用业绩考核
按薪酬激励
人力资源部
制
作
• 建
立
规
则
，
鼓
励
竞
争
第一篇
• 完
善
考
核
，
提
升
绩
效
第二篇
• 薪
酬
策
略
，
赏
罚
尺
度
第三篇
• 激
励
之
道
，
不
拘
一
格
第四篇
用业绩考核 按薪酬激励
第一篇 建立规则，鼓励竞争
第一章
• 鼓励竞争：出人头地要靠本事
第二章
• 完善机制：健全游戏规则
第三章
• 奖勤罚懒：鼓励扶持创造力
第四章
• 利益分享：给员工应有的待遇
为什么要鼓励竞争？
第一章 鼓励竞争
避免员工激情减
退，吃“大锅饭”
竞争与和谐并不
矛盾：公平竞争、
讲求原则
1. 竞争让企业充满活力
2、竞争让单调的工作变得丰富多彩
第一章 鼓励竞争
3、把收入和业绩挂钩
1）利润分享
•把个人薪酬与公司业绩挂钩能够提升员工的生产积极性，提
高其工作效率，减少员工流失率。
•利润分享制度之下，利益是集体性的，所以员工之间会更乐
于互通信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。
2）制定内部提拔员工的标准（以业绩为标准）
第一章 鼓励竞争
4、制造工作中的危机感
1）人才都是逼出来的，适当施
加压力既可以提高公司效率，又可
以满足部下的个人成就感。
2）利用压力逼出人才时要注意
• 加量适度，遵从适量原则
• 劳逸结合，适时为部下提供度假和
休息机会
√
×
第一章 鼓励竞争
制造良性竞争环境
第二章 完善机制
思考：
到底应该由谁来承
担兔子失败的责任？
龟兔赛跑的故事
组织者的责任——为何组织实
力悬殊的比赛？
第三章 奖勤罚懒
对有成就者论功行赏
诸葛亮第一次北伐时，由于街亭失守，损失惨重，唯独赵云“独
自断后，斩将立功，敌人惊怕”，不折一人一骑，辎重等物也无
遗。诸葛亮对其大赏，“取金五十以赠赵云”。聪明的老板懂得
激励人才不只停留于精神方面，也要给予充分的物质刺激。
适当奖励的重要性
让大家争当有功之臣 让员工找到自己的目标
成就感激发人才的创造力 提振士气
制度决定一切
七个人分一锅粥，怎么分？
①每天抓阄决定谁来分
②推选出道德高尚的人来分
③组成3人的分粥委员会和4人的
评选委员会
④轮流分粥，分粥人要等其他人
都挑完后拿剩下的一碗
不同的分配制度
造成不同的风气
第二章 完善机制
如何建立制度？
1. 建立激励
计划
具体
有期限
具备经济型
简洁生动
有弹性
有侧重
2. 形成有效的激
励系统
• 制定高的工作绩效
标准
• 建立起准确、可行
的工作绩效评价系
统
• 训练对工作绩效的
评价技巧以及与各
级管理者上请下达
的沟通艺术
• 制定一个范围较宽
的提高工作绩效的
指标
• 将奖励与工作绩效
紧密相连
3. 使员工保持最
高的工作效率
• 告诉下属明确的目
标要求
• 提供必需的资源
• 解决下属不能够客
服的困难
• 给予完成任务的下
属奖励
4. 目标适当
奖罚分明
• 制定目标要恰如其
分，目标过高，员
工承受压力太大，
适得其反。目标过
低很容易完成，则
起不到激励的效果
• 合理的制度必须包
含处罚机制，并严
格执行，只奖不罚
会引起员工不满
第二章 完善机制
今有三人焉：一人勇，一人勇怯半，一人怯。
有与之临乎渊谷者，且告之曰：“能跳而越此，谓
之勇；不然为怯。”
彼勇者耻怯，必跳而越焉，其勇怯半者与怯者则
不能也。
又告之曰：“跳而越者予千金，不然则否。”
彼勇怯半者奔利，必跳而越焉；其怯者犹未能也。
须臾，顾见猛虎，暴然向逼，则怯者不待告跳，
而越之如康庄矣。
——苏洵《沦谏》
第三章 奖勤罚懒
激励手段因人而异
对每个人采取同一管理
忘记利润的重要性
专注于业务问题
仅是员工的工作伙伴
未制定工作标准
未训练职工
一味宽恕不能胜任的职工
只赞赏成绩最优的职工
应避免的管理错误
第三章 奖勤罚懒
重金之下必出能人
留住最佳业绩贡献者
让能人先富起来
把公私利益捆绑在一起
第四章 利益分享
第二篇 完善考核，提升绩效
第五章
• 绩效考核：掌握必要的方法
第六章
• 业绩评价：让压力成为动力
第七章
• 绩效面谈：头脑要热心要冷
第八章
• 跨越误区：别让考核走过场
第五章 绩效考核
美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个
是亲兄弟。
一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄
弟薪水不同？大儿子周薪350美元，小儿子周薪250美元，而
二儿子周薪只有200美元。
总经理听完后说：“现在我叫他们做相同的事情，你只
要看他们的表现，就可以得出答案了。”
毛皮公司三兄弟的故事
总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在
海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下
来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。
5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话
向A船了解情况的。
总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时候，老
三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗，一边汇报。他说
他去了H船，同时把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况
做了详细的汇报。
毛皮公司三兄弟的故事
第五章 绩效考核
最后总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物
的情况。3个小时后老大才回到总经理的办公室。他首先重复
报告了老三汇报的内容，然后说他已经将船上最有价值的商品
品牌都记录下来了，并且为了方便总经理与货主签订合同，他
已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中他还向
其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经
请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11到公司来。
毛皮公司三兄弟的故事
※对员工进行考核时，不能简答一句某一个标准，
而要从多方面进行“立体考核”。
第五章 绩效考核
什么是绩效管理？
绩效辅导沟通是
绩效管理的重要环
节，这个环节工作
不到位，绩效管理
将不能落到实处
绩效考核评价是
绩效管理的核心环
节，这个环节工作
出现问题绩效管理
会带来严重的负面
影响
绩效计划制定是
绩效管理的基础环
节，不能制定合理
的绩效计划就谈不
上绩效管理
绩效结果应用
是绩效管理取得成
效的关键，如果对
员工的激励与约束
机制存在问题，绩
效管理不可能取得
成效
第五章 绩效考核
考核的目的
1. 产生绩效，
达成目标
2. 分配利益，
激励士气
3. 促进成长
4. 发现人才
考核的方法
1. 以能力为主要考核指标
2. 量化工作内容
3. 下属参与考核
4. 确定考核期限
5. 将工作态度纳入考核中
考核的结果
1. 找到绩效下降的真正原因
2. 把责任落实到人头
3. 以工作实绩鼓舞干劲
考
核的误区
1. 照抄照搬，
盲目模仿
2. 绩效管理
是人力资源
部的事情
3. 把绩效考
核简单化
4. 忽略绩效
反馈
绩效考核
第五章 绩效考核
◘制定绩效评价标准
1.绩效标准是根据工作定出的，而非根据工作者的状况
2.绩效标准是可达到的
3.具体可衡量
4.与员工达成共识
5.标准有时间限制且可更改
◘如何检验考评结果？
1.考评是否提高了员工的士气？
2.员工是否清楚地了解自己的优点、不足？
3.员工对未来是否有明确的目标？
第六章 业绩评价
注意事项
兼备回顾性与展望性
关注员工的实际贡献
给员工的评价要客观公正，不带偏见
平等不等于均等
及时发现员工认为不公平的地方
第六章 业绩评价
第七章 绩效面谈
•薪酬与付出不相符 管理者态度不当
•没有“工休”时间 加大工作量
•没有公平对待员工 未获重视
•应酬太多 缺乏必需品
•拖欠工资 同事不合作
•加班没有额外补偿 职业倦怠
•前途无望 临时取消休假
了解引发抱怨的具体原因
设置绩效面谈的
程序
•确定面谈时间
•决定最佳场所
•集中资料
•计划“开场白
”
•计划采取的方
式
•计划面谈收场
注意倾听方法
•保持眼神接触
•有适当的表情
•避免干扰性的
动作姿势
•不要打断说话
者
•不要说得太多
绩效面谈的注意事项
考核中的误差是怎么来的？
对考核评价指标理解的误差
光环效应误差
趋中误差
近期误差
个人偏见误差
压力误差
完美主义误差
自我比较误差和盲点误差
第八章 跨越误区
避开泥沼
员工不清楚领导对下属的期望，反之亦然
领导不知道员工怎样支配时间
业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化
虽然员工很清楚报仇与业绩的联系，
但管理制度却模糊了这种关系
掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能反映实际情况
无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题
第八章 跨越误区
给员工一个改正的机会
及时解雇不称职的员工
用人不要只看考核表
第八章 跨越误区
第三篇 薪酬策略，赏罚尺度
第九章
• 薪酬设计：恰到好处的金钱刺激
第十章
• 奖有其道：奖赏得当的激励机制
第七章
• 发有章法：达到期望的负面激励
第九章 薪酬设计
• 以
员
工
的
劳
动
强
度、
劳
动
熟
练
程
度、
工
作
复
杂
程
度
以
及
责
任
大
小
为
基
准，
根
据
员
工
完
成
定
额
任
务
的
实
际
劳
动
消
耗
而
计
付
的
薪
资
基本薪资
• 企
业
对
员
工
超
额
完
成
任
务
以
及
出
色
的
工
作
成
绩
而
计
付
的
薪
资
奖励薪资
（奖 金）
• 为
了
补
偿
和
鼓
励
员
工
在
恶
劣
工
作
环
境
下
的
劳
动
而
计
付
的
薪
资
附加薪资
（津 贴）
• 为
了
吸
引
员
工
到
企
业
工
作
或
维
持
企
业
骨
干
人
员
的
稳
定
而
支
付
的
一
种
补
充
性
薪
资，
包
括
法
定
社
会
保
险、
带
薪
休
假、
优
惠
住
房
等。
福 利
薪酬体系的基本结构
如何决定起点薪酬？
人才价值是定薪标准
生活费用
人才市场的供求关系与一般水准
应聘的实际能力
最后工作的职务与薪酬
与在职从业人员的薪酬保持平衡
企业的支付能力
第九章 薪酬设计
第十章 奖其有道
• 激
励
需
针
对
激
励
对
象
的
期
望
值
而
定
1. 针对性原则
•激
励
不
要
偏
离
目
标
•要
让
员
工
享
受
工
作
上
的
满
足
感
2. 有效性原则
3. 严肃性原则
•奖励
程度
要相
称
随时
奖励
•使员
工处
在期
待状
态
根据
需求
目标
奖励
•满足
员工
的需
要
4. 物质奖励和精神
奖励相结合原则
•物
质
激
励
应
根
据
激
励
对
象
的
业
绩
大
小
，
根
据
不
同
时
期
、
不
同
内
容
、
不
同
目
的
确
定
适
当
的
激
励
标
准
。
5. 适度性原则
•领
导
者
要
坚
持
秉
公
办
事
，
公
司
分
明
、
奖
罚
分
明
6. 公正原则
有效激励的六大原则
激励要有分寸、有节制
奖金计划的注意事项：
保证努力程度与薪酬有直接的关系
薪酬本身必须受到员工重视
奖金计划应建立在审慎的工时研究上
资金计划要明了且易于计算
设立有效的标准
使员工建立对标准的信心
建立并完善规章制度
第十章 奖其有道
什么样的激励手段是失败的？
第十章 奖其有道
一、激励不考核，只凭闹发热
二、重物质轻精神，形式太专一
三、汽车房子留人才
四、轮流坐庄搞平衡
五、士气低落才激励
1. 罚要有据可依
压力产生动力
管理，要管也要理
不能“一竹竿打倒一船人”
2. 罚是手段而不是目的
对待错误要“萝卜加大棒”
用温情激励失败者
引导下属认识自己的错误
第十一章 罚有章法
第四篇 激励之道，不拘一格
第十二章
• 煽情励志：让人时刻有奔头
第十三章
• 成长空间：满足人的事业心
第十四章
• 团队文化：打造企业主人翁
第十五章
• 福利条件：公司应该像个家
第十六章
·激励高招：不拘一格，花样多多
根据情境变换激励方式
第十二章 煽情励志
·日常交往中，沟通式激励
·布置工作时，发问式激励
·委派任务时，授权式激励
·评价功过时，期望式激励
·满足需求时，层次式激励
·发生矛盾时，宽容式激励
·令行禁止时，影响式激励
成长空间的重要性
给下属攀升的台阶
给员工争强抢先的机会
尽才机会
失败复起机会
进修机会
进去机会
利用工作设计来激励人
帮助员工追求事业发展
给企业永远的生命力
第十三章 成长空间
1. 培养员工的主人翁精神的方法：
宽松政策由老板制定，详细的程序由员工决定
培养人人都是“主管”的感觉
从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”
温暖的大家庭
2. 沟通也是一种激励：
让员工了解企业的情况
让员工指导企业如何运作，如何产生收益
帮助员工了解竞争对手
鼓励员工励志冒险
鼓励员工创新
第十四章 团队文化
1. 福利方案的重要性：
福利是薪酬的另一种支付形式
工作稳定，人心就稳定
环境自由才有创造力
2. 设计有效的福利方案：
把人放在第一位
关注下属的工作环境
让员工享受创新的乐趣
创造一流的硬件
第十五章 福利条件
打个电话就能激励
生日聚会的激励
吃的激励
立即回复也是激励
帮助员工解决问题就是激励
责备也是激励
1）奖赏要公开，责备要私下
2）要让被责备的人知道为什么被责备
3）要带有教育目的的
第十六章 激励高招
用业绩考核
按薪酬激励
打造“好报”制度
