公司资源支撑。
五、各集成公司优势比较分析
商务策略
一、结算标准:
1、一站式系统集成及外包服务实施费用结算标准
2、设备应急顶替发文结算标准
3、NETCARE的结算标准
二、商务策略:
1、对客户自有设备提供外包维护的商务策略；
2、对中国电信提供租赁设备的外包维护的商务策略；
3、同时提供应急顶替和外包维护服务的商务策略；
ICT涉及的业务及内容
ICT业务支撑体系
ICT资源调配及商务策略
ICT业务流程
ICT项目管理考核要求
ICT项目管理规范
目录
本流程使用的主体
集团公司政企事业部组织实施的跨域ICT业务
各省/本地网公司政企部发起的ICT业务
参照细化制定流程
省内项目
跨省项目
各省/本地网政企客户部
按要求受理业务
负责项目实施管理
集团公司政企客户事业部
承担项目协调管理
负责跨省项目进度管控
规范售中、售后的实施与服务
解决跨省实施与服务中的问题
ICT业务服务流程（1）
ICT业务售前服务流程
集团公司已组织制定《集成外包服务实施费用结算标准》，各省（本地网）在进行项目的营销时，签约后直接按照结算标准中的价格给全国下单实施；
对于省（本地网）发起的非跨省ICT项目，由省ICT业务团队组织营销、实施和落实售后服务，如果本省支撑团队不能满足支撑需求，可将商机情况发送至集团公司，由集团公司组织力量协助支撑；
对于省 （本地网）发起的跨省ICT项目，可提交至集团公司组织力量协同营销；
ICT业务服务流程（2）
ICT业务售中服务流程
项目实施原则上以签约地为主通过一站式系统组织实施，对于跨省项目，集团公司安排项目经理协助管控
ICT业务售后服务流程
对于非跨省项目，由政企客户部组织省（本地网）运维部门、集成公司提供售后服务；
对于跨省的外包维护类项目，应在项目实施完后向集团项目经理交付，集团项目经理将协调集团运维提供一点管控的售后服务。
一站服务处理流程
售前阶段流程
商机挖掘
资源配置
方案制定
商务谈判
合同签定
售中阶段流程
售后阶段流程
组建项目组
制定实施方案
实施管控
验收交付
帐务结算流程
故障处理子流程
专项服务子流程
帐务结算子流程
售前阶段流程（1/4）
商机挖掘
资源配置
方案制定
商务谈判
合同签订
政企部与系统集成公司及时共享沟通市场信息，并建立每月沟通会机制；
在客户明确立项之前，大客户经理为推进项目、保持客户关系的第一责任人；
集成公司支撑大客户经理，深入了解客户业务需求等工作。
发起地
客户经理
挖掘客户
需求，捕捉商机信息
支撑客户经理，深入了解客户业务需求
在全国范围内协调承担项目的集成商资源
是否承接？
（3工作日内反馈）
N
商务经理
集成公司/运维售前支持岗
Y
申请集团协调
工作要点
CRM填写商机信息，安排支撑资源
商机填写及资源配置CRM系统的操作
商机的建立（客户经理）（1）
从CRM系统登录，进入销售管理->商机管理模块
商机建立CRM中的实现（2）
商机挖掘
资源配置
方案制定
商务谈判
合同签订
凡是电信主业不承担项目的，在客户明确立项后，以集成公司销售拓展为主，客户经理主要工作做好客户关系。
资源配置完成后，商务经理应跟踪支撑单位支撑配合的情况
发起地
客户经理
获取客户立项信息
反馈承接信息
反馈承接信息
外包/网络管理服务/
集成服务
纯集成？
N
集成公司为主开展销售拓展，并反馈承接信息
集成公司
各地
运维部
Y
工作要点
是
否
是否承接？
外包/网络管理服务
集成
3工作日内
3工作日内
售前阶段流程（2/4）
资源的申请CRM中的实现
资源申请（客户经理）
新建需求申请，点击需求申请页面，点击新建，新建页面可填写需要集团支撑的需求，注意，该部分需求申请是针对需要集团支撑的商机，如不需要集团支撑，则无需填写。
资源的配置CRM中的实现
资源配置（商务经理）
售前阶段流程（3/4）
商机挖掘
资源配置
方案制定
商务谈判
合同签订
ICT业务中集成类方案以集成公司为主，所有客户分支机构的资源情况、服务承接能力依据调查单由各地运维部门确认；凡各地运维部门无法承接的，由大客户寻找附近的集成公司进行承接。
本方案为电信签约总包合同的外包服务项目、管理型业务或捆绑型集成项目，以及电信及集成分别签约的捆绑型集成项目。
售前技术经理
客户经理
组织客户需求建议书或投标书编制工作
寻找最优合作伙伴，承接不能接的外包服务（2个工作日）
整理提交技术建议书、应标方案书及商务策略；并获得大客户领导同意
网络通信部分/
系统集成部分
是否承接？
N
集成部分方案的编制工作，选择厂家、设备及商务的报价工作
集成公司
运维部
大客户部
项目经理
本地网合作伙伴
Y
工作要点
一站服务需求调查阶段
网络通信
集成
研究分析机构服务方案与本地运维实际情况， 5个工作日内向发起方大客户部反馈资源情况及报价。
方案获客户认可，应标成功
3个工作日报价、服务方案确定及1个工作日转交信息
售前阶段流程（4/4）
商机挖掘
立项信息获得
方案制定
商务谈判
合同签定
跨省项目集团公司大客户事业部项目经理和发起地的项目经理要参与谈判；省内跨本地网项目省公司大客户部项目经理和发起地的项目经理要参与谈判；沟通售中与售后的实施和维护工作。
电信与相关的集成公司每年度签署项目实施合作框架协议，年内每个项目以委托单形式确定受委托方的工作任务、要求及结算费用。
原则上，以租用方式提供的ICT业务应以电信公司与客户签约为主；纯系统集成工程实施的ICT业务可以系统集成公司与客户直接签约为主。
要在合同中明确面向客户提供ICT业务售中、售后服务的界面及内容。
发起地客户经理/
技术经理/商务经理/ICT项目经理
集成公司
牵头组织与客户协商合同条款
完成合同
审批流程？
需大客户一站服务体系完成的ICT项目实施或售后工作
N
Y
签定合同并转各地大客户部
派发委托单
工作要点
派发委托单
承接确认
承接确认
与客户签定合同
委托单
委托单
售中阶段流程（1/2）
启动项目
制定实施方案
实施管控
验收交付
项目经理
集成公司
本地网运维
本地网合作伙伴
组织制定总体项目计划、组建项目组、落实分工要求
分支机构的现场勘查
客户总部现场的勘查
组织制定网络通信部分的实施方案/组织制定项目实施方案
下发网络通信定单和ICT项目定单
整理项目实施方案、施工设计
如果项目签约地的运维部承接客户总部的外包服务，则勘察表及相关工作由发起地运维部负责。
工作要点
客户同意？
N
Y
配合制定计划、制定勘查表
查勘单
项目定单
制定项目施工设计、集成部分的实施方案
售中阶段流程（2/2）
组建项目组
制定实施方案
实施管控
验收交付
项目经理
集成公司
本地网运维部
本地网合作伙伴
负责下发网络通信业务订单、集成项目任务单
负责分支机构设备验货
统一验货、配置数据、发货
单点安装调测验收，3个工作日内提交验收单
负责分支机构设备验货
单点安装调测验收，3个工作日内提交验收单
负责客户总部设备的安装调试验收，3个工作日内提交验收单
接单、设备采购
负责本地网络通信业务的开通、测试、提交竣工单
接单
接单
负责项目管理
收集网络通信部分的竣工单
向客户交付起租，向运维交付
收集验收单，完成交付，启动计费结算
组织实施联调、验收
电信与相关的集成公司之间以项目任务单形式确定对方的工作任务及要求，工作完成后以收集到的验收单为依据，在一个月内完成相关计费结算。该项工作与客户是否认可缴费无关。
集成公司委托电信一站服务体系实施的项目，各本地网运维体系按单施工，凡是单式外的调度，由集成公司向负责项目管理大客户部发单实施，另行结算。
项目实施过程中的所有客户投诉均在一个工作日内报ICT项目管理岗，由项目管理岗以协调单的方式下达相关部门，如客户投诉情况属实，接单单位必须在规定的时间内整改，并由项目管理岗组织反馈客户。
工作要点
ICT业务CRM实现流程
要点说明
订单流程图
服务开通流程图
新装流程：ICT通过任务单的方式下发业务单，并可明确签约类型、ICT服务类型（集成、外包等）。
可发起非正常变更、停开、拆机、退单等处理流程；
ICT业务定单的审核下发（发起地项目经理）
清楚的告诉业务受理地，什么时候做什么事情？如何做？结算费用是多少？出现问题找谁等信息？
ICT业务定单的受理（接收地项目经理）
省ICT项目经理待关注项目
集团下发给各本地网的ICT定单，发送给对应省份ICT项目经理岗位待关注栏目；起租后自动消失
ICT业务实施计划及手册文档
ICT业务受理方报竣（接收地项目经理）
ICT业务整体报竣起租（发起方项目经理）
售后阶段流程-账务结算（1/3）
帐务结算子流程
故障处理子流程
专业服务子流程
帐务经理
客户经理
财务经理
省公司财务部
集成公司
合作伙伴
依据合同审核项目经理提交的起租单、项目任务单，纳入每月客户计费
资金划拨
入账
资金结算
依据结算标准，生成与各省、集成公司、合作伙伴之间的业务结算单
向客户收费
计费
收费
结算
结算收费通知单
结算付费通知单
凡启用全国一站服务体系完成项目实施和售后服务的系统集成业务，参照中国电信【2007】2号文件；集团公司、各省之间按照一站服务结算流程每季度进行结算。
各电信公司与相关系统集成公司之间，以大客户ICT业务实施服务合作框架协议及项目委托单为依据，在被委托方完成规定的工作项目后，ICT项目管理岗收集各地的任务反馈单，并于一个月内完成与委托方的相关计费结算。
工作要点
发现问题
判断
处理
结果反馈
集成公司
集团/省运维部
本地运维部
合作伙伴
主动监控/客户申告/巡检发现故障
网络通信
问题？
组织备品备件
集团或省热线组织处理，提供处理报告
处理，提供处理报告
N
N
Y
Y
Y
N
需运维配合？
需要备品
备件？
到客户现场更换
N
Y
中心点设备故障？
处理，提供故障报告
对于纯集成业务，由系统集成公司负责组织落实售后服务工作；对于其它业务，按照售后服务条款，由大客户部门协调运维部或相关系统集成公司落实售后服务工作。
故障时间从接到客户第一次电话申告时间起计时。凡是故障处理按次收费的服务，集成公司在获得客户确认后，将客户确认的处理单式提供给收费单位，由其负责帐务结算。
工作要点
反馈客户并获得确认
触发帐务处理
售后阶段流程-故障处理（2/3）
结反馈
实巡检
收分析
派发巡检任务
集成公司/项目经理
巡检实施单位
(相关运维部门
／相关省市集成公司
／合作公司)
依据合同，组织巡检启动会，派单
执行巡检
反馈客户
巡检任务单
收集分析
售后阶段流程-专业服务（3/3）
集成公司签约项目需要一站服务体系协助巡检的，由集成公司向大客户部派巡检任务单。
电电信公司签约项目需要集成公司巡检的，由大客户部向集成公司派巡检任务单。
客所有客户投诉均在一个工作日内报签约方（大客户部/集成公司），由签约方当日派发客户投诉处理单，接单单位必须在三个工作日内答复。如客户投诉情况属实，接单单位必须在规定的时间内整改。
工作要点
ICT涉及的业务及内容
ICT业务支撑体系
ICT资源调配及商务策略
ICT业务流程
ICT项目管理考核要求
ICT项目管理规范
目录
ICT项目管理面临的问题
项目管理质量不高。无项目实施计划，经常延期；项目经理缺乏进度掌控，协调管理能力不足，不够规范等。
服务响应不及时。客户提出的问题无反馈或需多次催办，问题处理不及时，无过程反馈，需客户多次询问，施工人员技术能力弱、响应能力不强等。
项目资料未及时交付。大多是客户总部交付、分支机构未交付，资料不全，客户强烈要求后才交付等。
协调沟通问题。无预约、多头预约、预约滞后、多次上门施工，设备或端口类型对不上，项目进度未及时反馈客户，内部办事环节复杂影响效率等。
业务质量问题。设备、测试、联调和网络质量等。
服务态度、着装、语言和操作规范等方面的问题。
客户反映的问题
客
户
满
意
度
！
一、对中国电信转型感知的影响
导致客户产生怀疑、抱怨
二、对ICT业务规模化发展的影响
规范化、标准化
三、对企业自身收入的影响
项目不能及时起租、交付；甚至会影响到电路、数据等传统业务的收入
四、对企业成本的影响
计划安排不合理，多次上门，资源浪费
ICT项目管理对企业的影响
ICT项目管理规范及内容
一、ICT项目管理规范（客户[2007]21 号）
二、ICT项目管理规范涉及内容
第一章 总则
第二章 项目管理组织
第三章 项目管理内容
第四章 项目管理规范
第五章 第三方合作伙伴管理
第六章 项目沟通交流
第七章 项目问题升级机制
第八章 服务管理
定位：该规范参考了国际通用的项目管理指南，结合中国电信实践，从项目管理组织、内容、规范、第三方合作伙伴管理、沟通交流、问题升级机制和服务管理等方面对ICT项目管理工作提出了规范性要求，并重点规范了ICT项目管理岗位组织开展跨域ICT项目管理的相关工作内容，是中国电信实施政企客户ICT项目管理的依据。
目标：适应集团公司转型发展和精确管理要求，落实集团ICT项目服务运营指标（包括ICT项目完工和交付及时率、客户满意率等），逐步形成专业化、规范化、国际化的ICT项目管理机制，提升政企客户ICT项目管理和服务水平，树立中国电信在ICT服务领域的良好信誉和品牌。
业务范围：集成、外包、专业和知识服务等（大型电路组网项目）。
第一章 总则
组织体系
各级电信公司政企客户部门应设立专职或兼职负责ICT项目管理工作的岗位；网络运行维护部门、系统集成公司等应依据职能划分，安排相应岗位（作为ICT项目团队成员）负责接应落实政企客户ICT项目的具体工作，建立起全国一站服务ICT项目管理队伍，形成集团、省和本地网三级一站式ICT项目管理团队。
各省（区、市）电信公司及本地网应至少设置1名ICT项目经理。其中，各省（区、市）电信公司和年度ICT业务预算收入超过500万元的本地网需设置1名专职ICT项目经理；其他本地网可设置1名兼职ICT项目经理。
各省（区、市）电信公司需设置1名ICT商务经理。其中，年度ICT业务预算收入超过5000万元的省（区、市）电信公司需设置1名专职的ICT商务经理；其他省（区、市）电信公司可设置1名兼职ICT商务经理。各本地网ICT商务经理的职能由本地ICT项目经理一并负责。
ICT项目经理和商务经理作为全国ICT一站服务项目管理团队成员，负责协调、管控和支撑纵向与横向的全球ICT项目。
跨域ICT项目管理采用跨域（部门）项目团队形式运作。
第二章 项目管理组织
第三章 项目管理内容
售中
商机挖掘阶段：根据客户商机需求，初步配置内外部资源、确认承接能力、给出基本报价等。一般由ICT商务经理负责。
竞标阶段：根据客户ICT项目需求，组织项目涉及地开展详细的资源核查和报价反馈工作，为客户经理和技术经理牵头制定竞标商务方案和技术方案提供依据。一般由ICT项目经理负责。
售前
售中阶段的工作由ICT项目经理牵头，项目团队及项目涉及地（单位）共同完成。
项目启动：下达ICT项目定单，启动项目，召开项目启动会。
项目计划：制定项目总体实施计划和施工设计、实施方案，确定项目里程碑和各阶段可交付成果，明确对项目范围、时间、质量、费用、人力资源、风险、沟通和采购管理的基本计划安排。
项目实施：ICT项目由项目团队及涉及地（单位）依据项目总体实施计划和责任分工具体组织实施。
项目管控：全过程端到端进行项目范围、时间、质量、费用和风险管控。
项目收尾：主要进行项目的验收和交付等工作。
一、售前项目支撑规范
第四章 项目管理规范
优先使用中国电信内部资源；选择具备最佳资源配置单位。
对于集成类业务，在资质要求符合商机需求的情况下，优先选择集团和省系统集成公司进行支撑。
对于需要提供相关产品和解决方案、定制软件开发等需求的项目，优先在具有类似产品和解决方案的集成公司中选择支撑。
对涉及跨域的外包、巡检、维保等服务性的项目，优先选择运维体系负责支撑实施。
对于发起地电信公司无法承接的ICT商机，按照就近支撑的原则，可通过发送ICT商机单的形式，上报上级电信公司协调调配其他单位资源支撑。
在中国电信内部资源无法满足客户要求的情况下，经政企客户部门领导批准，可申请寻求具备相应资质的第三方合作伙伴资源支撑。
ICT商机的资源配置
一、售前项目支撑规范
第四章 项目管理规范
ICT商务经理接到客户经理的ICT商机单后，依据资源调配原则，协调相关运维部门或集成公司在3个工作日内反馈是否承接项目。若承接，则落实具体支撑人员，并一同配合客户经理、技术经理视情编制初步解决方案。
如在商机挖掘阶段需编制初步技术、商务解决方案，则在技术经理拟制初步技术方案后，由ICT商务经理协调商机承接单位给出初步报价。
ICT商务经理、客户经理、技术经理和商机承接部门（单位）之间要建立商机转化情况沟通反馈机制，以便ICT商务经理定期统计分析ICT商机承接和转化情况。
ICT商机支撑
一、售前项目支撑规范
第四章 项目管理规范
ICT商务经理按照商机挖掘阶段的资源调配方案，牵头协调ICT项目经理、业务经理和外部单位等人员，组织相关承接部门（单位）在5个工作日内反馈具体项目资源和报价。
ICT项目经理要积极参与ICT项目的售前工作，及时了解掌握项目范围、时间、质量、费用和风险等方面的信息，并配合客户经理、技术经理制定具体解决方案，参与竞标工作，为后续项目实施创造条件。如：对于需要电信公司采购设备的ICT项目，在确定项目工期时，要充分考虑设备采购周期，有效解决采购周期与项目工期之间的矛盾。
对于不存在竞标环节或在商机挖掘阶段客户需求已正式明确的ICT项目，初步的资源调配、承接能力确认与对涉及地的具体资源调查和资费核实工作可一并进行。
ICT商机竞标支撑
二、售中项目管理规范
第四章 项目管理规范
以客户经理下达ICT项目定单为标志启动项目售中。
发起地ICT项目经理接到客户经理的ICT定单后，在1个工作日内审核并通过一站系统向下达ICT项目任务单。
对涉及集成公司或第三方合作伙伴的项目，ICT商务经理或项目经理在1个工作日内填写ICT项目委托单，并报主管领导审批后，以书面或约定方式派发ICT项目委托单。
ICT项目经理应依据项目实际确定是否召开启动会。
项目启动会应在不迟于售中启动后5个工作日内召开。
项目启动会由ICT项目经理主持召开，项目团队成员及涉及地（单位）派员参加，业务发起地相关领导应视情到会并作项目启动动员讲话。
项目启动会应宣布ICT项目团队成员名单，介绍项目背景、客户需求、解决方案及实施计划等，明确ICT项目管理团队成员的责任分工，提出项目管理总体要求等。
项目启动
二、售中项目管理规范
第四章 项目管理规范
项目经理组织项目团队成员在项目售中启动后5个工作日内研究制定项目总体实施计划，经主管领导及与客户共同召开实施计划审查会批准后，并结合项目启动会或通过一站业务处理系统向项目团队和涉及部门发布执行。
对于需要现场查勘的ICT项目，ICT项目经理应督促项目中心点责任部门（单位）制定ICT业务查勘单，并通过一站业务处理系统向ICT项目涉及地发布，同时要求各涉及地5个工作日内反馈现场查勘情况。派发查勘单应明确具体查勘单位、职责分工、查勘内容、指标要求及反馈时间要求等。
由项目中心点责任部门（单位）汇总ICT项目现场查勘结果，并据此及ICT项目总体实施计划，拟制具体的项目施工设计和实施方案等，经ICT项目经理审核并报客户确认后，通过一站系统向项目团队及涉及地（单位）发布执行。
项目计划
第四章 项目管理规范
二、售中项目管理规范
各涉及地ICT项目经理和集成公司、第三方合作伙伴依据定单、总体实施计划和施工、设计方案等，制定施工进度安排，组织完成施工与单点调测验收等工作，并及时向发起地ICT项目经理反馈项目施工进度和阶段性可交付成果。
ICT项目施工、调测过程中，应严格遵照有关施工作业、维护保障和行为语言等规范执行，特别要遵守电信内部制定的有关客户端操作服务规范。
对于存在设备采购的ICT项目，应提前制定设备采购计划，并按项目进度要求，提前完成设备的采购、发货与验收工作，以确保不影响项目施工进度。
对于需要系统联调的ICT项目，由项目中心点责任部门（单位）牵头组织涉及地进行ICT项目的联合调试。
对于集成与电路、集成与外包等需要同时实施多个ICT业务的项目，要按与客户协议要求，协调一致的开通业务。
项目实施
二、售中项目管理规范
第四章 项目管理规范
ICT项目管控由项目经理负责，贯穿项目的全过程。
对重大ICT项目，ICT项目经理应提前制定ICT项目管控计划，明确项目变更流程及审批权限，并借助现有IT系统或采用人工手段，及时监控项目范围、进度、质量、费用和风险等，做好变更过程的管控及变更事项的发布、登记、归档等工作，规避风险。
ICT项目经理应及时整理项目管理经验、教训及案例，作为组织过程资产留存，并作为评估项目团队成员绩效的依据。
项目实施过程中，如发起地客户经理或其他项目团队成员接到客户投诉，应立即上报ICT项目经理，由其以协调单的形式发相关部门（单位）整改后向客户反馈。
项目中心点责任部门（单位）应定期收集汇总各点项目实施情况，形成项目进度报告，并报ICT项目经理审核后，由ICT项目经理视情发客户阅知或向客户作口头汇报。
对于重大ICT项目，ICT项目经理应依据项目总体实施计划的统一要求，定期汇总拟制项目管理情况报告、简报或周报，发项目团队、涉及部门（单位）及相关领导阅知，以共享项目信息。
项目管控
二、售中项目管理规范
第四章 项目管理规范
依据与客户协议，ICT项目经理应提前组织项目中心点责任部门（单位）制定项目验收方案（可作为项目实施方案的一部分），并与客户确认后实施。
如协议要求项目验收须由具备相应专业资质的第三方公司实施，则在制定项目验收方案时，应充分考虑第三方公司采用的国际认可的通用质量标准要求。
依据与客户协议，验收工作可结合ICT项目的单点调测及系统联调与客户或具备相应专业资质的第三方公司一起组织进行。
在项目验收通过后，根据项目验收方案的要求，由相关各方在ICT项目验收单或验收报告上签字确认。
确认后的ICT项目验收单或验收报告应作为组织过程资产进行归档管理。
项目收尾—验收
二、售中项目管理规范
第四章 项目管理规范
面向客户的项目交付：依据与客户协议要求，由发起地ICT项目经理收集整理交付资料，并向客户进行项目交付。交付资料须包括：致客户信、测试与验收报告、客户故障申告渠道、与客户协议的交付内容，如竣工通知单、产品说明书、项目工程设计书、实施方案、设备清单与数据配置记录、变更资料、验收规范、维护手册等。
启动账务计费的交付：与客户确认起租后，由ICT项目经理向账务结算部门提交与账务结算相关的项目资料与信息（包含收费时间、金额、周期和结算金额、方式等）
启动售后服务的交付：项目竣工并通过验收后，可采取由ICT项目经理按交付模版向涉及的售后服务部门（单位）交付的形式启动项目的售后。对于由售后部门直接参与实施的项目，可不对其交付。
项目收尾—交付
二、售中项目管理规范
第四章 项目管理规范
对于项目启动、计划、实施、管控和收尾过程中的所有文档、资料等组织过程资产均应进行归档管理。各地可根据自身情况进行电子存档或纸质归档。归档内容主要包括：ICT商机单（需求单）、项目协作单、技术方案、商务方案、合同协议、ICT项目委托单、项目总体实施计划、ICT业务查勘单回执、项目施工设计和实施方案、ICT项目任务单、客户确认的项目验收方案和验收单或竣工起租单、向客户交付资料、项目总结报告等。
文档资料归档
二、售中项目管理规范
第四章 项目管理规范
总结
对于重大ICT项目，项目竣工起租后，由ICT项目经理组织项目团队成员拟制项目管理情况报告，并召开项目总结会，总结经验教训，为后续项目的实施提供有益借鉴。
项目管理案例的制作与共享
对于新型、重大或经验教训较多的ICT项目，在项目交付后的1个月内，由ICT项目经理牵头制作ICT项目管理案例分析，并利用IT支撑系统中的案例库，向全国项目管理团队发布借鉴。
总结及案例制作与共享
根据ICT业务分类，中国电信可向第三方合作伙伴转包的服务包括：高端设备或专用设备的软硬件调试及维保、客户应用软件的开发与维护、设备垫资租赁、客户终端设备的维护等。
集团公司和各省级电信公司应建立第三方合作伙伴管理机制，制定相应的准入/退出制度、资质管理制度、考核和奖惩办法、接口管理办法、等级评定方法及日常事务管理规定等。
集团公司和各省级电信公司具有选择第三方合作伙伴的审批权限，各级公司每年进行一次第三方合作伙伴的选择与确定，并报集团ICT商务经理统一备案。
应本着公正、公平、公开的竞争原则，采用过程监控、打分评级、末位淘汰等手段，合理筛选合作伙伴，逐步培育合作共赢的价值链体系，打造中国电信为主导的ICT产业链。
各级电信公司应对第三方合作伙伴实施规范化的日常服务管理和监控，定期统计分析第三方合作伙伴的服务质量和服务承诺执行情况，作为评定合作伙伴等级的参考依据。
第五章 第三方合作伙伴管理
第六章 项目沟通交流
项目启动后，ICT项目经理制定项目沟通计划，建立定期和不定期沟通交流机制，明确需沟通交流通讯录、重点内容、时间周期、沟通界面及程序方法等。
ICT项目团队应重点做好与客户之间的ICT项目总体实施计划和施工设计方案、验收方案、竣工起租确认、交付资料范围、变更处理流程及客户现场查勘、施工、调测等方面的沟通准备。需上门沟通时必须与客户提前预约并得到许可再上门。
ICT项目团队成员提前做好参加定期或不定期项目沟通会的准备，确保团队成员及时共享项目信息。
采用项目报告（日报、周报、月报等）、简报、IT系统、电话、电子邮件、网络对话、书面、现场会、视频会、电话会等多种形式进行内外部交流与沟通。
及时交流共享项目信息，分析项目风险，协调解决遇到的实际问题。
记录和保存项目沟通交流过程中形成的意见与共识，尤其是与客户以会议形式形成的纪要和提交客户确定认可的事项等。对于涉及项目时间、范围、质量、费用等变更的重大事项，应在取得客户的签字确认后留存。
对于跨域ICT项目，各涉及地电信公司之间应按照一站服务要求，加强相互间的沟通、交流与合作，对对端反映的问题要及时处理并反馈，形成闭环管理。
ICT项目团队应做好与客户、其他相关人员及第三方合作伙伴沟通交流过程中的企业保密工作，严格遵守中国电信内部的企业保密规定和要求。
沟通交流准备
沟通交流实施
第七章 问题升级机制
对跨域ICT项目问题，原则上以跨域ICT项目团队内部协调沟通的形式解决
ICT项目经理
D
项目经理
的部门经理
C
政企客户部领导
B
电信公司
主管领导
A
团队内部解决不了的问题
部门内部解决不了的问题
政企部解决不了的问题
升级岗位
升级时限：常规问题1个工作日，特殊紧急事项4小时内、特事特办
基于一站服务扁平化运作的矩阵式组织结构
解决跨域ICT项目实施过程中遇到的疑难问题
明确项目团队之外需升级的岗位、时限、问题性质等
第八章 服务管理—内容、回访、检查
ICT
业务
IT
服务及
应用业务
中国电信
IT
服务及应用业务
ICT
业务
采取电话回访、问卷调查和客户走访等形式回访客户
服务管理内容：包括客户满意度调查、服务质量检查与通报、ICT业务一站服务情况分析、项目管理案例收集与共享及项目管理评估等工作，由各级电信公司政企客户部门相应的服务、运营管理岗位牵头负责、有关项目管理岗位配合完成。
服务管理岗
避免多重回访
已竣工项目5个工作日内100%回访
未竣工项目售中满意度调查
每季度结束后的首月15日前向集团上报回访报告
集团进行回访准确度检查
项目回访情况通报团队、上报主管，闭环管理
客
户
满
意
率
达
85%
！
检查、分析、通报
第八章 服务管理—评估
评估内容
对项目管理全过程及各阶段的工作开展情况（主要指项目进度、质量、范围、费用和风险管控情况等）、可交付成果完成情况、客户满意度、团队成员计划要求执行情况、团队成员相互支持满意度、组织过程资产质量和归档情况、第三方合作伙伴管理情况等进行定性、定量的分析与评估
项目评估指标
范围、进度、质量、
费用、风险控制
资源报价反
馈及时性
合作伙伴管理
项目交付
组织过程
资产和归档
客户满意度
团队成员
相互支持
第八章 服务管理—评估
定量评估
91-100分
81-90分
61-80分
41-60分
0-40分
定量评估
很满意
满意
一般
不满意
很不满意
无分支机构单个项目：
客户满意度＝∑回访用户满意度/回访用户数
有分支机构单个项目：
客户满意度＝∑回访总部用户满意度/回访总部用户数×60％＋∑回访分支用户满意度/回访分支用户数×40％
某电信公司在一个时间段内发起的全部ICT项目的项目管理综合满意度（率）=∑ICT项目管理满意度（数）/ICT项目数。
团队成员相互支持满意度=∑回访团队成员满意度/回访团队成员数。
某个ICT项目的项目管理满意度=客户满意度×50％＋∑其他项指标评估结果/其他项指标数×50％
第三方合作伙伴的评估。
ICT涉及的业务及内容
ICT业务支撑体系
ICT资源调配及商务策略
ICT业务流程
ICT项目管理考核要求
ICT项目管理规范
目录
08年ICT项目执行情况
全国ICT实施项目情况
%（平均）
1645
合计
94&
450
第四季度
92%
263
第三季度
90%
482
第二季度
99%
450
第一季度
满意度
竣工项目个数
08年全国完成ICT实施情况（不含集团）
1～12月售中管控项目合计147个，涉及节点14000余个，平均满意率%
集团公司售中管控项目统计
上海、广州、深圳、南京、常州、南通、杭州、宁波、天津、太原、沈阳、哈尔滨、济南、郑州、武汉、长沙、成都、西安、兰州、长春、重庆、内蒙支撑配合较好
ICT项目团队存在的问题
1、ICT项目团队不稳定：
主要体现在：人员流动性较大，并且人员变更后不及时更新联系方式，导致部分项目沟通困难；
2、岗位职责不清晰
主要体现在：部分ICT项目经理对自己的岗位职责还不是很清楚，有时只是将相应的业务单式转给实施人员，没有起到项目管控的作用；
3、项目经理主动管控意识不强
主要体现在：对于接应项目实施中出现的问题不能及时发现和与发起方主动沟通，导致项目风险较大；
4、去年参加ICT项目经理培训的部分同事回去后对本省同事传达不够；
5、部分ICT项目经理存在执行力不够的问题。
ICT项目管理存在主要问题
1、部分ICT项目经理的责任心不强
主要体现在：出现问题不及时向发起地反馈，不内部协调推动，也不升级处理，个别项目经理甚至推脱责任；
（项目经理要牢记是作为项目实施管控的第一责任人）
2、ICT项目管理把控能力需要进一步提高
ICT项目把控能力的问题主要体现在两个方面：一是，在项目进展过程中客户感到电信整体日程安排比较混乱，对项目的整体安排没有管控计划；二是，有一些点存在延期开通的情况。
（希望项目经理严格制定实施计划，并按计划组织推进和实施）
3、实施过程中主动沟通、服务意识不强
多个客户表示不满，反映在项目实施的过程中，很多情况是由客户自己动手；
（在项目推进过程中技术施工人员需要端正态度，提升服务主动性）
09年ICT项目管控要求
1、加强队伍建设：
要求省级公司及南方本地网都设置专职ICT项目管理岗，北方本地网公司视业务发展情况可以设置专职或兼职的ICT项目管理岗；省级公司和部分业务量较大的本地网设置专职ICT商务管理岗，并严格按照《ICT 项目管理规范()》落实相应的岗位职责；
2、尽量确保ICT项目团队的稳定性：
原则上岗位人员一年内不得变更，若团队成员发生变更，应及时做好联系方式的变更和业务的交接、培训等工作；
3、加强项目管理规范化建设：
按照《ICT 项目管理规范()》相关规则要求，结合PMP的管理理论，努力提升全集团的项目管理水平，同时省级公司对本地网应加强指导和考核力度；
4、加强信息共享机制建设：
各省商务经理每月负责建立案例的收集、整理分析及共享机制，吸取经验；
5、加强合作资源的协助、管理与沟通：
各省项目经理加强与相应集成公司的分工合作、沟通与管理。
6、持续推进与完善全球ICT业务一站服务管理办法、服务规范、服务标准、服务流程并落实实施；
ICT项目管理考核要求
一、项目接应方
1、项目响应的及时性，响应是否及时、任务是否及时完成并交付；
2、项目实施管理的规范性、合理性；
3、客户满意度（不低于85分）
二、项目发起方
1、项目计划安排是否合理；
2、项目实施管控的规范性、合理性；
3、项目完成的及时性；
4、项目风险能力的控制；
5、项目资料交付的及时性、资料的完整性；
6、团队的评价；
7、客户满意度（不低于85分）
一站服务向ICT业务领域延伸
系统集成业务纳入一站服务系统。
一站解决大客户全国通信网络建设需求。
向客户提供统一界面，统一服务水平。
对通信网络建设工程进行统一管理，统一把握工程进度，提高建设效率和工程质量。
实现ICT业务的规模化发展
传
统
电
信
业
务
系
统
集
成
业
务
一点业务受理
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*
20：08
1分钟思考：如何在第一时间发现新客户
20：09
一组发言：走访、线人、客户无意透露的、媒体、工商登记管理部门
20：11
年初已说过的事情不提，仅提及目前时点下半年需要做的工作，快速、规模推广非话和转型业务，
