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薪酬诊断
一、思路
报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出 A 公司薪酬管
理方面的问题。
二、主要结论
工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖和其他，技能工资基本根据工龄
决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工
资就相同；生产奖实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不
论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。
公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。调查显示，在内部公平感方面
与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面
与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公
平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。
大部分员工认可大级差、以价值为基础等现代薪酬设计理念。
图 13-54 至图 13-80 是报告“薪酬”部分的内容节选。
图 13-54
报告目录
综述
规划
与
招聘
培训
与
发展
考核 薪酬 建议
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图 13-55
图 13-56
员工薪酬设计的三种模式
高弹性模式
•薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪
酬起伏大。
•一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较
小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。
•激励性较强，但员工缺乏安全感。
•薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪
酬起伏大。
•一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较
小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。
•激励性较强，但员工缺乏安全感。
高稳定模式
•薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人的绩效
关系不太大。个人收入相对稳定。
•基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公司
经营状况按比例或者平均发放。
•有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。
•薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人的绩效
关系不太大。个人收入相对稳定。
•基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公司
经营状况按比例或者平均发放。
•有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。
折衷模式
•既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给
员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。
•这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企
业的工作特点以及收益状况，合理的搭配。
•既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给
员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。
•这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企
业的工作特点以及收益状况，合理的搭配。
工厂现行薪酬福利体系构成
工资 = + +技能工资 岗位工资 生产奖 其他+
•主要是由
工龄来决
定，没有
表现出实
际工作中
真实“技能”
的差异。
•在此项上，
一个老工
人的工资
比一个大
学生高出
很多。
•执行哈局
多年前制
定的各岗
位工资标
准。
•就是工时
工资。各
管理岗位
按平均工
时乘以系
数发放。
•主要包括
效益工资
和各类补
贴。
•效益工资
不论职位
高低，表
现好坏，
都是60元。
•各类补贴
所有的人
员基本一
样。
工厂现行的薪酬福利制度完全没有体现出公平和
激励
工资 = + +技能工资 岗位工资 生产奖 其他+
名义上的
“技能工资”
变成了“年
头工资”，
本意对技
能的提倡
和鼓励变
成了“熬年
头”，让年
轻人看不
到希望，
心里的失
落感很重。
按照级别
和工种定
岗，缺乏
对各个岗
位准确的
量化评价。
例如，只
要是正科
级，就都
拿150元，
而没有体
现出各科
室之间的
差异。
各管理岗
位和研发
岗位都按
平均工时
乘以系数，
是典型的
“大锅饭”，
而且系数
的差距没
有拉开。
厂长有时
不如工人
多
津贴应该
是基本稳
定和平军
的，它是
高刚性和
低差异性
的。
没有真正
体现“按劳
分配”的原
则，没有
对员工，
尤其是年
轻员工的
激励性。
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图 13-57
图 13-58
图 13-59
图 13-60
开发人员的销售额3%提成奖金获得大部分人的认同，但也
受到部分人的质疑
员工反映
观点一：他们拿是应该的，创造了价值
观点二：他们拿是应该的，但不能太多了，应该有封顶
观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可
能出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些
分配方式
•由开发室自已分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，
内部人员产生不公平感
•导致技术保密，不利于内部技术交流
A 公 司 的 薪 酬 是 典 型 的 “ 拍 脑 袋 ” 决 定 和 “ 大 锅 饭 ”
体 制
工 资 = +岗 位 工 资 交 通 补 贴
新 招 大 学 生 5 0 0
转 正 后 7 0 0
一 般 职 员 8 0 0
中 级 职 员 1 0 0 0
高 级 职 员 1 2 0 0
部 门 经 理 1 4 0 0
公 司 级 经 理 1 6 0 0
所 有 人 都 是 3 0 元
•为 什 么 会 是 这 个 数 ？
•各 个 岗 位 的 重 要 性 一 样 ？
•每 个 人 干 好 干 坏 一 个 样 ？
•下 属 不 能 够 拿 得 比 上 几
多 吗 ？
•每 个 员 工 是 如 何 定 级 的 ？平 均 ≠ 公 平
薪酬机制仍保持大锅饭不变，缺乏激励效果
薪酬差距
职责差距
•与外部相比，较好的收入水平是大
家珍惜这份工作机会的根本原因，
联社尤其突出
•不同岗位间的产生的横向不公平感，
挫伤员工的积极性，工作热情不高
•不同级别收入差距小产生的纵向不
公平感，导致干部责任心不强，混
日子，少得罪人。至于滥用权力弥
补利的不足，也是在所难免。
收入差
距小，
资历是
工资的
主要因
素
不同岗
位、不
同级别
权责差
距大
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图 13-61
图 13-62
图 13-63
内部公平感：与内部其他人相比，超过七成的员
工对目前的收入水平不满意
不满意
58%
很不满意
14%
很满意
1%
比较满意
27%
外 部 公 平 感 ： 与 在 外 单 位 的 同 学 、 朋 友 相 比 ， 近
八 成 的 员 工 对 目前 的 收 入 水平 不 满 意
不 满 意
6 4 %
很 不 满 意
1 5 %
很 满 意
2 %
比 较 满 意
1 9 %
自我公平感：与工作的付出相比，超过八成的员
工对目前的收入水平不满意
很 满 意
1%
比 较 满 意
15%
不 满 意
64%
很 不 满 意
20%
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图 13-64
图 13-65
图 13-66
横向公平：工人认为工人的工资水平低，研发、科室、
管理人员工资水平高，营销人员工资水平合适
10%
6%
79%
0%
3%
67%
70%
12%
38%
55%
23% 24%
9%
62%
41%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
研 发 人 员 科 室 职 员 工 人 营 销 人 员 管 理 人 员
低
高
合 适
横向公平：科室职员认为研发、营销和管理人员
工资水平合适，科室职员和工人工资水平低
2 7 %
3 3 %
4 0 %
4 7 %
1 3 %
4 0 %
6 0 %
7 %
3 3 %
2 7 %2 7 %
4 7 %
4 0 %
1 3 %
4 7 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
研 发 人 员 科 室 职 员 工 人 营 销 人 员 管 理 人 员
低
高
合 适
横向公平：研发人员认为研发和营销人员工资水
平低，科室职员和工人工资水平合适，各有五成
的研发人员认为管理人员工资水平高或合适
7 5 %
2 5 %
3 3 %
6 7 %
0 %0 %
2 5 %
0 % 0 %
5 0 %
2 5 %
5 0 %
6 7 %
3 3 %
5 0 %
0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
研 发 人 员 科 室 职 员 工 人 营 销 人 员 管 理 人 员
低
高
合 适
近几年研发人员高流动率表明，研发人员的薪酬是值得重点研究的问题
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图 13-67
图 13-68
图 13-69
横向公平：营销人员全部认为自己的工资水平低，
研发、工人、管理人员工资水平合适，各有五成
的营销人员认为科室职员工资水平低或合适
33%
0%
67%
50%
0%
50%
33%
0%
67%
100%
0%0%
33%
0%
67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
研 发 人 员 科 室 职 员 工 人 营 销 人 员 管 理 人 员
低
高
合 适
横向公平：管理人员认为公司各类人员的工资水
平都低，尤其是管理、营销和科室人员
5 0 %
2 5 %2 5 %
7 5 %
0 %
2 5 %
5 0 %
8 %
4 2 %
9 1 %
0 %
9 %
9 2 %
8 %
0 %0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 %
1 0 0 %
研 发 人 员 科 室 职 员 工 人 营 销 人 员 管 理 人 员
低
高
合 适
超过六成的员工认为物质奖励能起到对员工充分
的激励作用
能
61%
不 一 定
36%
不 能
1%
不 知 道
2%
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图 13-70
图 13-80
图 13-80
对于拉大差距，大部分员工已能接受，但仍有相
当一部分员工不能理解
18%
17%
36%
23%
6%
要 想 大 发 展 , 让 各 类 员 工 发 挥 出 作 用 , 必 须 拉 开 差 距
他 们 的 收 入 差 距 太 大 , 这 是 剥 削
有 多 大 价 值 , 拿 多 少 报 酬 , 理 所 应 当
他 们 是 上 市 公 司 , 我 们 是 国 有 企 业 , 没 法 比
其 他
工 人
5 5 %
技 术
人 员
1 5 %
职 能
人 员
1 5 %
销 售
人 员
1 5 %
工 人
7 6 %
技 术
人 员
0 %职 能
人 员
2 0 %
销 售
人 员
4 %
对于某上市公司管理层，主要技术、销售人员拿高额年薪的现象，员工认为
访谈中，大部分员工认为，在目前职责状况下，最高与最低收入差距在二至四
倍可以接受，十倍以上的接受度低；在申明强调管理者责任前提下，相当多人
员赞同拉开更大差距。
员工一方面普遍认为谁为企业创造的价值高，谁
就应该获得的报酬高，但另一方面，尤其是工人
认为大家都一样努力工作，就应该获得相同的报
酬，不管是技术人员、管理人员还是工人
1 1 %
2 9 %
5 7 %
3 %
不 管 是 什 么 人 ， 市 场 经 济 应 该 根 据 外 部 人 才 市 场 定 价 付 酬
大 家 都 努 力 工 作 ， 就 应 该 获 得 相 同 的 报 酬 ， 不 管 是 工 人 还 是 技 术 、 管 理 人 员
谁 为 企 业 创 造 的 价 值 高 ， 谁 就 应 该 获 得 的 回 报 高
其 他
工 人
6 6 %
职 能 人
员
1 0 %
技 术 人
员
7 %
销 售 人
员
1 0 %
中 层 管
理 人 员
7 %
A人力资源中存在的问题总结
规划
招聘
培训
发展
考评
激励
薪酬 人力资源
管理无系
统性
无制度化，内外部人力资源未
得到合理使用和配置
•培训投入不足
•培训引导不足
•培训无制度
•员工发展与企业
发展目标未有效结
合
•缺乏规范考评，经验居多
•考核结果无用途
•激励手段单一
•激励不足
•薪酬制度造成
内外不公平感
•薪酬激励效果
不佳
•无人力规划
•不能满足公司
长期发展目标
要求
