新晋管理者的
职业心态
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追求成功的职业精神
新晋升管理人员如何“博弈”
成就企业成就自己
管理者的职业心态
定位及认知
取决于对角色的
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课程背景• BACKGROUND
王莉进公司有五年，从服务员做到了经理位置，
但自从她升任以来，感觉每天都很累。每天都泡在
岗位上，组织员工完成接待任务，参加各种会议，
领取工作任务，与各关联部门进行沟通协调、甚至
要吵架，还要时刻关注设备的安全运行，抽空还得
处理部门员工之间的矛盾。还要维系好政府职能部
门关系，对于游客重大服务投诉事件还要进行处理。
对于下属员工的管理，也很头痛，发现员工主动性
特别差，不愿意思考，碰到一点问题就跑来问怎么
办？她感觉自己真是心有余而力不足。为此她特别
郁闷，开始怀念升职前的日子
前言 FOREWORD
案例：新经理的问题在哪：
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课程背景• BACKGROUND
前言 FOREWORD
结果：你必须要往前走，因为你无路可退
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管理者工作现状调查• INVESTIGATION
前言 FOREWORD
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；
——事无巨细，不善于授权；
——虽有目标，但缺乏目标控制；
——不善于不习惯做计划；
——救火现象普遍；
——未接受系统的管理技能培训；
——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招
聘、选拔、培训、激励下属；
——不善于建立有效的工作团队和工作网络。
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目录
角色转变1
定位误区2
定位分析3
定位认知4
CONTENTS
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角色转变
管理者角色转变的对比
骨干员工与管理者的区别
角色转变困难的4个原因
第一部分
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管理者角色转变的对比
1、专才——通才;
2、英雄——领袖；
3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利
用他人的手去实现组织目标。
4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之
花较少的时间做具体业务工作。
5、面对事——人与事的平衡。
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骨干员工 管理者
组织中位置 执行层 监督管理层
职责范围 专项事务 团队
工作对象 事 人+事
工作技能 作业/业务技能 人际、管理
评价标准 个人成绩 团队业绩
自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家
骨干员工与管理者的区别
管理者大多由骨干员工转化而来，他们之间的区别：
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业务员型 精英型
堕落型 官僚型
管理能力
业
务
能
力
能力坐标
请问，您属于哪一型的？
4种不同
的类型
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定位模糊
能力差异
角色惯性与角色惰性
成就感缺失
角色转变困难的4个原因：
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过渡页 TRANSITION
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定位误区
中层干部常见的角色错位
避免中层经理的两种病症
如何应对管理的两难现象
第二部分
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中层干部常见的角色错位
一 土皇帝
如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，
自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么
都是自己说了算，不懂得也不重视发挥
团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权
威和个人威信。
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中层干部常见的角色错位
二 民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人。
因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，
所以中层管理者要对高层管理者负责。
现实中，中层管理者经常因忽视对上负责
而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖
和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，
不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
中层管理者不是下属选举产生的，而是上
司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
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中层干部常见的角色错位
三 自然人
把自己当成普通员工
“刚才我说的这些，只代表个人意见。
”这也是中层经理的角色误区之一。对上司
而言，你可以代表整个部门的意见，也可
以是你个人的意见。值得注意的是，部门
意见一定是部门内部讨论后形成的意见，
而不是根据部门私下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的；
对于同级或下属说“只代表个人意见”是
不合适的；
对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
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中层干部常见的角色错位
四 传声筒
此类中层，可有可无。
此类中层，高层问这个问题解决了吗，
中层经理就立刻打电话问下属，然后再把
下属的回答告诉上司，在交谈的半个小时，
两个电话一直响不停，这位中层说不好意
思，太忙了。其实这个中层并没有做到实
质性的工作，他只是充当一个传话筒的的
工具。不知道工作的进展是如何，进展到
什么样子。
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避免中层经理的
两种病症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦；
－敢于管理、严格管理；
－善于管理、掌握技巧。
新经理并发症
症状一、急于表现：
在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，
方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强
加于人，导致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和：
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如
同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务
与其花时间教员工还不如自己亲自去做，
结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
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避免中层经理的
两种病症
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状，
要适当地给自己、下属以压力，
努力创新，否则只会让部门走向
衰败。
老经理综合症
症状一、经验主义：
思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、
技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物
或汲取新思维，新方法，新视觉。
症状二、“好好先生”：
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且
过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，
过于泛人情化。
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如何应对管理的两难现象
应对办法：
----有情的领导；
----无情的管理；
----绝情的制度。
管理者的两难现象：对待员工到底应
该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触
心理，并出现消极怠工的现象，人际关系
也会随之紧张。但一味地温情管理，员工
又可能对经理不够尊重，布置工作任务时
可能还会出现讨价还价的现象。
百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦
弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。
刺猬法则
链接
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定位分析
管理者在企业结构中的位置
针对上中下三层的定位分析
第三部分
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管理者在组织结构中的位置
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。
2. 没有一张大牌开路，再顺的小牌都出不去。说明领导很重要！
3.无论你多会记牌、打牌，都抵不过人家手中的一把好牌。说明实力比能力重要！
4. 如果一堆小牌连不起来，即使拿个双王也未必会赢。说明再牛逼的领导也需一
个好团队！
5. 为了斗败地主，一会儿我们结成同盟，一会儿我们“反目成仇”。说明没有永
远的敌人，也没有永远的朋友！
6. 必要的时候，即使拆散自己的牌也要送走搭档。说明在一个团队里关键时刻
要懂得自我牺牲，才能取得大家最终的胜利！
7. 在您端牌的时候已经注定了你百分之七十的输赢，说明选择比努力更重要。
1. 小王都会被大王拍死。说明副职没有实权！
8. 你缺的牌往往会成”炸弹”，说明吸引力法则，你越不想他出现他越出现。
9. 往往为了多赢一”炸”而输掉全盘，说明做人不能太贪，适可而止最好
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管理者在组织结构中的位置
高层管理
•组织的领导者
中层管理
•行动的领导者
基层管理
•领导广大员工
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和
领导的双重身份。一方面，作为下属，在
组织完成上级交付给的各项任务的同时，
也在领导下属进行工作；另一方面，作为
管理者，在带领下属完成本部门工作任务
的同时，也在接受着上级的领导。
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管理者在组织结构中的位置
类别 基层 中层 高层
例行工作
70% 20% 10%
遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性
问题工作
20% 60% 20%
发现，并报告
分析、查找根源，提出
解决方案及需要的资源
批准方案，提供资源
创新工作
10% 20% 70%
在新的例行工作
中创新方法
不走样的复制创新工作，
并转化为可操作的程序
新的思路、方向、路线，
否定自己过去，并试验
不同层次管理者的工作重点
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针对上中下三层的定位分析
类别 权责分析 角色定位
承上
对组织目标负责 规划者
承担单位职责，执行上司的指示 执行者
发现问题和提出建议 危机/问题解决者
自我管理，对自我的成长、进步负责 模范者
启下
对下属目标达成负责 绩效伙伴
对下属按要求履行岗位职责负责 监督/控制者
对团队建设负责 领导者
对下属的成长、进步负责 教练员
平行 沟通、协调、合作 内部客户
管理者的角色定位分析表
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过渡页 TRANSITION
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定位认知
中层经理人的烦恼
管理者的各角色认知
中层管理者的三大内伤
第四部分
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中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地
完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；
- 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；
- 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
怎么办？
链接
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管理者的各角色认知： 目标规划者
无论办什么事情，事先都应有目标。
有了目标进行计划，分解步骤，就可以协
调大家的行动，增强工作的主动性，减少
盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，
目标也是质量的考核标准，对大家有较强
的约束和督促作用。
作为中层管理者：
明确知晓公司整体战略；
牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）；
根据目标制定具体的执行计划和实
施战术，将总目标分解到每一个人。
人无远虑，必有近忧
手表定律 二八法则
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管理者的各角色认知：
执行者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规
划，把一些具体的方案和方法真实、
准确地传递给基层的每一个员工；
明确团队及各岗员工的职责，严格
执行工作标准，认真履行岗位职责。
关系=有关系=发生关系
100
90
8
0
7
0
6
0
总经理
副总
经理
主管
员工
差
距
信息传递，逐渐偏差
职位越高，发生偏差，差距越大
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管理者的各角色认知： 危机/问题解决者
1、问题的提出者即是问题的解决者；
2、每个问题带有两种以上答案，供选择；
3、适当放权给下属，让下属有处理问题的空间；
4、引导下属处理问题的方向，而不是答案；
5、在下属的上限无法解决问题时，及时出手相助；
6、举一反三，对于经常出现的问题，处理结束后形
成案例，供以后参考。
案例：三次被拒绝的故事
破窗理论 中国式过马路
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管理者的各角色认知： 模范者
作为中层管理者：
模范的一种表现形式就是管理自己，而
不是领导别人；当你不能管理自己的时
候，就失去了领导别人的资格和能力。
要做好自我管理，使得个人成长的速度
跟上企业进步的速度；
通过良好的自我管理为下属树立榜样。
踢猫效应
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管理者的各角色认知： 绩效伙伴
A. 绩效共同体。你的绩效依赖于他们，
他们的绩效依赖于你。互相依存，
谁也离不开谁。
B. 双方平等。既然是伙伴，就是一种
平等的、协商的关系，而不是一种
居高临下的发号施令的关系。通过
平等对话指导和帮助下属，而不是
通过指责、批评帮助下属。
C. 从下属的角度考虑问题。从对方的
角度出发，考虑下属面临的挑战，
及时帮助下属制定绩效改进计划，
提升能力。
中层的存在价值的评价唯一标
准在于团队绩效
木桶理论
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管理者的各角色认知： 监督/控制者
监督和检查不是信任不信任的问题，
而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉
维护，更需要组织监督。
员工不会做你希望他做的，只会做你
检查的；如果你强调什么就会去检查什么，
你不检查就等于不重视。
大家都上过学，学校老师布置的作业
如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态
出现。
经理人的立根之本在于跟踪
监督员工的行为过程。
鲶鱼效应 热炉效应
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管理者的各角色认知： 领导者
羊群效应
拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵
羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因
此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是
狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是
一头雄狮！
“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四
个臭皮匠”。
一个团队的工作没有成效，不能责怪
下属，要责怪这个团队的领导。
正所谓，搞好一个组织需要大家——
方方面面；搞坏一个组织只要一个人——
组织的领导者。
懒蚂蚁效应
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管理者的各角色认知： 教练员
部下素质低不是你的责任，不
能提高他的素质则是你的责任。
宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套
不用”而自己去干。领导不能自恃权
重、能力比下属强，就随意干扰下
属做事，抢夺下属的权利。
思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？
离职测试
一项国际调查表明：员工的工作能力70％
是直接上司的训练中得到的。
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管理者的各角色认知： 内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的产
品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打
交道的人”；因此，我们的部门之间、同事
之间，也就是互为彼此的客户，他有一个
新鲜的名字，叫做“内部客户”。
将同事看成是内部客户，最终要落在“
让内部客户满意”上。也就是说，你做得好
不好，行不行，不是由你自己说了算，而
是由你的内部客户说了算。
可怕的不是真坏人，而是假好人 螃蟹效应 钥匙和锁的故事
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找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
① 心态浮躁，借口太多中层管理者的三大内伤：
中层管理者找借口的几种方法
平行推卸责任 向下推卸责任 向上推卸责任 向外推卸责任
把责任推给平行部
门是中层管理者在
受到责难时的常见
做法，这也是推诿
扯皮的根源所在。
向下找借口是中层管理者
在受到上司的责难时，把
责任推向下属的做法。事
实上，下属的错误归根结
底还是中层管理者的责任。
向上找借口是把责
任推到上司身上去，
抱怨上司没有接受
自己的建议而做出
了某项错误决策。
向外推卸责任是
把责任推向企业
外部，这是一种
相对容易的推卸
责任的方式。
中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面
前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是：
1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。
特别强调
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一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。
② 危机感淡薄，学习力不够中层管理者的三大内伤：
羚羊每天早上起来的时候就知道要比
跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃
掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得
最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！
可见，不管我们是强者还是弱者，都
要努力去做到更好。这就是危机感！
你可以拒绝学习，但
你的竞争对手不会！
（杰克·韦尔奇）
学
习
的
意
义
所
在
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老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。
③ 缺乏总经理/老板心态中层管理者的三大内伤：
老板心态，就是当家者的心态！
洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘
的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，
忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，
看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*) 嘻嘻
……”。第二天早上，新郎还在酣睡，新
娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！
敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只
鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，
新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家
者的心态，也就是老板的心态。
开启非凡的
职业生涯之旅
唯有不断进步，才有竞争力
