《战略营销计划》：目录 第一部分：战略营销 第一章：战略营销透视（一、二、三、四、五） 战略营销过程 确定公司的业务使命 外部环境分析（机会与威胁分析） 内部环境分析（优势/劣势分析） SWOT分析总结 目标的制定 公司战略和营销战略制定 营销活动计划方案 营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈 思考题 第二章：客户与潜在客户(一、二） 谁是公司当前的客户 谁是你的最佳客户和最差客户 客户为什么购买你的产品或服务 客户是如何做出选择的 谁是你的潜在客户 你的市场份额是多少 思考题 第三章：行业及竞争分析（一、二、三） 行业最主要的经济特性是什么？ 行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？ 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？ 行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 行业市场总需求分析 行业分析总结 公司的主要竞争对手是谁？ 竞争对手的战略和目标是什么？ 竞争对手的优势在何处？弱点在何处？ 竞争对手可能采取的行动是什么？ 相对于竞争对手，你的优势在何处？ 你的公司处于什么样的竞争地位？ 思考题 第二部分：营销计划 第四章：营销计划综览 你销售的产品或服务是什么？ 你的目标市场在哪里？ 1
你的营销目标是什么？ 有哪些因素可能妨碍你达成这些目标？ 营销组合决策 营销预算的制定 思考题 第五章：产品与服务（一、二、三） 产品或服务的利益是什么？ 产品或服务独有的销售特色是什么？ 产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务 新产品开发 产品生命周期 品牌决策 质量担保 包装 思考题 第六章：定价与分销渠道（一、二） 客户如何看待你产品的价格？ 定价时要考虑的主要因素是什么？ 定价的步骤 如何对定价进行修订？ 如何应对价格变动？ 分销渠道的结构与设计 分销渠道的作用 分销渠道之间的关系 分销渠道的政策 分销渠道的管理 市场后勤 思考题 第七章：广告与促销（一、二） 广告的目标 广告预算 广告信息 广告媒体决策 广告效果评价 公司如何选择广告代理商？ 促销的目标 促销预算 促销组合决策 销售促进的决策 公共关系决策 直销 评价促销工具 思考题 第八章：营销计划 2
第三部分：营销计划 第九章：销售计划 第十章：营销管理 营销组织 营销与其它部门之间的关系 建立市场营销导向的机制 营销计划的执行 营销活动的控制 营销活动的评估 销售过程的时间控制 销售过程的费用控制 销售人员管理 思考题 第十一章：营销信息系统 内部销售报告系统 市场信息反馈和营销情报收集 市场调研 营销数据库 思考题 第十二章：客户管理 客户管理的内容和原则 客户分析和客户信用调查 如何处理客户投诉？ 思考题 第一章：战略营销透视（一） 每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。 所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争 3
和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。” 本章重点讨论以下一些问题： ·战略营销的过程是怎样的？ ·如何制定企业的使命？ ·如何客观有效地进行SWOT分析？ ·如何制定公司的目标和相应的战略？ ·战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？ ·营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？ 战略营销过程 市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。 营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括： 1）公司经营定位，业务使命陈述； 2）公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战； 3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势； 4
4）目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等； 5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？ 营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。 营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。 公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。 阅读材料 战略竞争 战略竞争在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的时间内完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。 事实上，战略竞争并不是什么新鲜事物。自从人类有能力把智慧、想象力和积累的资源结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争的各种要素，并将其运用于战争之中。这方面最经典的例子可见之于《孙子兵法》。 战略竞争是一种长期的趋势。最具雄心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其它企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。 战略竞争的基本要素是： 1．能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。 2．能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。 3．随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。 4．能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。 5．精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。 听起来，上面这些对战略的描述，似乎是平时任何投资决策都必需的基本要求。事实的确如此，但又远甚于此。战略实施是全方位的行为。战略要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。 自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争是极端保守的。相反，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变。 自然竞争是渐进性的，没有计划，没有预测，也没有目标； 5
战略竞争是革命性的，是有计划，有目标，有预测，有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有进行充分的分析和研判。战略竞争的专注与投入，目的正是要在竞争关系中激起巨变。战略失败和战略成功一样，都能产生一举定乾坤的决定性后果。还有，与进攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势。战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。 然而，自然竞争却是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足的基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。若外界干扰这个系统的反馈链，会影响自然竞争中的各种关系。要对这种影响做出预测，我们就必须了解自然竞争。 形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这种差异的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。 在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的。这个世界挤满了许许多多的竞争者，它们各不相同，共存于一个动态但又稳定的均衡之中。人们不必为此感到惊讶。这些竞争者的大小、行为及特征分布并不是偶然的，而是有着必然性。同时，尽管其细节总在不断变化，这种分布却一直处于稳定状态。这些差异是每一个竞争者在自己所处的特定子环境中求得生存的首要条件。自然竞争向来都是如此。 而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。高效率的战略竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在一段时间内保持稳定。那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。 在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将无休止。 公司竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。每当竞争均势的前线趋于稳定或静止，就会出现一种“保守型”竞争。在“保守型”竞争中，防御方咄咄逼人，而进攻方则相对温和。这是因为，双方都能预见对方的行动，而大家对此又都心照不宣。 关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个，那么最多只有两三个竞争者能够共存，要是市场出现萎缩；具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的绝对规模也就愈小。环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。在此，应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。 新的竞争者若要进入一个市场，就必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。进入市场的秩序是非常重要的。 凡此种种在当今的商业环境中都可以见到。深入了解战略竞争，必将大大提高生产效率，增强公司的竞争能力。 第一章：战略营销透视（二） 6
确定公司的业务使命 你的公司在经营什么？公司的业务使命是什么？ 对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。业务的界定必须包括下列内容： ·公司所提供的产品或服务是什么？ ·客户需要满足的需求是什么？ ·公司的客户/客户群是谁？ ·客户为什么从本公司购买？ ·公司采取什么样的方式来满足客户的需求？ ·是什么使本公司同其竞争对手区别开来？ 公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。对一家经营成功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。 公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表1-1将帮助你掌握公司经营的重要部分。 将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。 表1-1公司经营业务透视表 1．公司名称： 2．公司建立日期： 3．公司性质： □集团公司 □子公司 □有限公司 □合作经营 □独资公司 4．公司的客户主要是： □个人 □团体 □公司 □公共机关 □其它 5．当前的产品与服务包括： 6．公司最势均力敌的3 - 5个竞争对手是： 1） 2） 3） 4） 5） 7．可能的竞争来自： 1）行业中的其它公司 2）新进入本行业的厂商 3）其它行业生产替代品的公司 8．公司在行业中的竞争地位： 弱 平均水平 强 9．对公司的产品或服务的需求情况： □递增 □递减 7
10．公司可能中止的产品或服务是： 11．公司可能引进的产品或服务是： 12．公司可能撤出的市场是： 13．公司可能进入的市场是： 14．公司的经营特色是： 15．当前公司最大的营销障碍是： 16．当前公司最大的营销机会是： 17．公司总体的经营战略是： 18．公司总体的经营目标和增长计划是： 优秀的使命陈述书有三个突出的特点： 第一，集中在有限的目标上； 第二，强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观； 第三，明确公司要参与的主要竞争范围，包括： 1）行业范围：公司必须考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿意进入。 2）产品与应用范围：公司愿意参加的产品与应用领域。 3）公司能力范围：能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。 4）市场细分范围：这是公司想要服务的市场或客户类型。有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。 5）一体化范围：公司自己生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等。 6）地理范围：公司希望开拓的区域。 表1-2给出一份公司业务使命陈述书。 表1-2 公司业务使命陈述书 公司名称： 产品或服务： 客户： 市场： 财务目标： 营销目标： 核心信念： 共享价值观： 主要政策： 竞争范围：行业范围： 产品与应用范围： 8
公司能力范围： 市场细分范围： 一体化范围： 地理范围： 使命陈述书: 下面介绍一些国际知名公司的使命陈述： NovaCare公司 NovaCare是一家保健公司，通过签订合同为那些需要护理的家庭专门提供病人康复服务。康复治疗是一个价值120亿美元的行业，其中有35%的业务是通过合同的形式展开的。1996年，NovaCare公司的价值为8亿美元，拥有17000名职员，在43个州开设了2300个服务点。该公司的业务使命表述如下： NovaCare人致力于寻求自己的独特位置……提高和改善所有病人的未来……在我们的职业领域不断推陈出新……力求卓越……提高人类的能力……改变我们所生活的世界。 我们的服务热情、乐观、主动、持之以恒、尽心尽力。 我们通过自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教给病人新的技能，从而提高和改善病人的生活质量。我们提高病人和家庭对生活的期望，我们为病人重新找回希望、自信、自尊，以及继续活下去的愿望。 我们运用我们的临床技能，采用积极和富于创造性的治疗手段，为我们的病人带来利益，我们的伦理标准和业绩标准要求我们扩大我们的每一个行动来获得可能的最好的结果。 我们的客户有全国性和地区性的保健供应商，他们的目标和我们的目标相同：提高和改善病人的生活质量。在每一个社区，我们的客户都认为我们是一个合作伙伴，可以为病人提供可能的最佳的呵护。我们能获得声誉，其坚实的基础是：快捷的反应，严格的道德标准，有效的质量保证体系。我们的关心是真诚的。 我们提倡我们的职业人员和病人在全国层次、州层次和当地层次积极地参与专业团体、管理团体、教育团体等。 我们进行保健的方式使我们能够完成我们的责任和义务：通过获得相当的和一致的成长和盈利水平为投资者提供很高的回报。 我们的人是我们最有价值的资产。我们致力于开发和提高每一个职员的个人水平、专业水平和职业水平，我们为我们所做的一切感到自豪，我们致力于我们的公司。我们提倡团队精神，我们创造一种氛围，在这种环境中，所有领域的人员都可以进行建设性的交流。 NovaCare是一家追求这个梦想的所有人的公司。 美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。 摩托罗拉公司 摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。 澳迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。 9
英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。 英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。 第一章：战略营销透视（三） 外部环境分析（机会与威胁分析） 影响公司业务的外部环境有哪些？有哪些可利用的市场机会？有哪些要预防的威胁和挑战？ 影响公司业务的外部环境如表1-3所示： 表1-3 外部环境分析：机会与威胁 影响因素 机 会 威 胁 宏观环境因素 宏观经济环境 人口统计情况 技术因素 政治/法律的因素 政府及其管理机构 社会责任/文化的因素 自然环境 微观环境因素 总体行业情况 竞争环境 当前客户 潜在客户 竞争对手 分销渠道 供应商 一家公司所能为和所不能为很大程度上受外部因素制约：什么是合法的？什么与政府的政策和管理条例一致？什么与社会期望和社会责任标准相一致？现实的宏观经济形势对公司的业务和财务有怎样的正面或负面影响？技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇或威胁？ 10
行业的竞争环境和整体吸引力决定了公司在战略上必须适应行业中竞争因素的特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。如果竞争环境发生了重大变化，那么公司必须做出积极反应，采取恰当的行动，捍卫其地位。 公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是公司战略的重要影响因素。这两点都要求公司采取战略行动。公司必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特别是那种很有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。同样，对于那些危及公司安全和未来业绩的威胁，公司必须采取必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防御性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。 内部环境分析（优势/劣势分析） 公司内部的竞争能力如何？公司经营的优势和劣势是什么？ 识别环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源和竞争能力是另一回事。每家公司都要定期检查自己的优势与劣势，如表1-4所示： 表1-4：内部环境分析：优势与劣势 因素 优势 劣势 营销能力 1.公司信誉 2.市场份额 3.产品质量 4.服务质量 5.定价效果 6.分销效果 7.促销效果 8.销售员能力 9.创新效果 10.地理覆盖区域 财务能力 11.资金成本/来源 12.现金流量 13.资金稳定性 制造能力 14.设备 15.规模经济 16.生产能力 17.人力资源 18.按时交货能力 19.技术和制造工艺 研发能力 20.新产品开发能力 21.技术创新能力 组织管理能力 11
22.有远见的领导 23.具有奉献精神的员工 24.创业导向和企业家精神 25.弹性/适应能力 26.共有价值观和企业文化 一家公司是否拥有或能否获得所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最核心的因素。因为这些因素可以为公司提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。获取竞争优势的最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手则没有；并且竞争对手开发可比的能力要付出沉重的代价或要经历一段很长的时间。经验表明，取得经营成功的公司完全是充分利用了公司的强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。 经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要的影响。如果一个管理者有着很强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格遵守伦理法则。 强有力的企业文化可以决定公司所采取或摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。在这方面最著名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”是指与员工分享公司的成功，信任和尊重员工，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣，是利润成为股东的最高优先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和创造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。 SWOT分析总结 如何善用公司的优势和市场机会？如何改善公司的劣势和防备公司所面对的外部威胁？ 基于对公司内、外环境的分析（参见表1-3和表1-4），认真挑出不超过五个最可利用的优势和机会以及不多于五个最值得注意的劣势和威胁（表1-5），确保使公司的注意力集中在最重要的关键问题上。针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施（表1-6）；针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁制定出强有力的改善和防备行动或措施（表1-7）。 表1-5 SWOT分析总结 公司最具有价值和最可利用的优势和市场机会是： 1． 2． 3． 4． 5． ······ 公司所面临的最需改善的劣势或最危险的外部威胁是： 1． 2． 3． 4． 5． ······ 12
表1-6 如何善用公司的优势和市场机会 根据表1-5中列出的公司主要优势和市场机会，制定出相应的行动或措施： #1 优势或机会：行动或措施： #2 优势或机会：行动或措施： #3 优势或机会：行动或措施： #4 优势或机会：行动或措施： #5 优势或机会：行动或措施： ······ 表1-7 如何改善公司的劣势和避开外部威胁 为了改善和避开表1-5所列出的公司的劣势和外部威胁，将采取下列的行动或措施： #1 劣势或威胁：行动或措施： #2 劣势或威胁：行动或措施： #3 劣势或威胁：行动或措施： #4 劣势或威胁：行动或措施： #5 劣势或威胁：行动或措施： ······ “知己知彼，百战不殆”。从管理的角度来讲，对公司内、外环境的分析就是要做到知己知彼。下列表1-8 企业经营管理检核表将会进一步帮助公司认清自身经营上的强弱点。 表1-8 企业经营管理检核表 1．营销与销售 1）市场营销计划公司有营销预算吗？公司有市场营销计划吗？公司的经营抓住了市场机遇了吗？ 2）市场研究公司是否界定清楚其目标市场？有无对目标市场做进一步的细分？公司了解客户的愿望和需求吗？公司是否清楚市场对其产品或服务的反应？公司是否已经充分发挥了市场潜力？公司是否一直在做竞争分析？ 3）定价价格与目前行业的实际水平一致吗？公司的定价策略是根据公司的成本结构吗？公司是否在做价格灵敏度研究？ 4）广告和公共关系公司是否按可衡量的结果选择媒介？公司所做的广告前后一致吗？按照公司的经营水平及期望增长计划，广告预算合理吗？ 5）客户服务客户服务优先吗？公司是否恳求客户的反馈？在服务于客户需求和理想的经营策略之间是否达到了合理的平衡？ 6）销售管理公司对销售人员和区域代表是否按他们的职责给予了适当的指导？公司是否确立了由个人特色的销售目标？公司有提供适当的销售支持吗？销售人员有经过系统的培训吗？ 7）个人销售情况公司的销售人员是否知道销售策略是什么？个人风格怎样影响销售策略？ 2．公司运作 1）公司选址公司的位置是否合适？ 2）公司成长公司业务成长至少高于通货膨胀率吗？是否已经达到公司的财产增长、销售和利润目标？ 3）采购是否选用了声誉好且有竞争力的供应商？是否有采购计划？ 4）库存控制公司的库存周转情况是否清楚？对于周转慢的存货是否加以控制？是否已经制定合理的再订货策略？ 13
5）时间安排公司内是否有货品和材料运行不畅通的问题？对每项工作应占用多长时间公司是否有订立和控制？公司是否有建立基于时间管理的快速反应机制？ 6）质量控制是否有一个有效适当的质量控制和质量保证系统？公司是否有制定质量政策？质量计划？对于可能影响产品质量的关键因素是否进行量化控制?是否有设定质量接受标准（AQL）?对于公司从事质量管理的人员是否有进行培训和资格认定？公司是否有定期对质量系统进行审查？ 7）保险公司是否每年都有整体保险？每年都有做年度保险评审吗？ 3．财务 1）账目与会计公司的帐薄是否适合会计要求？所记录的资料是否容易使用？需要时，是否能立即获得所需要的信息？公司是否有每月盈亏核算？公司有年度财务报告吗？ 2）预算公司使用现金流量有预算吗？是否有运用月度偏差分析？是否有设备购买的预算？ 3）成本控制公司对各项成本都有管理控制吗？对于高成本项目是否有做特别处理？是否有运用预算作为初步成本控制的工具？ 4）筹款必要时，公司总能成功地筹集资金吗？ 5）信用与融资公司是否有运用信用来有效地增加收入？公司是否清楚了解信用和融资成本？是否对信用和融资策略做定期评审？公司当前的财务政策是否成功？是否有一个对可收取账款的财务政策？ 6）与银行的交往公司同主要的业务银行的关系是否融洽、友好？公司同一家还是几家银行交往？ 7）资金成本公司对资金成本和利润率是否有做过比较？利息率和借款条件是否适当？ 8）财务分析工具公司是否了解并运用：①收支平衡分析？② 现金流量推算分析？③月度盈亏分析（收入报表）？④平衡表？⑤比例分析？⑥行业运行比例？⑦税务计划？ 4．人事 1）招聘是否按照最有效的资源搭配进行招聘？是否从合格的申请者中选聘？是否有保留合格申请人的档案？ 2）培训公司的雇员是否有按工作要求进行过系统的培训？是否有保留培训记录？ 3）激励公司是否建立对员工的激励制度？公司是否有自己的企业文化和共享价值观？员工对自己的工作是否表现出兴趣？是否有全力以赴地投入？ 4）政策执行情况公司的各项政策是否被有效地执行？是否达到预期的结果？是否有按期进行管理评审？ 5）沟通员工是否了解或参与决策？员工是否清楚自己的目标？公司是否为员工创造提升和发展的机会？ 5．行政管理 1）记录资料的保管如有需要，是否很容易找到过去时间的记录或资料？记录资料是否至少保留到规定的期限？是否有建立人事档案制度？ 2）问题的解决是否有未解决的问题？ 3）决策管理层行事果断吗？有一个决策程序吗？ 4）领导公司是否有足够合格的企业管理人员？ 5）培养接班人公司是否有职务代理人制度？ 6）政府法规公司对可能影响业务的当地或国家法规是否清楚？并制定有相应的因应政策？ 7）同专业人员合作公司是否有聘用会计师、律师或专业顾问？ 14
(请根据自己的实际情况，作“是”或“否”的回答）表中为“否”的任何项目都必须引起注意，因为它们标明公司的经营弱点；对于“是”的项目至少是够标准的，但仍需改进。永远记住发挥优势，克服弱点。 案例 长城GW-GX9000B市场SWOT分析 一、机会与威胁分析 主要的机会有： 1．以往长城电脑所配的各类中西文显示卡，提供了已为用户所接受的中文显示标准，并且用户已在其上开发了大量的应用软件和应用系统，而用户的应用是具有习惯性和延续性的。 2．目前长城标准开发的大量工具软件、支撑软件及通用系统，为9000B提供了有力的软件支持。 3．电脑市场硬件的利润率已很低，汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品，如果给予经销商客观的利润和制定合理的激励政策，9000B是会被广泛接受的。 主要的威胁有： 1．以往没有对汉卡作为一个独立产品加以宣传和品牌形象树立，因而给用户的印象是机卡一体； 2．市场上各种软汉字系统，由于电脑运行速度的加快，其中文处理速度的弱点得到一定程度的弥补，且其成本低，具有价格优势。同时它不占用扩展槽，因而迎合了一些扩展槽使用较为紧张的用户，从而对汉卡销售形成“替代”威胁。 3．个人电脑家庭化成为当今市场的走向，也是小量增长最快的部分，而个人用户在选购中文系统时，更注重的是价格，若汉卡不能确实做到一卡多用，很难占领这部分市场。 4．用户消费有向中文WINDOWNS转移的趋势，对汉卡形成一定的威胁。 二、优势与劣势分析 主要优势有： 1．长城公司的形象已深入人心，拥有大量的老客户。同时，公司与政府各界保持较好的关系而得到了长期的支持，作为国内IT大户，为国内外同行所瞩目。 2．有雄厚的资金、技术和人才，有实力进行大市场销售，同其他公司的产品进行强有力的竞争。 3．有一个由分公司和代理商组成的销售网，有一套较为完善的销售代理制，在分销渠道方面有较好的基础。 4．公司对9000B给予高度重视，成立了专门的软硬件技术人员相结合的中文系统开发组，在技术支持、新产品开发、产品维护和售后服务等方面得以顺利进行。 5．产品有自己的特色，9000B芯片为国内首创，长城独有。长城中文系统是真正的中文环境，以为许多大用户所使用，具备成为国内工业标准的条件和实力。加上9000B结构新颖，应用广泛，且节约用户资源，有利于长城中文系统的推广和普及。 主要劣势有： 1．产品存在一些不完善之处，例如4字节制表符问题一直没有得到很好的解决，而有些汉卡已经解决了。系统对一些名牌进口机的适应性尚需改进，汉字方式下还没有很好的运行WINDOWNS等。 2．与其它竞争对手相比，在开发与汉卡相配合的界面良好、功能集成的字处理机排版和办公软件方面，尚有欠缺，不能充分地、直观地体现系统的优异性能。 15
3．9000B芯片不能自行生产，订货周期长，不能对市场变化做出及时反应。 4．在产品包装及整体形象上，环线的粗糙，不能给人以高技术精品的形象。 三、目前应解决的问题通过以上两个方面的分析，在9000B的营销中必须解决以下问题： 1．在产品方面，对现存技术问题加以解决、产品测试和最后的定型，开发相关软件对汉卡的支持及配套，还要对产品的商标、包装及形象进行设计。 2．在产品的营销方面，进行广告宣传的策划，分销渠道的建立，相应政策的制定及产品维护和服务上的分工和实施。 第一章：战略营销透视（四） 目标的制定 1．公司目标 在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。 很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。 先列举一些具有代表性的公司目标，如表1-9： 表1-9 具有代表的公司财务目标和战略目标 财务目标 战略目标 ·收入增长 ·收益增长 ·提高公司的市场份额 ·扩大利润率 ·拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期 ·提高投资回报率 ·公司产品的质量比竞争对手更高 ·提高现金流 ·同关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 ·良好的信用评价 ·产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 ·提高公司多元化收入程度 ·在客户心目中拥有比竞争对手更好的形象 ·提高股东红利 ·卓越的客户服务 ·股票价值上升 ·地理覆盖面比竞争对手更广 ·获得有吸引力的经济附加值方面的业绩 ·被公认为是技术和产品创新的领先者 ·获得有吸引力和持久的市场附加值 ·客户满意度比竞争对手更高 ·在经济萧条期间稳定公司的收入 2．营销目标 严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%，那么它在销售收入上的目标必须是2000万；如果公司产品的平均售价是20元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计是达到2000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是： 16
·销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%； ·产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%； ·扩增10%的分销网点； ·预计实现20元的平均价格。 但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。” 在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公司目标就是公司的营销目标。 任何目标的制定必须注意以下四点： 首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。 第二，在可能的情况下， 目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。 第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。 最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。 一些著名企业的公司目标： 美国第一银行 在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。 通用电气公司 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标。 3M公司 每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。 公司所有目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使公司在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。一旦长期目标确定下来，下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格界定相应的责权范围和完成期限（表1-10）。 表1-10 公司长期和短期目标 长期目标： 短期目标： 负责人： 期限： 长期目标： 短期目标： 负责人： 期限： 17
长期目标： 短期目标： 负责人： 期限： 长期目标： 短期目标： 负责人： 期限： 长期目标： 短期目标： 负责人： 期限： 公司战略和营销战略制定 公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。 五种最常见的公司战略是： 1．低成本领先战略 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。 2．差别化战略 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。 3．最优成本战略 公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。 4．基于低成本的集中化战略 公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。 5．基于差别化的集中化战略 公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。 这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。 作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P——产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。表1-11 给出了一些可供选择的战略范例。 表1-11 战略范例 营销战略范例 1、分配合理化：削减到最经济有效的营销网络观察需求总量、地理位置类型(战略） 增加利润盈余，减少库存，某些成本下降，可能需要新投资（可能的后果） 有限的风险（风险） 18
2、开发市场：为一种品牌的新产品创造需求 很高的营销成本，可能增加可回收的账单，影响盈亏报告，妨碍现金流动，高出预算 高风险，但如果成功，又高回报 3、渗入市场，增加市场份额：降价拓宽产品组合，增加服务和销售人员，增加广告 增加营销和销售成本，如果能力增长需要流动资金和资本投资，减少短期赚钱 高风险 4、对现有市场促销新产品：开发、拓宽或替换产品结构中的某些产品，卖给现有市场 降低单位成本，加大库存、销售、利润和现金流动，因增加开发设计和制造成本，需要些资金投入 中高风险 5、寻求同一产品的新市场：按地理的广度或类型为现行产品扩大现有市场 由于单位成本的下降和新市场的增长而增加销售量和利润盈余，较高的短期销售成本，适度的资本投入已增加流动资金 高风险 6、为新市场开发新产品：为新市场开发、制造、营销、投资与现有产品结构无关的新产品 将增加销售量、成本和利润（如果成功的话），如果新产品与现有产品结构无关将会有如一个新企业一样的问题。这需要更多的流动资金，可能需要新的资本投入，增加销售和营销成本 高风险 7、市场合理化：修改到最获利细分市场，较高销量的细分市场，集中营销关注的重点 减少销量增加利润盈余，降低流动资金需求，增加现金流量占销售额的比例，减少可收回账款，愿意接受降低总销售额 中等风险 8、保持产品和市场份额：经营像往常一样继续下去，同样产品，同样市场 稳定地按行业增长率增加，短期利润盈余，减少流动资金并增加过时现金投放，可能降低单位成本，为了保住市场地位要战略投资 低风险 9、削减成本：通过管理公告一致地减少成本 增加利润盈余，实现全部有效战略的最低可能回报 由于削减的专断性带来适度风险，可能招人怨恨的后果 10、放弃一部分：出售或取消不适于公司的部分 财产出售改善现金流，在组织的其它部分引起可能的士气问题 低风险 11、中止行动：放慢或暂缓一年新投资保持正常经营。 对短期销售额无影响，可能干扰增长计划，长远下去削弱企业，如果中止时间太长会减少销售额和盈利 低风险 财务战略 1、合理化产品结构：缩小利润的组合直到最获利的事项上。 减少销售量，改善流动资金；短期内可能导致资产的不充分利用，很难放弃老产品。 中低风险 2、仅仅维持下去：通过淘汰或裁减企业的某些方面而取保守态势以适应最不利的条件。 减少销售量，适当减低成本，改善短期投资回报率，暂时改善现金流量。 19
由于可能丢掉市场份额有适度风险。 产品战略 1、改进技术：通过对工厂、设备或生产过程的技术改进来改善运行效率。 减少可变成本，增加固定成本，总体上减少成本；可显著提高利润，轻微影响销售量；资本投入有高有低。 根据特定的技术试验范围有低到中度风险。 操作运行战略 1、改善方法和功能：通过利用新作业方法和新技术，例如新型工作流程、CAD/CAM、生产计划、库存控制，以改善效能和效率。 改善操作方法，改善功能，需要创造性思维。 低中风险 无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到： 1．战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。 2．战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通的。 3．战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的支持，再好的战略也会失败。 制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司目标具有非常重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。 阅读材料 制定成功战略的十三条戒律 1．对于那些能够提供公司的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为公司带来回报，能够满足季度和年度的业绩目标所拥有的辉煌会很快消失。如果公司的管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司长远竞争地位的行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务公司。保护公司长远盈利能力的最好办法就是加强公司的长远竞争力。 2．要知道如果能够很好地制定和实施清晰一致的战略，就可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位。那种为了抓住暂时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现的。从长远看，如果公司的竞争战略是经过精心策划的一致战略，那么他的目标将是不断加强公司的竞争地位。对于一个正在发展的公司来说，市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩。 3．避免“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间寻找折衷，在广泛市场定位和集中市场定位之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势和建立稳固的市场地位，其结果往往是成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，很难进入行业的前列。 4．投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的因素。 5．积极地进攻以建立竞争优势，积极地防御以保护所建立起来的竞争优势。 6．避免那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。 7．避免那种僵硬或者不灵活的战略，因为这种战略从长远看来会将公司“锁”起来，采取应变策略的余地不大。 20
8．不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。 9．避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。 10．攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。 11．在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎。只有低成本厂商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。 12．时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起对手的激烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会引发殊死的竞争。如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为惨烈。 13．在追求差别化的时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所生产的产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。 第一章：战略营销透视（五） 营销活动计划方案 营销战略必须转化为营销计划方案加以实施和执行。这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出决策。首先，公司必须决定要达到其营销目标所需的营销支出水平。如果期望获得较高的市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。 其次，公司还必须决定如何对市场营销组合中的各种工具进行预算分配。营销组合是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一套工具。 产品: 产品组合、产品设计、性能、品牌、包装、规格、服务、担保、退货、产品生命周期、新产品开发 价格： 定价、折扣、折让、付款期限、信用条件 地点： 分销渠道、覆盖区域、商品分类、位置、存货、运输 促销： 销售促进、广告、人员推销、公共关系、直接营销 最后，营销人员必须决定如何将营销费用分配给不同的产品、渠道、促销媒体和销售领域。 营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈 战略营销的最后一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行执行，并对过程实施有效控制，并通过实施过程中反馈的市场信息对计划进行评估改善，以确保营销目标的实现。毫无疑问，任何公司必须设立一个能够实施营销计划方案的营销组织。在小公司 21
里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大公司里，会设置几个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、细分市场经理和客户服务人员等。 营销组织通常有一位营销副总负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要配合其它职能的副总经理工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激励和评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，表扬优点，指出缺点，并提出如何改正错误的建议。 在营销组织实施营销计划方案的过程中会出现许多意外情况，公司必须有一套反馈和控制措施： ·年度销售计划控制是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、盈利和其他目标的实现，这包括，第一，管理层必须明确地阐明年度计划中每月、每季的目标；第二，管理层必须掌握衡量计划执行情况的手段；第三，管理层必须确定执行过程中出现严重缺口的原因；第四，管理层必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间出现的缺口。 ·盈利能力控制是对产品、客户群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。营销盈利率分析是衡量各种营销行动获利水平的工具；营销效率研究是研究如何提高各种营销活动的有效性。 ·战略控制是评估公司的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个公司都需要营销审核定期对营销结果进行评价。 案例：公司战略实例――麦当劳公司 1997年，麦当劳全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者或经营者进行许可经营。在过去的四年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优势是持续的增长、为客户提供超支的服务、永远做一个高效优质的供应商、提高美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素： 1．成长战略 a)每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。 b)增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。 2．特许经营战略 只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极有责任心的麦当劳所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是麦当劳特许经营权给予的对象）。 3．饭店地点的选择和建筑的战略 ·饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：可能来麦当劳的决定，其中70%是一时冲动，所以麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）和服务地点建立分店；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。 22
·在饭店建筑上，使用节约成本的标准饭店设计，设备和材料采购是通过一个全球采购系统同一进行，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。 ·确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可行的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐的场所。 4．产品线战略 ·有限的菜单服务项目； ·提高产品的口味（尤其是三明治产品系列） ·扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、比萨、定位于成年人的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。 5．饭店经营 ·在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。 ·开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为客户提供更热、更美味的食物，同时，速度更快，服务更准确。 6．促销、营销和销售 ·大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据客户在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。 ·用罗纳尔德·麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知名度，利用“麦克”这个称呼强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。 ·在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。 7．人力资源和培训 ·在任何一个店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能，既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩，为员工创造职业机会，为学生雇员提供灵活的工作时间。 ·雇用那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感染客户，尽快地提升有前途的员工。 ·在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊利诺伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。 8．社会责任 ·积极承担社区责任，支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。 ·赞助罗纳尔德·麦当劳屋（1995年末，有168个罗纳尔德·麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。 ·提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）。 ·把麦当劳产品的营养信息提供给客户。 思考题 1．在瞬息万变的商业环境中，战略营销对于企业建立长久的市场竞争地位具有怎样的意义？ 2．如何有效界定企业的经营业务？如何有效地制定企业的使命？ 3．战略是实现公司使命和达成公司的目标的手段，如何建立能够为企业创造长久竞争优势的公司战略和营销战略？ 23
4．任何战略必须是行动导向的，如何出色地将所制定的战略予以执行和落实？ 第二章：客户与潜在客户（一） 只有一个总经理，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼。——萨姆·沃尔顿 追求卓越的重要一点就是要为客户提供最优的服务和最优的质量。——汤姆·彼得斯 谁想要购买公司的产品或服务？ 战略营销相当大的部分是对公司的客户和潜在客户进行好好地分析。对客户和潜在客户了解的多少会决定公司能取得多大的成功。通过市场营销研究可以搜集到有关客户和潜在客户的各种信息。没有任何东西能替代过硬的信息。事实和数字可以把营销计划方案从充满希望的设想转化为富于目的性的具体行动。 本章重点讨论了以下一些内容： ·公司的当前客户有哪些？他们是谁？他们分布在怎样的细分市场上？ ·公司的最佳客户是谁？最差客户是谁？对于最佳客户如何更好地满足他们的需求和提供更高水平的服务，以确保他们给你带来持续的利润；而对于那些较差的客户，公司如何处理？ ·客户为什么购买公司的产品或服务？这到底给客户带来怎样的利益？ ·客户的购买行为、购买方式和购买习惯是怎样的？他们是怎样做出购买选择的？ ·公司的潜在客户在哪里？如何去开发他们？ 阅读材料 市场营销研究范例 营销研究要回答的问题： 1．谁是你的最佳客户和潜在客户？ 2．80/20原理（80%的利润来自20%的客户）怎样对你的公司起作用？ 3．他们怎样看待你的产品或服务？ 4．他们想从你这一类公司得到什么？ 5．你怎样有利可图地满足他们的愿望和需求？ 6．这一市场的潜力何在？ 7．你是提供商品还是提供服务？或二者兼营？ 8．你的客户阅读什么？听什么？有哪些爱好或习惯？ 市场研究的某些信息的来源： 1．客户名单 2．工商财经出版物 3．本地贸易协会 4．商会 5．图书馆 6．互联网 7．咨询机构 8．政府机构 9．其他 24
谁是公司当前的客户 不掌握关于你公司当前客户的详细情况，就不能弄清楚你的目标市场、市场细分或改善你的营销能力。如果你的产品提供给单个的消费者，他们喜欢什么？市场的人口统计如何？客户的年龄、性别、收入、处在人生的什么样阶段以及受教育程度如何等；如果你的产品提供给企业市场，他们是谁？他们的购买水平和地理分布怎样？谁在做采购决策？哪个市场区段？买哪些产品？他们可为你提供什么样的信息？（见表2-1 谁是你的客户？） 阅读材料 基础市场研究信息 关于购买者的信息：年龄？年收入？性别？职业？户主？偏爱的媒介？他们何时购买？他们怎样购买？他们购买什么？他们的习惯、爱好？ 关于竞争的信息？市场份额？广告计划？定价策略?分配？经营时间的长度？ 关于产品的信息好处？价格？服务？设计特点？何处卖过？包装？怎样使用？每年买多少？做何改进？ 对公司而言，成功不只是意味着把产品或服务出售给个别的购买者。成功意味着了解谁是你的客户，了解他们的背景并能比其它竞争对手更好的满足客户的要求。要清楚地了解客户，最好的办法之一就是帮助你的客户，这就意味着必须对重点客户的业务了如指掌，特别是重点客户所面对的市场需求情况。如果能比客户自己更早发现潜在的市场机会，然后同客户一道共同策划，挖掘并把握这些潜在的机会，以此来提高客户的竞争实力，这样双方都获益良多。 能洞察出潜在的市场机会，并非单纯去探听客户或者客户的顾客之需求，而是要求对客户业务的战略思想、客户本身以及客户所面对的市场有一个深入的了解。要有分析、研究和策划的技巧，开放的思想，对未知事物的好奇心以及开拓创新的精神，同时还要对客户的灵活性、创造性和经验充满信心。挖掘潜在的市场机会要耗费大量的精力。正因为如此，只能有选择性地针对重点客户进行。在执行时，必须与客户结成团队，发掘出对其具有重要价值的机会，并帮助付诸实施。 如何做才能帮助客户最有效地发掘出潜在的市场机会？首先，这种方法既可以用于消费类产品市场，也可以用于工业类产品市场。 下面举两个例子： 曾有一个包装食品生产商与一家连锁超市合作进行了一次店内调查。调查的内容是：在品种日益增加而又分类摆放的冷冻食品中，观察购物者是如何最先注意到某一特定的商品进行选购的。历时两个月的观察使商店彻底改变了冷冻食品在冰柜中的陈列方式。其中之一便是在所有连锁店拆掉妨碍购物者检查产品包装的玻璃门。这一改变使这些高利润商品在各连锁店里的销售大幅度增加。而这一切都源于生产商而非商店的主动精神。这一改善带来了更多的新的“改善”和提升竞争的锲机。 针对特定的消费群特征，这家包装食品公司不断地为连锁网络中的每一家主要商场推出定制式的促销方案。现在，双方已经有了一个业务促进活动的年度合作日程安排，大家都能看到并分享合作带来的利益。在美国的中西部，有一家大型的商业印刷公司。这家公司运用同样的方法，为重要的客户，也为自己创造出全新的价值。大批量的印刷业务，如产品目录或电话薄的印刷，常被等同为一般的大宗货物买卖进行，即谁的报价低，谁就能赢得生意。但是这家公司却非常了解几个重点客户业务和经营理念，因而向他们提出了一系列的财务改革方法，帮助他们降低了经营成本。公司在和一个客户为时三个月的合作过程中，依次完成了下面五个阶段的工作： 25
1．分析了客户的核心业务 —— 如何决定向消费者提供何种产品和服务，怎样推销这些产品和服务，以什么方式购买印刷服务等。 2．发现在某些业务交往中，客户并没有好好利用自身印刷流程中特有的灵活性和速度优势。有效地利用这些优势给用户提供更多服务，从而给客户带来更高的利润是可能的。 3．对于客户尚处于开发阶段的新产品，企业就为其研发项目提供检测和资金方面的帮助。 之后，企业就成了唯一能满足整个项目需求的厂商。 4．监控新项目所带来的销售反馈和顾客满意度，公司成为推动项目执行的幕后动力。 5．利用这次成功强化了同客户的关系，同时扩展了自己的业务范围。 在上面两个实例中，从销售点到最高管理层，该印刷公司小组人员与客户在各个组织层次上竭诚合作，组成了一个极具战斗力的团队。 发掘市场潜在机会的过程要求双方共享敏感的内部信息，包括成本与利润数据以及个别最终用户的销售记录。因此，深入地发掘市场潜在机会的工作，只能提供给和自己彼此信赖、相互尊重的客户。 在很多条件下，良好的合作伙伴应该是那些具有多种需求的大客户。他们在所属的市场上必须具备相当的实力，否则他们将无法抓住并维持在你的帮助下取得的新业务。 要成功实现这一工作，就应该做到以下几点： ·确定最高管理层支持这种合作关系，让销售人员享有工作成果。工作推进中会遇到许多挑战，因此销售人员是至关重要的。 ·精心挑选、训练并组建工作小组。只选用那些掌握各种重要原则的优秀人员，他们能洞察顾客的需求，并能保密；他们能够分析一向业务的商业价值，也懂得如何动员组织开展新的工作。 ·一旦同客户确定了所要追求的目标，就应尽公司所能，贯彻始终。决定要做这项工作之后，除了全身心的投入外，别无选择。 ·奖励那些在工作中出谋划策，并能将构思付诸实施的人员。以新颖、不受陈规约束的方法与客户进行合作，将能使优秀的下属脱颖而出。 对客户仅仅做到洗耳恭听是不足以维系合作伙伴关系的。必须全面了解客户的业务结构和经营理念，源源不断地向他们提供创新的思路，使他们能充分发挥自身的潜力。要让更多优秀的下属直接接触客户的业务，帮助客户发掘出更多潜在的市场机会。帮助客户就是帮公司自己。 了解客户的另外一个好办法就是多接触一些别人的客户。你或许认为把精力集中在从未拥有过的客户身上是一种时间上的浪费，但是，实际上这些客户代表了一种机会。如果你没有为这些客户服务过，就形成了一种挑战：弄清市场需求是最重要的。竞争对手的客户会告诉你什么最重要。有一点需要注意，那就是从竞争对手的客户那里得到信息是要付出代价的，因为你并不认识他们，与他们没有关系。例如，多花时间去客户聚集的地方，利用贸易展览、消费组织及产业会议，去与那些不是你的客户建立联系，然后同他们交谈。向选择竞争产品的客户提些问题，看他们是否花时间去看过市场上的产品？他们是否听说过你的产品或服务？如果有，他们是否真的花时间去看了你的产品？看过之后对产品有什么印象？如果没有，原因是什么？无论他们说的话有多不中听，也一定要听。当他们说你的产品或服务不好时，一定不要自我辩解或争论。重要的是信息。 表2-1 谁是你的客户？ 1．描述你的当前客户：年龄、性别、收入、水平、职业，如果是企业，那么：企业类型、规模 2．他们来自何处？□ 本地 □ 国内其它地方 □ 国外 26
3．他们买什么？产品服务好处？ 4．每隔多长时间他们购买一次？□ 每天 □ 每周 □ 每月 □ 随时 □ 其它 5．他们买多少？按数量、按金额 6．他们怎样买？□ 赊购 □ 现金 □ 签合同 7．他们怎样了解你的企业？□ 广告：报纸、广播/电视 □ 口头 □ 位置关系 □ 直接销售 □ 其它（要注明） 8．他们对你的公司/产品/服务怎么看？（客户的感受） 9．他们想要你提供什么？（他们期待你能够或应该提供的好处是什么？） 10．你的市场有多大？按地区、按人口、潜在客户 11．在各个市场上，你的市场份额是多少？ 12．你想让市场对你的公司产生怎样的感受？ 市场细分是对你认为将买你的产品的那些人或企业加以组织和分类的一种方法。 市场细分应描述这样的客户：你能得到并能用相似的方式对你的产品和服务做出反应，这些方式与其他的客户群体有所不同。一个成功的市场细分能使你满足一类客户中所有人的特殊需求。客户要求的特点和选择越多，你就有更多的理由把他们分类。 曾有一段时间，轻便运动鞋只是孩子们在玩耍或参加运动会时穿的橡胶底帆布鞋。那时，大多数买者是家长，穿这种鞋的大多是男孩子。如果你想在运动鞋市场上竞争，你应该注意那些男孩子们的需要。 而今天，运动鞋市场就大不一样了。年轻男士仍然穿这种鞋，蹒跚学步的儿童也穿这种鞋，还有青少年、运动的老人等，几乎所有的人都需要不同式样和颜色的运动鞋，它们有不同的特点和选择，价格也各不相同。 毫无疑问，现在已经有了很多运动鞋的细分市场，每一种都有自己的特点。例如对于耐克公司来说，试图用一种全能的运动鞋占领市场是不可能的。运动鞋的经营和市场细分在过去二十多年中变化得让人看不出来了。 观察你的客户并记录下他们突出的特征和特殊的需求，然后找出具有这些相同或相似特征和需求的更多人所组成的更广大的市场，进行深入研究，先确定某些粗略的市场细分，然后再筛选这些市场，细分成更确切的目标市场，这种做法的回报是极其丰厚的。 案例 通用汽车的成功二十世纪二十年代中期，亨利·福特和他有名的T型车统治了美国的汽车工业。福特汽车公司早期成功的关键是它只生产一种产品。福特认为如果一种型号能适合所有的人，那么，零部件的标准化以及批量生产将会是成本和价格降低，会使客户满意。那时福特是对的。随着市场的发展，美国的汽车买主开始有了不同的选择口味。有人想买娱乐用的车，有人想要时髦的车，有人希望车内有更多的空间。当然，福特也对其轿车进行了改进，原来的轿车更加坚固耐用、更安静、驾驶更平稳。可是，当客户们参观福特汽车展览厅时，他们看到的全是与老式汽车一样的模型——还是那些深浅不同的黑色轿车。而这时，艾尔弗雷德·斯隆这位具有传奇色彩的通用汽车公司总裁开始崭露头角。斯隆的天才在于他认识到买车的人并不是都想要同一种车。他抓住了这一发现，说道：“通用汽车要生产出各种用途和适合不同收入阶层的轿车。”斯隆不久招聘了一种新雇员——市场研究人员，让他们研究购买轿车的潜在客户的真正需要是什么。虽然他并不能为每个客户生产出一种特别的车，但他通过对市场的研究，识别出有相似口味和需求的客户。他指导设计师和工程师设计生产出能满足这些需要的轿车。结果就有了与市场细分相联系的新产品： ·Chevrolet是为那些刚刚能买起车的人生产的； ·Pontiac是为那些收入稍高一点的客户生产的； 27
·Oldsmobile是为中产阶级生产的； ·别克是为那些想要更好的车的人士生产的； ·凯迪拉克是为那些想显示自己地位的人生产的。 因此通用汽车不久就开始比福特汽车更畅销了，而市场细分作为公司计划中一种重要的技巧，不仅对汽车，而且对全国乃至于全世界的主要工业都发挥了重要的作用。 市场细分的方法有好多种（见表2-2 基本的市场细分标准）。事实上，想象力和创造力运用得越多，你就越会成功地进行独特而有效的市场细分。 表2-2 基本的市场细分标准 运用下述分类作为描述你的客户的基础依据，找出相应的客户群体。这些有助于指导进一步的营销努力。 人口统计： 年龄段： 性别： 家庭大小： 收入水平： 职业： 宗教信仰： 民族： 教育程度： 社会阶层： 地理特征： 国家 省/市 地区 县/镇 人口规模 人口密度 气候 生活方式： 爱好 习惯 看电视的习惯 社会活动 度假选择 运动 性格分析： 领导者还是追随者 外向还是内向 追求成就的还是满足现状的 独立的还是依附的 保守的还是自由主义方式的 传统的还是现代派的 有社会责任的还是以自我为中心的 28
消费者行为： 使用率 寻求的好处 使用方法 使用频率 购买频率 企业市场： 企业类型（制造商、零售商、批发商、服务业等） 行业 企业规模 经营年限 财务状况 员工人数 位置 结构 销售水平 分配形式 特殊要求 阅读材料 价值观念和生活方式结构（VALS） 1978年，斯坦福国际研究所的价值观念和生活方式结构，作为唯一的在商业上应用的心理图案学细分得到了广泛的认可。早在1960年，斯坦福国际研究所经过专业研究后，设计出最初的VALS系统，以获悉人们为什么会产生信仰和他们在做什么；内部的价值和态度怎样表达成外部的生活方式。在1989年，VALS修改为VALS2（见下图），以便更清楚地理解和解释消费者行为。以35种态度和4人口统计问题为基础，VALS2将美国成年人划分为8个消费群体。1996年，发现最小的两个群体是满足者和奋斗者，他们各占成年人口的10%，其余细分群体从12%到16%不等。4个拥有较多资源群体的主要趋势是： 1．现实者：成功的、复杂的、积极的，“能挣会花”的。对于较上等的、补缺导向的产品，购买常常反应出文化素养。 2．满足者：成熟的、满意的、舒适的、深思熟虑的，偏好耐用、功能性和有价值的产品。 3．成就者：成功的、工作与职业导向，偏好已确定、有威望的产品，以表示出他们的成功和高贵。 4．经验者：年轻、有生气、冲动和有反叛意识的，在衣着、快餐食品、音乐、电影和录像上的消费占了他们收入的很大部分。 5．有信仰者：保守的、习俗的和传统的，偏好熟悉的产品和一致的品牌。 6．斗争者：不确定的、不安全的、寻求一致的、受资源限制的，偏爱有式样的产品，模仿有高物质财富的购买。 7．生产者：实践的、自我满足的、传统的、家庭导向的，只偏好实用或功能性产品。 8．奋斗者：年老的、退休的、消极的、关心的、受资源限制的，他们是小心谨慎的购买者，并忠实于自己喜爱的品牌。 29
VALS2结构：VALS2是把一般的个性理论与研究产品扩散结合起来。通过对VALS2问题的评分识别个人的VALS2类型。 由此可见，对于不同性格的客户，所选用的产品种类是不同。首先识别出哪种个性类型的人对你的产品或服务最可能产生积极的反应，然后可以把对目标客户的描述集中在一起，运用到你的市场营销计划制定当中。 谁是你的最佳客户和最差客户 最佳客户是指对你微笑，喜欢你的产品或服务，使你有生意可做的那些客户。他们是你希望的回头客。 好的客户会这样做： ·让你做你擅长的事； ·认为你做的事情有价值并愿意买； ·通过向你提出新的要求，来提高你技术或技能，扩大知识，充分合理利用资源； ·带你走向与战略和计划一致的新方向 差的客户正好相反，他们会这样做： ·让你做那些你做不好或做不了的事情； ·分散你的注意力，使你改变方向，与你的战略和计划脱离； ·只买很少一部分产品，使你消耗的成本远远超过他们可能带来的收入； ·要求很多的服务和特别的注意，以至于你无法把精力放在更有价值且有利可图的客户上； ·尽管你已进了最大努力，但他们还是不满意。 这里可以运用一下著名的80/20原则。如果你概括一下你全部的客户，你的经营收入的80%是由20%的客户带来的；这20%的客户就是你的最佳客户。显然，你有更多的理由让他们对你的产品或服务更满意。再看看另外的80%的客户，对于他们中的许多来说，你宁愿在竞争着放弃。在你分析这80%的客户所做的事情以及你为他们所做的事情之后，你会发现有些客户没有什么用，有时会造成麻烦；例如，他们的财务状况很糟糕，不能及时付款。 30
如果没有这些客户，可能你的处境会更好些。有时，永远不能拒绝客户的信条会使你陷入误区和麻烦。 对付差客户，可以这样做： 1）找出他们是谁； 2）把他们变成好客户或者放弃他们。 案例 银行账户与80/20原则 一家银行最近对其客户进行了一次全面的研究。研究结果反应了一个典型的80/20原则的例子：大约19%的客户产生了90%的利润，另外的81%的客户的主要特点是，他们大多数支票账户的平均结余都不到250美元，但他们却写了许多支票。结果，银行在这种客户身上损失了很多钱。内部办理手续的成本远远多于利用储蓄资金获得的收入。这家银行做了进一步的研究。显然，并不是所有的客户都不好。例如，他们当中有些已是届退休年龄的，1%是新客户，经过一段时间后会成为有用的客户。银行想培养这种关系，因此鼓励新客户在有关的存款上积累资金。然而，银行也知道许多客户不会改变，对银行利润来说，只会造成消耗。因此银行想办法限制没利可图的客户。其做法是用一种新的收费结构，即在每月平均结余低于某个标准时，除非客户在存款中还有些结余，否则就加以处罚。 表2-3 市场细分作业单可用做分析你的每种产品或服务结构上，并列出你针对不同的客户所采取的进一步行动。 表2-3 市场细分作业单 按着产品或服务 最佳客户 最差客户 进一步行动 划分的市场区段 1． 2． 3． 4． …… 第二章：客户与潜在客户（二） 客户为什么购买你的产品或服务 谁买什么？何时、何地、以及为什么买是市场信息的关键部分。 如果你能确切地回答出这些问题，你将远远超前于你的大部分竞争对手。对于你的产品或服务要搜集如下种类的信息： ·谁做购买决定？ ·按金额计算销售量有多大？ ·能卖出多少数量？ ·每笔销售所花的成本是多少？ ·你的客户买什么？ 31
·他们何时购买？ ·他们的购买是定期的还是偶然的？ ·他们的购买是季节性的吗？ ·他们为什么买？ ·什么对他们重要？ ·他们在什么地方购买？ ·他们的财务怎样支持其购买？ 你的客户怎样评价你的产品或服务？这是个关键性的研究与开发问题。如果你能从客户观点理解的产品，你就能发现推销你的产品或服务的新方法、新目标市场，获取新机会。例如，如果一位客户已经要求你的产品结构中的某种标准的产品再精致些，你能够为其他人重新设计和重新包装那种产品吗？ 阅读材料 打破妥协 如今，许多企业都在寻找企业成长的机会。他们应该怎样去找，又到哪里去找？当客户对你的产品或服务不满意时，是让客户勉强接受，还是改善提升企业的产品或服务让客户满意？如果是后者，那么你就抓住了一次绝好的创新机会，因为它意味着要对原有的模式或认知进行改变，或者说，要打破原有的旧框框。如此，被束缚的巨大价值能量将被释放出来，其结果使企业获得突破性的成长。 遗憾的是，行业中大多数公司采取了前一种做法，当客户对企业的产品或者服务提出看法，或需要该产品或服务做出某种改变时，他们总是不断的向你解释，试图说服你接受它的产品或服务而放弃自己的要求。通常，客户是无奈地接受或者干脆放弃。 让我们来看看一家叫做“电路之城”的例子。通过建立旧车超级商店网络，它最近以CarMax为品牌，打入了旧车行业。在北美，旧车的年销售额高达2000亿美元，是仅次于食品和服装的第三大消费支出项目。其间就充满了客户让步。买辆旧车实在费事。购买者完全处于劣势，对产品的真实状况一无所知，还必须承受高压式的销售手法。 电路之城得出的结论认为，他在家用电器行业中许多突出的能力可以用在旧车行业上，使旧车购买者免于种种强加于身上的让步。电路之城是以商品的多样性闻名的。CarMax采用了同样的方法。一般的旧车经济商只有30辆车的库存，而CarMax的营业场所有1500辆。这样，客户就很容易比较厂牌和车型。CarMax还利用电路之城在信息系统上的专长，进一步扩大了客户的选择范围，降低了找车成本。在CarMax客户还可以进入使用方便的电脑房，查看该地区所有CarMax可供车的存货。 然而，CarMax并没有死守电路之城的模式，当有战略需要时，他毫不迟疑地做了改变。例如，电路之城按销售额的百分比付佣金给销售员，但CarMax没有这样做。由于旧车行业致使客户做出让步的主要原因来自于高压时的销售，因而CarMax建立的薪酬体系鼓励按实价销售，做切实承诺。其结果是CarMax形成了一套一体化的经营系统，为旧车购买者提供了完全不同的购买服务，这使得CarMax在它的业务领域内，获得了约15%的市场份额。 创新即意味着旧的模式被打破，新的模式的建立。创新的机会源于对那些可能引起客户让步指出的观察。例如，Charles Schwab金融服务公司就是建立在打破现有模式的基础之上的。1975年，美国证券市场放松了管制，个人投资者不必再向全套服务经纪商支付高额费用，公司便以评价经纪商的形式开张了。但Schwab并没有裹足不前。接下来，它打破了由平价经纪商自身形成的模式。尽管这些新公司收费低廉，但大多数公司提供的服务并不可靠。于是，Schwab公司通过对电脑科技的投资，做到了几乎能够立即在电话上确认客户的指令，这样一来，他不但价格低廉，还具备了业内少见的快速反应能力。后来，Schwab又 32
通过提供一天24小时、一周7天的服务、Schwab“一本通”现金管理账户，以及自动电话和电子交易，为客户提供便利，使业务更灵活，并使客户易于转移资金。 最近，Schwab又进入了共同基金业。大多数人投资于几种不同的基金，以期分散风险。但分散风险的代价往往是挫折和颓丧，因为它意味着要面对一大堆报表、规定和销售代表。1992年，Schwab引入了“一站式”方案，通过一个销售点可购买350种以上的共同基金。在公司成立以来的20多年中，Schwab从单纯的评价经纪商，演变成了包罗万象的自助式金融超市，年增长率达20~25%。 一家公司要打破旧模式成长，必须具备将客户的不满意转化为新价值的创造力，不断调整经营方向的灵活性以及挑战业内经营常规的勇气。 1．深入体察客户的经历 要求经理和员工将自己融入客户经历开始。切身体会客户与你做生意时面临的让步。当客户为了使用某公司的产品或服务，不得不调整自己的行为时，让步是显而易见的。要特别注意客户为了避开产品或服务加在他们身上的限制，而采取的补偿性行为。例如，在经纪业中，众所周知，客户常常再打两到三次电话确认是否以他们所要求的价格成交。正是细心注意了这一行为，Schwab意识到，如果在执行客户指令时能立即给以确认，那么多余的电话就不必打了，这可省去客户不少麻烦，也使Schwab赢得显著的竞争优势。 2．逐步了解客户让步的层次 一旦企业把注意力放到客户经历上，就应学会识别不同类型的让步。例如，迷你货车——一种以轿车的车架制造出来的小型货车，它之所以诞生，就是因为克莱斯勒认识到了在小货车（以轿车为车架）与大货车（以卡车为车架）之间所存在的购买行为上的让步。在克莱斯勒于1984年引入迷你货车后的10年间，其销售额增长率是业界整体销售额增长率的8倍。再看看耐克公司怎样使运动鞋的种类改头换面。它不仅在鞋的设计上不断创新，而且不断缩小客户细分市场的定义，使细分市场的数目不断激增。耐克不单单是制造篮球鞋，它创造了Air Jordans、Force和Flight，每一种都为不同的运动设计，设计的要求不同，形象也不同。还有一种最难识别的让步行为，即广泛的社会性不满。 它可能与你的产品或服务毫无关系，但与客户的生活方式大有关联。例如，长期的社会和经济潮流使得越来越多的人开始管理自己的投资。然而，由于缺乏时间，加上经济日益复杂，它变成了一项令人沮丧的工作。Schwab解决这一问题的能力正是其成功的关键。 3．重建价值链 要把客户让步的行为看成是重塑行业价值链，使之对你有利的一种机会。要确保打破旧的模式而释放出来的经济价值流向你而不是你的竞争者。当Schwab进入共同基金时，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔细分析行业的价值来后，出现了一个更大的机会：成为自己客户群和大量小型基金的中介。通过“一站式”方案，满足了基金公司的要求，为他们提供了自己力不能及的便利。为他在金融服务领域的成长奠定了坚实的基础。 要打破旧的模式，公司主管们必须首先打破业内的传统认知，即关于客户、业务模式和行业经济学的传统认知。一旦确实这么做了，结果必然是更快的增长和更好的盈利能力。 关键的营销观点是：人们购买的是对问题的解决。他们买的是对他们的愿望与需求的满足，而不是产品或服务本身。心理学家告诉我们，需求的满足的确是消费者行为的中心（见图2-1 马斯洛的需要层次理论）。每个人都有需求。一种需求被发现后，这种需求就会激发人们试图满足这种需求的动机。动机让人们奔向市场，去寻找能满足特定需求的产品或服务。 33
图2-1 马斯洛的需要层次理论 例如，我们大多数人都需要被其他人接受和喜欢。这种强大的动机为美容店、保健中心等创造了市场机会。 在我们试图回答“客户为什么购买？”这个最困难而又最有用的问题时，除了动机，还有更多的其它因素影响着客户最终做出是否购买的决定。并不是所有的动机都能实现的。 1．影响消费者购买行为的因素（见图2-2）： 1）文化因素：文化是人类欲望和行为的最基本的决定因素。人们在成长的过程中所处的家庭环境、社区环境、宗教环境、以及社会环境和所处的社会阶层形成了一整套价值、爱好和行为的整体观念。弄清消费者的文化背景对于研究他们的购买行为起着重要的作用。 图2-2影响消费者购买行为的主要因素 2）社会因素：包括相关群体、家庭和个人在相关群体及家庭所处的角色和地位。例如一个凝聚力很强，沟通良好的群体对人们在产品和品牌选择方面有相当大的影响。 3）个人因素：一个人的购买行为往往受其年龄、职业、经济环境、生活方式、个性等因素的影响。 2．影响公司采购的主要因素（见图2-3）： 34
图2-3 影响公司采购的主要因素 1）环境因素：公司的采购会受到当前经济环境或者预期经济环境诸多因素的影响，如基本需求水平、经济前景及成本。 2）组织因素：每一家公司都有其具体的目标、政策、程序、组织构架和系统。这些因素决定了公司的采购单位所处的角色和地位以及该公司的采购方式。 3）人际因素：采购中心通常包括一些不同利益、职权、地位和有说服力的参与者。这些复杂的关系会为公司的采购带来诸多变数。 4）个人因素：购买决策过程中每一位参与者都带有个人动机、直觉和偏好，这些因素受参与者的年龄、收入、教育程度、专业、个性及对风险意识的影响。 牢记人们不会买他们不想要的产品和服务，不管你的广告和定位做得多么好。你只能把他们想要的东西卖给他们。 如何确切地知道客户从你这里购买的原因呢？最简单的办法就是去询问他们，基于上述对购买原因的分析，调查他们。一份精心设计的调查表是很有用的一种市场调查方式。例如表2-4 ABC公司的调查表。 表2-4 ABC公司的调查表 致我们尊敬的客户： 承蒙抽空回答这一组简短的问题。目的在于向您提供您所需要而且应得的服务。您对这些问题的诚恳的回答可以帮助我们更好地为您服务。 1.您怎样评价过去我们为您工作的质量？ 极好 好 一般 差 如果不是极好，请给予说明： 2.你如何评价我们为您工作的适时性？ 极好 好 一般 差 如果不是极好，请给予说明： 3.您喜欢我们为您增加其它什么样的服务？ 4.请您自由地提出您认为对我们有用的积极批评。 5.我们希望在不久的将来举办一系列的研讨会。您希望在这些研讨会中应包 35
括哪些方面的内容？您有多大兴趣参加我们的研讨会？很感兴趣： 有些兴趣 : 很小兴趣： 根本无兴趣： 当你做调查时确保以下三个基本问题有答案： ·在那里听到过我们的公司/产品/服务？ ·你喜欢我们提供什么？ ·我们怎样为你服务得更好？ 第二章：客户与潜在客户（三） 客户是如何做出选择的 你的客户是如何做出购买选择的？对此要牢记最重要的一点：客户决定买东西是以他们自己对世界的看法，也就是他们对现实的感觉为基础的。很少有不事先考虑就买的客户。他们带着自己对世界的感觉进入一个决策的过程，这个过程使他们去买某一种产品或服务。 客户的感觉就是市场的现实。 客户的感觉代表了他们对市场的看法，这不仅包括了客户怎样看待你的产品与服务，而且也包括了他们对你的公司和竞争对手的看法。 当客户到了市场，他们就会面对琳琅满目的各种商品。在他们做出自己的选择时，许许多多的因素会影响他们，如广告、签名、评论以及推销等，更不用说他们自己内心的反映了。因此，你需要了解对于所有这些刺激，客户是如何做出反应的。 无论是单个的消费者还是企业，任何购买行动的最终确定都需要一个决策过程。 1．消费者购买的决策过程（见表2-5 消费者采购过程的五个步骤）： 表2-5消费者购买过程的五个步骤 主要步骤 过程描述 你的公司应采取的行动 了解 知道一种产品或服务，但缺乏详制定一个策略，培养并激发潜在细了解。 的客户。 兴趣 由于宣传，感到好奇，并寻求更提供更详细的产品信息，并继续多的信息。 建立强大宣传攻势。 评价 决定是否试验这种产品或服务。尽量使产品评估过程容易并值得做。 试验 试用产品或服务。 尽可能使试验简单而又没有风险。 购买决定 决定购买这种产品或接受这种服制定战略来留住这些客户。 务。 通过了解消费者经常采用的步骤，你就会更好地利用他们的行为，进而做出有助于他们完成购买过程的战略。例如，假设你刚刚开了一家生产高级软件的公司，但是你担心客户会由于害怕软件不好学或者与他们的电脑不相容而不愿尝试你的产品。为了使潜在的客户能从评估阶段走过，进入试验阶段，你可以考虑为新客户设立一条免费热线，并保证没有任何问题，否则退款。 必须要记住一下几点： 36
·客户是凭自己的感觉而不是事实来做出决策的； ·在购买之前，客户都要经过一个决策的过程； ·购买过程的五个步骤是：了解、兴趣、评价、试验和购买决定； 2．企业采购的决策过程（见表2-6 企业采购过程的步骤）： 表2-6 企业采购过程的步骤 主要步骤 过程描述 需求的确认可能来自：1）公司决定推出一种新产品，因而需要新设备和相应的材料；2）旧设备故障或报废，需要新的零需求确认 部件或新设备；3）原有的采购材料不能满足要求，转而寻找其它的供应商；4）新材料。 一旦某种需求被确认之后，采购人员便着手确定所需项目的总总需求说明 特征和所需数量。诸如可靠性、耐用性、价格及其它属性。 在总需求确定后，有关产品的技术规格说明书必须制定出来。 产品规格 当产品的要求具体化之后，采购人员就要设法寻找所需材料的寻找供应商 合适供应商。 供应商建议书 供应商须根据购买者的要求，提供一份供应建议书。 根据供应商所提供的建议书，选定最适合公司要求、最具有吸供应商选择 引力的供应商。在当中要重点考虑供应产品质量的可靠性，服务的可靠性以及供应商的灵活性。 在供应商选定之后，双方进一步详细讨论交易合同或订单，包签订合同 括产品技术说明书，质量要求，需要量，预期交货时间，退货条款，支付条件，运输及担保等。 对于供应商的绩效表现，公司要进行评估，确保其持续满足公供应商评估 司的要求。 施乐公司的供应商必须要通过ISO9000质量标准。为了赢得施乐公司的最高授权——施乐供应商证书，供应商首先要通过施乐公司的供应商调查。这个调查要求供应商颁布一个质量保证手册，内容包括不断改进原则核对有效改进系统的论证。当供应商被审查合格后，它必须参加施乐连续供应商执行过程，在这个过程中，两家公司一起工作以创立对质量、成本、交货时间和制造过程能力的标准。最后一步是供应商必须进行严格的质量培训，并通过美国麦肯尔·鲍特里奇国家质量奖相同的标准。毫不奇怪，全世界只有176家供应商达到了施乐供应商证书95%的要求。 相对而言，企业对市场购买的决策，一般要比大多数消费者市场的决策正式、理性和专业。公司中不同部门的人常常参与到决策过程中，形成了所谓的决策单位。与消费者市场不同的是，在与企业客户打交道时，以下重要因素要进行认真的评估： ·企业客户总体上是怎样的状态？它是处在发展期？成熟期？还是快完了？它是正面临着不断增加的竞争抑或在享受利润？它在行业中的竞争地位如何？它是否在创造新的市场机会？公司的财务状况如何？ ·这家企业客户是如何运营的？客户是否以购买公司的产品为主？ 在决策之前，需要经过什么样的程序?是高级行政人员做最终的购买决定吗？做最终决定的人对产品了解还是不了解？ 37
·对谁来说更重要？客户主要参与决策人员是工程师？营销人员？客户是否大小供应商都选用？在关键的领域是否有许多供应商？ 在开始为企业客户制定策略时，要与潜在的客户进行沟通，了解一下客户的组织及其产业，参加由你的客户或潜在客户出席的活动，试图更确切弄清构成他们想法的决定性因素和力量是什么。有时你的客户并不是最终用户，因此，你需要了解这些企业客户的市场情况，即你的企业客户的客户。 谁是你的潜在客户 在弄清楚谁是你当前的客户，特别是谁是你的最佳客户之后，你又进一步了解清楚他们购买你的产品或服务的原因，现在你可以找到具有类似特征、有足够多人数（消费者市场）或有相当的需求数量（企业市场）且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，这些新的群体或企业就构成了你最好的潜在客户。通过营销努力，他们将转化为你的最佳客户。 要调查分析这些潜在客户尚未购买你的产品或服务的原因。是地理覆盖面不够？还是你的宣传促销力度不够？抑或你的产品或服务相对竞争对手有不尽人意之处？还是有其它的替代品？开发这些新客户是要付出很大代价的，吸引一个新客户所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。因此你必须做认真的评估，看是否真正的有利可图。要记住你为什么经营：在可接受的利润水平上创造并满足你的客户。任何公司都是以盈利为其主要目的，无论这是长期的还是短期的。 寻找潜在客户可以运用下面的一些方法： ·从你认识的人中发掘 在你所认识的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的产品或服务，或者他们知道谁需要。这些人包括你现有的客户、过去的客户、亲戚、朋友、熟人、同事、同学、邻居、你所加入的俱乐部或组织的其他成员等。你需要的是同他们沟通交流。 ·从商业联系中寻找机会 商业联系比社会联系容易得多。借助于各种交往活动，你可以更快地进行商业联系。许多行业都有自己的协会或俱乐部，在那里你可以发现绝佳的商业机会。 ·善用各种统计资料 国家相关部门的统计报告，行业、研究机构、咨询机构发表在报刊或期刊等上面刊登的调查资料等。 ·利用各种名录类资料 如客户名录、同学名录、会员名录、协会名录、职员名录、名人录、电话黄页、公司年鉴、企业年鉴等。 ·阅读报纸、杂志和有关的专业出版物 事实上，这是一条最有效的寻找潜在客户的途径。把你认为有价值的信息都摘录下来，然后进行简单归档整理，你会发现这些信息为你提供许多重要商业机会。 ·充分利用互联网络 信息高速公路向你展示的不仅是它惊人的速度，更重要的是信息的数量和广度。在网络世界里，你可以很容易找到大量潜在的客户，同他们建立商业联系，就在网上。把你的产品或服务介绍给他们，让他们变成你真正的客户。 除此，还有很多更好的方法去发现潜在的客户，如面对面交谈，通过电话、邮件等方法，重要的是你要敢于尝试并充分利用它们。 你的市场份额是多少 市场份额是你的公司总销售额在给定市场中所占的百分比，它预先假定了已知目标市场的总规模。市场份额信息帮助你决定是否进入、放弃、扩大或保护一个细分市场。要重点考虑的两个问题是： 1、你的市场份额在增大？缩小？抑或相对稳定？ 2、市场本身在增大？缩小？抑或保持稳定？它正在以怎样的方式变化？ 38
阅读材料 市场份额分析 市场份额的高低决定着公司在市场中的地位以及其产品或服务能带来的利润。各商家竞争的焦点就是为了提高自身产品或服务在市场中的份额，争取成为该市场中的领导者或主要的竞争者，从而达成自己的战略目标，为企业创造更多的收益。 引起竞争者之间市场占有率变动的原因，最常见的是生产能力不足，其次是愿意放弃市场份额来维持价格。生产能力不足的现象经常发生有其必然性，因为要在很长的一段时间里保有闲置的生产能力代价相当大。即使预计到所在产业将有增长，也不是每个生产商都会认为增加投资、扩大生产能力是正确的选择。但从另一方面看，生产能力是限制市场份额提高最直接的因素。如果市场增长了，而你的生产能力却没有提高，那么谁具备把握市场增长这一契机的生产能力，谁就能借机提高自己的市场份额。 扩充生产能力是一项关系厂家存亡的决策。如果过早扩充生产能力，只会增加额外的成本，徒劳无益；生产能力扩充得晚了，又会丢掉市场份额。生产能力的扩充不仅仅是厂房和机器的增加，它还意味着要在合适的地点配备适当比例的人员。因为前期工作占用大量时间，因此在决策的时候必须做到未雨绸缪。 由于竞争者之间存在的价格差异，为了维持原有的市场份额，高成本生产商必须以与低成本生产商相同的比例扩充生产能力。然而，由于利润率不同，高成本生产商用于扩充生产能力的投资回报要低于效率更高的生产商。如此，低成本公司如果能够接受与高成本生产商相同的资产回报率，它就能获取市场增长带来的好处。低成本公司会进一步降低成本，竞争者之间的成本差异也就持续不断地越拉越大。简而言之，如果所有公司都采纳了相同的投资原则，那么低成本的公司必定最先扩充主产能力，而其他公司永远不会走第一步。 然而，并不是所有公司都会采纳相同的投资原则。在激烈的竞争环境下，市场占有率是不会稳定的。低成本生产商能够取得市场份额，但必须愿意牺牲短期利润才行。高成本生产商之所以能获取大量的回报，也只是因为低成本生产商愿意维持现行价格。 以市场交换利润是非常诱人的。低成本公司通常拥有最大的市场份额，由于期望提高回报，它们往往会通过牺牲市场份额来维持短期的利润率。从短期看，与其他方式（诸如在价格上令较弱的对手让步，在销售过程中进行不必要的降价以便充分发挥计划的新增生产力）相比，市场份额策略的成本似乎低廉得多。然而，这种交换市场与价格的后果会逐步累积。为了维持价格，越来越多的市场份额被迫一步步拱手让出。所以成本将随市场份额的变动而变动。失去了市场份额，等于失去了成本优势。最后，利润率也就保不住了。 要避免这种局面，在市场份额与短期利润之间求得平衡，增长速度是关键的因素。没有增长，市场份额就根本不可能改变。这时，没人敢说扩充生产能力是正确的。同时，削减闲置生产能力而导致市场份额的丧失，这个责任也没人承担得起。在这种约束条件下，价格会变得非常稳定，所以通过现有市场份额获取最大的利润应是上策。 如果增长幅度很小，那么与其细水长流，不如尽量赚取眼前更高的利润。只有那些拥有足够高的市场占有率，从而具备成本优势、有望取得满意利润的竞争者，才应该牢牢把握现有市场份额，直至进入无增长时期。 在快速增长时期，市场份额极具价值，但也极易丧失。—方面，市场份额的扩张首先是市场本身的增长；其次是产量增加从而降低成本，使利润率取得增长。另一方面，要适应增长，就必须提前迅速扩充生产能力，否则市场份额就会悄然丧失；要取得市场份额，就必须在构成增长的要素中占取先机，并在此基础上扩充生产能力。 在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。 39
首先，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论；其次，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论。 通常，上述两方面最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。 倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对的市场份额，谁就能同时取得产量和成本两方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但对市场领先者而言，随着市场份额差距的拉大，机会也在逐渐消失。降价行为的成本会比以前高，可能得到的好处却反而少了。虽然2比1的极限只是大致的数值，但似乎颇接近现实。 在任何两个竞争者激烈争夺的情况下，最可能受到伤害的却是竞技场上的最弱小者。通常，这个最弱小的竞争者拥有最低市场份额。 4比1的市场份额比率极限也是个大致的数值，但似乎同样符合实际情况。超越了这一极限的成本差异可能将给市场领先者带来巨额利润，而在同样价格水平上，低市场份额的竞争者却只能做到收支相抵而已。从经验可以推断，这种差异已经足以使低市场份额的竞争者放弃追加投资参与竞争的努力，除非领先者愿意为保持高价而丢掉一部分市场份额。 但也有例外的情况，当某一局部市场与整体市场的其他部分有着充分的共性时，而低市场份额竞争者在市场的其他部分处于领导地位。这样，低市场份额的竞争者就有可能在这一局部市场取得领先，并在价格上占据主动。 从战略上讲，一个市场在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。所有竞争者，除了市场份额最多的以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。 经验表明，所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素。 市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。 如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。行业增长越快，淘汰也就越快。 两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。 市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。 如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高于领先者防御所需的资金。 对于有高成长率、处于市场领导地位的企业而言，市场份额必须是它的竞争对手的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。 40
现金流量的创造，是相对于竞争对手的成本差异而定的；而成本差异通常又决定于市场额。这种差异可以根据经验来估计或预测，相对较高的市场份额意味着相对较高的现金创造力，但是高速成长也要求高额再投资。如果财务增长率超过净资产收益率，继续融资变为不可能。 成长对每一方面都要求得更多，特别是资产。如果高成长率的企业能为自己的成长融资，则它的税后资产报酬率必须等于实际产品成长率加上通货膨胀率。这是很高的报酬率，因为有通货膨胀，产品成长率也会高。报酬率如此之高，以至于许多竞争者只要能以任何方式为成长融资，即使取得略低的利润也愿意。 挑战处于领导地位的企业必须有充足的现金。市场份额2比1的差距，往往会导致相当于附加值5％到8％的成本差异。这一基数乘以资产周转率，再乘以营业收入的财务增长率，便等于追随者想要赶上快速成长中的企业所需增加的每单位营业额的现金投入量。许多公司按此投入了现金，成长机会和报表收益吸引了很多竞争者。但他们也许永远都不能收回所投入的现金总额。 随着时间的推移，所有快速成长的企业都放慢了下来。高于平均水平的成长率，不是永远可以维持的。成长所需的现金投入量，随着成长步伐的放缓而减少。但如果相对于竞争对手的成本差异保持不变，则创造现金的能力不会改变。不过，由于成本较高和资金不足的竞争者在激烈的竞争中被远远地抛在后面，有实力的竞争者数目会越来越少。存活下来的竞争者会赢得原来被竞争对手夺去的市场，从而增加自己的市场份额。所以，处于市场领导者的企业即使能保持自己的绝对市场份额，还是可能失去相对市场份额。 任何产品或服务的最终价值，一定是它所创造的现金流量减去再投资之后的净值。对于高成长率的企业来说，现金流量会在将来出现，有时甚至是遥远的将来。要算出现金流量的真实价值，必须将其折算成现值。相对于目前的报表利润而言，未来的收益才是重要的。对于值得投入成本的未来，必须保持市场份额的差异。失去市场份额差异的经营，是成本极高的投资，其最终的收益也是令人失望的。 一个下降的市场可能是个获救的好市场，但也许最终彻底消失；一个成长的市场对于扩大市场份额可能是个机会，但它也可能使你陷进去不能自拔。市场份额是极其重要的战略考量因素。 表2-7 客户/潜在客户总结表 当前客户： 市场细分 评判依据 1. 2. 3. 4. 5. 最佳客户： 市场细分 评判依据 1. 2. 3. 潜在客户： 市场细分 评判依据 1. 2. 3. 41
4. 5. 我们应考虑这些市场份额： 明年我们的客户/潜在客户目标： 思考题 1．如何进行市场细分？如何界定公司的目标市场和目标客户？ 2．如何准确地了解客户的购买行为？购买决策过程？ 3．影响客户做出购买决策的原因有哪些？ 4．如何有效地开发潜在的客户？ 第三章：行业及竞争分析（一） 如果怕热，就别进厨房。——哈里·S·杜鲁 没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。——威勒·嘉洛维 营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。——艾伯特·W·埃默里 无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。 行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？ 规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。 一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。 本章将重点讨论以下内容： 1．行业主要的经济特性是什么？ 2．行业中的变革驱动因素有哪些？ 3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？ 4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 5．行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 6．行业的市场总体需求情况如何？ 7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？ 8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？ 行业最主要的经济特性是什么？ 42
因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 ·市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ·竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？ ·市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 ·行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？ ·竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？ ·购买者的数量及相对规模； ·在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异； ·到达购买者的分销渠道种类； ·产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度； ·竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？ ·行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？ ·行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？ ·生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。 ·必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。 ·行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平 ٛ1．营销计划方案包括哪些内容？ 2．如何准确地选择公司的目标市场？ 3．营销组合包括哪几部分？ 4．如何制定营销预算？ 第五章：产品与服务（一） 任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力。——戴维·奥格尔维 伟大的设计在实验室产生，而伟大的产品在营销部门产生。——威廉·达维多 如果你在变化中取得优势，你就能获得利润。——约瑟夫·熊彼得 产品或服务是市场营销计划的核心和灵魂。产品好、受目标客户喜爱，市场营销计划成功的可能性就大；否则，市场营销计划就很难长期成功地推销该产品。事实上，任何市场营 43
销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品或服务。你的产品或服务在客户眼里必须有明显的特色或者优点。 采取对准客户感受和需求的营销战略，深刻理解你的目标市场，对照那些市场的需求衡量你所提供的产品或服务。你可以改变过时的产品或服务，也可以开发新的产品以适应你的客户变化着的需求。 为了拥有竞争优势，你对你的产品或服务要比竞争对手对他们的产品或服务了解的更好，同时要知道从你客户的眼光来看你的产品或服务的利益。 本章重点讨论以下一些内容： ·公司的产品或服务的利益体现在哪里？ ·产品或服务独有的销售特色是什么？如何进行产品或服务的差别化和定位？ ·产品组合分析 ·如何进行新产品的开发？ ·产品生命周期策略 ·品牌决策的过程是怎样的？ ·产品质量担保与产品包装 产品或服务的利益是什么？ 人们买的是利益。他们想要的不一定是你正想卖的。他们买的是对他们的问题的解决，是对需要和愿望的满足。这种解决和满足就他们买你的产品或服务的利益所在（参见表5-1）。 1．列出你当前销售的产品或服务清单 在你能把产品或服务同市场匹配起来之前，你必须清楚你的产品或服务满足什么需要和愿望。任何产品或服务只可满足同一群人的一定的需要和愿望。同时，人们不是总能知道他们为什么买他们所买的东西。通过调研，你可得出一些很有用的结论。 考虑每种产品或服务的若干种用途以及他们满足的若干组需要和愿望。把这同你的目标市场联系起来，你会大大地增加那些产品与服务的市场吸引力。同你的目标市场相联系的购买理由越多越好。 2．对于每一种产品或服务，弄清楚它的核心用途是什么？ 它能满足你的客户怎样的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？ 3．对于每种产品或服务要弄清楚以下几点： 现在它是主要产品还是将来的主要产品？它已经越过了它的初始阶段吗？让它继续下去并该给予更多的支持（财务上、人事上、促销上）还是放弃它？产品或服务在它的生命周期的什么阶段？ 4．你是否应该扩充当前的产品线？ 有时一种产品的销售会引起客户对另一种产品的需求。倘若你的大批客户要求的一种产品是你当前产品线的延伸，可能值得冒这个险。对老客户做交叉销售比开发新客户容易得多。 要一年四季对现有的生产线提出问题或新的创意。这需要的目标市场做细心的观察、分析和研究。如果你不想让你的市场丢失，必须随客户需求的变化和市场环境的变化对老的产品线不断进行调整、更新和改造它，使其能持续保持对客户的吸引力。 5．你的产品或服务的竞争品或可能的替代品是什么？ 44
你的产品或服务的竞争品和替代品有哪些？它们分别构成怎样的威胁？你应制定什么样的策略来化解这些威胁以确保你的产品或服务的竞争地位？可否从中找出可利用的机会进一步提升你的产品或服务的竞争地位？ 是否有新的发展机会（诸如新技术、市场需求的变化等）可能导致满足你的市场需求与愿望的新产品或服务的出现？ 并不是所有的危险和机遇都显而易见。同可能影响你的经营的因素保持同步的唯一途径就是保持警惕性，并经常参加贸易或其他的商业展示活动，以便更详细把握市场的脉搏。 如果你定期审查和分析你的产品或服务结构，你抓住的机遇远比你的竞争对手多得多。 6．同竞争产品或服务相比较，每种产品或服务的特有优点和缺点是什么？ 通过对比分析，找出你的产品或服务相对于你的竞争品的优点和不足（见表5-2）。制定有效的策略进一步突显这些优点，并采取措施改善其不足，有时你需要吸收你的竞争品的一些优点。 7．你是否正在提供满足客户需求的正确的产品或服务组合？ 对客户为什么购买你的产品或服务，在第二章客户分析中曾经做过详细讨论。现在你可以对那些正在使用你的产品或服务的客户或者以前的客户做进一步的访谈或调查，深入了解他们如何看待你的产品或服务。你将会有意想不到的惊人发现，比如新的需求动向，新的市场机会等等。记住：没有十全十美的东西；没有一成不变的事情。你的产品或服务全部满足客户的所有需求；同时客户的需求也会随时变化；恰恰正是这一切，为你提供了诸多改善和创造的机会。 8．你有计划对产品或服务进行改善？ 你大概不会听任你的产品或服务因竞争对手的产品或服务改变而变得陈旧、过时，从而丧失竞争力。你要想方设法使你的产品保持“新”，对客户有持久的吸引力。你要根据你所获得的有关市场、客户、竞争品的信息，有计划地对你的产品或服务做持续的改善。 9．你正在计划什么新的产品或服务吗？ 你应该开发新的产品或服务还是改善原有的产品线？理由是什么？是否已经做过充分的市场调查？不要忘记，任何新产品或服务的开发都要有很强的营销理由，否则会浪费你的资源，使你的投资一无所获。 10．对你的产品或服务列出五种新用途 重新包装的产品或者老产品的新用途会开创新的营销机会。大量的营销收获来自老产品或老服务的新应用。有时你可将产品或服务重新包装或重新定位从而吸引更广泛的市场或者向现有市场做进一步渗透。 你可以同你的客户、供应商、经销商以及有关的人士，就你的产品或服务可能的其它用途进行交流探讨。他们的回答可能挖掘出明天销售的新用途。 表5-1 产品/服务分析 产品或服务： 它的特点是什么: 它带来怎样的利益: 它处在生命周期哪一段: 怎么用: 怎么交易: 这一产品/服务的其它可能用途是什么: 竞争品或可能的替代品是什么: 表5-2 产品/服务对比表 45
产品/服务 你的公司 竞争者 目标市场 性能特色 设计 质量 价格 包装 位置 递送 跟踪服务 广告/促销 有效性 方便性 可靠性 服务 担保 其它 产品或服务独有的销售特色是什么？ 是什么把你的产品或服务同其他竞争品区别开来？答案是：差别化和定位。 你的目的在于树立一种市场上的形象或给人一种感知，认为你的产品或服务的某些东西是特色的，产品或服务的差异化和正确的定位可以帮助你做到这一切。例如，英国贞女航空公司有些从伦敦到香港的班机上配有裁缝和美容师，裁缝把乘客的尺寸传真给香港，乘客在下飞机时就能拿到衣服；美容师提供美容信息和修指甲。在许多航班上，提供电影和冰淇淋，有时还特别安排了生日蛋糕、新婚香槟和途中婚礼仪式。该航班还为头等舱乘客安排到希思机场的摩托车或豪华轿车的接送。这一切将其与竞争对手英国航空公司区分开来。又如，宝洁公司在洗衣粉中推出9个品牌：汰渍、快乐、圭尼、德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪多和伊拉，它为每一种创造了一个品牌。这一战略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰渍是“强有力，它能洗净任何污渍”；象牙雪是“的纯洁”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波尔德是带有柔软剂的洗衣粉，它“清洁、柔软和不带静电”；德希体现了宝洁的价值，它“进攻顽固污渍”并且价格极低。 产品或服务的差别化包括： ·特色 ·质量 46
·式样 ·一致性 ·耐用性 ·可靠性 ·设计 ·包装 ·价格 ·广告与促销 ·递送或交货 ·方便性 ·售后服务 1．特色 特色指对产品或服务的基本功能的某些增补。许多公司在为其产品增添新的特色方面拥有了不起的创造力。率先推出某些有价值的新特色无疑是一个最有效的竞争手段。如日本公司成功的一个关键因素就在于他们不断地为其照相机、汽车、计算器、录像机等产品增加特色。 假如你想使你的产品也像日本人所做的那样增加新特色，你应该多接触一些你当前的客户，向他们询问下列一些问题：你觉得这种产品怎么样？不喜欢哪些地方？喜欢哪些地方？是否可以增加一些什么特色从而使你更满意？他们怎样的特色？每一种特色你愿意付多少钱？其它客户提到的那些特色你觉得怎样？ 同时，你还要考虑每一个特色有多少人需要，因为这关系到你能否收回成本或有利可图；推出一种特色需要多长时间，竞争者是否会模仿这个特色等等。 2．质量 质量指产品主要特性在使用中的水平。优质产品使其能高价出售，同时还可获得较多的重复购买、客户的忠诚和很好的口碑。如果你想在这方面建立相对与竞争对手的产品差异优势，你必须制定相应的政策，确保你的产品在质量上具有较高的稳定性和相对较低的变异性，并保持在很高的水平上。 阅读材料 速度与质量 在现代激烈的商业竞争环境下，质量和速度是决定企业是否有竞争力、能否生存下去的两项关键性指标。如何将二者统一起来，既有高质量的产品或服务，又能够抢在竞争对手之前快速反应？ 在美国有一种叫做巴德里治（Baldrige）国家质量奖。许多专注质量的公司发现，争取该项奖会很有用。努力争取这项奖，便可以帮助企业提高质量意识。实际上也是如此。一些大公司如IBM和摩托罗拉公司甚至坚持要求他们的供应商也申请该项质量奖，以提高作业流程的质量意识。 另一方面，企业的创新速度越快，或者完成订单交货越早，就能获得越高的客户忠诚度。但问题是，高级主管门如何去协调质量和速度？质量的重点是把事情做好，而速度是指行动比竞争对手快。如此，会不会导致欲速则不达？ 事实上，保证质量和压缩时间是一致的，不矛盾的。追求其中一项会强化另一项。重视时间有助于一家公司发现它的质量问题。大部分流程质量问题表现在时间的浪费，材料或零部件不能用，信息不及时，工作必须返工，客户访问不能为客户解决问题等。能迅速打入市场的公司，是以提高作业流程质量（从新产品的工程设计到生产完成）来实现的。 47
在巴德里治质量奖的申请书中并没有明确时间的要求，但是几乎所有获奖者都提及缩短时间是他们获奖的关键。在美国国家质量论坛上，摩托罗拉公司董事长提到，在他们处理客户订单所需的时间从44天降到100分钟的同时，产品不良率也急剧下降。另一位得奖人施乐公司的David Kearns谈到他们公司新产品开发时间缩短了60 %。 事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高质量产品闻名的公司。本田是新车开发速度最快的公司，并以产品的质量和可靠而闻名；个人电脑业的康柏，飞机制造业的波音，软件业的微软，都是这样。 产品质量与速度携手共进是完全可能的。让我们看看素有优异质量观的企业有什么特点： 1．把公司看作一整套流程 企业高级主管往往把企业看作一整套组织机构和控制体系。但是追求质量和速度的主管还把企业看作一整套共同把事情做好的流程集合。在产品质量上很认真的公司所提出的问题是：我们的流程是什么？它们的界面在哪里？我们怎么做才能使流程更可靠？如果将基本步骤做好，哪些步骤可以省略？ 2．评估流程 企业必须能够评估某个流程，才能去改善它。不管是接单还是出货，工程设计还是现场操作，都是如此。摩托罗拉评估流程的时间周期，就像测评产出率和产品差异一样认真。例如，开发新产品的时候，在构思产品的那一刻就已开始计时了。 3．有共同目标和跨部门的协作 企业的组织方式通常便于行政管理。如销售人员有一位主管和一套报酬制度；工程师又有另一位主管和另一套报酬制度。但是客户不会想用这种方式组织自己的供货商，而是希望所有与业务有关的人员，从销售人员到工程师像一个单位似的为一个共同的目标而工作。当公司可以使员工如此看待问题时，就可以着手提高质量和缩短时间了。客户满意常常是促使公司提高质量和缩短时间的共同目标。 4．授权予员工 来自高层领导的支持是提高质量和缩短时间的第一要件。但如何衡量这种支持？员工们有一个衡量高层主管投入程度的很好的指标：他们是否放手让员工去发现问题，解决问题，并管理新流程？ 巴德里治质量奖的评分标准涵盖面很广，从质量技术到专业性能，到计划和领导能力等管理层的特征都有涉及。申请者被按以下七大类打分： 1．领导能力 2．信息运用和分析 3．策划、计划 4．人力资源的运用 5．流程设计和控制 6．数量结果 7．客户满意度 同样的标准也可用于速度和客户反应能力的评奖。所以，质量和速度是相辅相成的。没有高质量的作业流程，就无法取得更快的对客户反应速度。而发现作业流程中质量问题的最好方法，就是测量和分析时间周期。所有的公司都祈望有好的质量，压缩时间，提高速度就是取得高质量的最好途径。 48
3．式样 式样是指产品给予客户的视觉和感觉效果。它具有创造某种难以效仿的独特性的优势，它赋予你的产品以个性，使你的产品看起来好像有生命似的。一个引人注目的个性化的式样总会吸引大批的顾客。例如在时装业，新的式样有时会引发一个新的潮流。 4．一致性 一致性指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。日本制造商享有高质量信誉的重要原因之一就是其产品具有高度的一致性。日本汽车被誉为“合适与完美”的产品，这两个特点使人们都愿意购买。 5．耐用性 耐用性指产品在自然条件下或者在重压的条件下的预期寿命。对大多数客户而言，耐用性是非常重要的产品属性。 6．可靠性 可靠性指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。你的客户总想避免产品损坏和修理所带来的不便和花费，所以你必须做相当多的功夫确保你的客户对你的产品在可靠性上有足够的信心，否则他们会转向你的竞争产品或替代品。 摩托罗拉得奎萨分布是生产卫星接收器的。在过去的产品中，每100件有141处缺陷；松下将其收购后，缺陷减少到每100件只有6处。客户的抱怨减少到过去的1/10，而公司的担保责任也下降到1/10。 7．设计 设计指从客户要求出发，能影响一个产品的外观和性能的全部特征的组合。从公司的角度来看，设计良好的产品应该是容易生产和销售的；从客户的角度看，设计良好的产品应该是看上去令人愉快的，同时又是容易使用的。 阅读材料 布朗的十个好设计原则 迪特尔·拉姆是布朗公司的主要设计师，他提出好的设计有十个特点： 1．好设计是创新； 2．好设计增强了产品的效用； 3．好设计有美学观念； 4．好设计能体现一个产品的逻辑结构，其形式符合其功能； 5．好设计是谨慎的； 6．好设计是诚实的； 7．好设计是耐久的； 8．好设计与具体内容融在一起； 9．好设计具有生命感； 10.好设计是简约的设计。 8．包装 包装是产品成功的外衣。在绝大多数购买决定中，是包装促成了销售。这意味着产品包装很可能是你的市场营销计划中的重要部分。要使你的产品包装有特色、有个性，使之能从竞争品当中显著区别开来，而且能抓住客户的目光。 9．定价 49
价格是客户愿意并且能够为你的产品或服务支付的金额。价格是你的产品或服务的特色、质量、服务、利润及公司形象等综合的体现。所有你的定价决策都必须确保对你的客户来说，价格是合理的；对你的竞争对手来说，价格是具有竞争力的；对你的公司而言，价格使你有利润可赚。 阅读材料 定价悖论 价格、产量和成本是决定利润的三个关键因素。其中，价格是最常用的控制因素。因为只要大家一起改变价格，用不着改变其他任何条件，人人都能从中获利。 实际上，产量和成本比行业的价格更容易改变。改变行业价格的行为会导致价格水平潮水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张，直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增加，直到价格提升起来。竞争会迫使价格下跌、趋近成本，或者导致成本上扬、接近价格。 提高价格的最好结果，不外是其他厂商追随市场领导者，这样，价格水平就会有相当大的提高。然而，这反过来又为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充分利用新增的生产能力，这些竞争者必须要挤进市场。结果往往是表面上价格有所提高，但其背后却是实际价格的降低，这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提高价格暂时掩盖了价格领导者的利润萎缩情况，但总有一天，价格领导者会不得不做出保全市场份额的决策。同时，提高价格还助长了竞争者抢夺市场份额的行为，肯定了它们扩张生产能力的投资决策。 短期看，其他竞争者也可能不追随市场领导者的价格导向。这样，市场领导者不仅要放弃提价行为，而且还会损失一部分市场份额。长期的后果则大相径庭。从长期看，市场份额的多寡取决于生产能力的大小，以及利用这些生产能力的充分性。生产能力是否得以维持或扩张，几乎总是取决于过去的利润，以及这些利润对未来利润预测的影响。 长远看来，利润及利润预测是以预计的相对成本和营业比率为基础的。因此，某个产业短期的高价将会促进生产能力的扩张，并且为这些扩张的成功提供现金流量。 如果在充足的生产能力基础上具备了最低的成本，那么随时把价格压低，低到足以使竞争者打消投资新增生产能力的念头，那就是有利的。当然，如果提价后仍能保住充足的生产能力，则另当别论。另外，一旦有实力就进行投资，增加自己的生产能力、维持价格优势也是有利的。要这样做，新增生产能力必须能以足够高的负荷系数运行，保证成本水平不会超过竞争者的平均成本。实际上，要在活跃的技术领域里保持价格优势，就必须不断扩张生产能力。同竞争者相比，要是你的固定成本较高，而可变成本较低的话，那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌，只要能产生较高的营运比率，就应该接受。只有在这样的条件下，你才能保住相对成本的优势。同理，你比没有现款损失的竞争对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。 如果你是拥有最新设施的低成本生产商，那么只要是能让这些新设施充分发挥能力，价格水平就是合理的。不仅如此，这样的价格水平还是维持相对成本优势的先决条件。相对来说，更高的价格就会造成不利。相反，高成本生产商则会希望保持高价，或是设法争取一个较高的营运比率。 若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动，竞争战略可以大派用场。拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信，自己有能力、也有决心无限制地压低价格，必要的话，还会把价格压到低于他们的成本，而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。事实上，他也确实有能力做到这一点。不过，要是不必通过压价就能充分利用新的生产能力，则可算是出类拔萃。 对于拥有较高成本的生产设备但占有着市场的生产商，当务之急是要让对手相信高价对大家都有好处。这样，它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者，它会觉得很有必要让 50
对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将得不偿失。如果它能诱使对手采用非价格竞争手段，那么这些对手就有可能增添额外的成本，而那些新的高效生产能力的内在优势就要到很长时间之后才能实现。 从短期看，战略的真谛是，通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率，这等于给对手放置了一道相对成本的障碍，于对手是有百弊而无一利。从长远看，战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。任何能拖延这一类投资决策的不确定因素、风险或竞争措施，都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。 综上所述，可以得出以下结论： 1．短期的提价将会加速新生产能力的引入，降低市场需求，从而减少行业的长期利润。 2．相对来说，短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。 3．降价对成本较低的生产商而言，在它充分运用生产能力之前，都是利多弊少。 4．对于成本最低的生产商来说，上上之策是在尽量减小降价幅度的情况下，说服别人容许自己充分利用生产能力。为此，别人将在营运比率和利润上付出代价。 5．高成本生产商的上上之策则是要令人相信，市场份额要经过很长的时间才会有所变动，因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。 然而，有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商，即便这些生产商自己还未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。 10．广告与促销 一流的广告和强有力的促销活动可以使你的产品或服务同别人的区别开来，进而建立起良好的品牌形象。 案例 爱沙路伏特加 伏特加一般被认为是商业产品。在伏特加市场，品牌偏好与忠诚者的数量是令人吃惊的。其主要的基础在与销售形象，而不是产品。但瑞典品牌爱沙路1979年进入美国市场时，只令人失望地销售了7000箱。到了1991年，销售突破了2百万箱。爱沙路在美国成为最大的伏特加进口商，占领市场的65%。它在全球销量也增长很快。它的秘密武器是目标营销、包装和广告。爱沙路瞄准复杂技术型、向上爬和富有的饮酒者。该伏特加的瓶子体现了与众不同的瑞典形象。该瓶子成为雕像，并成为天天广告的中心。著名的艺术家沃霍尔、哈林、沙夫已为爱沙路设计了很多广告，并且瓶子的形象在广告中引人注目。 11．方便性 方便性是指产品或服务的易获得性，包括地点、时间、订货和付款的便利性。 12．售后服务 售后服务是强大的产品或服务差别因素，它包括送货、安装、客户培训、客户咨询、维修等。 产品的定位是公司对产品或服务进行设计，从而使其能在目标客户心目中占有一个独特的、有价值的位置。产品的定位须清晰明确，要突出最有价值、最具特色并且能在目标市场产生最大震动的差异性。要避免定位过低、定位过高、定位混乱和定位怀疑等错误。例如，强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方”，纯净温和如水，绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题；宝洁公司的舒肤佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮肤感 51
染和汗臭细菌，含有“迪保肤”抑菌成份，有助于皮肤健康，适合人们在生活水平提高后对健康的需求；上海家化公司的六神则强调其含麝香等名贵中草药，能有效祛痱止痒，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎热的夏天给人带来清清凉凉的感觉。 产品定位的策略也有许多，常见的定位策略有： ·特色定位， ·利益定位， ·使用定位， ·使用者定位， ·竞争者定位， ·质量定位， ·价格定位。 公司在给自己的产品定位时，要避免以下定位错误： ·定位过低：有些公司发现顾客对产品只有一个模糊的印象。顾客并没有真正地感觉到它有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就象另一个牌子。当百事可乐在1993年引入它清爽的科里斯托百事饮料时，顾客没有特别的印象。他们并没有弄清楚它在软饮料中有什么重要的利益。 ·定位过高：买主可能对该产品了解的十分有限。例如一个顾客可能认为蒂万尼公司只生产5000美元的钻石戒指，而事实上，它也生产人们可以接受的900美元的戒指。 ·定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致，也可能是由于产品定位变换太频繁所致。 ·定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。 第五章：产品与服务（二） 产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务 最要紧的是必须知道什么产品或服务为你的公司赚钱？什么产品或服务正在导致你赔钱？所以你要对现有产品或服务组合进行分析，找出最好与最坏的产品或服务。 可以借助BCG产品组合模型达到你的目的： 任何一家公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡，高增长的产品需要有现金投入才能获得增长；低增长的产品则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。 产品的现金流量取决于四条规则： ·利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。这种现象很常见，可以用经验曲线效应来解释。 ·要想取得增长，就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于增长率。 ·必须努力争取，甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。 ·没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即是回报到来之日。否则就永远也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。 52
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”（cash cows）。这些产品产生大量现金，通常将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金，不必也不应再返还给这些产品。实际上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能的，除非把回报压低。 低市场份额、低增长的产品是“狗”（Pets）。狗类产品可能会有一些账面利润，但要维持市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么现金盈余。从本质上看，这一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。 低市场份额、高增长的产品是“问号”（question mark）。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。 高市场份额、高增长的产品是“明星”（stars）。这种产品几乎总会有账面利润，但却不一定能产生自己所需的全部现金。然而，如果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报。这些现金回报将可再投资于其他产品。 市场领先地位若能尽早取得，并维持到增长放缓的一天，所获回报将会非常丰厚。如果有足够现金的话，在增长阶段为获取市场份额进行投资的方法是极为可取的。市场份额的增长将伴随市场的成长，而利润率则会随市场份额的增加而提高，有了高利润率，即使采用较高的财务杠杆也不会对安全造成影响。由此形成的利润水平，使得产品在支持正常的增长之后，还能带来较多的盈余。投资回报是惊人的。 53
明显地，企业需要产品组合。每家公司都要有需要投入现金的产品，同时又要有能够产生现金的产品。每项产品最终都应该成为摇钱树，否则就一文不值。 只有那些具备合理的产品组合的多元化公司才能发挥自己的优势，真正抓住增长的机遇。在合理的产品组合中， ·高市场份额、高增长的明星是未来的保障； ·金牛供给了未来增长所需的资金； ·增加投入，问号将转变为明星。 狗类产品就不需要了，因为它们象征着失败，说明企业没能在增长阶段取得市场领导地位，或者没能及时撤退，及时止损。 54
根据BCG模式，将你现有的产品或服务加以分类，填如表5-3。 表5-3 产品/服务组合分析 产品/服务 盈利或亏损情况（元） 1.金牛类 2.明星类 3.问号类 4.狗类 新产品开发 新产品是公司活力的来源，客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度，为了使一个产品组合充满生机并跟上潮流，你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。 对于公司而言，新产品可能是一种专利带来的技术创新产品，也可能使公司首次进入以建立市场的新产品，或是现行产品线的增补品，现行产品的改进更新，原有产品的市场再定位等。 如果你的公司想开发上述任何一种新产品，必须要考虑到下面的一些问题： 1．新产品开发所面对的挑战 在激烈竞争的市场条件下，开发新产品要承担很大的风险。据统计，在包装消费类产品上，新品开发的失败率为80%。这些失败的原因归纳起来可能有以下一些： 在公司内部，可能的因素有： ·新产品推出之前没有做市场调查或调查不足够； ·创意是好的，但对市场规模估计过高； ·实际产品没有达到设计要求； ·产品在市场上的定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品的定价过高； ·产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高； ·资金短缺； ·竞争对手激烈反击超过事先估计； 在公司外部，可能的因素有： ·由于竞争激烈，市场被细分成碎片，不再是一个大众化市场，每一种产品只能得到较小的销售量和较少的利润； ·由于行业自身的特点，使得新产品构思空间极为有限； ·有时由于行政法规的限制，使得产品创新速度大大受到限制； ·当一种新产品推出后，竞争者会快速进行模仿，致使假冒或仿造品的泛滥，从而缩短了产品生命周期的缩短，大大降低了新品开发的吸引力； ·新品的开发时限缩短：许多公司很可能同时得到同样的新产品构思，但最终胜利者往往是属于行动迅速的公司。 55
阅读材料 时间与新产品开发 一家公司如果能以快于对手三倍的速度推出新产品，就能获取极大的竞争优势。今天，相对于西方的竞争对手，各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展：在背投式电视机领域，日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的开发时间是美国竞争者的1/3，开发成本也是1/3；在汽车制造业中，日本公司开发新产品的时间是美国和德国竞争对手的1/2，所用员工人数也是后者的1/2。 为了快速创新，领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。这些组织技术能够恰到好处地配合他们的弹性制造方法： 1．在制造过程中，日本公司十分强调缩短作业周期，进行小批量生产。在产品创新方面，他们偏爱小幅度地对新产品加以改进，但新产品的推出频率则较高。相比之下，西方制造商则是每次都会有较大的改进，但新产品问世的频率却较低； 2．在产品开发工作的组织方面，日本公司采用的是跨职能合作的工厂单元方式，而在大部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。 3．在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权同出一辙。对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁文褥节的集中安排、策划和跟踪。 这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式推出更多技术创新的能力，也能说明这些改进如何能在短短几年中积累成卓越的产品。日本公司在空调器的技术创新方面要比美国对手快4倍；而在技术水平上，日本产品要领先美国产品7一10年之多。 不妨看看1975~1985年间，三菱电机生产的三匹热泵的变化情况。从1975年到1979年，这家公司除了对金属板工艺作了些改进外，别的就没做什么。改进金属板工艺的目的，一定程度上是为了提高用电效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了1979年，公司产品的技术水平大致与美国的竞争对手相当。然而，从这时起，日本人树立了领导地位，进而拉大了与美国对手的差距。 1980年，三菱推出了第一项重大的改进：用集成电路控制温度调节周期的新产品。一年之后，公司又用微处理器替代了集成电路，并增加两项重要的革新来提高顾客的需求。这两项革新中的第一项，是速接氟利昂管道。老式产品（包括美国的产品）中，氟利昂管道由铜管制成，剪裁到合适的长度之后，经过弯曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才能完成这项工作，进而生产出一台可靠的空调器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因为这种预填的软管只要对接一下就行了。第二项革新是配线的简化。，在老式产品（包括今天的美国产品）中，一台空调里面有六种颜色的连接线。微处理器发明后，只要用两根中极性的线路连接就行了。 这两项革新并没有提高产品的能效，而这也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安装、更加可靠的产品，从而扩大销售、提升需求。正因为这些革新的缘故，家电零售商售出了新产品，而各地的承包厂也能轻易地进行安装。 1982年，三菱推出了新款的空调器；提高性能的技术改进是这款产品的特色。高效率的旋转式压缩机取代了落伍的往复式压缩机。冷凝器带有散热片和内衬管，导热效果更好。由于系统的平衡发生了变化；所有电子线路都得改变。结果，机器的能效得到了显著提高。 1983年，三菱在产品上添加了传感器，加强了微处理器的运算能力，从而更多地采用电子方式控制冷热循环，进一步提高了效能。 1984年，三菱又推出了一款新产品；这款产品安装了换流器，可以把能效提得更高。换流器使产品增加了电子部件，能用异步方式控制马达的转速，急剧提高了产品的效率。 56
由于采用了基于时间的创新，三菱使其空调器产品焕然一新。这些创新是慢慢积累、稳步提高的。整体来说，这些创新使三菱以及同一条跑道上的其他日本公司在全球家用空调器产业中取得了技术领先的地位。 直到1985年，一家美国空调器生产商还在为是否在其家用热泵中采用集成电路争论不休。以它长达4~5年的产品开发周期来看，必须等到1989乃至1900年后才能完成这项革新。这将使美国公司落后日本公司达10年之久。面对这种情形，这家美国空调器公司只好随波逐流，像其他许多失去了领先的技术和创新地位的美国制造商那样，决定从日本竞争对手那里购买所需的空调器及部件。 2．新产品开发的组织安排 对许多新产品开发成功案例研究表明，有两个关键因素起到了决定性的作用：首先有一个快速反应的跨职能工作小组，其次是最高管理阶层的强大支持。 跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务，这样，新品开发就能最有效地进行。例如日本新产品开发成功在很大程度上得益于采用了跨职能小组的工作。 案例 跨职能团队 90 年代伊始，克莱斯勒公司仅仅拥有两条有利可图的生产线，即小型货车和吉普车；而几条轿车和卡车生产线都已过时。公司急需新的具有竞争力的产品，并且面临着生死攸关的决择，要改革新车研制流程，将研制时间从过去的4~6年缩短为39个月。 依照公司传统的做法，新的概念车从选型、设计、零部件加工到组装，一切都要按部就班、精打细算。采纳了时间竞争机制后，每辆新车的研发平台都有一个由数百人组成的团队，这些人从开始就在一起工作。每个人，包括供应商在内，都能获得相同的信息。团队的所有职能都集中在一起，打破了过去各部门办公室之间的隔阂，促成了更为广泛的直接交流，每支新车研制队伍都有一名副总裁统一指挥，以确保工作不受陈规陋习和推诿扯皮的阻碍。 在研制LH大型车平台的团队中，克莱斯勒首先采用了这种方法。LH系列面世的车型有“无极者（Interpid）”、“远景（Vision）”、“纽约豪客（New Yorker）”和“君王（Concorde）”。与以前的项目相比，研制队伍少花了25%的时间，节约了30%的投资，但却赢得了如潮的好评，赢得了比自小型货车以来任何克莱斯勒新车型都要多的订单。 另外，在开发时尚小型轿车“霓虹”的过程中，克莱斯勒同样沿用了这种方法，结果“霓虹”的研制只用了31个月。 3．新产品开发的过程控制 新产品开发可分为八个阶段：即创意产生、创意筛选、产品的设计、营销战略拟定、商业分析、产品开发、试销和全面推向市场。 创意产生：客户、雇员、供应商、贸易和行业协会，甚至是竞争者，都是新产品创意的来源，你可以通过对客户、雇员或者供应商进行调研；在客户或其他人中间展开新产品创意竞赛；阅读行业出版物，出席贸易展览会；或者观察竞争者行动等方式获得新产品创意。 57
阅读材料 创新的动力和源泉 在每一项成功的背后，都可以看到创新的踪影。当某项创新成为行业的突破性进展时，市场将腾飞。然而，即使在最好的公司里，大多数创新的事业都以失败告终。由于缺乏系统性开发新创意的流程，公司过分依赖随机性的个人灵感。 事实上，创新是可以培养的，只要采用系统的方法，不需要天才，凡夫俗子也能产生突破性的构想。所需要的是构思新创意的演进方法，以及以客户为本的发现程序，该程序可以用于测试和挑选新的创意。 有一家公司定期把各种机会描绘在一个立方体上，三根轴分别代表某个类别产品的潜在使用者、产品的潜在用途和可能带给客户的好处。每个方格代表一种可能的机会，找出空白的方格，构思可能弥补这些空白的产品。利用立方体，公司找到了创新机制的方向，并照此前进。 体察客户的经历，找出他们最不满意的地方。不要指望向客户询问他们需要什么，他们几乎从来都不知道答案。很少有人能预知自己的行为，或了解激发购买行为的初始情绪；也没有客户能预计为了一种独特的新产品，他们愿意付多少钱。他们所能做的就是表达心中的不满。让这些不满引导你找出创新的机会，激发新的创意。最重要的不是现有产品的某些特定的不足，而是更广泛意义上的客户不满。 例如，因无暇使用产品而产生挫折感、产品使用不便、或者未从产品中获得归属感。在这些不满的背景之下，来探讨客户如何看待目前你所提供的产品和服务。 要了解这些不满，就要和客户面对面地做深入的交流。务必在真实的环境中作实地接触。看看客户如何在居住、生活、娱乐的地方使用你的产品。这样做的目的不仅仅是接近客户，更是体察客户的经历。要做到这一点，必须走出公司，到“前线”亲身体验一下一般客户在销售服务过程中的经历。你将获得宝贵的信息，刺激你产生新的想法。 按照客户的方式来买东西。事实上，这是研究整个购买和使用的过程。在制造业中就要看看产品的设计制造、原料采购、购买行为、产品的接受和存放、安装与维修，以及在达到使用期限后的回收。在消费性行业中，则要观察客户如何购买与使用产品，并在用后如何清洗或丢弃。了解客户实际如何使用产品，他们是否会经常忽略产品使用说明书或擅自更改使用方式，他们如何发现你始料未及的产品新用途，以及他们如何定义产品的质量，如何确认产品是否性能优异。 了解客户的全程经历，就可以从中找到线索来尝试产品的捆绑销售，缩短产品所需时间，或更直接地提交解决方案。这样，你就能从根本上找出新产品及其价值定位，而不必在质量、成本和时间做权衡取舍，而这种取舍被视为理所当然。 要勇于面对创新的挑战。所有上述那些都要求投入大量的个人精力，也要面对巨大的挑战。新创意来之不易，但挥之即去。他们必须不断克服障碍，才能获得批准，而这一漫长的过程常常使这些构想化为常物。 最接近客户的人最可能有第一手资料，但这些资料往往不被人所知。高高在上的人由经验形成的想法，于实际有一定的差距。其实，对他们来说，协助前线人员倾听客户到底再说什么，并跳出框框作决策，往往会更容易。当然，高级主管需要更敢于冒风险，并能使想法付诸实施。 突破性的创新者在创意产生的每一个阶段，都需要管理高层的支持和参与。当主管们承担了创新的风险和责任时，他们将会发现世上根本没有完全成熟而不需要发展的公司，只要有创新，公司就会不断获得成长。 58
创意筛选：筛选的目的是尽可能早地发现和放弃错误的创意。只有那些与公司的目标、战略和资源相一致的创意才获得保留。 产品的设计：经筛选的创意要转化成产品，这就是产品的设计。 营销战略拟定：对于可能的新产品拟定一个初步的营销战略，包括目标市场的规模、结构和行为，计划产品的定位和销售量，市场份额，开始阶段的利润目标，产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算，预测长期的销售量、利润目标以及不同时间的销售策略组合等等。 商业分析：主要是对新产品的预测销售量、成本和利润进行评估，判定其是否具有商业价值。 产品开发：一旦通过商业分析测试，研发或工程部门就会将实体的产品制造出来。 试销：试销的目的在于能够获得有价值的信息，包括购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜力等等。其重点在于测试的次数和选用的方式。 全面推向市场：试销成功后，下一步就是产品全面推向市场。在这个过程中要特别注意产品推出的时间、地点、目标市场的选择以及市场导入策略的配合，如广告和促销活动。在新产品首次展示里，公司必须把它的分销和促销目标对准最有希望的购买群体。 产品生命周期 任何产品都有生命周期。在产品生命周期不同的阶段，产品需要不同的营销、财务、制造、购买和人事战略。 产品的发展经历四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。技术因素、竞争因素和客户需求变化都对产品在其生命周期各阶段的转换速度产生影响。如图5-1所示。相应的销售和利润生命周期见图5-2。 引入期：产品引入市场时销售缓慢增长的时期。在这一阶段，因为产品引入市场所支付的巨额费用所致，利润几乎不存在。 成长期：虽然还是新产品，但已被市场迅速接受，它的销售开始迅速增长，因为客户对产品了解的更多了。随着销售量的增加，利润也快速增长。由于几乎没有竞争的压力，所以在这个阶段产品可以创造它的最大利润。 成熟期：产品已被大多数的购买者接受并对产品变得非常熟悉。这时有许多竞争者加入进来。为了对抗竞争，营销费用日益增加。同时为了保持产品新颖并紧跟潮流，必须推出该产品的新型或改进型。利润保持稳定，也可能出现下滑。 衰退期：随着技术的进步、需求的改变和生命周期的推进，产品开始衰老了。这时销售下降的趋势增加，利润不断下降，最终产品将被市场淘汰。 59
由于产品不同，产品在每个阶段持续的时间也会出现很大差别。时尚产品从引入期到衰退期的时间很短，一般只有几周或几个月；其它产品一般要花几年的时间达到他们的成熟期，大部分产品都是这样，它们保持在成熟期的时间一般有很多年。 在产品生命周期中的营销战略： 1．引入阶段：在这一阶段，由于销售量少及分销和促销费用高，公司要亏本或利润很低。他们需要大量费用以吸引经销商。促销支出占销售额的最高比率，因为它需要高水平的促销努力，以便告诉潜在的购买者新的和他们所不知道的产品，引导他们使用该产品，使得产品通过零售网点获得分销。公司的目标应该是那些最迫切的购买者。 在推出新产品时可有以下战略供选择： 60
快速撇脂战略 即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。公司采用高价格是为了在每单位销售中获得尽可能多的毛利。同时，公司花费巨额促销费用向市场上说明虽然该产品定价水平是高的，他的确物有所值。高水平的促销活动加快了市场渗透率。采用这一战略的假定条件是：潜在市场的大部分人还没有意识到该产品；知道它的人渴望得到该产品并有能力照价付款；公司面临着潜在的竞争和想建立品牌偏好。 缓慢撇脂战略 即以高价格和低促销方式推出新产品。推行高价格是为了尽可能多地回收每单位销售中的毛利；而推行低水平促销是为了降低营销费用。两者结合可望从市场上获取大量利润。采用这一战略的假设条件是：市场的规模有限，大多数的市场已知道这种产品，购买者愿出高价，潜在的竞争并不迫在眼前。 快速渗透战略 即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。这一战略期望能给公司带来最快速的市场渗透和最高的市场份额。采用这一战略的假设条件是：市场是大的，市场对该产品不知晓，大多数购买者对价格敏感，潜在竞争很强烈，随着生产规模的扩大和制造经验的积累，公司的单位制造成本会下降。 缓慢渗透战略 即以低价格和低促销水平推出新产品。低价格将促进市场迅速接受该产品；同时，公司降低期促销成本以实现较多的净利润。公司确信市场需求对价格弹性很高，而对促销弹性很小。采用这一战略的假设条件是：市场是大的，市场上该产品的知名度较高，市场对价格相当敏感，有一些潜在的竞争。 阅读材料 竞争周期 对于任何一种新产品而言，竞争迟早会发生。 ·开始，新产品的厂商是唯一的供应者，拥有100%的生产能力，该产品的全部销售都为他所有。随后，竞争开始渗透，一个新的竞争者已经建立了生产能力并上市销售。其它的竞争者也陆续登场，市场领导者的生产能力份额和销售份额开始下降。后来的竞争者，因为可见的竞争风险，因此常常采用低于市场领导者价格的方式进入市场。随着时间的推移，与领导者有关的可见的相对价值下降了，并引起市场领导者的溢价下降。 ·在快速成长阶段，生产能力往往发展的过快，因此，当所引起周期性下降发生时，该行业的过剩能力就会驱使毛利下降，驱向“正常的”水平。这时，新的竞争者不大愿意加入这个竞争，而已经参加竞争的公司要努力巩固自己的地位。这样生产能力份额和市场份额都趋向稳定。 ·在市场份额稳定之后，就进入一个产品已成为商业竞争的时期。这时，购买者不再支付商业溢价，厂商只能赚到一个平均的投资报酬率。此时，一个或几个公司可能退出竞争。因此，对于可能仍在市场份额上处于支配地位的领导者来说，它可以决定在别人离开后去进一步扩大市场份额，或者也可以放弃市场份额和逐步推出。在领导者经历这个竞争周期的各个不同阶段时，如果想成功，那么在面临的各种新挑战面前，他必须制定新的定价和营销策略。 61
下图介绍了竞争周期的各阶段。 2．成长阶段：成长阶段的标志是销售迅速增长。由于有大规模的生产和利润机会吸引，新的竞争者进入市场。在需求不断增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。公司维持同等的促销费用或把水平稍微提高，以满足竞争或继续培育市场。销售的高速上升，使促销费用对销售额的比率不断下降。 在这一阶段利润增加，因为促销成本被大量的销货额所分担，随着生产经验的增加，产品单位制造成本比价格下降得更快。 在成长阶段，公司为了尽可能地维持市场成长而采取下列战略： ·公司改进产品质量和增加新产品的特色和式样； ·公司增加新式样和侧翼产品； ·公司进入新的细分市场； ·公司建立新的分销渠道； ·公司广告的目标，从产品知名度的建立转移到说服购买者接受和购买产品上； ·公司可在适当的时候降低价格，以吸引要求低价供应的另一层次价格敏感的购买者。 3．成熟阶段：一个产品的销售成长率在达到某一高点之后开始放慢，并进入相对的成熟阶段。销售成长率的减慢使得整个行业中的生产能力过剩，能力过剩又导致竞争加剧。竞争者更加频繁地使用减价和不标价的方法销售。他们增加广告，扩大贸易和购买者交易的机会。他们为了找出比较好的产品式样和侧翼产品而增加研究和开发预算。这些步骤都意味着某些利润侵蚀。有些较弱的竞争者开始退出。最后，该行业由一些地位牢固的竞争者所组成，他们的基点是要获得竞争利益。 62
在成熟阶段，许多公司会放弃这些弱势产品。他们认为最好的办法是把资金用于投入更有获利能力的产品和新产品。事实上，这是一种忽视新产品的低成功率和老产品仍有高潜力的做法。在这一阶段营销战略应考虑市场改进、产品改进和营销组合改进等方面。 ·市场改进：公司通过努力把非使用者转变为该产品的使用者，进入新的细分市场或者争取竞争者的客户等策略扩大品牌使用人数。同时，公司也可以努力使客户更加频繁使用该产品，或者介绍该产品的其它新用途来提高该产品的使用率。 ·产品改进：包括对质量、特色和式样的改进。质量改进是注重产品的特性——它的耐用性、可靠性等；特色改进注重增加产品的新特色——尺寸、重量、材料、附件等，扩大产品的多功能性、安全性和便利性；式样改进注重增加对产品的美学诉求。 ·营销组合改进：指在价格、分销、广告、销售促进、人员推销和服务等方面采取改进措施以刺激销售。 4．衰退阶段：大多数产品的销售最终都会衰退。其中的原因可能是技术的进步、客户偏好的转移或者竞争的加剧。 此时，公司可采用以下一些战略： ·增加投资，使自己处于能支配地位或得到一个有利的竞争地位； ·在行业的不确定因素明朗之前，保持原有的投资水平； ·公司有选择地降低投资，放弃无希望的客户群体，同时加强对有利可图的客户需求领域的投资； ·尽可能用有利的方式放弃市场份额，以便快速回收资金。 阅读材料 产品可否长盛不衰？ 并不是所有产品都要走向灭亡。如果你能找出产品潜在的问题，为其注入新的活力，完全可以做到使已到成熟期的产品永葆青春，长盛不衰。例如宝洁公司声称根本不存在产品生命周期这个概念，他们指出像“象牙牌”“佳美牌”等品牌的产品青春依旧，经久不衰。 下面的一些诊断检核可以帮助你增加成功地改进产品的机会： 1．确定产品被放弃或销量下降的原因：产品被放弃是由于资源不足？管理差？还是因为它对客户的价值小？ 2．检查宏观环境是否有助于产品返还市场的可能性。现在人们对产品的期望与过去不同，公司应探索是否以及如何按变化的环境来改进产品。 3．检查产品的名称与客户传播的情况。一个品牌名称传播产品的特性，它应简明地在产品上体现出来。品牌名称使用的方式及其与竞争产品的关系也体现了某些内容。 4．探求是否能开发一个潜在市场，以及竞争对于在其中的优势和劣势。一种被放弃的产品，如果有人想要，可以把它介绍给以前的使用者；如果产品有怀旧价值，那么竞争者是拿它没有办法的。在一个特定的新产品市场中，竞争性的分析应该确切地揭示其与竞争者的关系。 5．审查为客户可能增值的价值。通过对环境变化的监察，公司也许会发现一个机会使其已处于衰退的产品重新赋予生机。宏观环境的力量和趋势也可能提供机会。 应该看到，产品重返市场，永葆青春的战略既简单又便宜又快速，而且提供高报酬率。 案例 医药产品生命周期的管理 63
产品就像企业的孩子，每个企业的管理者都希望它能长命百岁，而为公司带来更多的利润。医药界目前拜耳一阿斯匹林就实现了这一愿望，它已经106岁了还是那么充满活力，不断发展，没有表现出衰退的迹象。然而为什么国内有些药厂费了九牛二虎之力搞出一个新产品，对此兴奋不已，好似中年得子，抱了个金娃娃，然后动用所有力量推向市场，希望快速得到回报，不想事与愿违，产品却很快地走完生命旅程，寿终正寝了呢？ 为什么有的企业产品生命周期长，有的企业产品生命周期短呢?究其原因不外乎三个基本因素。第一，产品本身因素。产品本身没有生命力，先天不足。第二，企业对产品生命周期的管理不善。即后天营养调教不良。第三，外界社会不可控因素的影响。我们在这里暂时排除产品本身的先天因素及外界社会因素不谈，重点研究企业对产品生命周期的管理这一后天因素，从而延长产品的生命周期，增加对企业的贡献。 一个产品的生命周期主要有四个阶段，即引入期、成长期、成熟期、衰退期(如图1)。这是一个产品基本的生命周期曲线及该产品的利润曲线。可以看出在引入期是公司的投入阶段，毫无利润可言，公司亏损。在成长期和成熟期公司才可获得利润，到衰退期利润不断下降。由此可见我们的任务就是要延长成长期、成熟期的时间，延缓或减慢衰退期的到来及下降速度，从而获得两条新的生命周期曲线——“循环一再循环”型(图2)及“扇”型(团3)，这两种形式都是企业梦寐以求的产品生命周期曲线。 用什么样的方式才能使产品生命周期曲线像图2那样呢?第二个“驼峰”是怎样出现的呢?办法其实很简单，主要有如下两种方法：其一，当产品进入生命周期的衰退期时，公司或行业对该产品采用新的营销组合，从而使销售量再一次大幅度提高，获得更多的利润延长了产品生命周期。比如，国产“环丙沙星注射液”将零售价40元左右降低到15元左右，使其缩小了的市场销量得到较大的提高。其二，开发新市场。当一个产品在某个地区进人衰退期时，企业为了延长该产品的生命周期，采用向未开发地区进军从而达到延长产品生命获得利润的目的。这种形式是外资企业进人中国市场最常见的手段及欲达到的目的。如治疗高血压的第一代ACEI类药“硫甲丙脯酸”在国外已经走过成熟期，市场在萎缩，利润在减少，此时该公司的决策者决定将这一产品打入中国等未开发的世界其它市场，从而给了这一产品第二次生命。除了药品之外，在中国的汽车业也可看到这种现象，无论是桑塔纳、夏利，还是捷达，外国人都抱着同样的目的，在中国实现了延长淘汰车型生命周期的梦想，创造了第二个销售与利润的“驼峰”。 像图3这样“扇”型的生命周期曲线又是如何实现呢?每一个企业管理者都希望自己的产品能够拥有像图3这样的生命周期，他们不停地在努力与思考。下面我们就从生命周期的四个阶段逐一加以阐述，探讨实现这一愿望的可行办法。 64
引入期：医药产品引入期需要高水平的促销努力，以达到：(1)告诉医生和患者新的和他们所不知道的新产品；(2)引导他们使用该产品；(3)快速建立销售通路进入医院及药店。医药产品的引入期，国外药厂多采用先推出或创造一个概念，然后利用专家的影响、学术的支持、媒体的广告、医药代表的推广，让大家接受这一概念，从而接受与这一概念相配套的产品。这样的例子很多。比如杨森公司的“吗叮啉”推出了“胃动力”，诺华公司的“洛汀新”推出了高血压的“肾保护”，拜耳公司的“拜心通控释片”推出了“T／P”比值的概念，建立起这一概念与产品的必然联系，在医生和病人接受了这一概念的同时也接受了这一产品。在这一阶段多采用快速掠取战略，以高价格和高促销水平的方式推出新产品。 成长阶段：医生和病人都已接受公司推出的概念与产品，同时仿制品也登场进入竞争的角色。这一阶段的主要标志是销售迅速增加。在成长阶段，公司为了尽可能地维持市场成长，同时也要加强自己的竞争地位，通常采用如下营销战略：(1)进入新的细分市场，如“尼莫地平输液”由原来的原发性蛛网膜下腔出血的细分市场到外伤性蛛网膜下腔出血这一细分市场。(2)公司进入新的分销渠道，如从医院处方药销售到药店的非处方药销售，史克公司的“泰胃美”就是其中之一。(3)公司的广告目标从产品的知名度、概念的推广建立转移到说服医生开处方及患者主动买药上来。(4)公司销售让利与价格调整以吸引更多的使用者。(5)产品的包装与剂型的改进，如“双黄连口服液”由100ml大瓶装改为10ml 每支的小包装。 成熟阶段：产品的销售成长率达到某一点后将放慢步伐，进入相对的成熟阶段。它分为：成长中的成熟、稳定中的成熟、衰退中的成熟三个阶段。由于销售成长的减缓，使整个行业中的生产能力过剩，从而使竞争加剧，如“双黄连口服液”全国有近70个厂家进行生产，由于竞争的严重，许多公司在感到已无能为力时，他们就会放弃这些成熟产品而去发展新产品，而这是一种忽视新产品的低成功率和老产品仍有高潜力的做法。在这个阶段应该有系统地考虑市场、产品和营销组合的改进战略。 1．市场改进战略。公司可以通过三个方法来扩大产品的使用人数。(1)转变非使用人，不断地说服医生和病人使用该产品。(2)进入新的细分市场。(3)争取竞争对手的顾客。在市场改进战略中,“地奥心血康”在成熟阶段采用进入新的细分市场向心脏保健OTC药品方向进军，使1998年的销售额比1997年销售额同期比又上了一个新台阶，是一个销售10年而不衰的国产典型产品。抗高血压药“洛活喜”在中国市场自1996年开始成功地使用了转变非使用人战略和争取竞争对手顾客战略的两种战略方法，配合大力促销手段，成为目前在中国市场上抗高血压药中钙离子拮抗剂的第一品牌。 2．产品改进战略。实现如图3那样“扇”型产品生命周期曲线的关键在于产品改革战略。可以通过改进该产品的特征，使其能吸引新用户或增加现行用户的使用量，从而改善销售，这相当于将一产品稍作改动后再次推出，产品的再次推出可采用如下几种战略形式： (1）质量的改进战略：目的注重于增加产品本身的功能特性，比如安全性、可靠性、口感等，常用“更强”、“更大”、“更好”等术语进行广告宣传，就像国外“青霉素”从需要作皮试到不需要作皮试，安全性更高。某药厂提出他们的“双黄连口服液”改进质量后口感更好，儿童易接受。 (2)特点改进战略：目的注重于增加产品的新特点，扩大产品的新适应症、新理论以及安全性，从而使这一成熟的老产品又以新的面孔推向市场，注入了新的活力。成功的典范有百年老药“阿斯匹林”，发明时作为解热镇痛药，但多年后解热镇痛药市场竞争严峻，市场份额被“非阿斯匹林类解热镇痛药”抢占，就在这一关键时刻通过研究发现小剂量“阿斯匹林”可以抑制血小板凝集，可以用来预防冠心病与心肌梗塞，从而成功地进入了这一新的细分市场。目前小剂量的“阿斯匹林”又成功地进入了癌症预防药市场，使“阿斯匹林”的生命不断延长。另一个成功的例子是钙离子拮抗剂“硝苯地平”，1968年发明时是作为治疗冠心病的药物，销售了16年后在1984年研究发现它在扩张处周血管治疗高血压中效果明 65
显，从而进入了高血压这一巨大的市场，产品生命得到延续。还有一个例子就是目前大家讨论最多的美国辉瑞公司的“伟哥”，它是研制做冠心病用药的，在临床试验中发现疗效不佳，公司即对这一产品宣布死刑。对于这一产品来说意味着未上市就结束了生命周期，而就在这时发现了它的一个新的特征就是治疗勃起功能异常，从而使这一产品起死回生、创造目前医药史上的销售奇迹。还有杨森公司推出的“复方达克宁”即在原有的“达克宁”基础上增加了抗炎的特点。史克公司推出“康必得”治疗重感冒，主要目的也不外乎巩固和促进康泰克在感冒市场的地位，延长其生命周期。通过产品特点改进有以下优点： a.新特点为公司建立了进步和领先地位的形象。 b．新特点能迅速被采用。而且研究费用非常少。 c．新特点能够赢得某些细分市场的忠诚。 d．新特点能够给公司带来免费的公众化宣传。 e.新特点会给销售人员及分销商带来热情。 (3)剂型及包装改进战略：目的注重于使每个厂家可以获得一个独特的市场个性，以获得忠诚度，改进后增加疗效或使用方便。这种例子在医药界很多。比如“硝苯地平”由普通片剂1日3—4次，到缓释剂1日2次，以及目前的控释片1日1次不断地在发展。阿斯特拉公司的“博利康尼”由片剂到喷雾剂型，我国的中药由原来的汤剂到目前的胶囊剂、微丸剂，某公司的风湿液由100ml装改为10ml x 6支礼品装，都是采用了这一战略成功的实例。 3．营销组合改进战略。对于成熟产品的营销组合，产品的管理者应该努力通过改进营销组合的一个或几个要素刺激销售，在寻找刺激成熟产品销售的方法中应对营销组合中的非产品因素进行考虑、发问、寻找答案。关键点为：价格、分销、 广告、销售促进、人员推销服务，考虑如何对他们进行合理有效地调整、利用。杨森公司的“达克宁”、史克公司的“康泰克”在中国大陆成功分销渠道的建立发展及通路的疏通、细化，使你发现在城市市场饱和后，偏远的乡村市场随处可以见到杨森、史克的产品。这就是这两家公司成功使用营销组合改进分销渠道战略的胜利。 通过上述成熟期战略的综合使用可以使你的产品能尽量延长生命周期，推迟衰退阶段的到来，为你创造更大的利润。 衰退阶段：大多数产品形式和品牌最终会衰退，市场份额降低、销售额降低、利润降低，就像复方降压片、人用四环素、土霉素、链霉素、脑组织液等。销售衰退的原因很多，包括技术的进步，新产品的代替，消费者用药习惯的改变，竞争的加剧，治疗作用不佳，产品的副作用被发现或认知、重视等。是不是所有进人衰退阶段的产品都是应该寿终正寝了呢?当然不是。然而可惜的是大多数的公司尚未能制订出一种周密思考的政策，以评估处理它们已经老化的产品，相反感情起了很大的作用。 在衰退期应采用什么样营销战略呢?我想首先应该建立辨认疲软产品的制度，对该产品进行综合评估然后确定营销战略。该项战略包括逐步淘汰疲软项目，逐步淘汰无利润的分销网点，降低价格，减少促销费用，研究是否有新的生命点——新适应症，新的细分市场。 产品生命周期是一个由营销活动来决定的因变量，而不是一个要公司营销方案适应它的自变量，也就是说产品的生命周期不像人那样遵循一个自然和必然的周期发展规律，而是公司选择营销战略的结果，不是一个起因。因此如果一个品牌销售在衰退，管理者不应该断定该产品必然进人它生命周期的衰退阶段，而应该审查企业将能采用的刺激销售的全部办法， 66
修改顾客组合、定位及营销组合，只有当管理者验明可能的战略转变都无希望时，才能得出该产品已进入它生命周期衰退阶段的结论，然后再根据这一结论决定下一步的战略行动。 品牌决策 品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。开发一个有品牌的产品需要大量的长期投资，特别是用在广告、促销和包装上。品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特色、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。 1．品牌的含义 一个品牌能表达六层意义： ·属性：一个品牌首先给人带来特有的属性。例如奔驰汽车表现出昂贵、优良制造、工艺精良、耐用、极高的声誉、高的再出售价格、快捷等。公司可以利用这些属性的一个或几个做广告宣传。 ·利益：客户最终购买的是利益，所以属性需要转化成具体的功能和利益。奔驰汽车昂贵的属性体现了购买者的财富、身份和地位。 ·价值：品牌体现了厂家的价值感。例如奔驰汽车体现了高性能、安全和威信等。该品牌营销者必须推测出在寻找这些价值的特定购买群体。 ·文化：品牌附加和象征乐公司的文化。奔驰汽车表现了有组织、有效率、高质量的德国文化。 ·个性：品牌代表了公司的个性。 ·使用者：品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。 一个品牌最持久的含义应该是它的价值、文化和个性。 2．品牌的忠诚度 各种品牌在市场上的力量和价值各不相同，这表现在购买者对品牌所表现出来的忠诚度上。以对品牌的忠诚度为标准，可将客户分为五种类型： ·客户会转换品牌，特别是由于价格的原因。无品牌忠诚。 ·客户是满意的，没有理由转换品牌。 ·客户是满意的，并不会因为价格而转换品牌。 ·客户认识到品牌的价值并给予相当的重视。 ·客户愿为该品牌做贡献。 高的品牌忠诚度可为公司提供竞争优势：由于其高水平的品牌知名度和忠诚度，公司营销成本减少了；由于客户希望分销商和零售商经营这些品牌，这加强了公司对他们的讨价还价的能力；由于该品牌有极高的认知质量，公司可比竞争者卖更高的价格；由于该品牌的信誉度高，公司更容易开展品牌拓展；在激烈的竞争中，品牌给公司提供了保护作用。 品牌需要仔细地管理，以致不使它的价值降低。随着时间的推移，品牌需要不断维持或改进，包括知名度、品牌认知质量和功能、积极的品牌联合等等。这些都要求不断地研究和开发投资、有技巧的广告、出色的促销活动和客户服务。 67
阅读材料 全方位品牌管理 随着技术的进步，竞争的加剧和客户偏好的变化，传统的品牌正受到来自各方的冲击。 成本在攀升，而客户对品牌的忠诚度却在削弱。同时部分零售商已经开始利用自有品牌与传统品牌竞争以获取其独特的市场效益。一些观察家甚至预测传统品牌即将没落。 然而，品牌并不会消失，所改变的只是有关品牌的概念及管理模式。 品牌决不只是一个产品上的标记。成绩骄人的品牌都是精心设计的商业系统，其范围从最初的原材料的选择一直延伸至最终的用户服务。客户购买的不但是产品本身，而是一个完整的体系。 所以，当品牌成为一个完整的商业系统，品牌管理就不能仅仅由营销部门独立担当。品牌的管理需要在价值链的每一环做出决策和行动，因此涉及各职能部门并贯穿整个商业流程，成为公司整体战略的核心，这种新的管理方法称之为“全方位品牌管理”。 全方位品牌管理可以有多种形式： 1．在某些情况下，品牌管理不仅包括产品本身还涉及整个辅助系统。例如，LEXUS 和 INFINITI 一类的高档品牌，通用电器等中档品牌，都在有关客户服务的信息系统中作了大量投资，以完善主要产品的营销系统。 2．在另一些情况之下，像Gillette和Levi’s这样经过千锤百炼的知名品牌，则成功地把同一品牌扩展到许多相关产品，使品牌所有者在材料更新，营销投入和广告促销上成效更为显著。 3．品牌也有可能就是整个零售系统本身。例如，The Body Shop从进货，加工到出售（别具特色的The Body Shop），每一过程对产品本身及公司形象都同等重要。 无论何种形式的全方位品牌管理，都有两个基本要素。首先，要支持一个成功的品牌，就必须加重资金和其他资源的投入，使投资力度与重点相得益彰。仅仅增加广告预算是不够的，经营者必须大量投入广泛的资源。例如，利用特有的研究方法分析消费趋势，通过制造和辅助交互网络提供低成本优质零售服务，配置零售商信息处理系统以降低存货成本，以及透过新产品研制加强产品更新进程。 但是，全方位品牌管理者切记，上述种种投资所换来的只是一张“入场券”，表示你有资格参加这场竞赛。但靠源源不断的资金投入难以在品牌战中取胜。企业应该集中力量从事以下三种具有高杠杆效益的竞争活动： 1．增强相关品牌系列效应 大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资和开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此，全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。以法国化妆品欧莱雅（L’Oreal）为例，欧莱雅很早就意识到新品牌在竞争中需要大量研发资金的投入。在五年的时间里，该公司的研发预算增加了一倍。此举产生了一项重大的产品变革 —— 全新的欧莱雅“抗衰老复合物”。因为产品可以减缓皱纹形成和扩张，所以被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅之所以能承受大幅上升的研发费用，完全是因为它能够把费用分摊到整个产品系列中不同价位、不同市场的各种品牌上。欧莱雅首先用Lancome品牌把抗衰老复合物引进市场，随即将其转入Vichy系列，最后纳入Plenitude广阔的分销网络。这一创新因而取得极大成功。换作单一品牌的话，就不可能产生这种相关的效应。 所谓“相关品牌”的关键是其相关性。如果只把一些毫无关联的品牌拼凑起来进行管理，不但无济于事，更会增加操作成本，打散业务流程甚至造成资源的重复组合配置。 在考虑那些品牌能起到提高公司品牌系列的价值时，品牌管理者必须从两个方面衡量现有品牌是否与企业的核心优势相吻合，以及是否有创造价值的潜力。用这种方式把品牌按投资优先级别划分：从优势吻合、创造价值高，到优势不吻合、创造价值低。 68
2．利用创新加强品牌组合 正如欧莱雅的经验所示，企业创新日趋重要，而且在各种收购、利润拓展等形式中占主导地位。企业花在零售商和消费者方面的费用已不堪负担。而且，消费者与日俱增的要求不易满足，有时候更难以捉摸，摇旗呐喊式的品牌管理已不合时宜。 但是，真正的创新也并非是一般经营者想象的那样。一味加大投资，胡乱创造新品牌并不合算。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行：品牌再定位，品牌延伸和深入改造。 SmithKline 就是把它的产品乐口滋（Lucozade）进行重新定位。乐口滋一度被看作治疗药物，现在则把目标转向所有关心健康的人士，尤其是运动员。今天，乐口滋已成为英国销量第一的非可乐型饮料。与此同时，联合利华成功地把Flora品牌在欧美由最初的“健康直方”植物奶油，逐渐扩展为覆盖所有健康油脂及奶类制品的知名品牌。另外，为了争取及时把一项技术发明商品化，宝洁公司对其传统品牌飘柔洗发水进行了改造，重新推出二合一洗发、护发新品牌 —— 飘柔二合一。 3．增强与客户和零售商的密切联系以巩固品牌 客户越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使公司重新思考为客户所创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务。 日本游戏机制造商任天堂发现自己已陷于一个垂死挣扎的市场 —— 竞争对手多，而零售店内可供其产品陈列的空间却十分有限。制造商所面临的挑战是找到新方法，保持任天堂品牌与客户间的密切联系。为此，公司发展了两项新业务：其一是创办《任天堂》杂志，每年订费15美元，这份杂志每月都回收到四万份读者来信；其二是设立电话专线“游戏机策略900热线”,每周平均接受一万个电话。事实证明，这两项活动成为任天堂与客户密切联系的强有力工具，其作用贯穿于硬件、软件、教育、产品研制和客户服务等方面。尤其重要的是，杂志和热线打开了客户与新产品开发之间直接交流的渠道，使得公司对新产品销量预测的误差控制在10%以内。今天任天堂已成为日本盈利最高，年销售量达50亿美元的成功企业。 对众多的品牌而言，最重要的客户其实还是零售商。为了抵挡零售商自有品牌扩张的攻势，品牌管理者必须设法为零售商创造价值，而不能采取消极让价的措施以加大零售商的利润。例如，在美国有一家领先的办公用品生产商，与一家连锁超市合作开发新的包装、进货、储存系统，这些系统为超市带来的附加利润要超过自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商业体系，制造商可以由此保障它的品牌专卖。零售商必须从其自身利益出发，在双赢互利的关系中，制造商的利润同样会有所增长。 由于要从整体商业系统角度去同时管理品牌组合、划分客户群，以及策划不同零售商的活动，品牌经理的角色已成为跨部门的战略性工作。通过建立新的合作伙伴关系、改善各职能部门的联系和品牌创新，全面品牌管理已涉及整体业务发展的重新规划。在这种情况之下，品牌管理者必须在价值链的每一环节做出抉择，而不能只关注市场和销售两个方面。 以上关于品牌的战略性概念意味着建立、巩固和发展一个品牌需要付出比以前更高的代价。但是，潜在的回报也会更加丰厚。而只有真正致力于创新品牌战略的企业才能取得长期的效益，否则终将被市场淘汰。 3．品牌化决策 品牌化决策的过程如图5-3 所示。 69
图5-3 品牌化决策过程 品牌决策：公司要决定是否应为该产品制定一个品牌。今天品牌化发展是如此迅速，以致于很少有产品不使用品牌。建立品牌要付出成本——包装费、标签费和法律保护费等，并且如果该品牌不被客户所接受，还得承担投资风险。但品牌也能为销售者带来诸多好处：销售者的品牌名称和商标对其产品独特的特点提供法律保护；通过建立品牌忠诚度吸引忠实的和有利于公司的客户，使销售者在竞争中得到某些保护，并使他们在规划市场营销时具有加大的控制能力；品牌化有助于销售者细分市场；强有力的品牌有助于建立公司形象，使公司更容易推出新品牌和获得经销商及客户的信任和接受。 品牌使用者决策：制造商在如何使用品牌方面有几种选择：可使用制造商自己的品牌，也可使用渠道品牌或者许可品牌。一般来说，在市场上制造商的品牌趋向占支配地位，但一些大型的经销商和零售商业在开发自己的品牌。中间商开发自己的品牌，首先因为它有利可图，其次中间商可用自己独家专用品牌区别于其它竞争者。除此之外，有一些制造商或零售商通过“租用”对客户拥有魅力的名称，诸如其它厂商创立的名称或商标、著名人物的姓名等，可以使产品得到一个家喻户晓的品牌名称，这就是所谓的“许可品牌”。 品牌名称决策：品牌名称的使用也有几种选择，包括个别品牌名称、通用的家族品牌名称、分开的家族品牌名称和公司品牌名称。具体采用哪一种命名方式取决于产品本身的属性和特点以及对公司整体利益和风险的考量。 品牌战略决策：在这方面公司可有五种战略选择： ·产品线扩展即公司在同样的品牌名称下，在相同的产品种类中引进新的项目内容，如新口味、形式、颜色、增加成分、包装规格等。 ·品牌延伸即公司决定利用现有品牌名称来推出其它产品。如本田利用其公司名称推出了摩托车、滑雪车、割草机、海上发动机和雪地摩托。一个受人注意的好品牌名称能给予新产品即可的认知并较容易地被接受。 ·多品牌即公司在同类产品中引进其它品牌。如前面提到的宝洁公司在清洁剂产品种有9个品牌。 ·新品牌即公司为新产品确定一个全新的品牌名称。 ·合作品牌也称双重品牌指两个或更多的品牌在一个产品上联合起来使用。 品牌再定位决策：一种品牌的最初市场定位可能是适宜的，但随着竞争品牌的推出，削弱了公司的市场份额，或者客户的偏好转移，使公司品牌的需求减少。这时公司不得不对之重新定位。例如七喜公司为自己的品牌重新定位，标榜自己是生产非可乐饮料的，从而获得了非可乐饮料市场的领先地位。 70
质量担保 质量担保是指当客户发现产品有缺陷或部分缺损时，公司可以更换产品或偿还部分或全部货款的一种保证。质量担保的有效期限是有限的。 因为质量担保表示了公司对产品所负的责任，所以，质量担保可以作为一种竞争优势。当一种产品在使用之前无法进行质量评估时，质量担保可以减少客户的疑虑。 除了使客户对公司产生信任，质量担保还可以为产品的可靠性提供有用的信息，公司可以跟踪那些退回得或更换的产品，找出问题所在，以便进行质量改进和提升。在一个充满竞争的市场种，质量担保可以帮助公司纠正错误，留住更多的客户。 包装 产品和它的包装在客户心中是一个整体。通过包装将产品创造出一种新的形象，因此，可以说包装就是产品。在吸引客户兴趣方面，包装必须放在首位。 对包装的设计要考虑到下列因素： ·包装对客户的购买决定有多重要？ ·客户花多少时间来观察包装？ ·产品的包装是否醒目和有吸引力？ ·包装是否以适当的方式用情感吸引人？ ·是否比竞争对手的包装更具特色或者作用更大？ ·包装的清晰度和提供的信息是否足够？ ·包装是否符合法律要求？ 所有的包装都需要清楚地说明产品是什么，以及这种品牌独特在哪里，比竞争产品好在哪里以及其它信息。 包装必须具有下列功能： ·保护包装内的产品； ·便于销售人员存储和展示产品； ·便于客户携带和保存产品； ·便于客户使用产品； ·便于客户处理和再利用包装。 在包装你的产品时，尽量避免下列情况发生： ·产品上留有不洁物； ·客户难以打开包装，或打开包装时遇到危险； ·包装材料不易处理和回收； ·保障材料存在安全隐患； ·产品吸引人的方面未明显展示出来。 思考题 1.如何看待公司的产品或服务为客户所提供的利益？ 2.如何对产品进行有效的定位？ 3.借助波士顿公司的产品组合模型，对公司产品组合进行分析，找出最好与最坏的产品。 4.如何去发现有价值的创意？ 5.如何运用产品周期理论对公司现有产品进行恰当地管理？ 第六章：定价与分销渠道（一） 71
真正的问题所在是价值，而不是价格。——罗伯特·林格伦] 中间商不属于由制造商所铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成了为一大群客户购买的焦点。——菲利普·麦克威 在营销组合中，价格是唯一能产生收入的因素，其它因素则表现为成本。价格也是营销组合中最灵活的因素，它与产品和渠道不同，其变化异常迅速。 价格与价格竞争是公司所面临的首要问题。为产品定价是商业中令人感到头痛的问题。 价格是你的利益的体现，也是客户对你所做的一切努力的应有回报。在定价时，你必须确保你的公司得到应有的利益。没有人会付给你高于你的定价的价钱，因此，你不要定低了价格。 营销活动的关键是：让客户心甘情愿地、快速地为你的产品或服务付费。 本章主要探讨以下内容： ·从客户的立场上如何看待产品的价格？ ·定价时要考虑的主要因素有哪些？ ·价格制定的过程，对价格的修订以及对价格变动所要采取的措施； ·分销渠道的结构和设计 ·分销渠道的作用及其相互关系 ·分销渠道的政策 ·分销渠道的管理 ·市场后勤 客户如何看待你产品的价格？ 客户在评价价格时通常会考虑下列因素： ·以前使用你的产品和竞争者的产品的经验； ·从朋友、同事及其他人那里得到关于你的公司和产品声誉的口头传播信息； ·通过对产品和品牌的比较所得到的信息； ·公司的整体形象和服务质量； ·附加在主要产品上的附加品或服务的价值； ·其它方面。 客户如何看待你的产品或服务的价格这对你很重要，你必须弄清楚他们对价格变化的反应灵敏程度是怎样的。对价格变化的灵敏度叫做“价格弹性”，价格的微小上升导致销售量的巨大下降，表明价格是弹性的；相反，价格的大幅度提升只引起微不足道的销售下降，表明价格是非弹性的。 阅读材料 价格弹性测试 说明：在你认为正确的问题前的方框内打上“∨” □价格在意料之中吗？如果你在别人意料到的范围内变动价格，那么客户的价格敏感度就不会高；反之，则完全不同。 □产品价格与实际价值相匹配吗？有些产品是独一无二的，客户自己也知道很难找到更便宜的替代品。这时，他们对产品价格的敏感度就会降低。 □产品是急需的吗？如果是急需的产品或服务，价格就不重要；相反，客户的价格敏感度就会高。 □你的产品有替代品吗？如果客户购买你的产品时，没有其它可供选择的替代品，价格敏感度就低。只有在所购产品由不同价格替代品的情况下，客户购物时才会考虑价格。 □客户是否不知道其它替代品？客户不了解的东西，价格敏感度就低； 72
□客户难以对产品做出比较吗？有时，客户很难对某些产品进行比较，做出选择。 □产品是否令客户感觉到便宜？客户想买高价值的产品时，并不太在意价钱。然而，一到真正购买时，他们就心痛了。如果一件产品的价格属于高档价位，那么即使它的价格定得已经很低了，仍会被客户认为非常贵。例如，你购买一部价格高、性能好的便携式电脑时的价格敏感度肯定比购买一台普通台式电脑时的价格敏感度高。 你打的“∨”越多，说明你的客户价格敏感度越低，即使你提高了价格也不会太影响产品的销售量。 许多公司在定价时陷入了所谓的“低价误区”。他们以为只要把价格定得低一些，销售量就会增加。虽然降价促销是很有效的一种策略，但并不都是这样。有时客户可能不像你担心的那样对价格非常敏感，他们有可能认为价格是质量的标志，如果你过分压低你的产品的价格，反倒会引起他们对你的产品的怀疑。同时，降价的结果也会导致公司利润的下降，使你白白丧失了本来应得的利益。 价格并不是客户选择你的产品或服务时唯一考量因素。你完全可以参考其它选择，比如建立品牌信誉、提高产品质量、采取声望定价或利用时间、地点优势，创造额外价值来吸引客户。要经常同你的客户接触，观察了解他们对你的产品价格的反应。 另外，公司对产品的定价，必须与希望建立的公司形象保持一致。客户通常会把产品或服务的价格与诸如质量等因素直接联系起来。高质量的产品加上低价格等于低质量的产品形象。如果你为一种产品定了高价，必须： ·确保广告和其它促销信息强调质量的产品形象； ·通过与客户沟通并强调公司的经验、业绩或声誉，来解释你的价格为什么高； ·不断地监督产品或服务的质量。如果客户付了高价，你最好能超出他们的期望； 如果你为一种产品定了低价，必须： ·确保营销组合的其它因素（产品质量、品牌、包装、渠道及广告等）支持你的低价形象； ·提供真正的价值（客户不想得到低质量的产品，即使他们付了低价）； ·在广告中解释你的公司为什么能制定如此低的价格； ·监督产品或服务的质量，质量至少应等于客户的期望，这样你就可以保持它们对公司的信心并重复购买。 定价时要考虑的主要因素是什么？ 成本和客户可接受的最高价是你需要考虑的两个首要因素，因为这两点确定了产品的价格幅度。考虑成本的时候，你必须重新检查一下会计成本分析中的有关假定，确保他们以合理的方式分配开支和计算实价。并且这个成本分析不仅能使你看懂，而且能以市场营销的角度讲得通，否则，你就不能精确掌握你的盈利情况。同时，还要考虑到币值变动及通货膨胀等因素，它们也会影响你的成本，从而影响你的定价。 阅读材料 成本均摊所带来的威胁 成本均摊将会导致市场份额的丧失。按照公司的常规会计处理方法，确有部分成本直接归道特定的产品上，把所剩下的成本都均摊掉，即平分到所有产品头上。这种做法的后果是，产品的实际成本遭到扭曲，而公司也可能因此面临竞争的威胁。 73
成本随市场份额的变动而变动。市场的细分使得成本计算和价格制定都变得极为复杂。公司要面对成本均摊和价格均摊所带来的风险。在任何行业里，领先竞争者的成本都应该是最低的。有了低成本，领先者既可以获取最大的利润、制定最低的价格，也可以为产品增添最大的价值。不管怎样，低市场份额的竞争者参与有效竞争的可能性看来是微乎其微，更不用说从领先者手中夺取市场份额了。 然而，新进入市场者却在一个又一个地从领先者手中攫取份额，最终并取而代之，这种情况已广泛发生于许多行业中。这可能是因为领先者对收益的期望值太高，从而为竞争活动撑起了一把价格保护伞。于是，收益期望较低的竞争者得以进入这个产业，并逐步赢得领导地位。另一个原因可能是，新进入者采用了比领先者更为积极大胆的财务策略。他们更多地利用负债及留存盈余。尽管这样会压低最初的收益，但能比领先者更快地扩大生产能力。 但是，在很多场合下，领先者被人取代的最主要原因却是成本均摊。尽管人们把成本分摊到整个公司之中，但实际上不同产品的管理费用和其他成本往往会有很大差别。与为实现弹性生产而设计的工厂相比，专业化工厂能以极低的成本进行大批量生产。因此，多产品线生产商会提高所有产品的生产成本，使其远远超过了小批量产品的成本。产品线越宽，客户的数量和类型就越多，管理成本均摊的方法也就会用得越频繁。因为领先者的产品线通常都是最宽的，客户群也最大，所以它会更普遍地使用成本均摊的方法。 这样一来，为不同客户群体服务的成本也被均摊掉了。就像把成本均摊到不同客户群体那样，所有的销售及营销费用也常常均摊到不同的产品。然而，不同的客户群体有着不同的需求，大买家往往是老练的产品使用者，因此也就更注重产品的价格和交货速度，而较少关心产品培训及售后服务和支持。所以，满足大客户的成本理应小于满足小客户的成本。这一点不言而喻，但却很少有人根据客户群体来区分成本；成本均摊掩盖了服务成本的实际差别。 成本均摊带来了价格均摊。价格均摊意味着有的客户多付了钱，而另一些客户则得到了补贴。当多付了钱的客户购买大批量生产的产品时，这一点尤为突出。通货膨胀时期，如果领先者统一提价，问题就更加严重了。统一提价的行为，在本质上忽视了市场趋向成熟时产品与顾客组合的相应变化。 成本劣势迫使行业的新进入者实行专业化生产。要想取得成功，新进入者就得把精力集中在那些定价过高的局部市场上。为了渗入这些市场，它可能会索取低于领先者的价格。只有在这些受到均摊价格保护的局部市场上，新进入者才能有利可图地进行生产。采用这种战略，与其说是对市场的洞察，还不如说是出于无奈，不论怎样，这样做还确实可行。 多付了钱的客户通常都属于最大、对价格最为敏感的那部分市场。领先者用成本均摊法计算，发现它们所能接受的价格较低，而从它们身上得到的利润也较少，便忽略这些客户，把它们留给了市场新进入者，但这些客户往往是行业中增长最快的，新进入者抓住机会服务这些大客户，不仅可以此为经营基础改善相对成本地位，而且可比领先者增长得更快。 领先者不断进行均摊，就会不断地出现新的超额支付客户群。新进入者借机飞速增长，在降低成本的同时，也进入了这些新的市场区域。最终，早期的领先者被取而代之。领先者尽管在开始时具备基本的成本优势，但成本均摊和价格均摊却导致了市场份额的丧失。 对于新进入者而言，这种结局的战略意义可清楚地列为以下几点： 1．把力量集中在那些因领先者均摊成本而难以发挥成本优势的细分市场。 2．为该细分市场度身定制产品和服务。价格是市场渗透的武器。 3．只有当自己的相对成本地位得到改善，而领先者固守的均摊行为使其他细分市场门户大开的时候，新进入者才能扩大产品线。 对于市场领先者而言，要避免由于市场细分条件下成本的分摊而产生的威胁，就要根据不同的产品和客户群对自己的成本进行分析。如果分摊成本确实有必要，那么就要尽力避免 74
把成本分摊给快速增长且易受攻击的细分市场。根据不同细分市场的需要提供不同的服务，并相应制定不同的价格，避免成本均摊的错误。[阅读材料] 其次，你还需考虑到竞争性因素。比如，你是否需要与一个实力相当的竞争者争夺市场份额呢？如果是的话，就应把产品价格略微下调，使其低于竞争者的产品价格。同时，你还要想一想该产品未来的价格趋势。它在市场上的价格是不是有一种下降趋势？如果有这种趋势，你就应该下调它的价格，以使它与市场一致。总之，你的营销目标和相应的营销策略必须反应在你的价格当中。 此外，其它因素包括客户对价格的敏感度，产品质量、产品差异性、服务、方便性以及你的客户是否真正感觉到的价值等等。 定价的步骤 为了形成你的定价策略，请按照下面的五个步骤进行 1．确定你的定价目标 你必须决定你的产品或服务应该达到什么样的定价目标。你已经仔细选定了它的目标市场和进行了市场定位，同时，还要把你的定价目标同整个经营和营销目标紧紧联系起来。 对于任何一家公司而言，目标越清楚，制定价格就越容易。公司通过定价追求以下主要目标： ·生存：如果公司遇上生产力过剩或者激烈竞争或者要改变客户的需求时，它们会把维持生存作为其首要目标。为了保持工厂继续开工和存货能出手，他们必须制定一个较低的价格，并希望市场是价格敏感型的。利润比起生存来要次要得多。只要他们的价格能够弥补可变成本和一些固定成本，它们就能够维持住公司。从长远看，公司必须学会怎样增加价值，否则将面临破产。 ·最大当期利润：许多公司想制定一个能达到最大当期利润的价格。他们估计市场需求和成本，比故此选择出一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资报酬率。 ·最高当期收入：公司将建立一个最高销售收入的价格。因为他们认为这将导致利润的最大化和市场份额的成长。 ·最高销售成长：公司希望达到销售额最大增长。销售额越高，单位成本就越低，长期利润就越高。他们采用市场渗透定价策略，即认为市场对价格十分敏感，从而将价格定得很低。 ·最大市场撇脂：许多公司喜欢定高价来“撇脂”市场。该种定价策略要求客户数量足以构成当前的需求；小批量生产的单位成本不至高到无法从交易中获得好处的程度；开始的高价未能吸引更多的竞争者；高价有助于树立优质产品的形象。 ·产品质量领先：公司可以树立在市场上成为产品质量领先的地位。 你可以选择上述一种或几种目标的组合作为你公司的定价目标。 2．确定价格范围 75
首先，你要确定你的收支平衡点在哪里（见表6-1）。这是确定可接受范围的最低点，及定价范围的下限。在你获得利润之前至少的弥补你的花费，即所谓的收支平衡。你可以根据你的销售预测和当前价格估算一下能否达到收支平衡点，或者能比平衡点高出多少。 6-1 收支平衡分析 收支平衡公式：BE = F/(S-V) 其中： BE：指按货币计的收支平衡销售额 F：指按货币计的固定成本 S：表示为100%的销售额 V：指可变成本占销售额的百分比 假定F = 10000元，S = 100%，V =50%， 则BE =10000元/50% = 20000元。 即直到销售额达到20000元之前，无法做到收支平衡。 收支平衡分析指出收入与总成本相等之处。为了计算你的收支平衡点，从你的最新收入报告中识别出每项成本，或是固定成本，或是可变成本（见表6-2）。固定成本是与销售水平无关，而可变成本随销售量而升降。大多数成本会打入固定或可变成本。 表6-2 成本分析 固定成本 可变成本 薪金 销售酬金 薪金税 销售税 津贴 装配产品的成本 公用事业费 包装 执照与各种行业收费 运输成本 保险费 差旅费 广告费 延时费 法律与会计服务费 呆帐及延期付款 折旧与贬值 电话费 利息 邮资 维修与保养 其次，你的利润目标是多少？假若在给定的预测销售量和可接受的价格下你达不到利润目标，就要重新考虑你的战略或市场。 此外，你的目标市场对你的产品或服务的感受如何？这包含着价格弹性以及产品差异性等问题，它们决定了市场最终的承受价是多少，即你定价范围的上限，如图6-1所示。 76
图6-1 价格范围 在上图中，客户满意的价格指客户赞同的价格。你可能已经注意到客户满意的价格并不是价格的上限。如果客户的价格敏感度不高，即使拟定的价格高于他们满意的价格，他们对此不一定介意。 厄尔·诺曼是一名市场营销顾问，他在《创造价值》一书中把客户满意的价格与某个比较高的价格之间的区域叫做无差别带。客户对这个无差别带内的价格上涨或下降并不介意。如果你的客户对价格敏感度高，这个无差别带就小；反之，无差别带就很大。你可以测试一下你的产品的无差别带有多大，这对你很有好处，它可以使你尽可能地对准最高价。但有一点要注意，当你提高产品价格时，这个无差别带就会相应地以百分比下降。 了解客户满意的价格可以直接征求客户的意见，做各种调研，也可以分析一下市场当前的价格结构。这样做，你会大体知道客户对你的产品的不同定价将会做出何种反应，你也知道把价格定得多高而不会引起客户注意，即你已大概确定了价格幅度的最高点。 只要价格幅度高于你的下限，你的定价就是成功的。表6-3 可以帮助你将有关的信息汇集起来，便于你做定价决策。其中有关库存周转速度可能会影响到你的获利能力，因为周转速度快，可以允许较低的价格。 表6-3 定价范围指南 产品或服务： 定价范围： 1．价格底线: (1)出厂价占领售价的 % (2)制造商的建议价格 % (3)固定成本是 元，可变成本是 元 (4)收支平衡点是 元 2．对产品的价格需要特别考虑的是： ·服务 ·声誉 ·竞争地位 ·质量 ·需求量 ·产品生命周期 ·竞争 77
·市场渗透成本 ·其它 3．周转速度为每年 次； 4．行业周转平均为每年 次； 5．现行的价格是 元； 6．预估的销售量 单位 7．最低要销售 单位才可达到收支平衡？ 8．客户满意的价格是 元 9．你的产品无差别带有 10．可能的最高价格是 元 3．确定竞争性的定价策略 由于所有的定价战略都是竞争性的，所以竞争者的成本、价格和可能的价格是要考虑的主要因素。你要将你的成本和竞争者的成本进行比较，以了解你是否具有竞争优势。同时，竞争者产品的质量也是你要了解的重点，与购买者进行交谈，看看他们如何评价竞争者的产品质量。 表6-4 定价中的竞争因素分析 如果下列情况出现考虑定价高于你的竞争对手： 1.市场对价格变化不敏感 2.你的市场主要由成长着的客户组成 3.你的产品是个已建成系统的整体部件 4.你的地位、服务、声誉和市场的正面感受提高你的产品感受价值 5.你的客户能很容易地把你的价格计入他们的销售价格中 6.你的产品仅占客户总成本中很微小的比例 如果下列情况出现考虑定价略低于你的竞争对手： 1.你的市场对价格变动非常敏感 2.你试图进入一个新市场 3.你的客户需要重新定购或进行储存 4.你的公司很小，低价也不会导致大的竞争者发起价格战 5.你有办法降低成本使你可制定较低价格 6.你还没有发挥全部生产力 4．考虑产品结构、库存成本和销售成本的影响 有时你不得不创造一种产品结构以应付另外的竞争压力，而不是让产品保持老样子，即使有损失也得改过来。储存成本对于零售业来说是一个很大的负担，而且会增加你的短期贷款需求。 有些公司发现销售成本是支配性定价因素。例如大百科全书的销售，每一位登门推销的人员到得到一份销售提成。 定价是要对你的成本心中有数。你的定价战略必须反应你的而不是别人的公司成本结构和利润目标。 5．选择定价方法 78
每个行业有它自己的最喜欢用的定价战略，你可以参考这些战略知道你的产品定价。 建议价或现行价：这是最不值得坚守的方法，因为它使你的公司离开了定价决策。其特点是简单，几乎不需要做任何工作。 完全成本法：假如你能分清你的所有营运成本然后把它们分配到产品的成本上，之后再加上预期的利润就能推出价格。此法的一个缺点是要求产品必须卖出去，而且销售量要足够大以致使你超过收支平衡点。完全成本定价的另一个显著的缺点是预先假定你的会计系统能够掌握全部成本，并做出精确预测。其长处是定价简单。 总盈余法：可理解为标准以上的价格，即在你的基础成本上再加批发成本的一定百分比。这一方法考虑了运营成本和市场因素，但其好坏依赖于你实现预定销售水平目标的能力。其最大优点是总盈余定价有助于设定统一的价格底线，然后你可以改变定价以反映市场条件、市场对价格的敏感性以及竞争情况。 单一价格/灵活定价：这种定价方法需要销售人员具有相当熟练的业务能力，通过直接的客户接触来区分不同客户对产品特色、质量及规格的不同需求。 撇脂定价：这种方法可以使公司获得最大利润，因为对客户而言，产品的认知价值比其经济价值重要得多。 渗透定价法：这种方法使用相对较低的价格推出新产品，鼓励购买者使用，客户对产品的忠诚将允许公司不断提高价格。 购买时间定价法：如果客户在不同的时间进行采购， 公司可以通过不同的购买时间调整定价策略。 对每种产品或服务或者其组合设置固定的定价范围，保持对竞争活动的关注，经常核查以保证你的价格服务于你的利润和营销目标，无论你做什么，别对你的产品随便定价并当条件变化时拒绝改变它 阅读材料 最优动态定价法：神奇的力量 前不久，一位著名的艺术家批评说，如今的航空业已被管理学家们弄得不成样子了。他的理由主要有三点，第一，是飞机上再也没有空位子了，因此他每次出门乘飞机时，就被困在一个小小的位子上。第二，是飞机票价格不再固定，对于他这个要乘飞机的人，只有在买票时才能知道确切的票价是多少。第三，是几家提供高质服务的航空公司已停止营业了。 以上三种结果是美洲航空公司自80年代初采用的一种创造性的工作所带来的。美洲航空公司拥有一支由400多名管理学家组成的群体，由他们开发控制一套系统，管理公司的运行。激烈的竞争迫使其他的航空公司纷纷效法。这些工作带来了效率的提高和成本的降低。而这些都只是改良性质的，真正具有革新性质的却是美洲公司带头启用的“最优动态定价法”的概念。这种定价法的目标就是在获取最大收入的条件下卖出机票。而为首那位艺术家所提出的理由也从侧面反映了美洲公司运用此法非常成功。这种定价法的一个表现形式就是机票价格变化频繁，票价的变动反映需求和供给的状况。在美洲公司看来，一次航班，坐满顾客比空着若干座位赚钱。如果他们的观点正确，那么，最优动态定价法就是原来几家服务高级但是空运率低的航空公司破产的原因。如今，最优动态定价法已超出了航空业的范畴，扩展到其他的一些服务业，更有甚者，有证据表明，最优动态定价法即将闯入零售业，它的无穷威力，将会使市场竞争发生巨大变化。有人曾把这种定价法比喻成是纽约最大的时装商，他自己设计、生产并用自己的零售渠道进行销售。 79
动态定价法 在动态定价法出现以前，交易各方，无论是消费者还是商家早已形成一种观念，商品的价格或多或少应该稳定。消费者一般都期望1斤大米的价格无论是周一或周三，早上或是下午买价格应该是一样的。当然，也有一些例外的情况，如股市、旧汽车市场的价格波动很大；商家一般为自己的商品确定好价格后，保持其相对稳定，通过各种促销手段增加销售量。在这里价格被认为是管理者决定的变量，而销售量是市场决定的变量。动态定价法把这些完全颠倒过来：把销售量作为管理者决定的变量，而价格是由市场决定的变量。 那么管理者是怎样利用价格，控制销售，从而达到预定销售量的目标呢?这里有一个例子，假设商家打算5天中销售50套商品，同时又期望5天中每天需求量均等，那么商家每天需要销售10套商品。第l天商家制定的商品价格是每套100美元，当天结束时，清查库存，如果销售量不足10套，第2天就要减价，不足之额越大，减价幅度越大，反之维持或提高价格。以后每天结束时重复上述程序，到第5天时商家制定一个价格，保证当天卖出所有剩余商品。此种做法的结果是：商家按期售出了50套商品，而市场需求状况和他的定价技巧却决定了销售收入。 这个例子本身并没有什么特殊的具有革命性的地方，但直到近几年来，这种方法才开始被采用。当今时代的销售技术所提供的数据足能使管理者时时掌握商品销售信息，从而能及时调整商品价格，避免库存积压。如果技术足够先进，商家甚至每小时对价格调整一次，而不是一天调整一次，以期达到最优。 最优动态定价法 在最优动态定价法下，商家把商品价格看作是自变量，通过使价格人为地动态变动增加利润。这种新的价格管理方法在高新技术帮助下成为现实，不但使市场发生了革命性的变化，而且企业竞争的方式与以前大不相同了。在市场经济大潮中，能够成功运用最优动态定价法的商家虽“小荷才露尖尖角”，然而他们却是未来商战中最可怕的竞争者。 什么是最优价格呢?举例来说，商家一天内要售出500套商品，一天内售不出的商品就作废了。如果商品留在自己手中，那么购入的成本就赔进去了，而同时商家的经营目标又恰恰是获取最大利润，为了达到这个目的，他要为商品确定最优价格。那么这个最优价格是多少呢?如果我们掌握了此种商品的需求曲线的话，就很容易计算出来。商品需求曲线是最优动态定价法的核心。它是根据商品不同价格对应不同销售量的数据估算出来的。一个商家如果采用动态定价法为几千种商品定价持续几年的话，就会积累相当庞大的数据库，可以用这些数据估算需求曲线，而且有能力把各种商品的需求曲线划得更接近实际。 假设商家面临的需求曲线是这样的，在某个大致范围内，价格 P＝12—0．01X(X代表销售量)。商家要解决的问题就是决定一个价格，能使在销售量小于或等于500套时，收入最大。这个问题对于管理学家们来说很熟悉，是求条件极值问题，并能得出结论是：当价格P等于7美元时，库存500套商品全部卖光，而同时销售收入3500美元(7美元×5O0)，达到最大。在此问题中，每套7美元是最优价格。，最优动态定价法把最优价格的概念扩展到具有一段市场生命周期的商品上。商家把经营的商品市场生命周期分为几个小的销售周期，采用最优动态定价法在每一销售周期内为商品确定一个最优价格，一方面要从销售中取得最大收入，而另一方面，又要在商品市场生命周期内全部售出。假设，商家的商品市场生命周期是5天，一旦商品摆上了柜台，商家面临的问题就是如何卖出所有的商品，同时又取得最大收入。商家运用最优动态定价法，第1天的任务是为每天确定一个价格，以使总销售 80
收入为最大。为解决这个问题，商家需要每天的需求曲线，如果每天的需求曲线相同，那么，这些初始价格一致；反之，在需求曲线较高的时期确定的价格也较高。于是，第1天，商家为商品确定价格后，等待结果，然后运用第 l天的数据修改原来对第2天至第5天的估计的需求曲线，重解极值问题，为剩下的四天找出四个最优价格，以达到在剩余的日子里售完全部商品，取得最大收入。在销售期间的每一天重复这个程序。这样做的结果可能是商品每天的价格都不同。在绝对最优动态定价法下，价格根据销售量与预期目标的关系，上下波动。一般来讲，如果某—天销售量超出预期量，第2天商品的价格就会上涨，反之，价格下降。如果价格上涨让商家无法忍受，商家可以加以控制，使价格保持平稳或下降，然而，这样做的商家和那些没有采取限制措施的对手比起来。收入就少多了。 能够成功地运用最优动态定价法的商家具有一种竞争优势。因为，在每一销售周期运用最优动态定价法，都能得到一组数据，用这些数据估算需求曲线。如果长期这么做，并把竞争对手的价格考虑进来的话，商家就能得到相当精确的需求曲线，一周中的每一天的，一个月中的每周的，一年中的每个季节的，甚至一天中的每一时刻的，都能得到。拥有这么庞大的数据库，先用最优动态定价法的商家比刚刚步入这个领域的竞争者具有绝对的优势。 运用最优动态定价法，商品在销售期间内每周、每天、甚至每小时价格都在变，但是，如果没有足够先进的技术，这些都不能实现。 技术前提 最优动态定价法的有效实施，需要解决三项关键的技术。第一，快速收集数据的技术；第二，是计算最优价格的技术；第三，是传送信息的技术。 商家采用最优动态定价法需要拥有大量的数据，对于每一个小的销售周期，商家除了要知道它所经营的全部商品价格和销售量，还要了解其他的外部因素，例如对手的价格以及天气状况等。这些因素都能影响销售量。获取这些数据的速度决定了价格变动的频率。如果每夜相关数据才能得到的话，商家只能在第二天改变价格。 要算出每种商品的最优价格，能解数学方程问题的软件必不可少。这些软件包要能决定出一套价格，既满足在产品生命周期内取得最大收入的条件，同时又满足库存、价格和需求的条件。然而诸如此类的问题一般都巨大繁杂，如果不借助于计算机和复杂的数学模型，以及管理此系统的专家组，这个任务是难以完成的。 最后，最优的价格确定后，只有及时传送到市场上去，让顾客知道才能发生作用，商家需要拥有足够先进的技术。(如美洲航空公司的 SABRE系统)。谁拥有了这些优势，谁就会在竞争中取胜。 对管理的挑战 1．管理者的困惑 在定价领域，管理者们经常认为自己有特殊的技能，而不愿承认计算机定价更有效率。然而事实一次又一次地证明，在当今商品种类繁多，产品生命多周期的复杂市场环境中，最优动态定价系统收集和对数据进行反应的速度比人工要快得多。 2．消费者的困惑 消费者对价格的反应是矛盾的：人们买股票或旧汽车时，很少抱怨价格频繁变动，而一旦提起汽油价格上下波动，会有很多人被激怒。一个人周一买一条牛仔裤，而周二同一家商店的牛仔裤的价格大大降低，这人反应如何?如果汉堡包的价格在午餐时比下午贵，消费者们怎么做?能把最优动态定价法的积极作用让顾客理解的商家是最后的赢家。 81
3．客户退货的两种情况 在最优动态定价法下，商家要说服顾客不要把以前高价买的商品退换今天价格较低的同种商品；同样，也要防止顾客退回低价买入的商品，而按当时的高价索还价款。两者相比，后一种是容易做到的，只需索要其发票，按当时买价偿还就行了。美国航空业中早已实行动态票价制，并没有得到来自顾客的抵制。 商家要很好地运用最优动态定价法，人才必不可少。如何招聘、培训人才并正确地评价他们的业绩也是对商家管理方法的挑战。 但是，多数商家所面临的最大的挑战莫过于确定他们的竞争对手是否已采取最优动态定价法，以及如何对付这样的对手。 竞争优势 与采用最优动态定价法的竞争对手抗衡是困难的。首先，为打败对手，就要了解其价格变动情况，而这种监督成本是相当高的。其次，即使这种监督成为可能，价格紧随的策略也行不通，因为彼此库存情况不一样，价格紧随必然导致商品脱销或积压，成本增加和收入的减少。第三，企图固定一个价格的策略也难以取胜，最优动态定价的对手早已把其他商家的定价策略考虑进来，通过观察销售量，运用数学模型计算出最优价格。总之，“最优动态定价法”是商家手中的—张王牌，可以以不变应万变，牢牢守住优势地位，打败对手一次次的进攻。 如果遇到采用最优动态定价法的对手，就要考虑打防御战了。可以运用的策略有两个：一是政府定价；二是产品差异化。政府定价有效防止了某些领域的动态定价，但这毕竟仅限于某些领域，不属于政府控制的价格是广泛存在的。这种时候，商家可以考虑转移战场，避实就虚，躲过价格竞争，而转向产品差异化，努力增加商品的附加值，使得消费者难以价格比较。美国航空业的近几年的发展情况表明，如果产品差异化的策略不灵，那么剩下的办法只能是或者退出或者效尤。 最优动态定价法的应用 最优动态定价法首先是在服务业中出现的，飞机票，旅馆房间、旅游度假村、铁路以及大型游览船等都是正在实行动态定价的服务业组织。目前很多商家已认识最优动态定价法的神奇力量。国际汽车出租公司曾经财务困难重重，却选择投资了一个收入管理系统，其中包括动态定价系统，结果使收入状况大为改观。 最优动态定价法用于销售市场生命周期短的商品是很奏效的。商品市场生命周期短，有几种情况：有些是有一定保质期的(如各种食品、蔬菜等)；也有的是季节性或过时性的(如时装)；还有一种商品是同时具有前两种特征的(如圣诞树)。它们共同的特点是要及时卖掉。因此，经营此类商品的商家，就要为它们确定一个最优价格，以便从销售中取得最大收入，获取最大利润。零售业中销售的商品除了那些具有一定市场生命周期的以外，多数商品都是易贮存、不易过期过时的。最优动态定价法对于这类商品是否适用，还有待进一步研究。不过，商家们出于市场份额和规模效益的考虑，觉得这种做法还是可取的。商家们渴望近期内在这一领域会进行实验。他们认为最优动态定价法在这一领域会产生重大影响。 最优动态定价法的未来发展 如今市场竞争越来越激烈，价格也随之变得动态化了。技术的进步为最优动态定价法的实施提供了硬件条件，而同时，那些早期使用此法的商家已获得了绝对的竞争优势，市场竞争的面目正在逐渐地被改变着。商家在其提供的每种服务、销售的商品上，广泛采用最优动态定价法的时代就要到来了。正因为商家能在每一轮销售周期调整商品价格使其达到最优，才具有了别人望尘莫及的优势，那些被迫也采用最优动态定价法的后来者也许永远赶不上本行业的先驱者。最优动态定价法是一个不断自我完善自我发展自我提高的良性循环系统。 82
最优动态定价法的广泛应用，将起到一种催化剂的作用，带来神奇般的变化。可以想象，当每种商品的价格每小时都在变的时候，各家超级市场和百货商店之间会出现极大的差异；而决策者们需要解决的问题是需要卖多少而不是价格是多少；消费者的反应会是如何呢?很明显，他们必须学会接受现实。最优动态定价法对于消费者也不是不无好处：航班座满意味着低票价。或许，让那些早已习惯了稳定价格的消费者接受变化不定的商品价格还需要一段时间，虽然道路是曲折的，然而前途却是光明的，随着成本的降低和库存管理效率的不断提高，商品的平均价格必然会越来越低。 当今时代是信息时代，要想在竞争中获胜就要取得信息优势，所谓信息优势，不光是要拥有信息，而且要具有综合地运用信息来打败竞争对手的能力。本文所描述的最优动态定价法是一个很好的例子，它是综合运用信息、知识和复杂的数学模型产生的一支可怕的竞争武器。最优动态定价法的时代已经到来，并正在逐渐改变着市场的面目。[阅读材料] 当你制定定价策略时，对表6-5中列出的问题给予真实的回答。 表6-5 定价清单 评估市场需求 1.客户购买你的哪些产品或服务？ 2.哪种产品或服务即使在高价位仍有较大需求？ 3.某种产品或服务是否在一年中某段时间有较大需求？如果是，需求持续时间是多长？ 4.你的客户期望一定的定价范围吗？ 5.在你的市场上价格与质量怎样权衡？ 竞争 1.你的竞争者的定价战略是什么？ 2.你基于一种平均总盈余的定价与你的竞争者是否一致？ 3.你的销售策略同你的竞争者相比是定高价、低价还是相同价格？为什么？ 4.竞争者对你的定价做何反应？ 定价与市场份额 1.你当前市场份额有多大？ 2.你的市场份额目标是多大？是想增加还是维持现状？ 3.价格变化将会对你的市场份额有什么影响？ 4.你的生产能力与你的市场份额目标是否相适应？ 战略 1.你已经确定了定价怎样影响你的销售额或销售目标？ 2.定价怎么帮助你得到新公司？ 3.你检查过定价战略对你市场的作用吗？ 4.你的定价战略同总体的经济区是相吻合吗？ 策略 1.你的产品或服务性质怎样影响它的价格？ 2.你的分配方法怎样影响价格？ 3.你的促销策略影响价格吗？ 如何对定价进行修订？ 83
公司通常要对价格做出修订，使其能更好地反映诸如不同地区的需求和成本、市场细分、购买时机、交货周期、信用保证、售后服务等因素的变化情况。公司常用的价格修订策略有： ·区域定价：指公司对于不同区域如何决定其产品的定价。 ·价格折扣：为了鼓励客户的购买行为，公司对其基本价格所做的修订。包括有现金折扣、数量折扣、季节折扣、累计折扣等。 ·促销定价：为了暂时刺激客户，使其以价格的因素为依据进行购买的促销手段。 ·差别定价：指公司以两种或多种不反应成本比例差异的价格推销一种产品或服务。包括客户细分定价、产品式样定价、形象定价、时间定价及地点定价。 如何应对价格变动？ 公司应对由竞争者发动的价格变更做出怎样的反应？在一个同质的产品市场中，除了跟进竞争者的价格变更外别无它法。因为如果你的竞争对手降价而你不跟进，大多说购买者将到价格最低的竞争者那里去购买。 当一家公司在同质的产品市场上提高它的价格时，其它公司可能不跟进。如果提价对全行业都有好处，它们会照做；但如果一家公司认为它或本行业不会获得好处，追踪会导致提价流产。 在异质的产品市场上，一家公司对竞争者的价格变更所做的反应有更多的选择，包括服务、质量、可靠性及其它因素。 在你对竞争者所发动的价格变动做出反应之前，必须要考虑下列一些问题： ·为什么竞争者要对价格做变动？它是想增加市场份额，利用过剩的生产力，适应成本的变动状况，还是要领导一个行业范围内的价格变动？ ·竞争者计划实施的这次价格变动是临时的还是长期的？ ·如果你的公司对此不做出反应，你的市场份额和利润会发生怎样的情况？ ·其它公司是否会做出反应？ ·对每一种可能的反应，竞争者的回答很可能是什么？ 你如果想做出最好的反应，就需要对特定的情况详尽的分析：你的产品所处的生命周期阶段、一种产品在公司的产品组合中的重要地位、竞争者的意图和资源、市场对价格变动的敏感度、产量与成本的关系以及你的公司可供利用的其它机会。 第六章：定价与分销渠道（二） 分销渠道的结构与设计 你的公司所选择的分销渠道将直接影响所有其它营销决策。“一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不是轻易可以改变的。它的重要性并不亚于其它关键性的内部资源，诸如制造部门、研发部门、工程部门和区域销售人员以及辅助设备等等。对于大量从事分销活动的独立的公司以及它们为之服务的某一个特定的市场而言，分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时，它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期关系网。” 分销渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。 ·渠道的长度 84
渠道的长度指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。渠道长度的层级结构可分为以下四种： 零级渠道：制造商——终端客户 一级渠道：制造商——零售商——终端客户 二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户 三级渠道：制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户 零级渠道也叫直接渠道或直销，是厂家将其产品直接销售给终端客户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂家的直营机构等。其好处在于成本较低，周转快，能及时获取市场信息且公司对产品又很强的控制能力；缺点是仓储运输费用、销售人员费用和管理费用高，网络分散，覆盖面小。 其它三种渠道统称为间接渠道，产品要经过若干中间商才能到达终端客户。间接通道的缺点是成本高，由于周转次数较多，速度较慢，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难；其优点在于仓储运输费用、销售人员费用和管理费用较低，网络密集，覆盖面广泛，相对专业性较强。 从三种间接渠道结构中可以看出，有长短之分。长的渠道可以使你的公司充分利用中间商的资源和其高度专业化优势，减少资金压力和人员等方面的投入，可获得广泛的市场覆盖面；但同时你对产品的控制减弱，对获取市场信息变得困难。相对地，短的渠道要求你的公司在资金和资源等方面实力雄厚，具有大量分散存货和运输能力；虽然你对产品和分销渠道有较强的控制力，但它的市场覆盖面较小。 ·渠道的宽度 渠道的宽度指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式： 集中性分销：也称独家分销，指公司在一定的市场范围内，选择一家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时公司对中间商依赖性较强。 选择性分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是公司对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大。但公司需要考虑怎样合理地界定他们的区域。 密集型分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分销越密集，销售的潜力越大。但公司必须注意在一定区域内，由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。 你需要对自己产品的分销渠道进行设计。在设计分销渠道时，必须要了解所选定的目标客户购买什么产品、在什么地方购买、为何买、何时买及如何买（参见第二章：客户分析），同时还要弄清楚客户在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。分销渠道设计的目标主要包括以下几方面： ·渠道的销量最大； ·渠道的成本最低； ·渠道的信誉最佳； ·渠道的控制最强； ·渠道的覆盖率最高； ·渠道的冲突最低； 85
·渠道的合作程度最好。 主要的影响因素有： ·产品的差异性和定位； ·产品所处的生命周期阶段； ·市场环境； ·企业的实力； ·竞争对手的实力； ·经销商的实力； ·宏观环境的变化等。 分销渠道的设计中要特别注意的问题： 1.市场覆盖率：你的分销渠道是否能有效地接触目标客户吗？如果你自己做每一件事，就不可能按照想象的那样全面占有市场。分销渠道中的中间环节越多，最终的市场覆盖率就越高。 2.分销渠道的强度等级：一般认为由三种经销策略，即第一种是广泛而密集的经销策略，它要求使用尽可能多的中间商，以使更多的终端客户接触到你的产品，从而使覆盖率达到最大。当你的竞争者也采取同样的方法，或者顾客要求能方便地购买到产品的时候，这件是一种好的方法。第二种是有选择的经销策略，你可以先确定产品的销售区域和销售对象。例如一些公司可以选择用户多的地区设立销售总部。第三种是独家经营的经销策略，你可以选择最好的中间商和客户。如果你没有激烈的竞争者，而你又想收回全部利润，使用这种策略非常合适。这种方法不能增加你的市场覆盖率或在很大程度上提高占有率，但会在最大程度上增加你的利润。 3.当你推出新产品时，可以使用独家经营的经销策略：如果只在市场中找到有限几个产品代销者，那么大量促销新产品的努力将以失败告终。开始时先找一些对新产品感兴趣的人独家经销你的产品，然后当形成一定的市场竞争，产品开始打入主流时，可以再采取有选择的经销策略。最后，当市场成熟了，你的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时，就可以推行广泛而密集的经销策略了。 4.销售速度：分销渠道越长，产品从制造商到终端客户手中的速度也就越慢。如果客户需要快捷的产品或服务，你就要简化分销渠道，使之能够满足客户的需求。 分销渠道的作用 分销渠道有以下三点作用： 1.产品的集中与再分配 如图7-？所示，中间商的最直接和最主要作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配的过程。并不是所有的公司都有能力和资源进行直接营销，这就是中间商存在的价值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的分销渠道的厂家，也可以借助中间商资源和其高度专业化的优势扩大自己的市场覆盖率。 86
图6-1 中间商的角色 2.市场信息的收集和反馈 在产品的流通过程中，各中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，通过收集整理并反馈给公司。事实上， 经销商和零售商对公司而言是极其重要的信息来源。他们最接近市场，可以和终端客户保持经常的联系，获取有关他们的各种信息。同时，许多经销商和零售商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。 3.资金的流动 渠道的最后一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动。这使得公司缓解了资金上的压力。 付款：指货款通过分销渠道从最终客户流向公司。在产品流通中，由于中间商的存在，提供了多种多样的、灵活方便的付款方式。 信用：经销商和零售商为公司提供了重用的信用。对购买产品的支付几乎都是以购买日为准，而不是以产品最终卖出去的时间为准。这一做法对公司和上一级经销商都具有重要意义，它使得他们能准确地估计现金流量。 融资：通过分销渠道成员自己的实力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需的资金来源，使得渠道的资金雄厚，便于产品更广泛的推销。 分销渠道之间的关系 分销渠道之间的关系可分为垂直、水平和交叉关系。由于市场上的激烈竞争，分销渠道之间有合作也有冲突。作为公司的目标应该是通过有效的沟通和协调管理，加强合作，降低或减少冲突的发生。因为任何渠道间的冲突最终都会使公司的利益一定程度上受损。 1．分销渠道中的垂直关系 垂直关系指处于渠道不同层次的成员之间的关系。如公司和经销商之间、经销商和零售商之间的关系。主要存在的问题表现在以下几个方面： ·回款：公司当然希望他的经销商或代理商能尽快回款，以加快资金的周转，缓解公司的财务上的压力；而经销商则希望尽量延迟付款，以使自己承担的风险最低。基于此，公司可以根据经销商汇款的速度制定不同的扣点，或者在合同中对及时回款者规定激励额度，并 87
对预先付款的经销商提供较大的折让空间。另一方面，可以在年终汇总时，根据经销商的回款情况，采取综合评估并给予相应“返点”的激励措施。 ·折扣率：公司通常会规定在各种情况下对经销商的折扣比率。站在公司的立场上，为了尽可能实现自己的利润目标，该经销商的折扣率越低越好；但经销商出于自己的经营目的，自然希望利润最大化，因而要求公司给予更优惠的条件和更高的折扣率。对此，公司要加强和经销商的沟通与交流，说服经销商与公司达成共识，为产品的市场推广共同努力。另外，公司在制定折扣率时要保留一定的灵活空间，以便在市场竞争环境发生变化时，能相应变动，保持竞争优势。 ·激励政策：为了提高分销渠道中各中间商的积极性，公司可制定适当的激励政策。首先要对市场进行分析和预测，找出经销商的利益点。同时要注意到经销商之间是有差异的，通过客观、公平的评估制定出有效的激励政策。此外，对于例外情况要有灵活处理的空间。 ·淡旺季的产品供应：在旺季期间，经销商往往要求公司大量供货，提供供货保证，加快供货周期，以防止产品脱销。在淡季期间，公司要经销商能大量进货，一方面占用经销商的周转资金，防止竞争产品进入，另一方面为进入旺季前实现高铺货率和占领市场提供保证。但经销商却希望在淡季抽出资金经营其它热销产品。对此，公司要合理有效地安排生产和市场后勤系统，在旺季保证对经销商的供应，同时调整供货周期，并与经销商一起共同制定周密的供货和库存计划。在转入淡季时，公司应采取各种手段说服经销商大量囤货，防止旺季来临前，竞争产品进入渠道，同时也确保一进入旺季，产品迅速占领市场。 ·市场推广支持：公司在做市场推广时，都希望得到经销商的合作与支持，尤其在广告宣传方面。公司希望经销商自己进行广告宣传，并承担相应的费用。但经销商则希望公司不仅能对最终客户做大量的产品宣传，而且在与经销商联合做广告宣传时，能提供优惠的条件或激励措施。对此，公司一方面要鼓励经销商进行广告宣传，提高分销渠道的拉力作用，另一方面对合作进行的广告宣传，可给予一定的资助，如以折扣或返点的形式分担其一部分费用支出，或派人协助等。 ·分销渠道的调整：有时基于营销的目的，公司需要对现有分销渠道做出适当调整，增加或减少中间商数量。这可能会引起现有经销商的不满或可能导致经销商的忠诚度下降。为此，公司在增加分销渠道时，既要保证现有经销商的利益，稳定长期建立起来的合作关系，又要鼓励新的经销商努力发展，尽可能扩大公司的分销网络。当公司减少中间商时，要尽可能保留与原来经销商良好的关系，以备将来发展之需，同时要与现有经销商进行充分沟通，使其了解公司目前的政策和发展方向，稳定市场，巩固经销商对公司的忠诚度。 2．分销渠道中的水平关系 水平关系指同一层次的分销渠道成员之间的关系。一般情况之下，在密集性分销时中间商之间的竞争最为激烈。主要存在的问题是： ·价格混乱：由于同级经销商之间的激烈竞争而引起的竞相压价，造成渠道中的价格不一，使下一级经销商和最终客户无所适从。为了避免这种混乱，公司尽可能制定统一的价格体系，在合同中明确规定适当的浮动价格范围，增加零售建议价；对执行较好的经销商给予奖励，对违反者采取惩罚措施，对已出现问题的地区，增派人力进行市场的解释说明和重新定位。 ·产品供应不平衡：尽管经销上处于同一级别，但由于供货来源的不同，往往会导致产品供应的不平衡，即有的经销商货源充足，有的则出现脱销现象。为了平衡供货，公司需要 88
对某一区域的市场进行详细的调查，对经销商的数量进行统一的规划和安排，保证市场的全面供应。 ·促销方式各异：经销商由于各自的实力和经营目的，往往会采取形式各异的促销方式。有时甚至擅自更改预定的促销方式和促销内容，造成市场的混乱局面。对此，公司应制定统一的促销活动，对参与活动的经销商要规定其促销方式和内容，并派人员协助其展开促销活动，这样既可避免出现混乱，也可保证促销活动的协调一致。 ·“窜货”现象：有些分销商为了发展自己的分销网络，会侵蚀其它同级经销商的下游成员或经营区域，造成整体市场的恶性竞争和混乱局面。为了避免“窜货”，公司必须严格界定个经销商的经营区域，同时在保持市场稳定的前提下，根据公司的发展战略有意识的培养或限制某些经销商的发展。 3．分销网络中的交叉关系 交叉关系指不同阶层或不同类型的分销渠道成员之间的关系。当公司为了尽可能多的占领市场时，会通过不同类型的渠道形成网络，来广泛销售其产品。这种关系所产生的主要问题有： ·从属关系发生变化：由于竞争的原因，分销渠道中的各级中间商的地位会发生很大的变化，例如二级经销商上升为一级经销商，零售商上升为经销商，或者相反的顺序变化。这种转变会给公司带来较大的影响，为此，公司必须全面掌握分销渠道的动态，使之向有利于公司的方向发展。公司应有意识培养对自己有利的经销商，协助他们发展，从而建立完全由公司自己张口的销售网络，如此，在竞争中就会立于不败之地。 ·下游成员的变动：有时一些高层次的经销商的下游成员会发生互换或转移，其原因可能是正常竞争的结果，也可能是不正当竞争的结果。后者会对市场产生不利的影响。对此，公司应采取有力措施对不正当的竞争进行遏制，避免分销渠道中的内耗和恶性竞争。 ·价格不统一：一般地，公司给予经销商、代理商和直营机构的出厂价是各不相同的，这就造成了最终市场的零售价的混乱，使顾客无所适从，不仅影响了产品的销售和形象，而且造成了中间商之间的冲突。对此，公司需对不同市场的分销渠道进行合理设计，例如直营机构服务于大型的直接用户和经销商，而经销商则面对一些零售商或特殊用户等。公司可根据不同的职权范围制定相应的价格，并根据订货量和经销商的合作程度确定适当的价格浮动范围，以保证价格体系的全面和完善。 ·跨区域“窜货”：由于公司在资源上的限制，常常会造成不同区域之间分销渠道发展的不平衡。而处于不同发展阶段，公司给予分销渠道的优惠政策是不同的，所以有些经销商就利用地区之间的差价进行“窜货”，对当地市场造成了冲击，挫伤了当地经销商的士气。“窜货”产生的主要原因是一些区域的供应过饱和，或者广告的拉力过大而分销渠道建设没跟上，或者地区间的差价过大等。对此，公司必须在供货上给予调控，防止“窜货”，并对出现窜货的经销商予以惩罚。 分销渠道的政策 89
在分销渠道控制方面，公司往往通过制定相应的分销渠道政策，并对人员进行管理来实现。分销商与公司是否合作，在很大程度上取决于他们对公司分销渠道政策的理解和接受程度。所以，政策的合理性、宽松程度、灵活性和严密性直接决定了分销商与公司的合作倾向与合作态度。 在实际运作中，分销渠道政策又是公司调节市场行为的重要手段。公司可以充分利用政策上的调整、变化来达到相应的目的。如：吸引大的分销渠道加入、建设密集的市场网络、减少流通环节、发展直营体系等。因此，如何制定一套完整的分销渠道政策及适时地调整分销渠道政策是公司所要完成的重要任务。 1．产品政策 产品是制定分销渠道政策的基础，产品直接决定着分销渠道的结构、分销渠道形式与分销渠道成员的选择。产品政策的制定主要考虑以下因素： ·产品所在的行业 ·产品的差异性和市场定位 ·产品所处的生命周期阶段 2．价格政策 价格政策是分销渠道政策的重要组成部分，其具体内容和细节会直接影响到经销商的合作欲望与合作程度。对分销商来说，总是希望出厂价与市场价之间的利润空间越大越好，以获取产品流经自己这个环节的最大利润。然而，从公司的角度来看，由于产品在研制开发、生产制造、促销推广等方面的前期投入巨大，公司总是通过价格来实现自己的预期利润。因此，如何制定一个双方都可接受的价格政策，是公司把产品推向市场的成败之关键所在。价格政策的制定主要考虑的因素有： ·分销渠道的利润空间 ·竞争产品在分销渠道中的价格 ·分销渠道的结构 ·产品组合 ·地理因素的差别定价 ·广告与促销 ·回款 ·产品的市场价格变动 3．促销政策 促销是公司赢得市场竞争优势的一种重要手段，通过选择不同的促销方式与促销内容进行促销，可以实现公司在不同情况下的竞争需要。在促销前，公司首先必须明确分销渠道促销的目的，因为促销目的不同，应采用的促销政策也不相同。因此，对分销渠道促销，不能简单地理解为对经销商开展的一次促销活动或促销竞赛。只有明确促销目的、制定相应的促销政策，并采用适当的促销方式、安排合理的促销活动，才能实现产品在市场上的成功推广。主要的促销目的有以下几种： ·实现产品的高覆盖率 ·增加产品的销售量 ·新旧产品更替 ·处理公司的库存 90
·产品的季节性调整 ·针对竞争产品的市场行为变化 4．品牌政策 品牌是公司参与市场竞争的重要工具，品牌的形象和地位对销售带来的附加效应通常能决定分销商的合作态度与忠诚度。品牌政策的制定主要考虑以下因素： ·品牌的不同发展阶段的市场推广 ·品牌的不同市场地位的市场推广 ·经销商的品牌组合 5．人员推广政策： 人员推广是销售时重要的竞争辅助手段，通过人员建立和发展客户关系，可以保证公司与经销商保持紧密的联系，并对经销商提供最有利的服务支持。人员推广政策的制定要考虑以下两个方面： ·公司直接销售的经销商 ·协助经销商开发下游成员 分销渠道的管理 公司在确定了分销渠道及相关政策之后，必须对每个中间商进行选择、激励和评估。同时，随着时间的推移，渠道要作适当调整。 1．渠道成员的选择 公司必须为其所设定的分销渠道寻找合适的中间商。对合格的中间商的鉴定包括经营年数、经营的其它产品、成长和盈利记录、偿付能力、信用等级、合作态度及声誉。如果中间商是代理商，公司还要评价其所经销的其它产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是零售商，公司需要评价其店铺的位置，未来成长的潜力和客户类型。对于零售商而言，三个最重要的因素是：选址、选址、还是选址。 阅读材料 选择经销商的原则 许多成功企业的经验说明了这样一个基本道理,明确选择经销商的目标和原则,并且做好深入细致的调查研究工作,全面了解每一个将被选择的经销商的情况,是选择经销商的起点和前提条件。明确目标是选择经销商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分:第一个层次为基本目标,即选择中间商,建立分销渠道要达到什么分销效果;第二个层次为手段目标,即要建立怎样的分销渠道,它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后，这些目标就被转换成选择经销商的原则,成为指导经销商选择工作的纲领。一般来说,应遵循的原则包括以下几个方面: l.把分销渠道延伸至目标市场原则。这是建立分销渠道的基本目标,也是选择经销商的基本原则。企业选择经销商,建立分销渠道,就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买,随意消费。根据这个原则,分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路(如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级经销商).是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。 2.分工合作原则。即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求。尤其在建立短分销渠道时,需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。一般来说,专业性的连锁销售公司对于那些价值高、技术性强、品牌吸引力 91
大、售后服务较多的商品,具有较强的分销能力。各种中小百货商店、杂货商店在经营便利品、中低档次的选购品方面力量很强。只有那些在经营方向和专业能力方面符合所建分销渠道要求的经销商,才能承担相应的分销功能,组成一条完整的分销通路。 3.树立形象的原则。在一个具体的局部市场上,显然应当选择那些目标消费者或二级经销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的经销商。这样的经销商在消费者的心目中具有较好的形象,能够烘托并帮助建立品牌形象。 4.共同愿望和共同抱负原则。联合经销商进行商品分销,不单是对生产厂商、对消费者有利,对经销商也有利。分销渠道作为一个整体,每个成员的利益来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动:从这个角度上讲;联合分销进行商品分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道.在选择经销商时,要注意分析有关经销商分销合作的意愿、与其它渠道成员的合作关系,以便选择到良好的合作者。 阅读材料 2．渠道成员的激励 公司必须不断激励中间商，促使其尽全力开发市场。固然在公司的渠道政策当中已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过公司的经常监督管理和再鼓励得到补充。要想使中间商有出色的表现，公司应尽力了解各中间商的不同需求和欲望。在处理与经销商的关系时，既要坚持政策，又要灵活，以此建立长期稳固的合作关系。 3．渠道成员的评估 公司必须定期按一定的标准衡量中间商的表现，例如销售配额完成情况，平均存货水平，向客户交货的时间和速度，对损坏和遗失品的处理以及与公司促销和培训计划的合作情况。 4．渠道调整 公司不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要定期进行改进，以适应市场环境的变化。当客户的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者进入以及产品进入其生命周期的最后一个阶段时，便有必要对渠道进行改进。 案例 娃哈哈的通路管理 由于地理环境的影响，Ｗ市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点。现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下。 一、市场、超市 1.理顺关系 随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。W市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第２、３条并获得公司确认。 92
而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。 2.保证供货 在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策。 3.做好陈列 由于公司在Ｗ市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到（商场）随（时）陈（列）。我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。 上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。业务员部分进行分值式评定，由五大板块组成，具体规则如下： （1）特殊陈列。即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱（堆地、堆头）陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰满无缺货，可获得20分；若空无一物，则为0分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20分之间的相应分数。 （2）正常货架陈列。其评分内容主要由以下几方面组成： A.位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；若陈列在第一层和第三层，则得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；若无货，则得0分。 B.排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时各有2个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。 C.排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10个（板）可得1分，20个（板）可得2分，依此上溯。若数量不足10个，则得0分。 D.相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，则得0分。 E.相对面积分。若产品排面最大，则得4分；排面第二大，则得3分；排面最小，则得0分。 评分方法为：每家商场陈列满分为100分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3次进行评分，取平均值作为最后成绩。奖励办法：每一商场分值可奖励相应业务员人民币1元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000元。经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000元时，经理也可同时获得1000元奖励。这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。 二、批发通路 1.精选二批 虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。因此在近阶段，批发通路仍需认真做。考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择宜精不宜多， 93
即选择那些拥有较多且稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。 2.广开三批 精选二批的目的，主要是弥补经销商分销能力上的不足，而广开三批是为了让产品销量再上一个台阶。W市约有4000家零售店，若想使他们都销售公司的产品，肯定需要大量三批商的参与。而三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销。公司设定等级、奖品，在产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做一方面销售本公司的产品，另一方面挤占了竞争产品的货款，达到了完成销售、打击对手的目的。 3.提高铺货 公司产品最终要在零售点销售，而通过调查，发现各零售点普遍存在缺货情况。因此完成销售任务的一个增长点，就是提高产品铺货率从而促进销量的提升。方法有二：一种是通过广开三批，利用他们手中既有渠道逐渐提高铺货率；另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下： （1）寻找有固定零售点、有意愿并有车送货的二批、三批商。 （2）划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜。 （3）抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送两瓶（或其他奖励形式）。 （4）批发户随货送上产品价目单及自己的联系方式。 （5）对铺货零售点登记，以便公司检查奖品发放情况和日后及时补货。 （6）公司对铺货的二、三批商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元／户的开户费（或其它奖励）。 三、关于冲货问题 外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心（没有利润可赚），最终致使企业失去整个市场。 打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。[案例] 市场后勤 市场后勤指对原料或最终产品从原点向使用点转移，以满足客户需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制系统。 市场后勤是从销售预测开始的，在预测的基础之上制定生产计划和存货水平。生产计划明确了采购部门必须定购的原料。这些原料通过内部运输送到工厂，进入接受部门，并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成品。制成品存货是客户定购和公司制造活动之间的桥梁。客户的订货减少了制成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开装配线，经过包装、厂内存储、运输事务所的处理、厂外运输、区域储存，最后送达客户，并提供服务。 一个优秀的市场后勤体系能成为竞争营销的潜在工具。公司通过改进市场后勤提供更好的服务、更快的循环时间或更低的价格，从而吸引更多的客户。 阅读材料 94
快速有效的物流系统造就了竞争优势 时间是公司可供开发的秘密武器。在时间反应上享有的优势可以为其它竞争差异提供基础，从而构成公司总体上的竞争优势。 许多主管认为，获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的价值。这是公司成功的传统模式。在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值，是公司成功的新模式。越来越多的公司通过建立快速反应的竞争机制，取得了成功。这些将时间列为竞争优势的新一代公司，他们管理和竞争的方式都不同。其特点可归纳如下： 1．将时间列为重要的管理和战略指标； 2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性； 3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户； 4．设定业内的创新步调； 5．比竞争者成长的更快，利润更高。 新一代的竞争者将公司的注意力放在灵活性和快速反应上，已取得了惊人的成绩。例如，沃尔玛通过利用自身的反应优势，取得了至少是同业3倍的增长率，利润也在竞争者平均值的两倍之上。“过站式”的市场后勤管理技巧是沃尔玛的独具特色的创新和其竞争优势所在。在这一系统中，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分送到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。 “过站式”市场后勤管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，而避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有大约85％的商品通过它的仓储系统。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本低了2%~3％。有了这一成本差异，就有可能每日以低价销售。低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。 既然“过站式”市场后勤管理有这么多明显的好处，为什么其他零售商不都采纳呢？原因在于其管理极其困难。为了实现过站式市场后勤管理，沃尔玛不得不在各种相互关联的支持系统上作了相当的战略性投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得做的。例如，过站式市场后勤管理要求沃尔玛的配货中心、供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，以确保订单能在几小时内流进、整合与执行。因此，沃尔玛开发了自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。 沃尔玛的市场后勤设施的另一个重要部分是快速、有求必应的运输系统。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。 为了充分享受过站式市场后勤管理的好处，沃尔玛还必须在管理控制方法上作根本性改变。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由总公司制定。而过站式市场后勤管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进”系统来销售，而是由顾客在需要的随时随地“拉出”商品。这一方法大大减少了集权控制，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作。 这样一来，沃尔玛高级管理人员的工作就不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾 95
客行为的详细信息，同时，有一个机组定期把店铺经理载到阿肯色州本顿维尔的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。 随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机已不足以让店铺经理之间保持必要的联系。于是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起。店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。 要想成为时间竞争优势者，首先产品交付或服务提供体系的灵活性和快速反应能力是竞争者的2 ~3倍；其次，明确客户对此的估价，从而作相应的定价；最后，有一套战略，以时间竞争优势令对手大吃一惊。 事实上，在产品交付或服务提供体系中，大部分的时间都花在等待上。主要表现为： 1．流程限制：包括最低产量或信息批量、处理规模的限制，日程安排和日程批准所占用的时间。 2．质量问题：包括设计不当、操作问题和检测疏忽等所造成的体力和脑力返工。 3．由于组织结构设定而导致的信息流动和沟通的低效率，职能部门之间的层层传递，以及相关设施放在了不同的地方而导致大量时间的浪费。 造成不灵活和反应慢的最大原因在于公司的组织方式，其追求的是规模经济和有效控制，而不是加速处理流程。 为了提高快速反应能力，公司的组织方式要以时间效益和流程简便透明为目标。要做到这一点，许多公司拆散了职能组织，将他们重组成跨部门永久性多功能快速反应团队。这种管理实践最后演变成了颇具影响的新的管理模式——BPR，即公司流程重组。 这些团队集中注意整个流程、产品、项目、客户及竞争者，成员包括能加快流程的每一个人。团队常常固定在某个地方，其绩效以能否达成目标来评估。例如，某家电生产商组成了几个开发小组，要求他们将公司的产品开发周期从3年缩短为不足12 个月。这些小组发现了许多机会。比如，他们把几项性能测试从公司的中央测试实验室移交到设计组，可以在周期中节省几个月的时间。由于上述改变，公司最终成功地达成了目标。 尽管时间竞争者的客户并未立即意识到快速反应的价值，但他们确实获得了超值的产品或服务。灵活性和快速反应能力在很多方面使客户受益： 1．他们需要的存货量下降； 2．他们可以在最接近需求的时候，才决定购买； 3．他们的客户取消或改变订单的可能性减少； 4．他们的现金流量周期加快； 5．他们得到了更多的特殊服务和定制的产品。 上述这些以及其它的好处，提高了客户的经济效益，创造了价值。时间竞争者以提高价格和增加市场份额的方式，留住了更多的客户。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反应能力之后，在获得价格升高20%的好处的同时，还增加了市场份额。其分销商在支付了更高的价格后，还能转更多的钱。因为他们的存货周转率是行业平均值的4倍。 快速反应能力加深了客户对公司的依赖程度，从而增加了市场份额。一家定制工业品的供应商，以传统方式无法增加客户采购比例，但在将每一张订单的反应时间缩短75%之后却做到了。由于客户确认可以依赖该公司作为独家供应商，其采购比例从30%增加到45%。 96
在成为时间竞争者的过程中，所遇到的最大风险，就是竞争者可能也成为了时间竞争者。如果双方的快速反应能力以同样的速度提高，则任何一方获得的优势将在市场中相互抵消，唯有客户受益。只有当你建立起竞争对手很难追赶的巨大反应优势时，才能获得真正的价值和额外的利润。如何做？ 1．推动和执行一项计划，减少组织中的延误； 2．在产生巨大效益之前，不要将利益转移改客户，既不要过早摊牌； 3．将营销和销售资源集中到那些从快速反应提高中获益最多，并愿意支付更高价格的客户身上； 4．将竞争对手的视线转移到你已完成的事情上，从而争取时间； 5．继续公司内部的重组改造，加快反应能力，以保持领先地位。 成为时间竞争者的旅程相当辛苦。开始时就必须有远见，知道未来可能是什么。远景目标要足够清晰，并赋有吸引力，这样才能激励你和你的组织反思整个产品交付或服务提供体系的结构和运作，从而将业绩提升到最高境界。 推动和实施快速改善组织反应能力的计划不是件容易的事情。这样的计划必须获得上层的支持。因为改善反应能力要求打破跨部门和部门内的僵化做法，减少延误。这样，你必须时时参与其中。最后， 要维持改善的速度和随之而来的益处，必须在经营策略上有所改变。管理最高层必须将注意力从成本转到时间，将目标从控制转到提供资源，用以压缩整个组织作业流程的时间。[阅读材料] 思考题 1．产品定价时需要考虑的主要因素有哪些？ 2．如何采取有效措施应对价格战？ 3．如何切实有效地解决渠道冲突的问题？ 4．分销渠道设计应考虑哪些因素？ 第七章：广告与促销（一） 正确的广告可以使很多小事变成大事。——马克·吐温 有效的广告和促销依靠的是特定的信息，而不是预感和愿望。——大卫·邦斯 你的公司不仅要开发出优良的产品，给予有吸引力的定价，使它易于为目标客户所接受，同时还必须与当前的和潜在的客户、中间商及公众进行沟通，将相关信息传递给他们。诸如产品的特色、式样、价格、包装以及对购买者的利益所在等等。广告和促销是帮助你达到上述目的必要手段。 广告和促销重在定位。你必须决定你的公司应该占据什么样的市场位置，以及应该怎样从竞争和其他力量的观点促销其产品或服务。对这定位目标的市场做有目标的广告和促销是推广你的产品和提高市场份额最有效的方法。因此，在你做有效的广告和促销之前，必须弄清楚以下问题： ·谁？谁是你的当前客户和潜在客户？你已经细分了你的市场（参见第二章），也选定了自己的目标市场，于是你能很容易确定出你的广告和促销时对着谁的。 ·为什么？你的广告和促销要达成什么样的目标：增加销售额？引进新产品？保持或增加市场份额？树立或树立一种形象？建立新的品牌？ ·什么时候？无论广告还是促销，实际的选择最为重要。假如时间定错，最好的广告和促销也会失败。 ·什么东西？你试图促销什么特定的产品或服务？他们的销售特色是什么？ ·什么地方？什么样的媒介对你的广告和促销活动是最好的？ 97
·怎么做？你的广告和促销内容是怎样的，你要传达什么的信息给你目标客户？如何对你的广告和促销做最佳设计才能达到你的目标？ 广告的目标 广告制作的第一步就是确定广告的目标。而且这些目标必须符合先前指定的有关目标市场、市场定位和营销组合决策。 可能的广告目标可分为通知性、说服性和提醒性的广告（见表7-1）。 ·通知性的广告：主要用于一种产品的开拓阶段，其目的在于促发初级需求。 ·说服性的广告：主要用于竞争阶段，目的在于建立对某一特定品牌的选择性需求。 ·提醒性的广告：在产品的成熟期十分重要，目的在于保持客户对该产品的记忆。 表7-1 可能的广告目标 通知性广告 1．向市场告知有关新产品的情况 2．提出某项产品的若干新用途 3．通知市场有关价格的变化情况 4．说明新产品如何使用5．描述所提供的各项服务 6．纠正错误的印象 7．减少消费者的恐惧8．树立公司的形象 说服性广告 1．建立品牌偏好 2．鼓励购买者转向你的品牌 3．改变客户对产品属性的认知 4．说服客户马上购买 提醒性广告 1.提醒购买者可能在最近需要这种产品 2.提醒他们何处可以购买这个产品 3.促使购买者在淡季也能记住这个产品 4.保持最高的知名度 广告目标的选择应当建立在对当前市场营销情况透彻分析的基础上。 广告预算 确定了广告目标后，公司可以着手为每一产品制定广告预算。广告的作用在于提升需求。一次广告活动就像一次军事战役，为了达到你的目标要求认真分配并集中你的资源以使你能成功地实施你的战略。当销售下滑时要加大广告力度；当销售上扬时，你可以减少一些广告。但在经营放慢时削减广告成本只能加速销售锐减而不能挽救你的获利能力。 广告预算的制定要考虑以下因素： ·产品生命周期阶段：新产品一般需花费大量广告预算以便建立知名度和取得购买者的使用。已建立知名度的品牌所需预算在销售额中所占的比例通常较低。 ·市场份额：市场份额高的品牌只求维持其市场份额，因此其广告预算在销售中所占的百分比较低。而通过增加市场销售或从竞争者手中夺取份额来提高市场份额，则需要大量的广告费用。 98
·竞争：在一个有很多竞争者和广告开支很大的市场上，一种品牌必须更加大力宣扬，以便高过市场上竞争者的声音使人们听得见。即使市场上一般的广告不是直接对品牌的竞争，也有必要大做广告。 ·广告频率：把品牌信息传达到客户需要的重复次数，也会决定广告预算的多少。 ·产品替代性：在同一产品种类中的各种品牌需要做大量广告，以树立有差别的形象。如果品牌可提供独特的利益或特色时，广告也有作用。 广告信息 广告就是要把你的产品或服务的利益传达给你的客户、潜在客户和公众，要确保他们注意的焦点时产品或服务的利益，而不是广告本身。直接把广告写给那些可能购买的人看，不要浪费时间为那些不可能购买的人写广告。广告要有创意，创意可能来自客户、经销商、专家和竞争者。 广告文字没有必要过分追求华丽，关键是令人振奋、明确、直截了当，它应该强调对客户很重要的产品特征，语气统一，强调产品或服务及公司的名称，清楚地指出目标市场是什么，并且能够引起足够的重视。 一个好的广告应该能够激发潜在客户的兴趣和动机，并采用一种客户能够接受的广告风格。你需要花时间来考虑客户、潜在客户和公众，而不是考虑你应该说些什么，不要说那些客户应该知道的东西，而应该说那些他们想知道的东西。 广告要遵循的格式很多，但最简单的广告格式实际上是一种销售格式： A --------------- 注意 I --------------- 兴趣 D --------------- 欲望 A --------------- 行动 广告媒体决策 广告媒体决策指选择传播广告信息的广告媒体，包括广告的覆盖面、频率，主要媒体类型，具体媒介工具和传播时间等。 1．广告的覆盖面和频率：在一定的预算水平下，要弄清楚广告的覆盖面和频率的成本效益最佳组合是什么。一般而言，当推出新产品、侧翼品牌、扩展著名品牌或追求一个界定不清楚的目标市场时，覆盖面是最重要的；当存在强有力竞争者、想要传达的信息复杂、购买者阻力搞或购买次数频繁时，频率是最重要的。 2．主要媒体类型的选择：媒体类型的选择必须了解各主要媒体在覆盖面、频率和影响方面所具备的能力（见表7-2）。 表7-2 各主要媒体分析 媒体 优点 不足 ●广告大小、形状可以满足你的要求，可按你详●杂乱，针对性差； 报 纸 述的内容创大信息。 ●保存性差，复制质量低，传阅者少； ●你的信息的传播可以限制在你所希望的区域●大部分广告是为了销售额，因此是 99
内。 一种价格定向的媒介； ●可以分别检查你的原稿和资本。 ●浪费发行量：你的信息可能被送给●为了制作你的广告提供免费帮助。制作速度快。很多永远不在市场买你的东西的人； 你今天决定制作的广告很快就到达你的客户手●一种高度易见的媒介，你的竞争对中。 手可以很快对你的价格做出反应。 ●灵活、及时，区域市场覆盖面大，能广泛地被接受，可信赖性强。 ●综合视觉、听觉和动作，富有感染力，能引起●制作成本快速攀升； 高度注意，触及面广； ●干扰多，瞬间即逝，观众选择性少； 电 视 ●有线电视台可以提供面向当地观众的新机会；●大多数广告只有10到30秒长，这●能很好地建立形象的一种媒介。 就限制了你可传送的信息量。 ●大众化宣传，区域和人口方面的选择性较强，●只有声音，不像电视那样引人注成本低； 意，瞬间即逝； 广 播 ●通常可提供免费创意帮助； ●听众无法重复所感兴趣的部分； ●你可以永生因为你的公司创造一种个性。 ●广告有时对娱乐节目造成干扰。 ●你的广告信息对着那些最可能购买你的产品或●打印和邮寄信件的前置时间长； 服务的人； ●相对来说成本较高； ●你的信息可以尽量长地充分表达你的内容； ●需要得到并保存好的邮寄名单。 邮 寄 ●你能总体控制创意和制作的全部因素； ●属于“隐蔽”媒介，你的信息在得到反应之前对你的竞争者都是隐蔽的。 ●接收者有选择性，灵活，具个性化。 ●区域、人口可选择性，可信并有一定的权威性；●广告购买前置时间长，有些发行量杂 志 ●复制率高，保存期长，传阅者多。 是浪费的，版面位置无保证； ●篇幅成本和创意成本较高。 ●灵活，广告展示时间长，费用低，竞争少； ●观众没有选择，缺乏创新； 户 外 ●如果你做得好，可以抓住人心； ●很难对准你的市场目标； 广 告 ●可获得令人高度注意的知名度。 ●广告很短。 在具体选择时，要考虑一下因素： ·广告接收者的媒体偏好：例如青少年，广播和电视是最有效的广告媒体； ·产品或服务：妇女服装广告登载彩色印刷的杂志上最吸引人。各类媒体在示范表演、形象化、解释、可信度和色彩方面具有不同的潜力。 ·广告信息：一条包含大量技术资料的广告信息，可能要求选用专业性杂志或邮寄间作媒介。 ·费用：电视费用非常昂贵，而报纸广告则较便宜。 3．具体的媒介工具的选择： 在选择具体的媒介工具时要考虑到发行量、有效广告接收者数量、媒体比重、广告的频率及广告涵盖的区域等。 4．传播时间的决策： 公司必须决定如何根据季节的变化和预测的经济发展来安排全年的广告以及在一个短时间内部署好一系列广告展示，以达到最大影响。 100
在推出一项新产品时，公司必须在广告连续性、集中性、时段性和节奏性中间做出选择。连续性指在一定时期内均匀地安排广告展示，但由于广告成本高和销售量的季节性变化，广告难以连续。一般说来，在市场扩大的情况下，当客户频繁地购买商品和购买紧缺有限的产品时应采用连续性广告。集中性是要求把所有的经费用在一段时间内。当产品集中在某一季节或假日里销售时，可采用这种形式。时段性要求在某段时间内播放广告，接着是一段时间的间歇。在经费有限、购买周期不频繁或出售季节性产品的情况下，可采用这种广告形式。节奏性指连续以低重要度的水平开展广告活动，这种形式兼收了连续性和间歇性广告的长处，可以使广告接收者更透彻地了解广告信息，而且可以节省费用。 广告效果评价 对广告效果评价可从以下几个方面进行： 1.广告的传播效果：指广告能让多少人听到或看到，能让多少人认可、理解所传播的信息，认可程度如何？（见表7-3） 表7-3 广告的传播效果 传播指标 评估说明 ●在提示广告内容的情况下，广告接收者是否能回忆起接触过的广告？ ●反映出广告通过媒体传送的“量”是否充足，针对接收者的广告到达提示知名度率和接触频率是否足够？ ●广告创意是否有冲击力，对建立提示知名度有无帮助。 ●在未提示广告内容的前提下，广告接收者能否回忆起接触过的广告； 未提示知名●反映出一定广告到达率后，接触率是否达到使购买者主动记忆的程度； 度 ●广告创意的冲击力对购买者主动回忆的帮助程度。 ●在未提示状况下，广告接收者首先提及的品牌或产品信息； 第一提及知●比较受检验品牌与竞争品牌的记忆强度； 名度 ●评价广告传播频率、媒体行程的安排合理性； ●与竞争对手比较广告创意的说服力、冲击力对购买者记忆的影响程度。 ●购买者对广告所传达的讯息理解的程度如何？ 广告理解度●评价广告选用媒体的类别、方式是否完整传递广告信息？ ●广告创意对信息的表现是否准确、清楚？ ●购买者对广告品牌的接受喜爱程度； 品牌的偏好●广告创意的诉求是否从购买者的利益出发，迎合购买者的好感？ 度 ●检查媒体目标接受对象是否与广告创意的目标对象相吻合？ ●评价广告品牌购买者的使用经验的正负影响程度。 ●购买者被广告说服并对品牌有偏好后，产生购买意向程度； ●评价广告是否针对有产品需求的目标对象； 购买意向率●与竞争品牌相比，对购买者综合价值的体现程度； ●评价广告创意对购买者的说服和诱导程度。 ●顾客决定购买本品牌的实际购买率是多少？ 实际购买率●评价广告媒体投资重点是否与市场购买潜力相吻合？ 101
2.广告对销售的效果：指广告能帮助促进销售多少产品，即销售量增加多少？ 评价广告对销售的效果有下列方法： 直接询问法：在销售现场或广告发布结束后，以拦截的直接方式询问购买者，从而统计出真正购买的原因而产生购买的比重。 销量对比法：在条件基本相同的情况下，选择年度时间或测试区域对广告发布前后进行比较，得出广告投入与销量变化的比较值。 广告效果指数：AEI = [A - (A + C) * B / (B + D)] / (A + B + C + D) 其中，A：看过广告而购买的人数； B：未看过广告而购买的人数； C：看过广告而未购买的人数；D：未看过广告而未购买的人数。 例如：某公司在推出新产品的半个月后，做过一次市场调查，合计抽样人数50人， 其中，看过广告而购买的人数为12人； 未看广告而购买的人数为7人； 看过广告而未购买的人数为17人； 未看过广告而未购买的人数为14人。 故 AEI = [12 -（12 + 17）* 7 /（7 + 14）] / 50 = % 公司如何选择广告代理商？ 公司必须选择一个适合自身特点的广告代理商。 1．广告代理商所具备的标准 评价一家广告代理商主要从以下几个方面： ·规模：规模是衡量一家广告公司的重要的标准。大的广告公司相对的专业经验多。 ·专业特长：公司希望广告代理商对自己的产品了解清楚，并具有本行业经验丰富的人员为自己服务。如家电行业要寻求家电的内行人员和具有丰富家电运作成功案例的广告代理商。 ·竞争产品代理：对于广告代理商是否同时代理竞争品牌产品，公司需有明确的界定。直接代理竞争冲突产品的代理商时不予考虑的，间接冲突的相关类别产品要视市场的具体情况而定。 ·代理商的地点：很多公司都希望广告代理商的办公地点就近公司，以便于双方及时沟通。 ·媒介服务能力：由于公司投入到具体媒介的费用很大，所以希望广告代理商的媒介策划、代理能力同样强大，有能力进行正确的媒介策划和获得较低的折扣及快速的发布。 ·广告代理商的稳定性：主要指广告代理商有没有建立起公司的竞争机制和规范管理？是否注重员工的学习培训？核心人员是否稳定？是否具有很强的团队合作精神等。 ·声誉：每个广告代理商都由自己的市场定位和业界影响力，公司的做事风格和服务态度的口碑如何等 等。 ·业绩：可以从作品、案例和近期的业务状况进行评价。如其作品对树立产品品牌、进行差异化竞争和提升销售量方面效果显著吗？最近获得或失去了哪些客户？为什么？盈利状况如何？ 2．对广告代理商的调查 在掌握了有关广告代理商基本情况的基础之上，有必要进行更深入的调查（见表7-4）。 表7-4 广告代理商调查表 102
一、基本情况： 代理商名称： 成立时间： 地址： 公司性质： 联系电话： 法人代表： 主要负责人： 注册资金： 固定资产： 员工人数： 上年度营业额： 公司主要人员及其简介： 二、组织机构和服务 ●公司的组织结构图 ●请描述如何为客户服务？ ●请说明如何进行产品品牌管理？ ●公司的优势是什么？ ●如何与客户进行交流？ ●公司为客户服务的能力如何？ ●有哪些主要执行人员参与客户广告计划？ ●有哪些资深执行人员负责客户专业创意制作？ ●公司高层如何保持与客户的联系？ 三、员工培训及发展情况 ●对新员工是否有内、外培训计划？请描述。 ●其它有关人员发展政策规划，请描述。 四、近期业务状况 ●过去两年内，获得或是取得客户有哪些？ ●如有客户获得或失去，请说明原因。 ●请提供一张公司曾经服务的客户名单及内容。 五、财务状况 ●是否盈利？说明盈利或亏损状况。 ●如何与客户结算，希望客户提供什么形式的费用支付方式？请说明原因。 ●公司如何核算服务成本？说明各项费用的收取比例。 说明媒体付款政策及条件，并提供证明材料。 六、对广告的观念 ●怎样看待广告的作用，利弊等？ ●对达成有效广告的信念与经验？ ●怎样确保达成有效广告？ 七、广告制作经验 ●请描述公司成功的广告经验。 ●服务哪一类产品是公司的优势所在？ ●对我们的产品类别的服务有何建议？ 八、其它 ●如果我们与你的客户讨论有关公司的创作作品及服务表现，你们是否同意？ ●如果同意，请列出几个可能联系的客户名单。 除了上述问卷调查，还要进行面谈，以便进一步了解广告代理商高层人员的管理智慧、自信、价值观、进取精神、诚实及双方合作的客观性认识、营销广告的专业知识掌握、对客户的服务观念等，并对其实力进行核实。 103
3．广告代理商的确定 公司要求经初步筛选的代理商提供广告提案，其核心内容是进行模拟或实战性的产品广告策划，创意方案设计等。通过对提案的评估来最终决定广告代理商。下列因素要重点考虑： ·态度：广告代理商是否有足够的信心和热情去赢取合作？ ·能力：将要为公司服务的人员是谁？有无足够的能力？ ·工作作风：代理商的工作作风是否与公司相近？感觉如何？ ·管理架构：代理商的组织结构是否有利于与公司展开合作？ ·经验：对公司的服务是否有相关的背景经验？以往的直接经验怎样取得？是否能可靠利用？ ·提案：哪一家的提案效果最好？综合反映如何？在广告难题的专业解决上水平如何？ ·业绩：以往的作品案例谁最出色？对销售的效果如何？公司可否接受创意表现的风格？ ·不足：每一个代理商有什么特点？重要程度如何？公司是否可容忍？ ·问题预测：合作可能出现的最大问题是什么？影响程度如何?能否避免或解决？ 促销的目标 促销目标可以是短期的，也可以是长期的。短期促销目标是指在一年或更短的时间内实现的目标，而长期目标需要花更长时间来实现。 短期促销目标是对行动的召唤，可以从购买者那里得到立即的反应。每一种促销手段都会在客户心中产生一种特定的反应，但并不是所有的促销手段都可以创造销售。一般来说，可以通过促销实现下列目标： ·销售产品或服务，告诉所有有关你的产品或服务的信息； ·寻找潜在的客户，使他们对你的产品或服务感兴趣； ·强化销售，提高销售量或销售额； ·打入某一特定的细分市场或区域市场； ·宣告新产品或新产品组合，增加特殊产品或服务的销售； ·使客户对公司产生意识或认知，提升知名度。 促销预算 公司想在促销方面投入多少费用，需要事先做出预算。 常用的促销预算方法有以下几种： ·量入为出法：公司在估量了自己所能承担的能力后安排促销预算。这种的不足之处在于它完全忽视了促销对销售量的影响，导致年度促销预算的不确定性，给制定长期的市场计划带来困难。 ·销售百分比法：很多公司以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排他们的促销费用。其优点在于它的灵活性，促销费用可以因公司的承担能力差异而变动。另一方面，可以促使管理层以促销成本、销售价格和单位利润的关系为先决条件进行思考，并鼓励竞争的稳定性，使竞争的公司在促销方面的花费按销售百分比计算保持平稳。 104
·竞争对等法：公司按竞争对手的大致费用来决定自己的促销预算。 ·目标和任务法：公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确定达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定促销预算。 在总的营销组合中，相对于改进产品、降低价格、增加服务等而言，促销应该受到多大的重视主要取决于公司的产品处在其生命的周期的哪一阶段和产品的差异性如何等。 阅读材料 公司如何安排促销预算？ 有些公司通过一个品牌小组来安排他们的促销预算。该小组包括销售、贸易营销、制造、会计和营销研究部门的经理，也包括品牌经理等。 作为促销预算的第一步，品牌小组广泛地分析年度营销计划的发展内容。以这个分析为基础，该小组建立营销目标和广泛的战略。然后，品牌经理根据战略，预测品牌的销售和利润。 第二步便是制定最初的在广告、顾客促销和贸易促销的预算分配。有些公司现制定贸易促销，然后将余额分配给广告和顾客促销，其分配基础是历史资料数据。再依据竞争者的促销实际和其它因素，对该分配进行进一步的调整。 第三步，将该品牌计划呈给高层经理——公司总经理、营销副总和高级财务经理。在这一阶段，高层经理们经过审查，可能会要求或建议修改，部分反应了他们对该品牌应获得的费用于其它品牌关系的想法。然后将修改过的计划付诸实施。 在本年度中，品牌经理将根据竞争和经济发展调整分配。在临近期末，品牌经理经常削减不能完成利润的指标的预算。在年底，公司要对过去一年的开支进行评估，以便改进经营能力，使营销工具在来年更有效。 影响对不同促销工具资金分配的因素有以下一些： 1.与销售促进相比，在产品生命周期的介绍期和成长期，特别是市场成长率强时，应把更多的钱投入广告。拥有最大的市场份额、毛利和产品差异化的公司也要投入相对较多的广告费。 2.越多的钱投入促销，竞争越激烈，在短期就越要集中管理。 3.相对于贸易促销和顾客促销，广告往往对顾客态度和长期市场份额有正面影响趋势，而对短期市场份额有负面影响。 相对于广告，顾客与贸易促销往往对顾客的态度和长期市场份额有负面影响，但对短期市场份额有正面影响。 第七章：广告与促销（二） 促销组合决策 促销工具 促销工具包括广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销和直销（见表7-5）。有关广告，已经在前面做了详细讨论。下面主要介绍销售促进、公共关系与宣传、人员推销和直销。 表7-5 常用促销工具 广 告 销 售 促 进 公 共 关 系 人 员 推 销 直 销 印刷 竞赛、游戏 报刊稿子 推销展示 目录 电台广告 对奖 演讲 销售会议 邮购 电视广告 彩票 研讨会 销售介绍 网络营销 外包装广告 赠品 年度报告 奖励节目 电话营销 105
包装中插入物 样品 慈善捐助 交易会与展销会 电视营销 宣传小册子 交易会和展销会 捐赠 传真邮购 传单 展览会 出版物 工商名录 示范表演 关系 广告复制品 赠券 游说 广告牌 回扣 确认媒体 陈列广告 款待 公司杂志 视听材料 折价交易 标记和标示语 折让 录像带 商品组合 1．销售促进：它具有以下三个特征： ·传播信息：销售促进能引起注意并经常提供信息，把客户引向产品； ·刺激购买：通过采取某些让步、诱导或赠送的办法给客户以某些好处； ·邀请：可以直接邀请客户来进行目前的交易。 公司使用销售促进工具来产生更强烈、更快速的反应，销售促进能引起对产品的注意，扭转销售下降。但是它的影响常常是短期的，对建立长期的品牌偏好效果不好。 2．公共关系和宣传：它具有以下三个特性： ·高度可信性：新闻故事和特写对读者来说要比广告更可靠，更可信。 ·消除疑虑：很多潜在的客户能接受宣传，但回避推销人员和广告。作为新闻的方式将信息传递给购买者要比推销人员的信息传播为好。 ·戏剧化：公共宣传，像广告一样，有一种能使公司或产品惹人注目的潜能。 3．人员推销：在购买过程的某个阶段，对于建立购买者的偏好、信任和行动上，是最有效的工具。它具有以下特性： ·人与人面对面的接触：人员推销是在两个人或更多的人之间，在一种生动的、直接的和相互影响的关系中进行。每一方都能观察到对方的需求和特征，在瞬间做出调整。 ·人际关系培养：人员推销允许建立各种关系，从注重实际的销售关系到深厚的个人友谊，如果他们要建立长期关系，有效的销售代表会慎重地把他们客户的兴趣爱好记在心里。 ·反应：人员推销会是购买者在听了销售谈话后感到有某种义务，感到有必要继续听取和做出反应。 4．直销：它具有以下特征： ·非公众性：信息一般发送至特定的人，而不给予其他人。 ·定制化：信息为某人定制以满足其诉求。 ·及时：信息准备得快捷。 ·交互反应：信息内容可根据个人的反应而改变。 确定促销组合的影响因素 公司在设计他们的促销组合时应考虑到所销售的产品市场类型，采用推动还是拉引策略，产品在其生命周期中所处的阶段等。 1．产品市场类型：促销工具的有效性因消费市场和工业市场的差异而不同。经营消费品的公司应把大部分资金用于广告，之后便是销售促进、人员推销和公共关系；相对地，经营工业品的公司应把大部分资金用于人员推广，随之是销售促进、广告和公共关系。 106
2．推拉策略：促销组合很大程度上受公司选择推动或拉引策略的影响。推动策略要求使用销售队伍和贸易促销，通过分销渠道推出产品，制造商采取积极措施把产品推销给经销商，经销上同样把产品推销给零售商，最后零售商采取积极的行动把产品推销给最终用户。而拉引策略要求在广告和促销方面投入较多的费用，建立客户的需求欲望。如果有效，客户会向零售商购买这一产品，而零售商会向经销商定购该产品，同样，经销商会向制造商定购该产品（见图7-1）。 图7-1 推拉策略 3．产品生命周期阶段：在产品生命周期的不同阶段，促销工具有着不同的效应。 ·在引入阶段：广告和宣传推广具有很高的成本效应，随后是人员推销以取得分销覆盖面积，最后是销售促进以推动产品试用。 ·在成长阶段：由于购买者的相互传告，需求可保持其增长势头，因此，所有促销工具的成本效应降低了。 ·在成熟阶段：销售促进比广告的成本效应更大，广告的成本效应比人员销售更大。 ·在衰退阶段：销售促进的成本效应继续保持较强的势头，广告和宣传的成本效应则降低了，而销售人员只需要给产品最低限度的关注即可（见图7-2）。 107
销售促进的决策 销售促进包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激客户较迅速和大量地购买某一特定的产品或服务。销售促进主要是吸引那些品牌忠诚度不高的客户，因为他们寻找的是低价或赠奖。 一个公司在运用销售促进时，必须确定目标、选择工具、制定方案、实施和控制方案，并对结果进行评估。 1.促销的目标 销售促进的具体目标要根据目标市场的类型来确定。当面向消费者促销时，目标包括鼓励消费者更多地使用该产品和促其大量购买，争取为使用者试用，吸引竞争品牌的使用者；当面向中间商时，目标包括吸引中间商经营新的产品或维持较高水平的存货，鼓励他们购买过季产品，抵消竞争性的促销影响，加强他们对品牌的忠诚度。 2.促销的工具 促销工具可分为面向消费者（表7-6）和面向中间商（表7-7）两类。 表7-6 面向消费者的促销工具 工 具 描 述 指厂商通过降低产品的售价，以优待消费者。这种促销方式可以提高消费者对零售点产品的关注，在促进零售点的销售方面极为有效，它对短期销量的提升具有立竿见影的效果。折价可以说是对消费者最有效的促销“武器”，因为他们都希望以尽可折价 能低的价格买到尽可能好的产品。 为了完成营销目标，公司也常常会借助折价作最后的冲刺，特别是在处理到其产品、减少库存、加速资金周转等，但这样做只能在短期内增加产品销量，对建立消费者的品牌忠诚度效果不大。并且折价会有损于公司的利润。 优惠券是一种证明，证明持有者在购买某种特定的产品时可凭此优惠券按规定少付一些钱。一般来讲，这种方式会吸引对品牌有一定好感或已试用过产品且感到满意优惠券 的消费者，公司可以利用此方法推介新产品或拓展新市场。如果公司较长期地采用优惠券促销，可培养消费者的品牌忠诚度，特别是产品的差异化不明显时，要培养消费者购买该产品的习惯。 现金退款是指厂商在消费者购买产品以后会给予一定金额的退款，该退款可以使售价的百分之几，也可以是全额退还甚至超额退还。它被认为是厂商对消费者的一种现金退款 回赠。这种促销方式对品牌形象影响较小，投资费用并不算高。同时厂商还可以从消费者寄回的申请卡上收集到有关客户的资料。“现金退款”对吸引消费者试用效果较好，并且可以刺激消费者多次重复购买。 以较低的代价或免费向消费者提供某一物品，以刺激其购买特定的产品。例如附包装赠品，即将赠品附在产品内，或附在包装上面。 赠品 好的赠品可以使产品形成差异化，以鼓励消费者重复购买，建立品牌种程度。附送赠品是吸引消费者阐释购买的最有效方法之一，选择与产品相关的赠品，可以增加产品的购买频率。 奖品是指消费者在购买某种产品后，向他们提供现金、旅游或物品的各种获奖机奖品（竞会。竞赛要求消费者送上一个参赛项目，然后由一个评判小组确定哪些人被选为最佳赛、抽奖、参赛者；抽奖则要求参加者填写姓名、身份证号码或其他一些个人资料即可；有细则游戏） 在消费者每次购买产品是送给他们某样东西，这些有可能中奖，也有可能一无所获。所有这些都将比优惠券或赠品赢得更多人的注意。 指通过将产品免费赠送给消费者，供其试用的一种促销方法。由于这种方法无需免费试用 消费者付出任何代价，因此是诱使消费者尝试的有效途径。通过试用使消费者对该产 108
品产生直接的感性认识，并对产品或公司产生好感和信任，使其转化为该产品的潜在客户。“免费赠送”是最有效也是最昂贵的介绍新产品的方式。“免费试用”能提高新产品的入市速度。 两个或两个以上的品牌或公司在优惠券、付现金退款和竞赛中进行合作，以扩大他们的影响力。各公司统筹资金，以期扩大其知名度，同时也促使一些中间商参与这联合促销 些促销活动，通过增加陈列和广告面积使它们更好地展示出来。“联合促销”中涉及的各种费用按比列分摊，从而大大降低了各自的促销投资。 交叉促销 交叉促销是用一种品牌为另一种非竞争品牌做广告。 由厂家保证按规定产品无明显或隐含的毛病，如果在规定期内出毛病，厂家将会产品保证 免费维修或退款给客户。 售点（陈 售点陈列示范表演常常在购买现场或者销售现场进行。这种方式可直接激发消费列示范） 者的购买欲望和购买行为。 “会员营销”又称“俱乐部营销”，是指公司以某项利益或服务为主题将人们组成一个俱乐部形式的团体，开展宣传、促销等营销活动。假如俱乐部的条件是缴纳一会员 笔会费，或购买一定量的产品等，成为会员后便可在一定时期内享受到会员专属的权利。这种方式的最大益处在于能通过俱乐部这种团体形式将消费者结合在公司的周围，与他们直接沟通，使之成为忠实的客户。 表7-7 面向中间商的促销工具 工具 描 述 在指定的时间内，每次购货都给予一定比例的直接折扣。这一优待鼓励了经销商去购买一价格般情况下不愿购买的产品数量或新产品。中间商可将购货折扣用作直接利润、广告费用或折扣 零售价减价。 厂商提供折让，以此作为零售商同意以某种方式突出宣传厂商产品的报偿。如广告折让和折让 陈列折让。 免费厂商还可以提供免费产品给购买某种新产品或购买达到一定数量的中间商。这些免费产品品 包括现金或者礼品，也可以是附有公司名字的特别广告赠品，譬如年历、备忘录等。 3.销售促进方案 在制定具体的促销方案时，首先必须确定所提供刺激的大小。若要使促销成功，最低限度的刺激物是必不可少的。第二，要指定参与的条件：刺激物品可向每个人或者经挑选的团体提供，赠品可提供给那些能证明购买的消费者等。第三，要确定促销所持续的时间，时间过短，许多客户可能来不及再次购买，感觉不到促销带来的好处；时间过长，会失去其应有的效力。第四，要选择好分发的方式和途径。第五，要准确把握促销时机。最后要拟订促销预算，根据所选用的各种促销工具来估算他们的总费用。 4.销售促进方案的实施和控制 所有的准备工作必须到位，包括最初的计划工作、设计工作，以及包装材料的分发，配合广告的准备工作和销售点材料，通知现场的销售人员，为个别的区域指定配额，购买或印制特别赠品，预期存货的生产，存放到分销中心准备在特定的日期发放，最后，还包括给零售商的分销工作。 5.销售促进结果的评估 促销结果的评估是极端重要的。公司可以通过促销前后销售数据的对比或者通过消费者调查来衡量促销的效果。一般而言，当销售活动能将竞争对手的客户拉过来试一下较优的产品并使这些客户永久地转换过来，那么这项促销是十分有效的。如果本公司的产品并不比竞争者好多少，那么产品的市场份额可能又回到促销前的水平。如果 109
需要更多的信息，可用消费者调查去了解多少人记得这次促销，他们的看法如何，多少人从中得到好处，以及这次促销对于他们随后选择品牌行为的影响程度。 公共关系决策 与广告和销售促进一样，公共关系是另一种重要的营销工具。公司不仅要与客户、供应商和经销商建立良好的工作关系，而且还要与大量感兴趣的公众建立关系。公众有促进或阻碍公司达成其目标的能力。大多数公司都有一专门的公共关系部门具体策划和管理与公众的关系，例如监视公司各种公众关系，发布和传播有关公司的产品或服务以及公司本身的信息，以建立良好的信誉。当负面的公共宣传发生时，公共部门要充当辩护人。 公共关系的作用在于协助相关部门开发新产品，帮助成熟产品进行再定位。通过公共宣传可以使人们建立对某一产品的兴趣，影响特定的目标群体，同时还可以保护出现问题的产品，建立有利于表现产品特点的公司形象。 对每次公共活动都应该确定具体的目标，例如扩大公司或者某一特定产品或服务的知名度，提高产品或服务的可信性，价低促销成本等。 常用的公关工具见表7-8。 表7-8 主要的公关工具 工 描 述 具 公公司大量依靠各种传播材料去接近和影响其目标市场。它们包括年度报告、小册子、文章、开视听材料以及公司的商业信件和刊物。在向目标客户介绍某种产品是什么，如何试用，如出何安装方面，小册子往往起很重要的作用。由公司经理撰写的富有思想和感染力的文章可版以引起公众对公司及产品的注意。公司的商业信件和刊物可以树立公司的形象，向目标市物 场传递重要信息。视听材料如幻灯、录像和VCD等越来越多地用于促销。 公司可以通过安排一些特殊的事件来吸引对其新产品和该公司其它事件的注意。这些事件事 包括记者招待会、讨论会、展览会、竞赛、论坛及周年庆祝活动，以接近目标公众。例如件 资助一场运动，可以给公司提供一个邀请、招待供应商、经销商和客户的机会。 公关人员一个重要的任务就是创造对公司、公司产品或服务、公司人员有力的新闻。新闻的编写要给予一定的事实基础之上，要善于构思，并争取宣传媒体录用新闻稿。一个出色新 的公关媒体负责人应当清楚，新闻界需要的是有趣而及时的情节，文笔漂亮和能吸引注意闻 力的新闻报道。这需要公关媒体负责人尽可能多地接触新闻编辑人员和记者，以便使公司获得较多较好的新闻报道。 演 公司负责人应该经常通过宣传工具圆满地回答各种问题，并在各种公开论坛活动和销售会讲 议上演说，以树立公司的形象。 公公司可以向一些公益事业捐赠，以提高其公众信誉，例如向慈善事业捐款，赈灾以及其它益公益活动。 活动 形在一个高度交往的社会中，公司必须去努力赢得注意。至少应创造一个公众能迅速辨认的象视觉形象。视觉形象可通过公司的广告标志、文件、小册子、招牌、公司模型、名片、支 110
识付标志等来传播。 别 案例 公关的魅力 与西方发达国家相比，中国公关真正落后的是实务技术，而造成这种落后的原因，正是专业公关人才的奇缺。毋庸讳言，近20年来，公关在中国的发展之所以表现欠佳，与公关从业人员的素质有着很大的关系。 优秀的公关从业人员，除了具备基本的知识之外，更应是谙熟人性规律、掌握传播技术、善于分析把握甚至运作舆论并且富于创新意识和创新能力的高级人才。这样的人才固然是不多见的，也惟其如此，才显得特别的珍贵。当然，他们在工作中给企业带来的效率和效益也会是非常可观的。 90年代初，假日集团在长江上游的一家四星级酒店刚开张不久，公关部经理的职位连续淘汰了两个年轻貌美的小姐，第三任是德国老总亲自挑选的一位三十多岁的女经理。到任之前，这位女经理连“公关”的字眼儿都没有听说过。情急之下，禁不住向人探问，到底该怎样做公关。谁都没有给她详细的解释——来自香港的副总说的是“做公关嘛，不是靠大腿就是靠大脑”；那位德国总经理却什么也没有解释，只是告诉她，上任第一周内她必须想出8件“事情”，在当地交上8个新闻界的朋友。结果有着高校教师资历的这位女经理想出了个邀请当地记者协会与酒店白领搞一场足球比赛的这一件“事情”，一下子为酒店交下了远不止8个新闻界的朋友。这当中，我们在佩服那位德国总经理善于识才用人的同时，也不能不看到，女经理的综合素质起到了非常关键的作用。 同样巧妙的，美国公关大师罗伯特·J·伍德也曾经为他所服务的伍尔沃思百货公司做出过“总裁擦皮鞋”的企划，那也是一个为公关从业人员深思的故事。 罗伯特·J·伍德在回忆起这件事时写道： 伍尔沃思百货公司以一个自以为是、倔强傲慢的机构而著称，这在静坐示威的危机年代里对自己可是没有一点好处。我知道，这个公司在它贵族式的外表背后有着真正的热情，所以我一直在想办法使这一真相广为人知。 一天，我很偶然地和一位名叫迈克的可敬的老先生聊了起来，这位老先生几十年来在伍尔沃思的经理办公室里一直干着给人擦皮鞋的活儿。他告诉我说整整50年来他一直是靠在这里擦皮鞋养家糊口。别的不说，他靠自己擦皮鞋的收入把两个孩子送进了大学。 有了，我想。 我建议在这家公司的曼哈顿办公大楼为迈克举行一个祝贺他在伍尔沃思公司工作满50周年的晚会，公司满怀热忱地批准了这个建议。报界和电视台的人们也为这一消息所吸引，我想我们很可能会得到有利的报道。就在这时，我突然想到了一条保证得到有利报道的途径。 我走到了伍尔沃思百货公司总裁鲍勃·柯克伍德面前。“柯克伍德先生，”我说道，“我可能会为此被解雇，但我还是愿意提个建议……我觉得如果你要是给迈克擦擦鞋的话，这将是个很好的举动。” 柯克伍德目瞪口呆地盯着我，好半天缓不过神来。但是他很清楚我说的是什么。我不需要给他拿出理由。他完全理解这些理由。这个想法太美妙了，没办法抛开。 他点了点头。“把刷子和鞋油拿来，我就去干。”他说。 全国的报纸照片和电视屏幕上都再现了这一幕情景。一夜之间，伍尔沃思百货公司墨守陈规的形象就烟消云散。 111
擦皮鞋，是一个平常的动作，一件普通的事情。 罗伯特·J·伍德为什么能够在那个场合那个时刻想到那个做法，为什么能够让柯克伍德立即就实行了那个想法?如果伍尔沃思百货公司不是一个“自以为是、倔强傲慢”的机构，如果伍尔沃思百货公司原本的形象特征不是“墨守陈规”，那么，罗伯特·J·伍德将这个做法提供给柯克伍德就不会是一件好事；如果这件事情没有得到媒介的报道从而形成广泛的传播，那么，它还有什么意义? 不难发现，在上面的两件事情中，丰厚的阅历、精到的学识和敏锐的职业感觉，是建立在对公共关系所涉及的各种专业技术谙熟的基础之上的。对一家企业来说，有了这样优秀的专职公关人员，简直就如同拥有了一座社会资源的宝藏。 但是，对企业的整体运营来说，拥有公关业务的个人“明星”，固然是一件好事，可更重要的还在于，比起“个人英雄”，企业更需要的是一支合格的公关队伍，更需要公关部门发挥出专职机构的系统作用。 这就要求企业在公关序列上的机构设置要合理，人员配置要适当，运行策略要正确，要有专门的行家来当领头人，自然也要有全体人员对灵活应变的高度适应。 事实上，现代公共关系的技术是丰富的，企业事务更是给公关技术的发挥提供了非常广阔的天地，那是一个极其诱人的“魅力舞台”。关键就看体悟得如何，运用得怎样了。 [案例] 直销 直销是一种为了在任何地方产生可度量的反应或者达成交易而使用的一种或多种广告媒体的交互作用的营销体系。直销给客户带来许多方便，客户不必花过多的时间去商店或者与销售人员会面，便可以了解各种产品和服务情况。随着网络技术的爆炸式的发展，直销的发展前景更令人鼓舞。 直销可以十分具体地选择在一个适当的时刻接近预期客户。直销所送出的资料有较多的人阅读，因为它是挑选那些有兴趣的预期客户作为寄送对象。直销可以测试不同的媒体和不同的信息，以寻找最有效的方法。由于客户的反应是很容易测量的，所以直销可以决定最能盈利的方案。 直销的主要渠道包括面对面推销、邮购、目录营销、电话营销、电视营销、传真邮购及网络营销。公司可以通过这些渠道与潜在客户和当前客户建立联系。为了确保成功，有必要进行周密的计划，精确地对准目标市场和客户。 案例 零售业的“旋风小子”——苹果速销 苹果速销是香港的一家零售公司，1999年6月24日正式成立，创立者为佐丹奴、《壹周刊》、《苹果日报》的创始人——黎智英先生。尽管苹果速销只是一名零售界的新丁，但它的出现犹如一阵旋风，猛烈冲击了香港零售业，各大小超市均遭到相当程度的重创，就连香港零售业两大巨头百佳、惠康超市集团也被逼得慌忙应战。一时间，苹果速销成为港人一大热门话题，各大传媒争相追踪报道。在香港零售业并不景气的环境下（据香港《信报》报道，香港零售总值由1997年5月开始以年均23%的速度回落），苹果速销创造了商业界的一个“神话”。 112
在佐丹奴、《壹周刊》、《苹果日报》的投资上，黎智英显得颇具眼光。这次，他不惜巨资，计划在第一年投入亿港元资金进军零售业，也是因为他对一种新的商业模式的发展前景看好。在传统的商业模式下，顾客常常会遇到诸多的不便，如商业区太远、工作太忙、商店太挤、为“货比三家”而奔波等等。这些不便令许多人把逛街购物视为累赘。苹果速销完全是以崭新的姿态出现，它的理念是：顾客根据直销广告上的商品信息向苹果速销直接订货，后者将隔日送货上门。在新模式下，苹果速销无需象传统零售商一样投入大量资金广开分店，只要在全港兴建几个集中货仓即可；顾客也不必再象以前一样花时间挤公车上街购物，只需坐在家中打个电话或发份电子订单就可订购商品；苹果速销接到订单后，立即通知就近的货仓装货上车，将货物送到顾客手中。这种模式完全改变了传统的商业流程，也完全改变了顾客的购买习惯。 苹果速销供应的商品种类繁多，既有IBM电脑，又有罐装饮料；既有移动电话，又有油盐酱醋，商品十分大众化，因而购买面颇广。在价格策略上，黎智英根据以往的经验，大打低价牌。当年他创立的《苹果日报》能在报业迅速立足并成为香港销量第二的报纸，就与他一反报业规矩，以超低价2元发售并附送苹果策略分不开。此次推出苹果速销，他仍想借助平价打开市场。第一批产品IBM Aptiva型号电脑以低于5000元的价格推出，一个电熨斗售价也只有100元，推出后反应热烈，在不少区域的陈列室外都出现了等候买电器的人龙。“苹果速销”刚入市场，就初战告捷，尝到了甜头，其咄咄逼人的低价攻势对本已步履维艰的香港零售业造成巨大冲击。为迅速占领市场，苹果速销在各大媒体刊登铺天盖地的直销广告，宣传电话及互联网订货及送货上门服务，并提出30天内不问理由退货、先上门后收款等服务承诺，其来势汹汹，令人侧目。 有学者认为，苹果速销卖的不是产品，而是服务，其最大的优势在于拥有庞大的送货车队。的确如此。创业之初，黎智英为了支持苹果速销的服务体系，投资了数亿港元重点用作硬件建设。这使得面世不久的苹果速销即具备了无可比拟的硬件优势：价值五千万港元的电脑系统、二百四十八部专用货车、九百三十八名送货员和后勤人员、一百五十名接线员、二十间陈列店、八间货仓，网络遍布全港，覆盖九龙、港岛、新界。而实力雄厚的惠康超市集团在这方面投资甚少，仅拥有不足百辆货车、一间货仓、十八名接线员。值得一提的是，苹果速销采用了先进的通讯技术来完成速销各环节的工作：开通AdM@rt网站方便顾客下单；利用Frame Relay电讯网络连接货仓及总部，以便传输指令；用一套地理咨讯系统（GIS）核查货仓的存货状况；每部货车配备Palmpilot及移动电话设备，用以记录及汇报送货情况；采用信用卡付款。这些系统和设备使顾客购物变得非常方便，所以订户络绎不绝，比预期多出数倍，以致于苹果速销不得不暂停网上订购服务，以便尽快处理积压的订单。 令人遗憾的是，苹果速销以悲剧而告终：它没有强化送货上门的服务优势，而是陷入了恶性的价格大战，最后发展为不惜大进水货、假货以压低成本挤兑对手，其大卖假货的丑闻频频被媒体爆光，黎智英一手种下的恶果使苹果速销信誉扫地。不管怎样，前期苹果速销的营销创新还是颇具借鉴价值的。 电脑界的“直销奇才”——戴尔公司 “我要和IBM竞争。”一位年仅19岁的大学一年级学生自信地说道。 16年后他果然实现了自己的梦想，创造了一个世人瞩目的商业奇迹。他便是全球第二大电脑公司的当家人、世界500强中最年轻的首席执行官（CEO）美国人迈克尔· 戴尔（Michael Dell）。 113
早在少年时代，戴尔就展示出经商的才能。12岁时，他通过邮寄方式销售邮票，赚到了生平第一笔钱1000美元；16岁时，他利用电话推销订报，竟然在一年之内进帐18万美元，用这笔钱，他买了一辆宝马车。1984年，19岁的戴尔为了成就企业家的梦想，从德克萨斯大学医学院中途辍学，创办了自己的电脑公司。当年，戴尔公司的营业额就突破600万美元，1987年增加到6900万美元，1991年这一数字已达亿美元，而1999年前三个季度营业额则达到215亿美元。1997年12月，戴尔台式电脑销售量首度超过IBM，坐上全球电脑业的第二把交椅。1990年戴尔股票上市，至1998年已升值29倍，超过微软、英特尔等新兴行业的巨头。戴尔本人的财产净值1997年为43亿美元，1998年则迅速膨胀到70亿，增长速度高达1000万美元/天。 戴尔公司的崛起是公认的奇迹，而这完全得利于戴尔与身俱来的开拓和创新精神，得利于戴尔首创的“戴尔模式”。那么，戴尔模式与电脑业的传统营销模式究竟有何不同呢？以下三点可以说是这个问题的答案。 1、按单定制电脑 戴尔在大学期间就注意到，他按照顾客特殊需要装配的电脑颇受欢迎。这一经验最后成了戴尔公司的生产哲学，一种完全不同于传统的标准化生产规范的生产哲学。这种生产哲学实为接单后生产模式（BTO）：顾客通过电话、传真或互联网直接与戴尔公司联系，告知所需的配置；公司则从就近的零件供应商处迅速采购零配件，按订单要求及时组装。与大多数电脑厂商不同，戴尔公司根本就不自行研制电脑零部件，而只是选择合适的零件供应商建立合作关系，有订单时及时采购装配即可。例如，当其他电脑公司在研发新技术的时候，戴尔公司却忙于挑选最优秀的合作伙伴。 对于大型组织客户，戴尔派公司的技术人员进驻。如波音公司有10万台戴尔电脑，而且每天还要购进160台，于是戴尔派30名技术人员常驻波音，实时了解技术需求信息，然后按这些信息组织生产。这种与客户的直接接触加强了反馈，戴尔几乎不可能生产出客户不需要的积压产品。而其他大多数厂家，无论是康柏、IBM还是苹果，都通过传统渠道销售电脑，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。 90年代初，戴尔出于对技术的自信推出了集台式电脑、伺服器和工作站功能于一身的新型电脑“奥林匹克”（Olympic），结果却令戴尔大失所望：顾客只是欣赏而不愿购买。这次失败使戴尔清楚地认识到传统生产模式的弊端，从此更坚定地把按单定制作为戴尔公司的生产模式。 “我们不用去推测顾客想买什么。他们每天都会告诉我们。”戴尔说。 2、直接销售电脑 对于一般的生产商而言，中间商是厂家与顾客联系的纽带，是促使商品迅速售出的重要环节。然而，具有前瞻性眼光的戴尔却认为，中间商并无存在的必要，顾客完全可以足不出户就买到满意的商品。在电话、传真、互联网等先进的通讯技术的支持下，戴尔的观点得到了验证。 为方便顾客订购，戴尔公司开通了被叫付费电话（800电话）和戴尔网站（），顾客只需打个电话、发个传真或敲几下键盘就可完成购买过程。其中，戴尔网站使用的是Microsoft的分散式网络架构，目的是使系统能够应付庞大的网络交通容量，避免客户在线上等待。在戴尔公司销售比例方面，企业用户及个人消费者分别占了订单数目的90%和10%，但线上销售的客户组成则恰恰相反。因此，针对组织型大买主，戴尔专门设计了“优先网页”，使他们可以方便地从自己的企业内部网（Intranet）直接下单给戴尔。使用这种网页除可获得单点订购的便利及密码认证的安全性外，还可享有特别折扣及定制特殊规格的好处。所以，许多大企业都与戴尔建立了长期的线上购销关系，如美国第二大电话公司MCI就向戴尔集中采购电脑，从而缩短了采购周期并获得了很大的价格折扣。 114
戴尔模式的发展并非一帆风顺。1989年，戴尔在众人建议下动摇了创业时的原始信念，在各大电脑卖场销售戴尔电脑。结果营业利润大不如以前，于是在1991年，戴尔重操旧业，继续以独特的戴尔模式销售电脑。时至今日，戴尔电脑的销售额有50%是通过互联网完成的。 3、提供优质服务 从某种意义来说，戴尔为顾客提供的不只是电脑，更多的是服务。戴尔的服务体现在顾客购买的全过程：售前，戴尔在公司网站上发布各种最新配置的性能、价格等信息，使顾客及时了解电脑行业的动态，从而方便顾客确定自己对配置的特殊要求；售中，顾客可利用电话、传真或互联网向戴尔直接订购，可通过互联网查到有关电脑组装及出货的进度；售后，戴尔将定制的电脑直接邮寄到顾客手中，顾客可以信用卡付款，若电脑出现故障可打电话获得技术支持等等。戴尔利用Site Server的会员管理功能针对不同客户提供主动的服务，每周向100万个客户提供45，000种不同的服务，包括E-mail、Newsletter及常见问答集等等。戴尔公司的服务体系为顾客提供的消费价值非其他同业者所能比拟，正因为此，戴尔公司拥有大批忠实的顾客。 一个是零售行业的新生儿，对手是经验老道、实力雄厚的百佳（和记黄埔旗下）和惠康（牛奶公司旗下）；一个是电脑行业的后来者，对手是规模庞大、技术领先的IBM、康柏和惠普，同样处于逆境，竟也同样获得了成功。它们为何成功？ 苹果速销成功的原因是多方面的，具体归纳如下： 1、以服务取胜。如果按是否喜欢逛商店及有无时间逛商店两个标准进行细分，可将顾客划分为四类：喜欢并有时间逛商店、喜欢但没时间逛商店、有时间但不喜欢逛商店、没时间也不喜欢逛商店。对于后三类顾客来说，逛街购物实在是件头痛的事。苹果速销周到的订购送货服务为这三类顾客带来了福音，让他们享受到足不出户即可购物的便利，因而引得众人趋之若鹜、争相订购。 2、适应生活新趋势。随着人们工作生活日渐繁忙，逛街购物的时间越来越少，于是电话、网上订购等方便快捷的购物方式走进了生活。特别是网上购物，在互联网技术的普及下渐显迅猛的发展态势。例如，1999年香港的电子商贸营业额高达亿美元，而大陆才亿。 3、降低商品售价。苹果速销采用的是与众不同的直接订货方式，这种销售方式可免去零售店店租、零售店存货及上架成本，代之以投资在电话、互联网上的直销成本及车队送货的营运成本，而零售分销成本与直销成本之间的差价则让利出来，因此降低了商品售价，使顾客得到了实惠。 4、与超市等传统零售业态形成互补。如前所述，苹果速销只为后三类顾客提供便利，对于有时间且以逛商店为乐的第一类顾客来说，传统的超市、百货商店仍然是他们的首选。此外，象肉类、水果等新鲜商品不易保存，故苹果速销尚未涉及。所以，苹果速销的出现正好与传统零售业态形成互补，从而满足了部分顾客的需求。 戴尔模式又缘何成功？对此，我们可以从其为顾客和戴尔公司带来利益的角度进行分析。 1、从顾客的角度 （1）降低售价。戴尔发现，一部IBM电脑的市面价是2000美元，而成本价还不足其1/3，就因中间商的存在而让顾客为之付出高价，这对顾客不公平。所以，戴尔模式简化了 115
中间销售渠道，剔除了中间商加价环节，以低于同业竞争者近10%~15%的售价使顾客获取更大的让渡价值。 （2）节省时间。戴尔模式使顾客足不出户就可了解到最新的电脑行情，挑选并订购满意的电脑，从而大大缩短了购机时间。 （3）满足个性化需求。顾客可要求戴尔装配符合自己特定配置的电脑，而不是去商店购买标准化配置的电脑。 （4）及时提供技术支持。戴尔配有足够的工程师来接听顾客的技术咨询电话，一般问题在半小时内解决。 2、从戴尔公司的角度 （1）节省研发费用。戴尔本身不搞研发，接到订单后，只需向合作供应商采购高质量零配件组装即可。 （2）减少库存成本。利用戴尔模式，戴尔公司减少了两方面的库存成本：成品和零件。相对于IBM、康柏2~3个月的库存量来说，戴尔仅仅12天的库存为公司节省了大量资金。 （3）减少寻找及管理中间商的成本。传统营销方式下，中间商是颇为重要的销售环节，这使得企业每年都要花费大量资金来寻找、管理中间商。而戴尔公司剔除了中间商环节，向顾客直销电脑，因而大大降低了这部分成本。据统计，戴尔公司的经营成本仅为康柏、惠普等公司的50%甚至更低。 （4）与顾客建立长期联系。戴尔通过媒体与顾客直接沟通，这利于公司收集顾客的详细资料，建立顾客数据库，区分出目标顾客，并为其提供长期的技术支持与信息服务。 无论是苹果速销的全新商业模式，还是戴尔公司的戴尔模式，归根结底，都是源自同一种营销“利器”——直销。[案例] 评价促销工具 不同的促销工具和广告传递信息和有效沟通的能力是不一样的。在比较不同广告媒体和促销工具时，可使用下面指标： 1.千人成本：通过某一特定媒体，使广告信息达到1000人的成本，计算方法是总成本除以读者数、观众数或听众数，再乘1000。 2.浪费率：广告媒体的接收者不是目标客户所占的比例。 3.目标客户千人成本：通过某一特定媒体，使广告信息传递给1000个目标客户所发生的成本。 4.回收率：在邮寄和直销中，每1000次接触实现的定购次数。 5.单位垂询的促销成本：总促销费用除以促销引起的垂询次数。 6.单位定购的促销成本：总促销费用除以促销引起的定购次数。 思考题 1.如何确定公司的广告目标和广告预算？ 2.广告媒体的选择需要考虑那些因素？ 3.如何选择合格的广告代理商？ 4.如何设计最有效的销售促进活动？ 5.如何看待公共关系对营销传播所起的作用？ 第八章：营销计划 116
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-09-12， 作者: 李广新 在经过对公司的当前营销现状、市场、行业及竞争环境和宏观环境进行分析之后，又对营销策略的主要方面，诸如产品或服务、定价、分销渠道以及广告和促销做了详细讨论，现在就可以制定公司的营销计划了。营销计划就是帮助你把经营力量集中在能使你的公司达到或超过目标的行动上。 营销计划不宜过长。但个别辅助计划可以长一些，例如，广告或促销计划可以长些。关于个别产品的销售计划，产品结构或服务应当写的非常详细。 营销计划必须简明扼要，它的关键部分是你怎样实现公司的营销目标。 一份市场营销计划应包括以下内容： 1.当前营销现状：要提供与市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销和宏观环境有关的背景数据和资料。 分析：概述公司主要的机会和威胁，优势和劣势。 3.目标：制定计划中要达到的关于销售量、市场份额、利润、形象、客户服务等方面的目标。 4.营销战略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销战略应该与营销组合中的各个方面联系起来。 5.行动方案和预算：详细地制定出应该做什么，谁来做，如何做，什么时候做？它需要多少成本费用，营销预算如何制定？ 6.控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现的机制时非常必要的，这个起到支持作用的机制可以提供大量的反馈信息。依靠反馈系统，可以及时采取有效地纠正措施。 拥有营销计划并不能保证成功。没有一件事能取代好的管理决策。如果未能实现你的所有营销目标，不要把它看作是失败的计划，或者把它归咎于错误的计划。恰恰相反，这正是制定计划所关心的事，检查一下你的决策依据，调整策略，并开始下一轮的计划过程。计划中常见的问题有以下几个方面： ·缺乏足够的现状分析：现状分析是一个完整计划的基础，缺乏某些有关本公司、竞争对手、行业或者宏观环境的重要信息会导致计划的短视。 ·目标不现实：不要低估或者高估你的目标，两者都会带来糟糕的结果。 ·没有足够的细节：你的目标也许很好，但战略和行动措施可能不够完备。因此你必须确保在没有确定最终期限和责任的情况下，不要对如何完成任务做太多的假设。 ·维持现状：你的营销战略与上一年一样，你却指望有不同的结果。 ·计划没有被实施：如果不采取行动，制定计划就是浪费时间，毫无意义。 ·竞争者采取出人意料的行动：竞争者强有力竞争的标志就他们能够根据其自身特点灵活而又快速地采取行动。决不能低估你的竞争者，应该留有足够的余地来调整你的计划和预算。 117
·没有评估计划进程：调解计划的唯一途径是评估该做什么，不该做什么。如果你正在做错事，即使方法正确也将于事无补。 案例 麦当劳公司1990年的市场营销计划 一．当前营销状况 1．市场份额 单位：亿美元 1986 1987 1988 1989 市场销售总额 440 440 450 470 麦当劳的销售额 110 111 114 120 麦当劳的市场份额 % % % % 1986 1987 1988 1989 麦当劳 % % % % 汉堡王 温狄斯 哈狄斯 肯德基销售网 塔可销售网 2．市场状况 快餐食品市场正在缓慢增长。传统的街区和郊区市场已经饱和，当前大多数的销售增长来自非传统销售网点，如机场、火车站、办公大楼所在地。 快餐食品自然集中于汉堡包、鸡和番茄酱的销售。某些新开业的专业化快餐食品店，如D’lites向成年人提供了更多的食谱选择。像Pasta bars这样的销售网点对麦当劳形成了潜在的威胁，他们正在集中于单一的快餐食品和成年人市场，恰恰成年人这一细分市场又是麦当劳的薄弱之处。 随着这些专业化快餐食品销售链和新鸡味食品销售网点的诞生和发展，像Popeye和对市场营销做出改进的肯德基都在不断地向汉堡包的销售进行挑战。从好的方面来看，文帝公司和汉堡王快餐店在促销宣传上都表现出经营不力，处于劣势。 概括起来，市场对麦当劳的变化表现在以下两方面： 积极的方面： ·成功地向市场投入了各种色拉和MCDKT三明治； ·儿童对各种幸福快餐的需求经久不衰并在不断发展，趋势明显； ·在麦当劳的游乐场上成功地扩大了销售； ·一直由麦当劳的快餐食品统治者早餐市场。 消极的事件 ·快餐食品市场的成长正在减缓； ·非儿童市场对麦当劳的忠诚度正在下降； ·竞争对手几度向市场投入了各样的幸福快餐； ·寻求新销售网点的地方越来越困难； ·最近对麦当劳产品所进行的营养分析，结果十分不利。 118
目前，麦当劳面临两个主要问题：其一，在不改变麦当劳十分重视儿童市场这一传统的前提下，怎样提高成年人对麦当劳的忠诚度？其二，当开发新销售网点的地方变得越来越困难时，怎样继续保持市场的增长势头？ 麦当劳成功地向海外进行了扩张发展。 3．竞争形势 汉堡王：近几年，汉堡王跌跤不轻，几乎一蹶不振。它的广告宣传很不得力，而且又没有开发什么特别的新产品。唯一的有利因素是步麦当劳的后尘，推出幸福快餐增加了它的早餐食品的品种。 温狄斯：这是一个发展中的快餐公司，当它中断了“牛肉到哪里去了”的广告之后，便失去了它的发展势头。它不仅没有增加什么新的品种，而且好像他们还没有找到怎样才能使其销售网点盈利的窍门。 肯德基：它正在努力扩大其销售网点，并把三明治加进了它的食谱中。其广告“只有我们对鸡的烹调才是正确的”十分有效。当肯德基一旦建立起了足够的销售网点，它会采取更大的广告宣传活动。他绝不会满足于已经取得的成果。 帝·莱斯特：尽管它目前还远远不是一个主要的竞争对手，但它却代表着一种思想，这种思想对麦当劳是有害的。它用帕史塔棒加色拉食谱来吸引成年人，尤其午餐时倍受欢迎。同时，它还向成年人提供了他们认为更有营养价值的快餐食谱。尽管它的融资状况不佳，在流动资金方面也存在问题，但它的许多快餐店却经营的很好。 Tacco Bell：Tacco Bell以及其它一些番茄酱餐馆，为那些偶尔想吃一些墨西哥饭的人开辟了一个独特的市场。它的规模尚小，还未成长到进行大规模做广告的规模。 4．价格对比 低档餐 中档餐 高档餐 麦当劳 汉堡王 温狄斯 - 肯德基 - Tacco Bell 帝·莱斯特 - 二．营销目标 销售额 131亿美元 毛利 47亿美元 毛利率 36% 净利 17亿美元 市场份额 % 119
三．问题与机会分析 问题： a)通过现场试验发现，客户对麦当劳的新快餐食品评价不高； b)适于麦当劳开设新销售网点的地方十分有限； c)帝·莱斯特在经营成年人快餐食品方面表现出了极大的潜力； d)各竞争对手都纷纷向市场投放各种各样的幸福快餐。温狄斯用“土豆王”玩具来配合，成功地对它的幸福快餐进行了促销。 e)最近麦当劳组织了意在以成年人市场为目标的两次游戏性促销活动，经市场调查表明客户反应这些游戏太复杂。 f)由于很难雇用到合格的雇员以及食品品种的增加给保证质量带来困难，使得麦当劳的快餐食品技师和服务质量都开始下降。 机会： a)市场调查表明，客户会对麦当劳即将推出的自由挑选营养果子面包做出积极反应； b)麦当劳在非传统开店的场所开设的销售网点相当成功； c)麦当劳的地区合作团体和当地特许经营组织的市场营销能力在同行业中都是最强的； d)麦当劳投放到市场的各种色拉已经取得一定的成功； e)所有快餐食品都正在受到营养学家的批评。 四．营销战略 麦当劳正准备检验一些新的市场观念。这些新的观念将是既能满足那些喜欢传统的麦当劳快餐食品的客户，又能使那些标新立异、期待快餐食品有所变化的客户也心满意足。 麦当劳今年的目的除了全营养果子面包在所挑选的市场上推出之外，其它产品都应保持原有的市场份额。为了实现这一目标而采取的战略有： a)不断加强对儿童市场的营销活动，以增强麦当劳对儿童的凝聚力。继续进行幸福快餐的销售促进活动，继续增加麦当劳的游乐场数目。 b)以成年人为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。在东北部和西海岸地区的大城市市场引入全营养果子面包，并组织一次广播电台广告宣传活动，对全营养果子面包进行大张旗鼓的宣传。在成年人中开发出较强的客户忠诚度的几种新概念。新思想进行市场试验，重新推出快餐食谱——双层干酪包，这种双层干酪包曾是60年代流行的食谱，广告宣传着重于“麦当劳伴随我成长”。 c)继续增加在非传统设店场所开设销售网点的数目。 d)增加麦当劳主办的体育运动活动和其他活动的次数。 e)增加罗纳德·麦当劳的露面次数。 f)发行有关麦当劳快餐食品营养成分及含量的新闻报道。 五．销售预测 麦当劳预测有%的销售增长。由于快餐食品市场%的增长和预计麦当劳增加3%的销售点，如果麦当劳能够保住目前客户对它的忠诚度的话，那么%的销售增长目标是应该能实现的。 麦当劳的两类关键客户：一是儿童，因为他们能霸权夹带到麦当劳来；二是那些不带孩子或没有孩子而在外面吃饭的成年人。今年麦当劳对儿童的广告宣传活动和促销活动与去年基本保持一样的水平并获得相似的销售结果。 120
今年麦当劳为在成年人市场上有一定的份额，一改过去的惯常做法而进行食谱变革。而且游戏促销全营养果子面包和第四季的怀旧活动又需要这样做。在销售者试验期间，所有上述三项活动都表明它能使销售增长5-7%。 六．行动方案（第一季度） 活动项目 关键日期 数量 费用（万美元） 一月份 儿童节目广告 全月 250 1500 游戏促销广告 全月 400 2500 增加罗纳德麦当劳露面 1月15日 25 促销展览 1月2日 60000 100 新幸福快餐论坛 1月25日 10 市场研究竞赛 1月20日 5 促销大奖赛 全月 50000 500 二月份 儿童节目广告 全月 250 1500 游戏促销广告 全月 400 2500 麦当劳高校全美明星篮球赛 2月25日 新幸福快餐论坛 2月25日 10 促销大奖赛 全月 50000 500 三月份 儿童节目广告 全月 250 500 游戏促销广告 全月 400 2500 麦当劳的网球比赛 3月15日 1 50 新幸福快餐论坛 3月25日 促销大奖赛 全月 后三个季度的行动时间表和相应费用预算也必须按上述方法列出。 第九章：销售计划 营销计划为公司的营销制定了总体的方案。销售计划则是这些方案的实施工具，是营销计划的进一步分解落实。在制定销售计划时，要注意以下的指导原则： 1．确立目标，有时间限制的可衡量目标； 2．资源的配置，人力资源和资金等； 3．建立控制、评估和反馈系统。 如果你的销售人员能清楚地知道你想达到什么目标以及按时和用所分配的资源达到那个目标的重要性，以及怎样评估行动的进度的话，他们将提出实际的达成目标的方法。 销售活动计划有六个步骤： 1．说明目标； 121
2．规定完成整个目标的期限； 3．责任分配到人； 4．确定行动步骤。行动步骤越明确越好。 5．对每一行动步骤都指定目标日期，分配给所需的资源，以及保持对他们的跟踪监督。 6．为了评估进展程度要追踪纪录结果。 销售计划的目的是帮助你归纳出一个战术计划（见表9-1）。要完成广泛的营销目标，就像赢得一场战争一样，实现一系列的中间目标，就类似于打赢个别的战役或战斗。战术就是为了达到战略目标而按序排列起来的短期活动，一定要非常详细的说明，并由事先确定的广泛的战略来控制。战术只有与战略联系起来才有意义，否则它们只是无方向的随机活动。 你可能发现有大量可采取的行动步骤：例如雇用和培训新的销售人员，准备必要的销售支持，做广告和准备促销资料，产品或服务的重新包装和重新定位，开辟新的目标市场等等。但要确保各各方面的行动协调进行。 表9-1 销售行动计划 具体目标： 行动步骤 目标日期 负责人 结果 一旦你确定了行动步骤和完成的期限，时间就变得越来越重要了。一种比较有效的方法是倒计时工作：根据最后的期限来安排你的行动，特别是那些关键的步骤要制定合理可行的时间计划并按时完成。 下面介绍一些重要的销售行动计划方案： 1．年度广告计划方案 1）产品分析 ①有关产品的基本情报 ◆品牌名称、广告主名称、产品线、销售网络等。 ②产品的竞争环境 ◆直接竞争品牌、代用品与补充品牌名称。 ③与竞争品的比较 ◆原料、附属品、功效、性能。 ◆包装的特征——外表、容器、捆包、品牌名称的标准字体等。 ④与竞争品的价格特性比较 ◆品质、包装、价格。 ⑤法律限制、同业习惯 2）消费者购买分析 ①依消费者使用形态分类——主要使用者、使用者、非使用者等。 122
②上述各阶层的特征 ◆性别、年龄、收入、职业等。 ③购买习惯 ④使用习惯 ⑤传播特性 ◆品牌知名度、消费者理想中的产品、对同一产品的再购买意愿。 3）市场规模及需求动向 ①市场规模及需求动向 ②市场占有率 ◆品牌别占有率、地区别占有率、细分市场占有率。 ③品牌忠诚度 ◆品牌连续购买情况 4）广告策略 ◆诉求的阶层对象、传播重点、诉求重点。 5）拟定广告表现计划 广告的表现特别强调创造力，但广告制作者不可安于单纯的广告表现技术，因为片面地把没有根据的想象和表现技术组合起来，并不能订立良好的表现计划。表现计划的基础是在广告基本战略的设计过程中逐渐成形的。 6）试作品制作 7）媒体计划 媒体计划，是根据广告基本战略中的诉求对象阶层、诉求商品特性、重点传播过程等而拟订。 在媒体计划的第一阶段，先选出欲使用的媒体，广告媒体种类很多，大众传播的主要媒体可分为①电视媒体；②广播媒体；③报纸媒体；④杂志媒体等四种。 选择媒体种类时要考虑到下列条件。 ①诉求对象阶层的接受习惯——例如重点放在小孩时，电视广告的分量要重。 ②商品特性与媒体特性——例如当需要详细说明商品特性时，则报纸、杂志较适合。 ③传达色彩能力——例如彩色电视的广告，则需利用彩色的媒体。 ④影像及音响的传达能力——如汽车商品要动作及音响配合，电视媒体最能表达。 ⑤习惯、法规限制——部分商品有法律约束而禁止使用某些媒体，如香烟广告。 8）广告预算 广告预算主要包括两个部分，一个为媒体的预算，另一个为制作费用。 编列媒体预算前，先要编列出明确的媒体执行计划，媒体执行计划需按月度编出，如下表： 第 一 季 第 二 季 第 三 季 第 四 季 媒 体 1月 2月 3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月 央 视 每天15秒 电 广东卫视 每天15秒 视 深 视 每天15秒 中央电台 隔天30秒 广 珠江经济 隔天30秒 播 深圳一台 隔天30秒 123
人民日报 半版（2天） 全版（3天） 报 经营报 半版（2天） 全版（3天） 南方周末 半版（2天） 全版（3天） 纸 深圳特区报 半版（2天） 全版（3天） 封底 封底 封底 封底 财经 杂 销售与市场 内页 内页 内页 内页 志 经理人文摘 内页 内页 内页 内页 财富 内页 内页 内页 内页 中华网 首页 首页 首页 首页 互 连 新浪网 网 搜狐网 有了明确的媒体执行计划，就可以依据各媒体的单位价格计算出媒体的费用。广告预算中，媒体的费用占全部广告预算的绝大部分，广告预算可编列如下表： 第 一 季 第 二 季 第 三 季 第 四 季 占预算比率 1月 2月3月 4月 5月6月7月8月9月10月11月12月 媒体费 电视 广播 报纸 杂志 互联网 制作费 电视 报纸 124
杂志 互联网 合 计 2．产品上市方案 新产品A上市方案 （1）6月份正式市场导入 （2）年底销售目标X亿元 进 展 负责预估费实施项目 1234567 8 9 10 11 12 人 用 月月月月月月月月月 月 月 月 市场1．提出新产品价格制定方案 草案 核准 部 销售2．产品目录制作 设计 完稿印刷交件 部 销售3．促销品制作 构想 设计完成 部 销售4．销售指引制作 制作 印刷 部 销售5．业务训练录相带制作 构想 设计完成 部 销售6．业务人员训练 销售训练再训练 部 销售7．产品发布会 北京 上海深圳 部 销售8．销售竞赛 第一次竞赛 第二次竞赛 部 销售9．DM制作及寄发 部 技服10．服务手册制作 设计 完成 部 技服11．技术服务训练 部 销售12．新产品广告计划 部 销售13．经销商促销活动 部 125
3．经销商辅导方案 1）实施经营管理支援 ◆收益目标、销售目标及销售人员目标的协调规划。 ◆总公司经营策略的宣传报导 ◆对经销商的改革方案提供意见及指导。 ◆对经营者和管理者实施教育训练。 ◆协助指导经销商内部组织及职务划分。 ◆公司派员指导。 ◆电脑化作业指导。 2）实施销售活动辅导 ◆产品知识与销售的教育。 ◆举办业务员培训。 ◆指导管理产品方法。 ◆帮助建立客户情报管理系统。 ◆帮助开拓新客户。 ◆协助改善客户管理。 ◆协助制订业务员奖金办法。 ◆帮助编订推销指引手册。 3）改善商店装潢、商品陈列 ◆协助规划招牌、标示牌。 ◆协助规划展示窗、陈列室。 ◆提供P．O．P、活动广告等用具。 ◆提供字幕、旗帜等宣传标志。 4）辅导促销活动 ◆帮助制作广告宣传单或直接邮寄。 ◆提供宣传海报。 ◆提供公司的广告影片。 ◆补贴经销商广告费。 ◆在电视、新闻广告上经常提及经销商及刊登其住址、联络电话等。 5）帮助获取情报 ◆提供同业动态、厂商动向等有关情报。 ◆指导经销区域的市场分析及客户分析。 ◆提供未来的产品趋势资料。 126
4．对顾客的促销方案 1）示范销售 制造厂商派专人，在零售店示范和说明其产品。 2）附赠赠品 附赠赠品是当顾客购买某特定产品后，免费获赠其它产品。 3）点券兑换赠品 消费者购买特定产品后，可获得点券，点券集满一定数额，可换取赠品。 4）折价优待券 消费者购买某特定商品后，得到折价优待券，下次购买可获得折价。 5）赠送试用样品 免费赠送给消费者试用的产品。 6）竞争与抽奖活动 参加该活动的消费者，可依竞赛办法争夺奖品。 7）直接邮寄 直接邮寄是将产品促销讯息，以信函方式传达给可能的客户，使客户产生购买意向或购买的行为。直接邮寄有两个重点：①妥当选择适当的客户。②设计要新颖，内容撰写要有吸引力。 8）产品发布会 邀请客户参与产品发布会。 9）免费检查保养 免费对已购买产品的客户提供售后服务，以获得更好的口碑。 10）折价销售 给客户折扣价格。 5．对经销商促销方案 1）召开产销会议 定期举办经销商产销会议，讨论问题，增加沟通，并让经销商充分了解公司业务的发展方向及各项促销活动。 2）举办产品说明会 大多数工业用品的生产厂商，定期举办产品展示说明会，吸引客户参观，然后将客户的资料交给经销商。 3）经销商奖金规则 生产厂商为了促销某种特定产品，针对经销商制定的销售奖金办法。 4）经销商竞争办法 举办经销商间的销售竞争，可以激励经销商完成目标。经销商竞争办法的制定，虽以实现公司目标为前提，但为了能顺利执行，需站在经销店的立场，考虑如何举办销售竞争最具效果。 5）经销商教育辅导 教育辅导的内容为提高经销商的经营知识及技术，这些训练的内容能反映在实际提升销售量上。教育训练的内容如： ①说明新产品的性能及构造。 ②说明新产品的市场机会及客户层别。 ③提高技术服务及管理水准。 ④提高销售技巧，如基础推销技巧和高级推销技巧。 ⑤了解经济和市场的动向并确立经营观念。 127
⑥了解如何使业绩持续成长和扩充。 6）派遣专门的经销商辅导员。 派遣专门的经销商辅导员协助经销商的销售及与公司间的沟通。 零售商购进一定数量产品后，可得到生产厂商的赠品。 7）提供产品目录及采购点 以免费或成本价提供经销商产品目录及采购点。采购点，有贴纸、海报、立体广告等，能吸引顾客注意力、增加产品知名度。 8）发行经销商沟通刊物 发行以经销为主的刊物，以促进经销商与最终客户的交流。 9）补贴经销商 对经销商的补贴有下列方式： ①购货折让：在特定期间内，经销商进货达到一定的数量，给予折价。 ②新产品展示样品补助：厂商推出新产品时，给经销商购买展示样品折让补助。 ③广告补助：经销商做广告销售生产厂商的产品时，可获得广告补助费用。 ④续购折让：制造厂商为刺激经销商持续进货销售，在经销商第一次购买后，如能在一定的期间内再进货，则给予一定数额的折让优惠。 ⑤提供无偿支援：对一些技术层次较高的产品，无偿提供协助经销商安装等技术服务。 6．对销售人员促销方案 1）销售人员销售技巧训练 销售人员销售技巧训练除了推销技巧训练外，还需注意提高销售人员的销售意愿，并可借着成功案例发布会以提高销售人员的实战经验。 2）产品研讨会 产品研讨会内容有产品知识、操作技巧、产品特性、附属品特性、产品背景资料、铺货技巧、店面陈列方式、参观生产流程、质量控制标准等。 3）竞争研讨会 举办竞争研讨会以对主要竞争产品的售价、性能、长处、缺点做深入的了解。 4）销售竞赛 以销售人员个人或团体为对象，举办销售竞赛，一方面激发销售人员的荣誉心，全力冲刺，另一面也可通过竞赛规则的设计诱导销售人员销售公司的重点商品。 5）销售手册制作 所谓“销售手册”是推销人员推销商品参考的手册，能帮助人员向客户提供有系统、美观又具说服力的资料，并对销售人员进行推销时给予重点的指导，也附上一些公司的规定，提醒销售人员注意。 6）销售奖金规则 销售奖金规则是规定销售人员根据销售业绩的好坏而得到的奖励。 销售奖励可分为按个人业绩或团体业绩，以特定期间或季为单位计算业绩，给予奖励。 奖励的方法有奖金、奖品、旅行、休假等。 7）推销研讨会 推销研讨会利用一段时间召集各地区的推销员，共同针对产品、促销计划进行研讨，以发现新的策略及方法。 128
8）促销品制作 促销品指协助销售人员推销的各种有用的工具，如产品模型、推荐函、辅助视听器材、函件、建议书、贴纸等等。 9）成功案例发布会 定期举办成功案例发布会，以借鉴其它销售人员的成功销售经验。 10）表扬活动 利用公司的各种正式集会，表扬业绩优异的销售人员。 7．大型展示会方案 1）展示会目标 明确展示会的目标是要提升企业知名度，还是要介绍新产品，目标不同则展示的诉求重点将会不同。 2）展示会邀请对象及人数 首先要确认展示活动的邀请对象，并描述特征： ①现有最终客户 ②经销商 ③竞争者客户 ④潜在客户 3）展示时间 展示时间可能为： ①社会重大节日，如国庆节、五一节等 ②季节性假日：如农历过年、暑假等 ③公司的节庆 ④公司的策略性决定 4）展示主题 为了要达成展示的目标，一定要先拟出本次展示会的主题，以便能清楚地向客户传达。 5）展示口号 配合展示主题要制作一个简洁有力的展示口号，以加深客户的印象。 6）展示地点及场地布置 展示的地点选择非常重要，地点的远近、场地大小、交通状况等都是考虑因素，场地布置是凸显展示的主题。 7）展示人员训练 展示会除了展示厂商的产品外，展示现场的服务人员、展示人员等都是代表企业形象的重要因素，因此，要安排人员训练。 8）各项宣传广告及印刷物制作 ①请柬 ②赠品卡 ③资料夹 ④资料袋 ⑤报纸广告 ⑥产品目录 ⑦预约书 ⑧公司简介 ⑨问卷回函。 9）赠品 选择适当的赠品以吸引客户的参观。 10）预计达成效果 129
①预计旁观人数 ②能获得多少订单 ③能获得多少潜在客户 11）费用 预计展示需花的各项费用，以作为预算控制。 8．市场调查方案 1）确定问题及调查主题 首先必须要确定您的消费者购买行为出现了什么样的变化，例如品牌认知印象是否有变化、购买使用频率是否改变、对价格是否有新的看法、购买场所是否发生转移等，确定了问题，您就可以设定调查的主题。 2）确定调查方法 ①人员调查 ②电话调查 ③邮寄调查 ④观察法 ⑤专家意见 ⑥直接面谈 3）拟定调查计划 在调查计划中决定调查的目标、方法、工具、资料种类及来源、人员训练、日程和预算等。 4）问卷设计 问卷就是向受访者提出一些问题，请他们回答。设计问卷时必须要谨慎选择问题、问题的形式和问题的顺序。 ①慎选问题 A)不要有无法回答的问题 B)不要有不想回答的问题 C)不要有不必回答的问题 D)不要遗漏应回答的问题 ②问题的形式 A）封闭式问题（Closed-end） （a）二分法——每个问题只有两种选择答案。 例如：您是否使用过X品牌的商品？ □ 是 □ 否 (b)多种选择法——每个问题提供三个或三个以上的方法。 例如：您多久购买一次X品牌的商品？ □一星期不足一次 □一星期一次 □一星期二次 □一星期三次以上 (c)评价评估法——对满意度的评估级数。 例如：您对X商品使用的满足度？ □很满意 □满意 □普通 □不满意 □非常不满意 B）开放式问题（Open-question） (a)自由回答法——受访者可自由回答。 例如：您购X商品的原因是什么？ (b)看图联想法——给受访者一个图片，请他回答看到图片会想到什么。 ③问题的顺序 130
问题的顺序更加以注意，最好第一个问题就能引起消费者的兴趣，难以回答的及私人问题应放在问卷最后，以免引起受访者拒绝回答。 5）进行抽样 进行抽样时必须决定三件事。 ①抽样单位 抽样单位可决定调查时的对象，例如X商品是适用于上班的女性，那么调查时就必须针对此一消费群。 ②抽样大小 抽样大小是回答问卷的人要多少，虽然样本愈大愈能反应总体，但只要抽样程序可靠，小样本仍然能准确的反应出总体的状况。 ③抽样程序 抽样程序指如何选出受访者，为使样本具有代表性，应采用随机抽取。 随机抽样有三种方式，说明如下： A）简单随机抽样—－总体内的每个样本都有被抽取的机会，并且抽样时机率维持一样。 B）分层随机抽样－—首先总体分成几个互斥的团体，例如民营企业的女性及国有企业的女性，然后再从每个群体内抽出样本。 C）地域抽样――先将总体依地域分成几个互斥的群体，如北京市东城、西城、崇文和宣武区等，然后再从总体内抽取样本。 6）进行调查 安排调查人员的训练，因为调查时有些受访者可能不在家，必须更换对象，有些人不肯接受访问，有些人有偏见或提供不实回答等，为了减少调查的问题，必须先做调查人员训练。 7）资料分析 将调查的资料应用种种统计技巧加以分析。 8）撰写调查报告 调查报告必须包括下列的项目： ①调查目的 明确调查想要了解什么，为了何种目的而进行调查。 ②调查的架构 说明整个调查的整体逻辑概念。 ③调查方法 抽样对象、抽样数、调查地区及时间。 ④结果分析 A）问卷问题的单纯统计分析 B）问卷问题的关系分析 ⑤结论 A）何项假设得到证实 B）对调查目的有何贡献 C）能将调查的结果用在解决哪些营销的问题上面。 第十章：营销管理 光看不做是白日做梦，光做不看是晚上梦魇。——日本谚语 131
当身陷鳄鱼之口时，就不容易记得最初目标是排干沼泽。——美国谚语 公司所制定的营销战略的营销计划最后必须被忠实有效地执行，这便是营销管理的核心职能所在。它要求公司要建立一个能够成功执行计划的组织，制定对计划实施起支持作用的政策和运作程序，诸如营销活动的控制评估系统。以达到既定结果为目标，采取必要的激励措施，鼓励销售人员努力向公司的营销目标而奋斗，营造一种有利于计划实施和执行的公司文化和工作环境，建立公司的市场信息系统和信息情报交流反馈系统，使所有的销售人员都能始终如一和有效地完成他们的任务。 公司的营销计划制定得越缜密，执行得越有效，公司就越有可能在市场上成为一个强有力的竞争者，就越有可能在市场上获得竞争的成功。 营销组织 营销组织类型 市场营销组织必须有能力对环境的变化做出快速反应。现代营销部门由多种组织方法： ·基于不同功能的市场营销组织（见图10-1） 图10-1基于不同功能的市场营销组织 这种结构经常出现在产品种类有限，市场区域覆盖面较窄的公司中。市场研究部门全部投入市场信息的收集。市场营销目标和战略是在营销副总经理的直接监控之下，由市场计划经理策划的。这是营销副总经理工作的延伸。其他部门都是执行性质的。这里营销副总经理非常关心控制和评估，通过自己或计划人员的帮助来完成这些工作。 这种组织形式的优点在于易于管理。但另一方面，随着公司产品种类的增多和市场扩大，就会暴露出其低效益的弱点。首先，由于没有人对任何产品或市场担负完全责任，因而就会发生某些特定产品或特定市场的计划工作不完善的情况，未受到各职能单位偏爱的产品就会被搁置一旁。其次，各职能单位都争相要求使自己的部门获得比其它部门更多的预算和更重要的地位，营销副总经理不得不经常仔细审核相互竞争的单位所提出的各种要求，并面临着如何进行协调的难题。 ·基于产品和品牌管理的市场组织（见图10-2） 132
图10-2 基于产品和品牌管理的市场组织 这种组织的主要目的是为了满足产品及其支持技术的特殊要求。产品是多种多样的、复杂的，它们代表着公司竞争优势。产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础。由于专业化和力量集中，将更多资源用于产品组合可能带来许多效益。 产品经理的职责是指定产品开发计划，并付诸实施，监控结果和采取改进措施。产品经理的责任可细分为①开发产品的长期经营和竞争战略；②编制年度营销计划和进行销售预测；③与广告代理商和经销商一起研究广告制作和促销宣传活动；④激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持；⑤不断收集有关该产品的性能、客户及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新的销售机会的情报；⑥组织产品改进、以适应不断变化的市场需求。 这种组织的优点在于产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地协调起来，更快地就市场上出现的问题做出反应。对于那些较小的品牌，由于产品经理专管，可以较少地受到忽视。相对不足之处是产品经理们未能获得足够必要的权威，以保证他们有效地履行自己的职责。产品经理虽然能成为自己所管理的产品的专家，但很难成为其它功能的专家。品牌经理的任期通常较短，他们可能被调去管理另一种产品或品牌或离职，这使得公司的营销计划也只能是短期的，从而影响了产品长期优势的建立。 ·以市场或客户为基础的市场营销组织（见图10-3） 133
图10-3 以市场或客户为基础的市场营销组织 这种组织是为了适应明确区分的细分市场。可能会出现的问题是随着公司服务的市场和客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。 市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向，分析公司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其它功能性组织提供。分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。 这种组织的优点在于市场营销活动是按照满足各类显然不同的客户需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身。 ·基于地理区域的市场营销组织（见图10-4） 图10-4 基于地理区域的市场营销组织 134
在广泛地理区域开发产品市场的公司适合采用这种组织形式。特别是公司的产品范围有限，具有同质特点，并且需要迅速覆盖许多地区。 ·以分销渠道为基础的市场营销组织（见10-5） 这种组织形式适用于将一系列产品既出售给消费者，又卖给工业客户。很清楚，这里每一种分销渠道都需要以不同的方式来组织。可以将公司广告和市场研究等职能作为中心，而其它部门则作为这个中心的分支机构。中心和部门之间的关系必须有明确界限，每一层次的人员都要服从各自的主管。 这种组织的主要不足之处在于限制现有渠道之间的联系，阻碍市场营销以创新的方式进行分销。 营销与其它部门之间的关系 公司的各个职能部门应当协调地紧密配合，以实现公司的总体目标。但实际上各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾，有些是在对什么是公司最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还由一些矛盾是由于部门间的老框框和彼此的成见所造成的。 在公司里，各部门都须通过自己的活动和抉择来满足客户的需求。所有部门都需要“考虑客户”和为满足客户需求和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。 主管营销的副总经理有两大任务：一是在对以客户需求为导向获得更深刻理解的基础上，协调整个公司的全部营销活动；二是与主管财务、生产等部门的主管们协调部门之间的活动和关系。 135
对于营销部门究竟比其它部门更多地拥有多大的影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致的意见。一般说来，营销副总经理必须依靠说服，而不是权力进行工作。 各个部门都有各自工作所关注的重点所在（见表10-1），这也是为什么公司会划分为各个职能部门的原因所在。 表10-1 营销部门与其它部门对工作关注重点的区别 部 门 其它部门的关注重点 营销部门的关注重点 ●基础研究 ●应用研究 研 发 ●内在质量 ●认知质量 ●功能性的特点 ●销售性的特点 ●较长的设计前置时间 ●较短的设计前置时间 工 程 技 术 ●产品型号较少 ●产品型号多 ●多为标准件 ●定制件 ●产品线窄 ●产品线宽 ●标准件 ●非标准件 采 购 ●材料价格 ●材料质量 ●采购批量的经济性 大量采购以免断料 ●采购次数少 未满足客户需求即时采购 ●较长的生产前置时间 ●较短的生产前置时间 ●长期生产少数型号 ●短期生产许多型号 ●型号不变化 ●型号经常变化 制 造 ●标准订货 ●定制订货 ●容易装配 ●造型美观 ●一般质量控制 ●严格控制质量 ●按严格原则开支 ●按直观方法开支 ●固定预算 ●能适应需求变化灵活的预算 ●定价着眼于收回成本 ●着眼于促进市场进一步扩大 ●标准化的交易 ●特殊交易条件和折扣 财 务 ●要客户全面公开财务状况 ●对客户最低限度的信用调查 ●低风险 ●风险适中 ●信用条件严格 ●信用条件宽厚 ●收款程序严格 ●收款程序简便 ·营销与研发部门的关系 研发部门主要由专家和技术人员组成，他们喜欢攻克技术难题而对销售能否获利不很关心，他们喜欢在不受别人监督和较少谈及研究成本的情况下工作。相对地，营销部门是由营业导向的人员组成的，他们喜欢看到有更多的具有销售特色的新产品向客户推销，他们注重产品的成本。这种对研发工作认知上的差异会阻碍他们之间有效的协同配合。为了克服这些障碍，两个部门可以共同举办研讨会，达到相互尊重和了解对方的意图、目标、工作作风。对于新项目，让双方人员都参与进来，在整个项目研究过程中密切配合，并在项目执行的初期，共同确定营销计划的目标。营销部门与研发部门的合作，要一直延续到销售时期，包括制订复杂的技术手册，举办贸易展览，向客户做售后调查，甚至做一些销售工作。 136
·营销与技术部门的关系 技术部门负责寻找设计新产品和生产新产品过程中所需要工艺或方法。工程师们对技术的质量、较低的成本和简便的制造工艺感兴趣。如果营销人员要求生产多种型号的产品，特别是要求用定制件去生产特色产品时，工程人员和营销人员会产生矛盾。要解决这些矛盾，重要是加强沟通，在整个新产品的设计和生产过程中应有营销人员的参与，这样工程师们可以多一些了解市场上客户的需求，同时营销人员也可以明白过多的定制会导致成本的攀升。 ·营销与采购部门的关系 采购经理负责以尽可能低的价格买到所需数量和所要求质量的原材料或元件。他们认为营销人员对定购的材料或与元件提出过高的质量要求，而且在一条产品线里同时推出多种型号的产品，这需要进行许多库存品种的小批量采购，而不是少数品种的大批量采购。有时因销售人员不准确的预测会使得采购部门在不利的价格条件下仓促订货，从而导致过多的库存积压。 ·营销与制造部门的关系 制造部门的人员负责使工厂顺利生产，在恰当的时候，以恰当的成本生产所需数量的产品。他们认为营销人员对工厂运作知之甚少，只注意客户方面的要求，却看不到工厂所遇到的实际问题。营销人员常常提出不准确的销售预测，向客户许诺的服务内容超出了合理的范围，并且对为满足客户的要求导致的生产成本上升却不关心。营销人员则抱怨工厂生产能力不足、交货延迟、质量控制不力、售后服务欠佳等。 实际上，公司的盈利能力很大程度上取决于制造和营销部门间的良好关系。营销人员必须了解诸如弹性工厂、自动化、准点生产、质量管理小组等的营销潜力。 ·营销与财务部门的关系 财务部门人员认为营销部门要求大笔的预算用于广告、促销活动和推销人员的开支，但花了钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额件的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价确获取利润。 而营销部门却认为财务人员把钱扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，以至于错过了许多宝贵的机会。要解决这些问题，需要对营销人员进行多一些财务知识的培训和对财务人员的营销训练。 建立市场营销导向的机制 要想建立一个市场导向的机制和成为一个客户驱动的公司，必须采取下列一些措施： ·确立以客户为中心的核心价值观 公司高层必须建立这样的观念：只有更加关注市场和以客户为中心才会成功。主要负责人必须经常向员工、供应商和经销商说明为客户提供质量和价值的重要性。主要负责人必须以身作则地示范强烈的客户观点并对做出成绩者予以奖励。 ·成立营销工作组 管理层应成立一个高层次的营销工作组，负责制订计划，将现代营销方法在公司中推广应用。这个工作组的成员包括总经理、销售、研究开发、采购、制造、财务和人事等部门的负责人，以及其它关键性人员。他们应当认真仔细地研究对营销的需要程度，确立公司目标， 137
预测应用营销观念后可能出现的问题，并制定出一整套营销战略。一些高层次的人应授权处理这些问题。该工作组还应定期举行会议，研究工作进展情况，并采取新的步骤与措施。 ·聘请外界专家予以指导 营销工作组在建立公司的营销文化方面，可以借助外界的咨询服务资源。一些咨询公司在推广营销方面富有经验。 ·调整公司的报酬结构 如果公司要求部门的利益改变的话，公司就必须改变部门的报酬结构。当采购和制造部门从成本降低中得到报酬，它们就会拒绝接受因提高服务质量而要求的成本支出。当财务把重点放在短期利润绩效上时，它就会反对为建立客户满意和忠诚的营销投资。 ·招聘能干的营销人才 公司应考虑从外部聘用经过良好训练的营销人才，特别是从领先的营销公司中聘用。公司需要一位能干的营销副总经理，他不仅能管理营销部门，还能得到尊重和影响其它部门。 ·制定强有力的内部营销训练计划 应当为公司的管理高层、各业务部经理、营销和销售人员、制造人员和研发人员等举办公司内部的营销培训班，其目的在于要转变各级经理人对营销的了解、技术和态度。 ·建立现代营销计划工作体系 培养人们经常考虑营销问题的最好方法是建立一个现代营销工作体系。计划工作的程序要求经理们首先考虑营销环境、营销机会、行业及竞争因素等问题，然后为特定的产品和目标市场准备营销策略以及进行销售与利润预测，并说明工作绩效。 ·建立年度优秀营销计划评选制度 公司可以考虑对各营销计划的具体内容和结果进行评审，选出最佳计划，并奖励优胜者。 ·考虑从以产品为中心的公司转向以市场为中心的公司 许多公司由产品部组成，每个产品部在许多市场上推销。而市场中心意味着建立一个核心的营销组织机构，协调企划，公司各种产品经由此向外销售。 ·通过业务流程重组，从以部门为重点转向以过程和结果为重点 公司应确定其走向成功的基本业务流程，通过组建跨部门的营销小组，打破部门界限，建立对市场需求的快速反应机制，来提升公司的竞争力和盈利能力。 阅读材料 一个市场导向、客户驱动的公司怎么做？ 研发部门 ·他们花费时间来会见客户和倾听意见； ·对营销部门、制造部门及其它部门的目标是支持并积极参与； ·以最好的竞争产品为基准，并寻求该行业重的最佳解决方案； ·在市场反馈的基础上不断地改进和完善产品。 采购部门 ·预先积极地寻找最好的供应商； ·同能够提供高质量的供应上建立长期关系； ·不会为了节约成本而降低质量标准； 制造部门 ·他们要请客户参观工厂并征求客户的意见或建议； 138
·拜访客户的工厂以观察客户是怎样使用自己的产品的； ·为了准时交货，会进行加班作业； ·不断对生产过程和工艺进行改进以更快更低成本生产客户所需的产品； ·通过建立完整的质量体系，不断改进产品质量； ·只要能提升公司的竞争和盈利能力，可以为客户定制其所要求的产品。 营销 ·研究客户需求和欲望，以便更好把握细分市场； ·从目标市场的长期利润潜力出发来分配营销资源； ·为每个目标市场开发能带来盈利的产品； ·不间断地评价公司的形象和客户满意度； ·不断地收集和评估新产品创意、产品改进和服务，以满足客户需要； ·通过有效的沟通，影响其它部门的人员建立以客户为中心的价值观念。 销售 ·对客户所在的行业具备必要的专业知识； ·努力给客户最好的解决问题的答案； ·坚决履约 ·向产品开发部门反馈客户需求和意见； ·为相同客户做长时间服务。 市场后勤 ·建立高标准的服务交付时间，并始终如一地满足这个标准； ·建立一个对客户礼貌友善的客户服务部门，能回答客户的问题、处理投诉、解决问题，使客户满意并提供及时服务。 财务 ·定期提供盈利能力报告，包括产品、细分市场、区域、订货数量和个别客户情况； ·支持用于营销投资的费用开支，这些投资有助于产生长期的客户偏好与忠诚； ·对客户的信用进行快速决策。 公关 ·发布对公司有利的新闻和控制不力的新闻； ·公司政策和实践最有力的拥护者和宣传者。[阅读材料] 营销计划的执行 营销执行指将营销计划转化成具体的行动和任务的过程，并保证这些行动的有效实施和任务的完成，以实现营销计划所制定的目标。 一个好的营销计划，如果执行不当，就会使整个计划受损。有效的营销执行要求建立一个有很强执行能力的组织，将资源分配给对营销计划起关键作用的活动上，制定出相关的营销政策，建立起完善的运作程序和有效的监控评估体系，使得计划执行过程中任何问题都能快速予以解决，任何偏离行为都能予以及时纠正和改善。 在计划执行过程中，对内要特别注意营销部门和其他部门之间的协调配合，对外要动员经销商、零售商、广告代理商等给予有力的配合和支持。 139
营销活动的控制 在营销计划实施过程中会出现许多问题，营销部门必须不断地监督和控制各项营销活动，使既定的营销目标得以顺利实现。 ·年度计划控制 年度计划控制的目的在于保证公司实现他在年度计划中所制定的销售和利润目标。首先要制定月份或者季度目标；其次要对市场上计划的执行情况进行监督，对任何严重的偏离行为做出判定并采取迅速有效的改正行动。下列五种工具可以有效地检查计划的执行情况： 工具一：销售分析是根据销售目标衡量和评价实际销售情况。销售分析包括销售差异分析和微观销售分析。 工具二：市场份额分析是表明相对于竞争者公司的绩效如何。如果公司的市场份额增加了，就意味着比竞争着跑得快；如果市场份额下降了，则意味着落后于竞争者。市场份额包括总的市场份额和相对市场份额。 市场份额的变动取决于客户渗透率、客户忠诚度、客户选择性和价格选择性。即， 总的市场=客户渗透率X客户忠诚度X客户选择性X价格选择性 工具三：营销费用——销售额分析 年度计划控制要求保证公司在实现其销售目标时，没有过多支出。营销费用对销售额之比包括销售队伍对销售额之比、广告对销售额之比、促销对销售额之比、市场调研对销售额之比和销售管理费用对销售额之比等五部分。 工具四：财务分析 营销费用对销售额之比应放在总体财务系统中进行分析，以便决定公司如何赚钱，在什么地方赚钱。公司可以利用财务分析来判定影响公司资本净值报酬率的各种要素。 要提高资本净值报酬率，公司就必须提高净利润与总资产之比，或提高其总资产与资本净值的比率，公司方面应分析其资产构成，即现金、应收账款、库存和厂房设备等，并注意是否能改善其资产管理。 工具五：以市场为基础的评分卡分析 一种评分卡是客户绩效评分卡，它记录公司历年来以客户为基础工作：新客户、不满意客户、失去的客户、目标市场认知、目标市场偏好、相关的产品质量和相关的服务质量。对于每一项都要建立标准，如果当前的结果偏离了标准，就应采取改正措施。 另一种卡是利益相关者评分卡，公司要追踪所有对公司业绩有重要利益和影响的成员的满意度，包括员工、供应商、经销商及股东等。为各个群体建立标准，当某以群体和更多群体的不满增加时，公司应采取行动。 ·盈利能力控制 公司必须衡量其不同的产品或服务、区域、客户群、分销渠道和订货量的盈利水平，这将帮助公司管理高层决定那些产品或营销活动应该扩大、收缩或取消。 资本收益率=（销售额 — 营销成本）/销售额X（销售额/流动资本 + 固定资本） 假如公司的盈利能力下降，可以通过这些比率找出问题发生在哪里，应采取什么样的矫正措施。 对营销成本的计算要特别注意区别直接成本、可变的共同成本和不可变的共同成本。要以公平合理的方式将共同成本分摊到各种产品或服务或者各分销渠道上。 140
对于盈利能力控制的最关键信息是有关费用支出的细节：表10-2是公司的简单损益表，它概述了全部营销活动的结果。表10-3是根据业务职能分摊的营销成本。每一项都反映了资源利用的方式，这是每一种产品销售的最基本支出。表10-4反映了每一种渠道的销售所发生的职能支出。表10-5是每种分销渠道的损益表。 表10-2 简单的损益表 表10-3 各种职能的支出分摊 合计 推销 广告 包装/运送 开单/收款 工资 租金 材料费 合计 表10-4 每一种渠道的销售所发生的职能支出 渠道类型 销售（周期内交易数） 广告（广告次数） 包装/送货 （交货次数） 开单/收款 渠道A 渠道B 渠道C 合计 职能支出 平均成本 /交易 /广告 /交货 /订单 表10-5 每种分销渠道的损益表 渠道A 渠道B 渠道C 整个公司 销售额 产品销售成本 毛利 各项费用推销 广告（￥ /广告） 包装/运输（￥ /交货） 开单（￥ /订单） 141
总费用 净利润/净损失（毛利—总费用） ·效率控制 为了提高营销活动的效益，需要用更有效的方法来管理销售人员、广告、促销和渠道。 销售人员的效率控制 各级销售经理都应该掌握自己所管辖区域的销售人员效率的一些关键指标：①每个销售人员平均每天进行的拜访次数，②每次销售人员拜访平均所需的时间，③每次销售人员拜访的平均收入，④每次销售人员拜访的平均成本，⑤每次销售人员拜访的招待费用，⑥每100次销售拜访的订单百分比，⑦每一周期新的客户数目，⑧每一周期丧失的客户数目，⑨销售人员成本占总成本的百分比。通过对这些指标的评测，可以发现一系列可以改进的地方。 广告效率 对广告效率的控制可以通过掌握下述统计资料进行：①每一种类型媒体、每一个具体的媒介工具触及每千人的广告成本，②广告的接收者在其受众中所占的百分比，③顾客对广告的内容和有效性的意见，④广告前后顾客对产品态度的变化，⑤由广告所引至的询问次数，⑥每次调查的成本。 促销效率 为了有效地提高促销效率，必须纪录每一次促销活动及其成本对销售的影响。通过观察评估不同促销活动的结果，最后选出最有效的促销措施。 分销渠道 分销渠道的效率体现在存货控制、仓库位置和运输方式的效率。重点控制①库存水平和库存周转率，②出库情况，③客户投诉，④分销成本。 ·战略控制 在市场和环境变化都很大的情况下，公司在战略层次上实施控制是特别重要的。控制过程为未来的计划过程提供反馈信息。公司必须注意那些可能形成最大威胁的来源，特别是新技术的出现以及伴随而来的新进入者。公司要不断地对自己的总体战略进行检讨，像产品的生命周期一直在缩短一样，公司战略的周期也在缩短。 战略的控制需要注意以下方面：①以市场为导向、以客户为中心的营销观念的有效性，②公司营销战略和营销目标的实施，③营销组织的适宜性，④市场营销情报的质量，⑤工作效率。 第十一章：营销信息系统 要管理好一家公司，必须管理好它的未来；而管理未来就是管理信息。——马里恩·哈柏 一个聪明人知道一般通则给工作带来便利，但他更尊重具体实事的权威。——温德尔·霍尔莫斯 一家日本汽车制造商建立起了一个全球范围的市场信息系统，这就使对经销商的任何投诉都能通过该系统传送到公司总部。这个系统能够将这类投诉的细节传送给所有有关方面，这样做的目的是避免以后再发生类似的问题。整个过程是连续的、动态的，并且是以客户为导向的。 142
实际上，每一家公司都应该花时间和资源来规划一个包括所有功能在内的市场营销信息系统，它能够满足关键的信息情报需求。这种系统可以从外部和内部信息来源提炼出公司需要的有价值的信息。 今天是以信息为基础的社会。一个良好有效率的信息系统可以使公司更贴近客户，及时有效地了解客户的需求、市场环境的变化、竞争者的动态以及行业的发展趋势，不断快速地捕捉新的市场机会，更好地为客户服务，也为公司带来更高的利润。营销信息系统所需信息可以通过内部报告系统、市场信息情报反馈和市场调研等途径来收集。 内部销售报告系统 最基本的信息系统是内部销售报告系统。这些信息包括订单、销售额、价格、存货水平、应收账款、应付账款等等。通过分析这些信息，能够发现重要的机会和隐藏的问题。内部报告系统的核心是由订单到货款回收的循环。 销售人员、中间商和客户将订单传回公司，公司依据订单要求组织货源，按时发货给客户。并将相关文件和票据复印送交相关部门。整个过程要求公司反应快速准时，因为客户希望的是能及时交货。为了提高运作效率，许多公司采用了电脑信息系统（CIS）。例如佐丹奴是一家总部设在香港的时装连锁店，它设计了全面快速的内部销售报告系统。它使用了一个复杂的电脑系统将所有的零售商店与工厂联系起来。每接到一笔交易，服装的款式、颜色和尺寸都输入电脑并通知工厂，工厂则根据销售情况进行生产，每天补充售出的产品，以保证所有的商店每天开店时货源充足。 要建立先进快捷的销售信息系统，一方面要避免信息过多，过多的信息要经理们花长时间去阅读他们，造成不必要的时间浪费；另一方面所提供的信息实时性太强，可能会使经理们对很小的销售下降做出过激的反应。 公司的营销信息系统应该是经理们想要的信息、实际需要的信息和可以以合理的代价获得的信息的交集。公司在收集和过滤信息时，可以有目的地向营销人员提出以下相关问题，以便及时准确地获得真正有价值的信息。 ·有关市场营销方面，你经常需要做出哪些决定？ ·在做出这些决定时，你需要哪些类型的信息？ ·哪些类型的信息是你可以经常获得的？ ·哪些类型的专业研究是你定期所要求的？ ·哪些类型的信息是你现在想得到而未能得到的？ ·哪些信息是你想在每天、每周、每月或者每年得到的？ ·哪些报纸杂志和专业出版物是你希望定期阅读的？ ·哪些特定的问题是你希望经常了解的？ ·哪些类型的数据分析模型是你希望得到的？ ·对目前的营销信息系统，你认为最需要做哪些改进？ 市场信息反馈和营销情报收集 市场反馈的信息包括在整个营销活动过程中，由销售人员、中间商和客户所产生或收集的有关公司的产品或服务、公司形象、竞争者、市场以及宏观环境变化的相关信息。这些信息对公司具有重要的价值。事实上，经营良好的公司正采取措施改进市场信息反馈和情报收集的质量与数量。 143
·公司训练和鼓励销售人员去发现和报告新发展的情况。销售人员是公司的“耳目”，他们在收集信息上处于一个有力的地位，他们能获得其它途径难以获取的信息。但是由于各种原因，常常不能把重要的信息及时转告，这就需要公司建立一个沟通良好、反应快速的市场信息反馈系统，将他们所获取的最有价值的信息第一时间传递给公司。 ·公司鼓励批发商、零售商和其他中间商把重要的市场信息或情报报告给公司，充分发挥分销渠道的作用。例如有些中间商同时经营几种竞争产品，可以从他们那里获取有关竞争者的相关信息；零售商同顾客接触最紧密，可以获取有关顾客购买偏好的变化或者新的需求。 ·公司也可以直接从一些专门从事市场调查的公司购买信息。购买这些信息要比公司自己去做市场调查的成本低得多，同时可以有多种选择。 市场调研 市场调研是针对特定的问题或机会而进行的。有效的市场调研包括下列步骤： ·确定问题和研究目标 ·制定调研计划 ·收集信息 ·分析信息 ·提交调研结果 调研中所需资料既包括第一手资料，也包括第二手资料。通常调研从收集第二手资料开始，并以此判断他们的问题是否已部分或全部解决，以免再去收集昂贵的第一手资料。第二手资料为调研提供了一个起点和具有成本低、获取容易快速等优点。当调研人员所需的资料不存在，或现有资料可能过时、不正确、不完全时，就需要进行第一手资料的收集。第一手资料的收集可通过观察、深度访问、调查和实验等方法进行，最常用的调研工具是调查表。 通过对所收集的资料和信息进行分析，从中提炼出恰当的调研结果。 良好的市场调研要使用科学的方法，仔细观察、建立假设、预测和实验，采用多种方法相结合，避免过分依赖一种方法，强调方法要适应问题，而不是问题适应方法。模型和数据的设计应尽可能清晰明了，要体现创新精神。 调研人员同时应该评估信息的价值与成本的比例。价值与成本的比例能帮助营销部门确定哪一个调研项目应该进行，什么样的调研设计应加以应用，以及在初期的调查结果出来之后是否应该收集更多的信息。调研的价值是由结果的可靠性和确实性以及公司对调研结果的接受程度而定的。 阅读材料 市场调查新景观 市场调查作为一种营销手段，对于许多精英企业来说已成一种竞争武器。自1919年美国柯蒂斯出版公司首次运用成功，即在世界范围内迅速扩展开来。并由最初的简单收集、记录、整理、分析有关资料和数据，已发展成为一门包括市场环境调查、消费心理分析、市场 144
需求调研、产品价格适度、分销渠道、促销方法、竞争对手调查、投资开发可行性论证等在内的一门综合性科学。随着世界经济的不断发展，国际上一些著名企业更是把精确而有效的市场调查作为企业经营、发展的必修课，各种手法可谓洋洋大观，高招选出： 开设“意见公司”。日本企业家向以精明著称，这方面自不甘落后。这家公司由日本实践技术协会开设，有员工近百人。他们与不同年龄、不同层次的消费者建立固定联系，经常请他们对各种商品提出意见。同时还刊登广告征求意见，并提供相应报酬。他们将收集到的各种意见整理分类及时反馈给有关企业，“意见公司”也从中得到回报。公司的人员来自各个层次，知识结构也力求搭配合理。 免费电话巧问计。美国一家生产化妆等日用化学晶的著名厂家，为了听取用户意见，别出心裁推出免费电话向消费者征询意见。他们在产品包装上标明该公司及各分厂的800电话号码，顾客可以随时就产品质量问题打电话反映情况，费用全部记在公司帐上。公司则对所来电话给予回复，并视情况奖励。仅1995年，该公司就接到近25万个顾客电话，从中得到启发而开发出的新产品的销售额近 l亿美元，而公司的电话费支付不过600万美元，一进一出让老板喜不自禁。 研究垃圾。一般人听起来，此乃荒唐之举，对经营决策不会有什么影响，但事实恰恰相反。著名的雪佛隆公司即重金请亚利桑那大学教授威廉雷兹对垃圾进行研究。教授每天尽可能多地收集垃圾，然后按垃圾的内容标明其原产品的名称、重量、数量、包装形式等予以分类，获得了有关当地食品消费情况的准确信息。用雷兹教授的话说：“垃圾绝不会说谎和弄虚作假，什么样的人就丢什么样的垃圾。”雪佛隆公司借此做出相应决策，大获全胜，而其竞争对手却始终也没搞清雪佛公司的市场情报来源。 巧设餐馆。日本企业界有一则流传甚广的故事：日本人对英国纺织面料在世界久享盛誉一直不服，却无从得知其中奥秘。于是便萌生一计——集中本国丝绸行业的部分专家进行烹调培训，然后派往英国在最有名的纺织厂附近开设餐馆。自有很多厂里人前来就餐，日本人便千方百计搜集情报结果还是一无所获。不久餐馆宣布“破产”，由于很多“厨工”已同工厂的主管人员混熟，所以部分人就进入这家工厂工作。一年后，日中人分批辞职回国，成功地把技术带回了日本，并改进为更先进的工艺返销给英国。为了得到技术情况，日本人可谓煞费苦心打了一个迂回战，有人指责说这完全超出了市场调查方法的内容范围，近乎间谍行为了。 “皱眉信息”。秘鲁一家百货公司经理库克先生，提出要捕捉“皱眉信息”。即当看到顾客挑选商品时，若皱眉便说明顾客不满意，售货员要主动承认商品不足之处引顾客证实。于是商场便在营销方法上加以改进，库克这一招使百货公司效益魔术般上升。 “顾客的影子”。找人充当顾客影子是美国一些市场调查公司的杰作，这些公司专门为各商场提供市场调查人员。当这些人接受商场聘请之后，便时刻不离顾客左右，设法了解顾客购买哪些商品，停留多久，多少次会回到同一件商品面前以及为什么在挑选很长时间后还是失望地离开等等。美国许多企业得益于这类调查，并因而使经营更具针对性，更贴近消费者。 住进客户家里。一次，一个美国家庭住进了一位“不幸”的日本人。奇怪的是，这位“落难者”每天都在作笔记，记录美国人居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等。一个月后，日本人走了。不久丰田公司推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。举一个例子就能说明，美国男士(特别是年轻人)喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到此时，丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。 145
“半日游逛”。德国的哈夫门公司格外善于捕捉市场信息，享有“新鲜公司”之雅号。他们的方法是经理和高级职员每天半日坐班，半日深入社会，广抓信息。一次，公司的管理部长进剧院看戏，却三心二意难进剧情，而不远的一对青年男女的对话，却声声入耳：“你能给我买顶有朵白花饰物的绒帽吗？我们公司的女孩们都想得到那样一顶漂亮的帽子。只有胡得公司卖过一批，可以后再也见不到了。“亲爱的，我保证给你买到。你知道吗，我们公司的同事们都在想买那种双背带背包，省力又不会使肩膀变形，你要是能为我买来他们肯定既羡慕又嫉妒。”管理部长坐不住了，出门直奔几家商店，回答是问的人多，可没货。部长连夜找来几位设计师，两周后，大白花绒帽和双带背包作为哈夫门公司献给大家的圣诞礼物摆上了柜台，生意之红火就不用说了。 经理捡纸条。在澳大利亚昆土兰州，许多远道而来的顾客，特别是生怕忘事的家庭主妇，在到商店购物前总喜欢把准备购买的商品名字写在纸条上，买完东西后则随手丢弃。一家大百货公司的采购经理注意到这一现象后，除了自己经常捡这类纸条外还悄悄发动其他管理人员也行动起来。他以此作为重要依据，编制了一套扩大经营的独家经验，结果可想而知：许多妇女从前要跑很远的路才能购买到的商品，现在到附近分店同样也能买到。 他山之石，可以攻玉。九十年代是经济竞争白热化的年代，愿我国的企业家们也能从中吸取点什么，在进入市场之初，何不根据本企业的实际情况，来一番市场调查，谁说赢家注定是别人呢?[阅读材料] 案例分析： 你了解你的市场吗？ 在美国饮料市场上，可口可乐那突出的、漏斗型的瓶子，是可口可乐最重要的竞争优势。百事可乐起初为占领市场，不惜花费数百万美元与可口可乐竞争对抗，但并不成功。后来，百事可乐公司发起一项大规模的消费者调查，他们选择了350个家庭，以研究各个家庭是如何饮用百事可乐和其他饮料的。调查使他们恍然大悟——他们需要做的只是包装设计。于是，百事可乐把包装容量加大，而且更有变化，结果百事可乐的市场占有率则呈戏剧化地扩张。 1981年，号称“划时代产品”的RCA影碟机在美国堂皇上市，生产厂家乐观地预计年销售量将达20万台。为此新盖一座生产影碟机的工厂，以年产量50万台来满足未来市场的需求。但是，由于他们没有了解到录放机的竞争力，导致决策严重错误。录放机非但价格低于影碟机，而且比仅能放影而无法录影的影碟机更具多元化功能，加上录影带出租盛行，且租价低廉。而影碟片租价比录影带高出10到15倍，使影碟机失去了竞争的立足点，结果，第一年只卖出了65000台。到1984年，在损失5．8亿美元的窘态下，RCA忍痛退出影碟机市场。 百事可乐的成功，RCA影碟机的失败，对市场调查的意义已作了无庸质疑的回答，它与企业存亡命运攸关。 市场调查，是企业产品从生产到营销过程中，对市场情报和信息有系统地、广泛地搜集和记录的活动，并对情报和信息经过分析研究，衡量评估，做出判断，得出结论。 市场是企业经营的起点，是商品流通的桥梁，企业只有通过市场把产品销售出去，才能实现生产目的。因此必须了解市场，必须进行市场调查。 市场调查，古已有之。但作为一门科学受到重视，是在商品经济高度发展的资本主义社会才形成的。在商品经济早期，由于企业生产的产品这是供不应求，企业无需了解市场。随 146
着市场竞争的日趋激烈，产品销售日益困难，企业的生产与经营能否适应变化的市场需求，已成为关系企业前途和命运的大问题，因此，企业不得不投人人力物力进行专门的市场调查和分析研究。 当今的社会，是信息社会。哪个企业信息掌握得迅速、准确、可靠，生产计划安排得当，产品更新换代快，适销对路，哪个企业经济效益就高。人们常说：“信息就是金钱，就是生命。”信息哪里来?只能从市场调查中来。 世界上许多国家和企业都很重视市场调查和研究工作，还成立了不少专门组织和机构。我国不少企业也越来越重视市场调查和研究，有的也有专门的组织和机构。如某电视机厂，在市场竞争非常激烈，商品供大干求，销售越来越困难的情况下，通过市场调查，了解到农村消费者对电视机灵敏度要求比较高，而且有冬季购买集中的特点，便提高电视机的灵敏度，而且派推销员到较富裕的农村现场介绍，指导安装，并提供维修服务，使产品销售量迅速增加。但是，也有一些企业至今还不太重视市场调查，甚至盲目生产，产品不是步人后尘，就是偏离市场，缺乏竞争能力，使企业陷入困境。 随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争日益激烈。竞争不仅在价格上，而且更多地将转向开发新产品，提高产品质量上，以及提供完备的服务和改进促销方式、销售渠道等。此外，随着人民生活水平的提高，消费心理也在变化，企业产品不仅要满足消费者的量感，而且更要满足消费者的质感。企业只有了解这些，并以市场需求为中心，把满足消费者需求作为企业生存的支柱点，才能占领市场，才能在竞争中取胜，因此，必须进行市场调查。 如果企业不了解市场供求情况及规律，不了解自己产品市场的大小，不了解消费者的消费习惯，消费心理的变化及对自己产品的意见、要求，盲目经营，在激烈的市场竞争中必然要吃败仗。 因此，市场调查是企业用来“测心”的指标，是商品生产的先导，它关系到企业存亡的命运。企业只有重视市场调查，而且做好市场调查，才能在竞争中立于不败之地。[案例分析] 营销数据库 营销数据库是用来有组织地收集关于当前客户或者潜在客户的综合数据和资料的信息系统，这些数据和资料是为营销目的所用。它可以引导产生名单、审核资格、销售产品或服务，或维持客户关系。数据库可以帮助完成下列营销活动： ·更精确地确定产品或服务营销目标； ·识别那些最可能购买新产品和提出新的服务的潜在客户； ·强化客户忠诚度； ·促进重复购买； ·使公司的营销功能更容易解释说明； ·加强广告与促销、产品经营和分销渠道之间的联系； ·可大大提高销售效益。 数据库具有下列一些特点： ·每一位当前的和潜在的客户都在营销数据库上作为纪录加以识别； ·每一位客户的纪录包含的信息有客户的身份证明、需求和特点、以往的交易情况； ·可以利用这些信息来识别新产品可能的购买者； ·数据库可以记录从营销活动开始的各种反应； 147
·这些信息对你的营销计划的制定也是有用的，它可以使你能够决定哪一个目标市场对一种产品或服务是合适的，针对某一特定的目标市场，什么样的营销组合最合适？ ·可以确保对不同产品的促销活动协调一致进行； ·数据库实际上取代了大规模的市场调研活动。 数据库的设计应考虑到有足够的容量空间。数据的来源可以是内部信息和外部信息两种。内部数据是你现有客户的数据和资料，这些信息是公司最有价值的财产之一，它们包括： ·客户的档案 ·订货纪录 ·服务报告 ·抱怨投诉 ·销售报告 ·对促销的各种反应 ·市场研究结果 外部数据是指在外部获取的所有信息。 对所有的信息在放入数据库之前都必须进行过滤审查，这些信息必须有助于回答下列问题： ·谁是你的当前客户或潜在客户，以及如何与他们取得联系？ ·他们将从你那里或竞争对手那里购买些什么？你怎样做才能使他们更多地购买你的产品？ ·他们是否与公司保持经常联系，并通过哪一种方式进行？ ·怎样保持住这些客户？在你的市场份额中，他们是否具有很强的品牌忠诚度？ ·何处还可以找到类似于他们那样的人？ ·他们何时最容易与你联系？ ·何时他们最有可能从你那里购买产品？ 数据库中的所有信息都应该是动态的，必须随时更新以确保信息的质量和有效性。 阅读材料 数据库营销 近年来，国内外许多企业采用高新科技成果，建立顾客数据库，进行数据库营销活动，极大地提高了营销效果。然而，不少企业管理人员只重视营销技巧，忽视数据库营销活动引起的社会问题，引起了一部分消费者的强烈不满。本文试分析数据库营销活动中存在的问题，提出一系列数据库营销工作准则，谨供我国企业管理人员参考。 一、数据库营销活动的作用与问题 高新科技飞速发展，为企业提高营销效果创造了极为有利的条件。从80年代中期起，企业可以较低的成本，采用计算机和信息技术成果，建立顾客数据库，开展数据库营销活动。从企业的角度来看，数据库营销活动可从以下三个方面提高营销效果。 1．企业收集顾客和潜在顾客的姓名和地址，可提高营销工作的针对性。与人员推销和大众传播媒介促销相比较，企业利用数据库中储存的消费者资料，只为可能购买者提供产品和服务信息，可节省时间、精力和费用，提高促销工作效率。 2．企业广泛收集消费者购买信息，深入了解消费者购买行为，就能根据消费者的不同要求，为消费者提供针对性极强的信息与定制化产品和服务，提高消费者满意程度。 148
3．企业可通过数据库营销活动，与顾客建立并保持长期合作关系，提高常客率。 消费者信息收集工作是数据库营销活动中的一项极其重要的工作。高新科技飞速发展，为企业广泛收集消费者信息提供了极为有利的条件。 随着数据库营销活动日益发展，社会必然会越来越重视企业的营销道德问题。长期以来，企业主要采用大规模营销方式，社会主要根据产品安全性、价格合理性、广告真实性等标准评估企业的营销道德。现在，这些评估标准仍然非常重要。但是，企业如何收集和处理营销信息，如何确定目标细分市场，也己成为社会普遍关心的营销道德问题。 1．隐私权问题 数据库营销活动是否侵犯消费者的隐私权，是社会普遍关心的一个问题。有些企业随意使用消费者数据，侵犯消费者的隐私权，引起消费者强烈不满。许多欧美国家正在制定有关法规，约束企业的数据库营销活动，以便保护消费者的隐私权。 企业和消费者对信息所有权和合理使用权有许多分歧。不少企业管理人员认为顾客提供私人信息的目的是希望企业更好地满足他们的需要。因此，企业有权在数据库营销活动中使用这些信息。然而，许多消费者却认为企业只能在某一次交易过程中使用自己的私人信息。他们对企业在其他场合、为了实现其他目的而使用这些信息感到吃惊。 企业需花费大量时间、精力和费用，收集消费者数据，或购买消费者通讯录。因此，不少管理人员认为企业拥有消费者私人信息所有权，在数据库中储存消费者数据，并没有侵犯消费者的隐私权。但是，不少消费者并不同意这种观点，法庭也不会支持这种观点。例如，美国纽约州检察长在1992年强制美国捷运公司(American Express)通知持卡者：该公司会使用信用卡付款资料，根据持卡者消费心态划分细分市场，并向其他企业出售各个细分市场持卡者通讯录。 随着高新科技飞速发展，企业可极大地降低信息收集费用，广泛收集消费者信息，发现各类消费者之间的差别，以便有效地做好营销工作。许多企业认为消费者数据是他们最宝贵的资产。在产品已经进入成熟期的行业里，企业管理人员更重视数据所有权问题。他们担心竞争对手企业从其他企业购买本企业顾客数据，争夺本企业的市场。随着数据库营销活动进一步发展，企业在数据所有权方面的冲突将更加激化。 消费者对数据库营销也有不同的看法。有些消费者情愿支付现金，而不愿使用信用卡，以免企业利用他们的购买信息或信贷信息。另一些消费者却愿意支付一笔钱，要求消费者通讯录汇编企业储存自己的私人信息，供工商企业使用。 2．排斥性问题 在数据库营销活动中，不少企业使用直接反应媒介、电子邮件网络、磁卡等高新技术设备，记录顾客购买情况，识别目标细分市场顾客。在实际工作中，管理人员通常根据消费者经济收入和居住区域，划分细分市场。然后，管理人员再根据企业在各个细分市场盈利可能性，确定目标细分市场，决定企业应提供哪些产品和服务，进行哪些促销活动。为了增加经济收益，企业往往会针对富裕地区消费者开展数据库营销活动，却经常会排斥贫困地区消费者。消费者是否能从企业获得电子折价券、现金折扣、产品和服务信息、常客奖励等利益，实际上是由消费者的经济收入、居住地区等因素决定的。因此，这类划分细分市场方法对收入较低的消费者是不公平的。 在数据库营销工作中，企业管理人员都非常重视操作技术和营销技巧，却往往忽视数据库营销活动引起的社会问题。因此，许多国家的立法机构正在研究如何完善有关法规，整顿数据库营销活动。在这种形势下，要做好数据库营销工作，企业更应自觉遵守营销道德，并采取一系列措施，解决目前数据库营销活动中存在的各种问题。 149
二、数据库营销活动准则 增强消费者信任感，是企业的一项重要的营销任务，消费者相信产品和服务质量，信任企业的销售人员，相信企业的新产品开发能力、供应能力和服务能力，企业才能有效地做好营销工作。近年来，随着数据库营销活动日益广泛开展，消费者信任感的含义也越来越丰富。企业必须在消费者同意之后，安排消费者信任的员工，保存消费者数据，并在营销活动中合理地使用消费者信息。此外，企业不仅应增强现有顾客的信任感，而且应增强潜在顾客(如果企业在数据库中储存这类消费者的私人数据)的信任感。 要增强消费者对数据库营销活动的信任感，企业应做好数据收集、交换、管理、分类等工作。 l. 数据收集 在数据收集工作中，企业必须严格遵守公开性原则。企业应向消费者明确说明数据收集目的和数据使用方法，经消费者同意之后，才可储存和使用消费者私人数据。 数据收集工作透明度应经得起消费者和司法机构的检查。如果企业采用欺骗方式，秘密收集数据，就必然会引起消费者强烈不满。 欺骗性数据收集方法指企业隐瞒数据收集目的，通过虚假的市场调研，诱导消费者提供私人信息。例如，企业在电话营销和邮寄广告活动中，通过有奖销售、虚假调查等方式，收集消费者私人数据。 隐蔽性数据收集方法指企业秘密收集消费者信息，而从未向消费者公开说明数据收集活动。也许这种做法并没有欺骗消费者。然而，消费者根本不知道企业会收集哪些数据。有些企业认为消费者不知道，就不会反对。这种态度是错误的。消费者知道企业秘密收集自己的私人数据之后，必然会更加不满，更加不安。芬兰和瑞典已经制定法规，规定企业必须在邮政广告中说明收件人名址来源。这类法规可促使企业提高数据收集活动的透明度，减少消费者的忧虑和怀疑。 消费者同意企业使用自己的私人信息之后，应有权终止企业的使用权。企业不仅应告诉消费者，如果他们不反对，企业就可能在数据库营销活动中使用他们的私人信息，而且应向消费者明确说明使用方法，以及消费者终止企业使用权程序。例如，信用卡公司可在信用卡申请书和帐单上印上以下文字："本公司不仅含使用申请书中的信息，给您寄帐单，而且可能会在今后的营销活动中使用您的购货数据，向您提供产品和服务信息。如果您不同意本公司这样使用您的购货数据，请在这里打上'不同意'记号。"同样，邮购公司可要求消费者在订购单上表明他们是否同意邮购公司在其他营销活动中使用他们的通讯地址，是否允许邮购公司向其他企业提供他们的姓名和地址，以便其他企业向他们提供产品和服务信息。这类做法不仅符合信息收集原则。而且有助于企业不断地更新顾客通讯录，从数据库中删除不大可能购买本企业产品和服务的消费者名址，节省销售费用。 消费者对隐私权有不同的看法和要求。有些企业准备以折价券和现金折扣，鼓励消费者提供私人信息，允许自己使用他们的私人数据。换句话说，要享受"隐私权"，消费者需为产品和服务支付较高的价格。这种做法为消费者提供了选择的机会，由消费者权衡利弊，决定是否允许企业使用他们的私人信息。 2．数据交换 许多企业通过数据库营销网络，交换消费者数据，实行数据共享。零售商店、信用卡公司、银行和证券交易所相互交换持卡者数据，根据持卡者购买的各类产品和服务，全面分析持卡者的购买行为。金融机构会相互交换消费者购买保险、申请抵押借款、开立经纪人帐户 150
时提供的信息。邮局根据消费者通讯地址变化情况，编制电子通讯录，为工商企业提供有偿服务。医药公司可向医院购买各类病人通讯录，提高药品推销工作针对性。 企业相互交换顾客数据，对消费者来说，也是有利的。经纪公司要求客户提供详细的资产信息，可更好地为客户提供投资咨询服务。邮局使用电子通讯录，可减少无法投递的邮件数量。医药公司提高促销活动针对性，可丰富消费者药品知识，扩大消费者选择范围，促使消费者比较药品售价。但是，申请信用卡、开立经纪人帐户、更改通讯地址、填写健康保险单的消费者并不知道各个企业会相互交换数据。消费者同意某个企业使用自己提供的信息，并不等于消费者同意这个企业向其他企业转让自己的私人信息。因此，企业应向消费者说明数据使用目的和使用方式。如果企业准备与其他企业交换数据，就必须事先征得消费者同意。此外，如果消费者不再允许其他企业使用自己的私人信息，消费者应有权终止这些企业的使用权。 3．数据管理 企业针对最有兴趣购买某种产品或服务的消费者进行促销活动，可减少其他企业广告的干扰。要提高促销针对性，企业必须高度重视数据质量，做好数据管理工作。 如果企业储存的数据不准确，或企业在消费者搬家、调动工作单位之后不及时修改有关数据，在数据库营销活动中，就必然会出现"无用输入、无用输出"问题。企业根据错误的数据，对消费者进行促销活动，还必然会引起消费者的反感。 许多消费者非常重视数据精确性。企业应允许消费者检索、核对、修改其私人数据，以便提高数据精确性。 4. 数据分类 消费者的人口统计特点、购买态度、生活条件不同，购买的产品和服务也不同。因此，企业应做好消费者数据分类工作和市场细分工作，以便了解消费者的购买行为。 随着数据库营销活动的发展，出现了一大批消费者通讯录编制企业。这些企业采用消费心态分析技巧，根据所谓的消费者个性特点、价值观念和生活方式，划分细分市场。为了吸引工商企业购买消费者通讯录，这些企业都尽力夸大消费心态分析技巧的作用。然而，采用这类抽象、定型的分类方法，企业并不能发现不同细分市场消费者实际购买行为中的差别。 过分依赖消费心态分析技巧，错误地推断消费者购买行为，不仅会影响企业的营销效果，而且会引起不少消费者的反感。消费者认为企业根据他们的某些特点，将他们列入某种消费心态类别，是不合理的。 企业应根据消费者实际购买行为、购买态度、生活方式、人口统计特点，划分细分市场。长期以来，企业较难收集或需花费大量资金才能收集消费者购买信息。因此，许多企业主要根据消费者购买态度，划分细分市场。这些企业采用抽样调查法和实验法，了解消费者的购买态度。但是，消费者在调研中表明的态度与他们的实际购买行为往往有明显的差别。现在，企业可采用电子扫描器等高新技术设备，记录消费者实际购买情况。因此，企业既可根据消费者购买态度，又可根据消费者实际购买行为，做好数据分类和市场细分工作。 企业应自觉遵守上述的准则，采取必要的措施，解决目前数据库营销活动中存在的问题，以便更好地发挥数据库营销的作用。此外，管理人员应理解数据库并不是市场。只收集消费者姓名、地址、以往购买数据，企业并不能真正了解消费者。要做好营销工作，企业更应通过营销调研，深入了解消费者不断变化的需要和爱好，并根据调研结果，不断创新，以更优质的产品和服务，满足消费者的需要。[阅读材料] 151
思考题 1．如何有效地建立市场情报系统？ 2．市场调研需要从哪几方面入手？ 3．数据库在市场营销中的作用？ 第十二章：客户管理 在当今服务和技术导向的市场，未来的销售日益依赖于创造并维持与客户的之间的紧密关系。——特奥多尔·莱维特 客户管理的内容和原则 客户管理的内容包括以下几个方面： ·基础资料：即有关客户最基本的原始资料，包括客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们的个人性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、经历背景，于本公司交往的时间，业务种类等。这些资料是客户管理的起点和基础，需要通过销售人员对客户的访问收集来的。 ·客户特征：主要包括市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等； ·业务状况：包括销售实绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及于本公司的业务关系和合作情况； ·交易现状：主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。 客户管理的原则： ·客户管理是一个动态的过程。因为客户的情况是不断变化的，所以客户的资料也要不断的加以更新。 ·客户管理要突出重点，对于重点客户或大客户要予以优先考虑，配置足够的资源，不断加强业已建立的良好的工作关系； ·灵活有效地运用客户的资料。对于数据库中的客户资料要善加利用，在留住老客户的基础上，不断开发新的客户； ·客户管理最好的办法是由专人负责，以便随时掌握客户的最新情况。 阅读材料 知已知彼，大客户管理十策 当今管理学界有一个熟知的原则——“80：20原理”，即：80％的价值来自于20％的因子，其余20％的价值则来自于80％的因子。这一原理同样适用于市场营销中的客户管理工作。无论你从事何种产品的市场营销，如果你将企业的客户按照销售量的大小进行排名，然后按企业客户总数的20％这一数额，将排名最靠前的这些客户的销售量累计起来，你会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大，可能是60％？70％?甚至80％以上。也就是说，企业大部分的销售量来自于一小部分客户，而这部分客户就是企业的大客户。这些客 152
户可能是企业在某个地区的总代理，可能是某个市场部的核心客户，也可能是一个大型的工业企业，这些大客户对贵企业有多重要，你比我应该更清楚。 产销矛盾，在某种意义上说是不可避免的。经销商是一个独立的经济实体，因而有他自己的经营政策和经营方法，他首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益，经销商在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求，以获得更大的商业利润；生产企业需要经销商的支持，才能保证销售渠道的畅通，最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中，获得相应的企业利润。生产企业要与客户结成长期的合作伙伴，就要不断的协调二者之间的关系。一方面，要弄清客户的需求，诸如对收到产品时间的长短有何要求，对交货批量、批次、周期和价格有何期望，客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等；另一方面，要了解自己满足客户的需求程度，根据实际可能，将二者的需求结合起来，建立一个有计划的、垂直的联合销售系统。在生产企业处理与经销商的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大客户与生产企业的关系如何，有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低。一个大客户的失去，有时能使一个企业元气大伤，尤其对一些中小型企业更是如此。现实生活中，许多企业对于这些大客户都是比较重视的，处理与这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出面，但往往是缺乏系统性、规范化管理。在国外，许多大型企业，为了更好地处理好与大客户之间的关系，往往是建立一个全国性大客户管理部。譬如，施乐这样的大企业，他们有250个大客户，与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，其他客户的工作，则由一般的销售队伍来做。 是否建立大客户管理部要视企业的规模而定，对于规模小一点的企业，客户数量较少，大客户则更少，对大客户的工作，就需要企业主管人员亲自来抓；如果企业的大客户有20个以上，那么建立大客户管理部就很有必要了。建立大客户管理部，并从以下十个方面做好对大客户的工作，是抓住大客户的有效手段。 1．优先保证大客户的货源充足。大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求，是大客户管理部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品，大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况，及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避兔出现因货物断档导致客户不满的情况。 2．充分调动大客户中的一切与销售相关的因素，包括最基层的营业员与推销员，提高大客户的销售能力。许多营销人员往往陷于一个误区，那就是：只要处理好与客户的中上层主管的关系，就意昧着处理好了与客户的关系，产品销售就畅通无阻了，而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权，处理好与他们的关系固然重要，但产品是否能够销售到消费者手中，却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系，特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品，大客户管理部更要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作，或督促、监督营销人员加强这方面的工作。充分调动起客户中的一切与销售相关的因素，是提高大客户销售量的一个重要因素。 国内以生产小鸭·圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂，在此方面做得就比较好。譬如，北京菜市口百货公司，连续三年成为该厂北京地区的最大客户，且小鸭的销售额每年都在1000万元以上，作为一家中型商场，之所以能够取得这样骄人的业绩，原因就在于，通过厂方的工作，该商场上到总经理，下到家电部、洗衣机柜组，每个人都了解这个产品并乐意为此产品的销售付出努力。 3．新产品的试销应首先在大客户之间进行。大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后，在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力，新产品在大客户之间的 153
试销，对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议，具有较强的代表性和良好的时效性，便于生产企业及时作出决策。在新产品试销之前，大客户管理部应提前做好与大客户的前期协调与准备工作，以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行。 4．充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态，并及时给予支援或协助。大客户作为生产企业市场营销的重要一环，大客户的一举一动，都应该给予密切关注，利用—切机会加强与客户之间的感情交流。譬如，客户的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户的重大商业举措等，大客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管，及时给予支援或协助。 5.安排企业高层主管对大客户的拜访工作。一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有 l／3的时间是在拜访客户中度过的，而大客户正是他们拜访的主要对象，大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息、协助安排合理的日程，以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户。 6．根据大客户不同的情况，和每个大客户一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况，区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等；为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高，大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案，使客户感受到他是被高度重视的。 7．经常性的征求大客户对营销人员的意见，及时调整营销人员，保证渠道畅通。市场营销人员是企业的代表，市场营销人员工作的好坏，是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别，也决定了市场营销人员素质的不同，大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅要协助，而且要监督与考核，对于工作不力的人员要据实向上级主管反映，以便人事部门及时安排合适的人选。 8．对大客户制定适当的奖励政策。生产企业对客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等，可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性，对大客户的作用尤其明显。最近，一汽集团就拿出40辆“小红旗”“都市高尔夫”“捷达”轿车、“解放”面包车及40万元现款(合计6O0万元)重奖营销大户及先进个人。大客户管理部应负责对这些激励政策的落实。 9．保证与大客户之间信息传递的及时、准确，把握市场脉搏。大客户的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”，大客户管理部的很重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析，上报上级主管，通报生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门，以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。 10．组织每年一度的大客户与企业之间的座谈会。每年组织一次企业高层主管与大客户之间的座谈会，听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等等。这样的座谈会不但对企业的有关决策非常有利，而且可以加深与客户之间的感情，增强客户对企业忠诚度。 大客户管理，是一项涉及到生产企业的许多部门、要求非常细致的工作，大客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系——销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等等——协调他们的工作，满足客户及消费者的需要。大客户管理工作的成功与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。大客户管理部只有调动起企业的一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住大客户，才能以点带面、以大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。[阅读材料] 154
客户分析和客户信用调查 客户分析指对客户做进一步的定量分析，以便对客户进行更恰当有效的管理。 ·客户构成分析 将客户按不同的方式进行划分，如经销商、零售商、代理商、终端客户（工业客户和消费者），计算出各分类客户的销售额及各自所占的比重，运用ABC分析法将客户分为三类，即A类占累计销售额的75%左右，列为重点客户；B类占20%左右；C类可视为未来具有潜力的客户。 ·客户与本公司的交易业绩分析 了解各客户月或年采购交易额，统计出各客户与本公司的月或年交易额，计算出各客户占本公司总销售额的比重。核查该比重是否达到了本公司所期望的水平。 ·不同产品的销售构成分析 将公司对客户销售的各种产品，按销售额由高到底排列，计算出所有产品的累计销售额，在算出各种产品销售额占累计销售额的比列。核查是否完成公司计划的销售目标，并分析对不同客户的销售情况，找出具有进一步开发潜力的客户。 ·不同产品的毛利率分析 将公司对客户所销售的产品按毛利大小排列，计算出各种产品的毛利率。 ·周转率的分析 检查客户的库存量，将月初客户拥有的本公司产品库存量和月末的库存量进行平均，求出平均库存量，再将销售额除以平均库存量，即得周转率。 ·交叉比率分析 交叉比率 = 毛利率 x 销售额，对于毛利率和周转率越高的产品，就越有必要积极地促销。 ·贡献比率分析 求出不同产品的贡献率： 贡献比率 = 交叉比率 x 销售额， 对不同客户产品销售情况进行分析比较，看是否完成了公司计划的销售目标？某一特定产品畅销或滞销的原因何在？应重点推销何种产品？ 客户信用调查是关系到公司能否顺利回收货款的问题，因此特别重要。 ·如何对客户进行信用调查 可以通过金融机构或银行对客户进行信用调查。这种方式可信度高，所需费用少。不足之处是很难掌握客户全部资产情况和具体细节，因可能涉及到多家银行，所以调查时间会较长。第二种方法是利用专业资信调查机构进行调查。这种方法能够在短期内完成调查，费用支出较大，能满足公司的要求。同时调查人员的素质和能力对调查结果影响很大，所以应选择声誉高、能力强的资信调查机构。第三种方法是通过行业组织进行调查，这种方式可以进行深入具体的调查，但往往收到区域限制，难以把握整体信息。最后一种方法是询问同事或委托同事了解客户的信用状况，或从新闻报道中获取客户的有关信用情况。 ·信用调查的内容（见表11-1） 表11-1 客户信用调查内容 项 目 信 用 调 查 内 容 ●客户的总体经营状况如何？ ●客户的声誉、形象如何？ ●对自己的生意，是否有做很好的规划？ ●客户对自己所在的行业是否非常了解？ 对客户经营状况的调查 ●客户对市场的情况是否非常了解？ ●是否有具体公司战略或者竞争战略？ ●公司的内部管理如何？ ●是否具有成熟的公司文化？各部门之间的协作精神如何？ ●经营者本人的素质如何？ 155
●各界管理人员的素质如何？ ●公司整体的士气怎样？ ●客户手中的现金是否充足？ ●是否持票据贴现？ ●是否有延期支付债务？ ●是否出现预收融资票据的情况？ ●是否有为融资而低价抛售的情况？ 对客户财务现状的调查 ●是否有提前回收赊销款？ ●是否开始利用高息贷款？ ●与银行的关系是否变得紧张？ ●是否有其他债权人无法收回其货款？ ●其票据是否曾经被银行拒付？ ●银行账户是否已被冻结？ ●是否已不能如期付款？ ●是否有推迟现金支付日？ 对客户支付情况的调查 ●是否有推迟签发支票？ ●是否有提出要求票据延期？ ●是否有要求延长全部票据或货款的支付日期？ ·信用调查结果的处理 调查完成后，编写客户信用调查报告。对于信用状况恶化的客户，要采取措施，如要求客户提供担保人和连带担保人，增加信用保证金，或将交易合同取得公正，减少供应量或实行发货限制，或者接受抵押等。 ·对信用额度的确定 根据客户的实际情况，制定出相应的信用额度。对于A类客户，信用额度可以不受限制；对于B类客户，可先确定以信用限度的上限，以后是情况逐渐放宽或收缩；对于C类客户，则应仔细审核，只能给予少量的信用限度。 阅读材料 忠告厂长经理：警惕营销风险 营销人员面对的市场是不可控制、充满风险的市场。在企业所遭遇的各种风险中，来自营销的风险危害最大，最难于预料和预防。一个营销风险发生，就可能使职工辛苦工作一年的盈利荡然无存。因此，回避营销风险就成为营销管理者的重要职责。 机会与风险是一对孪生兄弟。在激烈的市场竞争中，不存在没有风险的机会。企业不可能完全消灭风险，回避风险所要达到的目的，是在抓住机会的同时，尽可能地降低风险程度。在风险发生之前，从营销制度、营销手段上尽可能避免风险发生。 企业的营销风险源很多，如来自企业销售人员的风险，来自经销商的风险，来自顾客的风险，促销风险，市场预测风险等。本文主要介绍如何防止来自企业销售人员以及经销商和顾客的风险。 一、杜绝来自本企业销售人员的风险 来自本企业销售人员的风险，这是近几年不少企业，特别是民营企业和新成立企业面临的一个新问题。如何从制度和管理手段上加以解决? 156
1、采取担保制度。销售人员“将在外，君命有所不受”，而且有独立掌管财物的机会。如果销售人员对企业不忠诚，将对企业产生重大损失。我国人事制度正处于转轨时期，销售人员流动性大，由于对人员流动的管理不规范，有些销售人员离开企业时，不办理财物移交手续，甚至携款、携物潜逃的事屡有发生。企业为了减少损失和避免风险发生，可以采取由第三人对销售员担保的办法，当上述风险发生时，担保人承担连带责任。 2、实行收支两条线。销售人员和销售机构的销售收入应先汇入企业或企业指定的帐户，支出由企业返还给销售人员和销售机构，减少销售人员掌握大笔现金的机会。宁可财务费用高一些，也要坚决采取这种制度。某企业在销售办事处的现金管理上采取的有效措施也有广泛的推广价值。该企业要求办事处每天必须将当天的营业收入全部存入企业指定的银行帐户，而且该帐户是一个“只能存，不能取”的帐户，该帐户的所有汇票上都盖有本企业的印章，即办事处只能将帐户上的现金汇入本企业的帐户，不能汇入其它的任何帐户。采取该措施后，大大减少了营销风险。 3、在货物、现金等管理上实行类似于财务管理的互相制衡的管理体制。在企业的财务管理制度上，管理人员、会计、出纳三者之间是一种互相制约的关系，这种相互制约的管理体制大大减少了财务管理的风险，是非常科学的。在对销售机构的管理上，为了避免较大的风险发生，有必要引入这种互相制衡的机制，即对财、物、事实行分人管理。管钱的不花钱，花钱的不管钱。尽量避免将人、财、物、事等各种大权集于一身，从制度上避免风险的发生。 4、对营销过程实行透明化管理。对营销过程进行全方位监控，坚决杜绝只管营销结果不管营销过程的“黑箱”式管理方式。只要做到对营销既管“过程”又管“结果”，将大大减少个别品行不良人员钻营销管理的漏洞的机会。 5、建立营销巡视检查制度。企业不能单纯依靠销售人员反馈的信息对其进行管理，营销管理人员必须亲自掌握第一手的信息，对销售人员提供的信息进行甄别。莱企业为此专门任命了几位巡视经理，对各个目标市场的销售状况进行巡视、检查，做到防微杜渐。 6、对销售员进行科学甄选。在对销售人员的选拔时，品行最重要，能力居其次。如果一个销售人员品行不良，他的能力越强，对企业的危害性可能就越大。因此，在对销售人员进行甄选时，要把品行放在头等的位置。 7、对销售人员和销售机构的管理决不能失控。某一知名企业的部分销售人员在成功地开发一目标市场后，与企业讨价还价，并威胁说，如不答应其条件，就把客户拉到该企业的竞争对手那里去，该企业为了不致失去市场，不得不违心答应其条件。这种风险的产生实际上说明对销售人员的管理是失控的。 有些企业担心采取上述措施后，销售人员觉得不受信任而影响工作情绪。从不少企业推广上述办法的经验来看，销售人员是非常理解的。对那些品行很好的销售人员来说，他的心是坦荡荡的，根本不会认为这些办法是针对他的；那些总想钻企业空档的销售人员可能发几句牢骚，但这正好说明这些制度起了作用，使他们无空子可钻。这实际上印证了这样一个观点：在一个好的制度下，坏人可能会变成好人；在一个坏的制度下，好人可能会变坏。一个企业就是要设计一个能让坏人变好人的管理制度。 二、杜绝来自经销商和客户的风险 在我国，由于商业信用普遍不高，企业的风险很多是由于经销商造成的。特别是在当前皮包公司、骗子公司满天飞的情况下，如稍不注意，就可能造成款货无归。企业为减少来自经销商和客户的风险，要采取以下措施： 1、进行信用调查，对经销商和客户进行挑选。我国市场正在逐步向买方市场过度，市场竞争日趋激烈。有些企业饥不择食，好不容易拉到一个客户，生怕跑掉，没有进行详细的信用调查，就匆忙签订合同，进行交易，结果造成被骗的结局。因此，企业在与经销商或客户签订合同、进行交易之前，一定要对其信用进行调查。 157
信用调查的内容一般包括下列项目：资本构成(主要通过一些风险率反应，如流动比率、速动比率、获利率等)、付款能力、过去的交易记录(主要了解是否有不良的交易历史)、抵押品、经营状况等。对那些有不良交易记录；应收款较多，付款能力较差；资本构成不合理，经营风险较大；以及经营状况不好的经销商和客户，不论其提出多么优惠的条件，不论其提出什么样的书面或口头担保，都不能向其供货，特别不能向其赊销。 2、与经销商和客户建立长期、稳定、互相信任的合作关系。在商业交易中，如果与客户建立了长期、稳定、相互信任的合作关系，不仅能大大降低交易成本，而且能大大降低商业风险。有一家皮制品经销商，由于资金周转困难，拖欠贷款较多，甚至对有些厂家的货款长期拖欠不还。即使是这样一个信用不好的经销商，对有些厂家的回款仍是比较及时的，这些厂家都是与该经销两关系非常好，长期互相合作的老客户。 3、对新客户，要从小生意做起，尽可能降低经销商资金占用量。很多企业和销售人员都有这样的经验，有些新客户，一开口就要做大生意，而且不问质量，不问价格，不提任何附加条件，对厂家提出的所有要求都满口应承，这样的客户风险是非常大的。因此，对不了解商业信用的新客户，在交易条件和交易程序上要严格进行控制，避免风险发生。 4、规范与经销商和客户的业务关系，一切业务都要有合同。我国的法律体系正在逐步完善，骗子只能得逞于一时，终究是要受到法律制裁的。要真正避免来自经销商和客户的风险，是要规范与他们的关系，一切接法律办事。 5、来自经销商和客户的风险有时是销售人员造成的。有些销售人员为了增加营业额，不对客户进行信用调查，或抱着侥幸心理，结果对企业造成重大损失。为了避免这种情况发生，比较有效的办法是在企业与销售人员之间实行“买卖制”，即销售人员与企业之间是买卖关系，企业按照100％的回款标准向销售人员收取贷款，客户的货款由销售人员负责收取。“买卖制”由于将营销风险的责任落实到销售人员身上，销售人员在向有一定风险的客户供货时必将三思而行，反复调查，因而将大大减少营销风险。 6、企业必须制定自己的赊销政策。在激烈的竞争中，赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多销售机会，但企业必须制定严格的赊销政策，赊销政策包括：赊销条件、赊销期、收款策略、现金折扣等。赊销管理中最重要的是对赊销总规模进行控制，制定应收款警戒线，典型制造企业的赊销警戒线是：应收帐款不超过资产的20％。作为赊销管理的一环，企业财务人员必须定期对应收款进行分析、归类、整理，针对不同的客户确定不同的收款办法，防止呆帐、死帐、坏帐发生。 7、为了减少直至杜绝来自经销商和客户的风险，必须对销售人员，特别是新招聘的销售人员进行全面的培训，做到不培训合格不能从事销售工作。与减少营销风险有关的培训内容包括：信用调查技巧、客户识别技巧、经济合同法、财务结算等，并要求销售人员对营销风险发生的各种方式有比较透彻地了解。有些销售人员在长期的营销实践中积累了一定经验，对上述内容有了一定的了解。但新销售人员不能靠他们的实践和摸索慢慢积累经验，而必须进行短期的强化培训。 天择经济研究所忠告所有的厂长经理：企业营销工作的首要任务是回避营销风险，在回避营销风险的同时抓住商业机会。在商业信用普遍不高和销售人员流动性较大的情况下，要回避营销风险，关键是要从营销管理制度和营销管理手段上加以完善，以预防为主，预先堵住各种风险源，使品行不良的销售人员和客户无空子可钻。只要成功地回避了营销风险，企业营销就成功了一半。[阅读材料] 如何处理客户投诉？ 处理客户投诉是客户管理的重要内容。客户投诉主要涉及产品质量、延迟交货、产品规格与所要求的不符、包装问题、服务水平等。对于公司而言，一旦出现客户投诉，必须及时 158
处理，各部门要通力合作，争取在最短的是建立将问题解决，给客户一个满意的结果。客户投诉可依以下程序进行： ·记录投诉内容 详细记录客户投诉的全部内容，如投诉人、投诉时间、投诉对象、投诉要求等。 ·判定投诉是否成立 了解客户投诉的内容后，要对内容进行研判，最终判定该投诉是否成立。并将调查结果反馈给客户。 ·确定投诉处理部门 对于经调查确认的客户投诉，要查清责任单位或者责任人。 ·分析投诉原因 组织相关部门对客户投诉的问题进行分析，找出原因。 ·提出解决方案 根据问题产生的原因，提出合理可行的解决方案，并将解决方案报知客户。 ·实施解决方案 解决方案要经客户认可。对于客户不能接受的处理方案，要通过谈判予以解决，直到最终达成最终的解决方案，并将该方案付诸实施。 ·评估 对整个客户投诉进行总结评估，提出预防措施，并对相关责任单位或个人做出处理。 阅读材料 如何管理好你的客户？ 企业经营的核心是销售，销售的核心是客户管理。但是在实际工作中，很多企业的客户管理做得很糟糕，一方面是没有认识到客户管理的重要性，另一方面是在客户管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。在这里我们就如何有系统地进行客户管理做一探讨。 一、客户管理的原则 1．真正尊重客户 真正尊重客户，围绕客户开展工作是客户管理的基石，没有这个前提，谈有效地管理客户只是空中楼阁，尊重客户是最起码的商业道德。 2．长久合作 在客户管理上，一定要有长远眼光，而不能考虑一时一事的利益。因为客户稳定是销售稳定的前提，客户群体的稳定对于销售政策的连贯性和市场维护都是必不可少的。实际工作也证明，稳定的客户给公司带来的收益远大于经常变动的客户。客户的每一次变动都意味着风险和费用。不到万不得已不要考虑换客户。这就要求我们在选择客户时一定要慎重，在最初选择时就从长远角度考虑。 3．日常性工作 客户管理需要常抓不懈，搞突击是没有任何效果的。客户管理是销售管理的一个重要组成部分，因而不可放松，应由专人负责，并进行考核。 4．确保经销商的利益 二、客户评价 1．积极性 客户具有合作和业务拓展的积极性，主动开展工作，而不是被动的听从公司安排或者一味的向公司要支持，同时，客户的积极性是配合公司销售工作的最好保证。商品是经销商卖出去的，经销商的积极性直接影响着销售效果。在实际工作中我们对销售业绩比较好的客户做了分析，发现其中有一个共同的规律，就是都有着强烈的积极性，因而我们将积极性列为 159
衡量客户好坏的第一标准。客户的积极性一方面表现在态度上，另一方面表现在行动中：资金的支付、人员和车辆的准备等等。在工作中应细心观察，谨防虚假的积极性，那往往是阴谋诈骗的开端。 2．经营能力 经销商的实质工作是卖货，因而经营能力的强弱标志着其销售能力的大小，也直接影响我们未来销售业绩的好坏，衡量客户经营能力的大小有几个指标： （1）经营手段的灵活性：好的经销商往往很有经营头脑，管理组织都很有章法，而不是跟着别人走。 （2）分销能力的大小：主要是看有多少下家（客户），市场覆盖面有多大，与下家的合作关系是否良好等。经销能力强的经销商能将商品分销到区域市场的每个角落。 （3）资金是否雄厚。这是衡量经销商能力强弱的一个硬指标。 （4）手中畅销品牌的多少。好的经销商往往有多个畅销品牌（厂家）的经销权。 （5）仓储和车辆、人员的多少。这也是衡量经销商实力的一个硬指标。尤其是今后销售工作向细的方向、扎实的方向发展，这个指标就更为重要。 3．信誉 经销商的信誉是与其合作的基础，不讲信誉的经销商，条件再好也不能合作。对于信誉，我们要有两方面的认识。一方面，信誉是保证；另一方面，信誉是发生变化的，信誉超出其承受能力时，就会变得没有意义。因而在考察一个人的信誉时，一定要有变动的眼光，不能单看一时。 4．社会关系 社会关系是影响经销商经营状况的主要因素。社会关系主要指两个方面。一方面是家庭关系：家庭成员组成怎样，从事什么职业，信仰情况，爱好兴趣，生活方式，家庭关系是否和睦，家庭成员健康状况，有无不良嗜好等等。这些情况都会直接或间接影响经销商的正常经营。另一方面是社会地位：在社会上有什么样的地位、影响、社会背景，与行政管理部门有什么联系、历史，等等。这些情况直接影响我们与经销商的关系和发现问题时处理的难易。 好的经销商会给企业带来极大的利润，而一个差的经销商则给企业带来很大的风险，甚至拖跨一个企业。因而在经销商的评价上一定要认真考察，慎重选择，选择适合自己企业情况的经销商，选对了经销商，销售工作就成功了一半。 三、合同管理 大多数公司的合同管理都不健全，从而给客户管理带来不应有的麻烦。合同是在客户管理中最有约束力的法律文件，是管理的法律依据。 1．建立规章制度 要求所有有业务往来的客户都签署合同，没有制度约束，就很难落实到实际工作中去。同时规定合同的签署、流程，确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。 2．建立标准、规范的合同文本 标准的合同应至少包含这样一些内容： （1）标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；（2）质量要求；（3）发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；（4）验收；（5）经营权限：经营级别、总经销、分销、区域划分、品种划分、年限划分等；（6）结账方式；（7）经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；（8）订、退货规定；（9）违约责任及纠纷处理；（10）签约时间、地点、生效期；（11）甲乙双方标准名称、详细地点、联系方式、法人代表、 160
签约代表、账号、开户行、税号等。在拟定标准合约时一是考虑实际内容、文字处理，二是考虑美观，将文件制作的规范漂亮一些，很能展示公司形象。 3．专人管理 合同必须由专人保管，一方面涉及到商业秘密，另一方面便于使用。由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。 四、销售计划及记录 经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只有有了销售记录，我们才能随时了解每个经销商的销售，研制销售工作的进展状况。 在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。销售计划主要有：销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等内容。 销售记录是经销商销售的最基础的资料，也是最有用的资料。主要内容有：进货时间，进货品种，规格，数量，金额，结账情况，欠款情况。这些内容要求有详细记录，有明细，有合计、累计，还要同计划进度作比较。通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性的采取措施，并为今后制订计划奠定了基础。 由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。 在客户资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，大大降低了资料的使用价值。如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。还可以采用电子地图技术，将客户的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。 五、分销管理 经销商管理得好坏最终还是落实到经销业绩，经销商的业绩体现在分销的深度和广度上。分销管理就是给经销商提出分销目标，制订分销计划，并协助经销商达成分销目标。 分销的主要对象是二批和零售店，目的是扩大市场占有率，扩大和消费者的接触面，增加购买机会，尽最大可能扩大分销深度和广度。分销管理要求在做分销工作中抓好分销商建档工作，给所有的分销商建立档案，并做好销售记录，制订拜访计划，同分销商建立客情关系。 六、经销商支援 1．广告促销活动 广告促销是销售活动中最基本的销售行为，伴随着整个销售过程，也是销售费用的大头，因而应认真管理。管理的重点是制订活动计划和费用预算，所有活动都要制订计划，公司批准后方可执行，并严格按照预算支付费用，谨防出现广告促销费用成为“无底洞”。 进行广告促销之前一定要考虑效果，谨防无效果的广告促销。事后进行考核，如果效果不好，应追究当事人责任，保证广告促销的严肃性，活动方案和考评结果要存在经销商档案中。 2．人员车辆支援 由于经销商往往经营多个厂家的产品，在经营过程中很难对一个品牌注入更多的精力。要想使自己的品牌多一些销量，人员车辆支援是对经销商的最有效的支援。在实际工作中，根据实际情况决定是派业务员，或是派业务主管，还是在当地招助销员。派车辆一定要考虑 161
好费用问题，尽量争取共同分担费用。每个公司的人员和车辆都是有限的，因而一定要将有限的人员和车辆用在最需要的地方，而不是到处乱派。 七、建立沟通体制 同经销商沟通的目的是为了加强经销商同企业的联系，提高经销商的积极性。 提高经销商的积极性最基本的要求就是加深业务员和经销商的感情，同经销商交朋友，成了朋友，经销商自然就有了积极性。和经销商交朋友，不是简单空乏的一句话，一定要拿出实际行动，设身处地为经销商着想，用真心真情来换取经销商的积极性。 确保经销商的积极性就要确保经销商的利益。经销商讲感情，但更讲利益，只有有了利益保证，感情才有依托。不讲利益只讲感情是长久不了的，确保经销商的利益就要维护好市场，保证产品质量，及时推出适销对路的新产品。 我们还可以采取多种措施来刺激经销商的积极性，比如年奖政策，返利政策等等。 企业同经销商的沟通渠道一般有这样几种形式：一是内部刊物，用于收集发布客户意见，公布公司政策，由专人负责，接受客户的书面材料；二是业务座谈会，季度、半年度或年度召开业务座谈会，直接面对面沟通，收集客户意见，探讨公司发展思路，安排下一步工作；三是主管领导拜访计划，由主管领导定期或不定期对客户进行拜访，收集意见，了解情况，消除企业同经销商的隔膜。其中座谈会是一种非常有效的沟通形式，如果有可能每月搞一次，会有很大收获。 建立沟通体制应当制度化、日常化，作为客户管理的一项日常工作来抓，确保沟通工作的有效展开。 八、预警管理 客户预警管理就是根据客户管理中发现的一些异常现象，纳入预警处理程序，各方面予以关注，及时调查分析原因，给予解决，将问题最终消灭在萌芽状态。 1．外欠款预警 公司在客户资信管理方面给每个客户设定了一个授信额度，当客户的欠款超过授信额度时，就应当发出警告，并对此客户进行调查，分析问题原因，并及时回款，避免出现真正的风险。 2．销售进度预警 根据销售记录资料，当客户的进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。 3．销售费用预警 公司应在客户档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发出警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷入费用陷阱。 4．客户流失预警 根据销售记录资料，当客户不再进货时即被视为客户流失，就应发出预警，公司即可及时进行调查，并采取对策，防止客户再度流失。 5．客户重大变故预警 根据业务人员汇报的情况，当客户发生重大变故，比如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发出预警，有关部门关注此客户的进一步变化，以防止出现风险。 预警管理同客户基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对客户资料发出预警，大大提高客户管理的效率。 九、售后服务管理 售后服务管理的主要目的在于解决客户的后顾之忧。主要有以下几个内容： 162
1．退换货管理 由于市场变化很快，或者由于对市场把握不准，客户经常有需要退货或换货的时候。对于客户的退换货要求，在没有特殊情况下，都应无条件满足。根据客户的不同情况，规定不同的退换货时间，以防止不良客户恶意退换货行为。 2．维修或调换包装服务 客户往往不具备产品的维修服务能力，企业应提供这方面的支援。在产品的销售过程中，会出现包装破损现象，应根据实际情况予以调换。 3．客户投诉管理 忽视客户投诉，会导致客户的抱怨，在管理中应将客户投诉管理纳入日常工作，由专人负责。对于投诉事件要作详细记录，并进行相关调查，再由有关领导批示处理意见，最后通知客户处理结果。不论处理得怎样，都应及时给客户反馈信息，最忌讳投诉没有下文，这样会造成投诉升级。所有投诉记录都应保存完好，存档备查。 客户群体是一个企业的利润中心，管好了客户就是管好了钱袋子。客户管理的核心是制度化、日常化、规范化、专人负责。只有这样才能落实到实际工作中去，也才能真正管好客户。[阅读材料] 思考题 1．客户管理的原则有哪些？ 163
