人力资源管理(2010中文全).ppt

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人力资源管理 Human resource management 周劲波 jbzhou@ 第一章 人力资源管理导论 第一节 人力资源概述 第二节 人力资源管理的及其内涵 第三节 人力资源管理的理论基础和发展 第一节 人力资源概述 人力资源的涵义 人力资源的基本特征 人力资源是企业的战略性资源 中国人力资源的现状及其基本特点 人力资源的涵义 资源：财富的来源，社会财富的源泉。 资源的种类 人力资源：体力资源、智力资源 物力资源 有形资源：自然资源、资本资源 无形资源：信息资源、知识资源 只有人力资源才能利用其它资源 人力资源存量=劳动人口数*人均劳动能力水平 人力资源的涵义 人口资源：一个国家或地区的人口总体。 非人力资源的人口资源：一个国家或地区没有劳动能力的人口总和。 人力资源：一个国家或地区有劳动能力的人口总和。 非劳动力的人力资源：一个国家或地区有劳动能力但没有劳动意愿的人口总和。 劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力且有劳动意愿的人口总和。 就业人口 失业人口 人口、人力、劳动力和人才 关于人才 杰出的人 专门人才的缩略语 相貌 关于人才 远大 张跃 逢人便笑 追求完美 饶有兴趣 人力资源的绝对量 ②未成年就 业人口 ③老年就业人口 ①适龄就业人口 ④求业人口 ⑥ 家务劳动人口 ⑦军队服役人口 ⑤ 就学人口 ⑧ 其他人口 少年人口 劳动适龄人口 老年人口 人力资源的绝对量 人力资源的绝对量包括以下8个部分 人力资源的构成 人力资源=现实人力资源+潜在人力资源 现实人力资源=劳动力人口=经济活动人口 现实人力资源=就业人口+失业人口 就业人口：未成年、适龄、老年就业人口 潜在人力资源=就学人口+家务劳动+军队服役人口+其他人口 现实人力资源的相对量 人力资源相对量 人力资源的相对量 影响人力资源数量的因素 人口总量及其再生产状况 静态：人口总量 动态：人口自然增长率 人口年龄结构及其变动幅度 人口总量 人口年龄结构 人口迁移 农村向城市流动 不发达地区向发达地区流动 国际间劳动力流动 * 人 力 资 源 的 质 量 *   人力资源质量=身体素质 +智能水平 人力资源的质量 智力 认知 情绪 社会 文化 人力资本（Human Capital） 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。（资本） 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一定价格的能力或技能。（交易） 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。（产权） 人力资本理论 创始人 西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz） 加里·S·贝克尔(Gary S. Becker) 历史背景 两种战利品：设备和人员 两个阵营：西方与东方的对峙 战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴 “具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件 经济之谜 现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短 个人收入分配平均化趋势之谜 亚当·斯密和马歇尔 在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的 教育投资与人力资本 成都、重庆、西安三地有关部门近3年来的调查显示，拥有大学本科学历者的人均收入是小学学历者的3倍以上，是从未上过学的人员的9倍。（《了望》） 成都：初中文化月收入在1000元及以下的占91%，在2000元以上的占%；研究生及以上月收入在1000元以下的占%，在2000元以上的占％。 教育投资结构 国家投资重点转移 在初、中、高三级教育的投资比例中八、九十年代的中高等教育占大头（近七成） 新世纪以来的以义务教育为投入重点 中高等教育投资将主要由受教育者个人和教育机构自身解决。 高等教育现状 世界第一 二千三百万在校生 21%毛入学率 广西15% 人 力 资 源 的能力 人的体能：自然能力、生理能力、简单能力，初级能力，文盲 人的技能：训练能力、技巧能力、重复能力，中级能力，技工 人的智能：学习能力、联想能力、创新能力，高级能力，科研 获得成本：1：3：9 创造价值：1：10：100 人力资源能力系数 人力资源的特征 能动性 唯一能起到创造作用的因素 自我强化、选择职业、积极劳动 两重性 既是生产者，又是消费者 高增值性 投资回报率最高 人力资源的特征 时效性 人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 社会性 受民族文化和社会环境影响 人力资源是企业的战略性资源 社会的进步和国家的发展 经济建设 稀缺性资源 国家和企业价值的最重要的衡量指标 参考书目 赵曙明， 罗伯特·马希斯， 约翰·杰克逊著. 人力资源管理  电子工业出版社， 2003年第一版 Cascio，. 著，王重鸣 译，人力资源管理 ，机械工业出版社，2006年第一版 郑绍廉:《人力资源管理》复旦大学出版社,2000年 胡君辰，郑绍濂，主编，人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社，2005 中国人力资源开发（杂志） 中国劳动（杂志） 有关HR的真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）第一咨询师托马斯·汤姆·彼得斯《寻求优势――美国最成功公司的经验》即《成功之路》，《赢得优势--领导艺术的较量》。 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 有关HR的真知灼见 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克 间于天地之间，莫贵于人。——孙膑 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 管理的界定 管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能，有效的运用各种资源以便更好的实现组织的目标。 载体：组织 对象：管人、管事、管物 管理：用人做事获利 目的与手段：管人是为了做事，做事是为了获利 职能：情报、决策、计划、组织、领导、控制、创新 企业各项职能之间的关系 财务 运营 营销 研发 人力资源 企业各项职能之间的关系 人力 运营 营销 研发 财务管理 企业各项职能之间的关系 经营 战略 营销 研究 与 发展 物流 人力资源 生产 财务 管理学的职能结构 创新 控制 领导 组织 计划 决策 情报 信息 财务 人力 营销 研发 运营 物流 专业 过程 企业管理发展的必然 1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落 1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设 5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低士气 1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理  非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为  管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人  观念人 5. 控制方法：外部控制为主  自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主  软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气 经验管理阶段 （1769—1910） 科学管理阶段 （1911—1980） 文化管理阶段 （1981—） 杰出企业 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 平均寿命 中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业 75岁 岁 30岁 11-12岁 7-8岁 40-50岁 长寿公司 1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851 5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903 18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯•沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德• 雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷• 克鲁克 1954 排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间 长寿公司的共同关键要素 对自己周围的环境都非常敏感。 要有凝聚力，员工有较强的认同感 长寿公司是宽容的。 在财政上是比较保守的。 全球总裁调查（3000人） 吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理 新世纪面临的紧迫商务问题 HR为什么重要 企业管理发展的必然 做成功企业 做长寿公司 应对现实的新问题 提高企业竞争力 中国人力资源的现状及其基本特点 数量丰富 年龄老化 教育程度低 教育投资不足 教育结构不合理 地区分布不合理 人力资源管理的概念 宏观人力资源管理 对象：国家、地区和社会的人力资源管理 政府：国家、地区、社会 学科：劳动经济学 微观人力资源管理 对象：特定组织的人力资源管理 组织：企业、事业、政府 学科：人力资源管理 人力资源管理的功能 选：招聘录用 育：培训教育、再社会化、提高知识、技能和能力，日常工作指导、技能知识培训。 用：工作分析与设计、人与岗位相匹配，人与组织相匹配，工作积极性、员工稳定性，薪酬和绩效管理。 人力资源管理的活动领域 工作分析和工作设计 人力资源规划 招募与甄选 培训与开发 绩效考核 薪酬、奖金和福利 人力资源部门的结构 人力资源副总 招募雇用 报酬福利 员工关系 培训发展 人力资源经理 人力资源管理的六阶段论（一） 美国华盛顿大学的W•L•弗伦奇（French，1998） 科学管理运动阶段 泰勒和吉尔布雷斯（Gilbreth）夫妇 动作研究、工作分析、人员的选拔、培训和报酬 工业福利运动阶段 20世纪初到30年代，企业福利部、福利秘书 福利、待遇和报酬。 工业心理学阶段 芒斯特伯格（Munsterberg），心理学与工业效率 心理特点与工作绩效，人员选拔的预测效度 人力资源管理的六阶段论（一） 人际关系运动时代 梅奥、罗特利斯伯格的霍桑实验 工作为中心到以人为中心，人的能动性和社会性 劳工运动阶段 20世纪60-70年代，一系列劳动和工人权利的法案 法律敏感行业，雇主与雇员的关系，工人权利 组织行为学时代 20世纪80年代以来，单个的人扩展到组织中的人 把人放在组织中进行管理，强调文化和团队的作用 六阶段论（二） 一、工业革命阶段（18世纪末到19世纪末） 机械人，一切以生产为中心，强权管理 二、科学管理阶段（19世纪末—1920年） 经济人，机械性效率，忽视人性价值的存在 代表人物：泰勒、吉尔布雷斯夫妇等 三、人际关系阶段（1920—第二次世界大战） 社会人，企业是一个社会系统 代表人物：梅奥、罗特利斯伯格等 六阶段论（二） 四、行为科学阶段（二次大战—70年代） 实行开放式管理，由对员工的监督转移到重点对员工人性的激发，由消极的惩罚到积极的激励； 代表人物：马斯洛、赫茨伯格等 五、人力资本管理阶段（20世纪70-80年代） 人力资本经营成为企业人力资源管理的核心内容 代表人物：舒尔茨、贝克尔等 六、现代人力资源管理（20世纪80年代以来） 系统全面、培训开发 五阶段论 罗兰和费里斯（Rowland & Ferris，1982） 第一阶段：工业革命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理时代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代 四阶段发展阶段 劳动管理（labor） 以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。 泰勒，机械物理的方法，把人变成机器。 人事管理（personnel） 以工作为中心，人对工作的适应。 人力资源管理（human resource） 人与工作的相互适应，以人为中心，把机器变成人。 战略人力资源管理（strategic） 人力资源管理提升到企业战略的高度。 人力资源战略（strategy）。 四阶段论 韦恩•F•卡肖（W•F•Cascio，1995） 档案保管阶段 60年代以前，招聘录用和人事档案，人事部门，缺乏对条例制度、工作性质、目标责任制的明确认识 政府职责阶段 60-70年代政府介入、法律影响雇用，人力资源视为不能创造价值的非生产性成本 四阶段论 组织职责阶段 70到80年代，人事管理视为企业的“组织职责”，人事部门更名为人力资源管理部，从强调对物的管理转向强调对人的管理 战略伙伴阶段 80年代开始把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起，在国际竞争市场中成为整个企业管理的核心 四阶段论 第一本书 (1920) Personnel Administration: Its Principles and Practice “高级打杂”期 “Staff Office Boy” Stage “明日之星”期 “Rising Star” Stage 专业化及地位提高 Professionalization and Elevation of Status “如日中天”期 “Corporate Hero” Stage 1880-1930 1931-1959 1960-1970 1971- 大规模企业 工业心理学及社会学 人际关系论 需要层次论 双因素理论 工作改良及工作民主 日本兴起 人力为资源 （四）三阶段论 福姆布龙、蒂奇和德兰纳(Fombrun，tichky & Deranna，1984) 操作性角色时代 简单的事务性工作，管理作用并不明显的。 管理性角色时代 企业职能管理的一部分，承担独立的管理职能 战略性角色时代 从战略的高度来思考人力资源管理问题 （五）二阶段论 赵曙明等人 人事管理阶段 人事管理阶段又可分为：科学管理；人际关系运动；组织行为学早期发展阶段 人力资源管理阶段 将人看作为组织中的一种重要资源，探讨如何来对人力资源进行管理，以提高人力资源的生产效率，帮助组织实现其目标。 （五）二阶段论 中国的历史情况 解放初-50年代中期 废除了封建的包工制度 1955年将供给制改为工资制 实行“低工资，高就业”制度 学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员 1958-1961（大跃进） 企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效 取消了计件工资制和奖励制度 中国的历史情况 1961-1966（大跃进后文革前的恢复期） 1961年，《工业七十条》 精简职工 恢复计件工资制度并健全了奖励制度 1966-1978（文革期间） 定编定员遭否定，职工人数大膨胀 废除计件工资和奖金制度 教育受到严重破坏 中国的历史情况 1978-1992 用工形式多样化 发展职业教育、成人教育、继续教育 管理方法趋于标准化 工资奖金管理逐步合理化等 中国的历史情况 1992年至今（南巡讲话、十四大之后） 1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》 劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权 十四大：市场经济VS计划经济 十五大：股份制VS公有制 十六大：先进性VS阶级性 现代企业制度，下岗分流、劳动法 现代人力资源管理面临的挑战 人力资源管理面临的现实挑战 经济全球化的冲击 多元文化的整合与冲突 信息技术的全面渗透 人才的激烈争夺 经济全球化的冲击 很多企业发现，要想生存下来，它们一方面必须到国际市场上去进行竞争，另一方面还要设法抵御国外公司到本土来争夺地盘 每一个企业必须准备迎接全球化经济的挑战。技术已经使得这些变得更加容易 越来越多的公司正在通过各种各样的渠道进入全球市场，比如向国外出口产品、在其他国家建立生产厂，或者是与外国公司建立协作关系等等。 多元文化的整合与冲突 地域的分散，管理制度、语言、文化、法律和价值观的差异 与来自各种不同文化背景的员工进行有效沟通的能力 东道国、母国的差异和关系。 信息技术的全面渗透 技术已经改造了我们的生产和生活。 互联网的整体影响 互联网已经创造了新的商业模式 – 电子商务 – 商业交易与关系可以通过电子化进行管理 信息技术的全面渗透 改变了我们如何以及在哪里工作, 导致了高绩效工作系统, 利用团队来改进客户服务和产品质量, 改变了技能要求, 改变了工作伙伴关系, 导致了公司结构与报告制度的改变, 人力资源信息系统的出现, 电子化人力资源管理的实现 增加高绩效工作系统的竞争力 人才的激烈争夺 农业社会生产要素：土地和劳动力 工业社会生产要素：资本和能源 知识经济社会生产要素：知识和信息。 人力资源是信息和知识的载体。 人力资源成为知识经济时代的第一资源。 越来越多的岗位是智力劳动。 发达和发展中国家的高级专业智力人才都很短缺。 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 直线管理部门承担人力资源管理的职责。 政府部门与企业人力资源管理方式渐趋一致。 人力资源管理者应具备的能力 经营能力 – 了解企业的经营，并且知道企业的经济状况和财务能力.25% 专业和技术知识- 人力资源管理实践中的甄选、报酬技术等.34% 变革管理能力 - 诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等.41% 综合能力 – 综合利用上面三个方面能力的全局性视角. 人力资源部门扮演哪些角色 行政专家 变革推动者 战略伙伴 员工激励者 人力资源 人力资源管理职能正在发生何种变化 人力资源管理职能用于行政管理任务的时间总量正在减少，而它在战略伙伴、变革推动者以及员工激励者三个方面的角色正在增强 人力资源管理人员面临两个方面的重要挑战：一是把他们的工作重点从目前的操作层次向未来的战略层次转移；二是为非人力资源经理做好执行人力资源管理实践的准备: 自助服务是指员工能够通过在线的方式获取有关人力资源管理事务方面的信息 外包是指让其他公司来提供服务的做法 人力资源管理专业领域 人力资源管理职位的薪资水平可能会因为任职者的受教育程度、工作经验以及所在行业的差异而有所不同 人力资源管理专业水平高的 人力资源管理全面专家 有大学学历并主修人力资源管理专业 职业资格证书不如成为人力资源管理专业协会的成员普遍 人力资源管理的主要专业组织是人力资源管理协会 (SHRM) 影响人力资源管理的三大竞争性挑战 面临的竞争性挑战将会提高人力资源管理实践的重要程度 全球化的挑战 在新经济中进 行竞争的挑战 技术的挑战 在新经济中进行竞争的挑战 利益相关者是指股东、公众、顾客以及其他对看到公司成功感兴趣的各方　 维持下去的能力包括 应对经济与社会变革, 参加负责任、有道德的商业实践, 提供高质量的产品和服务 提供合适的方式以判断公司是否满足了利益相关群体的需要 在新经济中进行竞争的挑战 经济结构 ９·１１的影响 劳动力的竞争 工作要求的能力发生变化 知识变得越来越有价值 智力资本是指员工的创造性、生产率以及所提供的服务 知识型员工是指那些掌握了某种产品或提供某种服务的方法和手段的员工 授权是指授予员工做出决策的责任和权力，使他们能够对产品开发和服务负责 在新经济中进行竞争的挑战 学习型组织包括了终生学习的文化，使得所有的员工能不断地获得与分享知识 心理契约是指员工需要对组织做出怎样的贡献，以及企业需要对员工的贡献提供什么样的回报 非传统工作安排是指利用独立的工作承包商、随时待命的员工、临时性员工以及劳务派遣公司员工 劳动力队伍的形成 内部劳动力是指企业现有的员工队伍. 外部劳动力市场是指所有积极寻求工作的人. 劳动力队伍正在变得多元化. 女性 少数民族 残疾工人 移民 员工队伍多样化的管理 为了成功管理一支具有多元化特征的劳动力队伍，管理人员必须培养和开发一整套新的技能，包括: 与来自各种不同文化背景的员工进行有效沟通的能力 对年龄、受教育程度、民族、体力以及种族等各不相同的员工进行指导和开发的能力 根据客观的结果，而不是根据对妇女、少数民族以及残疾人带有偏见的价值观来向员工提供绩效反馈的能力 培育一种使来自不同背景的员工都能够充分实现创造和创新的工作环境的能力 法律和道德 在过去的25年中，法律环境中的五大变化对人力资源管理产生了较大的影响 公平就业机会立法 员工安全与健康立法 员工薪资与福利立法 员工隐私立法以及工作保障立法 女性和少数民族员工面临着“玻璃天花板” 法律和道德 为了被视为道德的，人力资源管理者必须达到以下三个标准: 人力资源管理实践能够为大多数人带来最大好处 雇佣实践必须尊重隐私、正当程序以及言论自由等基本的人权 管理人员必须公平和公正地对待员工和客户 全球化挑战 很多企业发现，要想生存下来，它们一方面必须到国际市场上去进行竞争，另一方面还要设法抵御国外公司到本土来争夺地盘 每一个企业必须准备迎接全球化经济的挑战。技术已经使得这些变得更加容易 越来越多的公司正在通过各种各样的渠道进入全球市场，比如向国外出口产品、在其他国家建立生产厂，或者是与外国公司建立协作关系等等。 技术的挑战 技术已经改造了我们活动的方式、规划生活和我们工作的地点 互联网的整体影响 互联网已经创造了新的商业模式 – 电子商务 – 商业交易与关系可以通过电子化进行管理 技术的挑战 技术的影响: 改变了我们如何以及在哪里工作, 导致了高绩效工作系统, 利用团队来改进客户服务和产品质量, 改变了技能要求, 改变了工作伙伴关系, 导致了公司结构与报告制度的改变, 人力资源信息系统的出现, 电子化人力资源管理的实现 增加高绩效工作系统的竞争力 通过人力资源管理实践迎接竞争性挑战 有助于企业迎接竞争性挑战的人力资源管理实践可以分为四个纬度： 人力资源环境的管理 人力资源的获取与准备 人力资源的评价与开发 人力资源的报酬 通过人力资源管理实践迎接竞争性挑战 对人力资源内部和外部环境因素的管理，能够使员工为企业的生产率和竞争力提升做出最大贡献 客户对新产品或服务的需要会对企业经营成功所需要的员工数量及其类型产生影响 除了有意义的工作之外，企业能够拿来与员工进行交换，并使员工能够对生产率、质量和客户服务做出贡献的最重要激励因素就是薪资福利 第二章 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理 企业战略 战略：组织根据内外部环境，为实现长远目标而作的长期的、总体的谋划或策略 。 五个要点：环境、目标、长期、总体、策略 “Would you tell me, which way I ought to go from here?”, Alice.　“That depends a good deal on where you want to get to.”, Cat. -----Lewis Carroll，Alice in Wonderland. 企业战略 明茨伯格（5P’s）：计划(Plan) 、计策(Ploy) 、定位(Position) 、模式(pattern)、观念(perspective) 战略所要解决的问题：做什么？怎么做？谁去做？ 做什么：价值观、愿景、使命、业务、目的、目标；定位(Position) 怎么做：计策(Ploy) 、计划(Plan)、模式(pattern) 谁去做：观念(perspective) 老鼠的寓言 人力资源战略与企业战略的关系类型 单向型：战略性经营规划职能部门会首先制定出战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源管理职能部门. 双向型：企业在整个战略制定过程当中都将人力资源问题考虑在内。战略规划职能与人力资源管理职能之间是彼此相互依赖的关系. 整体型：人力资源战略是企业战略的一个组成部分。是一种建立在持续性而不是有一定先后顺序的相互作用基础上的动态的、多方面的联系. 什么是战略管理? 战略管理：分析一家企业所处的竞争环境、确定企业的战略目标，设计出最有可能帮助企业实现预定目标的行动计划以及资源的配置方式. 战略性人力资源管理可以看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”. 战略管理过程的构成 战略制定: 战略规划小组需要通过界定企业的使命和目标、外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向. 战略执行: 企业的主要任务就是如何执行已经制定好的这些战略.包括：设计组织结构、分配资源、确保组织获得高技能的员工、制定能够使员工行为与组织战略目标保持一致的报酬系统。 战略管理过程的一个模型 人力资源管理实践 招募 培训 绩效管理 劳资关系 员工关系 工作分析 甄选 开发 薪资结构 奖金 福利 企业绩效 生产率 质量 收益 人力资 源行为 行为结果 人力资 源能力 技能 能力 知识 人力资 源需要 技能 行为 文化 愿景 使命 目标 战略选择 内部分析 优势 劣势 外部分析 机会 威胁 战略制定 战略执行 战略制定 目标 愿景 使命 战略选择 内部分析 优势 劣势 外部分析 机会 威胁 战略制定 战略管理过程的五个重要组成部分: 使命是对组织存在的理由所做的陈述. 目标是指组织希望取得的中长期成就 外部分析是指通过对组织的运营混经进行考察来分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁 内部分析是指分析组织自身的优势和劣势的过程. 战略选择就是组织的战略，描述了一个组织实现其使命以及达成其长期目标的方式. 开发愿景 愿景：企业未来的发展方向 愿景的要素： 公司类型：服务或制造 业务方向：行业、多元化 市场地位： 发展能力 知名企业愿景 Eastman Kodak: to be the world’s best in chemical and electronic imaging. Intel: supplies the computing industry with chips, boards, systems, and software. Intel’s products are used as “building blocks”to create advanced computing systems for PC users. Compaq computer: to be the leading supplier of PCs and PC servers in all customer segments. 知名企业愿景 McDonald’s corporation: dominate the global foodservice industry. Setting the performance standard for customer satisfaction while increasing market share and profitability through our convenience, value, and execution strategies. Microsoft corporation: a computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool. 愿景的特点 未来 形象 愿景的特点 远大 独特 经济管理学院愿景 创建国内一流的经济管理学院 未来：创建 远大：国内一流（国际一流） 独特：经济与管理紧密结合（经济、管理、商） 形象：经济管理学院（经济学院、经济学管理学院、管理学院、商学院） 愿景的作用 高层 长期发展方向 未来业务结构， 降低公司管理决策风险 部门：目标协同 员工： 树立目标 预言变化 创造自豪 激发热情 明确使命 使命：企业公众形象和责任 利益相关者(stakeholder)：股东(shareholder)、顾客、员工、社会 使命的要素 顾客需求 目标顾客 满足方式 其它利益相关者 企业安身立命之本 四满意 导向 顾客满意 社会满意 员工满意 股东满意 使命表述实例 McDonald’s Corporation ：在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。 索尼：为包括我们的股东、顾客、员工及至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 使命表述实例 Otis elevator：provide any customer a means of moving people and things up, down, and sideways over short distances with higher reliability than any similar enterprise in the world. 华为公司 愿景：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。成为世界一流的设备供应商。我们将永不进入信息服务业。 使命：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 使命：华为以产业报国和科教兴国为己任，为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 经济管理学院使命 重视基础理论教育，强调理论与实践结合。 注重外语、计算机和网络技术的应用教育。 努力开拓学生观察分析问题的视野。 着力培养学生的创新意识、社会责任感、沟通能力、创业能力与团队合作精神。 经济管理学院使命 为在校学生的实习基地建设和社会实践活动创造良好的条件。 同国内外许多重点大学的经济学院、管理学院或商学院以及相关科研机构建立了良好的合作交流关系。 同社会各界保持着密切的联系，积极承担横向的课题研究和教育培训任务 设置目标 目的：由一系列目标构成 目标：达到目的的各个阶段标准。在特定的时间内取得特定的绩效。战略目标、财务目标 指标：评价目标的各个维度标准。战略指标、财务指标 指标量值：达到什么水平 时间表：每一个目标的具体实现日程。 战略目标与财务目标 战略目标:长期, 总体, 市场, 研发, 人力资源 财务指标: 短期, 年度, 部门 目标与指标 效率与效果 战略执行 组织结构 信息的类型 工作任务设计 人员的甄选、 培训与职位 设计 报酬系统 产品市场战略 绩效 人力资源管理实践 工作分析 – 获取关于职位的各种详细信息的过程. 招募 – 为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜寻的过程. 培训 – 为了方便员工学习与工作有关的知识、技能以及行为而开展的一种有计划的活动. 工作设计 – 应当将哪些工作任务划归到某一特定职位上去. 甄选 – 确认求职者是否具有某些特定的知识、技能、能力以及其他性格特征. 开发 – 为了提高员工迎接工作挑战的能力而帮助他们获得相应的知识、技能和行为的活动. 绩效管理 – 用来确保每一位员工的工作活动及其结果都与组织的目标保持一致的手段。 薪资结构、奖金与福利. 劳资关系与员工关系. 战略的类型 波特通用战略 —竞争优势源自下列方式创造的价值: 降低成本（总成本领先）或， 使自己的某种产品或服务与其他同类产品或服务有所不同。（差异化） 各种战略的人力资源管理需要 不同的战略需要不同的员工. 角色行为 是指在一个特定的社会工作环境中，某一任职者在扮演其角色时所应当表现出来的行为. 低成本战略的公司把重点放在了高效率生产方面，倾向于明确界定它们所需要的员工技能，听取员工关于提高生产率的意见. 差异化战略的公司的员工需要具有高度的创造性和合作精神. 方向性战略 外部成长战略 集中战略 内部成长战略 裁员 兼并 合并 人力资源在提供战略性竞争优势方面所扮演的角色 突变战略 – 从组织的基层演变发展而来的战略. 实际执行的与预定的. 人力资源管理在促进整个组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色. 增强企业竞争力 通过建立一个人力资本储备库，来为企业提供适应不断变化的环境所需要的独特能力. 战略性高层人力资源管理者 四个方面的基本能力: 经营能力 – 了解企业的经营，并且知道企业的经济状况和财务能力. 专业和技术知识- 人力资源管理实践中的甄选技术等. 变革管理能力 - 诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等. 综合能力 – 综合利用上面三个方面能力的全局性视角. 人力资源管理能力 人力资源管 理专业人员 综合能力 专业和技术知识 变革管理能力 经营能力 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略类型 人力资源战略特征 人力资源战略与企业战略的关系类型 人力资源战略 人力资源战略（human resource strategy） 一种职能层面的战略。 企业战略的层次 公司总体战略 业务组合和业务结构，经营哪些业务，它们的相互关系和相对地位。 业务竞争战略 根据公司总体战略，各个业务在行业和市场中针对于竞争对手所制定的竞争策略 部门职能战略 各职能部门为公司战略和业务战略所配套的支持性职能策略。 事业部战略 企业经营战略 事业部战略 事业部战略 营销战略 R&D战略 运营战略 财务战略 人力资源战略 企业战略的层次 人力资源战略的类型 累积型（accumulation）：长远观点、终身雇佣、人为资产、内部培训，内部提拔、论资排位、工资平均。 效用型（utilization）：短期观点、合同雇佣、人为成本、外部培训、外部聘用、快速晋升、绩效薪酬。 协助型（facilition）：介于积累型和效用型之间。技术能力、人际能力、个人学习、公司协助。 人力资源战略的特征 总体方向 实现企业战略的行动计划 自上而下和自下而上的制定方式 人力资源战略与企业战略和文化的协调（P77，表） 支持导向 创新导向或目标导向 规则导向 企业文化 高品质产品 创新性产品 廉价战略 企业竞争战略 参与战略 投资战略 吸引战略 人力资源战略 外界环境 企业战略 企业结构 企业文化 　人力资源 人与组织匹配 人与职位匹配 　战略与环境匹配 企业战略 （员工胜任力） （企业核心能力） 领导能力 执行能力 决策能力 第三章 工作分析与工作设计 Job analysis and Job design 第一节 工作分析概述 工作分析的简史 工作分析的术语 工作分析的定义 工作分析的作用 工作分析的原则 工作分析的简史 古代的工作分析思想 苏格拉底：正义国家，个人的工作潜质是不同的；不同的职业对于工作潜质有着不同的要求；为了赢得高质量的绩效，社会必须将人们放置到最适合他们潜质的职业当中。 周代：选拔项目，诗、书、礼、乐、骑、射 近代的工作分析思想 泰勒的动作与时间研究 一战时期，美国军队人事分类委员会 工作分析的术语 个人层面的工作分析的术语 组织层面的工作分析的术语 个人层面的工作分析的术语 任务（task）：围绕某一工作目的的一项具体活动 职责（duty）：个体在工作上需要完成一个或多个任务。 职位（position）：岗位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职位数与人员数相等。 职务（job）：工作，组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职务可能由多个职位组成。 职业（profession）：不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。 职业生涯：个人在一生中所经历过或将要经历的职位、职务、职业的系列的总和。 组织层面的相关概念 职组：工作组织类似，工作性质不同的一组工作。 职系: 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。 职级: 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职等：不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职资格条件十分相似的所有职位的集合。 职系、职组、职级、职等之间的关系 研究 馆员 副研究馆员 馆员 助理 馆员 管理员 图书档案 高级实验师 实验师 助理实验师 实验员 实验人员 研究员 副研究员 助理研究员 研究实习员 研究人员 教授 副教授 讲师 助教 教师 高等教育 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 主任 护师 副主任护师 主管 护师 护师 护士 护理 医疗卫生 主任 技师 副主任技师 主管 技师 技师 技士 其他 高级实验师 实验师 助理实验师 实验员 药剂 主任 医师 副主任医师 主治 医师 医师 医士 医疗、保健、预防 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 高级工程师 会计师 助理会计师 会计员 会计 企业 高级经济师 经济师 助理经济师 经济员 管理 高级统计师 统计师 助理统计师 统计员 统计 正高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 工程 技术 高级农艺师 农艺师 助理农艺师 农业技术员 农业技术人员 农业 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 出版 编审 副编审 编辑 助理 编辑 编辑 一级校对 二级 校对 三级 校对 校对 技术编辑 助理技术编辑 技术设计员 技术 编辑 播音指导 主任播 音指导 一级播音员 二级播音员 三级播音员 广播电视播音 高级记者 主任 记者 记者 助理 记者 记者 新闻 正高职 副高 职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 工作分析定义 运用科学方法收集与工作有关的信息的过程 工作应该承担的职责，承担该项工作需要的任职资格 工作说明书 工作职责说明书（description）：工作描述 工作资格说明书（specification）：工作资格 工作分析定义三方面 工作分析是一个过程，通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。 两方面信息 工作描述：名称、上级、下级、职责、协作关系 任职资格：学历、经验、知识、技能、能力 职位说明书：who，what，whom，why，when，where，how，how much 工作分析功用 工作分析 工作设计 人力资源规划 招聘与甄选 作用与配置 绩效评估 薪酬设计 职业生涯规划 培训与发展 工作分析原则 目的原则 职位原则 参与原则 经济原则 系统原则 动态原则 第二节 工作分析的方法与流程 工作分析方法 工作分析流程 结构化工作分析法 工作分析方法 参与法：亲身参与、亲身实践 观察法：稳定，信任，隐蔽，详尽、典型、沟通 访谈法：尊重，互动，倾听 问卷法 写实法：工作日志法，主管人员分析法 工作分析流程 准备阶段 收集信息阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 获得管理层的核准 取得员工的认同 建立工作分析小组 明确工作分析的总目标和总任务 明确工作分析的目的 明确分析对象 建立良好的工作关系 收集信息阶段 选择信息来源 选择收集信息的方法和系统 确定收集信息的原则 确定信息收集的内容 工作活动信息 工作人员的行为信息 机器设备 绩效标准 工作背景 任职要求 分析阶段 工作名称分析 工作规范分析 工作环境分析 任职要求：知识、智力、熟练、经验、精度、教育、训练、身体、胜任力 完成阶段 整理成书面报告：职位说明书（工作描述、任职资格） 运用到工作中所得到的反馈意见 密切关注情况的变化 根据反馈意见和情况变化进行调整 结构化工作分析方法 职位分析问卷 （PAQ） 美国劳工部工作分析程序 功能性工作分析法 职位分析问卷 （PAQ） 职位分析问卷（Position analysis questionnaire, PAQ）：普渡大学，6大方面，194个项目， 信息输入 心理过程 工作输出 人际活动 工作环境 其他方面 职位分析问卷的评分标准 使用程度 耗费时间 适用性 对工作的重要程度 发生的可能性 特殊计分 美国劳工部工作分析程序 找到一种能够对不同工作进行量化，并划分等级的方法。 对于每一项工作都按任职者和信息、人、物这三者之间关系进行等级划分 任职者在三个维度上有哪些基本活动，然后评分。 8接受批示、帮助 7掌握 7服务 7服务 6反馈-回馈 6交谈-示意 6比较 5照料 5劝解 5复制 4处理 4转换 4加工 3驾驶操作 3监督 3汇编 基本活动 2操作控制 2教育 2分析 1精密加工 1谈判 1调整 0创造 0指导 0综合 物 人 信息 功能性工作分析法 功能性工作分析（Functional job analysis, FJA） 职业名称字典 前三位：职位、名称、行业 中间三位：数据、人和事件 后三位：工作名称字母顺序 功能性工作分析法 依据信息、人、物三个方面来对工作分类 执行工作时需要得到多大程度的指导 运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所需要具备的数学能力有多高 执行工作时所要求的口头及语言表达如何。 确定工作绩效标准，对任职者的培训要求。 第三节 工作分析的产出 工作说明书 工作职责说明书（description）：工作描述 工作资格说明书（specification）：工作资格 工作职责说明书 工作职责说明书：对某一工作的工作职责的说明，同时也包括工作信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。 工作职责说明书的编制 获得最高管理层的支持 明确其对管理的重要性 应该清楚明确、具体且简单 必须随组织机构的变化而不断更新 没有包含在以上各项中，但对于实现操作目标、限定工作条件来说是必不可少的那些细节 补充信息 工作中的物理、心理和情感因素，雇用条件和状况，与其他工作之间的联系 环境 对所做工作的描述，包括员工与数据、其他人与事以及那些对他完成工作有指导作用的规定之间的关系 任务/行为 有关产出数量和质量，运用的方式方法，员工行为及结果的模式 指导和控制 将投入转化为产出的典型方法 技术和方法 原材料、货物、物质、数据以及工作中的其他材料 材料 机器、工具、设备、工作求助 工具 对任务、工作目的、产品或的简练而完整的陈述 工作任务概要 名称、副名称、代码、级别、工资等级、地点、报告关系 工作基本资料 工作职责说明书样例 工作名称：维修技师 工作总体描述： 对在一定工作区域内运转的所有机器设备进行一般性的维护和修理。其中包括对公司车辆、工厂中的设备以及在施工现场所使用的机器设备的养护工作. 具体工作职责： 关键职责：设备维护（40%）；设备修理（40%）；测试与批准（10%）；库存保持（10%） 非关键职责: 上级分配的其他职责 大学教授的职位维度与职位任务 教学 研究 服务 咨询 建议 工作资格说明书 工作资格说明书：为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（knowledge, skill, ability, other personalities, 简称KSAOs）的目录清单。 工作资格说明书的主要作用 工作规范 工作设计 人力资源规划 招聘与甄选 作用与配置 绩效评估 薪酬设计 职业生涯规划 培训与发展 工作说明书 工作说明书：综合工作职责说明书和工作资格说明书的内容，所形成的系统性书面文件。 P88，表 银行货款助理员的工作说明书（工作分析文件） P90，表 公司办公室主任的工作说明书（工作分析文件） 工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准、包括学历、专业、经验等 任职资格标准 工作承担者工作的时间、环境等特征 工作环境与条件 评价每一项工作职责结果的指标 衡量指标 将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书中最主要的内定 工作职责 工作承担者在组织中的位置 在组织中的位置 职位对组织目标的贡献描述 职位设置目的 说明工作的基本信息、如职位名称、代码、直接主管、所属部门，工资等级等 职位基本信息 具体内容 项目 职位说明书示例 职位代码： 部门： 直接主管： 任职者： 工资序列： 该职位设立的目的 该职位在组织中的位置 该职位的主要工作内容 每项职责对应的考核指标 该职位所负的责任 该职位工作内外接洽状况 资料处理及作业流程 该职位工作场合及工作性质描述 该职位的工作时间特征 该职位的任职资格 该职位的培训要求 工作设计 工作设计：界定工作完成方式以及某一特定职位要求任职者完成的工作任务的过程. 工作再设计：指在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或者是改变工作完成方式的过程. 工作设计的四种方法 机械型工作设计法 激励型工作设计法 生物型工作设计法 知觉运动型工作设计法 机械型工作设计法 科学管理是最早出现的机械型工作设计方法，通过进行时间和动作研究来找到劳动者在工作时可以采用的最有效运动方式 强调围绕工作任务专门化、技能的简单化以及重复性这样一些概念来对职位进行设计 组织可以对新员工进行快速而便宜的培训 激励型工作设计 关注对任职者的心理意义以及激励潜力产生影响的那些工作特征 强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高职位所从事工作的复杂性 工作特征模型 工作特征模型 核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈性 心理状态 意义性体验 责任 对结果的了解 结果 高动机 高工作质量 高满意度 低缺勤与跳槽率 生物型工作设计法 源于生理机械学，是对身体运动进行研究的科学 人类（工效）工程学：人体（工效）工程学，关注个体心理特征与物力工作环境之间的界面 围绕人体完成工作的方式来对物理工作环境进行设计，从而将劳动者的身体紧张程度降低到最低水平 关注的结果是身体疲劳、各种疼痛以及员工关于健康的抱怨等等. 知觉运动型工作设计法 注重的是人的身体能力和身体局限 目标是在对工作进行设计的时候，一定要确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限 通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性、安全性以及使用者所做出的反应 不同的工作设计方法之间的优缺点比较 工作设计方法 积极的结果 消极的结果 激励的 机械的 生物的 知觉运动的 工作满意度较高 激励性较强 工作投入度高 缺勤率降低 培训时间较少 利用水平较高 差错率较少 出现精神负担的可能性小 体力付出少 身体疲惫度较低 健康抱怨较少 医疗事故较少 缺勤率较低 工作满意度较高 差错率较低 发生事故的可能性小 出现精神负担的可能性较小 培训时间少 利用水平较高 培训时间较长 利用水平较低 差错率较高 出现精神负担可能性较大 工作满意度较低 激励性较弱 缺勤率较高 由于设备或工作环境变化带来 的财务成本较高 工作满意度较低 激励性较弱 第四章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划的内容与程序 第三节 人力资源规划的预测技术 第四节 人力资源信息系统 第五节 弹性人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划的概念 人力资源规划的作用 人力资源规划的概念 人力资源规划的定义 人力资源规划的目标 人力资源规划应解决的基本问题 人力资源规划的定义 人力资源规划：Human resource planning，HRP，根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 人力资源规划三个含义 人力资源规划的基本目的是实现组织和劳动者的发展目标，最有效的利用人力资源。 人力资源规划是保持组织中人力资源系统动态平衡的重要工作。 人力资源规划的实施与实现需要相应的政策和措施保证。 人力资源规划的意义与作用 确保企业生存发展过程中对人力资源的需求 有利于企业合理制定战略目标和发展规划 有助于更好地控制人力成本 有利于人力资源管理活动的有序化 有利于调动员工的积极性和创造性 第二节 人力资源规划的内容与程序 人力资源规划的内容 人力资源规划的原则 人力资源规划的流程 人力资源规划的内容 岗位职务规划 人员配置规划 人员补充规划 人员招聘规划 人员晋升规划 退休解聘规划 培训开发规划 薪酬激励规划 职业生涯规划 人力资源规划的流程 人力资源规划的分析阶段 对组织的内外部环境进行分析 分析组织现有人力资源状况 人力资源规划的制定阶段 预测人力资源需求 预测人力资源供给 制定人力资源供求平衡政策 供大于求：减少临时工数量、实行工作分担制、提前退休、裁员 供不应求：招聘新员工、加班、培训、晋升、外包、工作再设计 制定人力资源的各项规划 人力资源规划评估阶段 第三节 人力资源规划的预测技术 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供给的调节 人力资源需求预测 影响人力资源需求的因素 确定人力资源需求的程序 人力资源需求的预测方法 影响人力资源需求的因素 组织外部环境因素 组织内部因素 人力资源自身因素 确定人力资源需求的程序 现实人力资源需求预测 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求 就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实人力资源需求 未来人力资源需求预测 根据组织发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要的职务及人数，并进行汇总统计。 未来流失人力资源预测 对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。 人力资源需求的预测方法 德尔菲法（Delphi） 经验判断法 趋势分析法（trend analysis） 比率分析法（ratio analysis） 散点分析法（scatter plot） 回归预测法（regression analysis） 计算机预测法 德尔菲法（Delphi） 美国兰德公司，20世纪50年代，专家评估法，定性预测技术。 预测筹划工作 首轮预测工作 专家独自预测 统计归纳 沟通反馈意见 反复预测工作 表述预测结果 经验判断法 主观预测法，管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。 组织可能发生变化的因素： 组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场。 技术变革和管理变革导致生产率的提高 可能获得新的财力资源 趋势分析法（trend analysis） 通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求。依靠影响雇用的因素同员工雇用数之间关系的历史数据。 选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量（如销售额） 分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标（台销售额/人） 计算过去5年（或更长时间）的该指标值，求出平均值； 用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量 比率分析法（ratio analysis） 根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。 比例大小通常来源于本组织的历史数据或本行业的经验数据以及国家颁布的行业标准。 过去20名销售人员销售1000万，人均销量50万/人。 明年销售1500万元，需增加10个销售人员。 散点分析法（scatter plot） 把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关人员需求量。 回归预测法（Regression analysis） 定量预测技术，建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。 一元回归，多元回归，线性回归，非线性回归 一元回归：y=a+bx 多元回归：y=bo+b1x1+b2x2+……bpxp 计算机预测法 利用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。 人力资源专家和直线管理人员将所需求的信息综合在一起，建立起一套人员需求的计算机化预测系统。 系统包含一些典型数据，如生产单位产品所需要的直接劳动工时各销售额。 最复杂最精确的方法 没有被大家公认的通用软件系统。 人力资源供给预测 组织内部人力资源供给预测 组织外部人力资源供给预测 组织内部人力资源供给预测 预测组织内部人力资源状态 年龄、级别、素质、资历、经验、技能、能力 关于组织内部人力资源运动模式的分析 人员流动形式：死亡、伤残、退休、离职、调动 人员变动率=年内离职人员数/年内在职员工数×100% 人力资源内部供给预测的常用方法 人力资源内部供给预测的常用方法 管理者继任模型 马尔科夫法（Markov） 档案资料分析 管理者继任模型 根据组织未来几年中可能出现的次、各部门管理岗位的空缺，制定组织各层次各部门管理岗位的继任计划。 按组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位确定1-3名继任候选人，通常从下一层级现任的管理人员物色。 每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序。 当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。 统计最终岗位空缺数。 现有人数 可提人数 离职 外聘 晋升上去 晋升上来 继任卡法 继任卡法：分析和设计管理人才的供应状态 继任卡结构 现任者：年龄—姓名—职务—任现职年限 继任者：年龄—姓名—职务—晋升可能性 颜色：甲（红色）立即晋升；乙（黑色）随时可以晋升或紧急晋升；丙（绿色）1-3年内晋升；丁（黄色）3-5年内晋升 替补图：保障管理人员的供应所做的系列继任卡 销售部经理 周志新 紧急继任者 45 丁 销售助理 陈晓东 3 36 丙 市场部经理 朱仁明 2 41 乙 销售部经理 周志新 1 45 5年 吴大伟 50岁 销售副总经理 乙 销售助理 陈晓东 紧急继任者 36 丁 西区经理 叶晓萍 3 38 丙 东区经理 林明 2 40 乙 销售助理 陈晓东 1 36 7年 周志新 45岁 销售部经理 乙 马尔可夫分析法 档案资料分析 通过对组织内部人员的档案资料进行分析 人员档案（基本）：年龄、性别、工作经历、受教育程度、技能、能力 人员档案（完整）：培训经历、换岗态度、职业兴趣、业绩评估，发明创造、学术论文、专利 组织外部人力资源供给预测 为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料要加以充分利用。政府、团体、工会。 外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡 适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于组织外部人力资源供给的预测。 人力资源外部供应预测应考虑的因素 劳动力市场 人口发展趋势：绝对数，年龄结构，性别结构，地区人口结构，城乡人口结构 科技发展：更多的白领；创新性人才缺乏；服务业劳动力需求加大。 政府政策法规 工会 人力资源的供求调节 人力资源供求平衡 完全平衡 总量平衡 结构平衡 追求目标 动态平衡 人力资源供不应求 人力资源供大于求 人力资源供不应求 内部调整 内部招聘 外部招聘 避免预期出现劳动力短缺的方法 方法 速度 可撤回程度 快 快 快 慢 慢 慢 慢 高 高 高 高 中等 低 低 1. 加班加点 2. 雇佣临时工 3. 外包 4. 再培训后换岗 5. 降低流动率 6. 从外部雇佣新人 7. 技术创新 人力资源供大于求 重新安置 裁员 降低人工成本 减少预期出现劳动力过剩的方法 方法 速度 员工受伤害的程度 快 快 快 快 快 慢 慢 慢 满 高 高 高 中等 中等 低 低 低 低 1. 裁员 2. 降薪 3. 降级 4. 职位调动 5. 工作分享 6. 冻结雇佣 7. 自然减员 8. 提前退休 9. 重新培训 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳动力过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行反馈 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 第四节 人力资源信息系统 人力资源信息系统的建立 人力资源信息系统的内容 人力资源信息系统的功能和建立 人力资源信息系统的建立 人力资源信息系统（human resource information system, HRIS） 信息平台，计算机，网络，软件、硬件 收集整理分析评价子系统 信息归入人力资源数据库，分类 运用信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测 数据更新，时效性。 人力资源信息系统的内容 组织内部人力资源信息的内容 组织外部人力资源信息的内容 组织内部人力资源信息的内容 工作信息：职位头衔，空缺职位，任职资格，职业阶梯，薪金范围，替代的候选人，流动比例 员工信息：传记，知识，能力，心理，工作，薪酬，家庭，调动，绩效，兴趣，奖励，专利，扣税 组织外部人力资源信息的内容 组织所在地区的经济发展状况和其所在行业的各种信息 劳动力市场信息 技术信息 政策法规信息 组织外部人力资源信息的内容 组织所在地区的经济发展状况和其所在行业的各种信息 组织所在地区的经济发展水平、消费水平 同行业其他组织的经营状况 组织外部人力资源信息的内容 劳动力市场信息 组织所在地区的人员可供给量 组织所在地区的失业率 组织所在地区的人员流动率 种类相关人员的市场工资 同行内的工资、薪水和福利待遇的差异 组织外部人力资源信息的内容 技术信息 技术的更新状况 技术的淘汰状况 同行其他组织对技术的投入状况 组织外部人力资源信息的内容 政策法规信息 新的相关政策法规的出台 对已有政策法规的修改。 人力资源信息系统的功能和建立 人力资源信息系统的功能 建立人力资源信息系统时应当注意的事项 人力资源信息系统的功能 为组织战略的制定提供人力资源数据 为人事决策提供信息支持 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健与安全、在册员工名录、劳资关系。 建立人力资源信息系统时应当注意的事项 组织整体发展战略及其现有的规模 管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度 组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量 人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况 弹性人力资源规划 新旧理念的转变：变化、战略与人 弹性人力资源规划 评估 核心人力资源 预备性支援人员 临时人员储备计划 第五章 人员招募、甄选与录用 第一节：人员招募 第二节：人员甄选 第三节：人员录用 第一节 人员招募 人员招募的概念 人员招募的意义 制定招募决策 提高招募的有效性 人员招募的基本流程 招募渠道的类别和选择 人员招募的概念 根据组织人力资源规划和工作分析的要求， 把具有相应的知识、技能、能力和其他特征的申请人吸引到组织空缺岗位上， 以满足组织的人力资源需求的过程。 制定招募决策 未来3-5年企业的发展趋势、行业发展趋势 实现未来发展战略，需要什么样的人才结构和梯度配备 目前企业的员工结构和梯度状况是什么，与企业需要有多少差距 本行业劳动力市场供求状况 企业需要什么样的人力资源储备 晋升制度 岗位需要 制定招募决策 招募信息 甄选依据 测试 录用决策依据 招募费用 招募截止日期 录用 报到 提高招募的有效性 吸引足够多的求职者 选择适宜的招募渠道 组建一支称职的招募队伍 吸引足够多的求职者 招募吸引来的求职者1200，6:1 接到面试通知者200，4:3 初次面试的申请者150，3:2 二次面试的求职者100，2:1 接到录用通知者50，2:1 最终录用者25 选择适宜的招募渠道 一定时期内吸引应聘者的数量 目标人选与非目标人选的比率 从招募到录用的时间 每录用一名人选的平均费用 参加面试的人数 以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现 招募渠道的类别和选择 外部招募：招募广告，人才交流会，校园招募，职业介绍机构，雇员推荐和申请人自荐，猎头公司 内部招募：优缺点，必备条件。 外部招募 招募广告 人才交流招聘会、校园招募 雇员推荐和申请人自荐 职业介绍机构 猎头公司（headhunter，executive recruiters） 招募广告 通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体：报刊杂志、广播电视、现场资料、网络。 广告的结构要遵循AIDA四个原则：注意（attention）、兴趣（interesting）、欲望（desire）和行动（action）。 招募广告的内容应根据拟录用职位的职位说明书编制。 招募广告的优点。 广告的必要内容 6 员工福利 8 公司班车 8 工作前景 32 个人素质 40 相关经历 40 公司 47 责任 57 职务 57 工资 65 任职资格 69 工作地点 细节的必要性（%） 细节 招募广告的优点 工作空缺的信息发布迅速 成本较低 同时发布多种类别工作岗位的招募信息 保留了许多操作上的优势 遮蔽广告（Blind advertisement） 招募广告中不出现企业的名称，由申请人将材料特定信箱 遮蔽广告 招募广告中不出现企业的名称，由申请人将材料特定信箱 可以避免让竞争对手过早知道自己的业务区域扩展计划 企业不愿让现有雇员发现企业正在试图准备由外部人员来填充企业的某些职位空缺 避免企业接待大量不合格的求职者和回复不必要的问询 校园招募 1999年12月，教育部允许企业进入高校招募 企业与高校长期联系，奖学金，参观企业，实习 选派能力较强的招募人员，大学生更看重企业形象 对工作申请人的答复要及时 公平、诚实、人性化 雇员推荐 优点 节约成本，减少广告费和招募代理费 推荐本身就是一次把关，对应聘者真实情况也较了解，提高招募质量 缺点 任人为亲 管理困难 产生不满 雇员推荐注意事项 对应聘者测试后才可录用 请相关专业或相关领域的熟人介绍有能力的人前来应聘 录用后被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作 如果推荐人的职业能力不足以评价所推荐人的职业领域时，不可采取此方式。 职业介绍机构 公立、私立 用人单位根据以往的经验发现难以吸引到足够多的合格工作申请人 用人单位只需要招募很少数量的员工 要为新的工作岗位招募，因此设计和实施一个详尽的招募方案成本太高 用人单位基于填补某一关键岗位的空缺 用人单位试图招募到那些现在正在就业的员工，尤其是处在劳动力市场供给紧张的形势下。 用人单位在目标劳动力市场上缺乏招募经验 猎头公司（Headhunter） 高级管理人员代理招募机构 诱使在职的高级人才另谋高就 收取推荐人年薪的1/4—1/3的费用 同一猎头公司二年内不得重复推荐同一个人 使用猎头公司的原则 向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由 确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程。 会见猎头公司中直接负责本企业业务的人，确保他有能力完成招募任务 选择一家可信赖的猎头公司，保守秘密。 事先确定服务费用的水平和支付方式。 向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。 内部招募 使用内部候选人填补职位空缺的优点 内部晋升的不足之处 内部晋升人员需要具备的条件 内部招募的优点 内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也较小 得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高 提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。 提高企业在人力资源上的投资回报 内部晋升方法需具备的条件 企业具有足够的人员储备以及员工开发如培训制度 企业文化鼓励员工个人的不断上进 系统和完善的人员晋升制度。 职位的吸引、联系和评价外来员工较困难 调整和定位期较长 会影响那些认为自己可以胜任空缺内部员工的士气 可能到更多的人才 给企业带来新的观念 从外部雇用有技术的、熟练的或有管理才能的人才较为容易 外部招募 人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位 由于内部提升而导致明争暗斗对士气的影响 近亲繁殖会窒息创新 公司对候选人的优缺点有很好的了解 员工候选人很了解公司 提高员工的士气和动力 提高企业对目前人力资源的投资回报 内部招募 缺点 优点 招募渠道 招募渠道 内部来源 外部来源 自荐和他荐 招募广告：媒体 电子网络招募 就业服务机构： 公共，私人，猎头 学院和大学 职位 组建一支称职的招募队伍 招募队伍的重要性 招募人员对企业价值观和企业文化的理解 招募人员对自身、应聘者人格特质的把握和对空缺职位的理解 表达能力和观察能力 广阔的阅历和专业技术能力 个人特质：热情、敏感、礼貌 人员招募的基本流程 对空缺职位进行工作分析 确定基本的招募方案 拟定招募简章 发布招募信息 对空缺职位进行工作分析 企业壮大和业务发展 企业人员调整，原岗位人员调动，晋升，免职，受到处罚 原岗位人员离退或死亡 原岗位人员辞职或被解雇 确定基本的招募方案 本次招募活动将持续多长时间 在一定时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价 测试依据的可靠性和有效性如何 本程序在获取信息方面是否有效 本招募程序是否公平 程序的成本、收益状况如何 拟定招募简章 招募简章的基本内容 优秀招募简章的特征 招募简章的基本内容 标题：招募、招聘、 × × 单位诚聘 企业性质和经营范围等基本情况简介 招募职位、人数和招募对象的条件 应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人 落款：企业名称 优秀招募简章的特征 语言精简、凝练 招募对象的条件表述一目了然 招募人数是实际需求人数的约2倍 措辞实事求是：现实工作预览 热情洋溢，表现出对人才的渴求和尊重 发布招募信息 在招募区域内张贴招募简章 在电视和广播上发布招募信息 在报纸上刊登招募简章 在专业杂志上发布招募信息 举行新闻发布会发布招募信息 企业因发展壮大，需要招募大批人员 高薪聘请高级管理者 通过人才市场发布招募信息 在互联网上发布招募信息 第二节 人员甄选 人员甄选的概念 人员甄选的意义 人员甄选的方法 人员甄选的概念 用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 能做什么：能力、知识、技能、潜力 愿意做什么：兴趣、动机、忠诚、专心 是否合适：能力、知识、技能、潜力、个性、价值观、人际 人员甄选的意义 聘用到合适人选，会给企业带来可观利益 经济收益相当于现有生产力水平的6%-20% 尤其在小型的企业中，科学的人员甄选是保证企业经营状况良好的关键所在。 霍兰德的人格-工作适应性理论 六种人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型 员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业类型的匹配程度。 人格-工作的匹配 人格类型 现实型 研究型 社会型 传统型 企业型 艺术型 人格-工作的匹配 霍兰德提出了六种人格类型。员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业类型的匹配程度。 人格-工作的匹配 类型 职业范例 现实型 偏好需要　　　　 机械师，钻井操作工， 技能、力量、协调性的体力活动。 装配线工人，农场主 研究型 偏好需要　　 生物学家，经济学家 思考、组织和理解的活动。 　　　　　 数学家，新闻记者　 社会型 偏好能够　　 　　 社会工作者，教师， 帮助和提高别人的活动。 　　　　　　 议员，临床心理学家 　 传统型 偏好规范、 　　　 会计，业务经理， 有序、清楚明确的活动。 　　　　 银行出纳员，档案管理员 　 企业型 偏好 　　　　 法官，房地产经纪人， 能够影响他人和获得权力的活动。 公共关系专家，小企业主 艺术型 偏好需要创造性表达的、　 画家，音乐家，作家，室内装磺设计师 模糊的、无规则可循的活动。 职业-人格类型之间的关系 人员甄选的方法 简历筛选 测试甄选 面试甄选 简历筛选 个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等客观指标，如果不达标，可以排除。 团队精神、诚信勤奋等主观指标仅供参考，需要面试和背景调查来验证。 标准合适，宽严合适。 简历筛选的注意事项 求职者的就业历史，确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实原因和活动内容。 工作变化的频率。离职的原因。企业解聘，薪水，晋升，企业承诺，面试时查证。 审核简历中职责描述不具体的地方。职位名称的广泛性与实际职责的有限性。 审核简历中表达模糊的地方。如离职“私人原因”，面试时查证。 测试甄选 测试目的：根据申请人的特征，预测申请人今后工作表现，选择与职位适宜的人员。 测试内容：申请人的知识、智力、知识面、能力、个性。 测试技术：专业知识测试、能力测试、运动和身体能力测试、个性与兴趣测试、成就测试、工作样本法、测试软件。 能力测试 一般智力测试和特殊认知能力测试。 一般智力测试：智商水平。语言文字能力、数学计算能力，图形识别能力、空间能力、观察力、记忆力等。斯坦福-比奈智力测验，韦克斯勒智力测试。 特殊认知能力：特殊心理能力，归纳和演绎推理、语言理解、记忆及数字能力。检测应聘者对某一特定工作的能力倾向。 人格、个性测试 工作绩效：智力、体力，心态、人际 大五人格： 外向性（extraversion）：管理、销售， 随和性（agreeableness）：人际工作 责任心（consciousness）：工作绩效 情绪稳定性（emotional stability）：更换工作几率 经验的开放性（openness to experience）：培训效果 人格、个性测试 人格、个性测试技术 主题统觉测验（the matic apperception test） 吉尔福德气质测验（Guilford temperament survey） 明尼苏达多相人格测验（Minnesota multiphase personality inventory） 兴趣测试 对工作本身的兴趣 与工作相关的兴趣 将一个人的兴趣与不同职业中的人的兴趣相比较 职业生涯规划：对工作本身的兴趣 选择与成功的在职者有着同样兴趣的人：与工作相关的兴趣 成就测试 用工作样本来测试人员的知识和技能能否在工作中取得成就。 面试甄选 综合评价：眼见为实 鉴别真伪：查明、证实 语言交流：语言表达和理解 人际交流：情绪、情感、态度 双向互动：适应性、灵活性 面试事项 阅读工作规范和职位说明书 评价求职申请表 设计面试提纲 拟定面试评价表 面试过程的控制 面试结果的处理 常见的面试错误 阅读工作规范和职位说明书 岗位的性质及工作关联 岗位的工作职责 岗位的任职资格 应聘者素质 阐明岗位职责 相关岗位和企业信息 评价求职申请表 求职申请表与个人简历 填写求职申请表的目的 评价求职申请表的注意事项 求职申请表的项目 求职申请表和个人简历 申 请 表 科学设计 直接了当、节省时间 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 个人简历 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 填写求职申请表的目的 对与求职者有关的资格条件做出一定的判断 了解求职者以前的发展及其成长经历，推断其今后的任职可能及潜力 对申请人前几次离职原因作调查分析，判断其工作稳定性。 粗略判断，决定能进入下一轮甄选。 注意事项 对不同类别的工作岗位需要准备不同的申请表。操作、技术、管理。 审核关键信息的真实性：学历、学位、等级证、资格证、工作经历 求职申请表的项目 所申请的职位、工作性质 个人资料：姓名、通信地址、联系电话、年龄、性别、婚姻状况、出生地、健康状况及病史、兴趣爱好、专长等。 教育状况：学校、专业、学位 学术及专业活动情况：学术成果、参加何种学术团体 技能：有何技能、证书 进修培训经历 工作简历：单位、职位、职责、收入、离职原因 个人要求：赴任时间、班次要求、住房及工资要求、休假要求和特殊要求。 设计面试提纲 结构化面试：面试提纲 根据职位要求和求职申请表信息，选择充分、合理的评价要素，从不同方面了解应聘者的背景材料和信息。 姓名、申请职位 工作兴趣、目前工作状况、工作经历、教育背景、工作以外的活动、特殊问题、个人问题、自我评估、面谈者印象、总的胜任情况 面谈者、日期 工作兴趣 你认为这一职位涉及哪些方面的工作 你为什么想做这份工作 你为什么认为自己能胜任这份工作 你对待遇有什么要求 你是怎么知道我们公司的 你为什么希望加入我们这个企业 目前的工作状况 你现在有工作吗 如没有，你失业多久了 如果有，为什么要申请这份工作 如果可能，你什么时候能来我们公司上班 工作经历 目前或最后一个工作：工作单位，通信地址，雇用时期，职务 在该公司，你一直从事同一种工作吗 如果不是，说明你曾从事过哪些不同工作，时间及各自的职责 你最初的薪水是多少，现在的薪水是多少 你为什么考虑离职 人为什么现在离职 在过去的五年里，你曾失业过吗 为什么寻找工作，你做了哪些努力 教育背景 你认为你所受的教育或培训对你胜任工作有帮助吗？ 有哪些帮助？ 对你所受过的教育进行说明： 工作以外的活动 工作以外你都做什么？ 兴趣、爱好？ 特殊问题 针对特殊的职位而个性化设计的问题 个人问题 你愿意被重新安置其他工作吗？ 你愿意出差吗？ 你最大限度的出差时间可以保证有多少 你能加班吗 你周末可以上班吗 自我评估 你认为你最大的优点是什么 你认为你最大的缺点是什么 面谈者印象 个人特征 人际 知识 经验 与工作有关的特征 合作 谈吐 举止 姿态 仪表 说明 4 3 2 1 对工作总的胜任情况 胜任力模型：动机、特质、态度、价值观、社会角色、KSAOs 动机：成就、人际、权力 非常胜任 较好胜任 基本胜任 勉强胜任 不能胜任 拟定面试评价表 根据面试时收集到的信息，以面试评价表中的要素为衡量尺度，对信息进行分析、归纳，然后得出评估结果。 大多数面试人员对同一要素达成基本一致的判断，明确录用意向。 面试评价表 5（好） 4（较好） 3（一般） 2（较差） 总经理意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 用人部门意见 签字： 总体评语 总评等级 逻辑思维 专业知识 健康状况 主动性 规划能力 情绪稳定性 性格倾向性 自我认识能力 社交能力 应变能力 语言能力 求职动机 个人修养 1（差） 要素 等级 所属部门： 应征部门： 编号： 年龄： 性别： 姓名： 面试过程的控制 面试的最初阶段，以一般的社交话题开始，消除应聘者的紧张心理，建立和谐轻松的面试气氛，使应聘者自然地进入面试情景之中。此阶段的表现不计入评价分数，应注意尽快结束。 面试的问题越直接越好。 每个问题都要有始有终，并给应聘者一定的思考时间。遇到卡壳，合理引导，顺利完成。 为避免出现“是”或“否”的答案，面试人员应当经常用“为什么”、“怎么样”作进一步的提问。 面试过程的控制 面试人员扮演的是倾听者的角色，而不是讲述的主角，尽量不要打断应聘者的回答，使其叙述完整。 不向应聘者暴露自己的急躁、不感兴趣等不良情绪。 对应聘者的表述不清楚时，可以用“你的意思是说”来求证，但不要代替对方回答。 不要与应聘者争论观点。面试是为了探询应聘者的观点和思维能力，面试人员应当始终礼貌、谦逊。 控制面试的局面，防止偏离主题和漫无边际的闲聊。 面试结束前，要给应聘者提问的机会。 面试结果的处理 面试过程中记录人员如实、完整地记录信息 结束后，及时整理面试记录。 将面试记录与工作说明书进行比较 将评价建议与用人部门商议，决定是否录用。 将面试资料存档备案以备查。 给应聘者反馈。 常见的面试错误 首因效应：第一印象效应 晕轮效应：光环效应，以偏盖全 刻版效应：以群体代个体 对比效应：出场顺序 负面效应：夸大应聘者的负面信息 相似效应：同类相惜，同类相轻 近因效应：最后印象、最近印象 人员录用 背景调查 体检 做出录用决策 通知应聘者 签订试用合同或聘用合同 背景调查 信用状况、工作经历、学历、从业许可、犯罪纪录。 公开的记录，合法取得 体检 录用前或录用后 确定求职者是否符合空缺职位的身体要求，发现为求职者安排工作时应当考虑的体格局限因素。 建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求。 通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率。 做出录用决策 两三个候选人中选择 对照工作说明书 不能一味追求100%符合工作说明的人，工作缺乏挑战，会增加离职率。 80%符合要求者较适宜，任职时间更长，工作挑战、工作动机、工作动力更强 候选人之间比较 候选人与招募标准的比较。 参与决策的人选 操作人员：人力资源主管、直接主管上司 管理人员：直接主管上司，两位以上的未来合作者、高层管理者。 录用决策原则 重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力。 在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机。 不用超过任职资格条件过高的人 当对候选人缺乏足够信心时，不能将就，可以不做选择，宁缺勿滥。 尽量减少参与录用决策的人，以避免难以协调不同意见。 如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。 通知应聘者 及时、清晰、诚意 录用通知书 辞谢通知书 高层出面重点争取 拒绝应聘原因分析 录用通知书 先生/女士： 上周五与您的见面非常愉快。我们现在很高兴地通知您，本企业向您提供 职位。 接受该职位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 ，并对 负责。您的工资将是每月 元。 我们很希望您能够接受该职位的工作，并会为您提供难得的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我们希望在 月 日之前获得您是否接受该职位的消息。如果您有什么问题，请尽快与我们联系，联系电话是 。 期望尽快得到您的回答。 此致 人力资源部经理 辞谢通知书 尊敬的 先生/女士： 十分感谢您对我们公司的 职位的兴趣。您对本公司的支持，我们不胜感激。您在应聘该职位时的良好表现，我们印象很深。但是由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能够理解我们的决定。祝您早日找到理想的职业。 对您热诚应聘我们公司，表示感谢！ 此致 人力资源部经理 签订试用合同或聘用合同 被聘任者的职责、权限、任务。 被聘任者经济收入、保险、福利待遇等。 试用期、聘用期限 聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。 双方认为需要规定的其他事项 做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。 第六章 人员测评方法 第六章 人员测评方法 第一节 人员测评方法概述 第二节 人员测评的原理 第三节 人员测评的指标体系 第四节 人员测评的常用工具 第一节 人员测评方法概述 什么是人员测评 人员测评的发展 人员测评的功能和作用 什么是人员测评 测评：测量与评价。 测量：客观地、定量地行为的某个指标进行描述。 评价：依据定量描述的结果进行价值判断的过程。 建立现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。 方法：履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术。 招聘与安置、绩效考核、晋升与奖励、培训与开发 知识水平、能力倾向、个性特征、职业偏好 人员测评的发展 最早的人才测评思想 西方现代人员测评的发展 我国人员测评的发展 最早的人才测评思想 利用特定情景诱导出所要观察的行为品质。 尚书：尧对舜、禹的测试 礼记：周代，试射，特殊能力的单项测试，参照效标的记分法。 吕氏春秋：八观六验的综合测评法 秦朝军功制，汉朝察举制，魏晋九品中正制 诸葛亮：知人七法 隋唐至清朝的延续一千多年的科举制度 明朝，何良臣，《阵计》，品质、人格重于才智 诸葛亮之“知人七观” 一曰问之以是非而观其志：通过对一些大是大非问题的态度了解其志向信仰； 二曰穷之以词辩而观其变：通过就一些问题展开辩论以了解其观点和应变能力； 三曰咨之以计谋而观其识：通过请其对某些难题出谋划策以了解其学识才华； 四曰告之以祸难而观其勇：看其在困难祸害面前能否知难而上勇挑重担； 五曰醉之以酒而观其性：把其灌醉以显露其本性； 六曰临之以利而观其廉：观察其在金钱财富面前能否保持廉洁； 七曰期之以事而观其信：看其在接受托付之事是否守信用按期完成。 西方现代人员测评 19世纪末，个体差异被发现和重视 教育、医学，幼儿、精神病 1905年，法国心理学家比奈，第一个智力量表，比奈-西蒙量表。 一战，美国，陆军甲种、乙种（非文字）量表 美国，斯特朗（Srong），1927，第一个职业兴趣测验量表，斯特朗男性职业兴趣量表 20世纪40-50年代，岗位适合度，人职匹配 20世纪60年代，大公司，普通员工到管理人员。 目前，人事测评，产业化，年产值高达一百多亿 我国人员测评的发展 20世纪20、30年代，教育，心理 抗日战争和文革期间的中断 80年以前心理学被视为伪科学 复苏阶段（1980-1988）：翻译改编量表 初步应用阶段（1989-1992）：1989年1月，《关于国家行政机关补充工作人员实行考试办法的通知》，公务员考试，高级官员 繁荣发展阶段（1993-至今） 人员测评的功能和作用 人才测评的功能 甄别的评定功能 诊断和反馈功能 预测功能 人才测评的作用 配置人才资源 推动人才开发 调节人才市场：人才定价 第二节 人员测评的原理 人员测评的理论基础 测评过程的主要衡量指标 测评的类型和目的 人员测评的理论基础 人员测评得以实施的原因 人与人之间存在个体差异：遗传、经历 差异特征具有相对稳定性：时间、地点 心理特征具有可测量性：通过行为表现出来 人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段 间接性 无法直接测量心理。 通过测量行为来推断心理素质和潜能。 通过测量有代表性的行为，运用统计分析，推断行为的整体。 客观性：科学客观的测评技术和手段，非简单经验判断 相对性：通过个体在群体中的相对位置来判定 测评过程的主要衡量指标 误差 信度 效度 效度与信度的比较 概化度 效用 合法性 项目分析 常模 信度（Reliability） 信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度. 相关系数是对两组数据之间的相关程度进行衡量的尺度. 完全正相关关系是 + 完全负相关关系是 - 再测信度：重测信度，第一次测试所得到的分数与第二次测试得到的分数之间的相关性或一致性。 评分者间 折半信度 效度（ Validity） 效度是指一个人在某种测试中所得到的测试结果与其实际工作绩效之间的相关程度. 效标关联程度：甄选工具所测得的分数与实际工作绩效分数之间所存在的联系或相关。 预测效度 同时效度 内容效度 高信度、高效度 高信度、低效度 低信度，低效度 效标关联效度（ Criterion-Related Validity） 预测 同时 时间 时间 测试 求职者 对雇佣的员工 的在职绩效进 行测试 对在职者工 作绩效的测试 对在职者的 某一特征进 测试 内容效度（ Content Validation） 内容效度就是要证明在测试中所设计的项目、所提出的问题，能够很好地代表实际的工作情境或在实际工作中所存在的典型问题 适用于对小样本的测试 主观判断在内容效度中所起的作用很大 概化度（Generalizability） 概化度：普遍适用性，在某种背景下所确定的某种甄选方法的效度同样适用于其他一些情况的效度. 三种不同的背景: 不同的人员样本 不同的情境 不同的时间段 效用（Utility） 效用是指甄选方法所提供的信息对于强化企业的基本有效性所起到的作用大小. 受信度、效度和普遍适用性的影响. 合法性（Legality） 一切甄选方法都必须符合现行的法律以及司法判例. 三个重要法案: 1964 和1991的《民权法案（平等就业法）》EEO（Equal Employment Opportunity) 1967《就业年龄歧视法》 1991《残疾人法》 项目分析 根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析，目的在于评价题目好坏 一种对题目进行筛选和修改的程序和方法。 定性分析、定量分析 定性分析：内容效度 定量分析：题目难度、区分效度。 常模 将测量得到的原始分数与一般人的分数进行比较，以此确定这个分数所代表的水平相对于一般人而言到底是平常还是优秀。 常模：用于参考比较的分数标准。 常模团体：参照团体。 常模样本：从总体中抽取出来的样本。 测评的类型和目的 选拔性测评 配置性测评 开发性测评 诊断性测评 鉴定性测评 选拔性测评 整个测评以选择优秀人员为目的。 测评过程特别强调客观性 选择性测评的结果可以是分数也可以是等级 选择性测量的基本原则 公正性：对每个被评者，整个测评过程都是一致的 差异性：测评要能反映求职者素质的真实差异 准确性：对求职者素质差异的反映要尽可能精确 可比性：对求职者测评的结果具有纵向可比性 配置性测评 针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试 人与职位的匹配 人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用。 开发性测评 以开发人员素质为目的的测评 人的素质具有可塑性与潜在性。 对人力资源的调查， 了解总体素质结构 有开发价值的素质，优势素质，短缺素质，显性素质、潜在素质 不同的人力资源类型：技术革新、技术传播、技术运用 不同的人力资源类型采用不同的开发策略。 诊断性测评 以了解素质现状和存在的问题为目的的测评。 测评内容可以是十分精细的，也可是全面广泛的。 一般由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到问题的答案 测评结果不公开。只共内部掌握与参考 测评具有较强的系统性：表面特征观察，分析问题和原因，诊断，提出解决方案。 鉴定性测评 以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的，穿插在选择性测评与配置性测评中使用。 测评结果主要给想了解任职者或求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明，是对人员素质的结构与水平的鉴定 注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异，侧重于被测者现有素质的价值与功用。 具有概括性，测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面， 是一种总结性的测评。 要求测评结果具有较高的信度和效度。 鉴定性测评的原则 全面性原则：纵向的时间跨度，形成过程；横向的素质类型和结构。 充足性原则：所作的每一个评价结论都要求有充足的依据，是客观的而不是主观的。 权威性原则：测评者是有一定影响的权威人士或专家，保证测评结果的有效性。 第三节 人员测评的指标体系 测评的内容 身体素质：强度、速度、耐力、灵活。 心理素质：智力，个性，观念 文化素质：结构，水平，品行 技能素质：种类，技能，效果 能力素质：种类，水平，效果 测评内容的操作化 操作化：测评内容转化为可以测量的指标的过程 指标体系：测评内容、测评要素、测评指标和评分标准 测评内容：人员测评体系的基础和目的 测评要素：测评内容的分解 测评指标：可以用来观察和操作的项目 评分标准：具体操作中的尺度 测评的指标体系示例（测评内容：人际交往能力） 0-5 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 6-10 有时关心他人，对他人的请示有时不能领会 11-15 能关心他人、体谅他人、领会他人的请求，有时帮助想办法解决 (20分) 16-20 对他人很关心，容易感知别人的想法和请示，并付之于适当的言行 敏感性 0-5 遇到矛盾不知如何解决 6-10 解决矛盾手法生硬，影响工作的顺利进行 11-15 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 (20分) 16-20 巧妙地和建设性的解决不同矛盾 解决矛盾 0-5 不能与他人很好相处，独断专行 6-12 团队合作精神不强，对工作有影响 13-21 能够与他人合作其事，相互支持，保证团队任务的完成 (30分) 22-30 善于与他人合作共事、相互支持、保持良好的团队工作氛围 团队合作 0-5 刚愎自用，不易与他人相处 6-12 较为自我，不易与他人建立长期关系 13-21 能够与他人建立可依赖的长期关系 (30分) 22-30 易与他人建立可依赖的积极发展的长期关系 关系建立 评分标准 测评指标 测评要素 第四节 人员测评的常用工具 标准化的纸笔测试 面试 非结构化面试：非引导性面试，非指导性面试non-directive （non-structure ） interview 结构化面试：引导性面试，指导性面试，directive（ structure）interview 结构化面试的内容 仪表风度 工作态度与求职动机 语言表达能力 反应速度与反应能力 分析判断与综合概括能力 实践经验与专业特长 知识的广度与深度 事业进取心 兴趣爱好与活力 情境面试（situational interview） 在面试过程中，给申请者提出一种假定的情况，请他们做出相应的回答 是一种变化了的结构化面试，它给应聘者一个假设事件，该如何反应。 情境面试给予假设情况 适用于筛选新毕业的大学生。 化学工厂筛选系统分析员的情况面试 化学工厂筛选系统分析员的情况面试 问题：在你即将旅行的前一天晚上，你已整装待发。就在准备休息时，你接到了工厂的一个电话，厂里出现了一个只有你才能解决的问题，他们希望你前去处理此事。在这各情形下，你会怎么做？ 记录回答： 评分指导： 很好：“我会去工厂，以确保万无一失，然后我再去度假。” 好：“不存在只有我能处理的问题，我会确保另一个合适的人去那里处理问题的。” 一般：“我会试着找另一个人来处理这个问题的。” 差：“我会去度假。” 行为描述面试（behavior description interview） 询问在实际情况下，应聘者做了些什么。 应聘者所做的事情，那些是有效的和无效的。 问题取材于工作行为和工作情形 “最极端”的事件 “请告诉我，你上次那份工作中最有成就的一件事，你是怎样开始计划的？你是怎样实施并最终完成计划的？你是怎样处理你遇到的障碍的？” “请讲述一下，昨天从你进办公室开始到你回家之间发生的所有事件，我都感兴趣。” 系列式面试（serialized or sequential interview）（单考官单考生） 做出录用决策前，必须有几个人对求职者进行面试 每一位面试官从自己的角度观察求职者，提出不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见 对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策 小组面试（panel interview）（多考官单考生） 由一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试。 3-5个面试官，从不同侧面轮流提问，类似于记者在新闻发布会的提问。 获得更深入更有意义的回答。 给被试者额外压力，阻碍那些在一对一面试中可以得到的信息传递。 决策可接受性强、决策时间短，更有效。 集体面试（多考官多考生） 小组面试的一种变形 面试小组同时对几位候选人进行面试，提出一个需解决的问题，观察哪位候选人首先给出答案。 容易依据情况或组织结构的紧密性而将大家的意见综合起来预测求职者的工作表现。 费人费时，用于选拔较高层地位的领导人。 压力面试（stress interview） 二次世界大战中发明。 确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。适用于高压力职位的选拔。 面试官带有攻击性，不断给求职者施加失败的压力，使他们产生防御行为，再观察他们在压力下的应变能力 面试官再设法使气氛恢复到原来的平静状态，以使对方恢复自信。并继续观察对方的应对能力 求职者提到自己在过去两年换了四项工作，主试者可指出这是不负任，不成熟的行为。 计算机辅助面试（computer assistant interview） 按模式化和结构化面试的原则建立，其基本思想是向求职者展示一系列有关他们的背景、经历、教育、技能、知识和工作态度的问题，这些问题与求职者的具体工作有关。 问题采用多项选择形式，每次一个问题，求职者通过键盘输入答案。 对应聘者回答计时，若有迟疑，则筛选出去。 设计成类似于电子游戏的形式 不断活动的画面，画面模拟出各种各样的情景 计算机辅助面试（computer assistant interview） 可设计成一种情境面试或压力面试。 应聘银行出纳员，计算机屏幕出现粗鲁顾客，顾客还会根据应聘者的反映做出各种新的刁难。 用于初选，将明显不合格的申请者筛选出去 可以大大节省招聘者的时间。 效度较高。形象生动地向应聘者展示了，他们正在申请的工作到底需要做什么 通过计算机面试筛选出来的应聘者，在最初三个月的雇佣期内流失或被开除的情形都很少。 面试的建议 尽量提一些随便的问题，使应聘者在轻松、自由的气氛中表现自己 尽量给应聘者以反应的余地，以保证获得更多的信息 尽量使用那些从回答中能获得可评价信息的问题。 提问的语气和思路不要带有威胁性或表现出不耐烦 避免个人好恶的影响 一个问题力求能同时反映应聘者多个方面的特点 面试中除非是特殊设计，一般应当保持友好的气氛。 注意面试中的灵活性。 注意观察，提问与观察相结合。 心理测验 标准化测验 人格测验 智力测验 能力倾向测验 兴趣测验 价值观测验 态度测评 人格测验 自陈测验 吉尔福特-齐莫尔曼气质调查表 明尼苏达多相人格测验（MMPI） Myers-Briggs的16种人格类型 16种人格因素测验（16PF） 艾森克人格问卷（EPQ） 投射法测验 Myers-Briggs 的 16 种人格类型 ENTP ENFP ESFP ESTP 外向知觉 INTJ INFJ ISFJ ISTJ 内向判断 思考 感觉 感觉 思考 ENTJ ENFJ ESFJ ESTJ 外向判断 INTP INFP ISFP ISTP 内向知觉 直觉 意义 The 16 Personality Types Used in the Myers-Briggs Type indicator Assessment ENTP ENFP ESFP ESTP extroverts Perceiving INTJ INFJ ISFJ ISTJ Introverts Judging thinking Feeling Feeling Thinking ENTJ ENFJ ESFJ ESTJ extroverts Judging INTP INFP ISFP ISTP Introverts perceiving Intuitive types Sensing types 卡特尔16种人格因素测验（16PF，personality factor） 美国心理学家卡特尔 把对人类行为的1800种描述称为人格的表面特质。 将这些描述通过因素分析合并成16种因素，称之为根源特质。 乐群、聪慧、稳定、恃强、兴奋、有恒、敢为、敏感、怀疑、幻想、世故、忧虑、实验、独立、自律、紧张 187道题，每一人格因素由10-13个测验题目组成一个分量表，共16个分量表。 16种因素的测验题按顺序轮流排列，便于计分又保持受试者的答题兴趣。 卡特尔16种人格因素测验指导语 本测验包括一些有关个人兴趣与态度的问题。每个人都各有自己的看法，对问题的回答自然不同。无所谓正确和错误。请试着尽量表达自己的意见。 作答时，请注意下列四点： 1. 请不要费时斟酌，应当顺其自然地依你个人的反应选答。比如第一题是有关球赛的爱好可能不同，你的回答就以一般球赛而论。通常每分钟可做五六题，全部答案应半小时内完成。 2. 除非在万不得已的情形下，尽量避免如“介于A与C之间”或“不正确”这样的中性答案。 3. 请不要遗漏，务必对每一个问题作答。有些问题似乎不符合于你，有些问题以似乎涉及隐私，但本试验的目的，在于研究比较青年人和成人的兴趣和态度，希望你能真实作答。 4. 作答时，请坦白表达自己的兴趣与态度，不必顾忌到主试者或其他人的意见和立场。 样题： 1. 我喜欢看团体球赛：A 是的 B 偶然的 C 不是的 2. 我所喜欢的大人都是：A 拘谨缄默的 B 介于A与C之间 C 善于交际的 3. 金钱不能给予快乐：A 是的 B 介于A与C之间 C 不是的 4. “女人”与“儿童”，犹如“猫”与：A 小猫 B 狗 C 男童 投射测验 用于对人格、动机等内容的测量 人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。 要求被试对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应 通过对反应的分析来推断被试者的内在心理特点。 主题知觉测验、罗夏(Rorschach)墨迹测验、故事解释测验 使被试不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来 对人格结构、内容的深度分析有独特的功能 计分和解释上较为主观，对主试要求高 智力测验 测量一般能力 奥蒂斯独立管理能力测验 旺德利克人员测验 韦斯曼人员分类测验 韦克斯勒成人智力量表 兴趣测验 一个人表现出与某一职业中那些工作出色的人相同的兴趣，则在这个职业中可能得到满足，进而努力工作，取得成绩。 斯特朗-坎贝尔兴趣调查表 库德职业兴趣测验 爱德华个性偏好量表（EPPS） 基于情景模拟的测试 通过设置一种真实的管理系统或工作场景，被试按要求，完成一个或一系列任务， 根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分 判断被试的各项素质特征，并预测其在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。 情境越真实，观察到的个体行为和反应也更真实。 适用于管理人员和某些专业人员。 公文处理 将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作 考察被试者的敏感性、、工作主动性、独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、观察能力、分析能力、判断力和决策能力。 一小时后，看他处理了多少文件，如何处理，处理理由。 处理的是否是关键问题 处理问题是否坚决、果断，并使下级可以照办 有没有发现更深的问题以及各种问题间的内在联系 是否考虑了人的因素 公文处理测试注意事项 适用对象为中、高级管理人员，它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。 测试时间较长，一般为两个小时，因此常常作为选拔和考核的最后一环 从以下两个角度对管理人员进行测查。 技能角度：管理者的计划、预测、决策和沟通能力 业务角度：财务、人事、行政、市场，综合 对评分者的要求较高，了解测验内核，通晓每人材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评分者进行系统的培训。 无领导小组讨论 安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，不明确组长，不提供讨论的规则和指导。 讨论某项与拟任岗相关、工作性质相近的业务或人事安排问题。 观察应试者的组织协调能力、口头表达能力、说明能力、人际技能、副语言、非语言沟通能力 自信心、进取心、责任心、灵活性 团队气氛、企业文化 无领导小组讨论注意事项 评分者在观察被试的行为和言语表现时，不要因为被试的某些人格特点而对其造成不应有的偏见。 评分过程中，要求多名评分者对同一被试者的不同能力要素打分，取其平均值作为最后得分。 角色扮演 在模拟场景中要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。 在角色扮演活动中，通常预先设定一些场景 考官可能主动给应试者施加压力、设置障碍，以考察应试者的角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变能力 管理者游戏 由被试组成小组，按小组分排任务，在规定时间里完成某种实际操作任务 观察完成任务过程中每个被试的行为表现 小组任务有一定难度，考察小组内每个被试的管理技巧、合作能力、团队精神等素质。 管理评价中心 一套人员测评程序，不是一种具体的工具，也是一个地名或机构名 需要两三天时间，被试组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括纸笔测验，心理测验，面试，无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、管理游戏等多项情景模拟测验等一系列测评 多个评价人员系统观察的基础上综合得出测评结果 评价中心最大特点是注重情景模拟 费用高、时间长、复杂、正确度高，用于高管招聘 评价中心所测要素 管理技能：计划、组织、领导等 人际技能：口头沟通、人际、理解他人、冲突解决、合作意识 认识能力：问题判断、对人的认识、思维灵活性、逻辑推理、分析判断 工作与职业动机：包括成就倾向、工作兴趣 个性特征：自信、情绪、责任、独立 领导能力：风格、影响力、个人权威 绩效特征：任务绩效与情景绩效、对绩效的关注 第七章 绩效考核与管理 第七章 绩效考核与管理 第一节 绩效考核与管理概述 第二节 绩效考核流程 第三节 绩效考核方法 第四节 绩效反馈面谈 第五节 绩效管理效果评估 第一节 绩效考核与管理概述 绩效：在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。 组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效 绩效考核：绩效评估、绩效评价，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果 绩效管理：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效管理的重点 就目标及如何达到目标达成共识 不是简章的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。注重未来、长期和参与 绩效考核的目的 美国组织行为学家伊凡斯维的八个目的 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 绩效考核的功能 管理方面的功能 员工发展方面的功能 绩效考核的原则 三公原则：公平、公正、公开 客观性原则 及时反馈的原则 差别的原则 避免“鞭打快牛”的原则 重视时效性原则 有效沟通原则 全员参与原则 上级考核与同级考核并行的原则 第二节 绩效考核流程 计划 确定工作要项 确定绩效标准 实施 绩效辅导 考核实施 绩效面谈反馈 应用 结果用于人力资源各环节 绩效改进计划 计划 确定工作要项 根据工作说明书来确定4-8个要项 文秘：速记、打字、电话、文件、档案、访客、邮件 确定绩效标准 明确 可衡量 切合实际 难度适中 有区分度 实施 绩效辅导 绩效沟通 计划跟进与调整 过程辅导与激励 绩效信息的数据收集 记录和收集绩效信息的原因 提供绩效评估的实事依据 提供绩效改进的有利依据 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 记录和收集绩效信息的方法 观察法 工作记录法 关键事件法 相关人员反馈法 考核实施 确定考核者 上级评估 自我评估 下级评估 同事评估 顾客评估 二级评估：上级的上级 小组评估：多个评价人 360度考核 确定考核周期和考核方法 生产周期、项目周期 高层：半年度、年度 基层：月度、季度 结果应用 研究 解聘 人力资源规划 晋升 培训 绩效反馈 工资 百分比 作用 人才矩阵模型 绩效好 绩效差 表现尚可：保留原位 失败者：淘汰出局 能力潜力低 中坚力量：进入下一个发展机会 绩效不佳：给予警告，提供有针对性的发展支持 能力潜力高 制定绩效改进计划 切合实际 时间约束 具体明确 绩效改进计划 目前水平：分 3月1日 3.阅读《有效的沟通》一书. 2月15日 2.参加“提升沟通能力”的培训. 1月15日 1.向沟通能力较好的张同事请教沟通方法. 评估时间 改进措施 改进原因：与客户沟通是市场开发人员的基本能力，目前本人在这一方面有比较大的欠缺 期望水平：分 改进项目：沟通技能 姓名： 部门： 直接主管： 制定时间： 12月25日 绩效计划修订 绩效计划的绩效考核内容 计划要项 关键绩效指标 绩效计划目标值 关键绩效指标的目标指标与挑战指标 工作目标设定的完成标准 绩效指导与强化的方法 绩效考核与回报方法 第三节 绩效考核方法 常用的考核方法 绩效考核模式的新趋势 考核过程中的可能出现的问题及解决的方法 人员绩效考评方法 一、员工与员工之间的相互比较 这种方法主要是企业里的员工与员工相比较，包括排序评价法、俩俩对比法、强迫分配法等。 （一）排序评价法 简章排序法 交替排序法 交替排序法 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去； 第二步，运用表格来显示：在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。 交替排序法 评价要素:________ 评价等级最高的雇员 1_______________ 8 _______________ 2_______________ 9 _______________ 3_______________ 10_______________ 4_______________ 11_______________ 5_______________ 12_______________ 6_______________ 13_______________ 7_______________ 评价等级最低的雇员 （二）两两对比法 两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。 两两对比法举例 较中 中 差 最好 较好 对比结果 ＋ － ＋ ＋ E － － ＋ ＋ D ＋ ＋ ＋ ＋ C － － － － B － － － ＋ A E D C B A 比较者 被比较者 （三）强迫分配法 强迫分配法是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。 强迫分配法举例 `````` 刘建 李勇 李丽 张红 姓名 不合格15% 合格40% 良好30% 优秀15% 比例 考 核 分 类 二、员工与工作标准相比 与员工之间的相互比较相比，员工与工作标准相比较，其结果更具客观性。一般来说，员工与工作标准相比较的方法有考核清单法、量表评价法、关键事件法、行为锚定评分法、评语法等。 （一）考核清单法 考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类： 简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考核者的实际状况，将两者一致的地方，打钩即可。 工作不认真，疏忽操作规则 （） 严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范（） 工作勤奋，有时能超额完成工作任务（） 工作懈怠，不能按时完成任务（） 与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人（） 经常与同事吵架. （） 能力强，对所从事的工作得心应手 （） 对所做的工作勉强（）. 。。。。。。 简单清单法部分内容 （二）量表评价法 其具体方法是： 先设计等级考评量表，列出考评的考评要素，再就每一考评要素分成若干等级，给出分数，并说明每一等级的具体含义。 * 员工绩效考评量表 最差：不能完成任务 差：勉强完成任务 中：基本完成任务 良：完成任务较好 优：完成任务特别杰出 考评人签名：_________ 人力资源部 门审核意见：_________ 负责人签名：_________ 考评意见：_________ 员工签名：_________ 员工意见：_________ 创新意识与行为 设备维护与物耗 工作纪律 工作数量 工作质量 优：5分 良：4分 中：3分 差：2分 最差：1分 绩 效 等 级 工作绩效维度 员工姓名____________ 职务____________ 考评日期____________ 工作部门____________ 工号____________ 评 估 人____________ （三）关键事件法 关键事件法中，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。 关键事件法的优点 其一，避免了考评中的近期化误差； 其二，能较好控制考核中考核者的许多主观误差。 （四）行为锚定评分法 行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。 * 建立行为锚定评价量表步骤 第一步，获取关键事件 第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以分配 第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效评价体系 （五）评语法 该方法通过一篇简短的书面鉴定对员工进行考评。鉴定的内容涉及被考核者的优点与缺点，成绩与不足，希望与建议等多方面。 三、目标管理的考评方法：MBO 目标管理法是由管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。 MBO中的目标应满足的要求 目标不宜过多； 目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的； 目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略高于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为准； 目标是与员工的工作与发展前途相关的； 员工目标与企业目标是一致的； 目标是有时间约束的。 目标管理法的实施 制定目标 执行目标 考核目标 跟踪反馈 案例：东芝公司的目标管理 东芝公司的目标管理分为“制定目标——下放权限——评价成果”三个阶段。 绩效考核模式的新趋势 360度反馈评价 平衡记分卡 360度反馈评价 （一）员工的直接上级 （二）员工的同事 （三）员工的下属 （四）员工的自我评价 （五）客户的评价 （六）外界考绩专家或顾问 平衡计分卡 平衡计分卡给管理人员提供了一种内部和外部客户、员工以及股东的角度对公司的整体绩效进行描述的机会 平衡计分卡应该用于: 将人力资源管理活动与企业的经营战略联系在一起. 评价人力资源管理功能能在多大程度上帮助企业实现其战略目标 对人力资源管理实践的评价指标主要涉及生产率、人以及流程等几个方面 平衡计分卡 客户 内部业务流程 创新与学习 财务 客户怎么看我们? 我们必须在哪些方面做得 非常优秀? 我们能持续改善和创造价值 吗？ 股东是怎么看我们的？ 时间、质量、绩效、服务、成本 . 影响客户满意度的工作流程、 与服务以及（或）制造流程相关 的信息的有用性. 提高运营效率、开发新产品、 持续改善、给员工授权、 员工满意度. 盈利性、成长性、股东价值 绩效考评误差的来源及预防措施 （一）绩效考评误差的来源 １．绩效考评标准不明，缺乏客观性 ２．晕轮效应 ３．趋中倾向 ４．偏松或偏紧倾向 ５．考评者的偏见 ６．第一印象 ７．外界压力 ８．对照对应 9．近期行为偏见 （二）绩效考评中的误差与控制 确定恰当考评标准 选择正确的考评方法 选择适当的考评时间 对考评者进行相关的培训 第四节 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈的目的 绩效面谈的主要类型 面谈准备 进行绩效面谈 注意事项 绩效反馈的目的 让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据 给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助； 共同讨论下属未来的发展规划和目标、确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。 绩效面谈的主要类型 以制定开发计划为目的的绩效面谈 以维持现有绩效为目的的绩效面谈 以绩效改善计划为目的的绩效面谈 面谈准备 管理人员的心理准备和资料准备 让员工做好准备 选择面谈时间和地点 操作工：低于1小时， 管理人员2-3小时 地点安静、不受电话或来访的打扰。 进行绩效面谈 营造良好的面谈氛围 说明面谈的目的 告知考核的结果 请下属自述原因，主管听取意见 制定绩效改进计划 结束面谈 整理面谈记录，向上级主管报告 注意事项 面谈满意感 在面谈过程中不会感到威胁 有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响 有一位乐于助人和富有建设性的上级主管来主持面谈 真诚，建立和维护信任关系 谈话要直接而具体 双向沟通，多问少讲 提出建设性意见 第五节 绩效管理效果评估 信度：绩效考核系统的一致性程度，考核结果反映绩效状况的准确性程度 效度：绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，是否能测量出所要测量的工作绩效的所有方面。 可接受度：考核者和被考核者对绩效考核系统的认可和接受程度 完备性： 管理目的：员工之间的横向比较 开发目的：员工自身的纵向比较 第八章 薪酬管理 第八章 薪酬管理 第一节 薪酬概述 第二节 薪酬体系设计 第三节 薪酬模式 第四节 整体薪酬激励计划 第一节 薪酬概述 薪酬 组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报 绩效、努力、时间、学识、技能、经验、创造 货币、非货币 第一节 薪酬概述 薪酬的作用 补偿劳动消耗 吸引和留住人才 保持员工良好的工作情绪 合理配置人力资本 薪酬管理的原则 公平性原则： 外部公平：不同组织同等职位 内部公平：同一组织不同职位 员工公平：同一组织相同职位 竞争性原则：在人才市场上有竞争力 激励性原则：差异性 从实际出发的原则 薪酬的组成部分 基本工资：报酬中相对不变的部分 绩效工资：报酬中变动部分，随着员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分。 激励工资：与员工将来业绩挂钩的部分， 福利：间接薪酬，一种固定的劳动成本。 国家法定福利：养老、失业、工伤、医疗、住房公积金、法定节假日 组织自愿福利：法律、心理咨询、员工服务、教育、培训、旅游 薪酬体系的影响因素 战略 职位 资质 绩效 市场 第二节 薪酬体系设计 薪酬调查 确定每个职位的相对价值 将类似职位归入同一工资等级 确定每一工资级别表示的工资水平 确定薪酬浮动 设计等级重叠 管理薪酬体系 薪酬调查 在调查之前要先考虑的问题 调查何种劳动力市场 调查的是哪些组织 调查几次 薪资调查的目的 对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资 将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平 为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息 确定每个职位的相对价值 工作评价的方法和技术 工作重要性排序法：两两对比工作排序 工作分类法：不同类别工作对于组织的重要性 要素计点法：要素、等级、权重 要素比较法：与组织中作来评价超标准的关键工作的薪酬要素进行比较 工作评价的方法 排序法（ranking method） 依所有工作的共同因素排序 工作分类分级法（job classification） 决定报酬因素，各工作据以分类或分级 工作评点法（point method） 由工作所需各种因素，决定所需等级后加总 因素比较法（factor comparison） 类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总 共卅五页 排序法（ranking method） 将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。 是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。 优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。 缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。 共卅五页 工作分类分级法（job classification） 实施步骤 先将工作区分为若干类别与等级 对每一等级订定相关的标准（工作说明书） 将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中 相同等级的工作适用相当的薪资范围 优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。 缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。 共卅五页 工作评点法（point method） 实施步骤 选定计酬因素 决定各个计酬因素的内容（次因素） 决定每一计酬次因素的相对重要性（权数） 根据计酬因素分析并说明各个职位 决定每个因素中那个程度最适合该职位 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 根据各个职位的总分来决定职位等级 将职位所得的薪点数换算成薪资 共卅五页 因素比较法（factor comparison） 选择特定的计酬因素。 根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。 依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。 计算每个职位的总分。 依据各职位的总分决定职位的层级。 共卅五页 关键工作 对薪酬设定非常重要的而且在劳动力市场上广为人知的工作。 对于员工和组织都非常重要 具有稳定的工作内容 被用于薪酬决定中的薪酬调查 在组织中普遍存在。 工作评价的主要步骤 依据工作说明书，收集有关工作信息。 选择工作评价人员，组成工作评价委员会 使用工作评价系统对工作进行评价。 评价结果回顾，将结果综合在一起评论，确保结果的合理性和一致性。 工作评价的注意事项 在工作评价之前，应当在公开场合与员工进行正式的沟通 工作评价针对工作本身，而不是工作的人。 理解评价工作，在评价之前委员会的人员应当充分理解所评价工作的信息。 各工作的评价结果应当进行比较， 在评价初期，先进行标杆工作评价， 先在不同的管理层级中各选一个职位进行评价，然后以此为标准对别的职位进行评价 将类似职位归入同一工资等级 按照工作评价所评定的结果，按照困难程度、重要性、责任及性质等条件，把相似的工作归入各个工资等级。 组织的规模越大，等级越多； 每一工作群所含的工作种类越多，范围越广，所需等级就越少。 职系、职组、职级、职等之间的关系 研究 馆员 副研究馆员 馆员 助理 馆员 管理员 图书档案 高级实验师 实验师 助理实验师 实验员 实验人员 研究员 副研究员 助理研究员 研究实习员 研究人员 教授 副教授 讲师 助教 教师 高等教育 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 主任 护师 副主任护师 主管 护师 护师 护士 护理 医疗卫生 主任 技师 副主任技师 主管 技师 技师 技士 其他 高级实验师 实验师 助理实验师 实验员 药剂 主任 医师 副主任医师 主治 医师 医师 医士 医疗、保健、预防 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 高级工程师 会计师 助理会计师 会计员 会计 企业 高级经济师 经济师 助理经济师 经济员 管理 高级统计师 统计师 助理统计师 统计员 统计 正高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 工程 技术 高级农艺师 农艺师 助理农艺师 农业技术员 农业技术人员 农业 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 出版 编审 副编审 编辑 助理 编辑 编辑 一级校对 二级 校对 三级 校对 校对 技术编辑 助理技术编辑 技术设计员 技术 编辑 播音指导 主任播 音指导 一级播音员 二级播音员 三级播音员 广播电视播音 高级记者 主任 记者 记者 助理 记者 记者 新闻 正高职 副高 职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 确定每一工资级别表示的工资水平 工资曲线：每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即将工资与工作评价的点数直接挂钩。 市场工资曲线：描述了竞争者为类似工作支付的典型工资的多少，并且还可以推断在工资调查中没有涵盖到的工作。 25分位、50分位、75分位 确定薪酬浮动幅度 同一薪酬等级的不同员工的薪酬可能的浮动范围。 控制点：薪酬浮动幅度的中点一般与市场工资相持平，各组织根据自身情况在市场工资线上下制定合适的最高和最低工资。 根据员工的职位特点和职位等级而定。 职位对员工要求越灵活、职位等级越高，薪酬浮动的范围也越大。 即使不能提升职位，也能够得到相应的薪酬增长。 设计等级重叠 一个薪酬等级的最低工资水平与之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。 低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，实现与划定薪酬浮动幅度相似的作用。 高一层的薪酬等级也可以拿较低的薪酬，弥补由于错误提升所造成的成本增加，并对高一层级的员工给予持续激励。 宽带工资制 宽带工资制：将多个薪酬等级进行合并成几个跨度范围更大的范围。 等级压缩：通过减少职位等级的数量，来使企业在工作安排和绩效加薪方面有更大的灵活性. 组织扁平化，工作灵活性 适合于从事研发、管理等注重知识和能力的职位。 薪 资 结 构 图 工 作 评 价 点 数 1 2 3 4 5 100 200 300 400 500 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 薪 给 金 额 薪资曲线 点数区间（职级） 薪资全距 职等 最大薪给率 最小薪给率 共卅五页 第三节 薪酬模式 提供了认可员工贡献的各种薪资方案的总揽，每一种方案都强调根据绩效支付报酬. 薪资方案对这些结果有不同的影响：员工绩效激励、员工吸引、企业文化、成本. 还有两个方面的因素可能决定某种方案是否适合企业的具体情况：管理风格、工作类型. 绩效加薪 员工年度薪资的增长通常是与绩效评价结果联系在一起的. 绩效加薪方格将个人的绩效评价结果与个人在所在薪资区间中的位置综合到了一块. 有些企业对于多大百分比的员工能够落入某一绩效评价等级提供了一条指导线. 绩效加薪 戴明批评绩效加薪方案，认为对个人绩效进行评价是不公平的，因为“人与人之间所存在的现在绩效差异几乎全都是由他们身处其中的那些工作系统本身制造出来的，而不是由人们自己制造出来的” 其它评判包括: 对团队工作不利. 对绩效的衡量方式的不公平和不精确. 这种制度压根儿就没有存在过. 个人奖励 个人奖励也是对个人的绩效提供报酬的一种制度，但是它不会自动被累加到员工的基本薪资之中，它通常是以实物产出为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础. 它们相对很少被使用，因为: 大多数职位都没有可以衡量的物质产出 个人奖励计划所具有的一切潜在管理难题使得它变得不那么富有吸引力 员工可能只做那些有利于他们获得奖励的事情 与团队工作很难相互适应 与要求员工掌握多种技能以及积极解决问题的目标不一致 可能牺牲质量或者客户服务 利润分享 在利润分享计划中，薪酬支付的依据是对组织绩效进行衡量的某种指标的水平. 能鼓励员工更多地像所有者一样去思考问题. 缺点在于员工的绩效动机在利润分享计划下发生变化的程度可能是很小的. 所有权计划 所有权计划鼓励员工对于企业的整体成功更为关注，也有可能导致对员工个人的绩效产生较高的激励. 股票期权：实现员工所有权的方式之一是采取股票期权计划，这种计划为员工提供了一种按固定价格购买公司股票的机会 员工持股所有权计划 （ESOPs） ：一种企业在组织内部向员工提供公司股票的所有权计划. ESOPs 可能给员工带来风险. 收益分享 收益分享计划为企业和员工共享生产率收益提供了一种必要的手段，它所衡量的对象是某一群体或某一工厂的绩效. 使其有效的条件: 管理层的支持和认同 存在变革的需要或者大家对于进行持续的组织改善有着强烈的共识和决心 管理层能够接受并鼓励员工参与 高度的合作与互动 员工能够得到工作保障 企业和员工共享生产率和成本方面的信息 设定目标 所有各方均承诺积极参与这一变革和改善过程 企业和员工在绩效标准和计算公式方面能够达成一致 群体奖励计划和团队奖励 群体奖励计划倾向于根据实物产出来对绩效进行衡量 可能会使用范围更宽的绩效衡量指标 缺点是员工个人之间的竞争可能会被员工群体或团队之间的竞争所取代 平衡计分卡 一些公司设计了一种薪资方案组合，这种组合可能与企业自身的特殊情况十分贴切. 平衡计分卡包括的四个方面: 财务 顾客 内部流程 学习与成长 薪资设计四要素模式 薪资要素 保健基准性 薪资 职务基准性 薪资 绩效基准性 薪资 技能基准性 薪资 设计目的 维护薪资的 外部公平性 维护薪资的 内部公平性 激励员工的 工作动机 激励员工的 学习动机 薪资基准 员工适当的 保健需要 各项职务的 相对价值 员工的 绩效表现 员工的 技能程度 核薪依据 物价、生活水 准、薪资调查 资料 职务评价分数 绩效评估分数 技能评鉴分数 理论基础 公平理论 （ 外部公平 ） 公平理论 （ 内部公平 ） 期望理论 代理理论 学习理论 组织变革理论 配合措施 薪资调查系统 职务评价系统 绩效评估系统 教育训练系统 共卅五页 管理人员和高层管理人员的薪资 企业最高领导者以及高层管理人员是一个有着战略意义的群体，对他们的薪酬应当给予更多的注意. 在某些组织中，高层管理人员的薪酬实际上是与公司业绩无关的. 高层管理人员的薪自可以与组织业绩联系起来（从代理理论的观点看）. 企业战略与薪酬战略的匹配 薪资战略维度 风险分担 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪资决策集中度 薪资分析单位 集中战略 低 短期 市场水平以上 低于市场水平 高于市场水平 集中化 职位 成长战略 高 长期 市场水平以下 高于市场水平 低于市场水平 分散化 技能 企业战略 第九章 员工培训 第一节 员工培训概述 第二节 培训程序 第三节 培训的方法 第一节 员工培训概述 培训：向员工传授其完成现任本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。 开发：一种长期的培训，它强调的是鉴于以后工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动，使之适应未来职位和发展的需要。 培训的内容 职业技能 基本知识技能和专业知识技能 企业培训的重点是专业知识技能 专业知识技能具有特定性 基本知识技能具有通用性 职业品质 职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯 这些必须和本企业的文化相符合 人与组织相匹配 培训内容的针对性 高层管理者 有效运用经验、发挥才能 企业内外部环境分析 人际、组织、决策、授权能力 中下层管理者 管理技能、管理方法 人际、沟通 培训内容的针对性 会计师、工程师、经济师等专业人员 知识更新 大局观念 沟通、协作 一般员工 根据工作任务说明书和资格说明书培养相应的操作技能 培训的种类 岗前培训 人力资源部门提供的信息 企业概况 公司文化 基本制度 工资福利 新员工所在部门提供的信息 本部门的职能 工作职责 本部门特有的规定 本部门的环境 本部门的同事 培训的种类 在岗培训 解释工作程序 演示整个过程 鼓励员工提问 员工自己动手 观察效果，反馈提高，双方满意 培训的种类 离岗培训：离开培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。 外派培训：在一定时间内离开工作岗位，到企业外的机构参加的各种培训。 内部培训 员工业余自学 业余时间 学历、进修、培训、资格证书、技术等级 费用报销：比例、时间、合同 学习理论在培训中的运用 学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变 学习理论 经典条件反射：条件反射，无条件反射。 操作条件反射：行为是其结果的函数。通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。 社会学习：注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程 学习理论在培训中的应用 实践的机会、榜样的示范、及时的反馈和强化 第二节 培训的程序 培训需求分析 制定培训计划 设计培训课程 培训效果评估 培训需求分析 任务分析 绩效分析 前瞻性培训需求分析：开发需求分析 主管的培训建议报告 人事记录 问卷调查 成就测验 培训计划制定 培训对象 培训目标 培训时间 培训实施机构 培训方法、课程和教材 培训设施 培训课程设计 培训课程设计程序 培训课设计的九要素 培训课设计注意事项 培训课程设计程序 明确课程的具体目标 安排课程内容 确定教学模式 组织课程实施者 准备培训教材 选择课程策略 制定课程评价标准 分配时间 安排场地 修订完善 培训课设计的九要素 课程目标 课程内容 教材 课程实施模式 培训策略 课程评价 组织形式 时间 空间 培训课设计注意事项 培训课程的效益的回报 培训对象的特点 培训课程的岗位相关性 最新科学技术手段的发挥 培训效果评估 反应 学习 行为 成果 培训的方法 讲授法 案例分析法 角色扮演 研讨法 第九章 组织职业生涯管理 第九章 组织职业生涯管理 第一节 职业生涯管理概述 第二节 职业选择理论 第三节 个人职业生涯发展阶段 第四节 职业生涯管理中组织的任务 第一节 职业生涯管理概述 职业：不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和 职业生涯 一个动态的过程 一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历。 职业选择、从业时间、职业发展、职业阶段、职业变更的经历和过程。 第一节 职业生涯管理概述 职业生涯管理：对职业的生涯的设计与开发 个人的角度 对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计 为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程 通过选择职业、组织、选择工作岗位、工作技能提高、职位晋升、才干发挥来实现。 组织的角度：选择、配置、培训、开发 选择兴趣、能力合适于岗位的人 确保员工的长期兴趣受到企业保护，鼓励员工不断成长，使他们能够争取发挥出他们全部潜能。 第二节 职业选择理论 帕森斯的人与职业相匹配的理论 1909，《选择一个职业》 了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质特点、身体状况等个人特征 分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息 上述两个因素的平衡和匹配。在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一个适合个人特点，又可以获得的职业。 第二节 职业选择理论 霍兰德的人业互择理论，1959 职业偏好问卷（VPI），1953编制，1975，1977修订：在一系列工作中作出选择。 职业自我探索量表（SDS），1970编制，1977修订：职业愿望、具体职业所需能力、能力倾向测验、自我评估。 人格-工作的匹配 人格类型 现实型 研究型 社会型 传统型 企业型 艺术型 人格-工作的匹配 霍兰德提出了六种人格类型。员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业类型的匹配程度。 人格-工作的匹配 类型 职业范例 现实型 偏好需要　　　　 机械师，钻井操作工， 技能、力量、协调性的体力活动。 装配线工人，农场主 研究型 偏好需要　　 生物学家，经济学家 思考、组织和理解的活动。 　　　　　 数学家，新闻记者　 社会型 偏好能够　　 　　 社会工作者，教师， 帮助和提高别人的活动。 　　　　　　 议员，临床心理学家 　 传统型 偏好规范、 　　　 会计，业务经理， 有序、清楚明确的活动。 　　　　 银行出纳员，档案管理员 　 企业型 偏好 　　　　 法官，房地产经纪人， 能够影响他人和获得权力的活动。 公共关系专家，小企业主 艺术型 偏好需要创造性表达的、　 画家，音乐家，作家，室内装磺设计师 模糊的、无规则可循的活动。 职业-人格类型之间的关系 第三节 个人职业生涯发展阶段 成长阶段（从出生到14岁）：自我意识、兴趣爱好、基本能力。 探索期（15到24岁）：了解职业与自身的匹配 立业期（25-44岁） 尝试期（25-30）：第一个职位－－第一个稳定职位 稳定期（30-40）：稳定的职位 危机期（40-44）：高原期－－严重危机－－走出危机－－下一个稳定职位 维持阶段（45-65）：最后一个稳定职位，保有维持自己的职业地位 下降阶段（66-退休）：退居二线——退休 第四节 职业生涯管理中组织的任务 招聘时期的职业生涯管理 现实工作预览 现实组织预览 人与职位的匹配 人与组织的匹配 第四节 职业生涯管理中组织的任务 进入组织初期的职业生涯管理 了解员工的职业兴趣、技能，安排其职业轨道 岗前培训，引导新员工 挑选和培训新员工的主管 分配给新员工第一项工作，并考察胜任情况 协助员工作出自己的职业规划 第四节 职业生涯管理中组织的任务 中、后期的职业生涯管理 职业稳定期 职业危机期 职业晋升路径 退休前 退休后 各类员工升迁途径及职务序列 科员-主任科员-科长-职能部经理-行政副总 管理型 管理人员 业务员-营销区域经理-营销经理-营销副总 业务型 营销人员 操作工-质量明星-助理技师-技师-高级技师 操作型 操作人员 普工-班组长-车间主任-生产经理-生产副总 生产型 生产人员 技术员-助理工程师-工程师-高级工程师 技术型 技术人员 设计员-设计师-主任设计师-总设计师 研究型 科研人员 升迁途径 特征 员工类别 职系、职组、职级、职等之间的关系 研究 馆员 副研究馆员 馆员 助理 馆员 管理员 图书档案 高级实验师 实验师 助理实验师 实验员 实验人员 研究员 副研究员 助理研究员 研究实习员 研究人员 教授 副教授 讲师 助教 教师 高等教育 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 主任 护师 副主任护师 主管 护师 护师 护士 护理 医疗卫生 主任 技师 副主任技师 主管 技师 技师 技士 其他 高级实验师 实验师 助理实验师 实验员 药剂 主任 医师 副主任医师 主治 医师 医师 医士 医疗、保健、预防 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 高级工程师 会计师 助理会计师 会计员 会计 企业 高级经济师 经济师 助理经济师 经济员 管理 高级统计师 统计师 助理统计师 统计员 统计 正高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 工程 技术 高级农艺师 农艺师 助理农艺师 农业技术员 农业技术人员 农业 正高职 副高职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系 出版 编审 副编审 编辑 助理 编辑 编辑 一级校对 二级 校对 三级 校对 校对 技术编辑 助理技术编辑 技术设计员 技术 编辑 播音指导 主任播 音指导 一级播音员 二级播音员 三级播音员 广播电视播音 高级记者 主任 记者 记者 助理 记者 记者 新闻 正高职 副高 职 中级 助级 员级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 职等 职级 职组 职系 职业生涯路径 纵向：职位升迁、技能提升 横向：部门变换、技能丰富 网络：纵横变换 双重职业路径：职权层级、技能层级 职业生涯管理 第一个职务：大公司、小公司？管理、技术？ 了解组织：权力、技能、技术、文化 表现自我：任务、关系、网络、适应绩效 网络关系：上级、推荐人、外联 保持流动性：丰富性、挑战性、上升性 接近权力中心和技能、技能中心 第十章 员工福利 第十章 员工福利 第一节 员工福利概述 第二节 员工福利计划与管理 第三节 弹性福利计划 第一节 员工福利概述 员工福利（employee benefits）：广义和狭义 广义 企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务 企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利 除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。 狭义： 企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。 劳动福利、职业福利 员工福利的形成与发展 早期发展阶段 19世纪中期以后的工人运动 成熟发展阶段： 20世纪30年代，二次大战，20世纪60年代， 1929-1975，美国企业，福利3%-30%劳动成本 综合发展阶段 20世纪后期，政府的态度开始企业员工福利计划的建立和管理。 个人、企业和政府三者利益的结合。 特点 集体性 均等性 补充性 有限性 补偿性 差别性：企业之间，员工之间 员工福利的类型 强制性福利 社会保险：以国家为主体，保障劳动者在遭遇年老、失业、疾病、伤残、生育以及死亡等风险和事故，暂时或永久丧失劳动能力，或者有劳动能力无劳动机会进而丧失生活来源的情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本的生活水平的一种制度。 养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险 养老保险 男工人与干部60岁，女工人50岁，女干部55岁，连续工龄满10年 特殊行业，男55岁，女45岁，工龄* 有害工作，男55岁，女45岁，工龄* 省部级以上干部：65周岁 教授、研究员等高级专家：70周岁 强制性福利 休假制度 休假和节假日薪资 法定假日，加班工资不低于平时报酬的3倍 企业假日，企业带薪休假 病假工资 病假期间享受正常工资待遇，具体期限由企业决定 具体操作由企业决定：出具医生证明与否 自愿性福利 企业年金：企业补充养老保险 人寿保险 住院、医疗和伤残保险 教育资助 生活福利 员工福利的作用 增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才 减轻员工税赋的负担，增加员工实际收集 加强核心员工的留任意愿 树立良好企业形象，传递企业文化和价值观 第二节 员工福利计划与管理 员工福利计划的设计 企业向员工提供福利的目的 福利的具体内容 确定提供福利的水平 提供差异化的福利 福利成本的承担 员工福利管理 员工福利管理 员工福利管理的基本目标 员工福利管理的原则 员工福利计划的实施 员工福利管理中存在的问题 员工福利管理的原则 合理和必要的原则 量力而行的原则 统筹规划的原则 公平的群众性原则 员工福利计划的实施 员工福利计划的宣传及沟通 审查和帮助员工获得福利待遇 节约开支，降低福利成本 员工福利管理中存在的问题及试行解决办法 企业和员工对福利认识上的混乱 福利成本和效用配比不当 行政管理上的复杂性 缺乏针对性和灵活性 第三节 弹性福利计划 弹性福利计划：自助食堂计划、自助餐式福利，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自选选择福利项目的福利计划形式 弹性福利类型 附加型弹性福利 核心加选择型弹性福利 弹性支用帐户 福利套餐 选择型弹性福利 弹性福利计划的优缺点 改变了传统福利体制，从一个固定的福利方案转变为固定的资金投入方案。 企业能够根据自身情况控制福利成本的支出 可以将节省下来的钱作为业绩奖励 每一种福利标注金额，使员了解福利的价值和成本，便于进行成本管理 员工自主选择减轻福利策划人员的工作负担 灵活性、自由选择，权利、权力、价值、参与 弹性福利计划的缺点 管理起来比较复杂 员工缺乏某种专业知识时，作为消费者，其选择有时不尽合理。 存在“逆选择”问题：理性的经济人没有做出利润最大化的选择，而是福利金额最大化 很难形成规模效益 第十一章 企业文化与人力资源管理 第十一章 企业文化与人力资源管理 文化 组织文化 组织文化的主要特性 组织文化的功能 组织文化的形成 文化 Culture：耕作、耕种、种植、养殖、培育、培养、栽培 文化：文明的教化，用教化来达到文明。 广义的文化：文明，财富。物质文明、精神文明，物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化：精神文明，精神财富。组织机构、制度规范、礼仪习俗、行为模式、语言文字、心理意识、价值观念等直接与人的行为、意识有关的方面。 文化五维度 个人－集体 权力距离 不确定性回避 长期－短期 男性－女性：对于男性文化而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。 中国文化 集体导向 和谐关系 平均主义 中庸主义 中国和谐社会六大特征 民主法治：社会主义民主得到充分发扬，依法治国基本方略得到切实落实，各方面积极因素得到广泛调动； 公平正义：社会各方面的利益关系得到妥善协调，人民内部矛盾和其他社会矛盾得到正确处理，社会公平和正义得到切实维护和实现； 诚信友爱：全社会互帮互助、诚实守信，全体人民平等友爱、融洽相处；     中国和谐社会六大特征 充满活力：能够使一切有利于社会进步的创造愿望得到尊重，创造活动得到支持，创造才能得到发挥，创造成果得到肯定； 安定有序：社会组织机制健全，社会管理完善，社会秩序良好，人民群众安居乐业，社会保持安定团结； 人与自然和谐相处：生产发展，生活富裕，生态良好。 组织文化 组织文化：从广义文化的角度来审视组织的特征。包括组织的物质文明、精神文明，物质财富和精神财富。 组织文化的内核层：精神层面的组织特征。组织共同的理想、信念、愿景、理念、价值观。 组织文化的中间层：制度层面的组织特征。反映文化内核的组织结构、规章制度、行为规范。 组织文化的外壳层：物质层面的组织特征。反映文化内核和制度的文化设施、物质载体、物质环境、物质标志。 组织文化的主要特性 独特性：不同的组织有不同的文化 共有性：同一组织有共同的文化 深层性 ：其内核层处于组织的最深层次 稳定性 ：组织特征中最难发生变化的部分 渐变性：很难用革命和移植的方式进入改变 组织文化的功能 强化组织特征：使成员有认同感和归属感，强化成员的组织意识。 强化组织目标：使成员有共同的理想、目标、愿景和使命。 强化组织行为：使成员有共同的行为规范和行为模式 强化组织形象：使组织和成员有共同的形象和风貌。 组织文化的形成 组织历史：创始人、追随者、接班人 组织环境：政治、经济、文化、科技、自然、行业、竞争 组织用人：人与组织匹配，人与职位匹配 组织培训：事前行为和观念的塑造 组织奖惩：事后行为和观念的强化 公司形象设计：CIS(Corporate　Identity System) 经管文化 诚信、勤勉、开放、创造、合作、分享 科学民主、博采精深、实践创新 海尔文化 　海尔理念——海尔只有创业没有守业。 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 海尔作风——迅速反应，马上行动。 海尔管理模式——日事日毕，日清日高。 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。 　海尔市场观念——“只有淡季的思想，没有淡季的市场；” 　　　　　“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。” 海尔文化 海尔名牌观念——要么不干，要干就要争第一。 海尔质量观念一优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。 海尔发展方向——创中国的世界名牌。 联想文化 企业文化与人力资源管理 外界环境 企业战略 企业结构 企业文化 　人力资源 人与组织匹配 人与职位匹配 　战略与环境匹配 （员工胜任力） （企业核心能力） 领导能力 执行能力 决策能力 第十二章 人力资源成本管理 第十二章 人力资源成本管理 第一节 人力资本 第二节 人力资源成本 第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施 人力资本 相对于物质资本而言，即非物质资本的资本 劳动者身上的的劳动能力 两种人力： 人作为自然人身上的机能体力，即简单劳动力 经过教育、训练等形成的人力，即复杂劳动力 人力资本：在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，是劳动力质的差别 人力资本与物质资本的区别 人力资本体现在人身上，表现为人的才干，知识、技能和经验。 物质资本往往是一次性投资，并可预期其收益；而人力资本则是长期投资，不易预期收益。 物质资本投资构成企业物质资产，可明确的计算，人力资本投资和消费性投资是同时进行的，其回报是工资。 物质资本归企业主占有，人力资本归劳动者所有。 双重投资费用：直接、间接 第二节 人力资源成本 成本：产品生产过程中所耗费的各项费用和总和 人力资源成本：在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和 劳动者 直接成本：教育、训练、健康、流动的成本 间接成本：接受教育、训练而放弃的收入。 企业：取得、开发、重置和保障，人事成本。 社会：提高劳动者劳动能力 广义：个人、企业、社会为提高劳动者能力，合理使用劳动力，保证劳动力再生产，给劳动者提供保健等方面而支付和各项费用的总和。 人力资源成本的分类 按发生时间特性，分为原始成本和重置成本 按是否实际发生，分为实支成本和机会成本 按是否能直接分清归属，分为直接和间接成本 按是否可以控制，可控成本、不可控成本 人力资源成本的构成 人力资源取得成本 人力资源招聘成本 人力资源选拔成本 人力资源录用成本 人力资源安置成本 人力资源开发成本 培训方案设计成本 培训材料成本 培训间接成本：生产率损失，材料损失 其它培训成本 人力资源使用成本 维持成本 奖励成本 调剂成本 人力资源保障成本 劳动事故保障成本 健康保障成本 退休养老保障成本 失业保障成本 人力资源离职成本 离职补偿 离职前低效成本 空职成本 人力资源成本的特点和计量 人力资源成本的特点 人力资源成本的计量方法 历史成本法 重置成本法 机会成本法 第三节 加强人力资源成本管理 加强人力资源成本管理的意义 合理利用人力资源，提高企业效益 加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动率 有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润 有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控 加强人力资源成本管理的有效措施 强化人力资源成本管理意识 加强人力资源成本管理的研究工伤 切实加强人力资源成本管理工作 做好人力资源成本管理的基础工作 进一步重视人力资源获取成本管理 加强人力资源开发成本管理 改进人力资源使用成本管理 完善人力资源保障成本管理 建立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系 建立人力资源成本核算的指标体系：企业管理能力和管理水平指标；成本投入指标；成本投入的直接指标 建立人力资源成本报表制度 及时准确分析人力资源成本，发现问题及时反馈，及时修正。 第13章 人力资源身心保障 工作安全管理 影响工作安全的因素分析 加强安全管理的方法与措施 影响工作安全的因素分析 影响安全的工作条件因素 器物本身缺陷造成的安全隐患 作业场所、环境问题 防护措施不足，安全保护装置不足 工作作业方法 人的因素 感觉机能 信息处理能力 判断能力 体能 企业职工伤亡事故分类 操作错误、忽视安全警告 安全装置失效 不安全的设备或操作方法 贪图方便的不安全行为 物体存放不当 冒险进行危险场所 攀、坐不安全位置 企业职工伤亡事故分类 在起吊物下作业、停留 机器工作时进行加油、修理、检查、调整等操作 工作注意力不集中 在必须使用个人防护用品用具的作业或场合中，忽视使用 不安全装束 对易燃、易爆等危险品处理错误 加强安全管理的方法与措施 安全管理的组织措施与方法 实施安全生产责任认定 提高安全操作规程的科学性 制定事故责任者的处罚制度 注重危险设备的更新与隐患的及时整改 适时动态地明确防止重大伤害的安全管理重点 经常进行工作系统安全分析与评价 安全管理的个体方法与措施 加强安全生产教育 管理层对安全的重视 加强安全生产检查 科学的人事选择方法 工作卫生管理 含义：工作组织有目的、有计划、系统地采取各项工作卫生措施，防止消除存在于工作场所中的，对工作者身心健康有关不利影响的因素。 作用 有效维护保障工人的身心健康 使劳动者消除工作中不安全感与健康受损感 使工作场所更加合理化，改善情绪，提高效率 内容：工作场所安排、照明、噪音、微气候、有害气体与粉尘。 工作场所设计 设备与产品的特性分析和布置 人的因素分析与人的作业操作区块设计 因素 视界 尺寸 机器设备布置 卫生 安全 美化 照明改善 能见度影响因素 工件尺寸，工件距离、映象持续时间、照明强度、工件颜色、工伯与背景的对比度，光源 照明设计的注意因素 照明应满足不同视觉作业的要求 工作场所照明应有足够的亮度 应尽量利用自然光照明，窗户为地面面积的1/6 防止眩光：耀眼的光 降低光源强度，用多个低亮度光源 提高环境亮度 改变光源方向，避免光源直射 用档光板，灯罩 用粗糙、深色材料控制反射眩光 噪音防治 物理噪声：频率和振幅杂乱、断续、无规则的声音振荡 心理噪声：干扰人的工作、学习和休息，引起人的烦躁心情的声音 噪声控制 声源控制 传声途径控制 个人防护 工作微气候改善 微气候：某一 特定空间范围中的气候状况 构成要素：温度、温度、气流速度、气压 温度：一般：18-28度，脑力：20-25度，轻体力： 17-21度，重体力：13-17度 改善温度：通风、水幕、冷气、暖气、隔温、加热，个人劳动装备 温度：35-60% 改善温度：抽湿机减湿，洒水增湿 通风：办公室，每小时换气4-8；车间，8-12，污染场所，15-30。 改善通风：自然通风，多而大的窗户，鼓风、排风 空气污染防治 无毒无害生产工艺和技术 机械化、自动化 废物废料综合利用 隔离措施 个人的防护装备和措施 有害气体和粉尘的深度低于国家标准 植树、绿化 工作压力管理 工作压力产生根源 与工作组织有关的压力因素 职业活动内在特征与要求 角色冲突与角色模糊 工作负担过重 工作活动的对象 直接面对各种人事决策所带来的消极反应 调解处理组织内部的人际冲突问题，耐心聆听抱怨 组织中的相互支持和帮助可缓解压力 对有关决策的参与可缓解压力 其他与组织有关的因素 工作绩效考评 工作环境条件 工作内容与方式的改变 个人因素与压力 与压力承受性有关的个体特性 乐观向上 自我控制能力 对待工作生活中的各种挑战的态度 冒险、抱负、忍耐性、果敢性 压力的排解与释放 烦恼与压力抛在脑后 避免将工作带回家 培养业余兴趣爱好 工作压力的影响 压力和个体身心健康 压力导致消极的情绪与心理，如焦虑、抑郁、自制力下降、易怒、疲倦、心神恍惚 压力导致自卑心理，力不从心，疲于奔命，差错较多，技不如人，低人一等 工作满意感和工作兴趣降低，心不在焉 工作压力的影响 压力与工作行为 压力与绩效呈现倒U型关系 压力过高的症状 工作兴趣降低，敷衍了事，反应迟钝，推托延误 人际关系紧张，下级不服从上级，上级指责、训斥下级，同事间容忍度低，工作矛盾和摩擦增多 工作态度恶劣，违章违规增多，敌对事件增多，道德水平下降 工作事故上升，工作质量下降，工作效率波动 工作满意感较低，迟到、早退、缺勤、离职增多 精神不佳，焦虑、敏感、紧张。 依赖上瘾类物品 公司医疗费用上升 工作压力管理的方法与措施 压力管理的个人措施 准确认识压力的类型与性质 预期型压力 即时型压力 慢性作用型压力 回念型压力 松弛身心的手段与技术 培养个人兴趣爱好 锻炼身体 压力管理的一些组织措施 改进组织中的管理政策与方式 分权与授权 参与决策的机会 公平公正 努力改善组织内部的人际关系 改进工作特征、调节工作负担 工作丰富化 工作自主性 合理的工作负担 改善工作环境和条件 提高职工工作技能与工作自信心 技能培训 改进领导方式，增强职工信心 第14章 人力资源管理的相关法律法规及应用 第14章 人力资源管理的相关法律法规及其应用 第1节 劳动法概述 第2节 劳动关系概述 第3节 劳动管理 第4节 劳动争议与处理 第5节 职工代表大会和企业工会 第6节 社会保障 第1节 劳动法概述 劳动法的调整对象 劳动法的适用范围 劳动法的地位和体系 劳动法的本质和作用 劳动法的基本原则 劳动法的调整对象 劳动法的调整对象：劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他关系 劳动关系是主要的调整对象 劳动法的适用范围 劳动法的适用范围：劳动法律的效力范围 地区范围 全国：人大通过的劳动法律，国务院制定的劳动行政规定、决定、命令 地方性的劳动法规只适用于当地行政管辖范围 民族自治区人大制定的劳动条例和单行条例 人群范围：中国境内的用人单位和与之形成劳动关系的劳动者，适用本法。 时间范围：生效时间与失效时间之间。 劳动法的地位 法律体系：按照法律调整的社会关系的性质和内容，划分出不同的法律部门 劳动法：调整劳动关系，区别于其他的社会关系，因其特殊性，成为一个独立的部门 民法、经济法、行政法 劳动法体系：劳动法各项法律制度的体系结构 劳动法的体系 促进就业制度 劳动合同 工作时间和作息制度 工资制度 劳动安全和卫生 女工和未成年人保护 职业培训 社会保障和福利 劳动争议 劳动监察 法律责任 劳动法的本质和作用 劳动法的本质是社会主义劳动法 公有制企业 私有制企业 股份制企业 劳动法的作用 保护劳动者的合法权益，调动劳动者的积极性 建立稳定和谐的劳动关系 保障和维持社会主义市场经济体系 劳动法的基本原则 劳动者享有平等就业和选择职业的权利 取得劳动报酬的权利 休息休假的权利 获得劳动安全卫生保护的权利 接受职业技能培训的权利 享受社会保险和福利的权利 提请劳动争议处理的权利 以及法律规定的其他劳动权利 第2节 劳动关系概述 劳动关系的主要内容 处理劳动关系的原则 改善劳动关系的途径 劳动关系的主要内容 劳动关系的基本内容：劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全与劳动卫生、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等方面形成的关系。 相关内容：劳动行政部门与用人单位，劳动者在劳动就业、劳动争议和社会保险等方面的关系，工会与用人单位、职工之间履行工会的职责和职权，代表和维护职工合法权益所发生的各种关系等 劳动关系的主要内容 劳动者的权利 劳动者享有平等就业和选择职业的权利 取得劳动报酬的权利 休息休假的权利 获得劳动安全卫生保护的权利 接受职业技能培训的权利 享受社会保险和福利的权利 提请劳动争议处理的权利 以及法律规定的其他劳动权利 劳动关系的主要内容 劳动者的义务 完成劳动任务 提高职业技能 执行劳动安全卫生规程 遵守劳动纪律和职业道德 劳动关系的主要内容 用人单位的权利 录用、调动和辞退员工 决定企业的机构设置 任免企业管理者 制定报酬体系 依法奖惩员工 用人单位的义务 依法录用、分配、安排员工工作 保障工会和职代会行使权利 依法支付劳动报酬，开展员工教育培训 改善劳动条件等 处理劳动关系的原则 双赢原则 协商原则 合法原则 预防原则 改善劳动关系的途径 完善劳动法规 发挥工会、职代会和党组织的作用 民主管理 文化建设 第3节 劳动管理 员工招聘与辞退 劳动合同管理 工作时间与劳动保护 劳动纪律与奖惩 员工招聘与辞退 平等就业原则 双向选择原则 弱势群体照顾原则 禁止未成年人就业原则 培训开发原则 劳动合同管理 劳动合同的形式 书面合同 事实合同 劳动合同的形式和内容 劳动合同期限 工作内容 劳动保护和劳动条件 劳动报酬 劳动纪律 劳动合同终止的条件 违反合同的责任 劳动合同管理 劳动合同的期限 固定期限 无固定期限 完成一定工作为期限 劳动者在同一用人单位连续工作满10年以上，可要求订立无固定期限的劳动合同 劳动合同可以约定试用期，试用期最长不得超过半年 劳动合同管理 劳动合同的订立和变更 遵循平等自愿、协商一致的原则 不得违反法律、行政法规的规定 无效合同 违反法律、行政法规的 采取欺诈、威胁等手段订立的 劳动合同管理 违约责任 克扣或无故拖欠劳动者工资的 拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的 低于当地最低工资标准支付劳动者工资的 解除劳动合同后，未依照本法规定给予劳动者经济补偿的 集体合同 集体协商双方代表根据法律、法规的规定就劳动报酬、工作时间、休息休假，劳动安全卫生、保险福利等事项在平等协商一致基础上签订的协议。 集体合同由工会代表职业与企业签订 工作时间与劳动保护 工作时间 标准工作周 每日工作不得超过8小时 每周工作平均40小时 每周工作5天、休息2天 不定时工作制 企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、值班人员 长途运输人员、出租车司机、装卸人员 综合计算工时工作制：以周、月、季、年为周期 交通运输部门 地质勘探部门 劳动纪律与奖惩 劳动纪律：劳动者必须遵守的劳动规则，是企业正常生产、经营和管理的保证。 奖励惩罚制度 奖励：记功，晋级，通令嘉奖，授予先进工作者、劳动模范等荣誉称号，同时可以发给一次性奖金。 惩罚：警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、辞退、开除，同时可给予一次性的罚款。 劳动纪律与奖惩 劳动报酬 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬 用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法确定本单位的工资分配方式和工资水平 国家实行最低工资保障制度。具体标准由省、自治区、直辖市政府规定，报国务院备案。 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。 第4节 劳动争议与处理 劳动争议的含义 劳动争议的解决原则 劳动争议的解决方法 劳动监察 劳动争议的含义 劳动争议也叫劳动纠纷：劳动关系当事人之间因劳动的权利分歧而引起的争议 广义上的劳动争议：因执行劳动法或履行劳动合同、集体合同的规定而引起的争议和因变更劳动条件而产生的争议 狭义的劳动争议：因履行劳动合同、集体合同或执行劳动法而引起的争议。 劳动争议的解决原则 调解和及时处理 以事实为基础，以法律为准绳 适用上平等原则 劳动争议的解决方法 劳动争议调解 申请 受理 调查 调解 制作调解协议书 劳动争议的解决方法 劳动争议仲裁 劳动争议仲裁的基本原则 调解原则。先行调解，调解不成再仲裁 及时、迅速原则，收到仲裁申请60日内 一次裁决原则。收到裁决书15日内，向法院提起诉讼 不起诉又不履行裁决的，可以申请法院强制执行。 劳动仲裁的步骤 受理案件：争议发生60日内书面申请，7日内决定受理与否 调查取证：调查提纲、调查取证、审查证据 调解：根据自愿、合法原则，进行调解，调解书有法律效力 裁决：调解无效即行裁决 执行 劳动监察 县级以上各级政府劳动行政部门依法对用人单位遵守劳动法律、法规的情况进行监督检查，对违反劳动法律、法规的行为有权制止，并责令改正。 第5节 职工代表大会和企业工会 职工代表大会 企业工会 职工代表大会 职工代表大会的主要任务 贯彻执行党和国家的方针政策 正确处理国家、企业和职工之间的利益关系 贯彻实施劳动法等相关法律法规，促进企业民主和法制建设 职工代表大会 职工代表大会拥有的基本权利 听取和审议厂长善于企业的经营方针、长远规划、年度计划、基本建设方案等 审查同意或者否决企业的工资调整、奖金分配方案、劳动保护措施、奖惩办法以及其他重要的规章制度。 审议决定职工福利基金使用方案、职工住宅分配方案和其他有关职工生活福利的重大事项 语言、监督企业各级行政领导干部，提出奖惩和任免的建议 根据政府主管部门的决定选举厂长，报政府主管部门批准 职工代表大会 职工代表大会的组织制度 职工代表大会代表产生：基层单位职工，根据民主集中制的基本原则和法定程序直接选举产生。一般两年一次，可连选连任。 工作机构：职代会的工作机构是企业的工会委员会，企业工会委员会负责职工代表大会的日常工作。 民主集中管理制度：职代会会议通常是两年一届，每年两次以上会议，需要三分之二以上代表参加。决议和选举必须半数以上通过。 企业工会 工会的基本任务 参与企业民主管理、实施民主监督。 维护职工的合法权益。 协助政府开展工作，巩固政权，支持企业经营管理 教育职工提高思想觉悟和劳动素质 企业工会 工会的主要职权 通过职工大会、职工代表大会等民主渠道，与企业进行平等协商 代表职工，与企业进行谈判和签订集体合同 签订和监督劳动合同 参与劳动争议的调解和仲裁 监督企业法律法规遵守情况 企业工会 工会组织 工会各级组织按照民主集中制原则建立。 企业、事业单位、机关有会员25人以上的，可以建立基层工会委员会；会员不足25人的，选举组织员一人，组织会员开展活动，县级以上地方建立地方各级总工会。同一行业或相近几个行业，可根据需要建立全国或地方的产业工会。全国建立中华全国总工会。 基层工会、地方各级总工会，全国或者地方产业工会组织的建立，必须报上 一级工会批准。 中华全国总工会、地方总工会、产业工会具有社会团体法人资格。 工会主席、副主席未满时，不得随意调动其工作。 第6节 社会保障 社会保障体系 社会保险概述 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 社会保障体系 社会保障（Social Security）：一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难之时，可以通过国家和社会的力量为其提供基本的物质保证。 国际劳工局：1989，社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御因疾病、生育、工伤、失业、伤残、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护、医疗保险的保护以及子女家庭的补助。 社会保险是社会保障的核心。不包括社会救济和社会优抚。 社会保险概述 社会保险基金 统筹范围 企业或用人单位 劳动者范围：所有工资收入者 保险和项目：养老、失业、工伤、医疗、生育保险 地域范围：养老、医疗实行省一级社会统筹 统筹方式 现收现付式，统筹分摊，年度评估 半积累式，部分基金式，混合式 完全积累式，全基金式 社会保险 永久无工伤能力的保险 残疾保险 养老保险 暂时无工伤能力的保险 疾病保险或健康保险 伤害保险 生育保险 失业保险 死亡后的保险 丧葬保险 遗嘱保险 社会保险的特点 强制性 保障性 互济性 差别性 防范性 保障性 普遍性 互助共济性 五保一金 养老保险 企业缴纳工资总额20%，个人为本人工资8% 医疗保险 企业缴纳工资总额6%，个人为本人工资2% 失业保险 企业缴纳工资总额2%，个人为本人工资1% 工伤保险 个人无需缴纳，作为企业费用 生育保险 个人无需缴纳，作为企业费用 住房公积金：企业自愿缴纳