企业创新培训
前 言
企业流程创新(改造）兴起于90年代的美国，是美国的管理学者（MICHAEL HAMMER）和企业家在全面品质管理（TQM）、准时生产（JIT）、团队管理（Work Team）、并行工程(Concurrent Engineering)、时间压缩管理(Time Compress Management )等思想和实务的催化下而全面展开的。当然，能够促使它如此迅捷地去战胜抗拒改变的力量，资讯科技的发展功不可没，新的技术背景和新的竞争环境在迫切地呼唤新的游戏规则的出现，包括美国在内的全球企业都将面临企业流程创新的挑战，我们也不例外。
程幼明
流程（Process）
《牛津英语大辞典(Oxford English Dictionary) 》的定义：
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定的结果出现；一个或一系列连续的操作。
《 ISO9000 》的定义：称为“过程”
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
组织流程的分类：
战略流程：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发以及新流程的开发等
经营流程：通过这些流程组织实现其日常目标，如：赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收付管理等
保障流程：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等
战略流程
经营流程
保障流程
业务流程再造
业务流程再造的英文是Business Process Reengineering，简称BPR
概念：是一种改进(improvement)哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。
理解：为了达成企业的经营目标，对所从事的最基本和最根本的工作流程再思考和再设计。
一、基本工作程序再思考和再设计
为什么我们要做这种事
为什么我们要运用现在的方法做这种事
回归基本点，不对现实妥协
二、根本的工作程序再思考与再设计
从根本做起，不从事肤浅的改善
三、以企业流程为目标
跨越部门的工作
破
坏
性
的
改
变
企业流程创新的背景
企业经营面临的挑战----3C
一、CUSTOMERS TAKE CHARGE（顾客至上）
买方占上方的时代
多品种、小批量的生产成为时尚
供过于求
二、COMPETITION INDENSIFIES（竞争白热化）
贸易壁垒减少，竞争全球化
不是表现最好的公司，很快就会被淘汰出局
创新领先者改写游戏规则，而非遵守既有规则
资讯技术改变了竞争的本质
三、CHANGE BECOMES CONSTANT（改变成常态）
产品生命周期的计算已从年变成月或天
流程创新与其它现代管理理论的比较
要素 全面质量管理 准时生产制 并行工程 时间压缩管理 业务流程再造
主要目标 质量 降低库存 缩短到达市场的时间 缩短时间 流程
对顾客的态度 加速流通率 提高质量 （时间=成本） 尽量减少无增值活动
组织侧重点 共同目标、所有职能 “单元”与团队 任务团队 基于流程 基于流程
改进模式 持续、渐进式 持续、渐进式 激进式 激进式 激进式
顾客侧重点 满足内、外部顾客 行动发起者、 内部伙伴关系 快速反应 “结果”驱动
“拉动式生产”
过程侧重点 简化、改进 工作量/流通量 同时进行研究开发 缩减各个流程 “理想化”整顿
质量与控制 效率 和生产开发 中的时间
主要技术 流程图 可见性 项目组 流程图 流程图
标杆瞄准 看板 计算机辅助设计/ 标杆瞄准 标杆瞄准
统计质量控制 小批量 计算机辅助制造 自我评价
控制图 快速机器制造 （CAD/CAM） 信息系统/信息技术
创造性/现有思路
决策BPR
风险区 冲击区
象限Ⅰ：力保生存立即行动
管好风险
高度承诺
象限Ⅳ ：再争优势创造新范式
关注业务个案
开展能力应用
象限Ⅱ：发动准备不久将启动
在能力上投资
象限Ⅲ：三思慎行关注持续改进
发起宣传活动
准备程度
低
高
再造
需求
低
高
危机区
维系区
需要流程创新的企业
一、面临经营危机
生产成本过高，无法与同业竞争
连续亏损，入不敷出
服务品质差，顾客怨声载道
二、预期竞争环境将发生改变
新的竞争者纷纷出现
顾客需求的转向
政府修订政策
经济环境发生改变
三、差异化竞争需求
创新以拉远领先竞争者的距离
筑一道墙让别人来撞
流程创新与流程改善的比较
项目 改善 创新
改善的基础 增加的 本质的
起始点 现存的程序 重新开始
时间需求 短 长
顺序 由下而上 由上而下
范围 窄、功能内 宽、跨功能
主要工具 统计控制 资讯科技
企业流程创新的原则
以顾客为中心
建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则
顾客可以是内部的，也可以是外部的
员工的工作品质由顾客作出评价，而不是领导
以流程为中心
职能部门的意义将被减弱
多余的部门及重叠的“流程”将被删除和合并
减少检查与控制
两个中心，
一个基本点
企业流程创新的程序
一、订立明确的目标
营业额
市场占有率
销售毛利
新产品比例
二、建立全员共识
沟通、沟通、再沟通
三、确认再造流程
了解问题
提出解决方案
以顾客需求为主
四、组织工作小组
五、重新设计流程
六、贯彻执行
业务流程重组的方法
所要回答的问题
现有流程应该作为新流程的基础吗？
对现有流程的分析应该深入到什么程度？
在实施时，是对现有流程予以改造还是设计全新的流程取代现有流程？
组织应该采取全新设计策略吗？
方法分类
系统化改造法(Systematic Redesign)
全新设计法(Clean Sheet Approach)
何处入手
业务流程重组的方法分类
系统化改造法(Systematic Redesign)
概念：以现有流程为出发点，通过消除浪费、简化和整合任务、以及自动化是单的活动完成重新设计工作。
适用范围：多用于短期的改进工作，改进短期绩效。
全新设计法(Clean Sheet Approach)
概念：从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。
适用范围：多用于奠定中长期竞争基础的工作，开拓中长期的竞争新途径。
何处入手——优先顺序
集中精力于此
保持目标绩效
不重要
可能技能过度
低 绩效 高
高
重要性
低
绩效——重要性矩阵：
学习
顾客
咨询顾问
供应商
员工
标杆瞄准
学习五角星：
系统化改造法(Systematic Redesign)
重新设计现有流程的目的：
更好：进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度
更快：尽可能快的提高顾客响应速度
更省：以最高的效率实现更好、更快
重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动
基本方法： E liminate(清除)：清除非增值的活动
S imply(简化)：简化必要活动
I ntegrate(整合)：任务整合
A utomate (自动化):流程任务自动化
E
S
I
A
ESIA的重点内容
脏活
难活
险活
乏味的工作
数据采集
数据传递
数据分析
自动化
工作
团队
顾客
供应商
整合
表格
程序
沟通
技术
流
流程
问题区域
简化
过量生产
等待时间
运输
加工
库存
缺陷/失误
重复
重排格式
检验
协调
清除
全新设计法——基本方法
W hat:什么是我们要满足的需求？都是谁的需求？
W hy:为什么我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？
W here:何处需要我们提供满足需求的服务？顾客家里、商业区里、还是别的地方？
W hen:何时需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？
H ow:如何实现上述各项任务？需要什么流程？有哪些增值流程？
W ho:谁来经营这些流程？
5E1H:
W
W
W
W
H
W
全新设计法——基本步骤
③流程设计
①从高层次理解现有流程
②标杆瞄准、集思
广益与奇思幻想
④检验
服务任务：顾客要求、需求
模式、效益目标既约束条件
人力资源能力
标杆——破除迷信：那些可
能做到？是否有其他方式？
技术能力
流程创新前后的对比
项目 创新前 创新后
工作单位 以功能别为主 以工作流程为主
工作内容 单一的 多角度的
员工的角色 由上司指定（受控） 必须有能力解决问题
绩效评估 做哪些事 达成那些事
薪资或奖励指标 做事情有多努力 达成多少目标
工作价值观 为主管工作 为企业工作
企业流程创新常见的失败原因
修改流程
而非改造流程
自动化与组织减肥并不代表创新流程
遗忘对职位、组织结构、管理系统的再设计
忽视人们的价值观和信念
企图以皆大欢喜的方式来推动再造专案
专注于设计，忽视转化为实际的运作
准许现行的管理态度来阻挠工作流程再造的进行
有关流程创新的思考
再造必须勇于突破现有组织、制度、流程与原理规则
再造并不是在否定过去的成就，是为了在快速变动的环境中追求生存机会，创造更佳的竞争优势。
再造不仅要经营者于员工改变工作方法，更重要的是扭转他们的思维方式
再造没有一个公式，必须靠全体员工共同努力、共同创作
再造不仅是一个专案，而是一种工作态度
再造是企业从毛毛虫蜕变为蝴蝶的必须过程
再造就象一列将要出发的列车，如果你再不上车，就得永远待在月台上。
案例分析——福特公司货款支付处的流程再造
福特公司( Ford)生产汽车所用零部件中大约有2/3是从外部购入的。
在进行流程再造之前，福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理部门认为，通过理顺操作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至400人左右。然而，福特公司随即发现在他们拥有22%股份的马自达公司（Mazda），只用5个人来做同样的工作。即使考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！
示例1－1所介绍的福特公司的故事可能是一个最著名的业务流程再造的例子。通过认真分析公司采购和支付货款的程序，福特公司贷款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也采取了类似的做法，从整体上对自己的业务流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司发现，尽管一份保险申请的实际处理只需17分钟，但整个程序却长达22天之久！事实上，理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连17分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流程作为一种改进效率的措施稍确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司开展工作的组织方式带来一些问题。
您的组织需要BPR吗？回答这个问题需要考虑许多因素。因此，最好能有一个指导分析的框架。上图示偌兰.偌顿公司(Nolan Norton &Company)开发的一种分析工具。这个方法从企业对业务再造需求和组织准备接受改变的程度两个方面分析问题。
在图中的四个象限中的定位给出基本出发点。象限Ⅰ和象限Ⅱ称作危机区，如果在这个区域里，则应尽快启动BPR；象限Ⅲ和象限Ⅳ称作维系区，如果在这个区域里，是否重新设计流程并不紧迫，因此有关动作应谨慎考虑。象限Ⅰ和象限Ⅲ是风险区，这里必须投入足够的力量准备迎接管理风险；象限Ⅱ和象限Ⅳ叫做冲击区，这里通过BPR取得战略优势的可能性最高。
象限Ⅰ——力保生存：这里能否尽快改善经营绩效已经成为生死攸关的问题。象限Ⅰ局面下的再造具有高风险的特征，需要上级最坚决的支持。
象限Ⅱ——发动准备：有必要改善经营绩效。由于在此区域里开展BPR的风险相对不大，企业应该投资于BPR能力的开发，做好日后启动的准备。
象限Ⅲ——三思慎行：此处公司运转正常无需进行巨大改变。此象限内的公司往往也没有做好进行BPR的准备。因此，应该继续做好持续的改进，而对启动BPR必须慎重。
象限Ⅳ——再争优势：虽然也无需进行巨大改变，但通过BPR有可能获得新的战略优势。这一象限的公司已经具备了进行BPR的基础，需要的是一种力闯新路的进取精神。
忽视现有的流程风险是很大的，部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验，以至于有重犯过去的错误的危险。事实上几乎还没有哪家公司能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。一方面，由于新流程与现有的实际工作缺乏联系，使得工人无法适应新设计，致使新流程的实现受阻停顿。另一方面，还应指出，对现有流程分析过细过深也不利，这样会造成考虑设想新的工作方式时易受老框框的约束。同生活中许多事情一样，在BPR里没有绝对的正确与错误，我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。此外，还要记住，计划变革和管理转变的过程中一定要以对现有流程相当程度的理解为基础，因为它们毕竟是现在所使用的。
许多公司向我们提出的一个共性问题就是他们常常不知道从哪里入手开始重新设计表较合适。每个公司必须根据自己的情况选择适当的方式。不过常用的一些指导性原则有三种：
绩效——重要性矩阵：是马迪拉(Martilla)和詹姆斯(James)提出的一个虽然简单但却非常有用的工具，它可以帮助发现最需要改进的领域。这个工具可以用在组织的各个层次，也可以用于分析顾客的反馈。
流程或流程的结果标在矩阵上的位置代表他们的重要性程度以及组织对他们运行的好坏程度。比较一下顾客的反馈数据和组织内部的数据常常会得到意想不到的结果。两方面性质都按1~5分评价，因此可以将图上的项目分成4各组类。
学习五角星；质量成本评价。
清
