提升企业“软实力”——战略公关模型构建与解析 摘 要：本文重新构建了企业“软实力”的四力结构模型，将企业“软实力”归结于形象影响力、资源整合力、文化制导力以及环境应变力四大能力，从多个角度对提升企业“软实力”的途径进行了全面分析和解读，提出了战略公关理念并界定了战略公关框架的四个维度，对于机制管理、形象管理、策略管理、绩效管理进行深入分析。 关键词：企业软实力；战略公关；模型建构 Enhancing the "Soft Power" of Enterprises --- On Construction of Strategic Public Relations Model Abstract：This paper re-constructs the pattern of the enterprise "soft power", which can be summarized as the image of influence, integration of resources, cultural guidance and environmental flexibility. The author gives a comprehensive and in-depth analysis of the means to enhance the "soft power". An original work has been done to dig out the model of strategic public relations, with an interpretation from four dimensions，as mechanisms management, image management, strategic communication management and performance assessment management. Key words: enterprise soft power; strategic public relations; model construction 2
提升企业“软实力”——战略公关模型构建与解析 企业“软实力”竞争是经济全球化带来的新的挑战，提升企业“软实力”是我国企业提升核心竞争力的一个新阶段。一方面，我国正处在市场经济体制全面加速转型时期；另一方面，随着加入WTO，本土企业置身于更加广阔但危机四伏的国际市场之中，所有企业已经无可避免地卷入竞争的旋涡。企业竞争的领域越来越广泛，从产品、服务、管理到战略、品牌和知名度。因此，研究我国企业“软实力”如何能够得到提升，并通过“软实力”的提升来增强企业竞争实力，是帮助我国企业在全球竞争中立于不败之地且能克敌制胜的当务之急。同时，它也是促进我国企业做大、做强、做长、做久，顺应企业发展的客观趋势。 一、企业“软实力”内涵 “软实力”一词最早见于20世纪90年代初，又译为“软力量”、“软权力”，最早由哈佛大学肯尼迪学院院长、美国前国防部部长助理约瑟夫•奈提出，其最初含义是指在国际政治领域通过非强制性的文化、理想和政策等无形的力量来影响其他国家人民的行为1。换句话说，就是采用说服的办法，让别人相信和统一某些行为准则、价值观念和政治制度，进而促使别人产生预期行为的一种无形力量。 奈把国际竞争中的国际政治力量区分为“硬实力”和“软实力”两种。“硬实力”指的是一个国家在军事、经济等领域所具有的物质性力量，是通过“经济胡萝卜”或者“军事大棒”来威胁、利诱别国去干他们不想干的事情；而软实力则是指一个国家在意识形态，文化魅力和道德诉求等方面表现出来的精神力量，是通过吸引、同化的方式，让别国去干他们想干的事情。奈指出美国的“领袖资本”已经不断流失，但这并非由于美国的军事及经济实力在下降，而是由于与“硬实力”相对的“软实力”在起作用。奈的“软实力”理论不仅引起了大众、媒体对国家“软实力”的关注，而且使得“软实力”概念从国际政治领域延伸到其他竞争领域。其中最明显的就是日趋国际化和多元化的企业竞争领域。 一切竞争都要靠实力取胜。奈认为，对特定资源的占有仅仅反映了一种潜在实力，而要让这种潜在的实力最终发挥效用，还必须具备将一定实力转化的能力。因此，实力本身是主客体相互作用的结果，即主体通过对资源的塑造和转化，来实现对客体的影响。在企业竞争中，我们把企业的厂房、设备、产品等认定为企业的“硬实力”，把企业的理念、行为准则、声誉等认定为企业的“软实力”。确切地说，企业“软实力”是企业主体通过企业对特定资源的占有、转化和传播，吸引企业利益相关者等客体，以获取他们的价值认同，使他们产生企业所预期的行为，最终达到企业目的的一种能力2。 二、企业“软实力”结构模型 在为数不多的关于企业“软实力”的内涵及构成的论作中，邓正红教授从企业未来生存的角度，按照“环境-资源-文化”三要素依次提升的未来生存战略思维，以资源整合为落脚点，将企业“软实力”划分为五个层次，即趋势预见力、环境应变力、资源整合力、文化制导力和价值创新力3。在这五个层次中，企业“软实力”分别执行不同阶段的整合资源使命。 本文从企业公关战略的角度，以企业为主体，针对不同类型公众和环境，对邓正红教授的企业“软实力”五层次模型加以整合与改造，重新构建了企业“软实力”的四力结构模型， 1 约瑟夫•奈：《美国定能领导世界吗》，北京：军事译文出版社，1992，P25。 2 徐金发，重视全球化背景下的企业软实力竞争，《经济师》，2007年第7期，P7。 3 邓正红：《企业生存准则》，北京：东方出版社，2006。 3
将企业“软实力”归结于形象影响力、资源整合力、文化制导力以及环境应变力四大能力（见图1）。 图1：企业“软实力”四力模型 三、战略公关理念提出 近年来，随着理论与实践的不断丰富和发展，公共关系已经逐渐成为一门较为成熟的学科。与此同时，它的战略作用也日渐引起了学界和业界的广泛重视。从理论高度探讨和研究公共关系的战略职能具有重大的学术价值和实践意义。 （一） 战略公关理论背景 随着公共关系理论与实践的不断发展，一些站在学术和实践前沿的专家学者又将公关的管理职能进一步细化，提出了战略公关的概念。他们认为，公共关系研究的对象并非是单纯的营销或传播，而是站在战略层面对组织内外部沟通的综合审视，核心不是沟通技巧或沟通手段，而是与利益相关（Stakeholder）群体之间的关系。以最典型的赢利性组织——企业为例，它的组织战略体现在从融资、生产到销售的每一个环节中。战略公关在组织战略中的作用，集中在影响组织针对特定人群的态度、沟通渠道和对反馈信息的利用程度等方面上。公共关系反映在组织战略，实际上就是为了按照预期目标实现组织战略而必须采取的一系列有组织、长期化的沟通活动的总和。战略公关成为组织战略的一部分，既是由于精确制定组织战略的需要，也是由于不断调整组织战略的需要。它既是衡量组织战略是否正确的度量衡，又是监控组织战略是否得到有效实施的探测器，具有双重性。明茨伯格使用5P解释了战略的五层内涵：计划（Plan）——具有明确目的的行动方案；计谋（Ploy）——针对竞争对手而采取的特定策略；模式（Pattern）——处理特定问题的共同规则；定位（Position）——确定组织在特定环境中的位置的方法；观念（Perspective）——看待世界的角度和方式。简单来说，组织所有者意志、组织使命和内外部环境共同决定了其战略。组织战略是组织借以实现其使命的有系统性手段和方法的总和。 根据美国公关研究和教育基金会在1975年发起的史上规模最大的寻求公关通用定义的运动所整理的结果，公共关系从管理角度被定义为：公共关系是一项独特的管理职能，它帮助组织建立、保持与公众间的相互沟通、理解、接受和合作关系；参与对问题或议题的处理；帮助管理层了解公众意见，并及时做出响应；界定和强调管理层对公众利益所负有的责任；协助管理层紧跟形势的变化并充分利用这些变化扮演早期的预警系统来协助对未来趋势做 4
出预测；运用研究及正确且合乎伦理道德的沟通技巧作为主要工具。4 （二）战略公关本质属性 基于组织战略与公关的管理职能定义，依据企业“软实力”构成的四力模型假设，以探讨提升企业“软实力”的途径策略为目标，本文作者创造性地提出了“战略公关”的定义：战略公关是一个组织为了实现其长远发展的目标，以对象为主体，以受众为导向，通过整合各种资源，与各方利益相关公众进行双向对称沟通，以达到企业无形价值的积累，是面向未来的、具备高度战略策划性的一项管理职能。 从战略公关的定义来看，战略公关有以下几个区别于一般公共关系的本质属性： 第一，是着眼于企业发展的中长期计划，不同于为了实现短期目标而进行的新闻发布、营销推广等战术、手段；第二，强调一种整合资源的能力，能够参与企业的战略决策和绩效考核；第三，衍生为一项独立的管理职能，有明确的目的性，区别于一般公共关系的服务、从属地位；第四，通过双向对称沟通的手段，树立良好企业形象，提升品牌价值，以积累有利于企业长期发展的无形资产。 四、战略公关框架解析 根据战略公关的定义，作者从组织内外部环境和内外公众的四个维度，进一步构建了企业战略公关的结构模型，分别从机制管理、形象管理、策略管理、绩效管理四个模块，试图探讨企业战略公关的实施框架，进而为企业“软实力”提升途径的研究提供一种可行的理论模型。 外部环境 外部公众 内部公众 内部环境 图2：战略公关结构模型 （一）机制管理 企业机制是存在于企业管理实践当中、能够左右企业运营的、对企业的长远发展起着重要作用的一股看不见的无形力量。机制管理是既抽象又具体的管理范畴，在本文所构建的战略公关框架内，作者将其表述为企业文化构建、组织结构设计以及沟通机制树立三个领域。 1．企业文化 美国麻省理工学院教授爱德加·沙因 (Edgar. H. Schein)认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系5。国内对企业文化一种较为普及的定义为：企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范；其核心是企业精神6。企业精神是经过长期培育形成的，能够激发企业员工内在潜力的整体价值取向与共同心态。企业精神风貌以经营者的志气、员工的士气与产品的名气为载体，它凝聚着员工的共同信念和追求，是员工团结协作、勤奋工 4James E. Grunig and Todol IIunt, Managing Public Relations, Holt Rinehart and Winston, 1984, P7. . E. H, Organizational Culture, American Psychologist, 1990, P11-30. 6 刘彧彧：《企业形象力》，北京：中国市场出版社，2006，P36。 5
作、展现价值的精神源泉，也是企业赖以生存和发展的精神支柱。 企业文化对于企业的长远发展有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益。纵观世界成功的企业，如美国的通用电气公司、日本松下电器公司、中国的海尔等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，有助于培养企业成员的使命感和责任感，使企业与员工休戚相关、荣辱与共，从而形成巨大的向心力和凝聚力。 2．组织结构 组织结构是企业有效实施战略管理的重要手段。组织结构是为有效开展工作和完成任务而形成的企业内部组织框架。它是组织内部各个有机组成部分相互联系的方式，是组织内各构成要素所确定的关系形式。组织结构的有效性在于它的战略适应性，即在公司既定的战略目标框架下，让各个部门发挥最大的协同作用，以保证组织的内部稳定、有效运作以及长远发展。合理的组织结构有助于企业内部信息的有效传达，提高组织运作效率，并发挥各职能部门的最大功效。 公共关系部最早隶属于企业的市场部或广告部，发挥着信息发布和营销策划的作用。随着企业的发展和与公众沟通需求的增加，公关的重要性逐渐显现，开始作为一个独立的职能部门存在于企业运作中，负责企业与各类公众的沟通与对外宣传，并在此基础上，进一步上升至管理咨询，甚至战略规划的高度。根据2006年美国公关专业调查报告显示，39% 的受访者所在组织的公关事务通常向高级主管、CEO和（或）总裁汇报，而向市场/传播部汇报的占32% 。 凡事预则立，不预则废。建立企业“软实力”之预（谋划之意）就是要将其作为战略任务，进入战略思考，给予战略地位。格鲁尼格教授曾经指出，凡卓越的公共关系部，它必须在组织里发挥着战略管理的作用或具有这样的地位。也就是说，公共关系与组织的战略管理发生关系，它与组织的长远目标联系在一起，参与者组织的重要决策。在企业的组织结构设置中，把公关直接纳入企业的战略体系，使其具备必要的统筹权力，同时赋予其同等的责任，并规定其与企业其他活动之间的关系，是战略公关得以有效实施的根本前提和制度保证。 3．内部沟通 沟通是指主体将某一信息（或观念）传递给客体或对象，以使客体做出所期望反应的过程，是一种互动行为7。美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。8”一个良好的沟通机制将能有效地整合情感要素，使员工能够达成精神层面的充分交流，增进对组织的了解，从而激发起员工对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好、和谐、积极向上的企业文化氛围。 英特尔非常重视公司内部沟通体系的建设。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队发展。英特尔在内部推崇并采取双向的、开放式的沟通模式。在这里，企业战略已经不存在“自下而上”还是“自上而下”沟通的问题了，它旨在尽最大可能将所有人团结到一个共同的目标下面来。很多时候，不同团队、单位、部门的管理者在相互沟通和协调的过程之中常常会遇到障碍，部分原因在于，不同的专业背景使他们对企业竞争能力和行为标准问题形成了各自不同的看法，而这些看法有的并不利于企业所规定的那些目标的实现。优秀的公共关系主管应当在一个优秀公共关系团队的支持下，成为向CEO等高层管理人员传递重要信息的一个沟通渠道。公共关系主管将整理并分析各种直接影响决策制定的关键性的知识资源，密切监视组织气候的风向标。而内部公共关系人员为员工提供一个可以畅所欲言的场所，使他们对沟通中遇到的障碍加以倾诉，并运用自己的专业技能，将潜在的部门冲突转化为积极的沟通实践。这些对于企业战略的实现都有着至关重要的作用。 7 吴友富 于朝晖：《现代公共关系基础教程》，上海：上海外语教育出版社，2006，P124-125。 8 约翰·奈斯比特：《大趋势——改变我们生活的十个新方向》，北京：中国社会科学出版社，1984。 6
（二）形象管理 形象管理主要包含企业形象、品牌战略和员工风貌三个角度 市场竞争的激烈程度让越来越多的企业管理者以更加主动的态度和科学的方法，去创造并维持不易为竞争对手复制的战略——企业形象。所谓企业形象是指社会公众(包括企业内部员工)对企业整体的映像和评价。日本著名公关专家八卷俊雄指出，“环绕着企业各层次的关系者对公司的看法、观念，构成了该公司的企业形象。内部、外界对公司的看法、观念，应合乎企业实态，若不尽相合，就必须加以修正。换言之，企业实态应接近形象状态。当形象状态优于企实态时，就必须改善企业，使之与企业形象相符；反之，当企业实态优于形象状态时，就应改进企业形象，使之正确地反映企业实态9”。 企业形象管理要在了解内外公众对企业的需求和期待的基础上，联系企业的发展目标、自身的资源能力与竞争对手的情况，选择提供符合公众需求、符合企业经营理念、企业有能力提供的、富有竞争优势的特色价值定位。然后，通过挖掘公众利益找到社会公众与企业利益的最佳结合点，承担起现代企业应尽的社会责任。接着，把企业为社会公众所做的一切，在适当的时间，通过适当的方式传播给社会公众，唤起公众对企业的理解、关心、认同和支持，从而塑造起优良的企业形象。围绕价值定位，企业形象管理的实施应当包含形象调查、形象定位、形象建设和形象传播四个主要步骤，并构成一个系统的工程。（见图3） 识别关键利益相关者 现有形象调查 发现差距 理想形象调查 识别缩小差距的因素 （目标形象的价值定位） 落实目标形象 内部建设 外部传播 图3：企业形象管理步骤 品牌战略作为一项专业性很强的管理工具，究其本质是企业自身信念和态度的表达。这就要求企业对自身品牌的特质，包括价值理念和个性特征等，要有一个清晰的定位和愿景，并且在这种定位的前提下，采取恰当的行动方案使其价值得到有效提升。 品牌战略的规划和实施，是一个综合协同的过程。具体表现为企业政治的协同、文化的协同、产业的协同和创新的协同等。可以说，品牌战略是一个企业长期的、巨大的精神（感情、热情）、智力（知识、智慧）、和资源（人力、财力）投入和协同过程。企业员工一方面是企业文化的执行者和塑造者，另一方面也是组织内部与外部进行沟通与传递的主要载体，他们的双重身份和使命就要求每一个企业人员，无论是高层管理者还是普通员工，其着装服 9 八卷俊雄：《企业形象战略》，台北：艺风堂出版社，1992。 7
饰和言谈举止等都应当表现出亲切、诚信、敏捷、上进的精神风貌，以更好地传递企业精神和理念，有助于树立良好的企业形象。 综上所述，企业形象管理的核心就是通过目标形象的价值定位与落实，让企业形象与内外部利益相关者（以员工和顾客为代表）的价值取向相一致，尽可能为绝大多数公众创造满意。在目标形象落实过程中，强调以内部建设带动外部传播，从而为企业创造内外和谐的发展环境，促进企业长期的良好经营运作。 （三）策略管理 从企业整合各种资源开展对外传播的角度，策略管理具体划分为目标公众分析、战略传播体系建立以及客户关系管理三个环节。 1．目标公众 战略公关的目标公众应当包括所有对企业的长远发展有重大影响的利益相关群体。弗里曼对“利益相关者”理论做了较详细的研究，他认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人10”。这个定义不仅将影响企业目标的个人和群体也看作是利益相关者，同时还将受企业目标实现过程中所采取的行动影响的个人和群体也看作是利益相关者，正式将当地社区、政府部门等实体纳入利益相关者管理的研究范畴，大大拓宽了利益相关者的内涵。利益相关者除了股东、员工等内部公众之外，绝大多数属于企业外部公众范畴，包括供应商、竞争者、消费者、媒体、政府以及公众利益群体等。 图4：企业的利益相关者 企业对外部公众进行有效战略传播，旨在将企业精神与经营理念外化，从而为企业发展创造良好的外部环境与舆论氛围。要想达成公众与企业的相互理解（并非一定是认同），企业首先要搞清楚各个公众或利益相关群体需要知道什么、分别由什么样的人员构成。根据这些情况，制定组织的传播战略，然后在一个整体性的沟通定位的框架下，确定对各个特定公众的沟通目标。这样不但可以避免沟通过程中出现混乱，而且还可以保证沟通信息之间的相互协调。这种由公众开始、由外向内的分析方法可以帮助企业全面、准确地设计它的传播体系。 2．战略传播体系是指对企业外部传播媒体、传播内容、传播时机、传播地点的选择和设计。企业是企业“软实力”的主体，信息传播的发起者，如何使企业处于良好的生态环境，使企业的利益相关者对企业产生正向评价，产生企业预期的行为，从而促进企业健康与持续的发展，取决于企业主体依据客体对各种信息的认知处理规律进行的有效传播与互动。企业对外传播策略要把握协调一致的原则，这也是公共关系的基本任务之一，即让企业的各个部门用“同一个声音”说话，确保传播信息和口径的整体协调。与此同时，传播信息还必须根据不同公众的特点进行创造性的调整，以确保能够为后者理解。这就要求，公共关系战略必须解决如何将所有相关的公共关系活动为一体的问题。就目前而言，实现这一目的的最实际 10弗里曼：《战略管理：一种利益相关者方法》，波士顿皮德曼出版社 巴尔格林出版社，1984。 8
有效的方法就是根据对公众或利益相关者的分析来设计公共关系活动。企业主体的系统传播，与企业利益相关者的互动，是企业“软实力”有效发挥作用的重要环节和途径。企业主体通过系统规划与塑造，传播信息给企业客体公众（利益相关者）的过程，也是意念的传达过程、有目的的施加过程、意义建构过程。在利益相关者认知、了解的基础上，形成对企业的价值认同，并在条件成熟的时候做出有利于企业的行为。因而企业传播促成并强化企业“软实力”。通过与利益相关者的互动，主动传播企业理念、价值观等观念形态和软资源，分享企业主体“软实力”资源，从而引致不同客体的认同，达到企业预期行为，最终实现企业潜在“软实力”向现实“软实力”的转换。传播体系的构建要符合企业整个CIS战略，目标是最大限度地提升企业的知名度和美誉度。 3．客户关系管理 在当今社会，人们发现决定一个企业经济增长状况的往往不是物质资本或人力资本，而是其他的非经济性资源。对此，社会学家们提出了社会资本的概念，即进入经营过程，对企业价值发生影响的社会资源。不同企业拥有不同的基于社会资本的关系能力。社会资本的不可模仿性源于社会资本不同于经济资本的互动性、不可转让性、具体性、整合性、信任性、合作性与赠与性等特征。（见图5）此关系越是复杂，就越有可能成为企业核心能力的来源。 整合性 独特性 难以模仿 延 自大客户 社会交核心关 展 学价值链换机制系能力 性 习 创造价值 节省交 易费用 图5：基于核心关系能力的社会资本罗盘 本文所提及的关系管理具体指的就是对于企业社会资本罗盘中企业大客户价值链的管理，亦即对企业的主要利益相关公众的管理。 一般地，一个企业所面临的社会公众主要有八类：①金融类公众（含股东、银行家与投资机构、金融分析人）；②前向顾客（含消费者、销售商）；③后向供应商；④竞争者；⑤互补者；⑥地方社区（含家庭）；⑦政府；⑧大众传播媒介。针对不同类型的公众需要不同的关系管理，策略，例如合作竞争关系、战略伙伴关系、外包和OEM、政府关系、金融关系、媒介关系、社区关系、消费者关系等等。 （四）绩效管理 传统绩效管理的四个环节是计划、执行、评估与反馈。其中，计划包括对目标和流程的设置与规划，而执行更强调的则是对过程的有效监管和控制。从本文提出的战略公关定义来看，战略公关的目标是通过“与各方利益相关公众进行双向对称沟通，以达到企业无形价值的积累”，可将战略公关绩效管理绩效评估标准以及危机控制与管理两个主要模块： 1、绩效评估 与营销活动、广告活动与其他公共关系活动的评估相类似，战略公关的目 9
的也是在于确定其活动的实施是否得到了有效的管理，以及特定的活动是否取得了预期的效果，于是有必要引进一个非常重要的方法——卓越性评价11。这种方法要求管理人员从外部寻找一些在经营绩效、伦理道德和社会责任方面表现优异的企业，以它们的成功做法即最佳实践为标准对自己企业的活动进行评价。卓越性评价的最大特点是“由外而内”进行的，也就是说在卓越性评价的过程中，企业必须将视野扩展到外部公众，从竞争者、社会公众及其他利益相关者的角度重新反思自己的活动和行为。 在考核指标的设计上，西方绩效管理理论提供了平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具。由于战略公关最终目的是“为企业的长远发展达到企业无形价值的积累”，而企业形象作为该无形资产的最主要构成部分，故可以将企业形象力的实现程度作为绩效评价的一项重要指标。刘彧彧在其著作《企业形象力》一书中，提出了一个基于企业形象三大要素的评价指标体系的测度标准和计算模型，即：（1）企业文化凝聚力，（2）产品（服务）品牌创新力，（3）企业声誉感召力。从这3方面能力要素出发，根据企业形象的层次结构和类型，建立了一种可量化的评价指标体系。（见图6）根据评价指标体系表，可以选用模糊综合评价方法为企业形象做出测度。 测度标准定性弱一般较强强很强要素形象力权重~~~~~权重指标Cij模糊数13579要素CiRijRi隶属[0～2][2～4][4～6][6～8][8～10]范围品牌提升力C11R11C1 产品品牌反拉力C12R12(服务)近5～R1品牌认同力C13R13品牌10年品牌支撑力C14R14创新力品牌延伸力C15R15员工对公司文化的观念C21R21C2 企业企业价值观念C22R22近5～文化R2管理性价值观C23R2310年凝聚力体制性价值观契约C24R24工作环境C25R25情感吸引力C31R31C3 企业社会责任C32R32近5～声誉R3公司业绩水平C33R3310年感召力经营理念和领导风格C34R34市场领先与全球化经营能力C35R35 图6：企业形象三大要素的评价指标体系的测度标准和计算模型 2．危机管理 危机管理是组织针对自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，一旦发生危机，就能有条不紊地将危机化解，重新恢复信誉和市场的一整套机制12。危机管理过程一般包括预防、识别、处理和评估，这是一个动态循环的过程。危机管理不仅包含了针对危机爆发期、持续期和消退期的处理方法，甚至包括了针对潜伏期的处理，就是当危机还没有产生的时候，具备有一种预警的能力，然后再具备危机处理应变的能力。 当企业战略传播的主客体双向互动出现认知失调时，不可避免会给企业带来形象危机，导致利益相关者对企业的信任度降低，也表明企业主体对利益相关者的监控失灵。因此，在整个危机管理过程中，企业始终要以实现企业形象战略目标为导向，将危机管理融入到企业形象战略管理过程当中，目的是预防危机，防患于未然，使企业顺利实现形象战略目标。 在危机管理过程中，通过有效的危机沟通可以降低危机对企业带来的冲击，同时可能将危机化为转机。在危机爆发前，企业可通过沟通了解危机、掌握危机，从而避开危机、化解 11 桑德拉•奥利弗：《战略公关》，李志宏 译，北京：科学普及出版社，2004，P130。 12居延安：《公共关系学》（第三版），上海：复旦大学出版社，2005年，P354。 10
危机。危机爆发时，可见危机沟通缓和危机对企业的冲击和破坏，修补受损的企业形象；危机过后，可以通过与公众的沟通彻底解决危机留下的后遗症，弥补危机对企业造成的损失。 总之，危机管理的建立可以使组织防微杜渐，将不利的火种消灭在萌芽状态，也将危机大规模爆发的可能性降低到最低限度。 五、结 论 根据马克思主义哲学中矛盾的普遍性原理来分析“软实力”概念，可以看出它可以超出国际政治领域而成为更高层次的概念，具备更为丰富的理论内涵。它是一种普遍存在于所有竞争主体之中的精神性力量，能够有助于主体参与竞争并对竞争结果产生直接的影响13。国外理论界对“软实力”的研究，目前仍以国家为主体，以国际政治较量为研究平台。而国内学者在学习引进“软实力”概念时，则以更宽广的视野看待它。他们认为“软实力”不仅存在于国际关系领域，而且其思想体系能够延伸推广到所有与国际关系相类似的处于竞争关系的领域。本文在企业“软实力”的四力模型的基础上定义了旨在提高企业“软实力”的战略公关概念与结构模型框架，为企业“软实力”的研究提供了新的理论依据与方法论，为企业战略的研究注入了一股新的活力，由于时间和作者水平有限，本文所提出的一系列观点还有待遇进一步深化和考证，对于战略公关的绩效管理机制建设及量化评估的科学性等问题会在今后的研究中做进一步思考和探讨。 参考文献： [1] 约瑟夫•奈. 美国定能领导世界吗? [M].北京：军事译文出版社，1992，P25. [10]弗里曼.战略管理：一种利益相关者方法[M].波士顿:皮德曼出版社 巴尔格林出版社，1984. [11]范徵.社会资本与核心关系能力[J]. 北京：管理学报，2006(11)，P720. [12]居延安.公共关系学[M].第3版.上海：复旦大学出版社，2005，P354. [13]桑德拉•奥利弗.战略公关[M].李志宏 译.北京：科学普及出版社，2004，P130. [14]黄牧怡.关于“软实力”的哲学思考[J]. 北京：哲学视界，2004(12)，P13-14. [15]刘绛华.软实力——知识经济时代核心竞争力的关键[J]. 北京：求实，2006(12). [16]丁政 张光宇.企业软实力结构模型的构建与解析[J]. 北京：科学与科学技术管理，2007 (7). [2] 徐金发.重视全球化背景下的企业软实力竞争[J].北京：经济师，2007，（7）P7. [3] 邓正红.企业生存准则 [M] 北京：东方出版社，2006. [4] 刘彧彧.企业形象力 [M] 北京：中国市场出版社，2006，P36. [5] 吴友富 于朝晖. 现代公共关系基础教程[M] 上海：上海外语教育出版社，2006，P124-125. [6] 亨利·名茨伯格.名茨伯格论管理[M] 北京：机械工业出版社，2007. [7] 约翰·奈斯比特.大趋势——改变我们生活的十个新方向[M].北京：中国社会科学出版社，1984. [8] 八卷俊雄.企业形象战略[M].台北：艺风堂出版社，1992. [9] 蓝艳玲.从价值定位出发管理企业形象[J]. 北京：国际公关,2007(6)，P81. [17]Schein E. H. Organizational Culture [J].American Psychologist, 1990, P11-30. [18]Joseph S. Nye. Soft Power: The Means to Success in World Politics[M].New York: Public Affairs, 2004. 13 黄牧怡，关于“软实力”的哲学思考，《哲学视界》，2004年第12期，P13-14。 11
