人才流失的人力资源管理
一、人才隐性流失
人才如果离开单位，或是他们的积极作用在企业得不到发挥，对组织、企业的正常运转将会产生巨大的
影响。这种非单位意愿的人才流走，或失去其积极作用的人才现象叫人才流失。人才流失分为显性流失
即人才所有权转移与隐性流失即人才使用效益缺失，前者是指组织、企业的人才因某种原因离开该单
位，给该单位的人力资源管理造成困扰，阻碍其正常的经营发展；后者则是指单位内的人才因激励因素
不够或其他原因影响失去工作积极性，使人才作用没发挥出来，影响其经营发展。正常的人才流动是一
种正常的社会人力资源流动，也是人力资源市场成熟的标志之一。然而中国中小企业员工的跳槽，不仅
具有集中性，且频率过于密集。过高的人才流失率必将给企业带来相当大的负面影响，最终可能影响到
企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。对于组织、企业人力资源来讲人才来
说，既要留住人才的人，更要留人才的心。人才不能成为一个组织、企业的“花瓶”，每一个人才都应
尽可能发挥其特有的作用。减少和避免不必要的“隐性流失”是提高人才利用效率的重要途径，竭尽全
力防止出现“身在曹营心在汉”的人才隐性流失是社会和组织企业面临的重要课题。
二、人才隐性流失对企业的影响
1.影响降低企业员工士气。
人才隐性流失不仅是在岗员工的效益没充分发挥，且会对企业产生的消极影响。在岗员工在岗位上，没
有做什么事情，更谈不上为企业做出贡献，可仍然每个月薪水照拿，甚至拿比普通员工更高的薪资，该
升职的时候照升，对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生负性影响。于是人才隐性流失很可能刺激更
大范围的人员隐性流失，出现可怕的“羊群效应”，向其他人员提示不努力工作仍有工作机会存在。特
别是当看到隐性流失的人才得到岗位提升或得到更多收益时，在岗位上的其他员工就会心动，工作积极
性受到极大的负性影响，也许以前从未想过消极对待工作的人，这时态度会发生转变，甚至有些员工开
始有跳槽的想法，也会开始或者准备寻找新的工作，导致出现显性人才流失。
2.增加企业运营成本。
企业是一个盈利性组织，永远追求利益最大化是它的永恒目标。经济学观点认为人才隐性流失的实质是
一种为收益而投资的智力资本的无收益，甚至是损失。人才隐性流失造成的经济损失会反映到企业的经
营成本上，造成人力资本、经营成本的上升，如老员工不作为的生产损失成本和工资成本及新员工的失
误和浪费带来的成本和工资成本等。同时，企业要招聘、培训新的员工、管理员工、员工办公等，所以
企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。企业由于错误地选择了非最合适员工而导致真正人才
被淘汰出局所产生的一种机会成本，换言之，使用最合适员工会创造更好的业绩，而这种机会成本往往
是不易被企业注意和计算的。
3.降低企业竞争力。
人才隐性流失可以理解成对工作的消极态度，导致工作效率不高，服务态度不好。如果竞争企业的员工
态度好，效率高，企业工作氛围好，企业文化正性，给客户带去的是积极的正能量。鲜明的对比，竞争
对手的企业越来越吸引客户和人才形成良性循环，而自己却陷入被动的恶性循环中。
三、人才隐性流失的人力资源管理启示
1.合理的工作分析为基础。
工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集
有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的
信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为
组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础人力资源职能活动提
供客观依据的系统过程。选择适合企业自己的工作分析方法和程序，以企业自身的客观现实为依据进行
分析，将企业的每个岗位分析透彻，了解每个岗位真正需要完成的职能，明白岗位对人力资源的切实需
求，才能找到适合岗位、与岗位相匹配的合适人才，防止人到岗又不适合岗位。人到岗可找到岗位方向
与目标的人力资源，从而防止人才隐性流失。
2.严格的招聘和配置作入门。
招聘是企业为了维持自身生存与发展的需要，根据科学的人力资源规划和合理工作分析提出的人员需求
数量与岗位任职资格要求，通过发布需求信息来寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业的任职者，通
过科学的甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到适合企业所需岗位的过程。这是企业的人才
入口通道，这个道上一定要严格把关，把与企业文化相吻合的适合企业岗位需要的人才招到企业中来，
达到人岗匹配、岗人相适。中小企业大多未形成一套完整的人才机制，人才观念落后，在人才的配置与
选拔上存在随意性，招聘进来的人才很难被分配到合适的位置上，没有达到人才的优化组合。人力资源
管理没有明确的职责分工、人员晋升和培训都很随意，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流
失或人才隐性流失。
3.优质的薪酬福利作后盾。
薪酬福利是企业或者公司给员工发放的报酬，以及给有贡献的员工的补助，薪酬福利是每个员工都关注
的问题，也是提升员工满意度的关键因素之一。薪酬管理是企业建立战略型人力资源管理体系的核心组
成部分，企业在其发展战略的指导下制定薪酬支付原则，确定薪酬策略，设计薪酬水平和薪酬结构，制
定薪酬管理流程和制度，并对薪酬进行动态管理。工资收入的高低是衡量人才价值的尺度，但是在中小
企业当中由于自身发展本身也在起步阶段，所以对企业职工发放的薪酬待遇也普遍不高，严重影响到职
工的积极性和创造性。尤其是企业的薪酬制度不健全，严重影响了人才价值的体现。还有相当一部分企
业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企业的诸多方面
实行家族企业特有的双重标准。企业尤其是中小企业的存亡和发展与骨干核心员工的命运紧密地联系在
一起，员工好了，企业也好；反过来说，企业好了，员工也好。所以要给员工优质的薪酬福利，让他们
将自己的命运和企业的命运紧密的联系在一起，一好俱好，一损俱损，建立起员工对企业的责任、职
责、信任和安全感，以减少人才隐性流失。
4.职业规划的培训开发作企业文化。
员工培训在一个企业中具有战略性的重大意义。当前，成功企业的各个阶层员工都卷入到各种培训的浪
潮中。激烈的竞争，迅猛的管理技术变革，提高生产率水平的要求，都促使企业管理者必须不断地增加
培训投资，把培训视为一种投资，而不是看成一项消费或可有可无的任务，造就、培育和留住一大批人
才应该是许多成功企业的共识。企业自主对员工进行培训，才能得到适用于企业发展的员工，并在培训
过程中，增强企业内部的凝聚力。培训的出发点和归宿是“员工的职业规划”和“企业的生存与发
展”。结合员工发展和企业发展的双赢培训，形成优质的企业培训文化，才能给企业带来高收益，也能
留住人才，防止人才隐性流失。而“挖墙脚”，虽然高效引进了人才，但在短暂的引进过程中，彼此双
方并不是非常了解，在高薪聘请之后，要经历一个长期的磨合期，往往到最后才发现并不适合，反而损
失更大。所以“搭便车即引进人才”并不是那么合理，甚至会出现显性人才流失。
四、总结
以合理的工作分析为基础，严格的招聘和配置作入门，科学有效的绩效管理作运营，优质的薪酬福利作
后盾，职业规划的培训开发作企业文化，形成从进人到培养人到用人和留人的人力资源管理配套系统工
程。
作者：吕英单位：广东职业技术学院
