ITC
单元1单元2单元3单元4单元5概述库存运作存储计划与库存管理库存计划系统学习目标通过学习本单元，你应该能够：♦说明库存在供应链战略中的作用。♦描述主要需求预测方法及其在库存管理中的运用。♦描述减少前置期不确定性的主要问题和方法，并以此确定库存水平。♦描述诸如ERP, MRP, DRP 和JIT等企业资源管理系统与库存管理的关系。ITCM11:U2:1
精益理念生产的原理是从供应链上消除浪费因此，已确定有7种浪费对供应链绩效是有害的：9过量生产9等待9运输9加工处理不当9不必要的库存9不必要的活动9缺陷品M11:U2:-1ITC
-1练习精益生产你的公司（或你了解的公司）运作中有无浪费？浪费对你公司的绩效有什么影响？列出可以最快消除浪费的地方。M11:U2:-2
效率和敏捷供应链在以下情形中，使用高效（精益）供应链:9需求相对稳定和可预测9产品种类较少9市场上价格和质量是主要优势敏捷（响应）供应链:9供应链各部分的特点是柔性很强的组织结构、产能和人员9关注对消除浪费的响应9最适合于客户服务和响应性成为竞争优势的场合M11:U2:-3ITC
库存隐藏的问题Inventory库存InventoryQuality质量InadequateRestricted不适当信息流受限Problems问题ProcessesInformation的流程FlowM11:U2:-4ITC
-2练习敏捷和准时制战略哪种战略更适合你的公司？你考虑哪些问题，这些问题是如何影响你的决策的？M11:U2:-5
推式策略推式策略需要长期预测和对在制品数量的估计贯穿供应链上的每个公司都有各自的预测决策与供应商或客户不符因为有很多不确定因素干扰预测，做出长期预测是很困难的。有限的预测水平导致库存增加M11:U2:-6ITC
拉式策略拉式策略的定义是只有在客户发出商品或服务订单的需求信号时，才进行生产。优势:9由于在接到订单才生产，所以没有库存成本。9具有贯穿供应链的信息流9供应链成员之间的合作劣势:9难以满足需求9由于供应链需要发出订单，所以最终产品或服务需要的时间较长。M11:U2:-7ITC
延迟策略延迟或“推——拉”战略目的在于防止推式和拉式策略的缺陷实施延迟策略时，供应链某部分实施推式策略，而在其他部分实施理拉式策略：因为需求更平稳，更具有可预见性，所以上游供应商使用推式策略提供零部件。下游供应商采用拉式策略，只在最终用户发出订单时才提供定制式生产和服务。M11:U2:-8ITC
拉动推动?????哪一点应是供应链上从推式策略转为拉式策略的交叉点？要素：需求变化的速度和预测的可靠性（预测有可能是不准确的）所需产品的配置和可变性所要求的客户响应时间（运用库存配平能力）M11:U2:-9
延迟策略及其对减少库存品种数量的影响输入物资品种数量延迟(延迟定制)产成品输出AB=M11:U2:-10流通管道
在供应链何处持有库存？持有多少库存？?????零售商材料供应商零件制造商组装商储存•成本•柔性•服务水平•响应时间M11:U2:-11
-3练习在供应链上何处持有库存?画出你所在企业（或者一个你熟悉的企业）一个产品生产或销售的供应链草图。包括你的供应商的供应商以及你的最终用户。确定产品和来料存放地点。在这些地点库存积累的原因是什么？能否避免？M11:U2:-12
-3 (Cont’d)练习哪些因素对你的库存策略影响最大？你能够在供应链上降低或者转移库存，以便增强竞争力吗？M11:U2:-13
客户管理库存供应商在客户所在地持有库存越库作业客户偿付存储费将小批量输入迅速整合为最大批量的输出自动完成再订货但是供应商无法在其他地方销售库存产品何处持有库存?供应商管理库存买方将其库存管理操作外包给供应商供应商具有买方不具备的专业技能时供应商自动监控买方的存货和补货供应商可以拥有存货，并将利润的某个百分比让给买方（如超市），作为其销售的费用。M11:U2:-14
需求形态1 趋势:b)c)a)过去将来过去将来过去将来2. 季节性3. 随即波动过去将来过去将来ITCM11:U2:-1
预测误差需求放射误差需求数据80射放6040200时间( t )-4-3-2-101234过去将来ITCM11:U2:-2
?????预测技术???绘出“最佳拟合”趋势线移动平均数移动加权平均数移动指数加权预测趋势和季节性调整的预测ITCM11:U2:-3
-2练习需求形态和需求预测在你的库存中，选择两种品项。将其需求形态进行比对。在需求预测中，你的公司使用哪一种预测技术？是否有另一种更适合你公司的预测技术？考虑其他方法。M11:U2:-4
前置期构成买方内部前置期物流送货前置期供应商前置期前置期能够且应当被加以管理，这是库存控各种前置期… 制中的一个重要的但却往往被忽视的方面。直接并坦率地和供应商及客户的生产管理人员进行沟通。通过象互联网那样的通讯网络，来整合供应…增加供应不确定性链上的资源计划系统?主动的，而不是被动的前置期监控和压缩技术…并且导致高安全库存成本ITCM11:U2:-1
供应链订货货物工厂客户零售商分销商工厂仓库福里斯特效应订货2.零售商对分3.分销商对工厂销商的订货仓库的订货4.工厂仓库对工厂的订货1.消费者对零售商的订货增加10％时间ITCM11:U2:-2
福里斯特效应解释福里斯特表明了，供应链上的响应滞后(或延迟)是如何放大了响应的幅度，进而导致供应链的不稳定性和库存水平的提高。订货量滞后（延迟）的响应放大的响应系统的不稳定性时间ITCM11:U2:-3
练习-1福里斯特效应在你的公司内部和你公司与供应商以及客户在降低订货形态中的巨幅波动和不稳定性时，即降低福利斯特效应时，你可能采取什么措施？ITCM11:U2:-4
传统纵向供应链最终消费者信息流产品流主导市场的产品组装商和分销商零部件供应商零件和其它投入品供应商胶原材料供应商橡钢ste材elITCM11:U2:-5
传统纵向供应链的特征以市场中的主导企业为中心按照顺序的和市场化交易的作业过程缓慢和逐级的沟通过程易于发生错误，非计算机式互动预测信息不准确供应链延迟乘数效应各供应商或用户之间大量的缓冲或安全库存ITCM11:U2:-6
降低福里斯特效应改善通讯和客户关系管理（CRM）通过改善供应链上信息流，可以有效降低福利斯特效应基于互联网的软件应用服务可以更简便地降低福利斯特效应，而且成本更低。因此，供应链上的所有企业都得以了解客户需求动态。OurPolicyM11:U2:-7
一体成化供应链钢材客户原油胶橡信息流产品流ITCM11:U2:-8
一体化供应链的特征以用户需求为中心一体的和协同的运作过程快速、即时的沟通准确、计算机化的互动对延迟的合作解决方案供应链延迟乘数效应很小预测水平的改进与库存的减少ITCM11:U2:-9
-2练习一体化——互联网的价值现在你的公司收到最终用户需求改变的信息需要几天时间？如果你能够和零售商销售信息和其他市场信息直接联网——收到该信息的时间需要多久？这对你的采购、库存和生产活动有什么影响？找出最近因对市场需求预先了解而改变你的业务活动的例子。假设可以更快地收到该信息，你是否可以估计出公司可能节省多少费用？M11:U2:-10ITC
供应商监测的平衡线(LOB)供应商管理库存（VMI）电子数据交换（EDI）企业流程再造(BPR) 产业和政府动议ITCM11:U2:-11
平衡线(LOB)的例子: 西服生产厂商交货进度第6周4003收到扣子第8周 300阶段第12周 2001 2 4 5 6 提前期= 3周1 周1 周1 周收到布料剪裁缝纫发送西服交货定购布料ITCM11:U2:-12
平衡线(LOB)的例子第6周周末的LOB交货进度第6周4003第8周 300阶段第12周 2001 2 4 5 6 提前期= 3 周1 周1 周1 周40040040040040000003003003000000200LOB1000900= 第6周周末实际累积数900800量7007006005004004003002001000ITCM11:U2:-13
-3练习生产线平衡选择你公司某些定期采购的重要产品，确定一种有时延迟交付或交付不完全的产品。确定一个供应商并询问其是否愿意和你共同完成一个LOB实践（该实践必须具有建设性）。准备一个LOB表，标明供应商的生产阶段和交付前置期。然后从生产流程中取一个或几个订单，画出一条标明供应商履行订单的点位的平衡线。不断定期重复该流程，直到交付完成为止。ITCM11:U2:-14
练习-3 (Cont’d)如果实际与预期进度有差别，那么就要检查原因，并确定是否每次发生的原因都是相同的。如果供应商同意你的分析，请在下面写出这些原因，并确定某些可以提高供应商供货可靠性的行动。ITCM11:U2:-15
供应商管理库存(VMI) 客户——供应商关系的最佳形式。Neowffer常见于复杂的超级市场和快速流动消费品经营部门。零售商的电子销售点(EPOS)自动更新供应商的文件。基于上述信息，供应商自动为用户补充库存(无再订货成本)。无采购协议，供应商只需同意保持最基本的服务和买方的某个利润水平即可。物权经零售商直接从供应商转移至用户，并且节省了保险费。ITCM11:U2:-16
电子数据交换(EDI)和电子采购企业间以电子交换方式进行技术和商业交易EDI的优越性加快响应速度，缩短周期时间减少差错、库存和管理活动所导致的成本传统EDI的缺点高安装费用及支持成本需要各方对相关领域的信息和数据词表进行协调和统一需要灵活和授权的组织结构，该结构下放了责任以便激发基层组织获取最大盈利。现在EDI已经可以在互联网上使用不再需要专线无需投资相同的硬件和软件平台降低了软件界面编程成本和时间极大地提高了效率和效力ITCM11:U2:-17
网上电子采购能够节省的时间交易步骤产业平均时间电子采购5 －20 天1 天寻找货源♦♦选择供应商和准备订货2 －4小时 小时♦内部批准采购1 －3 天1 －2 小时♦向供应商发送订单传真: 1 小时数秒♦供应商确认定货4 小时—1 天数秒♦检查订单状况传真: 4 —8 小时10 分钟♦供应商确认发货传真: 1 小时1 分钟♦后续工作传真: 1 天10 分钟总时间> 8 天4 小时< 1 天3小时ITCM11:U2:-18
业务流程再造:综合缩减前置期的途径供应商前置期接受、检查增值时间和存储配料非增值时间制作分装总装和测试发货配送综合前置期ITCM11:U2:-19
行业和政府推动:高效消费者响应(ECR)供应链管理交易与补充库存供应商整合同步生产连续补充库存引入品种管理自动订货分类可靠的运作促销进建立设施及运作程序越库操作支持技术电子数据交换(EDI)电子资金转帐(EFT)通用商品共同产品编码和数据仓库作业成本法活动成本计算ITCM11:U2:-20
企业资源管理(ERM)和制造计划与控制系统的演进ECR路径计划TMSSCM/APSERPWMSMRP II / JIT / DRP IIOPTMRP IDRP IITCM11:U2:-1
系统缩写注释APS=先进计划与排产APS=先进计划与排产ECR=高效消费者响应ECR=高效消费者响应ERP=企业资源计划ERP=企业资源计划DRP=配送资源计划DRP=配送资源计划JIT=准时制JIT=准时制MRPI=物料需求计划MRPI=物料需求计划MRPII=制造资源计划MRPII=制造资源计划OPT =最优化生产技术OPT =最优化生产技术PERT =项目评价与检查技术PERT =项目评价与检查技术PPC =项目计划与控制PPC =项目计划与控制SCM =供应链管理SCM =供应链管理TMS=运输管理系统TMS=运输管理系统MS=仓库管理系统WMS=仓库管理系统ITCM11:U2:-2
制造计划与控制(MPC)系统MPC是关于企业管理实践的系统制造资源计划(MRP)准时制(JIT)最优化生产技术(OPT)项目计划与控制(PPC)项目评价与检查技术(PERT)这些原理大多应用于没有一体化计算机网络的企业组织。M11:U2:-3
制造计划和控制系统推动!原材料需求是根据生产预测和设备能力细节而计算的。材料是根据计划而被“推进”系统中的。仅仅在马上需要原材料时才从供应商和拉动!组装商那里获得，来“拉动”生产。特点是减少库存，消除差错。ITCM11:U2:-4
一种自上而下的计算机化的管理过程MRP非独立需求理念是用户实际订货与预期订货的结合。这些理念结合在一起产生主生产进度计划……主生产进度计划的输入信息“已确认的入帐”预测需求销售订货单姐妹工厂需求维护、零件及工具需求主生产进度计划固定的能力产能库存水平约束（如生产批量）研究与开发外借展品促销需求部门需求ITCM11:U2:-5
Materials requirements planning - closing物料需求计划——闭环系统the loopMaster主生产进度计划ProductionSchedule作业O能pe力ra约ti束on（al 如ca机pa器ci、ty工constraints (., machine,人和提前期前置期）labour & lead-times)I库nv存en记to录ryrecordsMaterials物料需求计划requirementsplan物B料ill 清of单materialsP采ur购ch通as知eM物a料te流ria动lsP生ro产du通ct知ionordersmovementsordersITCM11:U2:-6
物料清单(BOM)MRP的基本构成生产某种产品自始至终所需全部资源的清单。包括各种品项专用的层级结构识别代码烹饪用锅——零件与部件Cooking bowl - parts & assembly零件: Part No: 27P零a件rt No: 28零件: Part No: 22零件: Part No: 20零件No: 29Part No: 29零件: Part No: 21ITCM11:U2:-7
BOM 代码组成BOM 代码产品识别唯一部件编号= 02= 028第3层生产线(最高级= 0)ITCM11:U2:-8
产品02 ——单层锅的BOM产品 BOM零件号BOM 编码尺寸数量描述028120度锻压铝分隔012锅内部件焊接铁钩3 号铝锅直径 厚30mm宽的钢带100 :U2:-9
产品03 -双层锅的BOM产品 BOM零件号BOM 编码尺寸数量描述锻压铝分隔2180度021锻压钢轭总长74 锅内部件铁钩3 号铝锅直径32cms2029100 厚30mm宽的钢带ITCM11:U2:-10
物料清单(.)产品02产品032件1件2件1 件1件组件组件12134件3件3件3件2件2件零件零件零件零件零件零件零件零件零件20 29 28 22 20 21 22 27 29例子–计算零件22的需求ITCM11:U2:-11
MRP 精确库存记录的需求BOM 准确度必须非常接近100％库存品项主文件——BOM的来源库存记录必须至少达到95%库存处理文件–收据和发货单库存位置文件-原材料、成品、WIP以及车间存货区的储位ITCM11:U2:-12
物料需求计划: 总需求进度、在制品与库存组件总装配最终产零件库存组件库存产品02品库存产品02组件12总需求进度在制品= 15在制品= 15=10/周20 = 125前置期= 2 周前置期= 2 周生产批量= 30生产批量产品02 = 2021 = 60组件12 = 7= 2022 = 20027= 70组件13 = 80组件13产品03产品03 = 3028 = 30在制品= 30在制品= 5029 = 100产品03前置期= 2 前置期= 3 周周总需求进度生产批量= 100生产批量= 30=20/周M11:U2:-13
净需求计划例子周次5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 产品02 GRS总需求进度10 1010 10101010101010减去现有库存，得出净需求进度(NRS) 10 101010101010减去在制品(WIP) 或已订未到产品5 10 10101010基于(20) 制定的生产进度20 2020组件12的总需求进度(W / 前置期) 20 20 20产品03 总需求进度20 202020202020202020 减去现有库存，得出净需求进度(NRS) 20 2020202020202020减去在制品或已订未到产品10 20 202020202020基于批量(30) E制定的生产进度30 3030 3030组件13的总需求进度(W / 前置期) 60 60606060组件12的总需求进度减去库存得出净需求进度13 20 20减去在制品或已订未到或产品18 20基于批量(30) 制定的生产进度30 30基于组件12产生的零件22 的总需求进度(W / 前置期) 90 90组件13的总需求进度减去库存得出净需求进度40 60 6060减去在制品或已订未到或产品50 60 60基于批量(100) 制定的生产进度100 100基于组件13产生零件22 的总需求进度(W /前置期) 300 300零件22的总需求进度39030090ITCM11:U2:-14
-1练习使用以下前置期计算零件29 (钢带)的数量存货/供应政策注意：首批可以是正•安全库存最少：10个常批量的一半•供应商订单每批：50个总装配组件12最终产组件库存零件库存产品02产品02需求进度品库存在制品= 20在制品= 15= 20/天20 = 125前置期= 1 day前置期= 1 day组件12= 7产品02 = 3021 = 60生产批量= 40生产批量= 3022 = 20027 = 70组件13 = 80产品03 = 6028 = 30组件13产品0329 = 100在制品= 40在制品= 20产品03前置期= 2 days前置期= 1 day需求进度生产批量= 80生产批量= 40= 30/天零件29:(….)(…)需求–组件12/13: (...) (...)需求产品02/03:(...)(...)原库存: …..…..现有成品库存:….….现有成品库存:….….在途:.... …..计划接收(WIP): ….….计划接收(WIP):….….现库存:…. ….期末最终产品库存:….….期末最终产品库存: ….….订货:,,,,,,,,计划订货:..计划订货:….….M11:U2:-15ITC
在达到零件29总需求时，练习-1 (Cont’d)要重复计算产品03天数1 2 3 4 5 6 7 8910发货= 产品…. 需求( )成品初始库存计划成品接收(从WIP) 成品期末库存计划订货( 天前置期) 产品总装（天前置期）减去子部件的总需求从库存发出子部件子部件初始库存从WIP接收子部件子部件期末库存子部件计划订货( 天前置期) 子部件( 天前置期)减去零件029的总需求每个产品02发出的零件029每个产品03发出的零件029零件029初始库存从供应商接收零件029零件029期末库存对供应商零件029的净需求(4天前置期)填上空格，并计算产品02和03 对零件029的净需求ITCM11:U2:-16成品库存art子部件库存PsStock
练习-1 (Cont’d)日期.1 2 3 4 5 6 7 89 1002发货= 产品…. 需求(20)(20) (20) (20) (20)成品初始库存3010 5 15 25 35计划成品接收(自WIP)015 3030 30 30成品期末库存105152535 45计划订货(前置期：1天)1530 303 30 ?02产品总装（1天前置期）减去部件的总需求15303030301从库存发出子部件0(15) (30) (30) (30) (30)子部件初始库存7712 22 3242从WIP接收的子部件0204040 40 40子部件期末库存7122232 42 52子部件计划订货(前置期：1天)20404040 40 ?子部件( 1 天前置期)12减去个零件029的总需求80 160 160 160 1604每个产品02发出零件29(80) (160) (160) (160) (160)每个产品03发出零件02900(80) (160) (160)零件029初始库存100206020 30从供应商得到零件0290200 200 350 350零件029期末库存20602030 40对供应商零件029的净需求(4天前置期)200 200350 350ITCM11:U2:-17零件库存子部件库存成品库存
练习-1 (Cont’d)日期.1 2 3 4 5 6 7 89 10(30) (30)(30) (30) (30)03发货= 产品…. 需求成品初始库存60 30 20 30 4050计划成品接收(自WIP) 0 20 40404040 成品期末库存30 20 3040 50 60计划订货(1天前置期) 20 40 404040?产品03总装（1天前置期）减去部件的总需求2040 4040402从库存发出子部件0(40) (80) (80)(80)(80)子部件初始库存80 8040 0 00从WIP接收子部件0 040 80 808080 40 0 0 0 0子部件期末库存子部件计划订货(1 天前置期) 40 80 808080?子部件13( 2 天前置期)减去零件029 2 X 2 的总需求80 160 160160160每个产品01发出的零件029(80) (160)(160)(160)(160)…每个产品03发出的零件02900(80)(160)(160) ….零件029初始库存100 206020 30从供应商得到零件0290200 200350350零件029期末库存20 602030 40对供应商零件029的净需求(4天前置期)200 200350 350ITCM11:U2:-18零件库存子部件库存成品库存
非独立需求与独立需求特定装配线或生产流程需要的一套部件或材料如果每个品项的需求都独立计算的话，过程将会非常复杂。使用非独立需求理念，MRP系统可以确保在正确的时间对正确的产品做出正确的计划。甚至当某些部件没有库存时，MRP系统仍然可以维持生产进度。M11:U2:-19
供应商同步进度计划为实现效率的最大化和前置期的最小化，应当使企业计划进度与主要用户和供应商的计划进度保持同步。这种做法是低效的，因为它导致很多附加的调整工作最好的办法：保证订单在每月第一个工作日的上一个星期五到达供应商M11:U2:-20
MRP系统的基本需求需要准确的物料清单需要准确的库存状态数据需要准确的需求预测必须拥有切实可行的主生产进度计划需要准确的前置期预测必须拥有经过良好训练的员工M11:U2:-21
时间围栏的危险进度……冻结的固定的计划的0时间MRP 系统的弱点MRP 被看作是生产导向而不是销售或营销导向的生产能力往往基于历史产出而确定MRP是“推动”型而不是“拉动”型计划各作业与各生产阶段之间的前置期是基于最佳资源条件估计而事先确定的MRP系统是复杂和费时的ITCM11:U2:-22
生产计划与控制的传统MRP方法管理注重产能的最大化利用“未被察觉的”问题在各阶段提高导致停工、不能满产量与生产率足订单需求以及压力和紧张瓶颈、机器故高库存水障和应急变更平意味着导致了在制品问题并未的积压被察觉或解决ITCM11:U2:-23
分销资源计划(DRP)系统分销资源计划(DRP) 的目的主要在于改进最终产品库存管理和控制多层次配送供应链中的商品运输。DRP 是一个模拟系统，它将计划周期内通过分销网络发送货物的所有预期活动模型化。对于每种产品来说，DRP由需求预测驱动。M11:U2:-24
配送资源计划(DRP)时段矩阵的展示Distribution resource planning (DRP)Time-bucket matrix display前置期：1周Lead Time: 1 weekD交e货livery订货数量：500被取消cancelledOrder Quantity: 500时间长度: 8周最小安全库存: 250Time Horizon:8 WeeksWeek初始周Past最大安全库存：600Min. Safety Stock: 250DueMax. Stock Limit: 6001 2 3 4 5 6 78Forecast Demand200 210 220 200 180 200 210160预测需求已订在途Shipments on Order (in transit)500500500500500计划到货数量Planned Shipment Quantity500 500 500500接收到货数量Received Shipment Quantity 5 0 0 500 500500ALERTProjected Stock on Hand615预计现有库存495 285 565 365 185 485 775195收货DelayedOver超过延迟receiptlimit极限ITCM11:U2:-25
-2练习DRP 实践选择一个你公司定期采购的品项。画出一个该产品的简单的DRP时段矩阵图。随着时间的推移，填上订货、收货和现有库存等信息。最后，写出你做此练习的收获。ITCM11:U2:-26
其它特点DRP系统一般还具有两个其它特点:1) 计划者可以改写某些或所有点位上的特定产品的标准计算例如推出新产品或促销时，需要建立库存2) 计划人员可以将到货限制在特定时期，以便符合已确定的运输计划。你可以确定在何时将货运到何地。M11:U2:-27
准时制的计划与控制生产、加工与组装产品和服产品和服务的供应务的需求JIT理念：即刻满足需求：只有在需要时才提供产品和服务（对生产和客户）…………以最适度的质量提供，没有浪费！ITCM11:U2:-28资源与供应商客户与消费者
供应链管理(SCM) / 高级计划与排产(APS)系统的范围分销、出口、直接换进口和国装和退货物流内供应废弃物和退货物流退货与包装废弃物处理ITCM11:U2:-29
SCM & APS系统的目的:优化RONA旨在包括影响公司的所有因素...(销售收入-成本)净资产收益率=净资产(资产-负债)用户服务物流生产成本成本RONA资产库存利用率ITCM11:U2:-30
供应链库存管理时间长度= 16 天库存供应商工厂数量= 1,175单位(单位)400分销商仓库300入库产品中间库存200工作站1现有库存10051015卡车流动时间长度(天)装货ITCM11:U2:-31
-3练习供应链库存管理对你公司三种重要的生产用产品，画出其特定时刻的库存数量。对每种产品都画出一张直方图。对结果进行比较，分析各阶段最大与最小库存差别的原因。品项1品项2品项3ITCM11:U2:-32
实施JIT的效益消除浪费和延迟:关注简化生产郭程主要优势:全面的预防性维护短周期高效流程布局减少在制品缩短备产时间按照缩短备产时间设计制造数据的可视性设备合作式供应关系快速发现质量问题库存控制系统——快速响应缩短前置期、加快对客户－持续改进需求的响应速度“拉动”系统需要快速明确的TQM –全面质量管理:沟通渠道高层管理介入注意防止出现缺陷供应商在源头保证质量参与人员:员工参与JIT 管理全体员工，特别是操作者和办公人员帮助制定创造性的解决方案JIT 强调团队目标和跨职能作业多种技能的工作队伍ITCM11:U2:-33
JIT是全面的管理承诺：整体运作哲学消除浪费持续改进所有人的参与z工作与质量的基本的一种计划与控制方法和可转换的标准z“拉动”式排产z为生产而进行的设计z看板式控制z供应商的参与z分层排产：均衡化z注重作业与流程z混合的生产流程z小型单工序机器z所有生产线的同步化z注重布局与流动z减少库存z全面预防性维护z缩短现金周转期z减少准备时间z全体人员参与z可见性ITCM11:U2:-34
JIT实施循环The JIT implementation wheel从此开Implementation始实施starts hereStandardise标准化生manufac产tu设ri计ng designAdopt JIT采用JIT采购Increase preventive和SCM 增加预防性维护purchasing & SCMmaintenance高可见性可Implement TotalHigh visibility brings实施全面质量控制改进工作Quality ControlimprovementJITWork on reducing持S续te减a少dil生y 产re批d量uce lot减少准备时间set-up timessizesReview & changeIm实p施le拉me动n式t Pull检查和改变拉式排产工厂布局plant layoutschedulingTrain workforce toChange to smaller培训员工，使其换用更小的机器be更 m具or有e 灵f活性lexiblemachinesITCM11:U2:-35
实施JIT的挑战改变员工和管理层的态度（如有关团队和授权的态度）。要对他们的教育与培训需求做出响应。供应商或物流环节不能支持JIT。公司、供应商和用户的IT管理与同步化支持往往不能实现总库存的降低。灾难性的停产以及无法满足用户交付预期。ITCM11:U2:-36
-4练习JIT的挑战以你的公司为例，列出你认为企业实施JIT时可能遇到的三个主要问题。同时，描述你可能应对每个问题的方法。如果公司已经实施JIT管理，指出其面临的主要问题，以及解决方法。ITCM11:U2:-37
应用于生产与控制的JIT方法仅在需要时，生产所需要的产品生产能力利用率低更少的停工，更高的订-注重质量和参与货履约率和更少的压力生产速度由下一阶段的需求，而不是在制品库低库存，因此问题容易存的增加所驱动暴露和解决-注重交货ITCM11:U2:-38
将JIT与MRP系统的优势相结合流程设计为生产进行人员和JIT的产品设计组织要素生产计划与控制系统ITCM11:U2:-39
JIT 与MRP 系统相结合的实践订单管理系统主生产进最高层物料度计划清单物料需求计划工厂组装进度计划产品和服继续进行和务的交付继续进行采购现有库存过程1产品输入、生产单元1生产单元2生产单元3总装准备MRP 被用于提供物料计划和总装进度计划。看板[ ] 被用于控制内部生产流程。ITCM11:U2:-40资源与供应商
优化生产技术(OPT)的原则(约束理论)1.流程的平衡，而不是能力的平衡。.2.非瓶颈环节的利用率由其它的系统约束条件决定，而不是由自身能力决定。3.资源的利用率与活动性（activation）是不同的。4.瓶颈环节1小时的损失，会使系统永远地失去1小时。5.瓶颈环节每节约1小时都是奇迹。6.瓶颈环节决定产量和累积库存量。7.各工序间的转移批量应当小于，而不是等于生产批量。8.生产批量应根据需求而发生变化。9.生产过程前置期是实际生产速度的结果，而不是预先确定的。10.生产进度计划由所有约束条件同时作用来决定。ITCM11:U2:-41
用OPT解决瓶颈问题：鼓、缓冲库存和绳子原理器冲缓重点在于确认和减轻导致瓶颈的原因……ITCM11:U2:-42
-5练习解除瓶颈至少找出你公司供应过程中三个瓶颈问题。指出采用何种措施能够解除或消除这些瓶颈，以便使供应过程更顺畅。瓶颈1瓶颈2瓶颈3ITCM11:U2:-43
关键路径法2 周2周3周3周1周2周5周4周5周1周2周项目关键路径ITCM11:U2:-44
-6练习确认关键路径找出下图内的关键路径，将相关箭头虚线改为箭头实线。5 周2周3周2周2周2周3周4周5周1周4周3周1周2周ITCM11:U2:-45
ERP含涵盖的领域1. 发出和记录销售订单(销售)2. 零件预定、采购和交付(采购与供应)3. 确定工人作业进度和成本(人力资源)4. 当订单完成时，从总分类库存账中减去零件成本，营业收入入帐并开具发票(财务)5. 制造或组装所需产品(生产)6. 按订单将产品交付给客户(分销)ITCM11:U2:-46
ERP对企业的益处一般适用于一流的大型企业…但近期的版本也可适用于小企业。投资回报率达到20% 或更高。投资回收期短于5年。一家ERP 供应商有9000个以上的用户。这充分说明了ERP的受欢迎程度。管制和报告要求迫使企业投资建立诸如ERP 这样的计算机化的企业资源管理系统。ITCM11:U2:-47
-7练习实施ERP?回顾前面教材中ERP内容，并结合你的企业（或者你熟悉的）有关的情况回答以下问题：公司库存管理在哪些方面使用ERP系统，自动化程度如何？需要从数据库中得到哪些信息？企业的供应商需要提供哪些信息？供应商目前是如何提供该信息的，以哪种格式提供的？M11:U2:-48
?企业资源管理系统——管理问题ERM系统的作用是帮助企业以最适当的质量和价格高效并有效地履行供应或销售合同。软件成本仅占ERM实施成本中很小的一部分。要改变企业流程，还是要改变系统？ERM 系统如何解决现有文书和数据系统的接口问题？现有数据是否要“清理”和整理，使其变得可用和可靠？ITCM11:U2:-49
企业资源管理系统——总结ERM 和MPC 系统的输出的质量和可用性取决于其输入信息的质量。库存管理人员的能力决定了收货、盘点、货位、有货率、拣选及使用等历史和实际数据的准确性。需求预测的质量以及销售订单的准确性和及时性决定了远期计划的质量。需求预测是本模块的下一个重点。ITCM11:U2:-50
