智仁顾问：浦东房地产交易市场有限公司企业改制方案.ppt

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浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 运营体系设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第一阶段工作已顺利结束 实际工作 与浦东房地产交易市场有限公司中高层领导、下属企业高层领导、行业专家进行了19次访谈 就房地产行业的历史、现状及行业发展方向等进行文件检索 对交易市场有限公司的业务战略和组织架构进行了比较全面的资料收集和分析 研究了交易市场有限公司关于股权结构、人事、财务、战略管控和其它方面的主要文件 与国内同行业其它企业进行比照分析 与交易市场有限公司高层管理人员就集团战略，组织体系及关键流程多次进行交流 与智仁公司企业战略规划和组织体系专家就浦东房地产交易市场有限公司的情况作了深入的研讨 工作成果 对浦东房地产交易市场有限公司的组织体系、管理架构和盈利模式等方面的现状作了比较全面的诊断 对房地产行业的发展趋势等外部环境因素进行了全面地分析 对浦东房地产交易市场有限公司在房地产开发、交易、配套板块中的优劣势进行了分析 对浦东房地产交易市场有限公司今后的核心业务战略以及总体产业政策进行了阐述 为浦东房地产交易市场有限公司组建集团化公司提出了初步咨询方案 2工作周 1工作周 3工作周 前期访谈 资料分析 初步结论 本次调研流程介绍 企业调查从2003年10月上旬开始，所有的人员访谈、调查、研究和分析由智仁公司的顾问人员在市场系统管理经营人员的配合下完成。 在本次调查中，智仁公司采用了现有资料研究、个别座谈、电话、传真等方法对市场系统及其内部下属企业进行了深入调查、分析与评估着重通过对市场系统的高层管理人员和下属公司的主要负责人的访谈了解了市场及其下属企业的目前经营状况和存在的问题。 企业调查 个别访谈 资料收集 智仁公司研究分析 市场经营人员配合 完成调研报告 智仁公司调研流程图 调查步骤 项目介入 资料研究 个别访谈 交叉论证 报告起草 智仁公司建立项目研究小组。 同市场系统进行沟通。 共同明确调查目的及调查内容。 并根据要求制定项目实施计划 对市场系统有关资料进行搜集、处理和分析。 包括公司章程复印件20份，营业执照复印件25份，企业状况表21份，财务状况表21份，企业基本信息调查表40份。 对交易市场有限公司高层管理人员和下属企业管理人员的个别访谈了解企业目前存在的主要问题。此次共进行了19次访谈，访问了企业高层管理人员共计17人，还对本次项目的外部专业支持人员进行了2次访谈。 对现有资料和个别访谈所获取的信息进行交叉论证，在提供资料与访谈所获取的信息相矛盾的情况下，我们均进行相关论证。 公司生产经营的资料均以公司章程和财务报表为准。 进行定性和定量分析研究 依据合理的分析和论证，最终得出上海市浦东新区房地产交易市场有限公组建企业集团咨询方案。 分组起草初步研究报告。 在二周的时间里，我们进行了19次访谈，并收集了大量企业的基础资料 ·内部访谈（17人） ·高幸奇 ·韩兴 · 谈勇 ·毕正言 ·杨志佩 ·胡建平 ·瞿祥明 ·黄建中 ·蒋洪涛 ·徐非文 ·黄少波 ·江建华 ·钟德宝 ·曹德兴 ·杨启荣 ·周德元 ·李建超 ·智仁公司专业顾问访谈（2人） ·张辉明 ·上海复旦大学经济学院教授 ·施欣 ·上海海运学院经济管理学院院长、博士生导师 ·收集的企业基本信息调查表（40份） ·金阳 ·海天 ·东岸 ·兴合 ·华迅 ·鹤城 ·脉通 ·联迅 ·东昊 ·市场 ·东晨 ·双浦 ·市场技术协会 ·市场置换中心 ·市场工会 ·经济人事务所 ·金航 ·岭南 ·市场综合服务中心 ·海名 ·东康 ·雨笋 ·良嘉 ·东发 ·星棋 ·新都 ·金阳技术协会 ·凯申 ·金策 ·佳润 ·金缘 ·新疆新沪 ·佳腾 ·蓝印 ·天益 ·拆迁 ·金纬 ·新洲实业 ·易兴 ·拆迁职工技术协会 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 经过十年的发展历程，上海浦东房地产交易市场有限公司企业在规模、数量、资产不断增长的同时已经从一家单一的房地产交易类企业转变为一家拥有69家下属企业的房地产综合服务提供商。 “抢占市场，快速发展”——企业十年经营成果对比 公司数量 1家 69家 （交易类企业） （其中开发类企业32家，交易类8家，配套类29家） 盈利模式 房产交易 房产开发+房产交易+房产配套 资产状况 注册资本2000万 净资产亿 组织体系 国有与集体联营企业 股权结构纵横交错的集团化企业 人员情况 几十人 六百余人 1993 2003 年份 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 开发类 交易类 配套类 A-1 交易市场有限公司主要下属企业发展历程 东扬 金阳 佳腾 蓝印 鹤城 良嘉 天益 兴合 岭南 海名 脉通 华迅 市场 置换中心 金策 金缘 综合服务中心 拆迁 产权 东康 海天 银信 兰印 金品 联迅 A-2 下属企业现状 浦东房地产交易市场有限公司下属企业分为房地产开发、房地产交易、房地产配套三大类共计下属企业69家。 房地产开发类企业共有32家 ·岭南 ·鹤城 ·脉通 ·东扬 ·金阳 ·凯申 ·良嘉 ·兴合 ·金航 ·东晨 ·蓝印 ·天益 ·花城 ·东岸 ·新洲实业 ·海名 ·农联 ·华迅 ·东房 ·佳腾 ·佳润 ·天杰 ·澳杰 ·金纬 ·东华 ·浦江 ·东发 ·东莱 ·擎宇 ·沈阳和田 ·金殿 ·东方城市花园 房地产交易类企业共有8家 ·交易市场 ·金缘 ·金策 ·新洲交易 ·置换中心 ·邦尼 ·综合服务中心·经纪人事务所 房地产配套类企业共有29家 ·产权 ·新都 ·东昊 ·拆迁 ·兰印 ·国衡 ·双浦 ·市场职工技术协会 ·东城 ·双浦 ·易兴 ·金品 ·海天 ·公益 ·新疆新沪 ·花城职工技术协会 ·市场工会 ·通源 ·银树 ·金榕 ·雨笋 ·东康 ·奥嘉 ·拆迁职工技术协会 ·星棋 ·富顺 ·银信 ·联迅 ·金阳职工技术协会 B-1 上海浦东房地产交易市场有限公司资产状况 ·交易市场有限公司资产状况 交易市场有限公司资金流量较大，目前的总资产为亿，净资产亿，2002年资金流入27亿元，流出26亿元，2003年上半年资金流入亿元，流出亿元，虽然资金有一定的净流入，但是由于目前企业新项目开发的资金需求相当大，这也就要求企业继续加快资金回笼的速度。 净资产 = 总资产 —— 总负债 520 凯申 9 24538 合计 653 海名 8 1526 岭南 7 1950 东扬 6 2000 天益 5 3788 金阳 4 3950 鹤城 3 4594 华迅 2 5557 蓝印 1 净资产 （万元） 公司名称 排序 11255 凯申 9 200930 合计 33397 海名 2 16162 岭南 7 31882 东扬 3 19783 天益 5 19277 金阳 6 12000 鹤城 8 22701 华迅 4 34473 蓝印 1 总资产 （万元） 公司名称 排序 10735 凯申 8 176392 合计 32744 海名 1 14636 岭南 7 29932 东扬 2 17783 天益 5 15489 金阳 6 8050 鹤城 9 18107 华迅 4 28916 蓝印 3 总负债 （万元） 公司名称 排序 B-1-1 三大板块资产状况 ·房地产开发类企业资产状况 152 综合服务中心 5 5471 合计 242 置换中心 4 569 邦尼 3 671 金缘 2 3837 交易市场 1 净资产 （万元） 公司名称 排序 净资产 = 总资产 —— 总负债 174 综合服务中心 5 13517 合计 529 置换中心 4 797 邦尼 2 673 金缘 3 11344 交易市场 1 总资产 （万元） 公司名称 排序 22 综合服务中心 4 8046 合计 287 置换中心 2 228 邦尼 3 2 金缘 5 7507 交易市场 1 总负债 （万元） 公司名称 排序 B-1-2 三大板块资产状况 ·房地产交易类企业资产状况 净资产 = 总资产 —— 总负债 87 兰印 10 16694 合计 91 金品 9 104 产权 8 177 海天 7 178 东昊 6 294 联迅 5 706 通源 4 2118 东康 3 2966 拆迁 2 9973 银信 1 净资产（万元） 公司名称 排序 92 兰印 10 34730 合计 97 金品 9 1939 产权 4 180 海天 8 205 东昊 7 304 联迅 6 1163 通源 5 14030 东康 1 6729 拆迁 3 9991 银信 2 总资产（万元） 公司名称 排序 5 兰印 9 18036 合计 6 金品 8 1835 产权 3 3 海天 10 27 东昊 5 10 联迅 7 457 通源 4 11912 东康 1 3763 拆迁 2 18 银信 6 总负债（万元） 公司名称 排序 B-1-3 三大板块资产状况 ·房地产配套类企业资产状况 B-2 关于浦东房地产交易市场有限公司资产状况的几点结论 房地产开发类企业在整个交易市场有限公司中占有主导地位 房地产开发类企业资产负债率相对较高 房地产开发板块中资产规模比较平均，没有一到两家规模较大的企业 房地产开发类企业占到浦东房地产交易市场有限公司总资产的%，房地产交易类企业总资产占%，房地产配套类企业总资产占% 房地产开发类企业的资产负债率达到% 资产规模最大的房地产开发企业——蓝印公司的总资产也仅有亿 C-1 上海浦东房地产交易市场有限公司经营绩效状况 ·交易市场有限公司经营绩效状况 5433 6300 5564 3853 6402 6200 28853 48050 17854 市场 系统 446 1009 683 798 1058 520 1000 5000 1812 房产配套板块 182 1096 754 782 1665 2357 3000 5000 3592 房产交易板块 4711 4060 3798 2189 3490 3120 21853 37450 12000 房产开发板块 ~6 2002 2001 ~6 2002 2001 ~6 2002 2001 年份 净利润 各种费用 销售收入 单位：万元 2003年上半年交易市场有限公司共计完成销售收入28853万元，增长速度非常快，是2001年全年的销售收入 的倍；与此同时交易市场有限公司2003年上半年发生的各种成本费用共计万元，占到了销售收入的%；从利润方面来看，2003年上半年共计完成万元，与2001全年的利润总额基本持平，达到了去年全年利润总额的%。 ·2003年上半年交易板块完成利润万元，占到去年利润的%,配套板块完成万元，占到去年利润的%，开发板块完成万元，占去年利润的%。从这些数字上看，交易和配套两大板块的利润较去年有所下降，虽然房地产交易市场有限公司的取得了一定的经济效益，但是鉴于近几年上海房地产行业的良好发展状况，企业的利润仍有较大的上升空间 C-2 ·三大板块经营绩效 上海浦东房地产交易市场有限公司经营战略与盈利模式演变 1993 2003 1995 单一的房地产交易业务 以交易为主 开发为辅 以开发为主 交易为辅 第一家房地产开发企 业——东扬公司成立 （年份） 以1995年东扬公司的成立为标志， 企业的经营从单一的房地产交易业务转向了以交易业务为主，开发业务为辅；随着外部环境的不断变化，企业的经营战略有转变成了以开发业务为主，交易业务为辅。 ◆经营战略 ◆盈利模式 开发 交 易 交 易 交易、 配套 开 发 1993 2003 企业自身壮大的需要 外部项目和资金资源 单一的房产交易服务提供商 大型房产综合服务提供商 宏观政策对于住宅开发的支持； 房地产开发的利润丰厚； 房地产产业链不断完善的需要； 危旧住宅改造与市政建设造就了大量需求…… 单一的销售业务难以支持企业的发展壮大和发挥经营管理者个人能力 ”借“壳发展 抢占资源 年份 内外部因素共同推动上海浦东房地产交易市场有限公司战略转变 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 环境分析是企业制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。 企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其它外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些影响企业的成败，担忧在企业外部而非企业所能全面控制的外部因素就形成了企业的外部环境。对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海房地产行业仍然具有较强的吸引力 评估标准 结果 分析说明 市场规模  上海房地产市场开发规模大2002年达 ７４８亿 元住宅销售为１７９０.４８万平米 增长潜力  “十五”期间房地产增加值占上海GDP 比例 将达到７% 上海人均居住面积只相当于80年代德、法 等国的50%，也低于国内部分城市 外地居民和境外人士购房比例逐年上升。 行业结构  目前，上海房地产企业超过3500家，一、 二级企业不到20%，有进一步整合的空间 进入壁垒  随着121号文件的落实，进入的开发门槛和 预售门槛将显著提高 盈利能力  由于房地产热的持续，近期利润率显著提高 资料来源：智仁项目组分析  强  较强  一般  差 行业潜力 获利能力 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海房地产市场2002年开发投资突破748亿元 00年-02年房地产投资和03-05年投资预测（亿元） 资料来源：上海统计年鉴　智仁项目组整理 00年-02年实际投资增长速度分别为10%，%，１８.７％；０３-０５预测增长为４.５％，房产市场仍将高位运行，速度趋缓。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 非上海籍人士购房需求逐年上升 非上海人士购房比例 资料来源：中国社科院房产研究中心 主要动因 上海城市发展的综合竞争力、日益完善的投资生活环境 需求量每年超过200万平米 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 2003-2005年上海住宅将稳步增长 　　　　　　　　　　　2003-2005上海市住宅需求预测（万平方米） 资料来源：上海社科院房地产研究中心 主要动因 １.基础设施建设和城区改造产生的需求 ２.为改善住房条件而产生的购房需求 ３.外来人士的购房需求 ４.置业投资的购房需求 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海房地产市场的竞争依然激烈 上海市房地产企业规模分布　　　　　　　　　各类企业完成房地产投资情况 资料来源：《中国基本建设投资》 中小开发企业在数量上占有绝对优势，在完成投资数额上达到了7６％，说明数量上的分散导致竞争的激烈。 它们的赢利 情况又如何 呢? 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 企业资质与规模对企业的盈利状况具有相当的影响 　　　　　　　　　　　　　各类企业利润成本状况分析 三级房地产企业和一、二级房地产开发企业的利润差距有１０％以上，可见企业经营管理水平在企业盈利中具有显著作用。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 房地产行业将在较高需求量的基础上的平稳增长期。 结论 　　１.房地产行业在今后一段时间将平稳增长，具有土地储备资源，资金实力雄厚的企业将占有先机 　　２.核心竞争力将是企业通过资源整合快速发展的利器 上海浦东房地产交易市场的选择 　　通过对系统内部资源的整合形成竞争力，降低资源分配的流向优势企业带来的风险。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 企业宏观环境 政治-法律因素 对行业（或企业）的影响 对建筑用地进行招标的规定 提高了企业获得土地的门槛，土地获取成本提 高，对企业资质提出更高要求 人民银行对大户型、大面积、 提高了整个地产行业的准入门槛，对企业要有 高档商品房、别墅等项目的限制。 对开发企业申请银行贷款，其自 充足的自有资金，另一方面必须拓宽融资渠道 有资金(指所有者权益)应不低于项 实行多元化融资 目总投资的30%。 对土地储备贷款的发放的限制 个人住房贷款 的限制 对个人商业用房贷款的限制 上海浦东房地产交易市场环境分析 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 宏观经济环境将继续有利于房地产市场的发展 企业宏观环境 经济因素 对企业的影响 国家整体经济运行良好，03年经济 良好的经济环境对企业的发展和赢利带来了机遇，但 增长速度较02年快，预计经济增长将 良好的机遇又会吸引更多的企业参与竞争，因此对企 保持。并且这种增长主要靠投资拉动 自身的能力提出了更高要求。 第二产业投资成加速趋势，房地产 投资增长落后于整个第二产业投资增长 城镇居民可支配收入增加，带动住 房消费。 2010年上海世博会对上海房地产市 场的需求推动 资料来源：华西证券网，房地产行业运行状况及趋势分析 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 房地产对ＧＤＰ贡献到２０１０年将增加到１０％ 国民经济增长与房地产投资增长　　　　　　　　　　房地产占ＧＤＰ的比重 经济条件和政府规划是房地产市场发展不可或缺的因素。 资料来源：《上海企业》２００２-９　智仁项目组整理 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 人均可支配收入的增加使购房从愿望转化为需求 人均可支配收入情况 资料来源：文件检索 人均可支配收入的持续增长，使得购房消费由愿望变为需求 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 与行业内标杆企业的对比分析 企业内部环境 说明：为了比较本企业在行业中的地位及各项经济技术指标所反映的企业竞争力，智仁项目组选择了上海房地产上市企业：上海新黄浦置业股份有限公司作为标杆企业，该公司在2002年上海市房地产销售百强中列97位，其管理稳健，各项指标能较好的代表上海房地产企业的水平。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海浦东房地产交易市场环境分析 企业内部环境 企业发展历史沿革----“整合外部资源，借壳运作，快速发展”的成长模式。 上海浦东房地产交易市场有限公司是以上海市浦东新区房地产交易市场（以下简称交易市场）为核心并通过相互投资和委托管理形式联合起来的非法人企业集团。目前按提供的产品或服务分工可划分为交易、配套和综合开发三个条线 。交易市场于一九九三年七月一日挂牌成立，主要承担了企业和政府要素市场的双重功能。随着市场的发展，企业政府因素逐渐淡化，逐步成立了以交易市场为核心，包括产权交易、拍卖、评估、动拆迁、设计、开发、建筑、监理、质量监测、二三级市场交易、物业管理的综合性企业。 但是受当时整体市场环境的影响，企业发展过程中所需资源尤其是土地和资金资源大多依靠企业领导个人与相关单位的良好的个人关系来取得，企业发展过程中并没有在实质上经受市场竞争的锻炼。 加之企业发展过程中追求先发展后整合的思路以及在房地产开发过程中的一些政策性规定，企业集团内部形成了公司之间、母公司与子公司间互相参股、互相控股的复杂股权结构。在企业运行中，这种复杂的股权结构实际上导致较高的委托代理成本和企业运行的低效率，并且日益成为企业进一步发展的障碍。 随着国家对房地产行业的治理，企业资源的取得越来越依靠企业的资质、资金、技术、管理所体现出来的企业综合竞争力。经营环境的变化，使得企业遭遇到发展中的瓶颈，因此，企业必须通过某种程度的变革来避免边缘化的危险。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海浦东房地产交易市场有限公司组织体系 金阳 良嘉 金策 金缘 脉通 东昊 产权 东晨 天益 花城 岭南 东岸 拆迁 海名 新都 蓝印 金航 佳腾 凯申 银信 雨笋 市场 东扬 金品 联迅 华迅 鹤城 注： “蓝色”表示配套类 “紫色”表示开发类 “黄色”表示交易类 下划线表示有项目在进行的公司 注释框内为项目所在地 形状的大小表示其净资产的规模 三林 普陀 东沟 南汇 卢湾 南汇 洋泾 三林 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 从上图中我们可以看到，目前浦东房地产交易市场有限公司一个很不正常的现象就是作为系统内部二级企业的交易市场行使了集团总公司的职能，在实际运营过程中，此种管理模式易沦为主要经营者个人管理，造成职能部门功能丧失。企业要想实施其集团化发展战略，先决条件就是必须将其内部复杂的股权关系逐步理清，并改变目前这种二级公司代为管理整个集团的状况。 企业 企业 交易市场有限公司 企业 企业 企业 企业 企业 注：虚线箭头表示股权关系 实线箭头表示管理关系 上海浦东房地产交易市场有限公司管理职能状况 主要经营者个人管理 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 交易市场机构设置状况 浦东房地产交易市场作为交易市场有限公司的核心企业，属于房地产交易服务类企业，其经营范围主要是房地产贸易服务及房地产开发、商品房销售，并附设若干分支机构，其设置的管理部门已逐步成为市场系统的管理机构，其组织架构如下图所示： 秘书处 综合办公室 劳动人事部 计划财务中心 市场策划部 企业发展部 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 在目前的实际运作中，总部的机构设置中最明显的问题在于，总经理直接领导个下属部门，而副总经理并没有行使管理下属各部门的职能，而是直接分管各条线的下属企业，甚至于直接担任下属企业的总经理进行公司的日常运作。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 企业财务指标评估 指标体系 评估结果 分析说明  强  弱 盈利能力  在企业产品线中,开发系统达到行业水平,配套 销售净利率 系统盈利力能力较强达到45%,交易系统盈利 较差,只有6%,并且占用了大量企业资源. 偿债能力  企业具有较强现金获取能力,03年1-6月取得4 流动比率 亿现金流量,但资产负债率高,流动比率小,债务 资产负债率 结构不和理,容易遭遇资金风险. 营运能力 缺乏的合并财务报表,各系统报表资料不详,该指 未做分析 应收帐款周转率 存货周转率 资产周转率 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 房地产开发企业整体上的盈利能力与行业水平保持一致 企业内部各产品线盈利状况 (销售净利率) 资料来源:智仁项目组 标杆企业02年销售净利率%,03年1-6月销售净利率21% 配套类企业盈利能力好于开发类企业,交易类企业盈利能力较低,占用了企业资源 市场总部大部分行政人员工资隶属于交易系统,客观上降低了交易系统的净利润率 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 管理费用成为提高企业净利润的关键因素之一 管理费用占销售收入的比例比较 资料来源:智仁项目组 企业管理费用远高于行业水平,已经成为制约企业效益的关键因素,必须加以高度重视 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海市浦东房地产交易市场整体缺乏竞争力 规模偏小是上海房地产开发类企业的通病，而这一点在上海浦东新区房地产交易市场有限公司身上体现得更为明显。有关资料显示，2002年底上海的3466家房地产开发公司中，注册资本大于5000万，具有5年以上开发经历的一级企业有35家，占总数的%，二级企业185家，注册资本金大于800万的三级企业289家，不到800万的三级及三级以下的企业约占80%，与之对照，交易市场有限公司目前共有房地产开发类企业32家，没有一级和二级的企业，注册资本大于800万的三级企业也仅有9家，这说明开发企业的规模过小将会使浦东房地产交易市场有限公司在行业竞争中处于非常不利的境地。 32 3466 合计 23 2957 三级以下企业（注册资本小于800万） 9 289 三级企业（注册资本大于800万） 0 185 二级企业 0 35 一级企业 交易市场有限公司房产开发企业 上海市房产开发企业 　 交易市场有限公司房产开发类企业资质状况对照表 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海市浦东房地产交易市场整体缺乏竞争力 房地产交易行业概况 ·发展前景：九十年代初，商品房交易量不足100万平方米，1995年突破500万平方米，1998年突破1000万平方米，2000年突破1500万平方米，2001年达到1797万平方米，逐年的上升趋势十分明显。 ·竞争对手：上海目前比较大的房地产交易类企业主要有21世纪、太平洋、智恒、金丰易居等几家大型房地产交易连锁企业，其实力雄厚，占据了大部分的市场份额，还有大量小型房地产中介抢占了一定的市场份额。 交易市场有限公司交易类企业现状 ·主要企业：目前浦东房地产交易市场有限公司主要的交易业务都由交易市场及金缘、金策和一些开发公司的销售部来运作。 ·与竞争对手比较：与大型房地产中介相比在业务的取得方面比较困难，没有统一的品牌效应，营销及销售力量相对薄弱，缺乏一支专业性很强的房地产销售队伍；而与小型的房地产中介机构相比又没有价格上的优势。 ·结论：上海房地产交易行业吸引力较大，但竞争日趋激烈，以目前浦东房地产交易市场有限公司的实力难以得到长期健康的发展。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 房地产配套类企业行业内比较 房地产配套行业概况 ·行业前景：目前，上海仅物业公司就已超过了2000家，但是大多不能满足用户需求，尚处于培育和构筑阶段。随着近几年房地产开发逐步升温，房地产配套行业也得到了较快的发展。以物业管理公司为例，从2000年开始已经实现盈利，而其他配套类企业的发展前景也被普遍看好。 ·竞争对手：从目前房地产配套行业来看，还没有特别大型的企业在行业内存在，基本都处于一个发展的阶段。 交易市场有限公司配套类企业现状 ·主要企业：目前浦东房地产交易市场有限公司的主要配套类企业有拆迁、银信、海天、东康、联迅、东昊等，基本上涵盖了整个房地产行业。 ·与竞争对手比较：应当看到，浦东房地产交易市场有限公司的银信、联迅、海天等企业的发展前景十分广阔，比如银信可以涉足投资业务，联迅可以提供住宅智能化服务，这些都是回报非常丰厚的业务。 ·结论：上海浦东房地产交易市场有限公司的房地产配套类企业发展潜力大，应当加强对其中重点企业的扶持。 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 上海浦东房地产交易市场整体上缺乏竞争力 产品线　　　竞争地位　　　　　　　　　　　说明　　　　　　　强　　　　弱 房地产开发　　　　 开发产品多次获”白玉兰奖”\”金桥奖”　　　　　　 开发类企业的销售净利率为21%，与标杆企业的水平相当.　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　开发类企业中，经营成本占了营业收入的86%,管理费用比率 　　　　　　　　　　　　　　　　达到%， 　　　　　　　　　　　　　　　　企业土地资源储备不足，资金来源单一，未能实现多元化融资。 房地产交易　　　　　　　　　　房地产交易由于规模因素具有一定竞争力。 　　　　　　　　　　　　　　　　销售毛利与净利率相差太远，达到了３５％，管理费用过高，占毛 　　　　　　　　　　　　　　　　毛利的８０％。 　　　　　　　　　　　　　　　　企业经营粗放制约了盈利能力，也降低了竞争力。 配套服务　　　　　　　　　　　从已有资料看，配套类企业经营业绩较好，其中浦东产权经纪有限 　　　　　　　　　　　　　　　　公司净资产收益率为%；国衡房地产估价有限公司%； 　　　　　　　　　　　　　　　　海天事务所%；评估公司具备国家AAA资质. 　　 整个集团缺乏有效的整合，管理效率低，在资金和土地上缺乏必要储备，影响企业持续发展，不能形成独有的核心竞争力；目前配套服务收益相对较高，但不足以支持整个系统 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 在关键因素方面，上海浦东房地产交易市场并不突出 关键因素　　　　　　　　　能力评估　　　　　　　说明　　　　　强　　　弱　　　　　　　 房地产开发 　　　　　　 人　才　　　　 　　　人才年龄结构和素质结构均不合理，不足以支撑 　　　　　　　　　　　 长期发展（后页）　　　　　　　 土地资源 拥有少量的土地储备，与地方政府关系较好 　　　　　　 资金实力　　　　 　　　　资金来源单一，资金运用不合理，缺乏有效投 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　资融资渠道　　　　　　　　　　　　　　　　　　 交易及配套 　　　　　　品牌影响　　　　　　　　只有数量规模，没有形成品牌 　　　　　　管理水平　　　　　　　　管理水平低，经营方式单一粗放 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 浦东房地产交易市场有限公司人力资源状况 600多人 主要通过裙带关系 没有专门的培训部门 由高总直接任命，但缺乏相应的监督手段 部分企业未能建立起一套完整的激励制度 高层人员共计36人，平均年龄岁，中层人员共计83人，平均年龄岁，领导班子老龄化严重 人员规模 引进渠道 人员任命 绩效考核 人才储备 ·公司人员规模庞大，人力资源成本较高；对员工的培训企业没有专设的部门，只能由下属企业自由支配； 人才招聘渠道单一，不利于引进真正对企业有用的人才；对下属企业监控体制不完善，高总一人无暇顾及； 中高层人员中年轻干部较少，不利于干部队伍的新老交替 ·基本现状 ·结论 员工培训 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 公司十年发展始终以抢占资源为目标，通过借壳发展使企业壮大。这种策略忽视了内部整合，使得企业面临成长中的烦恼。 “整合外部资源，‘借’壳运作，快速发展”成长模式所引发的问题 根本原因 突出的问题 具体现象 缺乏实际有效的协调监控，企业经营成本高 职能部门运转不畅，部分管理职能丧失 管理组织不合理，二级公司代替总公司经营 管理错位，职能缺失 （职能运作） 下属企业小而全，企业不能有效利用资源，二级经营者并不向实际股东负相应责任，“山头主义”严重 分散经营，代理机制失灵 （管理模式） 对决定企业发展模式成功与否的关键因素——经营层的长期激励不足 法人治理结构先天不足 （治理结构） 经营管理 体制滞后 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 这种模式对企业未来的影响 对经营层的长期激励不足，经营层在企业运作过程中缺乏源动力 管理结构混乱,表现为管理层次不明晰,股权结构混乱,只能运作不流畅，经营成本高 公司发展战略不明晰,各项业务近乎平均发展,不能集中资源于盈利性高,发展有潜力的业务.没有核心竞争力 公司远景 ? 企业行业环境分析 企业宏观环境 企业内部环境 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 集团发展战略的调整方向 关键因素 评估结果 集团的有利条件 不利条件 房地产市场的发展前景  在房地产行业较强的 资金,土地储备不足, 竞争地位, 长期地产 管理水平低,多产品 开发积累的行业经验 经营分散了资源 现有业务的状况  开发和配套保持着较 交易面临盈利能力 好的盈利水平, 面临进一步降低的 危险 拓展业务的能力  集团内管理水平和资 源利用率低,不具备拓 业务的能力 培育核心竞争力的前景  集团拥有部分强盈利 内部产权结构复杂,资 产品线,整体资产量大 产利用率低,人力资源 缺乏,没有统一的企业 文化 以房地产开发为主,交易配套结合是集团发展的战略 综合企业资源的优势和行业发展前景,企业应在今后时间实施三个层面的任务: 第一层面:明确公司以房地产开发为主,交易配套相结合的发展战略 第二层面,明晰股权结构,建立规范集团化的公司治理模式,整合内部资源 第三层面,建立完善的管理制度,建立符合公司发展的人才储备,重塑企业文化,形成核心竞争力 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 第一阶段工作 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 重组的关键问题是股权治理结构经营体制的改变 股权结构 经营体制 不合理 公司治理结构 缺陷 管理模式 混乱 职能运作 失灵 公司近年来快速发展的同时也堆积了许多问题：公司内股权交错，管理层次混乱，管理费用居高不下；对外无法形成市场品牌，竞争力大为消弱，从而影响公司的长期发展和收益，企业改革已刻不容缓。 企业的经营发展和运作模式，极度依赖企业经营层、尤其是高总个人整合市场资源的能力。而目前公司现有股权结构和经营体制中并未充分体现高管及经营层价值，造成了公司治理结构缺陷，导致经营体制的不合理，是产生所有管理弊端的根本所在。 因此，明确企业的股权治理结构、改善经营体制，是当前急需解决的问题，也是公司将来实现可持续发展的重要战略。 经 营 分散 指导思想 治理方案 关键问题 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 一、完善公司治理结构的基本途径 员工持股计划 目标 企业 管理层 收购 机制良好 的企业 委托 经营 目 的： 体现经营层价值 实施长期激励 实施前提： 股东、员工改革认知度低 股东、员工改革认知度高 经营成果 操作对象： 实现途径： 评 估： 易实施，宜作为过渡方案 改革较彻底，操作震动大 ＋ 股 权 委托经营 MBO＋ESOP ＋ 指导思想 治理方案 关键问题 二、完善公司治理结构的总体方案 完善治理结构 股权重组 1、合并一级公司，即以东扬公司和金阳公司为主构建集团 公司主体。 2、结合集团成立，增加公司高管的持股。 3、整合二三级公司股权，构建集团母子 公司合理的治理结构。 4、在二三级公司中，增加相应经营层和员工持股，实施全方位 的激励。 基本方案： 1、主营业务的一级行业公司为主进行合并，构建集团公司主体。 2、对二三级公司进行整合。 基本方案： 1、增加各级经营层一、二、三级公司的持股。 2、股份来源有：外部股东转让、增资扩股，缩并股。 股权合并 途径 MBO＋ESOP 母、子公司业务关系 目标对象 经营层、股东 产 业 整 合 经 营 激 励 机 制 总 体 方 案 转换经营体制 委 托 经 营 在一定情况下，如内部问题一时难以解决，为使操作更简便、合理，减少企业内部震动和人事矛盾，则可考虑适当过渡的方案，即在大的业务和机构框架不变的 前提下，内部业务过渡性的整合，或直接采取委托经营的方式，实现企业经营机制的转变，从而改善企业的经营绩效。 指导思想 治理方案 关键问题 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 一、管理层收购的方式改变企业治理结构 2、管理层收购的核心步骤： A、对原公司非自然人的股权实行管理层收购，或兼顾员工持股计划，使企业长期遗留的所有者缺位、产权不明晰的问题得到彻底解决。从根本上理清企业的产权结构和法律主体问题。实现经营权和所有权分离。 B、在确立产权治理结构和所有者权益的基础上，从公司实际情况出发，分析企业的内部资源和外部环境，确立公司的发展战略。最后，重建企业组织管理架构，根据发展战略，整合企业内部资源，达到提高企业运作效率，实现企业新的发展的目的。 1、管理层收购的概念： 管理层收购就是对企业状况了解并多年从事经营的企业管理者，通过合法的融资或筹资手段，对目标企业出资收购部分股份的行为。企业管理层从经营者变为所有权获得者，这样既是对企业家以往经营业绩的肯定，又便于激励管理团队和职工发挥经营动力，创造好的经营业绩。尤其适用于中、小规模企业的体制改造。在收购完成后，形成新的董事会和董事成员，并重新构建合理的企业组织框架。 指导思想 治理方案 关键问题 3、管理层收购的主要方法 管理层收购首要的目标是收购整个公司外部非自然人股东的股份。主要方式有： 1、管理层以个人出资、机构贷款、合伙出资等方式，建立一家目的在于收购企业股份的投资公司，该投资公司再以合法的法人身份收购企业的非自然人股份，从而间接控股被收购企业。但这种方式目前还存在某些弊端。 2、管理层同信托公司协议，一方面管理层向有关机构融资，准备收购企业股权；另一方面同信托公司签订代理协议、委托购买股权，这样管理层以信托形式间接持企业股份。当购股贷款归还完毕后，信托公司将股份归还给信托合同的指定的受益人（管理层）。 在操作管理层收购的过程中应注意的是：管理层收购的目标股份可以是外部股份，也可以是股权清理后的企业内部的相互参股股份。管理层收购计划实行的同时，有些企业还可同步进行员工持股计划。无论是管理层收购还是员工持股计划，在设计运作过程中，必须注意选定的收购中介或中介主体的法律地位，避免双重纳税，保持与国家有关政策的一致性。 指导思想 治理方案 关键问题 管理层收购主要途径的股权转移示意图 管理层 信托 公司 目标 公司 投资 公司 资金来源 自筹 贷款 途径一：信托收购 融资和协议 部分出资 出资设立 途径二：投资收购 获得股权 可行性 强 可行性 差 投资收购 指导思想 治理方案 关键问题 4、管理层收购方式的企业基本重组方案 指导思想 治理方案 关键问题 以管理层收购的方式，对企业外部非自然人股权进行集中收购，从而取得集团企业的绝对控股。这样企业的产权明晰，法律主体突出。 以管理层收购为主，可适当考虑职工持股计划，对企业主要的内部和外部非自然人股份进行统一收购，从而明确最终产权归属。收购股份的具体运作应以内外结合、分步操作为原则。 首先进行企业内部的核心业务整合，即核心公司合并，具体是对其中一家公司进行总公司控制下的、非自然人股份的管理层收购，使总公司管理层对该分公司处于绝对控股地位，然后将被控分公司并入集团。在此基础上，操作建立新的组织架构，整合内部业务 方案 A 方案 C 方案 B 方案A示意图 通过收购全部外部非自然人股份形成控股，实现管理层收购。 自然人 金阳公司 三林等两公司 东扬公司 自然人 自然人 管理者 自然人 合并新设公司 原金阳公司 管理者出资公司或签信托协议 管理者公司或信托收购非自然人股 原东扬公司 73％ 41％ 49％ 10％ 27％ 指导思想 治理方案 关键问题 方案A: 管理者简单收购核心公司外 部股份，实现对公司的控股 管理层收购东扬公司与金阳公司外部非自然人股份，忽视两公司内部参股，管理者所有持股达到一定比例时就可实现控股。收购者需外设一家投资公司对非自然人股份进行收购，或个人融资委托（签协议）信托公司代理收购企业股份，当融资完全清偿后，企业股份划归信托协议受益人，即该企业的管理层。 这种收购方法简单，但管理者有必要在自然人股东中进行协调，以达到安全控股目的。最后的收购投入资金可能较大。 要说明的是：新集团公司组建后，根据现在两家公司的资产状况，原控股金阳公司的三林公司等两家非自然人股份占合并总股份的比例应大于现在的10％；原控股东扬公司的自然人股份的控股比例则可能小于目前的23％。利用单纯的壳投资公司进行股份收购的操作将面临双重纳税和法律限制问题，较难实现。 指导思想 治理方案 关键问题 方案B示意图 管理者对外部股份联合收购，对企业内的参股部分再分配。 自然人 金阳公司 三林等两公司 东扬公司 自然人 73％ 41％ 49％ 10％ 27％ 自然人 金阳公司 三林等两公司 东扬公司 自然人 73％ 41％ 49％ 10％ 27％ 信托公司 管理者收购和员工持股计划 公司管理层 公司管理层 全资或控股（通过信托） 全资（可含职工持股计划的份额） 指导思想 治理方案 关键问题 股份清理，公司合并 自然人 原金阳公司 三林等两公司 原东扬公司 自然人 信托公司 管理层 公司管理层 全资或控股（通过信托） 全资（可含职工持股份额） 合并新设集团公司 指导思想 治理方案 关键问题 方案B： 管理层收购公司外部股 份和内部互相参股股份 管理者出资收购东扬公司与金阳公司全部外部非自然人股股份。如上方案，收购者需外设一家投资公司收购非自然人股份，或个人融资委托信托公司代理收购股份。同时，对两公司内部参股股份进行清理，股份按各自资产扎清后，将剩余的参股股份委托一家信托公司托管。这部分股份最终由企业牵头，管理层融资购买，贷款融资还清后，股份管理层归个人所有。这里企业员工也有权参与购股。 对员工购买的股份，为符合法律程序，名义上应委托信托公司管理，相应的成立内部职工持股会，融资购股计划既为员工持股计划。 当管理者资金受到限制而不能实现控股时，可利用参股股份的再分配稀释股权并力图在持股会占得优势，间接控股，这样减少了投资压力。容易得到多数员工支持，操作成本降低，但评估和运作比较复杂。 指导思想 治理方案 关键问题 方案C示意图 内部公司转让股份实现企业内部股权调整，并由管理层最终控股。 自然人 金阳公司 三林等两公司 东扬公司 自然人 73％ 41％ 49％ 10％ 27％ 管理层收购公司外部股份 内部股份进行转移调整 自然人 原金阳公司 三林等两公司 原东扬公司 自然人 73％ 41％ 49％ 27％ 投资/信托 41％ 10％ 管理层出资 指导思想 治理方案 关键问题 方案C： 管理层先收购并控股分 公司再进行企业合并 管理层收购金阳公司全部外部非自然人股份，东扬公司向管理层出让所持有的金阳公司41％的股份，这样管理层首先控股金阳公司。由于金阳公司为东扬公司大股东，自然收购东扬公司并形成集团总公司，真正的控股人为管理层。 这样的操作方法比较简单，需要相关的财务、评审相对较少，改革有一定的过渡。 该方案还可衍生出参考方案，即暂时不采用管理层收购的手段，而以行政手段将金阳公司外部非自然人股份和东扬公司控股金阳公司41％的股份统一划归第三家公司，这家公司就成为金阳公司的大股东，然后如上所述依次兼并东扬等公司组建企业集团。本方案实践过程中最大的变数来自总公司对下属公司的影响力，应充分考虑这一因素给收购工作带来的障碍。 指导思想 治理方案 关键问题 管理层收购方案及框架结构 管理层收购方案的特殊背景和要点 为减少公司振动、不影响业务的正常发展，还可采用过渡性的管理层收购方案。首先明晰股份所有权结构，对公司不做大的改动，等时机成熟再进一部操作。方案要点是： 1、进行管理层股权收购，收购对象为原公司的主要业务公司，但不涉及内部行政和大的组织框架变动。2、公司大的业务框架不变的前提下，对各分支业务部门进行内部的行业性兼收和整合。内部形成清晰的行业分类。3、增设原公司缺欠或相对较弱的战略投资和稽核审计、法务等职能部门。 实行经营层持股后，根据公司需要应设立董事会、监事会等机构，并根据实际要求，重新调整公司原高层领导的部门任职。在一定阶段将部分原管理人员调任董事、监视会任职，使其向单一的企业所有者过渡。业务上重点突出房地产开发，其他业务的整合留待以后解决。 指导思想 治理方案 关键问题 管理层收购方案结构图 浦东房地产交易市场 A房地产开发 B房地产开发 金阳 东扬 东晨 岭南 华迅 佳腾 销售部 前期配套 财务部 工程部 同样设置 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 行政人事 房产交易 配套业 综合办 财务 中心 行政人事部 战略投资中心 审计监察部 房产开发 经营层持股 说明：空框图中每个分支机构的职能部门设置，均与A房产公司的下属部门设置相同。 指导思想 治理方案 关键问题 管理层收购方案的评价 优点： 1、公司内部变动相对较小，利于平稳过渡，改革有缓冲。 2、基本业务框架变化不大，有利于业务发展的连续性。 3、组成两家公司有利于公司内部形成竞争机制。 4、引入经营层持股，提高了企业经营水平，增加激励机制。 5、必要时所有者同经营者分离，便于人才引进。 缺点： 1、改革进度慢，不利于短时间内扭 转局面。 2、管理上仍存在一定的局限性。组织结构上未来还需完善。 3、基层的整合仍会引发一定矛盾。 4、必须考虑市场变化和竞争压力容许有多长时间可以过渡，防止外界变化引发新的危机。 指导思想 治理方案 关键问题 员工持股计划方案 核心要点： 是企业为实现股权自治，激励员工对企业的责任感而实行的股份内部持有计划。还具有体现员工以往企业贡献的补偿的意义。由于企业股份再分配后为员工持有，从根本上改变了以往企业的不良治理环境。 员工持股的组织管理机构是员工持股会，持股会在持股过程中为避免作为团体活动而产生的重复纳税问题，应委托信托公司代管并行使权利，双方约定各自权利、义务，保证员工持股会适当参与企业经营和重大决策。 员工持股计划中，每位员工按不同贡献、岗位、工龄购得相应的股份。持股会的每个成员都不具有大会表决权，而持股会作为一个整体具有大会表决权。 在公司进行股权改造的时候，可以考虑同时进行管理层收购和员工持股计划。 指导思想 治理方案 关键问题 原企业 所有者 投资管理 公司 企业实体 所有权 经营权 委托经营协议 指导思想 治理方案 关键问题 委托经营方案 核心要点：委托方通过契约形式，在规定期限内按一定条件将企业资产部分或全部让渡给受托方，实现财产经营权和处置权的有条件转移，并以此达到企业资产的保值增值目的。受托方向委托方收取佣金。 主要内容：优化产权组合 按资本、管理层、员工以组合方式设置股 权结构 所有权经营权分离 签订委托协议书，由受托方选拔经营人员 超额利润共享 按协议资本收益指标和资产保值指标考核 指标否决 经营者不能实现协议指标，将会被淘汰 委托经营流程： 高效的管理 和业绩回报 金阳房地产公司、东扬房地产公司 专业投资管理公司 资产委托 经营协议 指导思想 治理方案 关键问题 寻求（或组建）投资管理公司，利用专家管理的优势，实现企业高效运作。 原公司股东组成委托方，与受托方（投资管理公司）签定委托经营协议。明确委托经营的范围，经营指标等，明确双方责、权、利。 投资管理公司根据实际情况向经营企业选派经营管理层，参与受托企业全面的经营管理。 根据委托管理期限，对投资管理公司进行绩效考核，确定下一轮委托经营的协议。 浦东房地产交易市场系统的委托经营方案 指导思想 治理方案 关键问题 房地产交易市场的委托经营方案，可以根据实际情况在不同层面采取不同的委托方式。具体说来，可以采用全部业务委托和部分业务委托。 股东大会以协议形式让渡部分业务经营权（主要是房地产销售业务） 投资管理公司依照协议对产品进行销售，并比例提取佣金 原企业负责除销售外的其他职能。 股东大会以协议形式让渡资产经营权，由投资管理公司经营，并委派管理者 投资管理公司依照协议行使经营权，并享有剩余索取权 股东大会设监事会，对协议执行及经营业绩进行考核 已经形成或即将形成投资收益的公司 原交易市场控股的公司及项目投资回收较长的公司 操作 步骤 操作 步骤 操作 对象 操作 对象 部分业务委托 全部业务委托 委托方案流程 股东大会 投资管理公司 房地产开发业务 房地产配套业务 房地产交易业务 开发公司1 开发公司2 销售公司 交易市场 公司1 公司2 浦房集团（暂定） 来自东扬、金阳及其控 股企业委托经营协议 委托经营协议应包含的内容 投资管理公司与金阳、东扬及其控股下的各企业签订委托经营协议应包含一下内容： 1.定义 明确界定合同众涉及的名称及其所规定的实际内容。 2.合同双方资格 即委托方应是原公司股东或代表股东的董事会，受托方为投资管理公司 3.委托经营的内容 应为金阳、东扬及其控股下的各企业所拥有的全部资产及其业务 4.管理及考核方式 由委托方董事会进行委托经营考核，主要考核净资产收益率、销售净利率、资本保值增 值率、持续发展情况等经营指标和管理指标。 考核方式为：达到规定指标，支付营业利润的 ％作为受托方管理费，超过目标10％支付 营业利润的 ％作为管理费；超过目标的20％支付营业利润的 ％作为管理费；超过目标 的50％支付营业利润的 ％作为管理费。 5.双方责任 主要规定双方权利义务关系 委托经营协议应包含的内容 6.委托经营期限 一般为一个财务年度。 7.责任免除 一般明确因遭遇不可抗力的情况下，未能完成委托经营目标及对公司财产造成损失时的 责任豁免。 8.其他事项 合同终止条件 主要包括适用法律及争议的解决 委托经营方案的评价 1、委托专业化管理公司，有利于浦东房地产交易市场有限公司形成“做大”机制、创新机制、可持续发展机制。 2、迅速实现公司管理水平提升，在行业竞争中将保持领先。 3、优化了产权组合，真正实现所有权和经营权的分离。 4、使所有者得到解脱，使管理者的经营能力的到充分体现，实现资本劳动的双赢。 1、委托经营操作相对有一定成本。 2、委托经营需要得到股东的充分理解才容易操作 3、制定科学合理的委托经营目标具有一定的难度 4、投资管理公司对经营成果的剩余索取比例难以界定。 指导思想 治理方案 关键问题 优 点 缺 点 解决治理结构问题建议方案 浦东房地产交易市场有限公司目前公司治理的难题体现了在股权结构分散条件下如何有效激励管理层实现股东利益最大化，使治理成本最低。 考虑到公司长期发展中积累的问题，为了避免在股权结构调整过程中引发过大的企业震动，建议采用建立委托管理的渐进式方案更为有效。管理公司应该做到： 具备完善的组织结构，从体制上确保经营行为方式的科学、化理性化。 充分利用资产的可流动性，实现资产向效益好的企业和行业流动，使资产不断增值。 构造资产经营责任联带机制，对重大决策失误负责。 指导思想 治理方案 关键问题 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 组织结构设计应综合考虑权变因素 在企业组织结构设计中综合考虑的因素包括: 企业面临的环境 企业的战略 企业的人员素质 企业的规模 企业所出的生命周期 指导思想 组织结构 运营架构 浦东房地产交易市场公司战略的转变,要求组织结构也要作出相应的调整 公 司 战 略 结构随着战略变.公司组织结构设计必 须满足公司战略的 要求,并随着战略的 调整而调整 环 境 变 化 外部环境的变化,也要求公司的组织结构做出响应的调整,以保证组织结构的灵活性和生命力 公 司 规 模 公司规模的大小也是影响公司组织结构的因素,同一行业不同公司,同一公司不同的阶段结构可以不同 组 织 结 构 设 计 指导思想 组织结构 运营架构 ·各系统独立运作向各系统资源共享转变，整合资源，发挥多协同效应 ·应将资源整合与人员调整相匹配，实现管理人员由经验型向知识型管理转变 ·组织机构调整宜采用渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 ·对各事业部的管理由放权式管理向授权型管理转变 ·要充分发挥、调动各级人员的积极性，扩大整体利润 ·从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系 浦东房地产交易市场有限公司的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求 资源整合 管理模式的再造 指导思想 组织结构 运营架构 浦东房地产交易市场有限公司组织设计的目标：专业化组织体系 -对总部、各事业部核心职能进行明确的定位 -执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 -各事业部在目标和制度约束下的充分权利 -各事业部成为真正的区域决策中心 -强化各事业部的职能 -强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等功能 -加强各事业部和事业部内部各部门之间的协同效应 -建立目标统一而不是相互冲突的考核体系 -人才引进与培养制度化,人才使用外部招聘与内部提拔结合 -各事业部管理人员逐步专业化 分层管理 授权管理 强化营销功能 发挥协同效应 强化人才培养 指导思想 组织结构 运营架构 浦东房地产交易市场公司组织结构设计要适应市场环境的转变 公司过去 公司将来 关键 成功 因素 领导人个人的经营能力 与政府部门良好的关系 较低的资源获取成本 企业综合实力所体现的核心竞争力 市场分析和预测能力 企业科学管理的能力 协调运作的能力 市场开发能力 人力资源结构 市场快速上升 资源容易取得 市场规范化程度低 市场 环境 特点 市场平稳上升 市场竞争激烈,对企业资质要求高 资源取得成本高 消费者成熟消费 市场规范化程度高 指导思想 组织结构 运营架构 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 浦房集团公司（暂定） 房地产开发事业部 房地产交易事业部 房地产配套事业部 综合计划财务中心 行政人事中心 战略投资中心 总裁办 审计监察部 工程技术部 财务部 管理部 房产销售公司 浦东房地产交易市场公司 财务部 管理部 财务部 管理部 融资部 会计部 财务人员管理部 综合办公室 人力资源部 房地产策划部 战略投资部 管理部 秘书处 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 矩阵式结构 住宅智能化公司 建筑公司 动拆迁公司 评估公司 产权经济公司 设计公司 建材公司 监理公司 担保公司 物业公司 方案一：业务控制型 金阳公司 东扬公司 指导思想 组织结构 运营架构 业务控制型模式分析 业务控制型模式核心要点: 回购东扬,金阳公司的内外部法人股,在此基础上新设合并浦房集团公司(暂定),作为一级法人公司 其他公司按业务相似性进行合并 集团组织结构采用事业部制 总裁办 行政人事 中心 计划财务 中心 战略投资 中心 浦房集团 房地产开 发部 房地产交 易部 房地产配 套部 业务部门 支持部门 指导思想 组织结构 运营架构 最终目标:实现集权领导下实行分权管理 总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专门化的生产经营部门，即事业部。本方案按职能分为房地产开发、交易、配套三个事业部。 在纵向关系方面，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。各事业部间的经济往来将遵循等价交换的原则，结成商品货币关系 在企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构或矩阵制进行组织设计。 指导思想 组织结构 运营架构 本案中实行事业部制的意义 实行事业部制，使得企业最高领导层摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放给事业部，使得他们能够依据企业的政策与制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。 事业部的规模要恰当。 企业高层的职能机构要“小而精”. 加强对高层的管理.强化企业的决策中心。 相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主 。 事业部 的优势 关键 要点 指导思想 组织结构 运营架构 事业部制的比较 优 点 缺 点 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 提高了管理的灵活性和适应性。各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，从而有利于增强企业对环境条件的适应能力。 事业部作为利润中心，便于衡量开发、交易、配套对公司总利润的贡献大小，便于企业做出合理的战略决策。 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 适用于产品多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的中大型企业。 指导思想 组织结构 运营架构 各事业部内部结构设置 在房地产开发事业部内实行矩阵制组织结构。 在房地产交易事业部内实行直线职能制结构。 在房地产配套事业部内实行直线职能制结构。 在总裁办、计划财务中心、行政人事中心和战略投资中心内实行直线制机构。 各事业部内部结构的设置原则 适当的管理幅度与层次 职权则对等 权责明确化 灵活性与效率结合 指导思想 组织结构 运营架构 房地产开发事业部结构图(矩阵结构) 房地产开发事业部 工程技术中心 管理中心 成本控制中心 项目公司1 项目公司2 指导思想 组织结构 运营架构 房地产开发事业部内的矩阵制结构 矩阵制组织结构，是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计。即在统一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 优 点 将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 有利于提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，顺利完成规划项目，提高企业的适应性。 能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策与规划，以及对执行情况的监督。 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 缺 点 组织的稳定性较差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定的影响。 权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 资源管理方面存在复杂性。 机构相对臃肿，用人较多。 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计必须明确的、合理的规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责与权力。 指导思想 组织结构 运营架构 房地产交易事业部结构图 房地产交易事业部 房地产销售公司 浦东房地产交易市场公司 财务部 管理部 指导思想 组织结构 运营架构 房地产配套事业部 房地产配套事业部 财务部 管理部 住宅智能化公司 建筑公司 建材公司 监理公司 产权经纪公司 动拆迁公司 物业公司 担保公司 设计公司 指导思想 组织结构 运营架构 房地产交易、配套部内实行的直线职能制 是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该机领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案、以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 优点：直线职能制保持了直线制的统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。 缺点：各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门的目标不统一，容易产生矛盾；同时，信息传递路线较长，反馈较慢。 指导思想 组织结构 运营架构 其他职能部门实行的直线制结构 直线制组织结构中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导人统一指挥和管理职能。 优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。 缺点：缺乏横向的协调关系，容易产生忙乱现象。 指导思想 组织结构 运营架构 总裁办组织结构 总裁办 审计 监察 部 公关 企划 秘书处 指导思想 组织结构 运营架构 计划财务中心结构图 计划财务中心 融资部 财务人员管理处 会计部 指导思想 组织结构 运营架构 行政人事中心结构图 行政人事中心 综合办公室 人力资源部 指导思想 组织结构 运营架构 战略投资中心结构图 战略投资中心 房地产策划部 管理部 战略投资部 指导思想 组织结构 运营架构 子公司的组织结构设计 直线职能制——项目公司，住宅智能化，评估公司，产权经济公司，设计公司，建材公司，监理公司，担保公司，物业公司，销售公司，浦东房地产交易市场公司。 矩阵制——建筑公司，项目公司。 指导思想 组织结构 运营架构 金川投资控股集团公司(暂定) 金沙房地产开发公司(暂定) 浦东房地产交易市场有限公司 金泰资产管理公司 计划财务中心 行政人事中心 战略投资中心 总裁办 审计监察部 工程技术部 财务部 管理部 房产销售公司 浦东房地产交易市场公司 融资部 会计部 财务人员管理部 综合办公室 人力资源部 房地产策划部 战略投资部 管理部 秘书处 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 矩阵式结构 住宅智能化公司 建筑公司 动拆迁公司 评估公司 产权经济公司 设计公司 建材公司 监理公司 担保公司 物业公司 财务部 业务部 行政部 方案二：金融控股型 金阳公司 东扬公司 注:虚线表示控股关系;房地产开发部组织结构与控股房地产开发公司组织结构相同 指导思想 组织结构 运营架构 对于房产公司的控股，有两种方式：一是集团公司只控股一家房产公司由其他房产公司合并成立的新公司（如图），这就牵涉到股权合并问题，另一种是集团公司同时控股多家房产公司 金融控股型模式优缺点比较 金融控股型方案的核心要点 由金阳,东扬两公司通过新设合并成立金川投资控股集团公司(暂定),下设总裁办,计划财务中心,行政人事中心,战略投资中心, 交易市场系统的其他企业按业务范围分别合并成立金沙房地产开发公司(暂定),浦东房地产交易市场有限公司,金泰资产管理公司(暂定),并成为金川投资控股集团公司绝对控股下的子公司. 各子公司内部组织结构根据业务和实际情况,可以采用矩阵式或直线职能式. 股权划分可以视情况采取合并,分拆,协议转让,行政划转等手段进行调整 集团公司股东可分为四大类:原自然人股东,经营层持股,奖励基金委员会持股(期股),外部引进的战略投资股东. 在本方案中，也可考虑每行业中暂不进行大的合并，即同行业中可存在多家子公司，总公司分别控股。 子公司股东构成可以参照集团公司的做法，并具有独立的法人地位。 优缺点比较 本方案优点除具有方案一的优点外,公司结构更趋扁平,通过控股形式的经营便于开展多元化，总公司融资和退出机制有效，投资风险得到控制，管理成本减少。 缺点:除方案一的缺点外,本方案分散了公司资源,不利于资源集中整合,不利于提高整体竞争力，总公司控制力弱，两级公司容易在经营目标上发生分歧。 指导思想 组织结构 运营架构 浦房集团公司（暂定） 房地产开发事业部 房地产交易有限公司 房地产配套事业部 综合计划财务中心 行政人事中心 战略投资中心 总裁办 审计监察部 工程技术部 财务部 管理部 房产销售公司 浦东房地产交易市场公司 财务部 管理部 财务部 管理部 融资部 会计部 财务人员管理部 综合办公室 人力资源部 房地产策划部 战略投资部 管理部 秘书处 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 矩阵式结构 住宅智能化公司 建筑公司 动拆迁公司 评估公司 产权经济公司 设计公司 建材公司 监理公司 担保公司 物业公司 财务部 业务部 行政部 财务部 业务部 行政部 方案三 混合型方案 金阳公司 东扬公司 指导思想 组织结构 运营架构 该补充方案有利于弥补前几种方案的缺陷 该方案的核心要点: 在方案一金阳,东扬合并的基础上,新设成立浦东房产投资控股集团公司. 其他房产开发公司成立房产事业部,作为集团公司的主营业务,交易和配套企业按业务合并成为集团公司的子公司,独立经营. 对交易和配套类合并而成的子公司及下属项目公司，在股权结构上适当调整：总公司的股权分配参考“721”模式，即总公司对子公司出资控股70％，子公司的管理层出资20％，另10％作为子公司管理层的经营股份。对部分下属项目公司也采取相应模式配置。 该方案的优点: 该方案除了具有事业部制的特点外,最大的特点有二: 一 解决了控股公司的投资限制问题 二 解决了公司主营业务问题,便于公司开展持续经营 三调动了交易、配套类子公司管理人员的积极性，灵活的经营了公司非主流产业 指导思想 组织结构 运营架构 企业管理层可以根据实际需要选择组织结构方案 事业部制的方案立足于对企业组织的彻底再造,而且经过世界上大多数的企业实行 有利于解决目前企业所处的困境,并着眼于企业获得持续增长的源动力.实施事业部 改造后,企业在今后发展中可以减少来自于企业内部的干扰,而专注于企业长期发展 .但该方案实行过程中对企业造成一定的震荡,其程度视经营层的决心与能力 指导思想 组织结构 运营架构 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 前言 公司战略规划 股权治理方案 组织结构设计 环境分析 现状描述 发展战略 组织结构 指导思想 运营构架 指导思想 关键问题 治理方案 浦东房地产交易市场有限公司对事业部可以实行授权型管理模式 领导风格 管理方法 决策制定 事业部做决策 总部做决策 权威型 命令 型 告知 型 顾问 型 合作 型 控制型管理 授权型管理 放权型管理 下属的决策权很小 通过计划预算和过程保证来控制，直接影响少 计划预算经总部批准后即生效，缺少过程保证，各事业部有几乎没有约束的权力 指导思想 组织结构 运营架构 浦东房地产交易市场有限公司在改制后，为了确保战略目标的实现，建议总部集中的权力 战略规划权力 目标分解和下达权力 公司战略决定权 重大政策与重大事务决定权 关键岗位人事任免权 对外投融资权 重大资本性支出的权力 重大资产处置权 年度预决算权 担保权 必要的决策信息知情权 事业部的业绩评定、奖惩权 内部审计权 指导思想 组织结构 运营架构 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 运营体系设计 指导思想 组织体系 运行机制 组织规程 权限表 部门职责 关键业务流程 关键管理活动 浦东房地产交易集团（暂定）公司 运营体系设计图示 集团年度 经营绩效 集团公司 战略目标 集团年度经营目标 事业部年度 经营计划预算 集团年度经 营计划预算 事业部年度 经营目标 事业部年度 经营绩效 下属公司年度 经营计划预算 下属公司年 度经营目标 下属公司年 度经营绩效 经营绩效考核体系 年度经营计划、财务预算体系 组织体系 运行机制 管理制度 组织 规程 业务 权限 岗位 描述 部门 职责 关键业务流程 关键管理活动 会计 制度 行政管 理制度 分 解 分 解 整 合 整 合 整 合 制定 制定 考核 考核 汇 总 汇 总 汇 总 集团层面 事业部层面 下属公司层面 战略规划 经营计划 基础管理 以年度经营目标和经营计划为核心的目标管理运作体系 以集团公司经营目标为核心，强调目标分解与经营计划和预算整合，通过自上而下的经营目标分解和自下而上的经营计划和预算整合两种方式，以各下属公司、事业部经营目标的实现来保证集团公司实现经营目标。并作为各部门绩效考核标准 职责分明，权责明确，管理科学集权与分权相结合的组织体系 分解 整合 分解 整合 分解 整合 集团 公司 集团年度 经营目标 年度经营计划预算 事业 部 事业部年度 经营目标 年度经营计划和预算 下属 公司 下属公司年度 经营目标 年度经营计划 和预算 作业 单元 作业单元年度 经营目标 年度经营计划 和预算 集 团 公 司 战 略 具体化 保证 以全面的财务预算体系为载体 以经营利润、收入成本等为指标 公司年度经营目标的分解与经营绩效合成应该自上而下和自下而上双向进行 集团公司年度经营目标 下属公 司年度 经营目 标 事业部 年度经 营目标 以企业3-5年战略规划为指导，以委托经营指标（净资产收益率、资产净值、资产质量和资产结构合理状况）为基准，制定年度经营目标。追求年度经营目标与企业战略规划相协调，以年度目标促战略目标 以集团公司年度经营目标为基础，制定事业部年度经营目标和计划，既要与公司经营目标结合，又要与事业部发展战略协调。突出利润中心的作用。即，强调经营利润。 结合事业部目标制定本公司年度经营目标和计划，突出作为成本中心的作用，把目标进一步分解到各个业务单元，进行目标考核。强调经营收入和成本。 通过自上而下的目标分解完成年度经营目标制定，通过下级单位经营绩效来保证总体目标的实现，从而实现上下结合滚动发展。 公司战略和经营目标的协调 战略的分 解与制定 使战略成 为员工行 动指南 集团战略的实施 战略的规 范化表达 战略的分 解与传达 战略的执 行与检查 战略的调 整与改进 1.以房地产开发为主交易配套结合 2.以委托经营为核心明晰产权制度 3.建立规范化管理制度 在集团战略指导下制定房产开发、交易、配套各事业部战略 和年度经营目标 以年度经营计划来保证战略计划 1.集团以实现战略和年度委托经营计划为基础 2.事业部以公司分解的经营目标制定自己的经营计划并向下分解 3.下属公司以此制定自己的经营计划 1.检查集团战略与事业部战略的协调 2.经营目标与战略的协调 3.集团公司、事业部、下属公司经营目标和经营计划的协调 1.根据外部环境变化对公司战略进行调整 2.根据内部资源与环境对事业部战略经营计划进行调整 目标管理体系运作基础 一、职责分明—通过岗位描述来确定职责范围 岗位描述的原则 • 由集团总裁至一般员工，自上而下、逐级进行。 • “三维”定位 即：反映出岗位的上下级直线关系和左右的协调关系 • 遵守工作流程和统一行为规范的约束 • 契约化 采用岗位责任制方式，将每一岗位与上下左右各方面的关系都以岗 位职责方式固定下来。一方面显示其严肃性，二是体现其约束性 。便于考 核和奖惩时有所依据，防止责任互相推诿。 目标管理体系运作基础 二、权责明确—通过明确的业务权限和业务流程来规范 通过岗位描述和岗位职责对不同岗位工作职责、享有权力和相关监督、考核、奖惩、淘汰等方面做出相应的规定 通过业务权限来约定在公司和各事业部经营运作的不同管理活动阶段，各部门参与的决策的流程与权限。 工作流程则是对企业总体运行程序和横向协调关系方面的规定。范围涉及所需要协调的上下级部门和横向的左右支持部门。 通过业务权限和业务流程为公司各部门和各事业部部门确定出一个三维结构，各部门在自己的范围内高效运作，实现公司各项管理活动有序开展。 目标管理体系运作基础 三、通过集权与分权来保证企业运转 通过集权来保证重大决策的制定实施，通过分权来实现企业高效运作 企业分权赋责，均围绕资本保值增值目标来设定。 企业分权均依照由上至下，由总体到部分的程序进行。 分权中行为目标与价值尺度的统一 。 通过授权经营和岗位责任制的签订，使企业每个层次及责任岗位均围绕资本保值、增值目标 。 在有关委托经营契约、岗位责任合同，服务准则的约束下，按照效率最大化目标要求，实现资源在公司、事业部之间的优化组合 。 各经营层次主要经营目标均对准市场需求。 企业一切资源配备均按市场变化要求灵活进行增减调整。 企业经营活力大大提高，实现企业低成本、高效率运行 以及资源使用价值最大化和资本高速增值。 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 运营体系设计 指导思想 组织体系 运行机制 组织规程 权限表 部门职责 关键业务流程 关键管理活动 浦东房地产交易集团公司（暂定） 组织体系 组织规程 权限表 部门职责 浦房集团（暂定）组织规程 总则 组织体系 业务分工 职能管理体系 业务管理体系 会议与委员会 附则 总则 一、本规定的目的，是通过明确规定浦房集团（暂定）组织机构、职能分工、职务权限与责任、运作方式与业务流程，达到浦房集团（暂定）组织的规范化和效率化。 二、浦房集团（暂定）的业务按照下列组织原则执行 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐步下达。 2.各事业部、下属公司在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利地完成各项业务。 3.涉及到跨事业部的业务，相关部门必须积极主动联系，不允许任何妨碍业务工作顺利完成的言行。 三、权限行使必须按下列原则进行 1.权限的行使者 权限，原则上由直线指挥系统的各级管理者行使，但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委托让给非直线管理者来行使，但必须规定代行或委托的权限及其截止日期。 2.权限行使的基准 权限行使者只能在权限行使规定范围内行使权限 3.权限的委托与代行 在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理的上级代行，一旦权限委托给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。 4.权限行使的干涉 直线管理的上司对下级行使权限，不得干涉，下级不得妨碍上级指挥，监督和控制。 5.直线管理者间的协商 在直线管理者之间发生分歧，出现意见和纠纷时，按下列程序解决。 （1）通过共同的上一级主管解决 （2）通过各自的上一级主管协商解决 （3）提交总裁办公会议协商解决 浦房集团公司（暂定） 房地产开发事业部 房地产交易事业部 房地产配套事业部 综合计划财务中心 行政人事中心 战略投资中心 总裁办 审计监察部 工程技术部 财务部 管理部 房产销售公司 浦东房地产交易市场公司 财务部 管理部 财务部 管理部 融资部 会计部 财务管理部 综合办公室 人力资源部 房地产策划部 战略研究部 项目投资部 秘书处 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 矩阵式结构 住宅智能化公司 建筑公司 动拆迁公司 评估公司 产权经济公司 设计公司 建材公司 监理公司 担保公司 物业公司 浦房集团（暂定）组织体系图 金阳公司 东扬公司 各事业部内部结构设置 在集团管理本部总裁办、计划财务中心、行政人事中心和战略投资中心内实行直线职能制机构。 在房地产开发事业部内实行矩阵制组织结构。 在房地产交易事业部内实行直线职能制结构。 在房地产配套事业部内实行直线职能制结构。 各事业部内部结构的设置原则 适当的管理幅度与层次 职权责对等 权责明确化 灵活性与效率结合 最终目标:实现集权领导下实行分权管理 总公司只保留经营计划审核、监控、人事任免和投资等重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专门化的生产经营部门，即事业部。本方案按职能分为房地产开发、交易、配套三个事业部。 在纵向关系方面，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。各事业部间的经济往来将遵循等价交换的原则，结成商品货币关系 在企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构或矩阵制进行组织设计。 业务分工 一、组织单位 集团总裁以下组织单元为“中心”或“ 部”，业务分工和业务执行以部（中心）为单位进行。 1.总裁办公室 2.房地产开发事业部 3.房地产交易事业部 4.房地产配套事业部 5.计划财务中心 6.行政人事中心 7.战略投资中心 （各部门职能见“各部门职责描述”部分） 二、职位描述 “事业部”的负责人为“总经理” ，“室”的负责人为“主任”，事业部内职能部门和下属公司负责人均为经理， 经理以下视部门具体业务、人员素质可分别设置“项目经理（业务经理）”“项目主管（业务主管）”“项目主办（业务主办）”等职位 （具体各职位职责详见“职位说明书”） 三、业务分工 业务分工及部门职级（如下图所示） 浦房集团公司（暂定）总裁 房地产开发事业部总经理 房地产交易事业部总经理 房地产配套事业部总经理 综合计划财务中心总经理 行政人事中心总经理 战略投资中心总经理 总裁办主任 审计监察部经理 工程技术部经理 财务部经理 管理部经理 房产销售公司总经理 房地产交易市场公司总经理 财务部经理 管理部经理 财务部经理 管理部经理 融资部经理 会计部经理 财务管理部经理 综合办公室主任 人力资源部经理 房地产策划部经理 战略研究部经理 项目投资部经理 秘书处主任 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 矩阵式结构 住宅智能化公司总经理 建筑公司总经理 动拆迁公司总经理 评估公司总经理 产权经济公司总经理 设计公司总经理 建材公司总经理 监理公司总经理 担保公司总经理 物业公司总经理 浦房集团（暂定）业务分工图 金阳公司 东扬公司 职能管理体系 为高效运作已有人、财、物资源，实现管理职能，浦房集团（暂定）建立以内部经营运作单位为对象的职能管理体系，包括下属的六大事业部和下属各关联子公司。 频度 　内容构成 管理体系 监控机制 5.利润分配的责任约束制度 4.加强支款、用款程序的监管制度 3.清产核资工作内部化、定期化制度 2.固定资产报废、报损、核销和处置的监控制度 1.财务指标报表确认的责任制度 3.财务制度执行状况审查制度 2.完善基础财务管理制度 1.建立三横二竖的立体财务管理体系 2.建立科学绩效考核体系 1.建立符合经营组织单位行业特点的薪资制度 3.确定经营组织单位的人员聘用、培训和考核体系 2.确定对经营组织单位经营成果考核内容 1.建立经营组织单位经营状况汇报制度 4.建立对经营组织单位的日常经营监督与管理制度 3.建立经营组织单位的高管人员激励和约束制度 2.确定经营组织单位的组织架构，人员配备和管理裁决权限 1.确定经营组织单位的长期发展战略和目标，审核其年度经营计划 物的监控 财务监控 人的监控 每年修订 每季审查 每季审查 每季审查 每季审查 资产管理及监控体系 每季审查 每年修订 每年修订 财务管理体系 每年修订 每年修订 三、薪资及绩效考核体系 每年修订 每季考核 每月评估 二、经营状况汇报和考核制度 每半年修订 每年修订 每年修订 每年修订 一、战略管理和组织管理体系 业务管理体系与流程 为规范浦房集团（暂定）内部经营组织单位业务行为和操作，明确责任，建立浦房集团（暂定）业务管理活动与业务处理流程见下表（业务管理活动与流程详见”关键管理活动”与“关键业务流程”部分）： 董事会或总裁 投资项目各管理阶段中属决策范围内申请的审批 行政人事中心 项目负责人考评 审计监察部 项目验收审核 3. 竣工验收、审核和考核 审计监察部 实施阶段的验算评审、项目监控协调 审计监察部 实施阶段的审计监管 计划财务中心 实施阶段的预算计划控制 2. 预算（年度经营计划）审核、监控协调及项目调整的审核 战略投资中心 组织项目预算 战略投资中心 组织投资项目分析与立项审批工作 1. 项目投资分析和立项审核 项目管理体系 部门经理 根据部门季度、月度计划、年度经营计划，以岗位为单位进行的实施安排 3. 岗位工作计划 事业部总经理、部门经理 以部门为单位，为完成综合发展计划而制定的部门实施计划（年度经营目标） 2. 部门工作计划 董事会或总裁 以年度为一个计划制作与实施周期，每年11月15日至12月25日确定，是对浦房集团（暂定）所有部（室）的综合发展计划（年度经营目标） 1. 综合发展计划 （年度经营目标） 经营计划体系 计划财务中心 浦房集团（暂定）财务制度和调整 行政人事中心 浦房集团（暂定）人事考核制度和调整 总裁办 浦房集团（暂定）日常工作制度的确定和调整 总裁办 浦房集团（暂定）年度经营计划的确定和调整 2. 一般决策 董事会或总裁 下属事业部及企业资产兼并、收购、歇业等资产处置 董事会或总裁 浦房集团（暂定）发展战略的确定和调整 董事会或总裁 浦房集团（暂定）章程会议 董事会或总裁 浦房集团（暂定）对外投资和土地开发项目决策 董事会或总裁 浦房集团（暂定）组织机构调整 1. 重大决策 决策管理体系 责 任 部 门 内 容 构 成 类别 总裁 提请聘任浦房集团（暂定）副总裁 行政人事中心 浦房集团（暂定）及其下属公司人员培训 用人部门 决定各职能部门所用一般人员的任免 行政人事中心 浦房集团（暂定）人员的再教育、培训 行政人事中心 负责浦房集团（暂定）一般管理人员的招聘、签约、备案、考评、辞退 3.集团一般管理人员的人事管理 总裁 决定浦房集团（暂定）各部门（室） 经理（主任）及其它管理人员的任免及报酬 2. 集团中层管理人员的人事管理 董事会 决定向下属企业派遣高管人选 董事会或总裁办公会议 决定浦房集团（暂定）总裁、副总裁、事业部总经理任免及薪酬体系 1. 集团总部及下属公司高管人员大的人事管理 人力资源管理体系 计划财务中心 筹资成本与产出的比较控制 相关部门 部门定额费用的确定和控制 计划财务中心 管理费用的控制 战略投资中心 项目成本的预测和控制 3.成本控制 审计监察部 实施投资管理，项目开发过程中出现的异常问题审计 总裁、计划财务中心、审计监察部 组织实施重大投融资项目，并跟踪审核监控 董事长或总裁 浦房集团（暂定）投资方向、重大项目及大额借贷、融资担保决策 2.投、融资监控 计划财务中心 资金使用的安全性、合理性监控 计划财务中心 完成经济指标情况监控与考核 计划财务中心 资产质量评估与考核 1.对下属企业资产状况监控 资产监控体系 责 任 部 门 内 容 构 成 类别 会议与委员会 浦房集团（暂定）按照组织制度，召开下列会议： 1.董事会例会 董事会例会每年至少召开四次，要求全体董事会成员出席。每次议事日程因召开时间不同有所侧重，暂确定各次重点为： — 三月例会：年报审阅及年度总结、业绩评估 — 七月例会：中报审阅、业绩评估 — 十一月例会：战略规划审批、业绩评估 — 十二月例会：财务预算与资金预算审批、业绩评估、确定薪酬 董事会所讨论的书面文件应在会议前7-10天提交给董事以供其阅读 2.公司事业部总经理会议： 内容：（1）总经理或部门经理责权中遇重大事项和责任范围广泛的企划事宜 （2）事关整个集团,需跨部门进行总体或综合协调控制时 主席：总裁办主任 成员：各事业部总经理（如遇特殊情况可以允许个别部门经理和下属企业总经理参加） 次数：每月一次 3.战略经营咨询会 内容：浦房集团（暂定）发展战略或战略经营计划研讨 主席：总裁 成员：董事会全体成员、战略委员会成员、外聘顾问等组成的集团战略咨询委员会成员 次数：每季度一次 4.重大项目投资方案评审会 内容：浦房集团（暂定）重大对外投资项目 主席：总裁 成员：董事会全体成员、副总裁、全体事业部总经理、集团战略咨询委员会 次数：视项目确定 附则 1.规程释义 当对本规程有关条款产生疑意时，经总裁办主任批准，由总裁裁决 2.效力 本规程是浦房集团（暂定）的基本组织规定，所有与本规程相抵触的其他规定一概无效。同样，一切违反本规程的指示、命令和其他行为均视为无效 3.实施 本规程自××××年×月×日起实施 浦东房地产交易集团公司（暂定） 组织体系 组织规程 权限表 部门职责 行政人事权限表（1/3) 申请 复核 核准 （3）超过七天以上 申请 复核 核准 （2）超过三天未满七天 申请 核准 备案 （1）三天以内（含三天） 7.事业部部门经理请假与出差： 申请 复核 核准 （3）超过七天以上 申请 复核 核准 （2）超过三天未满七天 申请 核准 备案 （1）三天以内（含三天） 6.事业部总经理请假与出差： 建议 核准 5.事业部编制增减 建议 核准 4.事业部内部的工作分配 建议 核准 3.事业部部门经理以下的人员任免与调配 建议 核准 2.事业部总经理以下事业部部门经理以上的人员任免与调配 建议 核准 1.正副总裁的任免与调配 人事 复核 4.企业年度经营计划的执行与控制 建议 核准 3.企业年度经营计划编制 复核 2.企业年度经营目标的追踪与控制 建议 核准 1.企业年度经营目标制定与修订 计财中心汇编后呈报 经营目标及计划 备注 事业部部门经理 事业部总经理 副总裁 总裁 董事长 事项 序号 行政人事权限表（2/3) 主管 监督 10.事业部人员日常工作的督导与训练 建议 核准 备案 （3）事业部部门经理及以下人员 建议 核准 （2）事业部总经理 核准 （1）正副总裁 9.员工（包括试用）待遇的核定： 建议 核准 备案 （4）下属企业总经理以下人员 申请 核准 （3）总额超过10000元 申请 核准 （2）总额超过1000元而不足10000元 申请 核准 （1）总额在1000元以下 5.物品器具（包括服务设备与工具）申购核准： 建议 核准 4.逾期档案处理 申请 核准 3.长途电话使用 申请 核准 2.信函联系 申请 核准 1.办公用品申请 行政 建议 核准 备案 （3）事业部部门经理 建议 核准 （2）事业部总经理 核准 （1）正副总裁 8.员工的奖惩与考绩： 应先由集团人力资源部签署意见 人事 送综合办批示 备注 事业部部门经理 事业部总经理 副总裁 总裁 董事长 事项 序号 行政人事权限表（3/3) 申请 核准 10..员工因公出国的核准 核准 （4）总额超过借支人一个月的工资 核准 （3）总额超过借支人半月工资以上，一月工资以内 核准 （2）总额超过1000元，未满借支人半月工资 核准 （1）总额在1000元以下 9.员工借支核准： 申请 核准 （4）超过10000元 申请 核准 （3）超过1000元未满10000元 申请 核准 （2）超过300元未满1000元 核准 （1）300元以下 8.单位杂项费用支出： 申请 核准 7.书籍杂志的申购 申请 核准 （2）总额超过1000元 申请 核准 （1）总额在1000元以下 6.表格印刷的申请（由综合办统一办理）： 行政 备注 事业部部门经理 事业部总经理 副总裁 总裁 董事长 事项 序号 业务权限表(1/2) 编制 核准 1. 编制《项目规划设计策划书》 批复 核准 3.主持会议审定《项目建议书》 编制 核准 2.召集房地产开发事业部、计财中心对《项目建议书》进行书面会审 核实 组织 1.进行项目前期调研 项目规划设计阶段 项目投资阶段 建议 审核 核准 5.设计方案的重大调整 核准 4.参与项目公司规划设计方案的评标，对符合规划设计方案的修改 建议 核准 3.确定项目规划中标方案 建议 批复 核准 2.主持会议审定《项目规划设计策划书》 签署 核准 6.项目合同的签署 编制 核准 5.召集房地产开发事业部、计财中心对《项目可行性研究报告》进行会审 核准 4.对《项目建议书》进行决策 下属项目公司经理 开发事业部总经理 交易事业部总经理 配套事业部总经理 总裁办主任 战略投资中心总经理 开发事业部工程技术部经理 核准 副总裁 6.审核扩出设计文件和图纸 下属销售公司经理 总裁 董事长 事项 业务权限表(2/2) 核准 4.编制施工组织方案 召集 2.召集计财中心对《工程建设实施计划书》、《项目预算》进行会审 工程建设阶段 签署 4.经公证签订售楼合同 建议 编制 编制 下属销售公司经理 复检 8.竣工后对工程进行复检 复核 核准 7.编制《工程竣工决算书》 项目营销阶段 编制 审核 复核 核准 5.制定物业管理计划 复核 核准 3. 奖励在销售过程中有重大贡献的有关人员 审核 复核 核准 2.编制《开盘申请报告》和销售价目表 审核 复核 核准 1.编制《项目营销实施计划书》 处理 6.处理施工过程中的工程质量问题 参与 参与 5.参加大型设备的采购、安装招议标 编制 复核 核准 3.编制《开工申请报告》 编制 复核 核准 1.编制《项目建设实施计划书》和《项目预算》 下属项目公司经理 开发事业部总经理 交易事业部总经理 配套事业部总经理 总裁办主任 战略投资中心总经理 开发事业部工程技术部经理 副总裁 下属物业公司 总裁 董事长 事项 浦东房地产交易集团（暂定）公司 组织体系 组织规程 权限表 部门职责 各部门职责描述 董事会与总裁的权责划分 董事会设计应遵循以下基本原则 原因 实际操作 董事会选择并评估管理层 保持大部分董事为独立董事 董事会负责核查管理层的 分离总裁和董事长 不正当行为 董事会负责为管理层 选举具有董事会所需技能的 提供方向性建议和指导 外部专业独立董事 董事会成员应对相关行业 和公司有一定了解 董事会有效运作 减少内部董事的人数 适当的规模易于董事同 借鉴国内外同类公司董事会规模 最高管理层团队和股东的沟 并加以适当调整 通 董事会应保持 其独立性 董事会成员应 有 丰富的经验 董事会的规模 应适当 董事会的例会制度 董事会例会每年至少召开四次 董事会例会要求全体董事会成员出席。每次议事日程因召开时间不同有所侧重，初步确定各次重点为 — 三月例会：年报审阅及年度总结、业绩评估 — 七月例会：中报审阅、业绩评估 — 十一月例会：战略规划审批、业绩评估 — 十二月例会：财务预算与资金预算审批、业绩评估、确定薪酬 董事会所讨论的书面文件应在会议前7-10天提交给董事以供其阅读 例会形成的各项决议，需经全体董事中一半以上的成员通过才能批准。在投票平局时，董事长的一票起决定作用 例会安排 决策程序 董事会和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定 董事会 就日常经营管理的重大事项与总裁进行沟通。并可通过总裁，对集团中层经理了解情况，进行质疑查询 对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研 就总裁的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供意见 就战略规划、投资计划和预算进行最终审批 负责对总裁的任命与考核，审批对事业部总经理以及其他高级管理干部的业绩考核建议 负责与上级管理部门进行沟通 就董事会所做出的决策对外进行披露 总裁 负责战略、投资和预算的具体实施 掌握资金流向并合理分配资金 制定并管理日常经营决策 指导主要的投资和费用支出 是集团战略规划、投资计划和预算流程的发起人和制定者。战略、投资和预算同时也是总裁与董事会之间的”协议“，总裁对最终战略负责并保证实施 负责向董事会就事业部总经理及其他高级管理干部的人选进行提名 负责对事业部总经理及其他高级管理干部的业绩考核 作为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与上级主管部门沟通 就总裁职权内所作出的且不需要董事会审批的决策对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通 日常经营管理 战略规划、投资计 划和预算 人力资源管理和 业绩考核 投资者关系和 信息披露 集团董事会和总裁的责权划分（1/4） √ 提出并负责 1．设定集团发展道路和方向 　－长期发展蓝图及远景规划 　－经营战略及具体业务计划 　－确认外部的发展机会和潜在挑战 　－确认需关注的内部问题 ２．集团重大问题的决策 　－资产／产品组合 　－联盟战略（包括兼并与收购） 　－融资决策 　－一定金额以上的重要投资／清理项目 　－年度预算 　－重大法律事务 　董事会／董事长　　　　 总裁／管理层 　　审批　　　　　　　　　　　 √ 　　审批　　　　　　　　　　　 　　√ 　　　　建议并审批（新的经营范　　　　 √ 　 　围） 　　　√　　　　　　　　　　　　　　提出 　　　审批　　　　　　　　　　　　　 √ 　　　审批　　　　　　　　　　　　　提出 　　　√　　　　　　　　　　　　　　 √ 　　　审批　　　　　　　　　　　　　 √ 　　　审批　　　　　　　　　　　　　 √ 　　　√　　　　　　　　　　　　　在董事会授权下处理 集团董事会和总裁的责权划分（２/4） √ 提出并负责 ３．确定集团管理机制 　－设计集团组织结构，设定　重要管理职位及部门，定义他们之间的汇报关系 　－设计集团管理流程 　－设计集团管理信息系统 　－确认集团人力资源政策和实施流程 ４．集团高层管理人员的任命考核与薪酬 　－集团总裁的聘任或解聘 　－集团总裁的继任计划 　－总裁的业绩考核 　－集团事业部总经理及其他高级管理人员的聘任或解聘 　－集团事业部总经理及其他高级管理人员的业绩考核 　－高层管理人员的薪酬计划 董事会／董事长　　　　 总裁／管理层 　　审批　　　　　　　　　 √ 　　　 　　审批　　　　　　　　　　 √ 　　审批　　　　　　　　　　 √ 　　　　　　 审批　　　　　　　　　　　　√ 　　　 　　　 　　 √ 　　 √ 　　 √　　　　　　　　　　　　　　 　　审批　　　　　　　　　　　　√（总裁） 　　 　　 审批　　　　　　　　　　　　√ (总裁) 　　审批　　　　　　　　　　　　√（总裁） 集团董事会和总裁的责权划分（３/4） √ 提出并负责 ５．组织激励 　－营造集团内部发展机会、企业文化和价值观，并向全集团进行沟通 　－对具挑战性和困难的工作领域进行鼓励和支持 　－发现并宣传优异业绩和成就 　 ６．组织沟通 　－与集团投资者和合作伙伴沟通集团的实力、需求和经营设想 　－会见集团所有重要员工 　－与政府和其他行业监管部门沟通集团的利益和观点 　－重要客户关系的发展和维护 　董事会／董事长　　　　 总裁／管理层 　　 　　　　　　　　　　　 √ 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 √ 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　 √ 　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　 √　　　　　　　　　　　　　√ 　　　 √ 　　　　　　　　　　　 　√ 　　　 √（对高层政府） 　　　　　 √（对主管部门） 　　　　　 √ 　　　　　　　　　　　 集团董事会和总裁的责权划分（4/4） √ 提出并负责 7．裁决/处理具有争议的问题 　－对重大责任事故进行处理（如：市场失败、人为失职） 　－对下一级的决策进行回应（如：减少项目投资、对员工解职等） 　－协调各部门之间的争议 　 8．驱动管理流程 －实现业务计划及预算流程 　－核定业绩指标（非高层干部） 　－与各部门、事业部总经理定期开会，解决日常经营出现的问题，确保战略举措的优先顺序 －召开业绩评估会，决定根据业绩达成情况所应采取的措施 －对重大战略/投资决策进行监控，以保证其有效实现 　董事会／董事长　　　　 总裁／管理层 　　 监督 　　　　　　 √ 　　　　　　　　　　　　　 　　　　 监督　　　 √ 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　 √ 　　　　　　　　　　　　　　　 √ 　　　　　　 　 　　　　　　　　　　　 　　 √ √ 　　　 　　　　　　　　　　　 　 √ 　　　　　 提出 　　　 审批 √ 　　　　　　　　　　　 浦东房地产交易集团（暂定）公司 组织体系 组织规程 权限表 部门职责 各部门职责描述 董事会与总裁的权责划分 董事会职责描述 就日常经营管理的重大事项与总裁进行沟通。并可通过总经理，对公司中层经理了解情况，进行质询 对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研 就总裁的战略、投资和年度经营目标提案进行积极质询，提供意见 就战略规划、投资计划和年度经营目标提案进行最终审批 组织召开董事会通过讨论战略决策会议 监督公司短期业绩，审阅财务数据和相关的关键业绩指标，提出质询，保证董事对公司业务的发展满意 负责对总裁的任命与考核，审批对事业部总经理以及其他高级管理干部的业绩考核建议 负责与上级管理部门进行沟通 就董事会所作出的决策对外进行披露 日常经营管理 战略规划、投资计划和年度经营计划 人力资源管理和业绩考核 投资者关系和信息披露 总裁职责描述 负责战略、投资和预算的具体实施 掌握资金流向并合理分配资金 制定并管理日常经营决策 知道主要的投资和费用支出 是集团战略规划、投资计划和预算流程的发起人和制定者。 制定公司的企业形象，企业文化 负责向董事会就事业部总经理及其他高级管理干部的人选进行提名 负责对事业部总经理及其他高级管理干部的业绩考核 作为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与上级主管部门沟通 就总裁职权被所作出的且不要董事会审批的决策对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通 日常经营管理 战略规划、投资计划和年度经营计划 人力资源管理和业绩考核 投资者关系和信息披露 负责总裁的办公服务工作 负责撰写公司对外对内发布的文件和总经理的日常书面文件 负责办公会的有关事宜，并办理会议议定事项 负责记录、整理总裁办公会会议纪要，编写大事纪 负责总裁来信、来访的处理 负责集团公司新闻宣传的组织落实 负责文书收发、运转、检查、指导有文档工作的业务管理，负责保密工作 负责协调集团其他部门作好集团年报、月报、季报等信息的披露 负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作 负责总部纪律卫生的行政监督 完成总裁交办的其他工作 办公室日常事务性工作 总裁办公室-秘书处职责描述 总裁办公室-审计监察部职责描述 协调政府（公安、检查、法院、律师等）媒体，其他社会资源的关系 重大经济合同的审核 经营风险回避方案的确定 制订公司法律保障制度，协调、规范公司法律行为 负责公司法律事务及经济纠纷的处理 为公司及下属单位提供法律咨询服务 审核并监督关键财务信息的报告体系，确保财务数据真实有效 审核公司重要规章制度是否完善有效 监督各项规章制度的执行情况及重大经营决策的决策过程 对公司财务及公司运营的审核 制订并监督主要会计、审计政策，保证其有效服务于股东利益检查财务数据，评价公司财务健康状况及财务决策规范合理性，并据此提出改进建议 审阅财务及其他经营风险控制的报告，监督中高层管理人员，采取适当措施控制风险 设立管理人员道德行为准则并不断修正，以规范管理层行为 指导、组织相关调研，及时发现存在的问题并提出处理意见 如有必要可通过秘书处通报总裁，组织有关部门开会 法务 各项重大经营活动的审核审批 对员工道德行为准则的监督 房地产开发事业部-工程技术部职责描述 负责房地产开发项目的整体规划设计与布局、功能定位 负责提高房地产开发项目投资环境的优化以及土地开发相关批文的获取和归档 负责相关规划、设计、与水电煤、电信部门配套等部门的联系与协调，加快建设进度 参与动、拆迁与人员安置的处理与协调 负责与相关的建筑工程公司协调工程的进展 降低建设成本，充分利用现有资产 房地产开发项目的规划与定位 与其它相关部门的协调工作 房地产开发事业部-财务部职责描述 负责贯彻国家财经法律、法规和政策规定，执行国家主管部门统一颁发的会计制度，依法设置会计帐簿和进行会计核算，按时编制会计报表，保证会计信息真实完整，维护公司利益 负责房地产开发事业部的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等），财务支出的审核监督 确定下属公司财务管理、会计核算和会计监督制度，并严格执行，保障下属公司资金财产安全完整，控制成本费用支出 参与拟定公司经营策略，优化投资结构 ，组织资本运营，获取投资效益最大化；应用财务分析，研究经营得失，提出管理建议 定期进行财务分析，为房地产开发事业部经营决策提供财务支持 本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查 做好预算和核算工作，降低成本 完成有关税费和款项缴纳工作 做好公司各种收入、投资收益的收款工作 做好会计基础工作和会计档案归类保管工作 财务管理 会计核算 依法做好会计工作 房地产开发事业部-管理部职责描述 负责房地产开发事业部及下属企业对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度计划的拟订、检查、修订及执行 负责合理配置房地产开发事业部劳动岗位，杜绝劳动力的浪费 建立房地产开发事业部人事资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期人事考核、考查的选拔工作 编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，安排劳动力的合理流动 定期或不定期抽查下属公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作 经人力资源部批准后可负责本事业部的人员招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理 负责对员工办公用品定额和计划管理工作 建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核 负责做好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费核算，及时交纳水、电费 定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的质量 事业部人事管理工作 事业部后勤工作 房地产交易事业部-财务部职责描述 负责贯彻国家财经法律、法规和政策规定，执行国家主管部门统一颁发的会计制度，依法设置会计帐簿和进行会计核算，按时编制会计报表，保证会计信息真实完整，维护公司利益 负责房地产交易事业部的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等），财务支出的审核监督 确定下属公司财务管理、会计核算和会计监督制度，并严格执行，保障下属公司资金财产安全完整，控制成本费用支出 参与拟定公司经营策略，优化投资结构 ，组织资本运营，获取投资效益最大化；应用财务分析，研究经营得失，提出管理建议 定期进行财务分析，为房地产交易事业部经营决策提供财务支持 做好预算和核算工作，降低成本 完成有关税费和款项缴纳工作 做好公司各种收入、投资收益的收款工作 做好会计基础工作和会计档案归类保管工作 财务管理 会计核算 依法做好会计工作 房地产交易事业部-管理部职责描述 负责房地产交易事业部对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行 负责合理配置房地产交易事业部劳动岗位，杜绝劳动力的浪费 建立房地产交易事业部人事资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期人事考核、考查的选拔工作 编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，安排劳动力的合理流动 定期或不定期抽查下属公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作 经人力资源部批准后可负责本事业部的人员招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理 负责对员工办公用品定额和计划管理工作 本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查 建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核 负责做好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费核算，及时交纳水、电费 定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的质量 事业部人事管理工作 事业部后勤工作 房地产配套事业部-财务部职责 负责贯彻国家财经法律、法规和政策规定，执行国家主管部门统一颁发的会计制度，依法设置会计帐簿和进行会计核算，按时编制会计报表，保证会计信息真实完整，维护公司利益 负责房地产开发事业部的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等），财务支出的审核监督 确定下属公司财务管理、会计核算和会计监督制度，并严格执行，保障下属公司资金财产安全完整，控制成本费用支出 参与拟定公司经营策略，优化投资结构 ，组织资本运营，获取投资效益最大化；应用财务分析，研究经营得失，提出管理建议 定期进行财务分析，为房地产配套事业部经营决策提供财务支持 做好预算和核算工作，降低成本 完成有关税费和款项缴纳工作 做好公司各种收入、投资收益的收款工作 做好会计基础工作和会计档案归类保管工作 财务管理 会计核算 依法做好会计工作 房地产配套事业部-管理部职责描述 负责房地产配套事业部对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行 负责合理配置房地产配套事业部劳动岗位，杜绝劳动力的浪费 建立房地产配套事业部人事资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期人事考核、考查的选拔工作 编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，安排劳动力的合理流动 定期或不定期抽查下属公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作 经人力资源部批准后可负责本事业部的人员招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理 负责对员工办公用品定额和计划管理工作 本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查 建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核 负责做好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费核算，及时交纳水、电费 定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的质量 事业部人事管理工作 事业部后勤工作 计划财务中心职责描述（1/2） 负责贯彻国家财经法律、法规和政策规定，执行国家主管部门统一颁发的会计制度，依法设置会计帐簿和进行会计核算，按时编制会计报表，保证会计信息真实完整，维护公司利益 确定公司财务管理、会计核算和会计监督制度，并严格执行，保障公司资金财产安全完整，控制成本费用支出 参与拟定公司经营策略，优化投资结构 ，组织资本运营，获取投资效益最大化；应用财务分析，研究经营得失，提出管理建议 做好结算工作，降低成本 完成有关税费和款项缴纳工作 做好公司各种收入、投资收益的收款工作 负责监控控股子公司的财务状况 完成公司年度预算的测量 做好会计人员教育工作，努力提高会计人员的政治素质、业务能力和职业道德水平 做好会计基础工作和会计档案归类保管工作 负责相关财务部会计人员的委派 负责对财务人员的业务考核 会计部职责 财务管理部职责 计划财务中心职责描述（2/2） 分析、研究国家财政、金融方面的政策及政策的变化情况 对企业融资环境的变化作出迅速的应变对策 参与集团公司年度预算、融资会议并提供参意见 参与公司年度融资目标的制定 根据总部的规划、对资金的要求，利用多方面的资源，多种途径手段来取得融资 根据集团的现状，对集团的融资计划提出合理的意见 就融资来源、期限长短、资金的债权性或股权性质与上级领导沟通 融资部职责 行政人事中心-综合办公室职责描述 负责公司总部办公及生活用品、设备和劳保用品的采购、保管与发放工作 负责制订公司环保管理办法并组织实施 负责公司刊物、杂志的订阅与保管工作 负责公司基础设施建设，日常水电等维修 负责集团公司办公楼的管理 负责集团公司车辆的管理以及公务用车的安排 负责集团公司食堂等后勤工作的安排 负责宣传传播企业文化理念、举办各种活动，增强员工的凝聚力 负责集团公司领导交办的其他工作 负责公司节假日的安保工作 负责公司的保密、安全、保卫和治安综合治理工作 行政 安保 行政人事中心-人力资源部职责描述 根据集团战略规划制定集团人力资源规划并组织落实 负责集团人员招聘、培训、绩效考核、激励、薪酬、晋升等规章制度的制定，并组织实施 对其他部门的人力资源工作提供指导支持与专业咨询 负责办理集团公司招聘人员劳动关系、劳动保险、工资福利等工作 及时掌握国家及地方劳动政策法规、办理员工申诉、办理员工劳动合同、社会保障等工作 负责管理集团公司及下属事业部领导干部和直属部门与单位工作人员的人事档案 检查监督集团各事业部人力资源管理工作的进展情况 指导支持生产管理部、营销总公司和其他控股公司人力资源部门的工作 负责外来员工有关证件的办理 完成集团公司领导交办的其他工作 人事管理 相关事务 战略投资中心-房地产策划部职责描述 负责对房地产开发项目进行策划 对公司房地产开发项目进行可行性论证分析 为企业高层领导提供缜密的市场分析和有条理的建议，揭示其潜在的发展机会 协调计财中心对房地产开发项目进行财务可行性分析论证 负责对房地产开发项目的资金使用量、资金占用率、投资回报率、净现值等的预测 调查消费者的购买力和消费结构变动趋向 研究国际国内市场供求状况、国民经济中长期或年度趋势、景气指数对房地产项目的影响 负责收集与集团发展相关的国际国内信息，包括行业、竞争对手与相关的宏观环境，并与战略研究部进行沟通 经理布置的其他的前期工作 可行性论证 信息收集 战略投资中心-战略研究部职责描述 收集行业内最新动态，行业整体状况，竞争对手情况 负责对国内重大事件、政策、法律、文件的解读，指出其对行业、对公司的影响，并提出解决方案 判断国内外宏观经济形势及行业未来发展状况，并可就重大事件等向总裁提供参考意见 根据公司所处状况、行业发展状况，制定公司中期发展目标及任务 提出公司未来3-5年的战略发展目标，对发展方向的及时修正，确保公司的发展方向的正确性 指导以及监督公司战略的有效实施 就公司发展中的重大问题提出建议 依据集团发展战略，制定集团总体投资战略 对公司的治理结构定期不定期提出意见 协助制定集团公司的企业文化，并负责其推广工作 宏观解度 公司战略 战略投资中心-项目投资部职责描述 负责收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目（包括重组、兼并和收购等项目） 负责组织对拟投资企业或项目进行调研、论证、投资方案设计，评估企业或项目的市场价值，提出投资企业或项目的可行性报告 负责投资企业或项目的立项、报建、报告等工作，并报集团公司决策 对项目竣工后的能力进行评估，编写项目评估报告 协助审计监察部或外部审计单位对各控股子公司开展审计工作 参与集团公司对各控股子公司的有关统计工作，并对其经济运行状况进行分析研究，向集团公司领导报送和向有关职能部门传递相关信息 制定集团投资发展计划和对下属公司的管理计划 定期不定期的对下属公司的基础管理进行评审，督促各控股子公司完善内部规章制度，建立内部控制体系 协助计财中心监控控股子公司的运行情况：资产负债、损益、现金流量等财务状况；组织结构、人才队伍、劳动生产率等管理状况以及经营状况 项目投资 监控管理 浦东房地产交易市场有限公司 企业改制方案 运营体系设计 指导思想 组织体系 运行机制 组织规程 权限表 部门职责 关键业务流程 关键管理活动 浦东房地产交易集团（暂定）公司 企业运行机制 关键业务流程 关键管理活动 浦东房地产交易集团（暂定）公司 关键业务流程 房地产开发业务 对外投资业务 规章制度 浦东房地产交易集团（暂定）公司 关键业务流程 前言 项目投资管理 项目规划设计 工程建设 项目营销 物业管理 附则 对外投资管理 1.前言 为规范公司房地产项目投资、规划设计、建设与营销、物业管理，依据现代企业管理制度与房地产运作规则，并结合公司具体情况，特制定本制度和流程。 本制度适用于集团公司及所属从事房地产业务的公司（指全资和控股公司） 集团公司设置以下主要组织部门：房地产开发事业部、房地产交易事业部、房地产配套事业部、计划财务中心、行政人事中心、战略投资中心，负责计划、指导、监督和协调集团公司房地产业务。 房地产开发事业部设置以下组织部门：工程技术部、财务部、管理部等，主办房地产项目公司业务；房地产交易事业部设置以下组织部门：管理部、财务部及下属公司，主办房地产销售与交易业务；房地产配套事业部设置以下组织部门：管理部、财务部及下属公司，主办房地产配套类业务。 2.项目投资管理 项目投资管理制度 项目投资由集团公司总裁审议，决策机构为集团公司董事会，董事长签定。 集团公司战略投资中心为集团公司房地产项目投资的研究部门，协助集团公司总裁具体组织实施项目投资策划与操作，房地产事业部负责项目具体开发、建设。集团公司其它组织部门和公司协办。 拟投资房地产项目，应以战略投资中心为主组成项目投资评估小组进行前期调研。项目前期调研的基本内容： 1、项目所在城市区位条件〔现状〕与规划情况〔未来〕； 2、用地现状概况（用地规模、性质、周边环境、地上地下建筑设施等）； 3、项目建设的规划条件概况； 4、项目所在城市及地段的市场调查（房地产存量、售租率及售租价格等）； 5、与项目开发有关的不确定因素； 6、与项目开发有关的其它资料。 战略投资中心在充分进行项目前期市场调研，并获取第一手资料的基础上，由战略投资中心经理召集有关部门对该阶段工作成果加以核实，并严格依照集团公司有关项目评估的操作规范，进行客观分析和科学评估，确认该项目符合集团公司产业发展战略并具有较强的抗风险及盈利能力后，即编制《项目建议书》，经战略投资中心经理签发后报送集团公司分管副总裁。 《项目建议书》（系合资、合作项目）应包含各方可能出资金额、股权结构或合作条件以及合资、合作的情况介绍。若同类可选择的项目超过一个，采用方案选择法综合比较筛选，综合比较的有关资料，应作为《项目建议书》的附件。 《项目建议书》的基本内容： 一、项目概况 1、地理位置、区位条件、该地段城市规划概况（附图）； 2、项目背景（包括产权归属、产权方基本情况等）。 二、项目开发现状条件 1、用地现状概况（用地面积、性质、地上地下建筑设施概况等）； 2、拆迁安置内容； 3、基础设施配套状况（道路及市政配套等）； 4、其它。 三、市场分析及项目初步策划 1、项目所在城市及地段的市场状况； 2、未来市场的发展趋势； 3、建议拟投资项目的性质、规模及建设内容； 四、项目合作情况 1、合作单位情况； 2、可能的合作条件。 五、项目投入与收益估算及评估 1、成本投入估算； 2、收益估算； 3、财务评价； 4、风险分析。 六、建议 1、项目发展建议； 2、下一步工作重点。 七、附项目小组成员名单及资料来源 2.项目投资管理 集团公司分管副总裁在接到战略投资中心报送的《项目建议书》后十五个工作日内，召集房地产开发事业部、财务部等部门进行书面会审，会审意见报送集团公司总裁办公室会议初审。总裁办负责根据总裁办公会意见拟定“《项目建议书》批复”，经集团公司总裁签批下达战略投资中心，作为指导该项目进行投资可行性研究的指导性文件。 战略投资中心在接到集团公司下达的“《项目建议书》批复”后，进一步明确并落实项目开发的基本条件和要求，并与合作方洽商初步意向，在此基础上依据集团公司有关规范编制《项目可行性研究报告》，并报送分管副总裁。 《项目可行性研究报告》草拟后，分管副总裁召集相关部门进行讨论、核实有关内容并修改完善后，经签批后，报送集团公司总裁办公会。 集团公司总裁主持由集团公司有关部门人员参加的论证会，论证《项目可行性研究报告》（如需要，可邀请有关专家参加），论证结果经集团公司总裁办公会议审议后，报送董事会决策，董事长签署投资决议。 房地产开发事业部根据集团公司董事长签署的投资决议，组成项目小组与合作方进行谈判，起草投资协议。必要时，集团公司房地产开发事业部或集团公司总裁指定专人参加项目投资谈判。 房地产开发事业部根据谈判结果草拟协议或合同，报送事业部总经理审核，集团公司分管副总裁复核，经集团公司总裁批准后，由房地产开发事业部总经理代表集团公司签署。 签署后的合同或协议，正本存于房地产开发事业部，副本原件送集团公司备案。 董事会 董事长 集团总裁 总裁办 分管副总裁 房地产开发事业部 战略投资中心                                               项目投资管理流程 编制《项目投资建议书》报分管副总裁审批 主持召集房地产开发事业部、财务中心、战略投资中心会审 总裁办公会讨论审议 确认 否 是 编制《项目投资可行性研究报告》 A 拟定《项目建议书》批复报总裁签发 董事会 董事长 集团总裁 总裁办 分管副总裁 房地产开发事业部 战略投资中心 项目投资管理流程 A 组织房地产开发事业部对《项目投资可行性报告》评审 召集论证会，论证结果由总裁办公会审议 确认 签署投资决议 否 是 组成项目组进行项目洽谈，并达成意向 确认 代表集团签署投资合同，进行投资管理 否 是 3.项目规划设计 项目规划设计制度 投资合同签订后，房地产开发事业部工程技术部即进行项目规划设计的前期策划与准备工作，并编制《项目规划设计策划书》，报送集团公司开发事业部。 《项目规划设计策划书》的基本内容： 一、项目概况 1、名称、位置； 2、规划条件。 二、项目规划设计构想 1、基本原则； 2、设计立意； 3、设计组合； 4、规划经济技术指标； 5、分期实施构想。 三、项目规划设计评价 1、成本测算（不同设计组合的成本）； 2、收益测算（不同设计组合的收益）； 3、财务评价； 4、确定设计组合方案。 四、附件 1、规划设计议标书； 2、拟邀请的规划设计单位名单及简介。 集团公司开发事业部接到工程技术部报送的《项目规划设计策划书》后十五个工作日内，对该策划书进行书面会审，并提出初审报告，经集团公司总裁主持专门会议审定后，集团公司总裁办根据会议审定结果拟定“《项目规划设计策划书》批复”，经集团公司总裁签批后下达实施。 项目规划设计制度 房地产开发事业部接到集团公司“《项目规划设计策划书》批复”后，应开始着手寻找建地，经过总经理的实地勘测后，签订土地批组和约书。 此后，按照公司有关招议标管理办法进行规划设计方案招议标。 规划设计方案招议标时，成立招议标小组，分管副总裁任组长，并指定工程技术部经理作为联系人，具体负责招议标过程中的有关事务。 进行规划设计方案评标时，由集团公司房地产开发事业部经理、工程技术部成员代表集团公司参加。亦可由专家评议，再由招议标小组内部评标，确定优选和次选方案，并提出修改意见。方案经投标单位修改后，再由事业部总经理组织工程技术部审核，经集团公司同意，报集团公司总裁办公会确定中标方案。 规划设计方案在向当地城市规划主管部申报过程中，涉及方案作重大调整或修改时，工程技术部应及时向事业部总经理报告，经分管副总裁同意，集团公司总裁批准后，方可调整或修改方案。 规划设计方案经当地城市建设主管部门批准后，房地产开发事业部在十五个工作日内，将完整资料报送集团公司备案。 对于政府部门指定需要进行扩初设计的项目，开发事业部工程技术部编制《扩初设计招议标书》等有关文件。扩初设计（或规划设计方案）经当地城市建设主管部门批准后，工程技术部编制《施工图设计招议标书》等文件，按集团公司有关招议标管理办法进行扩初设计单位和施工图设计单位的招议标，招议标结果报送集团公司备案，备案材料送达后五个工作日集团公司无异议，方可实施。 扩初设计或施工图设计过程中，事业部应指派工程技术部经理与设计单位联系，协助设计单位优化设计有关扩初设计文件和图纸，由事业部进行审查验收并经集团公司开发事业部总经理、分管副总裁审核后，再送当地城市建设主管部门审批。 开发事业部按集团公司招议标有关管理办法进行工程勘探施工单位的招议标，择优确定施工单位，招议标结果报送集团公司备案。 设计单位施工图设计文件完成后，开发事业部工程技术部应组织有关人员进行复核。审核意见存档，开发事业部以书面形式反馈设计单位，以便设计单位对施工图进行修改。 项目规划设计流程 确认 是 A   董事会 董事长 集团总裁 总裁办 分管副总裁 房地产开发事业部 战略投资中心 编制《项目规划设计策划书》报分管副总裁 主持召集房地产开发事业部、财务中心会审 召集会议审议 否 项目规划设计流程 修改规划设计方案 签批 成立招议标小组，规划设计方案招议标 参与提出建议 确认 否 确认 否 是 确认 否 是 是   集团公司总裁 分管副总裁 房地产开发事业部总经理 房地产开发事业部工程技术部 战略投资中心 项目公司 投标单位 对土地进行实地勘测，并组织编制《土地投资利润分析表》 审批 否 是 A B 项目规划设计流程 规划设计方案批准后，报集团公司开发事业部 编制《扩初设计招议标书》 批准后编制《施工图设计招议标书》   集团公司总裁 分管副总裁 房地产开发事业部总经理 房地产开发事业部工程技术部 战略投资中心 项目公司 投标单位 B C 项目规划设计流程 是 进行规划设计、招议标，结果报集团公司工程技术部 确认 否 实施招标方案 验收规划设计方案 确认 否 是 确认 否 是                                                 集团公司总裁 分管副总裁 房地产开发事业部总经理 房地产开发事业部工程技术部 战略投资中心 项目公司 投标单位 C D 项目规划设计流程 送城市建设主管部门部门部门审批 勘探施工单位的招议标，择优中标，报集团公司开发事业部备案 审核施工图纸，意见反馈设计单位 扩初设计单位和施工设计图纸招议标 确认 否 是                                                 集团公司总裁 分管副总裁 房地产开发事业部总经理 房地产开发事业部工程技术部 战略投资中心 项目公司 投标单位 D 4.工程建设（一） 工程建设制度 施工图设计经当地城市建设主管部门批准后，工程技术部应编制整个项目的《工程建设实施计划书》和《项目预算》报送事业部。 《工程实施计划书》的基本内容： （一）工程概况 1.用地面积与建筑总面积； 2.不同性质、不同类型建筑的建筑面积（含车位面积和车位数）。 （二）工程建设计划 1.建设周期和各年度建设规模； 2.各年度不同性质、不同类型建筑开（竣）共面积和室外工程建设计划。 （三）项目投入（根据年度工程建设计划预算投入） 《项目预算》的基本内容： （一）编制的说明 （二）总成本估算（要求列出各项成本明晰并进行说明）及综合成本单价 （三）不同性质、不同类型建筑总成本及综合单价成本 （四）其他 开发事业部接到工程技术部报送的《工程建设实施计划书》和《项目预算》后二十个工作日内，会同开发事业部财务部会审，并报送集团公司分管副总裁审批，经集团总裁批准后下达实施。 《工程建设实施计划书》经集团公司批准后，开发事业部按集团公司要求成立项目公司，项目公司按集团公司招议标有关管理办法进行土建（含水、电等）总承包施工单位的招议标，招议标结果报送工程技术部备案，备案材料送达五个工作日后集团公司开发事业部无异议，方可签订施工总承包合同。 施工所需材料、设备的采购、安装合同依据集团公司招议标有关管理办法和集团公司有关规定，原则上全部采用招议标方法，具体由项目公司主办，但电梯、中央空调等大型设备的采购、安装招议标，必须有集团公司开发事业部总经理、工程技术部部门经理参加，项目公司在进行土建总承包施工单位评标时，工程技术部部门经理、开发事业部总经理亦需参加评标工作。 开工核定：工程正式开工前，项目公司应编制《开工申请报告》报送工程技术部，集团公司开发事业部工程技术部会同开发事业部管理部和开发事业部财务部进行审核，经集团公司开发事业部总经理复核，集团公司总裁批准后，项目公司方可开工。 《开工申请报告》的基本内容： 一、各项准备工作概况及计划 1．准备工作概况； 2．各项证照办理进度安排。 二、工程技术人员到位情况 1．工程分管副总裁或总工程师到位情况； 2．工程部人员状况； 3．项目地盘部人员状况。 三、项目建设资金安排计划 1．资金到位情况； 2．资金安排计划。 四、工程建设实施方案 （一）施工现场管理方案 1．施工现场标化管理目标； 2．施工现场标化管理方案及实施措施； 3．施工现场例会制度及处事原则。 （二）质量控制方案 （三）成本控制方案 （四）进度控制方案 （五）甲供材料、设备采购、供应方案 项目公司与施工单位签订施工合同时的注意事项，参见集团公司有关经济合同的签订和管理办法。 4.工程建设（二） 工程质量控制： 图纸审查：施工合同正式签订后，项目公司工程技术部召集由施工单位、设计单位和监理单位参加的施工图会审和技术交底，并作出会审纪要，由项目公司、设计单位、施工单位和监理单位签字盖章。 施工组织方案审查：施工组织方案经施工单位盖章后，由项目公司工程技术部监理工程师审查，工程技术部经理初审，经团公司工程技术部经理复核，最后集团公司开发事业部总经理签批后确认。 变更核定：施工过程中经设计单位、施工单位、监理单位和项目公司工程技术部四方共同确认后需改变原设计或施工方案时，由施工单位填写技术核定单，项目公司工程部审核，由项目公司总经理报送开发事业部工程技术部，经集团公司开发事业部总经理签批后，由设计单位修改原设计或施工单位修改原施工方案。上述变更由项目公司核定并报事业部工程技术部备案后，转发施工单位。 上述设计或施工组织方案变更，凡涉及楼书中面积、标准、交付日期改变时，须经事业部总经理审核，分管副总裁批准。 质检评定：施工过程中分项工程，须由项目公司工程技术部会同监理单位和施工单位进行质量评定并作好记录，工程部定期检查。 材料质量：所有材料、设备验收参照国家及集团公司有关采购规定执行。 隐蔽工程的验收：项目公司与当地质检主管部门配合，做好隐蔽工程的验收工作。项目公司工程技术部必须在按照集事业部施工现场签证制定的有关规定、要求对其进行验收签字后，方可继续施工。 4.工程建设（三） 工程质量问题和事项处理 凡施工单位不按图纸施工或不按施工组织方案施工，项目公司工程技术部工程监理人员一经发现立即责成施工单位改正，并向项目公司工程技术部经理和总经理汇报，项目公司总经理予以处理。 工程施工中出现质量事故时，项目公司工程技术部监理人员一经发现即向项目公司报告，由项目公司总经理及时组织设计施工和监理单位诊断质量事故的原因（注意保护施工现场和确定消息扩散范围），提出处理意见并立即报告事业部工程技术部。 工程成本控制： 签证审核：现场签证分计划性签证（主动性签证）和突发性签证（被动性签证）两大类。对于计划性签证，均由项目公司工程技术部申请，经项目公司总经理批准后，由工程技术部发出指令，现场组织实施；对于突发性签证，依集事业部工程技术部有关制度，按照工程量和点工数的实际情况以及签证金额大小，按多级审批程序管理。 工程工期控制： 延误工期签证：现场延误工期签证，须经项目公司工程部工程监理人员两人以上签证，项目公司工程技术部审核，项目公司总经理审定并加盖“现场签证专用章”。 工程进度管理：项目公司须在每月定期向事业部工程技术部报送工程月度形象进度表。 4.工程建设（四） 工程验收 施工单位自检并提出报告后，项目公司应进行复检（事业部工程技术部派员参加）并在十个工作日内邀请政府有关部门进行工程竣工验收，并将工程验收结果报事业部工程技术部备案。 竣工验收后二十个工作日内，项目公司工程技术部应将技术资料、竣工图稿交事业部管理部。管理部将技术资料、竣工图（一套）交给物业管理机构。工程及设备在保修期内的维修工作由工程技术部负责联系、督办。 项目公司在收到施工单位的工程竣工总决算书后，由项目公司组织，事业部工程技术部、财务部派员参加初审，项目公司总经理签批后连同施工单位编制的工程竣工总决算书一并报送事业部工程技术部。事业部工程部接到项目公司报送的材料后，报请集团公司开发事业部总经理复审，经集团公司总裁签批后下达实施。 项目建设流程 确认 会同开发事业部财务部会审 确认 否 是 是 否                                                   集团公司总裁 开发事业部总经理 开发事业部工程技术部 开发事业部管理部 开发事业部财务部 项目公司 编制《工程建设实施计划书》《项目预算》 A 项目建设流程 土建总承包单位的招议标，集团公司开发部总经理、工程技术部部门经理参加评标 签定施工总承包合同 根据招议标管理办法和集团公司规定进行采购。大型设备须由开发部总经理、工程技术部经理参加 确认 否 是 否                                                     集团公司总裁 开发事业部总经理 开发事业部工程技术部 开发事业部管理部 开发事业部财务部 项目公司 确认 是 A B 项目建设流程 确认 编制《开工申请报告》 会同开发部下财务部会审 确认 是 否 是 是 否 否 开工   集团公司总裁 开发事业部总经理 开发事业部工程技术部 开发事业部管理部 开发事业部财务部 项目公司 B 项目建设流程 向施工单位等进行施工交底，并达成共识 施工组织方案的编制和修改 确认 确认 否 是 是 否 质检评定; 材料质量; 隐蔽工程的验收;工程质量问题的处理;工程成本的控制;工程工期的控制; 工程进度的管理;                                                   集团公司总裁 开发事业部总经理 开发事业部工程技术部 开发事业部管理部 开发事业部财务部 项目公司 C 项目建设流程 竣工验收   验收结果备案 将技术资料和竣工图等交转交物业管理机构 集团公司总裁 开发事业部总经理 开发事业部工程技术部 开发事业部管理部 开发事业部财务部 项目公司 C 项目建设流程 决算审定 确认 会同开发部财务部进行会审 签署实施 是 否 否 是                                               是 集团公司总裁 开发事业部总经理 开发事业部工程技术部 开发事业部管理部 开发事业部财务部 项目公司 A 5.项目营销(一） 项目营销制度 项目营销（包括销售和出租）包括：编制《项目营销实施计划书》、项目营销执行和项目营销经办。 《项目营销实施计划书》的基本内容： 一、营销策略 1、价格定位策略； 2、促销组合策略。 二、价格定位及价格推进方案 1、价格定位； 2、不同成数价格推进方案。 三、营销企划 1、楼书或影象资料制作方案； 2、广告推介方案； 3、建设场地包装、现场售楼点及样板房装修设计方案（可另案报送）； 4、项目营销统一问答（此内容可不报送）。 四、营销进度计划 1、计划进度（按季度细化营销计划）； 2、保证计划进度的对策与措施。 五、营销费用预算 1、营销奖励方案； 2、楼宇营销费用预算。 项目开盘销售五十个工作日前，项目公司应完成《项目营销实施计划书》，并报送销售公司。 集团公司销售公司收到项目公司报送的《项目营销实施计划书》后十五个工作日内，会同集团公司交易事业部管理部、交易事业部财务部、集团公司总裁办等部门会审（汇总书面意见），并提出初审报告，集团公司房产交易事业部总经理复审后，经集团公司总裁批准后下达实施。 项目开盘销售的核定：项目开盘销售前十个工作日，项目公司提出《开盘申请报告》并报送“销售价目表”到交易事业部和销售公司备案，备案材料送达三个工作日后，销售公司如无异议，方可实施。销售公司经到销售现场核验营销环境包装情况后，经交易事业部总经理审核，报请集团公司总裁批准后，下达开盘销售指令，方可开盘销售。 项目公司委托社会中介机构策划、代理的项目，则将公司（或委托机构）编制的《项目营销实施方案》及项目公司与委托机构签订的委托合同，报送集团交易事业部，按第三条规定程序审批。 项目营销执行：营销执行阶段包括前期准备工作、营销活动展开和营销监控等。 5.项目营销(二） 营销活动前期准备工作包括： 一、申请《商品房销售许可证》 二、印制售楼材料（包括楼书、楼价表等材料）、购房合同等 三、制作楼宇模型 四、计算楼宇销售面积，确定分摊原则 1、计算楼宇销售面积：公司工程部在楼宇建筑面积计算结束后，营销部复核，报送公司总经理审批后全部记录交总办存档。 2、销售面积计算原则：销售面积=自有建筑面积+应分摊的共有建筑面积；楼宇总销售面积（不含非建筑物部分）不得小于楼宇总建筑面积。 销售公司业务部应当按照集团公司审定的楼书和购房合同，与客户商定各项售楼条款，经销售公司业务部经理和财务部经理审核，报送销售公司总经理批准，签订售楼合同。合同规定要经过公证部门公证或有关部门登记的，应依据合同规定办理。 购房合同签订后，营销人员要与客户保持联系，建立客户档案，敦促客户履行合同，对凡不履行合同的客户，营销人员参照本部门相应规定及流程，报请销售公司业务部经理批示处理。 经办楼宇入伙：销售公司业务部审核购房客户（或承租者）履行合同情况，由营销人员填写“楼宇入伙审批表”，经销售公司业务主管审核后，转送财会部及业务部物业主管会签，报销售公司业务部经理复核后，销售公司总经理签批。“楼宇入伙审批表”由销售公司管理部存档。 信息反馈：项目开盘销售后一周内，销售公司报送日营销报表和销控图；开盘一个月后，公司报送周营销报表和销控图到集团公司交易事业部存档，且每月度末，销售公司应报送当月度营销汇总表、销控图和月度销售情况分析说明到集团公司交易事业部存档。交易事业部收到月报表和销控图后，核实有关情况，并及时报送集团公司交易事业部总经理、开发事业部、计财中心、战略投资中心。 对项目销售过程中有重大贡献的有关人员，依据集团公司交易事业部制定的有关营销奖励办法执行，但奖励方案须报集团公司交易事业部审核，经集团公司总裁批准后下达实施。 项目营销流程 确认 编制《项目营销实施计划书》 召集集团公司开发事业部、计财中心、总裁办会审，提出初审报告 确认 否 是 是 否                                                 集团公司总裁 交易事业部总经理 交易事业部管理部 交易事业部财务部 销售公司 总裁办 项目公司 是 A 项目营销流程 提出《开盘申请报告》和“销售价目表” 备案确认 检验营销环境包装情况 确认 确认 否 是 是 否 开盘 集团公司总裁 交易事业部总经理 交易事业部管理部 交易事业部财务部 销售公司 总裁办 项目公司 是 否 B A 项目营销流程 项目营销执行 签定售楼合同并经公证 确保合同的履行 向集团公司交易事业部报送《月度营销汇总表》、《销控图》、《月度销售情况分析说明》 收到报表经核实后，抄送交易部总经理、计财中心总经理                                                   B 集团公司总裁 交易事业部总经理 交易事业部管理部 交易事业部财务部 销售公司 总裁办 项目公司 C 项目营销流程 依据集团公司营销奖励办法制订奖励方案 确认 确认 否 是 否 确认 否 是 是 实施奖励                                               集团公司总裁 交易事业部总经理 交易事业部管理部 交易事业部财务部 销售公司 总裁办 项目公司 C 6.物业管理 物业管理制度 项目公司开发的楼宇由物业管理机构管理。物业管理机构为集团公司配套事业部下属的物业管理公司。 楼宇竣工前五十个工作日内，物业管理公司应编制《物业管理实施计划》，报送房地产配套事业部审核，集团公司开发事业部总经理批准后下达实施。 《物业管理实施计划》的基本内容： 一、管理机构设置及人员编制； 二、物业管理内容及管理办法； 三、物业管理费用预算； 四、物业管理期限及计划安排。 物业管理宗旨：保证楼宇完好并给业主提供良好环境。 物业管理要求：管理与服务并重。 物业管理具体任务：管理、服务、保安、绿化、清洁及设备、设施维修保养等。 物业管理机构必须于项目施工前三个月完成主要管理人员队伍的建设。项目竣工验收结束，物业管理机构应全部组建完毕并开始实施管理。 工程施工，物业管理机构应配备专业人员参与工程施工验收，验收结束后，物管机构，项目公司管理部、工程技术部，销售公司在项目公司总经理支持下做好物业交接，并签署《物业交接单》。未售出单元交一套钥匙给物管机构，其余由项目公司管理部保管。 《物业交接单》主要内容： 一、工程概况 1、规模（占地面积、建筑面积等）； 2、功能分布； 3、结构、设备情况及相应说明书； 4、建设过程的基本情况。 二、楼宇营销情况 三、有关的图纸及说明等（规划总平面图、竣工图及相关技术资料等） 楼宇入伙前，物业管理机构必须确定管理费收费标准。该收费标准须经配套事业部总经理、财务部备案，并报政府有关部门审批。 项目公司向业主交钥匙的同时，物业管理机构应认真仔细地向业主讲解《住户守则》、《管理条约》、《物业管理合约》等文件和物业管理收费标准，并与业主签署上述有关文件。 业主全部入伙一年或入伙率达60%以上时，宜成立业主委员会，物业管理人员应了解业主基本情况，编制联系卡。 物业管理机构应根据所管楼宇的实际情况，分项目制定各项规章制度。各项规章制度须经物业公司经理批准后实施，并报集团公司配套事业部备案。 物业管理人员须熟悉项目建筑、设备安装的保修规定，应于建筑、设备保修期前组织大检查，发现问题及时反馈项目公司工程部，由项目公司工程技术部向建设、安装单位联系保修。 7.附则 本制度及其所涉及的文件均列为集团机密文件，按《集团保密制度》有关规定管理。 为帮助发挥纲领性文件的效能，希望浦房集团公司（暂定）及其各部门结合本公司、本部门的具体情况，制定相应的工作管理规定、操作规范，以配合丰富本管理办法，使之更具指导性与操作性。 建议制定的规章制度和规范名录有： 《浦房集团（暂定）关于招投标的管理办法》 《浦房集团（暂定）关于经济合同的管理办法》 《浦房集团（暂定）施工材料、设备采购管理办法》 《浦房集团（暂定）工程部施工现场签证制度》 《浦房集团（暂定）营销奖励办法》 《浦房集团（暂定）财务管理办法》 《浦房集团（暂定）人事管理办法》 《浦房集团（暂定）行政管理办法》 《浦房集团（暂定）关于“项目建议书”、“项目可行性研究报告”、“项目规划设计策划书”、“工程建设实施计划书”、“项目营销实施计划书”基本内容的规定》 《浦房集团（暂定）项目形象月度报告制度》 《浦房集团（暂定）费用管理办法》 本制度经浦房集团（暂定）董事会批准、集团董事长签发之日起施行 浦东房地产交易集团（暂定）公司 关键业务流程 房地产开发业务 对外投资业务 规章制度 对外投资管理（一） 1 集团公司对外投资是指除集团公司房产建设项目以外涉及房地产交易、配套服务及其他相关业务的投资活动。 2 投资活动在正式投资协议（或合同）签署前由战略投资中心负责，协议签署后的管理按投资项目的经营业务分别由房地产交易事业部、房地产配套事业部负责。 3 投资活动业务流程。 战略投资中心根据集团公司发展战略，确定投资研究方向。 在充分进行项目前期市场调研，并获取第一手资料的基础上，由战略投资中心经理召集有关部门对该阶段工作成果加以核实，并严格依照集团公司有关项目评估的操作规范，进行客观分析和科学评估，确认该项目符合集团公司产业发展战略并具有较强的抗风险及盈利能力后，即编制《项目建议书》（内容结构见），经战略投资中心经理签发后报送集团公司分管副总裁。 集团公司分管副总裁在接到战略投资中心报送的《项目建议书》后十五个工作日内，召集房地产交易事业部（或配套事业部）、财务部等部门进行书面会审，会审意见报送集团公司总裁办公室会议初审。总裁办负责根据总裁办公会意见拟定“《项目建议书》批复”，经集团公司总裁签批下达战略投资中心，作为指导该项目进行投资可行性研究的指导性文件。 对外投资管理（二） 战略投资中心在接到集团公司下达的“《项目建议书》批复”后，进一步明确并落实项目的基本条件和要求，并与合作方洽商初步意向，在此基础上依据集团公司有关规范编制《项目可行性研究报告》，并报送分管副总裁。 《项目可行性研究报告》草拟后，分管副总裁召集相关部门进行讨论、核实有关内容并修改完善后，经签批后，报送集团公司总裁办公会。 集团公司总裁主持由集团公司有关部门人员参加的论证会，论证《项目可行性研究报告》（如需要，可邀请有关专家参加），论证结果经集团公司总裁办公会议审议后，报送董事会决策，董事长签署投资决议。 房地产交易事业部（或房地产配套事业部）根据集团公司董事长签署的投资决议，组成项目小组与合作方进行谈判，起草投资协议。必要时，集团公司房地产交易事业部（或房地产配套事业部）或集团公司总裁指定专人参加项目投资谈判。 房地产交易事业部（或房地产配套事业部）根据谈判结果草拟协议或合同，报送事业部总经理审核，集团公司分管副总裁复核，经集团公司总裁批准后，由房地产交易事业部（或房地产配套事业部）总经理代表集团公司签署。 签署后的合同或协议，正本存于房地产开发事业部，副本原件送集团公司备案。 4 协议（或合同）签署后，根据业务情况，由房地产交易事业部（或房地产配套事业部）代表公司进行管理，行使投资者职权和进行资产管理。 对外投资管理（三） 5.对外投资后的管理活动 房地产交易事业部和房地产配套事业部接受公司委托为相关对外投资业务的管理单位 各事业部根据公司对外投资的比例代表公司参与参股公司的管理工作并行使股东权利。 对于向公司控股企业委派管理人员须经集团公司总裁办公会讨论决定。 参股公司的重大人事或投资决定需提前报告公司总裁，并讨论决定公司对策，防止投资损失。 董事会 董事长 集团总裁 总裁办 分管副总裁 房地产交易事业部 战略投资中心                                               投资活动关键业务流程 （交易类投资） 编制《项目投资建议书》报分管副总裁审批 主持召集交易事业部、财务中心、战略投资中心会审 总裁办公会讨论审议 确认 拟定《项目建议书》批复报总裁签发 否 是 编制《项目投资可行性研究报告》 A 董事会 董事长 集团总裁 总裁办 分管副总裁 房地产交易事业部 战略投资部 投资活动关键业务流程（交易类投资） A 组织交易事业部对《项目投资可行性报告》评审， 召集论证会，论证结果由总裁办公会审议 确认 签署投资决议 否 是 组成项目组进行项目洽谈，并达成意向 确认 代表集团签署投资合同，进行投资管理 否 是 董事会 董事长 集团总裁 总裁办 分管副总裁 房地产配套事业部 战略投资部                                               投资活动关键业务流程（配套类投资） 编制《项目投资建议书》报分管副总裁审批 主持召集房地产配套事业部、财务中心、战略投资中心会审 总裁办公会讨论审议 确认 拟定《项目建议书》批复报总裁签发 否 是 编制《项目投资可行性研究报告》 A 董事会 董事长 集团总裁 总裁办 分管副总裁 房地产配套事业部 战略投资部 投资活动关键业务流程 （配套类投资） A 房地产配套事业部对《项目投资可行性报告》评审， 召集论证会，论证结果由总裁办公会审议 确认 签署投资决议 否 是 组成项目组进行项目洽谈，并达成意向 确认 代表集团签署投资合同，进行投资管理 否 是 浦东房地产交易集团（暂定）公司 关键业务流程 房地产开发业务 对外投资业务 规章制度 上海浦房集团（暂定）财务会计管理方法 第一章 总 则 第一条 为适应建立现代企业制度，强化企业管理，规范企业集团的财务管理和经济核算，促进企业集团的发展，根据财政部《企业会计准则》、《财务通则》规定和上海市财政局“关于企业集团有关财务、税务、会计问题的试行方法”等文件精神，结合浦房集团的实际情况，特制定本办法。 第二条 本办法适用于浦房集团总公司，集团总公司所属的事业部、全资子公司及子公司独资投资建立的经营单位。 第三条 根据国有资产授权经营的有关规定，浦房集团内部建立以产权为纽带，集中与分散相结合的分级负责的财会管理体制，浦房集团总公司财务部作为集团财务会计管理的最高一级，负责整体集团财会的规划、控制、监督、考核、制定集团内部的财会管理办法和细则。并按集团总公司董事会决议组织实施集团利润分配，保证整个集团国有资产保值增值任务的完成。各子公司财务部门，根据国家和集团的有关制度，独立核算其经营成果，建立健全企业内部财会制度，强化内部控制，完善经济核算，降低消耗控制支出，保证授权经营的国有资产的完整和增值。至于集团总公司和各子公司所属内部核算的经营单位，则作为成本中心，核算各自的生产经营成本。 第四条 根据《两则》的精神，从集团总公司的运作实际出发，各集团成员企业，可按各企业主营业业务执行相应的行业会计制度。同时，为便于集团报表的合并及汇编，按照集团总公司的规定，定期汇编报送施工企业的行业会计报表（由各行业报表转换后的）。 第五条 财务部门的基本任务：根据企业的经营决策，编制财务计划，并在董事会批准后组织实施；依据企业经营需要，依法合理筹集资本，积极参与企业决策和制定财务决策，做好会计核算，控制和分析工作，促进企业经济效益的提高，保证资本保值增值目标的实现，建立健全企业财会制度和内部的财务责任制，加强会计监督，健全企业自我约束机制。 第六条 本办法属集团企业内部制度，凡国家财政已有明确规定而本办法未提及的，均按照国家规定办理。 第二章 企业财务计划管理 第七条 在市场经济体制下，企业必须实行科学管理，建立计划管理体系，企业财务计划集中体现企业经营活动的成果，是企业计划体系中的重要组成部分。集团各成员企业要适应现代企业制度的要求，以企业经营决策，经营目标为依据，以提高经济效益为中心，编制年度或分期的财务计划。 第八条 企业财务计划主要包括年（季）度财务收支计划、资金流量计划、对外投资计划、利润计划、产品销售收入计划、成本费用预算、产品开发计划等等，可以分别编制，也可合并综合编制。 第九条 计划管理责在落实，企业编制的财务计划必须将各项计划指标分解落实到有关部门、单位或人员，并建立相应的财务责任制和考核制度，以保证财务计划的完成。时间较长（如年、度）的财务计划，也可以分解成几个较短的计划。如年度财务收支计划，可以分解为季度或月度的短期。 第三章 资本金和所有者权益的核算与管理 第十条 集团成员企业在生产经营期间，非经股东大会同意，其资本金不能以任何方式冲销或抽走，企业财产重估损益或投资损益均不能调整资本金，企业如因经营规模改变，需要增资或减资，均需股东大会批准。 第十一条 各子公司如因改制需要调整资本金结构或者需增资扩股时，必须按浦房集团资产经营管理办法规定，报集团总公司审批，经批准后才能调整资本金科目。产权多元化的企业同时须经企业董事会通过。 第十二条 集团成员企业必须按会计制度和集团总公司对税后利润的分配意见核算公积金，要正确划分和核算资本公积金和盈余公积金，资本公积金是一种资本的储备形式，经集团总公司（产权代表者）批准，可以转为资本金，但不能随意支用或冲减。 第十三条 要严格区别资本和借入资金的界限，所有者权益和负债的界限、产权和债权的界限， 分别正确核算和管理。 第四章 流动资产的管理和核算 第十四条 流动资产是企业运营资金的主要部分，企业必须十分重视经营资金的有效运用，加快资金周转，提高资金使用效果，不断增加资金积累，这是企业财务管理的重要内容。 第十五条 加强货币资金管理，健全货币资金内部控制系统，建立财务收支的审批和授权使用制度，建立资金收入和使用的责任制，实行管理职能的分离，防止发生舞弊。同时应注意对货币资金的有关收支情况进行经常性的检查，建立必需的现金、银行存款检查核对制度。为了提高资金使用效率，有条件的企业可以设立内部银行或调度中心加强现金管理。 第十六条 加强结算资金管理，加速资金周转。企业应建立结算资金干练责任制，对应收帐款应建立必要的管理制度并及时清理回收。每月编制帐龄分析表，建立每季帐款分析制度，同时落实必要的催股工作责任制度。 第十七条 加强对存货资金的管理，存货资金是流动资产的主要组成部分，占企业总资产很大比重，是影响企业资金周转的重要因素，各公司应建立相关的工作责任制，加快施工工程项目的结算，加强房屋产品的销售，及时 清理产品库存，防止资金沉淀，加强资金周转。 第十八条 各公司应建立资金管理的责任网络，实行资金分级归口管理，定期进行检查考核。企业内部要实行资金有偿使用办法，防止资金使用上的浪费现象。 第五章 固定资产的管理和核算 第十九条 集团成员企业必须按照国家规定划分固定资产和低值易耗品。凡房屋、建筑物和使用期在一年以上的机器、机械、运输工具及与生产经营有关的设备、器具、工具等，以及单价在2000元以上，使用期限超过二年不属于生产经营主要设备的物品，均作为固定资产。 第二十条 加强固定资产的验收和交付使用管理工作，对各类新增的固定资产，必须检点质量数量、价格性能、附属物和主要部件等，同时填制固定资产验收入库单，做到手续齐备，完整，才能入帐。 第二十一条 建立固定资产管理、使用、核算的责任制，各项资产管理要明确归口部门，同时建立固定资产明细卡，定期由实物管理部门与使用部门进行核对，确保固定资产的完整无缺。 第二十二条 建立固定资产定期保养、维修和盘点制度，严格固定资产报废上报审批程序和鉴定制度，提高固定资产使用效能防止财产损失。 第二十三条 固定资产的应提折旧额，按财务制度规定，并结合集团的情况，一般可采用平均年限法和工作量法，并由企业负责人批准，不得擅自停提折旧。 第六章 对外投资的管理和核算 第二十四条 集团成员企业应根据集团“投资管理办法”和“资产经营管理暂行办法”规定，在授权经营的范围内，做好对外投资的管理，不得越权对外投资。 第二十五条 企业对外投资必须讲求投资效益，一切对外投资项目必须经过可行性分析研究，防止决算失误，对投资项目的经济效益情况和投资回报，要建立相应的责任制，防止只管投资出不管回报。 第二十六条 各企业的对外投资情况必须定期上报。投资项目产权变动（包括投资产权的转让、被投资单位结束，合并以及增股、改制等）企业内部要建立审批制度，并在上报集团的报表内及时正确反映。 第二十七条 集团所属的全资子公司对其投资组建的全资子公司除各自编报正常的会计报表外，投资单位要按集团公司规定编送内部合并会计报表，控股参股公司的会计报表按总公司规定汇总编报。 第二十八条 各投资单位，对被投资单位的收益按合同，协议规定或合资企业董事会决定，及时收取投资收益，每年年终对投资收益要做情况分析。 第七章 负债管理和核算 第二十九条 企业在筹措经营资金过程中，要合理使用社会资金，适度控制债务资金，防止企业出现过高的负债率，影响企业的偿债能力。企业要进行债务资金成本分析，降低财务费用。 第三十条 企业必须定期分析清理其债务资金，特别是企业的各项应付款项。 第三十一条 企业为筹资而发行债券的必须报经集团总公司批准，采取企业内部职工集资必须按政府有关部门规定办理。 第八章 成本费用的管理和核算 第三十二条 各企业必须根据生产经营情况在确定企业利润目标的同时，实行目标成本管理，建立目标成本监控制度和责任制度，实施目标成本、目标利润的双线控制，确保企业目标利润的完成。 第三十三条 企业应对其成本费用目标实行定额、定率管理，同时结合责任制度，进行考核，使成本费用的分级归口管理工作，真正落到实处。企业的各项费用开支应该有严格的审批制度。 第三十四条 企业必须坚持各项成本费用核算的正确性，严禁成本核算中弄虚作假，乱挤成本，严格正确划分成本和费用的界限。 第三十五条 加强健全成本管理的基础工作和内部控制制度，要建立包括预算、材料、劳动等部门在内的成本管理体系，明确职责，做好成本管理工作。 第九章 营业投入利润的核算 第三十六条 企业根据各自生产经营特点和产业结构情况，按照不同行业和不同业务分别正确核算不同的营业收入和计算成本、利润。 第三十七条 必须做好营业收入的确认工作，认真审核工程结算、商品销售、劳务提供等有关合同和单据，核算营业投入，防止虚投或隐匿收入。 第三十八条 企业实现的利润总额，按照国家规定作相应调整后，依法缴纳所得税。 第三十九条 全资子公司的税后利润上缴，按集团总公司规定办理。 第十章 会计报表和财务分析评价 第四十条 各企业除根据国家财政规定，定期编制上报规定报表外，同时还必须按集团总公司的规定，按期编制送集团内部规定补充报表。 第四十一条 各类财务会计报表和报告，按照企业经营权划分的原则，实行分层管理和汇编。集团总公司负责编报本集团总公司报表并负责整个集团报表的汇编和分析；全资子公司负责各自及其所属企业的报表管理和汇总上报。 第四十二条 财务分析是企业财务管理的重要内容，财务分析包括日常分析和专题分析，企业应该建立必要的财务分析制度，年终报送集团总公司年度报表的同时，必须附年度财务分析报告。 第四十三条 财务评价指标体系是衡量企业财务活动，评价、考核企业的资产保值增值、资金运用和经济效益好坏的重要依据。财务评价指标的计算，必须遵照“真实性、完整性和正确性”的原则，企业应根据需要，定期进行财务指标分析，并根据财务指标评价结果，加强财务管理，完善内部控制，提高经济效益。 集团成员企业财务评价指标体系，包括以下指标： 销售利润率=利润总额/产（商）品销售收入*100% 销售利润率=利润总额/产（商）品销售收入*100% 总资产利润率=利润总额/平均资产总额*100% 净资产收益率=净利润/净资产*100% 净资产利税率=利税总额/净资产*100% 资本保值率=期末净资产总额/期初净资产总额*100% 资产负债率=负债总额/资产总额*100% 流动比率=流动资产/流动负债*100% 应收帐款周转率=赊销净额/平均应收帐款余款*100% 存货周转率=销售成本/存货平均余款*100% 社会贡献率=企业社会贡献总额/平均资产总额*100% 投资收益率=投资净利益/投资总额*100% 第十一章 附 则 第四十四条 本办法经集团公司董事会批准并报市财政局备案后执行。（修改时用） 第四十五条 本办法由集团总公司负责解释。 第四十六条 本办法自二00四年xx月xx日起实行。 执行负责人：计财中心总经理 上海浦房集团（暂定）行 政 管 理 制 度 第一节 总则 第一条 为完善集团行政管理机制，提高行政管理水平，使行政管理进一步规范化、标准化，制定本制度。 第二条 本制度适用于浦房集团总公司，集团总公司所属的事业部、全资子公司及子公司独资投资建立的经营单位。 第三条 集团行政管理的责任部门为行政人事中心综合办公室，各事业部行政管理的责任部门为各事业部管理部门（以下简称“综合办”和“管理部”），综合办和管理部须在总（裁）经理或主管的副总（裁）经理领导下，严格执行本制度。 第二节 文件行文收发管理 第四条 集团与公司文件由指定的业务部门拟稿人拟稿，主管领导核稿，总（裁）经理签发。涉及多个部门的文件须经有关部门会稿。 第五条 拟稿人定稿时必须用钢笔书写，并确定文件报送范围。如属秘密的文件，须注明秘密等级。 第六条 经总（裁）经理签发的文件，由综合办标注文号，打印、登记、印制后按确定的报送范围发送。注明密级的文件按保密制度有关规定印制、发送。 第七条 公司文件一律由打字员打字，拟稿人校对，核稿人审核无误后，方可印制，盖章。 第八条 公司文件编号 1、格式 XX XX字（XXXX）XXX号 依次为： 文件顺序号 年 度 号 发文部门拼音字母代号 公司名称缩写 2、公司名称缩写 例如：浦房集团总公司————浦集， 金阳房地产实业公司———— 金阳 3、A. 集团部门拼音字母代号 总裁办公室———ZB， 房地产开发事业部———KF， 房地产交易事业部———JY， 房地产配套事业部———PT， 行政人事中心———XZ， 计划财务中心———JC， 战略投资中心———ZL。 B.事业部下属部门拼音字母代号 工程技术部———GC， 财务部———CW， 管理部———GL， 会计部———KJ， 财务人员管理部———CG， 综合办公室———ZH， 人力资源部———RL， 房地产策划部———CH， 战略研究部———YJ， 融资部———RZ。 如公司部门名称仍有未列或不同，可以部门名称所含汉字的拼音首字母（两个）或部门名称所含词的首字的拼音首字母（两个）作为部门代号。 4、年度号 如文件的拟稿日期和正式发文日期跨年度时，以总（裁）经理签发日期为准。 5、文件顺序号 不同部门的文件顺序号分别编排，同一公司、同一部门的文件顺序号应连续编排，文件顺序号不得重复或跳漏。 第九条 文件每页的右下方应标注“1／2”样式，“1”表示第几页，“2”表示共几页。其他要求按《国家行政机关公文格式》要求执行。 第十条 签发的文件原稿和打印样稿一起存档备查。 第十一条 发送传真使用“传真首页”（行政附件二）。审批程序视传真内容而定。若传真属公司文件，则按文件的审批程序审批。 第十二条 集团内部或公司内部非正式文件的传递，可采用“便函”（行政附件三）。 第十三条 外来文件、传真、电子邮件、信函、资料等由总办专人负责接收，办理登记手续，及时报送收件人签收或传阅，并定期回收存档（重要传真件应复印后存复印件）。 第三节 文印、电脑管理 第十四条 电脑操作人员应严格遵守集团保密制度。输入电脑的属公司机密的信息，未经主管领导批准不准向任何人提供、泄露。违者按集团保密制度及劳动人事管理制度有关规定处理。 第十五条 电脑磁盘及各类文件必须安全存放、保管，防止丢失或失效。未经主管领导批准任何人不得将存有保密资料信息的磁盘带出。 第十六条 文印电脑设备（电脑、传真机、复印机等）应由专职人员操作、使用，禁止非专职人员上机操作。严禁用于私事或私人学习、游戏。违者视情节轻重予以处分，造成设备损坏的应照价赔偿。 第十七条 文印电脑操作人员应爱护各种设备，降低消耗费用。对各种设备应按规范要求操作、保养，下班前必须切断电源。发现故障应及时查明原因报修，避免影响工作。 第十八条 打印文件，按文件收发管理规定办理。传真、复印均须办理登记手续。 第十九条 文印电脑操作人员必须按时、按质完成各项打字、传真、复印及信息输入工作，不得积压延误。工作任务较多，不能按时完成任务的，应及时向总裁办主任或管理部经理汇报，由综合办主任或管理部经理与有关部门协调、调整。遇有急件，文印电脑操作人员应无条件地服从工作安排。 第二十条 用于公司通讯的上英特网（Internet）的电脑必须指定专人操作，非指定人员不得擅自使用。 第二十一条 公司用于通讯的电子邮箱登录名及密码须严格保密，知悉范围限于指定操作人员及公司相关领导。 第二十二条 通过英特网发送文件时，文件正文必须以电子邮件（E—mail）附加文件（Attatchment）形式发出，行文格式、审批程序与一般书面文件同。如需证明文件的有效性，可将文件的签字页或盖章页传真至收文单位。 第四节 印章管理 第二十三条 刻制公司印章须经公司法人代表批准后，由综合办负责办理（境内公司按照公安部门有关规定在指定的专业厂家刻制），审批材料复印件及印模报集团总办存档。 第二十四条 公司印章的名称应为该单位的法定名称。 第二十五条 如公司部门有刻制印章需要，须提出申请，经综合办审核，公司法人代表批准后由综合办代为刻制。 第二十六条 集团所属部门印章在部门名称前冠以“浦房（暂定）集团”名称。 第二十七条 各单位印章的使用必须建立登记审签制度。每次用印须认真登记“印章使用记录”（行政附件四），并将“印章使用记录”按年度保存备查。 第二十八条 印章不得携出本单位以外使用。 第二十九条 禁止在空白介绍信、空白信笺、空白证书等一切空白纸上盖章。 第三十条 严禁掌印人员越权用印。对盗用私盖印章的违规行为应立即向上级报告，并采取措施予以制止。在印章管理工作中玩忽职守，造成经济损失或不良影响的根据情节轻重，予以严肃处理，直至报司法部门追究刑事责任。 第三十一条 集团内部往来文件需加盖公章，或由主管领导签字（不能或无法用印时）。无公章无签字的文件一律无效。 第三十二条 印章的启用或停用应及时以正是文件通知相关单位。 第三十三条 公司印章由公司法人代表指定专人保管，部门印章由部门负责人指定专人保管。 第三十四条 印章因损坏或机构变动等原因而停止使用时，应立即将印章上交集团总办。收回的旧印章应区别情况由综合办予以封存或销毁。销毁旧印章须经公司法人审批，二人以上人员监销。 第五节 办公用品管理 第三十五条 办公用品由行政中心统一购置或订制，部门按月填写《办公用品购置申请单》（行政附件五）。员工按实际需要领用，并办理领用登记手续。 第三十六条 购置日常办公用品或报销正常办公费用，须经总经理批准。购置大宗、高级或贵重办公用品必须事先申请，总经理批准后由财务部安排用款计划。 第三十七条 办公用品仅限于公务，不得移作他用或私用。 第三十八条 所有员工均须爱护办公用品，勤俭节约，杜绝浪费。 第三十九条 综合办和管理部每年公布员工办公用品领用情况，并作为员工“成本意识”的考核依据之一。 第六节 车辆使用管理 第四十条 公司车辆为公司业务服务。各部门公务用车须填写《用车申请表（代派车单）》（行政附件六），部门主管审批后交综合办统筹安排派车。 第四十一条 司机凭派车单出车。出车后司机须填写“行车路线”、“出车起止时间”和“公里数”等项目，签字后将派车单交回综合办。 第四十二条 除公司领导用车外，员工用车或司机出车没有派车单均按私事用车处理。 第四十三条 车辆驾驶原则是实行专人专车、专车专管。特殊情况由非专职司机出车的，出车前后须作好必要的交接检查工作。 第四十四条 车辆不使用时应按指定地点停放，并采取必要的防盗和防损坏措施，禁止司机下班后开车回家停放。 第四十五条 汽油票由各公司管理部统一购买，需加油时司机向车辆管理人员申领。每次加油均应登记日期，记录加油数和公里数。 第四十六条 车辆发生故障或损坏，司机须查明原因，填写报修单。修理费在500元以下（含500元）的报修，由综合办公室主任或管理部经理批准。人为损坏或修理费在500元以上的报修须总经理审核批准，并作出处理决定。  第四十七条 由专职司机负责办理车辆年检、缴养路费等手续。因司机责任心不强，漏办手续而发生的罚款或其他处理均由其本人承担。为此影响公司工作的，公司视情节轻重予以处罚。 第七节 附则 第四十八条 集团下属公司可根据本制度规定的原则、精神，结合本公司实际情况，制定具体的实施细则，报综合办审核，总裁批准后实施。 第四十九条 本制度自颁布之日起执行。 第五十条 本制度的解释权归集团行政人事中心综合办公室。   公文格式 1  引用标准 下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用面成为本标准的条文。本标准出版时，所标版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。 GB/T148－1997  印制、书写和绘图纸幅面尺寸。 2  定义     本标准采用下列定义    字word     标识公文中横向距离的长度单位。一个字指一个汉字所占空间。    行line 标识公文中纵向距离的长度单位。本标准以3号字高度加3号字高度7/8倍的距离为一基准行。 3    公文用纸主要技术指标     公文用纸一般使用的纸张定量为60g/m2~80g/ m2的胶版印刷纸或复印纸。纸张白度为85％～90％，横向折度≥15次，不透明度≥85％，PH值为~。 4   公文用纸幅面及版面尺寸   公文用纸幅面尺寸     公文用纸采用GB/T148中规定的A4型纸，其成品幅面尺寸为210mm×297mm，尺寸允许偏差见GB/T148。    公文页边与版心尺寸     公文用纸天头（上白边）为：37mm±1mm     公文用纸订口（左白边）为：28mm±1mm 版心尺寸为：156mm×225mm（不含页码）   5   文中图文的颜色     未作特殊说明公文中图文颜色均为黑色。 6   排版规格与印刷装订要求   排版规格     正文用3号仿宋体字，一般每面排22行，每行28个字。    制版要求     版面干净无底灰，字迹清楚无断划，尺寸标准，版心不斜，误差不超过1mm。   印制要求 双面印刷；页码套正，两面误差不得超过2mm。黑色油墨应达到色谱所标BL100％，红色油墨应达到色谱所标Y80％，M80％。印品着墨实，均匀；字面不花、不白、无断划。    装订要求     公文应左侧装订，不掉页。包本公文的封面与书芯不脱落，后背平整、不空。两页页码之间误差不超过4mm。骑马订或平订的订位为两钉钉锯处订眼距书芯上下各1/4处，允许误差±4mm。平订钉锯与书脊间的距离为3mm～5mm；无坏钉、漏钉、重钉，钉脚平伏牢固；后背不可散页明订。裁切成品尺寸误差±1mm，四角成90o，无毛茬或缺损。 7   公文中各要素标识规则     本标准将组成公文的各要素划分为眉首、主体、版记三部分。置于公文首页红色反线（宽度同版芯，即156mm）以上的各要素统称训眉首；置于红色反线（不含）以下至主题词（不含）之间的各要素统称主体；置于主题词以下的各要素统称版记。   公文份数序号     公文份数序号是将同一文稿印制若干份时每份公文的顺序编号。用阿拉伯数码顶格标识在版心左上角第1行。   秘密等级和保密期限 如需标识秘密等级，用3号黑体字，顶格标识在版心右上角第1行，两字之间空1字；如需同时标识秘密等级和保密期限，用3号黑体字，顶格标识在版心右上角第1行，秘密等级各保密期限之间用“★”隔开。   紧急程度     如需标识紧急程度，用3号黑体字，顶格标识在版心右上角第1行，两字之间空1字；如需同时标识秘密等级与紧急程度，秘密等级顶格标识在版心右上角第1行，紧急程度顶格标识在版心右上角第2行。   发文机关标识     由发文机关全称或规范化简称后加“文件”组成；对一些特定的公文可只标识发文机关全称或规范化简称。发文机关标识上边缘至版心上边缘为25mm。对于上报的公文，发文机关标识上边缘至版心上边缘为80mm。     发文机关标识推荐使用小标宋体字，用红色标识。字号由发文机关以醒目美观为原则酌定，但是最大不能等于或大于22mm×15mm。     联合行文时应使用主办机关名称在前，“文件”二字置于发文机关名称右侧，上下居中排布；如联合行文机关过多，保证公文首页显示正文。   发文字号     发文字号由发文机关代字、年份和序号组成。发文机关标识下空2行，用3号仿宋体字，居中排布；年份、序号用阿拉伯数码标识；年份应标全称，用六角括号“〔〕”括入；序号不编虚位（即1不编为001），不加“第”字。     发文字号之下4mm处印一条与版心等宽的红色反线。 当联合行文需加盖3个以上印章时，为防止出现空白印章，应将各发文机关名称（可用简称）排在发文时间和正文之间。主办机关印章在前，每排最多3个印章，两端不得超过版心；最后一排如余一个或两个印章，均居中排布；印章之间互不相交或相切；在最后一排印章之下右空2字标识成文时间。   特殊情况说明     当公文排版后所剩空白处不能容下印章位置时，应采取调整行距、字距的措施加以解决，务使印章与正文同处一面，不得采取标识“此页无正文”的方法解决。   附注     公文如有附注，用3号仿宋体字，居左空2字加圆括号标识在成文时间下一行。   版记   主题词     “主题词”用3号黑体字，居左顶格标识，后标全角冒号；词目用3号小标宋体字；词目之间空一字。   抄送     公文如有抄送，在主题词下1行；左空一字用3号仿宋体字标识“抄送”，后标全角冒号；抄送机关间用顿号隔开，回行时与冒号后的抄送机关对齐；在最后一个抄送机关标句号。如主送机关移至主题词之下，标识方法同抄送机关。   印发机关和印发时间     位于抄送机关之下（无抄送机关在主题词之下）占1行位置；用3 号仿宋体字。印发机关左空1字，印发时间右空1字。印发时间以公文付印的日期为准，用阿拉伯数码标识。   版记中的反线     版记中各要素下均加一条反线，宽度同版心。   版记的位置     版记应置于公文最后一页（封四），版记的最后一个要素置于最后一行。 8  页码     用4号半角白体阿拉伯数码标识，置于版心下边缘之下一行，数码左右各放一条4号一字线，一字线距版心下边缘7mm。单页码居右空1字，双页码居左空1字。空白页和空白以后的页不标识页码。 9  公文中的表格     公文如需附表，对横排A4纸型表格，应将页码放在横表的左侧，单页码置于表的左下角，双页码置于表的左上角，单页码表头在订口一边，双贾码表头在切口一边。     公文如需附A3纸型表格，且当最后一页为A3纸型表格时，封三、封四（可放分送，不放页码）应为空白，将A3纸型表格贴在封三前，不应贴在文件最后一页（封四）上。   签发人     上报的公文需标识签发人姓名，平行排列于发文字号右侧。发文字号居左空1字，签发人姓名居右空1字；签发人后标全角冒号，冒号后用2号楷体字标识签发人姓名。     如有多个签发人，主办单位签发人姓名置于第1行，其他签发人姓名从第2行起在主办单位签发人姓名之下按发文机关顺序依次顺排，下移红色反线，应使发文字号与最后一个签发人姓名处在同一行并使红反线与之的距离为4mm。   主体   公文标题     红色反线下空2行，用2号小标宋体字，可分一行或多行居中排布；回行时，要做到词意完整，排列对称，间距恰当。   主送机关     标题下空1行，左侧顶格用3号仿宋体字标识，回行时仍顶格；最后一个主送机关名称后标全角冒号。如主送机关名称过多而使公文首页不能显示正文时，应将主送机关名称移至版记中的主题词之下、抄送之上，标识方法同抄送。   公文正文     主送机关名称下一行，每自然段左空2字，回行顶格。数字、年份不能回行。   附件     公文如有附件，在正文下空1行左空2字用3号仿宋体字标识“附件”，后标全角冒号和名称。附件如有序号使用阿拉伯数码（如：“附件：1.××××”）；附件名称后不加标点符号。附件应与公文正文一起装订，并在附件左上角第1行顶格标识“附件”，有序号时标识序号；附件的序号和名称前后标识应一致。如附件与公文正文不能一起装订，就在附件左上角第1行顶格标识公文的发文字号并在其后标识附件（或带序号）。   成文时间     用汉字将年、月、日标全；“零”写为“O”；成文时间的标识位置见。   公文生效标识   单一发文印章     单一机关制发的公文在落款处不署发文机关的名称，只标识成文时间。成文时间右空4字；加盖印章应上距正文2mm～4mm，端正、居中下压成文时间，印章用红色。     当印章下弧无文字时，采用下套方式，即仅以下弧压在成文时间上；     当印章下弧有文字时，采用中套方式，即印章中心线压在成文时间上。   联合行文印章     当联合行文需加盖两个印章时，应将成文时间拉开，左右各空7字；主办机关印章在前；两个印章均压成文时间，印章用红色。只能采用同种加盖印章方式，以保证印章排列整齐。两印章间互不相交或相切，相距不超过3mm。 行政附件 浦东房地产交易集团（暂定）公司 企业运行机制 关键业务流程 关键管理活动 浦东房地产交易集团（暂定）公司 关键管理活动 战略计划 资金管理 绩效管理 用严格的管理流程推动集团的业绩取向 远大目标 集团战略规划 ·决定集团在哪些方面及如何在市场上竞争 ·展望未来，提供由战略议题驱动的方法 经营目标/财务与预算计划 ·把战略转变成下一年的年度经营计划并最后制定下一年的关键业绩指标 ·确定下一年所用的资源和优先行动 资金预算计划 ·为实施经营计划分配资源 人力资源管理 ·制定人力资源计划，支持战略规划的需求 ·制定集团的薪酬和绩效考核体系 ·参照年度经营目标和年度经营计划中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员（例如20名）的考核方法及指标 ·对主要经理人员及后备管理人员进行考核 ·制定员工培训计划 战略规划的目的及原则 目的 ·制定集团以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资 源需求预测，并定期滚动修改 ·集团领导通过对各事业步战略规划的严格质询，指导事业部的战略发展方向 原则 ·战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对未来的展望 ·集团总裁负责集团战略规划，各事业部在此基础上制定各自的战略规划 ·总裁及集团高层领导对各事业部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 ·集团战略规划部是集团发展战略的提出者，而不是规划的批准者 ·战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 ·战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 预期效果 ·建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制定新的发展方向及战略，以求生存、发展 ·帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的“干预”、“救火” ·获取集团业务的持续健康发展 战略议题分析及解决 集团总部制定/确认集团发展战略 事业部制定事业部经营战略 总部质询/批准事业部经营战略规划 浦房集团（暂定）发展战略规划流程建议 战略议题分析及解决 集团总部制定/确 认集团发展战略 事业部制定事业部 经营战略 质询/批准/公布 战略规划 董事会 集团最高 领导层 总体战略 规划部 事业部 总经理 事业部 管理部 下属企业 负责人 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组摄入调查或解决 进行现状分析；发现集团发展战略新问题 解决部分战略问题 发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决 进行现状分析；发现事业部经营战略新问题 解决新问题 提供输入 重新评价集团发展宏图 质询、修改、批准集团规划 向各事业部下达集团经营战略规划；建议各事业部应特别关注和解决的问题 在总裁领导下起草发展集团战略规划；汇总、收集事业部负责人意见 提供建议 为事业部经营战略规划提供必要的建议 发起、领导事业部经营战略规划的制定，并对其负责 在总经理的领导下，起草事业部经营战略规划 制订下属公司的经营战略发展规划，输入至事业部的整体经营战略规划 质询会 对各事业部战略规划逐一质询，提供方向性指导 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 陈述事业部战略规划；进行规划之必要修正 参与集团质询会议，提供分析及技术支持 参与质询会议，陈述下属公司的战略规划 形成集 团及各 事业部 战略规 划文本 董事会最终批准战略规划 集团发展战略规划主要内容（1/2） 集团发展宏图 集团五年期发展战略目标 今后五年集团所处的行业的发展 宏观经济和行业发展将会对集团造成的影响 —机会 —威胁 各事业部/下属公司情况、业绩及趋势 各事业部/下属公司在所处行业内的地位及优势、劣势 主要内容 战略规划的目标及抱负 宏观经济环境分析、行 业发展分析 集团现状分析 集团发展战略规划主要内容（2/2） 未来五年业务组合 —放弃哪些业务 —进入哪些新业务行业 —各事业部/下属公司的发展侧重点 主要战略举措 —加大投资、开拓销售渠道 —关、停、并、转 —合资、兼并 财务目标预测 —总销售额 —投资资本回报率 主要资源需求预测 —资本投资 —人才 分析回顾上年战略规划执行情况 反馈上年战略规划存在问题及不足 修订战略规划 主要内容 集团未来五年战略目标 集团财务目标预测及 主要资源需求预测 战略规划回顾及修订 事业部经营战略规划主要内容（1/2） 集团公司对本事业部发展宏图 事业部五年期经营战略目标 今后五年行业的发展展望 —产品发展趋势 —主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将会对事业部/下属公司造成的影响 —机会 —威胁 各事业部/下属公司情况、业绩及趋势 各事业部/下属公司在所处行业内的地位及优势、劣势 主要内容 战略规划的目标及抱负 宏观经济环境分析、行 业发展分析 事业部/下属公司现状分析 事业部经营战略规划主要内容（2/2） 事业部/下属公司今后五年将在哪些市场竞争 —地域覆盖 —产品定位 —业务模型 主要竞争手段与战略举措 —市场扩张 —新客户、渠道的建立 —技术提高与产品开发 财务目标预测 —主要增长点预测 —总销售额 —市场份额 —投资资本回报率 主要资源需求预测 —资本投资 —人才 分析回顾上年战略规划执行情况 反馈上年战略规划存在问题及不足 修订战略规划 主要内容 事业部/下属公司现状 分析及未来五年战略目标 事业部财务目标预测及 主要资源需求预测 战略规划回顾及修订 根据集团战略规划，对具体项目进行优先排序 财务吸引力主要反映： •净现值 •项目预计投资资本回报率与各事业部投资 资本回报率的差值 硬性排序（各项满分为10分，综合评估为财务吸引力和战略协同性的的平均值，按综合评估排序） 项目 财务吸引力 战略协同性 综合评估 项目1 项目2 项目3 计财中心要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询 1 战略协同性主要反映： 项目与集团总体战略的一致性、重要性 项目与事业部总体战略的一致性、重要性 项目与当前业务的协同作用 10 10 5 5 3 2 财务吸引力 战略协同性 投资回报率的期望值应至少高于加权平均成本 投资资本回报率的期望 加权平均资本成本 基于资本成本的预期回报 = + 参照行业平均水平和/或集团远大目标对比评估 要设定正确的投资资本回报率，很重要的是： 准确评估资本成本 设定合理的回报期望值 净现值是项目排序的有力工具 自由现金流 折现因子（例10%） 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 09年以后现金流总额 终值=——————— 2009年度自由现金流 （加权平均资本成本成长率） 折现因子= ——————— 1 在一般情况下，其他条件相同时，净现值越 高的项目吸引力越高。 折现现金流 折现终值 战略规划报告书样板 1、事业部/下属公司五年战略综述 事业部/下属公司发展的远大目标 事业部/下属公司为实现远大目标采取的战略举措阐述 战略规划报告书样板 总体评价 行业的整体发展及利润率 行业业绩 潜在的向前及向后整合机会 这些机会创造的价值 供应链分析 投资需求 政府政策控制 行业进入壁垒 行业内生产能力利用预测 预测行业内突变极可能的影响 行业平衡 行业内参与者数量 生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响 行业供应特点 市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品 行业需求特点 资料来源 分析 所含议题 具体内容 2、宏观经济与行业分析 战略规划报告书样板 行业成功要素 该行业的机会 差异分析 营销费用 销售收入比 上年增长率 单位现金成本 市场份额 销售收入 差异分析 行业领先 事业部/下属公司 产品 3、事业部/下属公司现状分析 战略规划报告书样板 2008 2007 2006 2005 2004 投资资本回报率 现金流 税息后利润 +折旧 -资本性支出 -运营资本变动 税息前利润 -所得税 销售收入 -成本 -费用 4、对战略的财务分析 战略规划报告书样板 其他资源 人力资源 人才需求 人才来源 财务资源 资本额 资本来源 2008 2007 2006 2005 2004 5、主要资源需求 战略规划报告书样板 差异解释 本年战略规划同上一年的差异 6、与前一年战略规划的差异总结 战略规划的质询、批准及公布 主要内容 战略规划的质询 战略规划的公布 战略规划的批准 战略规划对宏观形势、市场环境及竞争对手判断的准确性 战略规划对产业前景、产业布局、战略目标定位的客观性 战略规划的完整性、严密性和可操作性 战略规划实施过程中的反馈功能及滚动调整功能 实施过程的监督控制与考核手段 集团战略规划须经董事会十一月例会的最终批准 事业部和下属公司战略规划相应由集团和事业部管理部批准 战略规划于年度经济工作会议上正式公布 形成从最高决策层至各级经营层都高度认同的集团战略规划，为其顺利实施奠定基础 事业部经营计划财务预算的建议 季度/年度经营业 绩考核及半年度 计划修订 总部下达初步的 期望业绩指标 事业部/下属公 司制定本计划 及 财务目标 汇总/质询/谈判/ 修正事业部计划 批准各事业部/ 下属公司计划 董事会 集团最高领导层 事业部总经理 总部财务部 事业部财务部 下属公司负责人及财务部 批准战略规划，设定初步财务业绩期望 根据集团战略规划指定集团财务业绩期望目标 分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度经营计划编制指导思想和要求 提供各事业部必要的技术协助及指导 设立本事业部预算目标；直接领导事业部的经营计划 在事业部总经理的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标起草经营计划，汇总下属单位经营计划 在下属公司负责人的直接领导下，制定本业务单元经营计划，汇总下属经营部门计划 汇总各事业部经营计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 批准本事业部计划呈报集团总部 对各事业部/下属公司经营计划逐一质询 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 陈述本事业部经营计划 按需要参与质询会 参与质询会，陈述本公司计划 修改/审批经营计划 得到预算结果，以供了解 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正后计划，确保集团目标的尽量实现 修正本事业部计划 修正本公司计划 最后确 定成文 ，形成 考核 依据 考核会了解预算执行情况和业绩差距 每季度进行各事业部逐一考核，在实际业绩和计划差异大于30%时干预 每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向领导汇报明显业绩差异 汇报本事业部业绩 为考核会准备材料 汇报本分公司业绩 质询会/ 考核会 事业部/下属公司经营计划——主要内容 主要内容 1.本事业部/下属公司战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2.主要经营业绩指标及计划 年度及月度经营计划 3.为达到战略目标及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4.现计划和集团战略目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6.详细的财务预算计划 （1）损益表 （2）资产负债表 （3）现金流量表 （4）费用预算 （5）投资及投资收益预算 （6）固定资产预算 （7）贷款规模预算 经营计划报告样板 销售收入 单位平均价格 销量 生产成本 单位平均成本 销量 毛利 费用 销售费用 行政管理费用 税息前营业收益 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 总计 目标细分 1、战略规划第一年目标概述 经营计划报告样板 时间表 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 举措 目标 2、战略目标实施具体时间表 经营计划报告样板 差异弥补方式 差异解释 差异 集团设定目标 现有举措目标 3、差异分析 经营计划报告样板 规避方式 风险来源 主要风险 4、预算实施风险及规避方法 年度经营计划与财务预算的质询、批准及公布 业绩指标是否以战略规划为指导，与战略目标相一致 年度经营计划是否对实施中各种困难有充分的估计和应对措施 计划编制是否科学合理，具有严密性和可操作性 跟踪考核措施是否确保年度经营计划的顺利实施 依据质询会提出的指导性意见修正年度经营计划使之更加完善 根据经营需要在次年六月对年度经营计划作适当修订 事业部和下属公司年度经营计划分别由集团和事业部财务部批准 年度经营计划的质询 年度经营计划的修正 年度经营计划的批准 主要内容 使最终确认的财务预算能为战略规划中年度目标的完成提供可靠的财务保障 年度经营计划与财务预算质询会 需提前准备的材料：提前量 --计财中心总经理 3周 下达的会议议程、 规则及对提交材料 的要求 --计财中心总经理 4-5周 下达的集团总体财 务目标期望值 --各事业部/下属公司 1周 拟定相应的供会议质 询的年度经营计划 今后后续活动 --计财中心总经理总结，根据集团年度经营计划的修正内容，对各事业部和下属公司经营计划提出修改要求和完成时间要求 --责成修改，计财中心跟踪进度，重新汇总，直至与集团要求达成一致，总裁最终审批 会议规则 --各事业部以及下属 公司的呈报材料图表 一律用标准格式 --质询及对质询的应 答要求以事实及数据 为基础 --质询对事不对人 --与会人员对各事业 部年度经营计划有质 询权，总裁对修正要 求有最终决定权 年度经营计划与财务预算质询会 参加人员： 总裁，集团财务部、投资部、人力资源部、事业部总经理，及下属公司总经理（仅在质询本事业部规划时出席）、财务部预算相关人员 时间： 十二月下旬（在集团以外的会议地点，以避免干扰） 会议目的： 为集团年度最主要的管理会议。对各事业部及下属公司的经营计划及财务预算进行质询提出修改意见，以确保其严密性及可行性，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现 浦东房地产交易集团公司 关键管理活动 战略计划 资金管理 绩效管理 资金管理的两个流程 集团统一管理各事业部资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控 集团制定各事业部的资金需求量定额 集团统一协调与主要银行的融资，并审定各事业部关于资金来源结构、融资主体和贷款种类的方案 贷款的取得必须由集团审批 集团跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配 集团建立有效机制来调整各事业部的现金存量，以降低全集团融资费用，并使各事业部受益 集团调配各事业部的现金余缺 各事业部必须及时执行集团的现金调配要求 现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使事业部直接受益 信贷资金管理流程 内部现金资源整合流程 两个流程是联系在一起的；由集团调入的现金是事业部资金来源的一种 信贷资金管理流程 ·根据集团总体结合事业部/下属公司未来的战略发展目标与运营计划核定各事业部/下属公司资金需求量 ·根据实际运作情况及事业部/下属公司反馈定期调整资金需求量定额 ·对事业部/下属公司提出增加资金需求量定额的申请进行审批 ·确定集团总体和各事业部/下属公司关于资金来源的结构、融资主体和贷款种类的方案 ·审批贷款的取得并提供担保或其他信用支持 ·定期检查各事业部/下属公司对资金的使用情况，并及时调整资金的供应及分配 ·汇总各事业部定期提供的资金使用情况的报告，对资金使用情况进行分析，并将结果反馈到确定资金需求量流程中的“定期调整资金需求量总额”一步 1.确定资金需求量 2.取得所需资金 3.跟踪贷款的使用 确定资金需求量流程 主要工作 主要输入 主要输出 根据年度资金预算，分析各事业部/分公司年度资金需求量的平均值及可能的最高值 确定各事业部/分公司的资金需求量定额 审批各事业部/分公司资金需求量定额 各事业部/分公司年度资金预算 资金需求量可能的波动范围分析 各事业部/分公司的资金需求量定额 集团总体资金需求量定额 核定年度资金需求量定额 定期调整资金需求量定额 审批增加资金需求量定 额的申请 根据对集团整体资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整集团整体资金需求量定额的总和 根据各事业部/分公司的预算执行情况、资金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各事业部/分公司的资金需求量定额 集团整体资金情况的分析与建议 各事业部/分公司的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测 对资金需求量定额的定期调整 事业部/分公司根据企业无变化（或突发事件）提出增加资金需求量定额的申请报告 财务部提出审批建议 超过一定额度的资金需求量定额增加报总裁审批，超过更上限额度的需报董事会审批 若批准通过，调整资金需求量定额 资金需求定额增加的申请 按审批结果对资金需求量定额进行调整 确定资金需求量流程中的职责分工 ·审批各事业部/下属公司的资金需求量定额 ·制定资金预算计划 ·提出资金需求量及可能波动范围的分析 ·制定各事业部/下属公司的资金需求量定额 ·根据融资可能性分析，提出制定资金需求量定额的建议 ·提交资金需求预测报告 ·定期审批资金需求量定额的调整 ·汇总、分析各事业部/分公司的预算执行情况、资金使用情况、和未来资金需求的预测 ·提出资金需求量调整的建议 ·调整各事业部/下属公司的资金需求量定额 ·根据融资可能性分析，提出调整资金需求量定额的建议 ·提供其资金使用情况报告和对未来资金需求的预测 核定年度资金需求量定额 定期调整资金需求量定额 审批增加资金需求量定 额的申请 负责部门 计财中心 总经理 会计部 融资部 各事业部 /下属公司 ·审批增加资金需求量定额的申请 ·提出对增加资金需求量定额申请的审批建议 ·增加各事业部/下属公司的资金需求量的定额 ·根据融资可能性分析，提出增加资金需求量定额的建议 ·提出增加资金需求量定额的申请 * 超过一定金额的资金需求量的定额调整需经总裁批准，超过更上限金额的则需经董事会批准 获取所需资金的流程 ·根据集团总体贷款的需求，以及各银行可能提供的服务，确定主要的合作银行和业务在各银行之间的分配比例 ·确定具有融资能力的事业部的融资可能性 ·根据各事业部的资金需要，确定其资金来源结构、融资主体和信用种类 ·集团各事业部/分公司贷款需求 ·银行服务情况 ·资本市场融资成本 ·同银行初步拟定的贷款协议 ·贷款在各事业部/下属公司的分配方案 ·各事业部/下属公司贷款的来源结构、融资主体和信用种类方案 ·审批各事业部/下属公司按照集团与银行合作协议提出的贷款申请，提供必要的担保及其它信用支持 ·审批各部门自筹贷款的申请，提供所需的担保及其它信用支持 ·编制集团为各事业部/分公司提供的担保及其它信用支持的汇总表 ·贷款在各事业部/分公司的分配方案 ·各事业部/下属公司贷款取得的审批结果 ·为各事业部/下属公司取得贷款提供的担保和其它信用支持 ·为各事业部/下属公司提供的担保及其它类型信用支持的汇总表 确定集团总体和各事业部/下属公司贷款 来源的结构 审批贷款的取得并提供担保或其它信用 支持 主要工作 主要输入 主要输出 获取所需资金流程中的职责分工 ·审批与银行的协议及贷款在各事业部/分公司间的分配 ·分析总体融资环境 ·汇总分析各银行的服务情况 ·分析自身融资实力 ·同银行达成贷款安排 ·制定各事业部/下属公司贷款来源结构、融资主体和信用种类的具体计划 ·定期（例会上）听取关于各事业部/分公司贷款来源结构、融资主体和信用种类的汇报 ·在批准的资金需求量定额内，审批各事业部/分公司取得贷款的申请 ·为各事业部/下属公司提供的担保及其它信用支持 ·编制集团为各事业部/下属公司提供的担保及其它信用支持的汇总表 ·向集团计财中心提出取得贷款的申请 确定集团总体和各事业部/下属公司贷款 来源的结构 审批贷款的取得并提供担保或其它信用 支持 负责部门 总裁/计财 中心总经理 会计部 事业部财务部 跟踪贷款使用情况 汇总各事业部/下属公司提供的贷款使用情况报告 汇总分析各事业部/下属公司贷款的使用情况 提交分析结果 将分析结果反馈到“定期调整资金需求量定额”的流程中 各事业部/分公司提供的贷款使用报告 各事业部/分公司贷款使用情况的分析汇总 主要工作 主要输入 主要输出 确定资金需求量 取得所需资金 跟踪贷款使用情况 现金资源整合的选择方案 各下属公司 市场系统结算中心 现金 集中 内部存 款利息* 各下属公司 市场系统结算中心 现金 分配 内部存 款利息* 现金 集中 现金 分配 有闲置资金 的下属公司 市场系统结算中心 闲置现金集中到在结算中心的帐户 内部存 款利息*—— % 对超出预算的闲置现金提供更为优惠的存款利息 资金不足的 的下属公司 市场系统结算中心 现金 支取 内部存 款利息*—— % 各下属公司对于预算内的资金有自由支配权。超出预算的资金需求需经过集团审批，并付一定罚息 浦东房地产交易市场现行方案 建议方案 * 内部存/贷款利率均优惠于下属公司所能取得的市场利率 现金资源整合的选择方案（续） 浦东房地产交易市场有限公司现行方案的弊端： ·亏损的下属公司不断依赖集团向银行贷款，而自身缺乏对现金流量的有效管理 ·利润较好的下属公司缺乏动机，将多余的现金交集团结算中心统一控制，从而导致集团对资金流向失控 建议方案的优点： ·下属公司保持较高的经营自主权并拥有对预算内正常业务资金的控制权 ·罚息政策有利于督促各下属公司自觉自动地管理货款收付，尤其是应收款问题 ·奖息政策有利于调动利润较好地下属公司的积极性，在不阻碍其经营运作的情况下资源将多余资金流向系统结算中心 现金资源整合流程 ·集团公司计财中心对各事业部的帐户进行集中管理，以实现现金集中 ·各事业部做出未来一个月内现金流入量的预测 ·各事业部每周一报告其帐户上一周每天的现金状况 ·各事业部帐户每日现金量的报告 ·过去一周的现金报表 ·汇总的未来一个月的现金流入量 ·各事业部根据业务量及现金成本，预测今后一个月及下一周内的现金需求量 ·市场系统计财中心跟踪各事业部帐户的现金状况以监督其现金需求量预测的可靠性 ·根据汇总的一个月现金流量预测，集团总部准备融资方案 ·一个月内事业部现金流量的预测 ·经核定的各事业部未来一周内现金的需求量 ·根据汇总现金流入和需求量做出的融资计划 ·集团根据现金预算向各事业部分配下一周的现金 ·各事业部在计财中心帐户日常的透支额度 ·各事业部/分公司一周内预测的现金需求量 ·计财中心应该转入事业部的现金额 ·管理计财中心的吸纳进存量，以保证业务需求并降低财务费用。采取必要的借贷手段保持现金存量在制定的最低于最高点之间波动 ·跟踪各事业部与集团之间的现金往来情况，并根据现金集中调剂的运作成本与事业部的预算来确定各事业部与集团的存贷利率，定期结息 ·计财中心现金存量的最低、最高点和目标值 ·市场存贷利率、现金集中调剂运营成本、事业部的资金预算、存贷利率 ·对集团现金存量每周的调节 ·各事业部的利息结算 集中事业部现金 制定现金预算，确定各事业部的现金需求 集团总部进行现金分配 总部进行现金 管理与结算 主要 工作 主要 输入 主要 输出 现金资源整合流程中的职责分工 集中事业部现金 制定现金预算，确定各事业部的现金需求 集团总部进行 现金分配 总部进行现金 管理与结算 负责 部门 总裁/ 计财中心 总经理 计财中心 总经理 计财中心 会计部 各事业部 财务部 ·参与制定和修改资金集中调剂方案，提出建议 ·审查各事业部的现金流量与预算的差异 ·跟踪事业部每日帐户现金量 ·提供事业部及下属各分公司每日的现金余额状况 ·审批核定事业部现金预算的制定方法 ·制定各事业部的透支额度 ·制定、确定并修改事业部现金余缺的方法 ·核定各事业部每周的现金需求 ·把握总体现金预算，实施总部融资计划 ·提供事业部及下属各分公司未来两周的现金流量预测 ·核定集团应转入事业的现金额 ·发出转帐指令 ·执行会计部的转帐指令 ·审批会计部现金存量的 最低、最高点及目标值 ·管理集团现金总量 ·制定集团现金调剂的存贷 利率 ·负责结算各事业部的利息 并记录 事业部周资金需求预测表 上周资金定额： 本周资金定额： 差异及解释： 汇 总 周业务收入 核定的资金周转次数 周业务对资金需求总量(=A/B) 周投资需要 周资金定额(=C+D) A B C D E X月X日 X月X日 项目 单位：_____________________________ 日期：_____________________ 事业部信贷使用情况表 集团总计 · · · 投资事业一部 ·物流 ·物业管理 ·小计 · · · 分析 评述 实际使用的信贷与资金需求量定额比例（％） 实际使用的信贷与取得的贷款比例（%） 实际取得的信贷与资金需求量定额比例（%） 日期：___________ 分析员：_______ 浦东房地产交易集团（暂定）公司 关键管理活动 战略计划 资金管理 绩效管理 浦房集团（暂定）绩效管理流程 岗位职责 关键业绩指标 业绩合同 薪酬 评估 董事会 总裁 计财中心 行政人事中心 集团职能 部门 确定总裁的关键 业绩指标 确定总裁的 业绩合同 决定总裁的 薪酬 评估总裁业绩 拟定高层管理人员的关键业绩指标并审核事业部的关键业绩指标 拟定高层管理人员的业绩合同并审核事业部的业绩合同 设立全集团的薪酬水平 拟定高层管理人员的使命和职责 评估高层管理 人员业绩 提供有关薪酬的意见和建议 收集所有的意见并协调整个绩效管理流程 拟定使命/职责 拟定关键业绩指标 拟定业绩合同 协调年度评估 流程 评估员工 业绩 浦房集团（暂定）薪酬制度（管理层） 1.薪酬考核的依据 对于某一经营层次来讲，其业绩主要表现在资产保值、增值，品牌、企业发展扩张能力 和可持续发展能力等比较综合的方面，其工作一般需要半年至一年以上才能见到明显的 效果。因此就工薪制度而言，对属于一定经营层次的经理人员，较适合使用年薪制。 2.薪酬考核的意义 以定量绩效考核为基础，使考核得分尽可能接近各层次管理人员实际付出的劳动创造能 量与劳动贡献。 对各层次管理人员绩效考核分为：财务指标、运营指标、偿债指标、综合管理指标四部 分，不但注重考核利润指标，还注重考核资产保值程度企业可持续发展、品牌、无形资 产增值等指标。 使个人可得年薪与考核结果实现辩证挂钩，从而做到奖罚分明，避免了借年薪概念变相 提薪，实现在完成委托经营目标的情况下，注重企业经营绩效提升和企业长远发展相结 合。 3.各指标完成情况考核系数参照如下公式计算： 浦房集团（暂定）薪酬制度（管理层） 4.管理层薪酬标准 管理层薪酬实行固定年薪和浮动年薪。固定年薪由集团公司根据各事业部和下属公 司情况制定。浮动年薪部分由集团公司根据管理人员所处层次制定考核基数，根据考 核情况分配。计算如下： 年薪＝固定年薪 + 浮动年薪 浮动年薪＝考核基数  考核系数 5.各指标完成情况考核系数参照如下公式计算： 考核系数＝  （各指标考核系数 指标 权重） ＝ 指标考核系数 指标实际值 指标目标值 绩效考核流程 人力资源部汇总评估资料 岗位人员自评 上级考评形成 评估结果 董事会质询， 审批评估结果 撰写书面报告及反馈 绩效管理跟踪改进情况 注：绩效考核的时间跨度以财务年度时间为准，具 体时间可与年度经营计划、财务预算质询会同步进行 董事会 总裁 人力资源部/考评委员会 事业部总经理 下属公司经理 有选择地参加意见听取会 组织、参加考评意见听取会通过被评估人员上、下、同级反馈形成考核意见 根据相关资料进行自我考评 根据经营业绩资料进行自我总结并对未完成工作详细说明 根据经营业绩资料进行自我总结并对未完成工作详细说明 根据考评情况批准考评报告 根据自评资料及反馈信息形成考评报告 对总裁的经营业绩进行评估，决策对高级领导的任免 汇报考评结果 对准备会议资料参与质询会议 撰写书面报告与被评估人交流沟通 跟踪评估报告提出的改进建议进展 集团（管理层）考核指标体系——总裁 6 经营发展战略 3 行业影响 2 员工素质 2 基础管理水平 综合管理指标 6 总资产增长率 发展指标 偿债能力指标 运营状况指标 财务状况指标 6 销售增长率 6 现金流动负债率 5 自由现金流 5 资产负债率 8 不良资产比率 6 流动资产周转率 6 总资产周转率 8 成本费用利润率 9 销售利润率 12 资本保值增值率 10 净资产收益率 考核分值 实际值 目标值 权重(%) 考核指标 集团（管理层）考核指标体系——事业部总经理 5 经营发展战略 3 行业影响 2 事业部员工素质 2 基础管理水平 综合管理指标 5 总资产增长率 发展指标 偿债能力指标 运营状况指标 财务状况指标 6 销售增长率 6 现金流动负责率 6 自由现金流 6 资产负债率 9 不良资产比率 6 流动资产周转率 6 总资产周转率 10 成本费用利润率 9 销售利润率 10 资本保值增值率 9 净资产收益率 考核分值 实际值 目标值 权重(%) 考核指标 集团（管理层）考核指标体系——行政人事总经理 经营指标 综合管理指标 财务指标 10 各部门对新招聘员工满意度 8 员工满意度 15 考核公平公开性 6 对集团岗位了解 8 关键人才职业规划 10 员工培训满意度 6 部门员工素质 10 招聘计划落实率 9 劳动力成本占总成本比率 10 完成业绩考核及奖惩兑现率 8 部门成本费用 考核分值 实际值 目标值 权重（％） 考核指标 集团（管理层）考核指标体系——计财中心总经理 5 部门员工素质 7 财务管理水平 综合管理 4 总资产增长率 发展指标 偿债能力指标 运营状况指标 财务状况指标 4 销售增长率 6 现金流动负责率 8 自由现金流 8 资产负债率 8 不良资产比率 6 流动资产周转率 6 总资产周转率 10 成本费用利润率 9 销售利润率 10 投资资本回报率 9 净资产收益率 考核分值 实际值 目标值 权重（％） 考核指标 集团（管理层）考核指标体系——战略中心总经理 综合管理指标 财务指标 8 部门员工素质 10 战略可行性研究的准确性 12 总裁对战略规划流程的满意度 10 规划报告的质量 15 行业研究准确性 15 宏观分析能力 8 部门成本费用率 10 项目净利润 12 项目投资回报率 考核分值 实际值 目标值 权重（％） 考核指标 集团（管理层）考核指标体系——下属公司经理 4 经营发展战略 5 产品市场占有率 5 公司员工素质 8 基础管理水平 综合管理指标 5 总资产增长率 发展指标 偿债能力指标 运营状况指标 财务状况指标 6 销售增长率 5 现金流动负责率 5 自由现金流 6 资产负债率 7 不良资产比率 8 流动资产周转率 6 总资产周转率 10 成本费用利润率 10 销售利润率 5 资本保值增值率 5 净资产收益率 考核分值 实际值 目标值 权重（％） 考核指标 职位说明书——集团总裁 技能与经验要求 ·具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 ·对集团业务的各个领域及下属事业部有深入了解 ·能够团结领导层，建立高效的组织结构 ·对外能代表企业形象，建立有效的外部关系网 关键业绩指标（KPI） ·净资产收益率 ·销售净利率 ·自由现金流 ·销售增长率 ·成本费用利润率 ·资本保值增值率 ·员工满意度 主要工作 ·具体领导企业的日常经营工作 ·就企业重大决策对董事会负责，包括 -拟定战略供董事会评估和批准，并最终拥有和实施该战略 -制定预算并报董事会批准，并最终执行预算 -评估和发展高级管理人员，并向董事会汇报结果 -批准资金管理流程和审计流程 ·负责同董事会沟通，并帮助董事会向投资者揭露有关信息 领导或参与的关键流程 ·发起并领导企业管理流程 使命与职责 ·设立浦房集团（暂定）的远景目标，并根据这一目标制定相应的战略、组织架构和管理流程 ·全权负责集团的运作 ·培养、选拔和保持优秀的管理人才，制定精简、合适的组织结构 ·建立浦东房地产交易市场有限公司的内部文化，培养员工的归属感 职位：集团总裁 领导：董事会 职位说明书—总裁办主任 技能与经验要求 ·丰富的行政事务经验 ·具备较强的财务分析能力 ·对集团的经营活动熟悉 ·敢于揭示问题以及保持职业道德标准的性格 ·良好的沟通能力和协调能力 关键业绩指标 ·净资产收益率 ·销售净利润 ·自由现金流 ·审计单位覆盖率 ·本部门费用 ·业绩表现综合评分（包括业务知识、分析能力、本部门员工满意度董事会与总裁的满意度） 主要工作 ·负责总裁的各种会议、重要活动的组织安排和会务工作 ·负责对需要总裁决定的公司内部事务进行分类处理，并提出初步意见 ·负责向有关部门和单位传达、布置、监察、督办总裁办公会决定的事项，并及时反馈结果 ·负责组织集团公司综合性政策的研究、综合性文件和重要报告、讲话的起草 ·负责集团法律事务，审核法律文件和经济合同，办理法律诉讼及交涉，提供法律咨询 ·负责企业形象广告策划，组织实施监控工作 ·负责对总裁所需的各类信息进行采集、整理、更新等组织实施工作 ·负责商标申请和集团公司商标、商业秘密的依法使用及保护工作 ·组织和领导集团公司的各项审计工作 领导或参与的关键流程 使命与职责 ·协助总裁管理公司事务、负责浦房集团（暂定）的对外整体形象策划宣传 ·领导制定集团内部审计制度及协调外部审计工作，保障企业的正常运营 职位：总裁办主任 领导：总裁 职位说明书—总裁办秘书处主任 技能与经验要求 ·有丰富的文案工作经验 ·有出色内外协调能力和洞察力 ·工作积极主动 ·熟练掌握办公自动化系统 ·办事严谨、细致、踏实 关键业绩指标 ·净资产收益率 ·销售净利润 ·自由现金流 ·交办事项完成率 ·业绩表现综合评分（包括领导日程安排的合理性、领导的综合满意度、协调能力、对办公自动化系统的熟悉程度） 主要工作 ·为领导撰写、准备各类文件资料 ·负责领导的日程安排和相应的后勤安排 ·负责协调领导会议安排，并保管会议文件和记录 ·协调领导委派的任务，做好交办工作 领导或参与的关键流程 使命与职责 ·为领导的日常工作提供有力支持 职位：总裁办秘书处主任 领导：总裁办主任 职位说明书—总裁办审计监察部经理 技能与经验要求 ·丰富的会计/审计工作经验，熟悉国家税法，会计准则及其他有关法规 ·很强的财务报表分析能力，关注细节，责任心强 ·对集团的经营活动熟悉 ·敢于揭示问题以及保持职业道德标准的性格 ·良好的沟通能力 关键业绩指标 ·审计单位覆盖率 ·本部门费用 ·业绩表现综合评分（包括业务知识、分析能力、本部门员工满意度董事会与总裁对审计工作的满意度） 主要工作 ·制定集团的审计规章制度，建立独立的审计体系（包括总部、事业部和下属公司 ·主持制定集团审计规划及年度/季度审计计划 ·在企业产权变革和组织结构发生变化时对企业的资产、负债提前进行审查，为外部审计做好准备 ·在投入资本的过程中，审查监督投入资本的落实到位情况，见证资产的质量和有效性程度 ·定期进行财务收支审计，核实资产的真实性，监督纠正违纪、违规和差错混乱问题，保证企业活动正常有效地进行 ·对集团各经营层次、经营领导进行定期考核和离任审计，评价功过是非 ·负责业绩考核指标的审计 ·负责聘请外部财务公司对集团进行审计 领导或参与的关键流程 使命与职责 ·对集团的战略决策和重大经营计划进行审计，审查决策方法的科学性和可行性，对集团的发展起到积极的保障作用 ·研究、制订集团的内部审计制度，建立、健全内部审计体系 ·维护集团长期经济运营的健康发展 职位：总裁办审计监察部经理 领导：总裁办主任 职位说明书—房地产开发事业部总经理 技能与经验要求 ·具有立足长远，把握全局的战略意识 ·丰富的经营管理房地产开发业务的经验 ·良好的沟通能力及与其下属公司的协调能力 ·性格果断，擅长风险管理 ·熟悉国家政府的政策、法规，具有较强的理解能力和分析能力 ·对外部环境的变化有较强的敏感性，应变调整能力强 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·成本费用利润率 ·不良资产比率 ·员工满意度 ·对本身业务的处理与集团战略的吻合程度 主要工作 ·负责制订、组织实施房地产业务的发展战略，指导、督察各业务单元对战略的执行 ·负责制订相应的投资预算，协调项目资金的平衡使用 ·对于房地产开发业务，应当加强品牌建设，提升核心竞争能力；对无发展前景或者项目已经完成了的公司，及时制订退出计划及措施 ·负责编制房地产开发业务的管理规程，提高资产利用效率 ·根据投资计划的要求，寻找合作伙伴，负责房地产开发业务的经营、内外投资和合资合作，确定投资方式和规模 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·加强投资政策的研究和投资环境的分析，协助总裁制定房地产业务的中长期发展战略 ·发掘房地产开发业务的各种经营和盈利能力，负责提升浦房集团（暂定）在行业中的竞争地位 ·加强房地产业务的现金管理，掌握投资重点，控制投资风险 职位：房地产开发事业部总经理 领导：总裁 职位说明书—房地产开发事业部工程技术部经理 技能与经验要求 ·丰富的项目工程管理经验 ·良好的内外沟通能力以及与下属公司的协调能力 ·熟悉浦房集团（暂定）的房地产开发业务 ·熟悉工程设计以及项目运作的流程 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·本部门费用 ·业绩综合评分（对自身业务的熟悉程度，对房地产开发事业部业务的熟悉程度、沟通能力、本部门员工满意度） 主要工作 ·组织拟定年度开发计划、项目工程计划、采购计划并组织执行 ·负责房地产开发项目的广告策划与推广，提升企业形象 ·负责提高房地产开发项目投资环境的优化以及土地开发相关批文的获取和归档 ·负责项目审核与评估 ·组织建立信息系统，包括市场信息系统、工程承包商信息系统、建材供应商信息系统等 ·负责相关规划、设计、与水电煤、电信部门配套等部门的联系与协调，加快建设进度 ·参与动、拆迁与人员安置的处理与协调 ·负责与相关的建筑工程公司协调工程的进展 ·降低建设成本，充分利用现有资产 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本部门的管理流程 使命与职责 ·负责房地产开发项目的整体规划设计与布局、功能定位 ·负责与其它相关部门的协调工作 职位：房地产开发事业部工程技术部经理 领导：房地产开发事业部总经理 职位说明书—房地产开发事业部财务部经理 技能与经验要求 ·丰富的财务与资本运作经验 ·良好的内外沟通能力以及与下属公司的协调能力 ·熟悉浦房集团（暂定）的房地产开发业务 ·熟悉税务法规和会计准则 ·敢于揭露问题并快速决定解决方案 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·本部门费用 ·业绩综合评分（对自身业务的熟悉程度，对房地产开发事业部业务的熟悉程度、沟通能力、本部门员工满意度） 主要工作 ·负责贯彻国家财经法律、法规和政策规定，执行国家主管部门统一颁发的会计制度，依法设置会计帐簿和进行会计核算，按时编制会计报表，保证会计信息真实完整，维护事业部利益 ·负责房地产开发事业部的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等），财务支出的审核监督 ·确定下属公司财务管理、会计核算和会计监督制度，并严格执行，保障下属公司资金财产安全完整，控制成本费用支出 ·参与拟定公司经营策略，优化投资结构 ，组织资本运营，获取投资效益最大化；应用财务分析，研究经营得失，提出管理建议 ·定期进行财务分析，为房地产开发事业部经营决策提供财务支持 ·做好核算工作，降低成本 ·完成有关税费和款项缴纳工作 ·做好事业部的各种收入、投资收益的收款工作 ·做好会计基础工作和会计档案归类保管工作 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·负责对事业部会计核算管理、财务核算管理 ·在事业部经营过程中实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理 职位：房地产开发事业部财务部经理 领导：房地产开发事业部总经理 职位说明书—房地产开发事业部管理部经理 技能与经验要求 ·良好的统筹协调能力 ·出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性 ·掌握一定的法律知识和劳动法常识 ·性格果断，严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·本部门费用 ·员工满意度 ·事业部后勤保障状况 主要工作 ·负责房地产交易事业部对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行 ·负责合理配置房地产开发事业部劳动岗位，杜绝劳动力的浪费 ·建立房地产开发事业部人事资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期人事考核、考查的选拔工作 ·编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，安排劳动力的合理流动 ·负责办理下属公司考勤、奖惩、差假、调动等管理工作 ·经人力资源部批准后可负责本事业部的人员招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理 ·负责做好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费核算，及时交纳水、电费 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·合理地组织对公司整体战略的策划和各项方针、政策的拟订，并积极开展各项工作 ·负责下属公司后勤工作以及人员管理，严格执行事业部规章制度 职位：房地产开发事业部管理部经理 领导：房地产开发事业部总经理 职位说明书—房地产交易事业部总经理 技能与经验要求 ·具有立足长远，把握全局的战略意识 ·丰富的经营房地产交易业务的经验 ·良好的沟通能力及与其下属公司的协调能力 ·性格果断，擅长战略决策 ·熟悉国家政府的政策、法规，具有较强的理解能力和分析能力 ·对外部环境的变化有较强的敏感性，应变调整能力强 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·成本费用利润率 ·不良资产比率 ·员工满意度 ·对本身业务的处理与集团战略的吻合程度 主要工作 ·负责制订、组织实施房地产交易类业务的发展战略，指导、督察各下属企业对战略的执行 ·负责协调项目资金的平衡使用，努力降低各种成本 ·对于房地产交易业务，应当加强品牌建设，提升核心竞争能力 ·负责编制房地产交易业务的管理规程，提高资产利用效率 ·根据经营计划的要求，寻找合作伙伴，负责房地产交易业务的经营与合作 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·加强对房地产交易业务的研究和分析，协助总裁制定房地产交易类业务的中长期发展战略 ·发掘房地产交易类业务的各种经营和盈利能力，负责提升浦房集团（暂定）在行业中的竞争地位 ·加强对下属企业的资金管理，努力形成自身的品牌 职位：房地产交易事业部总经理 领导：总裁 职位说明书—房地产交易事业部房产销售公司经理 技能与经验要求 ·卓越的全局统筹能力，包括人事领导和管理能力 ·对房地产销售业务有深入的了解及丰富经验 ·敏感的商业意识及丰富的营销经验 ·与下属部门的统一协调能力 ·有相当的处理企业各种经营问题能力和决策能力 关键业绩指标 ·房地产销售公司净资产收益率 ·房地产销售公司销售利润率 ·房地产销售公司自由现金流 ·成本费用利润率 ·应收账款周转天数 ·市场占有率 ·员工满意度 主要工作 ·每年滚动修订房地产销售公司的战略规划，制定一体化的经营战略 ·拥有并制定本公司的年度战略预算计划 ·设立业绩目标，统一进行管理 ·对下属部门的经营进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入，主持定期的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题 ·积极培养本公司的主要培养者及优秀后备人才 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本公司的管理流程 使命与职责 ·对房地产交易事业部负责，主持制定本公司的一体化经营战略，确保公司业务的稳步增长 ·直接拥有、制订本公司的年度战略预算计划，并对预算计划负全责 ·管理房地产销售公司的业务活动，确保遵守合资公司的各项规章制度及国家的法律 职位：房地产交易事业部房地产销售公司经理 领导：房地产交易事业部总经理 职位说明书—房地产交易事业部浦东房地产交易市场有限公司经理 技能与经验要求 ·卓越的全局统筹能力，包括人事领导和管理能力 ·对浦东房地产交易市场有限公司业务有深入的了解及丰富经验 ·敏感的商业意识及丰富的营销经验 ·与下属部门的统一协调能力 ·有相当的处理企业各种经营问题能力和决策能力 关键业绩指标 ·浦东房地产交易市场有限公司净资产收益率 ·浦东房地产交易市场有限公司销售利润率 ·浦东房地产交易市场有限公司自由现金流 ·浦东房地产交易市场有限公司成本费用利润率 ·市场占有率 ·员工满意度 主要工作 ·每年滚动修订浦东房地产交易市场有限公司的战略规划，制定一体化的经营战略 ·拥有并制定本公司的年度战略预算计划 ·设立业绩目标，同一进行管理 ·对下属部门的经营进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入，主持定期的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题 ·积极培养本公司的主要培养者及优秀后备人才 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本公司的管理流程 使命与职责 ·对房地产交易事业部负责，主持制定本公司的一体化经营战略，确保公司业务的稳步增长 ·直接拥有、制订本公司的年度战略预算计划，并对预算计划的是先负全责 ·管理浦东房地产交易市场有限公司的业务活动，确保遵守合资公司的各项规章制度及国家的法律 职位：房地产交易事业部浦东房地产交易市场有限公司经理 领导：房地产交易事业部总经理 职位说明书—房地产交易事业部财务部经理 技能与经验要求 ·丰富的财务与资本运作经验 ·良好的内外沟通能力以及与下属公司的协调能力 ·熟悉浦房集团（暂定）的房地产交易业务 ·熟悉税务法规和会计准则 ·敢于揭露问题并快速决定解决方案 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·本部门费用 ·业绩综合评分（对自身业务的熟悉程度，对房地产开发事业部业务的熟悉程度、沟通能力、本部门员工满意度） 主要工作 ·负责贯彻国家财经法律、法规和政策规定，执行国家主管部门统一颁发的会计制度，依法设置会计帐簿和进行会计核算，按时编制会计报表，保证会计信息真实完整，维护事业部利益 ·负责房地产交易事业部的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等），财务支出的审核监督 ·确定下属公司财务管理、会计核算和会计监督制度，并严格执行，保障下属公司资金财产安全完整，控制成本费用支出 ·参与拟定公司经营策略，优化投资结构，组织资本运营，获取投资效益最大化；应用财务分析，研究经营得失，提出管理建议 ·定期进行财务分析，为房地产交易事业部经营决策提供财务支持 ·做好核算工作，降低成本 ·完成有关税费和款项缴纳工作 ·做好事业部的各种收入、投资收益的收款工作 ·做好会计基础工作和会计档案归类保管工作 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·负责对事业部会计核算管理、财务核算管理 ·在事业部经营过程中实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理 职位：房地产交易事业部财务部经理 领导：房地产交易事业部总经理 职位说明书—房地产交易事业部管理部经理 技能与经验要求 ·良好的统筹协调能力 ·出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性 ·掌握一定的法律知识和劳动法常识 ·性格果断，严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·本部门费用 ·员工满意度 ·事业部后勤保障状况 主要工作 ·负责房地产交易事业部对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行 ·负责合理配置房地产交易事业部劳动岗位，杜绝劳动力的浪费 ·建立房地产交易事业部人事资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期人事考核、考查的选拔工作 ·编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，安排劳动力的合理流动 ·负责办理下属公司考勤、奖惩、差假、调动等管理工作 ·经人力资源部批准后可负责本事业部的人员招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理 ·负责做好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费核算，及时交纳水、电费 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·合理地组织对公司整体战略的策划和各项方针、政策的拟订，并积极开展各项工作 ·负责下属公司后勤工作以及人员管理，严格执行事业部规章制度 职位：房地产交易事业部管理部经理 领导：房地产交易事业部总经理 职位说明书—房地产配套事业部总经理 技能与经验要求 ·具有立足长远，把握全局的战略意识 ·丰富的经营房地产配套业务的经验 ·良好的沟通能力及与其下属公司的协调能力 ·嗅觉灵敏，善于发现新的利润来源 ·熟悉国家政府的政策、法规，具有较强的理解能力和分析能力 ·对外部环境的变化有较强的敏感性，应变调整能力强 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·成本费用利润率 ·不良资产比率 ·员工满意度 ·对本身业务的处理与集团战略的吻合程度 主要工作 ·负责制订、组织实施房地产配套类业务的发展战略，指导、督察各下属企业对战略的执行 ·负责协调项目资金的平衡使用，努力降低各种成本 ·对于房地产配套业务，应当加强品牌建设，提升核心竞争能力 ·负责编制房地产配套业务的管理规程，提高资产利用效率 ·根据经营计划的要求，寻找合作伙伴，负责房地产配套类业务的经营与合作 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·加强对房地产配套业务的研究和分析，协助总裁制定房地产配套类业务的中长期发展战略 ·发掘房地产配套类业务的各种经营和盈利能力，积极探索房地产配套类业务新的利润增长点 ·加强对下属企业的资金管理，努力形成自身的品牌 职位：房地产配套事业部总经理 领导：总裁 职位说明书—房地产配套事业部财务部经理 技能与经验要求 ·丰富的财务与资本运作经验 ·良好的内外沟通能力以及与下属公司的协调能力 ·熟悉浦房集团（暂定）的房地产配套业务 ·熟悉税务法规和会计准则 ·敢于揭露问题并快速决定解决方案 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·本部门费用 ·业绩综合评分（对自身业务的熟悉程度，对房地产开发事业部业务的熟悉程度、沟通能力、本部门员工满意度） 主要工作 ·负责贯彻国家财经法律、法规和政策规定，执行国家主管部门统一颁发的会计制度，依法设置会计帐簿和进行会计核算，按时编制会计报表，保证会计信息真实完整，维护事业部利益 ·负责房地产配套事业部的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等），财务支出的审核监督 ·确定下属公司财务管理、会计核算和会计监督制度，并严格执行，保障下属公司资金财产安全完整，控制成本费用支出 ·参与拟定公司经营策略，优化投资结构，组织资本运营，获取投资效益最大化；应用财务分析，研究经营得失，提出管理建议 ·定期进行财务分析，为房地产配套事业部经营决策提供财务支持 ·做好核算工作，降低成本 ·完成有关税费和款项缴纳工作 ·做好事业部的各种收入、投资收益的收款工作 ·做好会计基础工作和会计档案归类保管工作 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·负责对事业部会计核算管理、财务核算管理 ·在事业部经营过程中实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理 职位：房地产开发事业部财务部经理 领导：房地产开发事业部总经理 职位说明书—房地产配套事业部管理部经理 技能与经验要求 ·良好的统筹协调能力 ·出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性 ·掌握一定的法律知识和劳动法常识 ·性格果断，严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 关键业绩指标 ·事业部净资产收益率 ·事业部销售利润率 ·事业部自由现金流 ·本部门费用 ·员工满意度 ·事业部后勤保障状况 主要工作 ·负责房地产配套事业部对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行 ·负责合理配置房地产配套事业部劳动岗位，杜绝劳动力的浪费 ·建立房地产配套事业部人事资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期人事考核、考查的选拔工作 ·编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，安排劳动力的合理流动 ·负责办理下属公司考勤、奖惩、差假、调动等管理工作 ·经人力资源部批准后可负责本事业部的人员招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理 ·负责做好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费核算，及时交纳水、电费 领导或参与的关键流程 ·发起并领导本事业部的管理流程 使命与职责 ·合理地组织对公司整体战略的策划和各项方针、政策的拟订，并积极开展各项工作 ·负责下属公司后勤工作以及人员管理，严格执行事业部规章制度 职位：房地产配套事业部管理部经理 领导：房地产配套事业部总经理 职位说明书—综合计划财务中心总经理 技能与经验要求 ·具有立足长远，把握全局的战略意识 ·丰富的财务与资本运作经验 ·良好的内外沟通能力及与其他事业部的协调能力 ·对浦房集团（暂定）的各个领域有基本的了解 ·熟悉税务法规和会计准则 ·敢于揭露问题并快速制定解决方案 关键业绩指标 ·净资产收益率 ·销售利润率 ·自由现金流 ·平均筹资成本 ·财务预算准确度 ·成本费用利润率 ·财务管理水平 主要工作 ·在总裁直接领导下，制定集团财务目标、政策及操作方法 ·发挥财务杠杆的作用，编制和执行预算计划、财务收支计划、信贷计划，以及对资本需求的规划 ·跟踪分析各种财务指标，按月做出财务分析和预测，揭示潜在的经营问题供决策层参考 ·制定有效的融资策略及计划、利用各种财务手段，确保集团最优资本结构 ·加强会计预算及资金管理、应收款控制管理和会计档案管理 ·负责经营统计和成本管理 ·监督指导事业部财务部门的工作，确保资金的有效使用与调度，确保及时、准确的月度/季度/年度报告 ·负责集团税务支出 合法且最小化，指导事业部税务工作 ·培养建立一支优秀的财务队伍 领导或参与的关键流程 ·发动和领导本部门负责流程（包括预算流程与资金管理流程等） 使命与职责 ·协助总裁制定公司中长期财务政策、目标及操作方法 ·确保集团财务体系的高效运作 ·加强公司的结算、会计税务、统计预算、成本管理 ·确保集团经营的重组资金供应，及最小的利息和税务支出 ·确保集团现金流的有效调动，将资金沉淀控制在最小范围 ·确保集团最优的财务/资本结构及财务安全 职位：综合计划财务中心总经理 领导：总裁 职位说明书—综合计划财务中心融资部经理 技能与经验要求 ·丰富的资本运作经验 ·良好的内外沟通能力及与其他事业部的协调能力 ·熟悉税务法规和会计准则 ·对于国家的相关政策变化有较强的应变能力 关键业绩指标 ·投资资本回报率 ·销售净利率 ·自由现金流 ·平均筹资成本 ·本部门费用 ·业绩表现综合评分（对自身业务的熟悉程度、沟通能力、总裁满意度、本部门员工满意度） 主要工作 ·分析、研究国家财政、金融方面的政策及政策的变化情况 ·对企业融资环境的变化作出迅速的应变对策 ·参与集团公司年度预算、融资会议并提供参考意见 ·参与公司年度融资目标的制定 ·根据总部的规划、对资金的要求，利用多方面的资源，多种途径手段来取得融资 ·根据集团的现状，对集团的融资计划提出合理的意见 ·就融资来源、期限长短、资金的债权性或股全性质与上级领导沟通 领导或参与的关键流程 ·组织本部门负责流程 使命与职责 ·协助计财中心总经理负责企业的融资活动 ·密切关注外部环境对企业融资造成的影响并采取相应的应对措施 职位：综合计划财务中心融资部经理 领导：综合计划财务中心总经理 职位说明书—综合计划财务中心会计部经理 技能与经验要求 ·具有立足长远，把握全局的战略意识 ·丰富的财务与资本运作经验 ·良好的内外沟通能力及与其他事业部的协调能力 ·对浦房集团（暂定）业务的各个领域有基本的了解 ·熟悉税务法规和会计准则 ·敢于揭露问题并快速决定解决方案 关键业绩指标 ·净资产收益率 ·净利润 ·自由现金流 ·纳税额相当于总收入的比重 ·集团营业成本 ·财务预算准确度 ·业绩表现综合评分（对自身业务的熟悉程度，对集团业务的熟悉程度、沟通能力、总经理满意度、其他工作能力） 主要工作 ·根据集团的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，下达各项经济指标并实施管控 ·组织、制订年、季度财务预算及成本（费用），定期组织经济活动分析·对集团的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益 ·建立和执行集团的资金管理制度，降低资金的使用成本 ·定期做好集团资金运作调查和分析工作，及时报告资金的适用现状和发展情况 ·全面组织公司统计信息网，贯彻执行各项统计制度细则及有关规定，安排统计工作 ·负责会计制度的设计、拟定及财经政策的研究、分析 ·负责集团的全面核算工作，定期编制会计报告和会计档案的管理 ·掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导 领导或参与的关键流程 ·协助总经理领导结算及会计管理流程 使命与职责 ·在总经理领导下，负责集团内外资金管理，尤其是内部的资金回笼，为集团发展服务 ·领导资金管理流程的实施，领导协调融资，提高集团资金活动的运作效率，降低资金成本 ·加强对集团资金活动的分析，建立健全资金预警系统 ·寻找并获取业务运作所需的资本 职位：综合计划财务中心会计部经理 领导：综合计划财务中心总经理 职位说明书—综合计划财务中心财务管理部经理 技能与经验要求 ·丰富的财务人员管理经验 ·良好的内外沟通能力及与其他事业部的协调能力 ·对浦房集团（暂定）的各个领域有基本的了解 ·良好的思想素质和职业道德 关键业绩指标 ·净资产收益率 ·净利润 ·自由现金流 ·本部门费用 ·业绩表现综合评分（沟通能力、协调能力、总裁满意度、本部门员工满意度） 主要工作 ·对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度 ·做好会计人员教育工作，努力提高会计人员的政治素质、业务能力和职业道德水平 ·负责财务档案的归类保管工作 ·负责相关财务部会计人员的委派 ·负责对派出的财务人员进行考核 领导或参与的关键流程 协助总经理领导财务预算的管理流程 使命与职责 ·制定集团的年度预算及经营计划并实施监控 ·委派会计人员至各事业部或下属企业，并进行监督和管理 ·对财务档案进行归类保管 职位：综合计划财务中心财务管理部经理 领导：综合计划财务中心总经理 职位说明书—行政人事中心总经理 技能与经验要求 ·具有战略思维能力和立足长远，把握全局的意识 ·丰富的人力资源管理的经验 ·对浦房集团（暂定）各个岗位有深入的了解 ·熟悉集团所需要高级管理人员的培训要求 ·了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 关键业绩指标 ·员工培训满意度 ·部门成本费用 ·招聘计划落实率 ·完成业绩考核及奖惩兑现率 ·劳动力成本占总成本比率 ·业绩表现综合评分（总裁满意度、本部门员工满意度、对集团各岗位的了解） 主要工作 ·根据集团战略规划制定集团人力资源规划并组织落实 ·协助总裁管理集团的中高层干部，为其设计职业发展计划，进行业绩考核，并建议实施人力资源的调配 ·协助总裁制定接班人计划，培养关键人才 ·负责集团人员招聘、培训、绩效考核、激励、薪酬、晋升等规章制度的制定，并组织实施 ·对其他部门的人力资源工作提供指导支持与专业咨询 ·负责管理集团公司及下属公司领导干部和直属部门与单位工作人员的人事档案 ·负责集团公司的接待工作 ·负责公司总部办公及生活用品、器具、设备、设施及劳保用品的采购、保管和发放工作 ·负责总部的保密、安全、保卫和治安综合治理工作 ·负责公司固定资产的维护管理 ·负责集团公司与政府有关部门的协调工作 领导或参与的关键流程 ·组织和领导人力资源管理流程 使命与职责 ·负责劳动、人事、薪酬、福利、保险、教育培训等工作，为公司发展提供人力资源支持 ·为集团公司创造良好的外在工作环境 职位：行政人事中心总经理 领导：总裁 职位说明书—行政人事中心人力资源部经理 技能与经验要求 ·具有战略思维能力和立足长远，把握全局的意识 ·丰富的人力资源管理的经验 ·对集团各个岗位有深入的了解 ·熟悉集团所需要管理人员的培训要求 ·了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 ·有魄力，严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 关键业绩指标 ·劳动力成本占总成本比率 ·招聘计划落实率 ·员工培训满意度 ·完成业绩考核及奖惩兑现率 ·业绩表现综合评分（总裁满意度、本部门员工满意度、对集团各岗位的了解、执行业绩考核与相应的奖惩措施的魄力） 主要工作 ·主持集团年度人力资源计划和实施流程，汇总各事业部及下属公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保集团经营活动及有充足高素质的人才保证 ·主持设计集团的关键业绩指标体系及相应的激励机制，打破浦东房地产交易市场有限公司现有的“平均主义”现象，建立有效的业绩文化 ·制定集团劳动力管理规范和配置政策，调剂平衡劳动力资源，控制劳动力成本 ·依据有关政策，负责集团本部员工的福利工作，以及离退休及其他人员的相关事务 ·指导各事业部及下属公司的人力资源管理政策 ·确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行 领导或参与的关键流程 ·协助总经理发动和领导人力资源管理流程 使命与职责 ·协助总经理规划统筹人力资源管理，确保集团持续发展 ·制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划 ·制订有效的激励机制，实施年度业绩考核，确保良好的企业业绩文化氛围 职位：行政人事中心人力资源部经理 领导：行政人事中心总经理 职位说明书—行政人事中心综合办公室主任 技能与经验要求 ·良好的统筹协调能力 ·丰富的行政管理经验 ·出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性 ·掌握一定的法律知识 关键业绩指标 ·后勤保障覆盖程度 ·行政费用 ·本部门费用 ·业绩表现综合评分（中层以上干部满意度，其他部门对法律事务处理的满意度，集团员工满意度，本部门员工满意度，总经理满意度） 主要工作 ·安排集团总部会议日程，为集团领导准备相关资料，协助集团高层领导的工作 ·负责管理投资者关系，向媒体通告集团有关重要活动信息，准备广告材料，保证媒体支持 ·领导、安排、处理集团总部的日常行政事务，保障集团总部正常运转 ·指导管理集团的物业，如车辆、办公楼、机房等，使其得到最有效的利用 ·负责集团对外交往、公共关系及与国际合作伙伴的联络工作，并向各业务部门提供外事活动支持 ·负责集团及下属单位营业执照的管理 ·负责企业档案管理 领导或参与的关键流程 使命与职责 ·协助总经理负责集团各项工作的实施，确保集团工作顺畅运行 ·为集团经营工作提供有力的法律保障，建立健全法律保障机制 ·负责集团的保安工作 职位：行政人事中心综合办公室主任 领导：行政人事中心总经理 职位说明书—战略投资中心总经理 技能与经验要求 ·具有立足长远，把握全局的意识 ·卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力 ·良好的沟通能力及与其他事业部、部门的协调能力 ·对集团业务各个领域有深入的了解 ·有丰富的战略规划或财务规划的工作经验 关键业绩指标（KPI） ·项目投资资本回报率 ·项目净利润 ·行业研究准确性 ·本部门费用 ·总裁对战略规划满意度 ·员工满意度 主要工作 ·主持集团年度战略规划和经营计划流程，确保集团总部对各事业部经营计划具有战略指导意义 ·作为总裁的主要战略智囊，会同其他高层领导协助总裁制定确保集团长久、获利发展的远景发展目标及战略 ·指导及监督下属各部门的工作，确保为总裁及其他高层领导提供及时、严谨的市场调研、战略分析及管理信息，揭示潜在发展机会 ·依据发展战略，发动并规划房地产业务的发展，开展国内外合作，并协助总裁制定资产重组方案，指导事业部的不良资产剥离转制 ·制定集团总体投资战略 ·制定实施集团品牌管理战略 ·策划与管理企业形象 ·负责集团内部信息管理工作，完善内部信息网络 领导或参与的关键流程 ·发动和领导本部门负责的流程（包括战略规划、经营计划与信息管理等流程） 使命与职责 ·协助总裁制定集团发展远景目标及战略，负责实施集团战略，确保集团的长久、稳定地发展 ·规划房地产业务发展战略，确保房地产投资取得最大的回报 ·领导战略规划和经营计划流程制定和实施 ·领导年度经营计划的制定 ·负责集团内部的信息管理和战略分析所需的市场调研 职位：战略投资中心总经理 领导：总裁 职位说明书—战略投资中心房地产策划部经理 技能与经验要求 ·掌握市场调研的知识和技能 ·有组织和领导能力 ·观察敏锐、思维清晰 ·具有综合分析能力 关键业绩指标 ·项目投资资本回报率 ·项目净利润 ·规划报告质量 ·调研计划的完成率 ·业绩表现综合评分（包括各种调研报告的及时性及质量、总经理和其他部门经理的满意度、分析能力） 主要工作 ·组织、制定集团内各项市场调研工作，分析行业和产品的发展趋势，提出调研报告 ·收集房地产行业市场信息，提出行业发展的指导性意见 ·联系、组织外部的调查公司对集团的情况进行调查，提供有价值的分析报告 ·为战略研究部经理提供支持，协助其制定集团战略规划与年度计划 ·负责收集与集团发展战略相关的国际国内信息，包括行业、竞争对手与宏观环境等信息 ·为集团高层领导提供缜密的市场分析和有条理的建议，揭示潜在的发展机会 领导或参与的关键流程 ·参与战略规划流程，经营计划流程和信息管理流程 使命与职责 ·协助总经理制定集团战略规划 ·收集房地产行业及与集团发展相关的国内外重要信息，并作相应的调研，为集团的制定发展战略提供支持 职位：战略投资中心房地产策划部经理 领导：战略投资中心总经理 职位说明书—战略投资中心战略研究部经理 技能与经验要求 ·具有大局意识，擅长战略研究，对集团的发展有独特的见解 ·熟悉集团业务，并具有较强的行业分析能力 ·具有良好的沟通与协调能力 关键业绩指标（KPI） ·项目投资资本回报率 ·项目净利润 ·业绩表现综合评分（包括各类相关报告的及时性及质量、总经理对战略规划流程实施的满意度，其它各事业部总经理对战略可行性的评价，宏观分析能力等） 主要工作 ·组织、制定集团的战略规划，指导事业部战略规划与年度计划的分解和执行，确保战略规划流程的顺利实施 ·负责内外环境的战略分析，对集团内外的战略发展方向提出分析意见，制定实施方案 ·依据发展战略，协助总经理制定资产重组方案和集团总体投资战略 ·分析战略规划的执行情况，及时修正偏差，调整方向 ·指导及监督事业部战略规划部门的工作，促进事业部及下属公司战略规划的有效实施 ·制定、实施集团品牌管理战略 ·策划与管理企业形象 领导或参与的关键流程 ·发动和领导本部门负责的流程（包括战略规划、经营计划与信息管理等流程） 使命与职责 ·协助战略投资中心总经理制定集团的远景发展目标和致胜的整体发展战略 ·明确主营业务的发展方向与集团总体投资战略 ·制定高效率的战略规划流程并保证其顺利实施 职位：战略投资中心战略研究部经理 领导：战略投资中心总经理 职位说明书—战略投资中心项目投资部经理 技能与经验要求 ·掌握项目分析的知识和技能 ·有良好的协调能力 ·观察敏锐、思维清晰 ·具有综合分析能力 关键业绩指标 ·项目投资资本回报率 ·项目净利润 ·行业研究准确性 ·可行性报告的质量 ·业绩表现综合评分（包括各种可行性分析的及时性及质量、总经理的满意度、分析能力） 主要工作 ·负责收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目（包括重组、兼并和收购等项目） ·负责组织对拟投资企业或项目进行调研、论证、投资方案设计，评估企业或项目的市场价值，提出投资企业或项目的可行性报告 ·负责投资企业或项目的立项、报建、报告等工作，并报集团公司决策 ·对项目竣工后的能力进行评估，编写项目评估报告 ·协助审计监察部或外部审计单位对各控股子公司开展审计工作 ·参与集团公司对各控股子公司的有关统计工作，并对其经济运行状况进行分析研究，向集团公司领导报送和向有关职能部门传递相关信息 ·制定集团投资发展计划和对下属公司的管理计划 ·定期不定期的对下属公司的基础管理进行评审，督促各控股子公司完善内部规章制度，建立内部控制体系 ·协助计财中心监控控股子公司的运行情况：资产负债、损益、现金流量等财务状况；组织结构、人才队伍、劳动生产率等管理状况以及经营状况 领导或参与的关键流程 ·参与战略规划流程，经营计划流程和信息管理流程 使命与职责 ·协助总经理制定集团战略规划 ·收集房地产行业及与集团发展相关的国内外重要信息，并作相应的调研，为集团的制定发展战略提供支持 职位：战略投资中心项目投资部经理 领导：战略投资中心总经理 智仁投资顾问有限公司与您的企业 共创辉煌