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第一篇 绪论
第一章 市场营销学概述
第二章 市场营销管理哲学及其贯彻
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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第三章 规划企业战略
第一节 企业战略与战略规划
第二节 规划总体战略
第三节 规划经营战略
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第三章 规划企业战略
了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。
明确企业总体战略规划的过程与内容。
了解经营单位的战略规划。
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第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略概述
二、企业战略的层次结构
三、战略规划的一般过程
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一、企业战略的概述
1. 战略与战术
战略（strategy），源于希腊语，意为“将军的艺术”，指用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。
企业战略的特性
全局性
长远性
抗争性
纲领性
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战术（tactics）：为实现目标的具体行动。如果说战
略明确了企业努力的方向，战术则决定由何人、
在何时、以何种方式、通过何种步骤将战略付诸
实施。
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2. 战略与战术的区别
战略是如何赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念；
战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但其重点是战术；
战术具有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优势；
战术相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的，而战略则是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作；
战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导向的。
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3.逆向营销（bottom-up marketing)
传统理论，先确定营销战略，再选择相应的战术去实现。战略应当支配战术。
严酷的现实是：我们正生活在一个充满竞争的时代，商场如战场，市场营销环境变幻莫测，企业不能预测未来的竞争态势。
现代学者提出，战略应当自下而上地制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展成为战略，即战术支配战略，然后战略推动战术
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二、企业战略的层次
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三、战略规划的一般过程
发展战略计划
和形成行动方案
提出与问题
相关的战略
分析
问题
评估问题
的重要性
判定
问题
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第二节 规划总体战略
一、认识和界定企业使命
二、确定企业目标
三、安排业务组合
四、设计成长战略
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一、认识和界定企业使命
企业使命（mission）：反映企业的目的、特征和性质。
美国著名管理大师彼得·德鲁克认为：在企业迷失方向的时候，企业决策者应该提出并回答这样的问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？
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企业的宗旨或使命
杜邦公司：“通过化学方法生产更好的产品。”
英特尔公司：“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商。”
强生公司：“为了摇篮”。
诺基亚：“科技以人为本”。
福特：“要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车。”
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1. 界定企业使命的参考因素
（1）历史和文化。
（2）所有者、管理者的意图和想法。
（3）市场环境的发展变化。
（4）资源条件。
（5）核心能力和优势。
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（1）活动领域
（2）主要政策
（3）远景和发展方向
2. 企业使命说明书应包含的内容
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案 例
美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
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3.使命说明书应具备的特点
（1）市场导向
（2）切实可行
（3）富有鼓动性
（4）具体明确
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以产品导向和以市场导向对企业任务界定的比较
公司
产品导向
市场导向
施乐公司
我们生产复印设备
我们帮助改进办公效率
哥伦比亚电影公司
我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠
百科全书
我们出售百科全书
我们从事信息生产和传播事业
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二、确定企业目标
企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织参差的目标。各级精力应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。
企业常用的目标有：投资收益率、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。
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规定目标必须符合的条件
层次性
数量化
现实性
协调一致性
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企业任务
企业目标
市场营销目标
提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要
销售更多的设备，以增加租金和使用率
延长出售设备的使用年限
销售更多附属设备
销售更多基本设备
寻求增加现有设备的使用率
在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率
提高投资收益率
增加收益
减少投资
增加销售额
降低成本
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三、安排业务组合
（一）战略业务单位的划分
（二）战略业务的单位的评价
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（一）战略业务单位的划分
战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。
区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。
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1. 战略经营单位的特征
有自己的业务。
有共同的性质和要求。
拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。
有竞争对手。
有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
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2. 划分战略业务单位时应注意：
坚持需求、顾客导向，而不是产品、技术导向。因为依据产品特性或技术区分的战略业务单位，难以具有持久生命力。产品和技术总会有过时、陈旧的时候，只有需求、顾客才是永恒的。
应当切实可行，不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线。
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（二）战略业务单位的评价
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。
波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group Approach, BCG Approach）
——“市场增长率／市场占有率”矩阵
通用电气公司法（GE Approach）
—— “多因素投资组合”矩阵
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波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group Approach, BCG Approach）
——“市场增长率／市场占有率”矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
市场占有率（Market Share），指企业在市场需求中所占的份额。
相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。
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BCG分析模型
Stars ★ Question marks ?
Cash cow Dogs
6
5
4
3
2
1
7
8
市场增长率（%）
20 10 0
10x
相对市场占有率的对数
Hold/ Harvest
Build
Build/ Harvest/Divest
Divest/ Harvest
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波士顿咨询公司法的优缺点
“波士顿矩阵” 的重要贡献
（1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）
（2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
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“波士顿矩阵” 的局限
（1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。
（2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。
（3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。
（4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
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应用波士顿矩阵法时应注意
这种方法是建立在随着生产规模扩大，成本随经验曲线的迅速下降而降低的经验曲线理论基础之上的。
产品的成本如果确实下降了，价格也要随之下降，否则将会有大量竞争者涌入，也仍难达到提高市场占有率的目的。
如果业务按生命周期轨迹运行，越早占领市场越有机会通过减少成本和价格步入成功。
相对市场占有率的确定比较困难，而且用它来表示企业的竞争地位和相对成本，不一定有说服力。
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案例研讨 英特尔芯片中的秘密
由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。
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一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不像商业圈中的其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察结论：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。
案例研讨 英特尔芯片中的秘密
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制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。
问题： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？
案例研讨 英特尔芯片中的秘密
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通用电气公司法（GE Approach）
—— “多因素投资组合”矩阵
企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和竞争能力（Competitive strength）两个方面进行评估。
市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、能源要求、环境影响等因素。
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销能力、生产效率、单位成本、原料供应、研发成绩等因素决定。
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GE 分析模型
发展策略
收割/放弃策略
维持策略
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四、规划成长战略
（一）设计成长战略的思路
（二）三种成长战略
1. 密集式成长战略
2. 一体化成长战略
3. 多角化成长战略
营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式
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（一）设计成长战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；
然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；
最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。
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（二）三种成长战略
1. 密集式成长战略
2. 一体化成长战略
3. 多角化成长战略
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1.密集式成长（Intensive Growth）：如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集式成长战略。
市场渗透
Market penetration
市场开发
Market development
产品开发
Product development
多角化
Diversification
现有市场
新市场
现有产品
新产品
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案例：星巴克（Starbucks)
星巴克在20世纪70年代于西雅图开始它的创业，当时，它是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆的场所。到了2000年，新任的星巴克首席执行官霍华德·舒尔兹开始实现他当初于1982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供美味咖啡还存在未被满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略，并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。市场发展战略是星巴克的下一个步骤，公司将西雅图运行成功的模式应用到太平洋西北部的其他程斯，然后穿越北美洲，最后进入全球。一旦公司将自己定义为全球上千个程斯的咖啡提供者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括CD和《JOE》时尚杂志，实施产品发展战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售Frappuccino瓶装饮料、星巴克冰淇淋和Tazo茶。
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2.一体化成长（Integrative Growth）：企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售。
竞争者
供应商
企业
批发商
零售商
顾客
后向一体化
前向一体化
水平一体化
前向一体化
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案例：福特与马自达的汽车联盟
美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成战略联盟以后，福特负责大部分汽车式样设计并提供引擎和其他零部件，马自达则负责基础工程技术，它们先后共同研制了10种新车型，数量颇丰，被美国企业协会杂质等评为最成功的联盟。
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3.多角化成长（Diversification Growth）：企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和服务范围。
技 术
现有 新
现有 新
市 场
同心多角化
Concentric diversification
水平多角化
Horizontal diversification
综合多角化
Conglomerate
diversification
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案例：杜邦公司的多元化
杜邦公司成立于1802年，在1802—1902年的100年中，它只是生产单一的炸药产品，主要供给政府的军事部门。1908年是杜邦公司多元化经营的“元年”。公司将大量硝化纤维素用于非爆炸品，成为世界企业史上第一次有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。目前，杜邦公司主要拥有五个业务集团：杜邦电子和通讯技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和颜料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养
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讨 论
企业应该进行
“多元化经营” 还是
“专业化经营”？
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案例：“巨人集团”的兴衰
巨人集团的创业者史玉柱，一个刚
毕业硕士研究生，1989年（27岁）从
4000元起步，一年成为百万富翁，三年
成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展
到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。
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“巨人集团”的多元化策略
电脑
桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡
保健品、药品
脑黄金、巨不肥等十几个产品
房地产
70层的巨人大厦
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讨论
请分析
“巨人集团”成败的原因？
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巨人创业成功的奥秘
史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。
这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。
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巨人失败的原因
直接原因：
巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。
外因：
1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。
2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。
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3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。
4、新闻界的过分渲染。
内因：
1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。
2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。
3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范 围。
4、多元化经营，摊子铺得太大。
5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
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其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败的关键上企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
多元化经营的根本依托是企业的核心竞争能力。
多元化战略的几点想法
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企业只有在以下两个条件同时满足时才能 考虑多元化经营：
1、企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先
2、这个市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放慢，竞争加剧，利润下降。
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一看关联
选择那些同自己的主业具有高度关联性、特别是在未来能够同今天的主业合二为一，并能够取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。
如电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。
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二看协同
如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面有共享资源。
食品厂介入饮料，房地产介入酒店等
三看市场
市场资源能够共享
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第三节 规划经营战略
一、经营战略
二、规划经营战略的过程
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一、经营战略的定义
经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。
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二、经营单位战略规划的过程
内部环
境分析
确定
目标
经营单位
任务分析
外部环
境分析
形成
战略
制定
计划
执行
计划
反馈和
控制
SWOT分析
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SWOT分析（strengths, weaknesses, opportunities, and threats analysis）
外部环境分析（机会与威胁分析）：一般而言，业务单位应监测那些影响其业务的主要宏观环境因素和微观环境参与者，并建立营销情报系统，以研究这些因素的重大发展趋势和规律。然后，对这些趋势或发展规律，辩明其明显的或隐蔽的机会与威胁。
内部环境分析（优势/劣势分析）：每个企业都要定期检查自己的优势与劣势。主要问题是：企业究竟是应该只局限于已拥有优势的机会中，还是去获取和发展某些优势，以找到更好的机会。
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波特的竞争战略模型
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
战略基础
成本 差别
全部 局部
市场范围
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案例：海尔集团
海尔集团是世界第四大白色
家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
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据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
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1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
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海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
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海尔发展战略创新的四个阶段
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名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
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全球化品牌战略阶段（2006年— ）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
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The End
